CASO JOHEF.

Presentado por: Joel Chozo Davalos

1. Un análisis breve de la empresa

JOHEF.SA es una empresa dedicada al pintado y acabado de automóviles bajo una línea
de crédito de manera que sus clientes puedan ir pagando en cómodas cuotas e interés bajo.
Inicio sus operaciones en el 2004 bajo la estrategia de otorgar un servicio de calidad y
entrega rápida a sus clientes. Tiene como principales proveedores de pintura a Látex
premium y PinturasPro. Para el año 2006 presento un crecimiento de ventas respecto al
año anterior de un 67.2 %; sin embargo, para el año 2007 solo creció en ventas un 8.8 %
debido a la recesión económica presentada. Estefano, tiene 40 años y 18 años de
experiencia en el mercado, dueño de la empresa estima que tendrá un crecimiento en
ventas del 20% para lo cual acude al banco para solicitar un préstamo de 320 mil dólares
para poder sostener sus operaciones e implementar nueva tecnología. Para ello presenta
su balance general y reporte de perdidas y ganancias de los años 2004 al 2007.
Finalmente, la empresa JOHEF tiene como política de días de clientes de 70 días, de
existencias de 60 y de proveedores de 30 días de pago.

2. Un análisis breve de las PyG

A continuación, se presenta en la Tabla 1 el análisis del reporte de pérdidas y ganancias

con la representación porcentual de cada variable critica respecto a las ventas y su
evolución. En promedio se ve un crecimiento del 30% en ventas (por cada 10 dólares
vendidos 3 dólares va a gastos operativos) el costo de venta esta representado por
un 45% sobre la venta, los gastos comerciales en promedio representan para los cuatro
periodos un 8% sobre la venta; es así que tenemos un Opex del 30% sobre la venta. Por
otro lado, tenemos un margen bruto del 47% en promedio, luego determinamos que existe
un 19% de margen neto sobre la venta.
Finalmente tenemos un ROS del 10% esto significa que por cada 10 dólares vendidos 1
dólar va directamente a la utilidad neta.
Tabla 1. Análisis de Reporte de Pérdidas y Ganancias.
3. Un análisis breve del balance

En la Tabla 2 podemos visualizar las ratios del balance obtenidos a partir del análisis.

Tabla 2. Ratios de Balance

Ratios de balance
Días de clientes 116 98 85 63
Días de existencias 249 127 77 67
Días de proveedores 186 84 62 58
NOF / Ventas 22% 24% 18% 12.8%

Llegamos a la conclusión que las políticas no son respetadas y que no existe una correcta
gestión; y que en promedio se tiene:

i. En promedio se determinó 90 días de Clientes: esto es mayor a 20 días de lo que

se tiene en la política. Por tanto, son por cada día que se pierde liquidez.
ii. En promedio se determinó de días de existencias 130 días que demora en
realizarse la conversión; sin embargo, en la política se contempla 60 días.
iii. En promedio se determino 97 días de pago a proveedores; sin embargo, se tiene
como política 30 días de pago; esto esta trayendo como consecuencia malestar y
mala relaciones con los socios estratégicos de proveedores.

4. Diagnostico

En la Tabla 3 podemos visualizar que en los ultimo periodos el Fondo de Maniobra es menor
a las necesidades operativas de fondo por lo que no tiene la economía o capital para responder
a estas necesidades. Por tanto, existe un déficit en el 2006 de $ 198 mil y en el 2007 de $249.

Tabla 3. Diagnostico de NOF vs FM

Balance resumido 2004 2005 2006 2007

NOF 263 376 382 340
ANC, activo no corriente 72 184 346 369
AN, activo neto 335 560 728 709
D, deuda bancaria 370 490 480 437
PN, patrimonio neto 250 280 270 280
Pasivo + Patrimonio neto 620 770 750 717
Caja excedente (+) o
crédito (-) 285 210 22 8
 NOF vs FM
NOF 263 376 382 340
FM, fondo de maniobra 298 406 184 91
Caja (+) o crédito (-) netos 35 30 -198 -249

5. Plan de Acción

Para el plan de acción se realizó la previsión del estado de Ganancias y Pérdidas, la cual
podemos visualizar en la Tabla 4.

Tabla 4. Previsión de Pérdidas y Ganancias

Previsión
Pérdidas y Ganancias 2,008 2,009 2,010
Ventas 3,180 3,816 4,579
Costo de Venta 1,431 1,717 2,061
Gastos comerciales y transporte 256 308 369
Margen Bruto 1,493 1,791 2,150
Gastos Personales
Gastos Generales
Opex.Gastos Operativos 942 1,130 1,356
EBITDA 525 630 756
Amortización inmovilizada 41 41 41
EBIT.Resultado de Explotación 484 589 715
Resultados Financieros 47 65 86
Beneficio antes de Impuesto 437 524 629
Impuesto (25%) 109 131 157
Utilidad Neta 328 393 472

A partir de este análisis podemos realizar la previsión del balance general para los
siguientes tres años teniendo como resultados en la Tabla 5.

Tabla 5. Previsión de Balance

Balance General 2008 2009 2010

Caja
Clientes 697 836 1004
Otros deudores 0 0 0
Existencias 264 317 380
Activo corriente 961 1,153 1,384
Activo no Corriente (fijo) 369 369 369
Total, Activo 1,330 1,522 1,753
Proveedores 613 815 993
Pagare a proveedores 0 0 0
Otras cuentas no comerciales 0 0 0
Líneas de crédito Bancos 0 0 0
Acreedores a corto plazo 613 815 993
Deudas a largo plazo

Capital Social suscrito 0 0 0

Reservas 0 0 0
Resultado del ejercicio 0 0 0
Patrimonio Neto 290 301 312
Patrimonio Neto y pasivo 903 1,117 1,305
Crédito Necesario 427 406 448

a) Como plan de acción se deberá tener en cuenta mejorar la gestión de ratios de balance y
que estos estén acorde a las políticas de manera que sea saludable económicamente.
b) Elevar los precios de productos que no generen mayo impacto, pero sí que eleve el
margen neto.
c) Reevaluar el crecimiento sostenible. En la previsión de Estefano se contempla un
crecimiento del 20%; sin embargo, se determinó un crecimiento sostenible del 4%.

6. Conclusión

I. Se concluye y se sugiere realizar un seguimiento exhaustivo y planes de control sobre

las ratios de balance (CC, CPP Y CE) ya que no se viene cumpliendo las políticas y
afecta las finanzas de la organización.
II. Reevaluar los precios asignados a la cartera de productos respecto a sus clientes
potenciales.
III. Cambiar la previsión de crecimiento de ventas en un 4% y no del 20%; ya que este
ultimo no permite un desarrollo sostenible.
IV. Analizar la estrategia de negocio y reemplantear las tácticas de manera que exista
buena relación con las partes interesadas de win to win.