13-09-2019

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

La cultura
organizacional y el
entorno

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La visión dominante en la teoría de la

¿Qué diferencia administración y de la sociedad en general es
que los gerentes son responsables directos del
hace un gerente éxito o fracaso de una organización. A esta

en el perspectiva se denomina visión omnipotente de

la administración.
desempeño de ——————

una Por otra parte, parte del éxito o del fracaso de

una organización se debe a factores externos
organización? que están fuera del control de los gerentes. A
esta perspectiva se le llama visión simbólica de
la administración.

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El gerente: ¿omnipotente o
simbólico?
VISIÓN VISIÓN
OMNIPOTENTE SIMBÓLICA

• Los buenos gerentes se anticipan al • La visión simbólica dice que la

cambio, aprovechan oportunidades,
corrigen desempeños deficientes y
dirigen sus organizaciones
• Cuando las utilidades aumentan, los
gerentes obtienen reconocimiento y
recompensas en forma de bonos,
acciones, etc.
• Cuando las utilidades bajan, con
frecuencia los gerentes de nivel alto
son despedidos por la creencia de
que "sangre nueva" traerá mejores
resultados.
capacidad de un gerente de afectar
los resultados está influenciada y
restringida por factores externos
• De acuerdo con esta visión, no es
razonable esperar que los gerentes
afecten significativamente el
desempeño de una organización
• A esta visión se le conoce como
"simbólica” debido a que se basa en
la creencia de que los gerentes
simbolizan el control y la influencia

❑ En realidad, los gerentes no son todopoderosos, pero

tampoco están indefensos; sin embargo, sus opciones
para actuar y decidir están restringidas. Las restricciones
internas provienen de la cultura de la organización y las
externas del entorno de la organización
Realidad

CRITERIO
ENTORNO DE LA DE UN CULTURA
ORGANIZACIÓN GERENTE ORGANIZACIONAL

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ORGANIZACIONAL VA LORES

ES DESCRIPTIVA P R INCIPIOS

C ULTURA
CULTURA

O RG ANIZ ACIO NAL

ES UNA
T RADICIONES
P E R CEPCIÓN

F ORMAS D E
HACER LAS
COSAS

Dimensiones de la cultura
organizacional

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CULTURAS FUERTES V/S CULTURAS

DÉBILES

CULTURAS FUERTES CULTURA DÉBILES

• Valores ampliamente compartidos.
• La cultura comunica mensajes
coherentes sobre lo que es importante.
• La mayoría de los empleados puede
contar historias sobre la historia o
héroes de la empresa.
• Los empleados se identifican
totalmente con la cultura.
• Existe una fuerte conexión entre los
valores compartidos y el
comportamiento.
• Valores limitados a unas cuantas
personas; por lo general, a la alta
administración.
• La cultura envía mensajes contradictorios
sobre lo que es importante.
• Los empleados saben poco sobre la
historia o héroes de la empresa.
• Los empleados se identifican poco con la
cultura.
• Existe muy poca conexión entre los valores
compartidos y el comportamiento

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tener una cultura fuerte?

❑ Por una razón: en las organizaciones con culturas fuertes

¿Por qué es importante

los empleados son más leales que los de organizaciones

con culturas débiles. Las investigaciones también sugieren
que las culturas fuertes están asociadas con el alto
desempeño organizacional. Y es fácil comprender por
qué. Después de todo, si los valores son claros y
ampliamente aceptados, los empleados saben lo que
deben hacer y lo que se espera de ellos, por tanto pueden
actuar rápidamente para encarar los problemas. Sin
embargo, la desventaja es que una cultura fuerte también
puede evitar que los empleados busquen nuevos
enfoques, en especial cuando las condiciones cambian
rápidamente.

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Como establecer y mantener la

cultura
ALTA
A DMINISTRACIÓN

F ILOSOFÍA CULTURA D E L A
CR ITERIOS DE
DELOS OR GANIZACIÓN
S ELECCIÓN
F U NDADORES

S OCIALIZACIÓN

• En general, la fuente original de la cultura refleja la visión de los fundadores. Los fundadores de la empresa no están
restringidos por clientes o enfoques anteriores y pueden establecer la primera cultura formando una imagen de lo que
quieren que sea la organización.
• El tamaño pequeño de la mayoría de las nuevas organizaciones facilita inculcar esa imagen a todos los miembros de la
organización.
• Cuando la cultura está establecida, ciertas prácticas organizacionales ayudan a mantenerla.
• Los gerentes de nivel alto establecen normas que se filtran hacia los niveles de abajo de la organización y pueden tener un
efecto positivo sobre el comportamiento de los empleados.
• La socialización, un proceso que ayuda a los nuevos empleados a aprender la forma en que la empresa hace las cosas

Como afecta la cultura a los

gerentes
P L ANEACIÓN OR GANIZACIÓN D I R ECCIÓN CONTROL
• Grado hasta el que
• Grado de riesgo que • Cuánta autonomía • Definir si hay que
los gerentes se
debe considerarse debe darse a cada establecer controles
ocupan de aumentar
en los planes. puesto de los externos o permitir
la satisfacción
• Si los planes deben empleados. que los empleados
laboral de los
ser desarrollados • Si las labores deben controlen sus propias
empleados.
por individuos o ser realizadas por acciones.
• Qué estilos de
equipos. individuos o • Qué criterios deben
liderazgo son
resaltarse al aplicar
• Grado de equipos. adecuados.
supervisión del • Grado en que los evaluaciones al
• Establecer si es
desempeño de los
ambiente en que gerentes de necesario eliminar
empleados.
participará la departamento todos los
• Qué repercusiones
administración. interactúan entre sí. desacuerdos, incluso
tendrá exceder el
si algunos son
presupuesto propio.
constructivos.

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Cultura organizacional
actual
C R EACIÓN D E
UN A C ULTURA
ÉTICA

C R EACIÓN D E C R EACIÓN
UN A C ULTURA DE UNA
QUE A P OYA L A C ULTURA D E
D I VERSIDAD I N NOVACIÓN

C R EACIÓN D E
UN A C ULTURA
S E NSIBLE A L
C LIENTE

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Sugerencias
Sea un ejemplo visible.

T r ansmita l a s e x pectativas s o bre

para crear c u estiones é t i cas.

una cultura P r oporcione c apacitación s o bre

ética.

más ética R e conozca v i siblemente l o s a c t os

é t icos y c a stigue l o s n o é t i cos.

P r oporcione m e canismos de
p r ot ección d e t a l m a nera q u e l o s
em pleados puedan
expresar di lemas s o bre ética y
de nunciar s i n m i edo l o s
c o m portam ientos p o co é t ic os.

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D ESAFÍOS Y PARTICIPACIÓN.
Creación ¿Los empleados están involucrados,

de una
motivados y comprometidos con los
objetivos de largo plazo y el éxito de la

cultura de
organización?

LIBERTAD
innovación ¿Los empleados pueden, de manera
independiente, definir su trabajo, aplicar sus
criterios y tomar la iniciativa en sus
actividades cotidianas?

CON FIANZA Y S I N CERIDAD

¿Los empleados se apoyan y respetan
entre sí?

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TI EMPO D E I D EAS
Creación ¿Los individuos tienen tiempo de pensar en

de una
nuevas ideas antes de
actuar?

cultura de AL EGRIA/SENTIDO D EL
HU M OR
innovación ¿En el centro de trabajo se percibe
espontaneidad y
alegría?

S OL UCIÓN D E CON F LICTOS

¿Los individuos toman decisiones y resuelven
asuntos basándose
en el bien de la organización o en los
intereses personales?

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DEBATES
Creación ¿Se permite a los empleados expresar

de una
opiniones e ideas para que se consideren
y revisen?

cultura de TOM A D E RI ESGOS

innovación ¿Los gerentes toleran la incertidumbre y la
ambigüedad, y los emplea-
dos son reconocidos por tomar riesgos?

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TIPO DE EMPLEADO

Creación
Contrate personas con personalidades y
actitudes congruentes con el servicio al cliente:

de una
amigables, atentas, entusiastas, pacientes,
buenas habilidades para escuchar.

cultura TIPO DEL ENTORNO DE

sensible
TRABAJO
Diseñe trabajos tales que los empleados tengan

al cliente el mayor control posible para satisfacer a los

clientes, sin normas y procedimientos rígidos.

S OL UCIÓN D E CON F LICTOS

¿Los individuos toman decisiones y resuelven
asuntos basándose en el bien de la organización
o en los intereses personales?

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F ACULTADES D E D ESCISIÓN
Confíe en el criterio de los empleados de las

Creación áreas de servicio para que tomen las decisiones

cotidianas relacionadas con sus actividades

de una
laborales.

CL ARIDAD D E ROL ES
cultura Reduzca la incertidumbre relacionada con lo que
los empleados de áreas de servicio pueden y no

sensible
pueden hacer, por medio de capacitación
continua sobre el conocimiento de los productos,
saber escuchar y otras habilidades

al cliente conductuales.

U N D ESEO CON STANTE D E

SATISFACER Y AGRAD AR A
LOS CLIENTES
Clarifique el compromiso de la organización para
hacer lo que se deba hacer, aun cuando esté
fuera de los requerimientos normales del trabajo
del empleado.

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Creación La diversidad de la fuerza de trabajo

de una es heterogénea en términos de

género, raza, etnia, edad y otras

cultura que características que reflejan

diferencias.
apoya la La diversidad contribuye a soluciones

diversidad más creativas y mejora el ánimo de

los empleados

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EL ENTORNO
El término ambiente externo se
refiere a los factores y fuerzas
de fuera de la organización que
afectan su desempeño. Como
muestra la figura, éste incluye
dos componentes: el entorno
específico y el entorno general.

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EL ENTORNO ESPECÍFICO Y EL
GENERAL

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Evaluación de la incertidumbre
ambiental

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Administración de las relaciones

entre las partes interesadas
(stakeholders)

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