Dossier Cuadro de Mando
es ]
BSC: Un modelo para
optimizar la gestión del
sector público.
Experiencia práctica
Ficha Técnica
AUTORES: Boronat Ombuena, Gonzalo J.; Simó Belenguer, Sergio
TÍTULO: BSC: Un modelo para optimizar la gestión del sector público municipal
FUENTE: Estrategia Financiera, nº 233. Noviembre 2006
LOCALIZADOR: 103 / 2006
RESUMEN: El Balanced Scorecard es una herramienta de gestión que permite
tanto la implementación como el control de la estrategia, transformándola de
elemento intangible y abstracto en acciones concretas, de forma que trabajamos
alineando iniciativas y recursos con la estrategia para la creación de valor. Exis-
ten una serie de dificultades para la implantación de sistemas de control de ges-
tión en el sector público por la necesidad de fijar múltiples objetivos, y muchos de
ellos deben ser medidos en términos cualitativos. A todo ello hay que unir la ca-
racterística de la rigidez del sector ligada a los procesos administrativos, finan-
cieros y, posiblemente, de resistencia al cambio. El sector público municipal se
plantea distintos retos en la actualidad, dado que nos encontramos con un en-
torno de fuerte crecimiento económico así como demográfico y de concentración
en las ciudades. Estos dos aspectos plantean un cambio en la demanda de los
ciudadanos que pasa a ser de alto nivel tanto en la cantidad como en la calidad
de los servicios a prestar. El Balanced Scorecard y los mapas estratégicos es una
metodología que nos ha permitido concretar la estrategia en términos más com-
prensibles para la organización, facilitando la alineación de los objetivos depar-
tamentales y personales con los objetivos estratégicos.
DESCRIPTORES: Dossier Cuadro de Mando, Balanced Scorecard, Cuadro de
Mando Integral, control de gestión, perspectiva financiera, perspectiva cliente.
60 Estrategia Financiera
[ www.estrategiafinanciera.
n los años setenta, la contabilidad de gestión
E se sumerge en una gran crisis de operativi-
dad. Hasta entonces, los modelos de conta-
bilidad de gestión se basaban en una perspectiva in-
terna de la empresa. Es decir, la empresa sólo se cen-
traba en controlar la eficiencia de las distintas
actividades que desarrollaba.
Esta perspectiva era lógica dado que hasta enton-
ces, las empresas jugaban dentro de un entorno esta-
ble, con poca incertidumbre y con pocos riesgos de
cambio, donde la planificación se centraba en un ho-
rizonte a muy corto plazo. El reporting que se hacia a
la alta dirección se basaba en criterios financieros
(principios contables, variables financieras, etcétera).
Es a partir de los años setenta cuando el entorno
empieza a cambiar y sus características ya no tienen
nada que ver con el escenario anterior. Actualmente,
nos encontramos en un mundo mucho más dinámico,
turbulento, de gran incertidumbre y mucho más com-
plejo. Dentro del marco empresarial, ahora, las empre-
sas se encuentran en mercados más globales, donde la
competencia es mucho mas dura, nacen nuevas for-
mas competitivas, no solo centradas en costes o pre-
Nº 232 • Octubre 2006
 A pesar de la rigidez de su estructura, el sector público español se ve en la necesidad de
implantar sistemas de control de gestión para concretar su estrategia. Aunque existe una base
común, la implantación de un Balanced Scorecard tiene unas marcadas diferencias respecto a las
organizaciones privadas.

, Gonzalo J. Boronat Ombuena

Economista. Director General GDF Consultores
, Economista.
Sergio Simó Belenguer
Consultor GDF Consultores

cios, como ocurría en el escenario anterior. Nacen nue-
vos conceptos de negocio, aparecen nuevas tecnolo-
gías, un mayor hincapié en la investigación comercial y
en la reingeniería de procesos. Todo ésto configura el
nuevo marco competitivo, lo que motiva a las empre-
sas a determinar y explotar ventajas competitivas.
Ante la necesidad de tener en cuenta el contexto
externo de la empresa, nos encontramos con el naci-
miento de la dirección estratégica. La estrategia no
es más (ni menos) que un conjunto de actividades
con la finalidad de la consecución de unos objetivos,
en nuestro caso adquirir ventajas competitivas en el
mercado ante nuestros rivales. En definitiva, de lo que
se trata es que la empresa realice, según sus capaci-
dades internas, aquellas actividades en las que con-
siga una mejor adaptación al entorno, es decir, según
sus oportunidades y amenazas.
Bruce Henderson, (The Boston Consulting Group),
uno de los padres de la estrategia corporativa, une la
noción de estrategia a la de ventaja competitiva, y
esta última, es una función de la estrategia que sitúa
a una empresa en una posición mejor que la de sus
rivales para crear valor económico para sus clientes.
La dirección estratégica contempla tres fases. Una
primera de diseño, y una segunda de implementación,
y una tercera, y última, de control.
La primera no nos plantea problemas. En la fase
de implementación es donde las empresas fracasan
en su ánimo de adoptar un modelo de dirección es-
tratégico. Muchas son las empresas que teniendo una
estrategia adecuada, no ha triunfado en los negocios
por una mala ejecución. Además, el control de la es-
trategia es fundamental con el fin de tomar decisio-
nes que corrijan las posibles desviaciones. (Figura 1)
Hasta hace poco tiempo, los modelos de control
de gestión se centraba, en el beneficio que genera-
ban las empresas y en la eficiencia con la que se em-
pleaban los recursos; sin embargo, ahora, la empresa
debe de centrarse no sólo en cómo emplea los recur-
sos, sino también en cómo interactúa con los clientes,
proveedores y con el resto de actores que componen
el marco de actuación empresarial. En definitiva,
cómo se desarrolla la estrategia y los resultado que
está dando, lo que provoca de forma inmediata la ne-
cesidad de nuevos modelos de control de gestión,
centrados en el control estratégico.

w
Nº 233 • Noviembre 2006 Estrategia Financiera 61
Dossier Cuadro de Mando
BSC: Un modelo para optimizar la gestión
del sector público municipal

w
Ahí es donde actúa el Balanced Scorecard dado
que es una herramienta de gestión que permite
tanto la implementación como el control de la es-
trategia, transformándola de elemento intangible y
abstracto en acciones concretas. Además, facilita
que la empresa alinee los recursos y esfuerzos en la
misma dirección que dicha estrategia. En definitiva
se trata de una herramienta que permite dos gran-
des objetivos:
• La dirección estratégica y,
• Evaluación del desempeño estratégico
Pero no olvidemos cuáles son los componentes
temáticos de la estrategia que después nos van a ser-
vir de base para el desarrollo de nuestro proyecto:
1. Son independientes de la estructura organizativa
bien sea pública o privada.
2. Deben concretarse en unos pocos ejes estratégi-
cos que ...
3. ... afectarán de forma transversal a toda la orga-
nización, por lo que ...
4. ... involucrarán aspectos de diferentes perspectivas.
5. Se deberán ajustar de forma periódica en función
del avance logrado en la implantación de la es-
trategia que deberá ser...
6. ... comunicada a toda la organización.
Como sabemos, el Balanced Scorecard, se divide
en cuatro perspectivas (Figura 3):

Figura 1. Fases de la estrategia • Financiera

• Cliente
Misión

}
• Procesos
Objetivo
• Innovación
Fase de diseño

Elaboración de la El desarrollo de cada una de estas perspectivas

estrategia está basada en la elaboración de mapas estratégicos
Entorno Entorno que son una representación gráfica de los objetivos
externo interno estratégicos para cada perspectiva y la representa-
Implementación Fase de ejecución ción de la relación causa-efecto que puede haber en-
de la estrategia tre un objetivo u otro de perspectivas diferentes. Por
lo tanto, el Balanced Scorecard permite crear un
Medición del Fase de control
marco visual de cuál es la estrategia de la empresa y
rencimiento del desempeño
estratégico el proceso de creación de valor. En los mapas estraté-
gicos no se representan todos los objetivos de la em-
presa, sólo aquéllos que forman parte de la estrategia
y que van a crear verdadero valor. (Figura 4)
Del mismo modo, los factores claves de éxito son
todas aquellas actividades que van a ser los inducto-
Figura 2. Componentes de la estrategia res de valor para los cliente. Se trata del conjunto de
aquella actividades que van a permitir que la empresa
consiga las ventajas competitivas que anteriormente
mencionábamos.
Es necesario que la empresa u organización estudie
muy profundamente las relaciones que existen entre los
distintos objetivos. Para ello deberemos utilizar de una
parte el diálogo y la comunicación con toda la plantilla
de la organización, así como modelos matemáticos de
análisis para poder establecer el grado de correlación.
Las cadenas causa-efecto son una herramienta
de comunicación y aprendizaje importantes en el
proceso de implantación estratégica. Un mapa es-
tratégico bien elaborado, acostumbra a tener pocos
objetivos estratégicos y unas relaciones causa-
efecto muy claras, lo que permite comunicar de
manera rápida, visual y permanente cuál es la es-
trategia de la organización, centrando los esfuer-
zos en su realización.

62 Estrategia Financiera Nº 233 • Noviembre 2006

 Dossier Cuadro de Mando
BSC: Un modelo para optimizar la gestión
del sector público municipal

Utilizando el símil náutico, recordemos que nos
encontramos empresas con mucho remo: es decir con
muchas tareas sin valor. Otras con poco timón debido
a la utilización de indicadores imprecisos pero, des-
graciadamente, muchas organizaciones lo que care-
cen es de rumbo, es decir de un mapa estratégico que
lo marque
Uniendo Balanced Scorecard con la Estrategia de
la empresa recordemos que es una herramienta que:
blica nos lleva a la fijación de múltiples objetivos; mu-
chos de ellos deben ser medidos en términos cualita-
tivos, como por ejemplo todos los aspectos sociales.
Al margen, es evidente que el objetivo de la adminis-
tracion se centra en la prestación de servicios. A todo
ello hay que unir la característica de la rigidez del sec-
tor ligada a los procesos administrativos y, posible-

• Facilita la implementación. Dado que en el ámbito Figura 3. Las perspectivas

de la dirección estratégica, y en concreto en la pla-
nificación estratégica, el mayor fracaso es su im-
plementación. El diseño y la concepción de la es-
trategia, en la mayoría de los casos, lleva a un alto
grado de abstracción, ésto implica que los objeti-
vos no sean claros y es posible que se tomen tanto
decisiones como acciones erróneas que sean total-
mente contradictorias a la estrategia. El hecho de
que los objetivos estratégicos estén representados
de forma gráfica, facilita a los encargados de ejecu-
tar la estrategia su realización, tienen una visión
más clara de cuáles son los objetivos y la forma en
que la empresa genera valor. Lo cual implica que
las decisiones y acciones están coordinadas con los
objetivos estratégicos, consiguiendo así una per-
fecta implementación de la estrategia.
• Alineamiento organizativo. Que la empresa
conozca los objetivos estratégicos, para impul-
sar que todos sabrán cómo actuar para conse-
guirlos. De este modo se dice que existe un ali-
neamiento organizativo. Recordemos que con el
Balanced Scorecard, estamos “Alineando inicia-
tivas y recursos con la estrategia para la crea-
ción de valor”.
BSC EN EL SECTOR PÚBLICO
Centrándonos en el sector público en el que en-
globaríamos a las distintas administraciones junto
con las empresas públicas de su entono nos encon-
traríamos con:
• Administración Central.
SECTOR PÚBLICO
Financiera:
Objetivos financieros para satisfacer las
expectativas de los ciudadanos
Clientes:
Necesidades de los ciudadanos a satisfacer
para conseguir los objetivos financieros
Interna/Procesos:
Procesos en los que debemos ser excelentes
para satisfacer las necesidades de nuestros
ciudadanos
Aprendizaje y Crecimiento/Infraestructuras:
Necesidades en relación a las personas,
tecnología, alianzas, activos, etc.
Figura 4. El concepto de BSC
El BSC es un modelo que ayuda a las organizaciones a transformar la
estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la
obtención de resultados de negocio y de comportamientos
estratégicamente alineados de las personas clave para la compañía
IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA
VISIÓN OPERATIVA DE LA
ESTRATEGIA
Traducir la estrategia en objetivos concretos
ligados a la operación del día a día del negocio

• Administración Autonómica. GESTIÓN DEL

CAMBIO
ASIGNACIÓN ALINEAMIENTO
• Administración Provincial. ORGANIZATIVO
DE RECURSOS
Priorizar los pro- CUADRO DE MANDO Comunicar la
• Mancomunidades y Comarcas. yectos que debe INTEGRAL estrategia a las
realizar la organiza- personas de la
• Administración Local. ción y asegurar que organización y
las áreas disponen hacerles partícipes
• Empresas públicas estatales, autonómicas y locales. de los recursos y responsables de
necesarios para la fijación y con-
cumplir sus objeti- secución de los
Existen una serie de dificultades para la implan-
vos SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA objetivos
tación de sistemas de control de gestión en el sector
público. Por una parte nos encontramos que la em- Disponer de un sistema de indicadores ligados a la
estrategia que sirven para gestionar la organización
presa puede tener finalmente un único objetivo ba-
sado en el beneficio, mientras que la actividad pú-

w
Nº 233 • Noviembre 2006 Estrategia Financiera 63
Dossier Cuadro de Mando
BSC: Un modelo para optimizar la gestión
del sector público municipal
w
mente, la resistencia al cambio por parte de algunos
de sus funcionarios.
Entendemos que los indicadores deben permi-
tirnos una evaluación de los resultados consegui-
dos por cada unidad y es evidente que de ellos se
desprenden dos funciones básicas: De una parte los
indicadores deben darnos la información de una si-
tuación determinada así como de su evolución tem-
poral al tiempo que, de otra nos presentan una fun-
ción que nos permita valorar los efectos de la ac-
tuación efectuada.
Un indicador debe tener las siguientes caracterís-
ticas:
Los indicadores económicos de coste
reflejan el consumo de recursos
derivado de la gestión y prestación
de los servicios ofertados por la
organización pública para evaluar el
grado de eficiencia productiva
• Capacidad de pronosticar futuras tendencias
tanto internas como externas.
• Normalizado, es decir, que permita la compara-
ción con otros indicadores.
• Objetivo e imparcial.
• Fiable, es decir, que tenga un mínimo margen de
error.
• Discreto, que no perturbe la actividad o el grado
de confianza.
• Fácil de conseguir.
• Equilibrado en términos cuantitativos y cualitati-
vos (doble perspectiva).
• Apropiado. Mide con corrección las líneas nece-
sarias.
• Cuantificable.
• Eficiente, es decir, que permita extraer múltiples
conclusiones.
64 Estrategia Financiera
• Comprensible, de modo que nos dé el significado
correcto.
• Discriminativo de modo que pequeñas variacio-
nes no sean significativas.
El sector público municipal se plantea distintos
retos en la actualidad dado que nos encontramos con
un entorno de fuerte crecimiento económico, así
como demográfico y de concentración en las ciuda-
des. Estos dos aspectos plantean un cambio en la de-
manda de los ciudadanos que pasa a ser de alto nivel
tanto en la cantidad como en la calidad de los servi-
cios a prestar. Al margen, creemos que habría que
unir la necesidad de una política de gestión estraté-
gica junto con un deseo de los empleados municipa-
les de notar un reconocimiento del nivel de presta-
ción de servicios.
En el sector público descentralizados existe una
gran necesidad de evaluar tanto la eficacia como la
eficiencia de los servicios prestados que facilite la
transparencia.
En este sentido, ya existen propuestas y avan-
ces significativos. El órgano que aglutina a todo
el sector público descentralizado (Federación
Española de Municipios y Provincias) ha puesto
en marcha un proyecto cuya finalidad es la
implantación de un sistema de costes e indicadores
con el fin de mejorar la gestión de los servicios
municipales(1).
Realmente, el objetivo de esta actuación se
centra en un incremento en la eficiencia de los me-
dios y recursos, unido a un cambio de la cultura de
la organización, la generación de demandas de in-
formación, el incremento de la transparencia y la
necesidad de la comparabilidad basada en unos in-
dicadores relevantes a nivel local. El Sistema de
costes recoge los procesos y/o actividades que per-
miten imputar los costes directos que representan
el consumo de los recursos necesarios para la pres-
tación del servicio. En una primera fase se ha ela-
borado un catálogo de indicadores de gestión para
las áreas de: servicios sociales, deportes y recogida,
tratamiento y eliminación de residuos. Sobre este
tema quedan recogidos los indicadores básicos de
gestión utilizados en un trabajo realizado para una
empresa de gestión de residuos sólidos urbanos (en
el artículo publicado en esta revista en el mes de
noviembre de 2004(2)) donde se complementan al
ser una aplicación a una empresa concreta, los in-
dicadores utilizados.
Los indicadores utilizados por la FEMP se clasifi-
can en base a la siguiente estructura:
(1) Ver Partida Doble número 177 – mayo 2.006 El proyecto de la
FEMP: Una experiencia en la implantación de la nueva Gestión Publica
en España. Helio Miguel Robleda y Karen Moreno.
(2) Ver Estrategia Financiera número 211 – noviembre 2004. Que ven-
tajas aporta el Balanced Scorecard a la Gestión Publica. Gonzalo J.
Boronat Ombuena
Nº 233 • Noviembre 2006
 Dossier Cuadro de Mando
BSC: Un modelo para optimizar la gestión
del sector público municipal

• Indicadores de actividad. Donde se mide y

evalúa el desempeño logrado por los servicios
Figura 5. Plan estratégico del municipio
prestados por el ayuntamiento tanto en térmi- Duración Objetivos Instrumento
nos cuantitativos como en términos cualitati-
vos, tratando de estimar la calidad de los servi-
Cuatro años Estratégicos Plan de actuación municipal
cios desde la perspectiva cliente. En este caso
ciudadano. Un año Operativos Presupuesto municipal

• Indicadores económicos:

- De presupuesto. Que parten del presupuesto

elaborado por el Ayuntamiento y de su eje-
cución y liquidación.
- De coste. Que reflejan el consumo de recur-
sos derivado de la gestión y prestación de los
servicios ofertados por la organización pú-
blica al objeto de evaluar el grado de eficien-
cia productiva.
• Indicadores de entorno. Que informan sobre de-
terminadas variables que indican bajo qué con-
diciones deben interpretarse el resto de los indi-
cadores propuestos. Su objetivo es la medición de
la comparabilidad.
Como vemos, todas las iniciativas van encamina-
das a proporcionar al gestor responsable una serie de
herramientas que mejoren la toma de decisiones.
Hasta aquí, como podemos observar, no existen unas
diferencias importantes en la necesidad, elaboración e
implantación de un Balanced Scorecard entre organi-
zaciones privadas y públicas.
Pero realmente sí existen. Veamos esa diferencia
en la distinta proposición de valor. En la organización
pública nos encontramos con tres visiones de esa
proposición de valor:
• La creación de valor para el servicio al ser una ad-
ministracion delegada por los electores.
• La creación de valor para el usuario intentando
ofertar y ofrecer lo que el ciudadano espera por el
servicio.
• Creación de valor para los funcionarios en la me-
dida que presente oportunidades de desarrollo la-
boral, personal y profesional
Todo ello se centra además en que esa proposi-
ción de valor se plantea como un reto de nuevas
exigencias en la gestión pública. Tal y como co-
mentábamos con anterioridad hay un importante
cambio de entorno en la última década centrado
en unas demandas ciudadanas cada vez más cre-
cientes y más complejas que, desgraciadamente en
el ámbito del sector público local, se acompañan
con recursos financieros decrecientes o insuficien-
tes para poder acometer esa nueva situación. Ello
nos lleva evidentemente a una necesidad de com-
petitividad basada en la eficiencia. En el sector pú-
blico, básicamente local, se plantea un cambio de
mentalidad dado que pasamos “De la cultura del
gasto a la del control de gestión”.
Es evidente que este modelo pasará por una
mejora en la atención a los ciudadanos e irá de la
mano con mejoras en la oferta y provisión de ser-
vicios públicos lo que implicará una integración y
mejor coordinación de las actuaciones de los ges-
tores públicos.
Es importante tener en cuenta que en la es-
tructura pública nos encontramos con una serie de
variables que podríamos asemejar al sector privado.
En el sector público contamos con un programa de
actuación municipal que será el eje estable de los
próximos cuatro años. Efectivamente, este pro-
grama marcará los ejes y objetivos estratégicos con
un horizonte temporal de cuatro años. Será en tér-
minos de empresa privada el Plan Estratégico del
municipio ( Figura 5).
Junto a estos objetivos estratégicos, nos en-
contraremos con los objetivos operativos que nos
llevarán a seleccionar las distintas prioridades que
contenga el Plan de Actuación Municipal y que se
plasmarán en acciones concretas.
Cuando iniciamos el proceso de implantación
de un Balanced Scorecard en el sector público local
nos encontramos de entrada con muchísima infor-
mación. Disponemos de memorias,
informes, estudios, presupues-
tos, liquidaciones presupuesta-
rias, proyectos, evaluaciones
económicas…. Pero hemos de
indicar que es un gran volu-
men de información que no
aporta valor para la toma
de decisiones. En este
sentido es necesaria una
labor previa de análisis
de la información
existente con el
fin de tamizar la
que nos será
útil de forma
estratégica.
El proceso
de implantación
deberá tener cla-
ramente defi-
nido como
punto de

w
Nº 233 • Noviembre 2006 Estrategia Financiera 65
Dossier Cuadro de Mando
BSC: Un modelo para optimizar la gestión
del sector público municipal
w
partida la Visión, es decir lo que la corporación
quiere llegar a ser en los próximos años. Las aspi-
raciones de la organización. El Plan de actuación
Municipal quedará reflejado en la Misión en la que
nos plantearemos qué hacer hoy para alcanzar esa
visión.
Sería un ejemplo de visión dentro de la estrate-
gia municipal: ” ser el Ayuntamiento que mejor ges-
tiona los recursos aportados por los ciudadanos,
apostando por la modernidad, innovación y calidad
siendo un referente a nivel estatal”. Que se acom-
pañaría por una misión como por ejemplo: “La ela-
boración y control del marco presupuestario y la
definición de las políticas de empleo, promoción
económica, sociales y urbanísticas del Ayunta-
miento garantizando la eficacia, eficiencia, econo-
mía, equidad y calidad del servicio ofrecido, a tra-
vés de la óptima gestión de los recursos aportados
por los ciudadanos”.
En el sector público descentralizados
existe una gran necesidad de evaluar
tanto la eficacia como la eficiencia
de los servicios prestados que facilite
la transparencia
A partir de ahí podríamos desarrollar una serie de
objetivos estratégicos como por ejemplo:
• Mejora de la imagen corporativa.
• Incremento del número de servicios.
• Incremento de la calidad de los servicios.
• Personalización del trato.
• Promover actividades económicas.
• Atracción de nuevos negocios.
• Incremento en el nivel de empleo.
• Mejora en la seguridad ciudadana.
• Disminuir los costes.
66 Estrategia Financiera
• Mejora de la eficiencia.
• Crecimiento sostenible.
Lo que nos llevaría a una serie de medidas con-
cretas que se implementarían en el indicador ade-
cuado del que se nombraría un “propietario” para su
mantenimiento y para la consecución de las metas
que se fijen para cada uno de ellos.
EXPERIENCIA PRÁCTICA
Vamos a exponer nuestra experiencia en el
desarrollo e implantación del Balanced Scorecard en
una organización municipal en la que veremos, paso a
paso, las actuaciones a poner en marcha.
1. Definición del Balanced Scorecard. Se defi-
nieron en primer lugar las líneas estratégicas,
los objetivos estratégicos, se establecieron una
serie de indicadores estratégicos para así medir
cuantitativa y cualitativamente el grado de
cumplimiento de dichos objetivos y, por último,
las relaciones causa-efecto entre los objetivos
definidos.
2. Definición de los BSC de las principales unida-
des de negocio de la organización, estable-
ciendo para cada uno de ellos el mismo proceso
que el desarrollado para la elaboración del BSC
Corporativo.
3. Proceso de homogenización entre los diferen-
tes BSC de las unidades de negocio, asegu-
rando así que las sinergias existentes entre las
unidades se vean reflejadas en sus respectivos
BSC.
4. Homogenización de BSC por departamento
con el BSC corporativo para confirmar que las
unidades están alineadas con la estrategia de la
organización.
5. Proceso de análisis y contraste de los BCS con
las diferentes unidades que intervienen en las
perspectivas horizontales del BSC, recogiendo así
con exactitud los diferentes puntos de vista que
deben tenerse en cuenta desde el punto de vista
corporativo.
6. Integración del BSC con las demás herramien-
tas de gestión existentes en la organización (pre-
supuesto, sistema de costes, gestión de proyec-
tos, gestión de inversiones, análisis de segui-
miento…) alineándolos entre sí.
7. Análisis de los indicadores planteados, viendo
si cumplen el requisito de ser realmente repre-
sentativos de los objetivos que miden, analizando
la sensibilidad de cada uno de ellos y el alcance
de los mismos.
Nº 233 • Noviembre 2006

8. Análisis de los datos necesarios para los indica-
dores. Análisis de la existencia de datos para cada
uno de los indicadores propuestos y forma de con-
seguir la información (formato, periodicidad…).
9. Puesta en marcha de la plataforma tecnoló-
gica que facilite el mantenimiento de la infor-
mación que se recoge a través de los diferen-
tes BSC, facilitando así el seguimiento y análi-
sis de la misma y su comparativa con
históricos.
Todo ello tuvo en cuenta los siguientes factores:
• Estructurar con coherencia la estrategia de la or-
ganización, a través de objetivos claramente en-
cadenados entre sí y medidos mediante indica-
dores de desempeño.
• No perder de vista que la vía para impulsar
la mejora de resultados globales viene dada
a través de la integración de procesos compar-
tidos, frente a la consecución de resultados
departamentales.
• Involucrar al equipo de gobierno, así como a los
directivos en la mejora de la utilización de los re-
cursos de la organización.
• Tener clara la vinculación en la asignación de
nuevos recursos a los incrementos de valor en
términos cuantificables.
Y es evidente que se nos plantearon las siguientes
dificultades, de forma esquemática:
• Inexistencia de objectivos de carácter económico
y de coste.
• Existencia de multitud de objetivos poco defini-
dos y poco comunicados.
• Falta de consenso al definir los indicadores de
cada objetivo.
• Miedo y resistencia al cambio.
• Rigidez de la estructura de personal.
• Rigidez de la estructura financiera.
• Implicacion “relativa” de altos cargos políticos y
técnicos.
• Necesidad de liderazgo del responsable de la
puesta en marcha y seguimiento.
• Sistemas de comunicación.
• Comparación con datos de entidades públicas
semejantes.
Nº 233 • Noviembre 2006
Dossier Cuadro de Mando
BSC: Un modelo para optimizar la gestión
del sector público municipal
CONCLUSIONES
De todo ello podemos extraer las siguientes con-
clusiones de nuestro trabajo:
1. El Balanced Scorecard y los mapas estratégicos
son una metodología que nos ha permitido con-
cretar la estrategia en términos más comprensi-
bles para la organización, facilitando la alineación
de los objetivos departamentales y personales con
los objetivos estratégicos.
2. El despliegue de los BCS de las principales unida-
des de negocio ha seguido un esquema de cons-
trucción top-down desde el BSC Corporativo
guardando coherencia tanto vertical como hori-
zontal entre mapas desplegados y perspectivas.
3. La identificación de las unidades que deben tener
BSC se ha basado en la cercanía a la actividad
principal de la corporación – La prestación de ser-
vicios públicos- y su relación crítica con los pro-
cesos horizontales... Para estas unidades el BSC
es imprescindible para vincular los indicadores de
objetivos estratégicos con los indicadores opera-
tivos de desempeño, que miden la evolución de
su actividad.
4. La integración de las áreas/servicios o delegacio-
nes de apoyo con el despliegue descendente del
BSC se puede garantizar a través de un Sistema
de Dirección de Objetivos.
5. El desarrollo e implantación de la Sistema Tecno-
lógico adecuado para realizar el seguimiento de
los objetivos y el correspondiente reporting es
muy importante de cara a garantizar la continui-
dad y consolidación del uso del BSC como herra-
mienta para gestionar la estrategia. 9
Estrategia Financiera 67