UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

VILLARREAL
ESCUELA DE POSGRADO INTRODUCCIÒN
MAESTRIA EN ADMINISTRACION -2020
Ninguna sociedad ha dispuesto de tantas
oportunidades de información como la nuestra,
pero su volumen es de tal magnitud (llamado uso
de informaciòn) y el acceso a la misma tan variado
que las principales dificultades son ahora saber
qué información se necesita, de qué forma obtener
la que se desea y cómo aprovechar la que se
posee (denominado enfoque),

Hoy en día la T de D de forma personal,

TOMA DE DECISIONES organizacional y reflexiva es uno de los procesos
más valorados.
Mg. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
1

INTRODUCCIÒN
Las personas y organizaciones no suelen ser
conscientes de las numerosas decisiones que se
toman en la vida diaria.
Las habilidades o técnicas para tomar decisiones
pueden desarrollarse.
INTRODUCCIÒN
T. de D. Intuitiva.- Se basa en la experiencia y el
criterio, la intuición no es arbitraria o irracional,
porque se fundamenta en la experiencia y la
práctica en el terreno que se acumula en el
subconsciente.

La Toma de Decisiones es una destreza que puede

ser aprendida por todos y todas. T. de D. racional.- Se basa en una lógica secuencial
ò en un razonamiento explicito en el terreno que se
Existen dos tipos básico de decisiones: las que se acumula en el consciente.
dan usando un proceso específico (racional ò
estructuradas) y aquellas que se dan por si solas
(intuitivo ò no estructuradas).

ESTILOS DE DECISIÒN ESTILOS DE DECISIÒN

Uso de informaciòn.- Estilo decisivo.- Los ejecutivos fracasan,
no porque tomen decisiones
Maximizador.-desea toda la información. Satisfactor y Monofocal. equivocadas, sino porque
Estilo flexible.- ,utilizan el estilo
equivocado para la situación
Satisfactor.-acción rápida desea solo suficiente Satisfactor y Multifocal
información. Estilo jeràrquico.- La presión del tiempo, un
Maximizador y Monofocal gran numero de factores externos
Denominado enfoque.- e internos que afectan una
Estilo integrador.- decisión y la naturaleza mal definida
Monofocales.-ven un problema con la idea de
alcanzar una solución. Maximizador y Multifocal de los problemas, hacen del análisis
sistemático algo imposible
Estilo sistemàtico.-
Multifocales.-desean desarrollar diversas opciones y Maximizador, Monofocal y Multifocal
pros y contras relacionados antes de decidir.

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 T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)
1.- Vigila el entorno de las decisiones.- Monitorea la
informaciòn interna y externa que indique
desviaciones de lo planeado o de la conducta
aceptable.
2.- Define el problema de la situaciòn.- Identificar
detalles esenciales del problema: dònde, cuàndo,
quièn, y còmo influye en la organizaciòn.
3.- Especifica los objetivos de la decisiòn.- Què
resultados de desempeño debe de alcanzar con una
decisiòn.
T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)
7.- Escoge la mejor opciòn.- Nùcleo del proceso de
decisiones. El ejecutivo usa su anàlisis del problema,
objetivos y opciones para seleccionar la ruta que
tenga las mejores oportunidades de èxito.
8.- Implanta la alternativa seleccionada.- El ejecutivo
utiliza sus habilidades administrativas, persuasivas, y
de manejo, y da instrucciones para asegurarse de
que la decisiòn se lleve a la pràctica.
T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE
1.- Incertidumbre.- Informaciòn limitada,
restricciònes de tiempo.
2.- Conflicto.- Metas, valores,opiniones diferentes.
3.- Formaciòn de coaliciones.- La discusiòn y la
negociaciòn son de especial inportancia en la etapa
de identificaciòn del problema para tomar decisiones.
A menos que los miembros de la coaliciòn perciban
un problema, no se emprendera acciòn alguna.
T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)
4.- Diagnostica el problema.- Analizar la causa del
problema. Entender la causa permite el tratamiento
adecuado.
5.- Desarrolla soluciones alternas.- Claro
conocimiento de las diversas decisiones disponibles
para alcanzar los objetivos deseados.
6.- Evalua las opciones .- Uso de tècnicas
estadìsticas, I.O., matematicas o la experiencia
personal para determinar la probabilidad de èxito.
T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)
IDENTIFICACIÒN DEL
PROBLEMA
SOLUCIÒN DEL PROBLEMA
1.- Vigila el entorno de las decisiones 5.- Desarrolla soluciones alter nas
2.- Define el problema de la situaciòn 6.- Evalua las opciones
3.- Especifica los objetivos de la 7.- Escoge la mejor opciòn
decisiòn 8.- Implanta la alternativa seleccionada
4.- Diagnostica el problema
T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE
4.- Busqueda.- Se preocupan de los problemas
imediatos y de las soluciones de corto plazo.
Observan en el entorno inmediato una soluciòn para
resolver ràpidamente un problema.
5.- Comportamiento satisfactorio de decisiòn.- Las
decisiones se hacen para satisfacer màs que para
optimizar las soluciones del problema, las
organizaciones aceptan un nivel de desempeño
satisfactorio màs que uno maximo.
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 T. DE D. ORGANIZACIONALES T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE
INCERTIDUMBRE
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES
FORMACIÒN DE
COALICIONES
BÙSQUEDA PROGRESIVAS
La informaciòn es
limitada, los
Celebrar coaliciones
Bùsqueda sencilla, Hace menos hincapiè en los factores polìticos y
ejecutivos tienen
muchas
conjuntas e interpretar
local
Utilizar
sociales descritos en el modelo de Carnegie, pero
restricciones
metas y problemas
Compartir opiniones
procedimientos dice màs sobre la secuencia estructurada de las
CONFLICTO Establecer prioridades en
establecidos actividades que se emprenden desde el
Crear una soluciòn
el problema
si se necesita descubrimiento de un problema hasta su soluciòn.
Obtener apoyo para el
Los ejecutivos
tienen metas, problema y soluciòn
opiniones, valores y
experiencia
COMPORTAMIENTO Las principales opciones de la organizaciòn
diferente
SATISFACTORIO DE
DECISIÒN
generalmente son una serie de pequeñas
Adoptar la primera opciòn decisiones que se combinan para producir la
aceptable para la coaliciòn decisiòn importante.

MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS T. DE D. ORGANIZACIONALES

FASE DE IDENTIFICACIÒN FASE DE DESARROLLO FASE DE SELECCIÒN
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS
BUSQUEDA FILTRACIÒN

AUTORIZACIÒN 1.- Fase de identificaciòn.

DIAGNOSTICO
DISEÑO
EVALUACION DEL
El Reconocimiento.- Uno ò màs administradores
CRITERIO - SELECCIÒN
adquieren conciencia de un problema u oportunidad
EVALUACION DEL y de la necesidad de tomar una decisiòn.
ANÀLISIS
RECONOCIMIENTO

EVALUACION DE LA El Diagnòstico.- Si se necesita se reune màs

informaciòn, el diagnòstico puede ser sistemàtico o
NEGOCIACIÒN - SELECCIÒN

informal, depende de la gravedad del problema

(grave = informal; no grave = sistemàtico).
INTERRUPCIÒN DE
INTERRUPCIÒN INTERNA NUEVA OPCIÒN INTERRUPCIÒN EXTERNA

T. DE D. ORGANIZACIONALES T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

2.- Fase de desarrollo.- Se modela una soluciòn. El 3.- Fase de selecciòn.- Cuando se ha escogido una
desarrollo de una soluciòn va en dos direcciònes soluciòn. La evaluaciòn y sellecciòn puede lograrse
en tres formas.
Los procedimientos de busqueda.- Buscar opciones
en el repertorio de soluciones de la organizaciòn. Criterio.- Se usa cuando una decisiòn final recae
sobre un tomador de decisiones y su selecciòn
Diseñar una soluciòn.- Cuando el problema es incluye el juicio basado en su experiencia.
nuevo, la experiencia previa carece de valor. El Anàlisis.- Las opciones se evalùan en forma màs
desarrollo de la soluciòn es un procedimiento sistemàtica, como cuando se emplean las tècnicas
paulatino de la ciencia de la administraciòn.

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 T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS PROCESO DE DECISIÒN ORGANIZACIONAL CUANDO LA
IDENTIFICACIÒN DEL PROBLEMA O SU SOLUCIÒN SON
3.- Fase de selecciòn.- (continuaciòn) INCIERTAS.
Negociaciòn.- Cuando un grupo de personas toma la
decisiòn, cada una puede tener un interes diferente en el
resultado, de modo que surge el conflicto. La discusiòn y la IDENTIFICACIÒN DE SOLUCIÒN DE
PROBLEMAS PROBLEMAS
negociaciòn se presentan en forma de coaliciòn, como en el
Cuando es incierta, se Cuando es incierta, se
modelo de Carnegie. aplica el modelo de Car aplica el modelo de proceso
negie progresivo
Se necesita un proceso Se requiere de un proceso
Los ciclos de retroalimentaciòn pueden ser generados por politico y social progresivo de prueba y error
problemas de tiempo, polìtica, desacuerdos, incapacidad Construir una coaliciòn, Resolver los problemas

para identificar la soluciòn factible, etc.(interrupciones). buscar el acuerdo y resolver grandes en pasos pequeños
los conflictos sobre metas y Reciclar e intentarlo de
prioridades del problema nuevo cuando se vean
bloqueados

T. DE D. ORGANIZACIONALES T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA MODELO DE BOTE DE BASURA

No se puede comparar en forma directa con los 1.-Preferencias problemàticas.- metas,

modelos anteriores porque tiene que ver con el
patròn o flujo de decisiones mùltiples dentro de las
organizaciones. Este modelo ayuda a pensar en
toda la organizaciòn y en las decisiones frecuentes
que los administradores toman en toda ella.
Anarquia organizada.- Organizaciones que
experimentan una incertidumbre muy alta, que no
se apoyan en la jerarquìa vertical de autoridad
normal ni en las reglas de decisiones burocràticas,
sino que comparten 3 caracteristicas.
problemas, opciones y soluciones estàn mal
definidos. La ambigüedad caracteriza cada
paso en un proceso de decisiones.
2.-Tecnologìa poco clara y mal comprendida.-
las relaciones de causa – efecto dentro de la
organizaciòn son dificiles de explicar. No esta
disponible una base de datos explìcita que se
aplique a las decisiones.

T. DE D. ORGANIZACIONALES T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA
MODELO DE BOTE DE BASURA

3.-Rotaciòn.- los puestos experimentan Corriente de hechos.- El proceso de decisiòn nunca se ve

rotaciòn de participantes, los empleados
estàn muy ocupados y tienen un tiempo
limitado para dedicarle a un problema o
decisiòn. La participaciòn en cualquier
decisiòn dada sera fluida y limitada.
como una secuencia de pasos que comienza con un
problema y termina con una soluciòn. Màs bien:
la identificaciòn y la soluciòn pueden no estar
interconectadas.
Proponer ideas como soluciòn aùn sin especificar el
problema.
Existe un problema sin generarse soluciòn.
Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos
independientes de la organizaciòn.
Los problemas pueden persistir sin solución
Se resuelven algunos problemas
Se hacen elecciones sin resolver problemas

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 T. DE D. ORGANIZACIONALES T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA MODELO DE BOTE DE BASURA

Las cuatro Corrientes de hechos son: Las cuatro Corrientes de hechos son:

1.-Problemas.- Son puntos de insatisfacciòn 3.-Participantes.- Los participantes de la

con las activiadaes y desempeño actuales. organizaciòn son empleados que entran y salen por
ella.

2.-Soluciones potenciales.- Es una idea que

alguien propone que se adapte. Forman un
flujo de soluciones alternas en toda la
organizaciòn
4.-Oportunidades de elecciòn.- Son ocasiones en
que una organizaciòn toma una decisiòn. Tienen
lugar cuando se firman acuerdos, se contrata gente
o se autoriza un producto nuevo

T. DE D. ORGANIZACIONALES MODELO DE BOTE DE BASURA

Ps = Problemas
PROBLEMAS SOLUCIONES Ss =Soluciones
OS= Oportunidades
MODELO DE BOTE DE BASURA de selección
MANDOS MEDIOS
PAR =Participantes
Con el concepto de cuatro Corrientes, el patròn Ps
global de la toma de decisiones organizacionales OS
Ss
OS
OS
se vuelve aleatorio. PARTICIPANTES
PAR
PARTICIPANTES

Los problemas, soluciones, participantes y DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B

opciones fluyen por la organizaciòn – en cierto Ps Ps Ps
sentido- es un gran bote de basura en que se Ss Ss Ss
SOLUCIONES SOLUCIONES
agitan todas estas corrientes. Cuando un OS
PAR OS
OS
PAR
problema, soluciòn y participante se conectan en PAR
un punto, se puede tomar una decisiòn y el
problema puede resolverse.
PARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS PARTICIPANTES

EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA T. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA T.

DE DECISIONES
Por lo general, no se pueden tomar decisiones
en un ambiente en, sistema cerrado
Como ya se ha insistido, muchos elementos del
ambiente de la planeación se encuentran fuera
de la empresa
Además, cada departamento o sección de una
empresa es un subsistema de la misma: los
administradores de estas unidades
organizacionales tienen que ser sensibles a las
políticas y los programas de otras unidades de la
empresa y de ésta como un todo.
DE DECISIONES
Es más, las personas dentro de la empresa son
parte del sistema social y se deben tomar en
cuenta sus pensamientos actitudes cada vez que
un administrador toma una decisión.
Más aún, incluso cuando los administradores
elaboran un modelo de sistema cerrado, como
pueden hacerlo con los modelos de decisión
de Investigación de operaciones, lo hacen así
sencillamente para tener un programa
operable para solucionar.

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 El Enfoque de Sistemas y la T. de D.
Sin embargo, afirmar que los administradores toman en
cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema de
su problema no significa que renuncien a su papel de
tomadores de decisiones.
Alguien tiene que elegir un curso de acción entre varias
alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y las
fuerzas del ambiente que afectan una decisión.
Con frecuencia no resulta factible o aconsejable
democratizar el proceso de decisión hasta el grado en que
todas las decisiones se tomen mediante el voto de los
subordinados o de las otras muchas personas que puedan
tener algún interés inmediato o lejano en el asunto.
ERRORES EN LA T. de D.
Rubin (1986) señaló que los siguientes factores
obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son:
 No estar en contacto con nuestros sentimientos.
 Auto-Duda
 Exagerar el punto de vista de uno.
 Ser dependiente.
 Pensamiento Mágico
 Evadir la toma de decisiones.
 Tomar decisiones apresuradas.
 Postergar la toma de decisiones.
DIFERENCIA ENTRE GERENTE Y
EJECUTIVO
 EN LA FILOSOFIA MODERNA DE LA ADMINISTRACION,
SE ENFOCA AL GERENTE COMO LA PERSONA QUE
MARCA LA DIRECCION DE LA EMPRESA CON EL
APOYO DIRECTO DE LOS EJECUTIVOS, ES AQUÍ
DONDE EL EJECUTIVO PROPORCIONA INFORMACION
AL GERENTE PARA QUE ESTE TENGA LA FACILIDAD
DE TOMAR DECISIONES DE TAL FORMA QUE TENGA
IMPACTO COMPETITIVO EN LA EMPRESA Y EN EL
MEDIO.
ERRORES EN LA T. de D.
 Focalizarse en una sola fuente de información.
 Sobreestimar el valor de la información recibida
de otros.
 Subestimar el valor de la información recibida
de otros.
 Escuchar y ver sólo lo que queremos.
 No escucharnos
DIFERENCIA ENTRE GERENTE Y
EJECUTIVO
 ESTOS 2 PERSONAJES REPRESENTAN UNA INFLUENCIA
MUY IMPORTANTE EN LA ORGANIZACIÓN Y SU
IDENTIFICACION TIENE CIERTA REELEVANCIA EN EL
DESARROLLO DE CUALQUIER SISTEMA DE
INFORMACION
 NUESTRA SOCIEDAD HASTA HACE POCO TIEMPO SE HA
DIRIGIDO AL EJECUTIVO, COMO LA PERSONA QUE HA
ESTADO EN EL MAS ALTO NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN
O AQUELLA QUE HA SIDO MIEMBRO SELECTO DE LA
EMPRESA, EN EL CUAL SE HA DEPOSITADO LA
RESPONSABILIDAD DE LAS RIENDAS DE ESTA.
DIFERENCIA ENTRE GERENTE Y
EJECUTIVO
 DE ESTA MANERA ES COMO SE OBTIENEN GRANDES
VENTAJAS EN EL DESARROLLO DE LA
ADMINISTRACION DE LA ORGANIZACIÓN, COMO LO
ES PRECISAR LAS FUNCIONES DE CADA QUIEN,
MANTENERSE A LA VANGUARDIA DE LAS
EXPECTATIVAS DE EL NICHO DEL MERCADO,
POSIBLES EXPANSIONES (HORIZONTALES Y
VERTICALES) Y OTROS MAS.
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 DIFERENCIA ENTRE GERENTE Y
EJECUTIVO
 PARA ESTOS TIPOS DE MOVIMIENTOS LOS
EMPRESARIOS SE AUXILIAN DE DIFERENTES
HERRAMIENTAS SEAN TECNOLOGICAS O
ADMINISTRATIVAS
 UNA DE ESTAS HERRAMIENTAS SON LOS SISTEMAS
DE INFORMACION EJECUTIVOS, LOS CUALES TIENEN
LA PARTICULARIDAD QUE PUEDEN SER UTILIZADOS
TANTO POR UN EJECUTIVO COMO POR UN GERENTE
Y EL BENEFICIO ES PALPABLE POR TODOS LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.