El Canal y el Marketing de comprador

 gabrielgarciaq  Canal, mercadeo, Mercado, proceso, Trade Marketing  10 agosto,

2020 15 minutos
Marketing de comprador

Los productos y servicios deben ser desarrollados para satisfacer las necesidades
y motivaciones del consumidor. Fundamento del marketing. Es necesario
completar la faena comercial disponiendo el producto y servicio en los canales de
comercialización y comunicación, sin esta acción no está completado el trabajo.

El marketing como proceso debe asegurar que el producto o servicio

promocionado en los canales de comercialización y comunicación estén; visibles,
disponibles, al precio correcto, con la calidad requerida, que se promocionen con
las actividades correspondientes y que estén en el lugar preciso para que el
comprador pueda cumplir con su misión de compra.

Las acciones del canal

Para que ocurra el consumo, sin duda, se requiere que aparezca la intención de
uso y compra. Es fundamental entender, por simple que sea, como una persona
pasa de la conciencia de una necesidad y el proceso de compra. Algunos lo
llaman la ruta de compra.
Se puede observar que la orientación o enfoque que se le da en este escrito, al
pilar de entregar, es mucho más que la ruta al mercado. Es un enfoque integral de
entendimiento del proceso de compra, ruta de compra y de entrega y disposición
del producto en el punto de compra y venta.

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hoy en día, la compra, puede ocurrir en muchos lugares; el lugar de venta, el de la

exhibición, el de comunicación en el ecosistema virtual son todas opciones para
comprar.  El ecosistema digital nos esta permitiendo que la misma pieza de
comunicación y de interacción sea la puerta de entrada a la compra.

Entender los procesos de compra nos permite identificar elementos para optimizar
la conversión del comprador, los puntos de contacto a intervenir a lo largo del
proceso de compra y entender así el proceso de compra en su sentido amplio.
Cada espacio y tiempo que tenga que ver con este viaje que comienza siempre en
la mente del comprador y que tiene que ser intervenido – influenciado por las
marcas (outside-the-store) y que debe terminar en el punto de venta con un último
momento de verdad antes de la compra (inside-the-store).

Responder las preguntas es necesario:

 ¿Quién es la persona que compra?

Recuerde que no es lo mismo el consumidor que el comprador y si se quiere

puede que termine siendo el navegante otro.

 ¿Dónde Compra?

Una vez aparece la intención de uso y compra, en la mente del comprador se

debe elegir un lugar, para que esto ocurra debe haber implícitamente una
selección del canal y del sitio preciso donde planea comprar. Conocer todas estas
variables y motivaciones enriquece tu banco de insights.

 ¿Por qué Compra?

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El por qué compra tiene que ver con la intención de uso y esta a su vez tiene que
ver con una ocasión o motivo. Estos son los detonantes de la compra.

 ¿Cómo Compra?

Al momento de tomar la decisión de comprar, el encargado del proceso asume

una misión, la de compra. La misión de compra explica desde la intención hasta el
lugar especifico donde se realiza la acción. Esta acción puede ocurrir en casa
(domicilios), en un lugar destino, en la ruta, en el trabajo u otro lugar.  
  ¿Para quién Compra?

 Otra de los aspectos que se deben entender es cual es el rol de cada uno de los
intervinientes. El consumidor, el comprador, el navegante y el influenciador.  Esas
son las preguntas básicas que nos hacemos cuando los compradores se enfrentan
a un comportamiento de compra, comprando ya sea para ellos mismos –
Comprador/consumidor – o para terceros.

Abordajes de entendimiento al proceso de compra

Cuando se estudia los usos y hábitos del comprador se deben identificar y

cuantificar montos de compra, frecuencia de compra, preferencia de canales y
todo lo relacionado al consumo. En una categoría específica, que normalmente es
de un tipo de productos o servicios entendemos los árboles de decisión y
alternativas que tienen los compradores.

Pero es necesario tener otro tipo de aproximación para entender los

comportamientos de compra, 

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las misiones de compra en la vida real no ocurren una para cada producto o
servicio. Puede pasar que la acción de comprar se presente para varias categorías
a la vez.

Cuando se quiere entender las misiones de compra, lo primero es entender el tipo

de producto; los del consumo habitual y que son parte de la canasta familiar
(alimentos y enseres), los productos o servicios que se contratan con un periodo
de tiempo amplio (TV, servicios públicos), los bienes y servicios de larga duración
(tecnología, muebles, ropa), los regalos o relacionados con eventos sociales, y los
de alto desembolso (vehículo, joyas, casa).

Ahora bien, también es fundamental entender el nivel de involucramiento del

comprador con la categoría del producto. Los productos de alto involucramiento
son aquellos que me interesan, quiero aprender del tema, debo estar implicado en
su proceso de compra y no la delego.

Las Misiones de Compra

Misiones de compra

“La Misión de Compra es la motivación para salir de compras y el comportamiento

resultante. Es la energía que me mueve para dirigirse a un formato Retail en
busca de un satisfactor, determinado por una(s) Intención(es) de
Consumo” (Ziegler, 2016)

Se pueden establecer diferentes misiones y a continuación se expone las

principales:

La primera es la misión de abastecimiento; es allí donde a partir del tipo de

composición familiar y de los hábitos de compra, el comprador se abastece en
“grandes cantidades” de las principales categorías de consumo del hogar.
Normalmente alimentos, bebidas, limpieza personal y del hogar, en esta misión
van todos los productos de bajo involucramiento, donde confiamos en las marcas
habituales. Estos ocurren en canales y sitios donde la variedad y la buena relación
costo beneficio sea clave. Los sitios destino son los elegidos. En algunos casos, la
misión de abastecimiento puede estar fragmentada. Los alimentos y bebidas
procesados en un sitio, los artículos de aseo y personal en otro, los
medicamentos, las legumbres en otro. La frecuencia de ocurrencia de este tipo de
misión es amplia, por eso es de abastecimiento y ocurre de acuerdo con el tipo de
conformación familiar y laboral.

El segundo tipo de misión de compra son los faltantes. En el diario vivir los
productos o servicios se pueden ir agotando. Es necesario sustituir lo que están
consumidos y son indispensables, no dan espera a la misión de abastecimiento.
Ocurre en muchos casos con bienes de consumo que por sus empaques o nivel
de desembolso, las familias (comprador) deben ir reponiendo con mayor
frecuencia de compra y en menores cantidades. Normalmente la ubicación y
conveniencia pesa mucho a la hora de seleccionar el canal y el sitio específico, la
importancia del precio no es tan importante como en la misión de abastecimiento.

El tercer tipo de misión de compra se refiere a los productos y servicios con

destino específico. Son aquellos bienes y servicios que de manera ocasional y
planeada adquiero para una ocasión o necesidad específica y de alto
involucramiento. La compra de una medicina, de preparación para las vacaciones,
de celebración en un sitio son ejemplos de este tipo de misión que tiene baja
frecuencia pero que su fin es muy relevante para el comprador. El sitio
seleccionado son los llamados de destino, los cuales son especializados en el
tema.

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Las compras de urgencias. Esta misión de compra, las de urgencias corresponden

a bienes y servicios que pueden ser habituales u ocasionales y que no son
planeadas. Corresponden a productos que no son importantes pero si urgentes.
Bienes y servicios de aseo, medicinas, insumos de servicios básicos del hogar
(ejemplo: pipeta de gas) que son infaltables. Los canales y sitios tienen
preferencia aquellos que están cerca o en la ruta.

Los productos perecederos hacen parte de la misión de compras frescos y diarios.

Por la misma naturaleza de los productos, se abastecen diariamente.
Normalmente son productos de la canasta familiar como los alimentos y bebidas
(ejemplo: la leche, el pan, los huevos). Esto puede ocurrir o no ocurrir dependerá
mucho de los hábitos y usos y la cultura del comprador. Los sitios de compra son
cercanos y reconocidos, en muchos casos a domicilio.

En el mundo real ocurre compras de productos en oferta. Sean necesario o no, por
mero impulso.  En el viaje del consumidor y sin planearlo, las personas pueden
adquirir todos tipos de bienes y servicios que están rebajados, promocionados y
que por la disponibilidad y visibilidad directa o indirecta se adquieren. Pueden
hacer parte de la canasta de las misiones anteriores o la suya. Suena irracional
pero ocurre y con mucha frecuencia. En algunos casos pueden hacer parte de
algún tipo de evento comercial de un intermediario de la ruta de compra o
productor y que por su hábito de ocurrencia lo puedo planear como comprador.
Son los sitios que frecuento para cumplir con las otras misiones en otras
ocasiones.

Las ocasiones de consumo donde estoy en modo esparcimiento, diversión o

pasando el rato se relaciona con un tipo de misión de compra que se llaman
antojos. Son bienes y servicios que normalmente son de bajo desembolso, la
mayoría de las ves no planeadas, que tienen que ver con darse gusto o premiarse.

Las actividades sociales generan misiones de compra ocasionales y puntuales.

Los eventos sociales que relacionan invitados, fiestas, reuniones, días especiales,
compras de productos y servicios que son raramente adquiridos pero necesarios
para el evento. La compra es directamente relacionada con el evento. Los regalos
por ejemplo son este tipo de compras.

Una última misión de compra es la de activos. Los bienes y servicios que son
parte relevante del presupuesto familiar o de las inversiones son una misión
importante.  Siempre son bienes y servicios de alto involucramiento donde
participan muchas personas, requieren de tiempo para la investigación de las
alternativas, del financiamiento, de los gastos conexos (ej.: seguros), de la
comparación de las opciones.

Se puede decir que cada canal tiene un rol. Entender el rol de los formatos del
Retail permite ser más eficaces a la hora de definir la ruta al mercado.  Si además,
cruzo el entendimiento del rol de cada canal con los comportamientos de compra
del comprador, permitirá focalizar las acciones de Marketing en cada tipo de
retailer.

Un comprador puede manifestar distintas misiones de compra, incluso con

relación a la misma ocasión. Inconsciente o conscientemente usted comprador
toma la decisión del canal y el sitio de compra en función de tiempo que voy a
destinar a la compra, del presupuesto que pretendo gastar y la variedad de
productos y servicios que necesito comprar.

El rol de las categorías en los canales

Pilar del marketing Entregar

Rol de las categorías en el canal

Los generadores de tráfico son aquellas categorías que atraen al comprador y

generan las ventas más importantes. Son productos de alta penetración y
frecuencia de compra. Normalmente son rentables por valor absoluto y/o
porcentaje. Son las categorías que se apropian de los lineales y de los espacios
virtuales.

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Las categorías que crean expectativa y emoción. Son categorías normalmente de
temporada, de productos y servicios de impulso y que se dirigen a compradores
con un específico estilo de vida. Son categorías protagonistas en los eventos del
retail. Los precios y su rentabilidad requieren de ser flexibles en función de la
demanda y la rotación. Pueden llegar a ocupar espacios amplios en el lineal
temporalmente.

Las categorías de mayor contribución a la rentabilidad. Normalmente son

productos con margen de contribución altos que tienden a no tener tan alta
rotación, por lo tanto sus inventarios y espacios no son altos. Se ubican para los
compradores leales y conocedores del valor agregado entregado.

Las categorías que exaltan la imagen del almacén, por lo tanto son las marcas que
debo exhibir.  Categoría para mostrar y relacionar con el posicionamiento del
retail. Categorías de posicionamiento. Se manejan poco inventario, en algunos
casos solo los de exhibición y se venden con preventa. Se ubican en los lineales
para que todos la vean (alta visibilidad). Los precios son premium (alto valor).

Ahora, las categorías generadoras de efectivo, Son categorías de alta rotación y

bajo a medio valor transaccional. Las referencias se seleccionan con precisión
para escoger estas y no tener desperdicios. Se debe exhibir y comunicar su
presencia en los momentos de alta compra. La presencia y el precio deben
destacar siempre puesto que tienen índices de precios bajos. Seles promociona
con actividades básicas y no requieren grandes espacios.

Existen productos que para el formato del establecimiento tiene un precio alto. Las
categorías transaccionales. Son las categorías de baja a media rotación con
precios por transacción altos y de inventarios limitados y muy específicos. Se
promocionan con agresividad y se comunica su valor agregado, pueden tener
actividades de paquetes con otros productos o referencias. Son precios de alto
valor agregado tanto en su categoría como en el comparativo total de mercancías
de la tienda. Requieren de grandes espacios, que por sí solos destacan.

Los diferentes formatos en el canal encuentran categorías de productos

necesarias pero que no son parte de su esencia. Las Defensoras o
complementarias         . Son categorías necesarias pero no claves en el portafolio
y sirven para garantizar la variedad de las misiones de compra             Son de
inventarios limitados y muy específicos. No reciben promoción. Pueden tener
actividades de paquetes con otros productos o referencias.  De precios estándar,
índices de precio 100, donde sus áreas de alta visibilidad se utilizan para que se
vean.

La Planificación de la compra es uno de los elementos claves del Marketing de

canal. La planificación nos dice en dónde se toman las decisiones de compra en
los diferentes niveles: compra de la categoría, compra de los formatos, de las
referencias o de la marca.
La identificación de los desafíos de Shopper Management pasa por desarrollar
una visión holística del proceso de comercialización (compra – consumo) de las
marcas. Esto pasa por integrar sus estados de necesidad de compra, con el rol de
los canales y el comportamiento del comprador dentro del sitio de venta y compra.

Proceso de Compra

Proceso de compra (ocasión o Circunstancia)

Este conjunto de actividades que no necesariamente son en secuencia inicia con

una ocasión o circunstancia en un entorno de comunicación e interacción.

El momento nace desde una motivación, problema o necesidad que detona en el

reconocimiento del problema en la mente de comprador. Puede ser influenciado
por las marcas de productor en cualquier medio, por el canal o por su experiencia
propia.

Una vez ocurre aparece la intención de consumo y se genera un requerimiento de

información. Nuevamente el entorno de comunicación y búsqueda de las marcas
del productor y los medios del canal hacen su tarea de disponer la información. El
ecosistema digital provee los motores de búsqueda como herramienta
fundamental de este ejercicio. Aparece la intención de compra.

Es el momento donde realmente existe un comprador en proceso. Una persona (s)

que tiene que ser estudiada y descrita por sus propias creencias y cultura, por la
experiencia previa en la categoría y su nivel de involucramiento, desde los usos y
hábitos, por las misiones de compra que realiza, por sus intenciones y actitudes
que correspondan.
Proceso de compra (Información)

Los estilos de vida y personalidades también son fuentes de información que

permitirán encontrar los porqués de los comportamientos y decisiones que toma el
comprador.

Toda la información disponible a que se ve expuesto el potencial comprador, la

atención e interpretación de esta, sus aprendizajes son los que lo llevan listo al
momento de las decisiones. En muchas categorías los momentos previos a la
compra también pueden ratificar o abortar una decisión de compra.

Todo esto que esta ocurriendo previo a acción de comprar alimenta el aprendizaje
y la interacción del comprador con la categoría, con el canal, con los proveedores
y retroalimenta el imaginario del comprador.
 Proceso de compra (Exposiciòn)

Llega el momento de la verdad, la decisión de compra. La decisión

inconsistentemente es influenciada por todo lo que hace único al comprador como
se puede observar el dibujo de apoyo.

Con relación a la categoría siempre existirán factores claves que tienen el factor
de peso respectivo para cada comprador. Lo que agrega valor. El precio, la
calidad, la reputación, la fiabilidad, la experiencia previa, la recomendación, los
beneficios, etc son aquellos factores que llevan a seleccionar una de las
alternativas y comprar. Siempre intuitivamente el comprador está valorando el
costo beneficio de cada alternativa para llevarlo a la decisión final; comprar y cuál
de las alternativas disponibles.

Ahora tomada la decisión y efectuado la acción de comprar se categoriza a la

persona como un verdadero comprador. La acción respectiva de comprar por si
misma puede ser evaluada en términos de facilidad, de claridad, de soporte y
asesoría.
Proceso de compra (tomando la decisiòn)

La misma entrega del producto o servicio también es un punto de contacto que le

agrega valor al comprador.

Una vez está disponible el producto o servicio y el usuario lo usa se está

alimentando la experiencia y inconscientemente se está comprando entre la
promesa de venta y efectivamente la percepción de uso.

Si hay disonancia es por que no se cumple las expectativas planteadas

inicialmente y genera desilusión y rechazo. Si existe satisfacción es que se cumple
lo prometido y el usuario encuentra una experiencia positiva de uso.

Este proceso de pre-compra, compra, entrega y posterior uso, nuevamente

retroalimenta el imaginario del usuario y le hace aprender acerca de la categoría,
marca y empresa para en una posterior ocasión, tener mejor criterio al momento
de volver con el proceso que se acaba de explicar.

Ruta al mercado

Cualquier negocio en el que se participa requiere definirle su ruta al mercado. Esta

hace parte de su cadena de suministros. Desde que dispongo el inventario del
producto terminado en mi centro de producción o bodega hasta el punto de venta
y compra, puedo tener intermediarios (actores de la cadena de comercialización y
logística.)

Mayoristas, centros de acopio y surtido, distribuidores, retail hacen parte de esta

cadena. Todos tienen un rol, son negocios y por lo tanto deben ser vistos así.
Debo tenerlos en cuenta en el Cascadeo de los precios de mis productos y
servicios. Cada uno de ellos quiere su margen.
Si es un servicio es similar. Existen también intermediarios para la
comercialización del servicio. Piense en un banco, la ruta al mercado puede ser
mediante oficinas propias, mediante alianzas con establecimientos de aliados del
canal, del ecosistema digital y los medios propios y comprados. Usted puede
entregar servicios en linea.  

Un canal es ” Una agrupación de puntos de venta comunes que sirven o

satisfacen los requisitos del comprador / de consumo similares. Estas
características del consumidor / comprador son tan similares como para ser capaz
de agrupar puntos de venta en las rutas de mercado.”

Un canal puede ser el cómo y el dónde se compra un producto o servicio y cómo y

donde se utiliza. Es la esencia de cómo y dónde interactúan los clientes y el
producto. Es la vía de un proveedor al cliente y la relación continua con este.

La pregunta que puede surgir aquí es como hago para definir:

 ¿cuáles debo utilizar y cómo hago para optimizar los costos y gastos de mi
cadena de suministros? Además, dependiendo de mi modelo comercial
algunos de ellos pueden también estar prestando servicios de
comercialización de mis productos y servicios.
 ¿Mi modelo de RTM es parte de un modelo B²B, B²C, B²B²C. Cuál?
 ¿Cuáles canales utilizan nuestros clientes?
 Para los P (mercancías) ¿Cómo se organizan todos los movimientos físicos
de la mercancía de nuestros productos?
 Cuáles y cómo son “los movimientos” de información en el proceso de
compra?
 Qué clase de experiencias y servicios el cliente requiere?

Entonces, cuando pensamos en los canales se decía que tiene un rol en función
de:

 Flujo de información.
 Logística para entrega de productos y servicios al cliente.
 Almacenamiento y surtido.
 Activación de los productos y servicios en función de los estados de
necesidad de compra.
 Servicio de valor agregado que acrecientan el producto o servicio.

Acciones ganadoras de canal

Por lo tanto, cuando quiero consolidar el marketing de comprador y canal me debo

concentrar en las siguientes acciones:
 Entender las intenciones de consumo y compra, las misiones de
compra, los factores decisores del comprador para escoger el canal y el
punto de compra
 Entender los comportamientos de compra y uso del segmento objetivo
(compradores) a través de los canales y los puntos de contacto.
 Construir un mapa de experiencias donde este identificado los canales de
compra y uso
 Hay que asegurar que los productos están disponibles son fáciles de
encontrar y están accesibles en el punto de compra.
 Definir la prioridad de las variantes de marcas y presentaciones por
canales y clientes claves al precio correcto
 Contribuir al desarrollo de la categoría trabajando en equipo con los
clientes
 Asociar todos los momentos de contacto en el viaje del consumidor
desde la intención, la indagación, la validación, la acción de comprar, el
procedimiento de entrega, el servicio asociado
 Desarrollar actividades que permitan promocionar los productos y
servicios
EL ciclo de planeación y el rol del marketing
 gabrielgarciaq  Estrategia, mercadeo, Mercado, Objetivos, Oportunidad, proceso  
7 marzo, 2019 11 minutos
Comportamiento organizacional

Las compañías deben acostumbrase a seguir una práctica de planeación que los
lleve a definir el direccionamiento, la estrategia, los objetivos, las políticas y las
normas de operación. Estas rutinas dependerán del comportamiento y de los
líderes que tengan las organizaciones.

Existen ciclos de planeación básicos, donde se contemplan acciones potentes

pero elementales. Entender dónde estoy hoy, cómo medir el desempeñó, desde
dónde se descubre las oportunidades, cómo hacer uso de los recursos priorizando
lo que encontró y definiendo cuál es la dirección elegida, además de construir un
plan de actividades y sus metas, para la final, hacer seguimiento y monitorear si se
está llegando a donde se planeó.

Ciclo de
Planeaciòn bàsico
La Planeación es un proceso donde debe quedar evidente las prioridades o líneas
de acción, las acciones soportadas en los pilares operativos, los planes que llevan
las acciones y los escenarios que se proyectan tener.

Los pasos a seguir en una compañía con orientación al mercado se pueden

resumir en unas preguntas que se deben contestar con precisión:

1. ¿Dónde estamos hoy?

2. ¿Dónde nos gustaría estar en un futuro?
3. ¿Cómo es la manera de llegar allí?
4. ¿Cómo sabemos que escogimos el camino correcto?
5. ¿Estamos haciéndolo como planeamos? ¿Qué hay que ajustar?
6. ¿Vamos bien?

Como se mencionó arriba una característica que impactan de manera directa los
modelos de planeación de una compañía es como ven los negocios sus líderes.
Además de la capacidad de decisión de sus dirigentes. Una manera sencilla de
explicar este punto es mediante el siguiente diagrama que combina estas
variables.
Este diagrama permite de manera didáctica explicar el comportamiento de las
Organizaciones. Se tiene compañías donde sus directivas tienen la potestad para
tomar las decisiones a todo nivel y por mera liberalidad de los propietarios, les
permiten arriesgar. Este cuadrante son las compañías “haciendo apuestas“. Son
normalmente empresas veloces y flexibles.

Ahora una empresa donde sus directivos no tienen la posibilidad de tomar

decisiones de primer nivel, pero si son impulsivos y arremeten operativamente por
oleadas cuando les da el arranque o se sienten en peligro, son compañías que se
dejan llevar por la inercia y no quieren cambiar (o quieren y no pueden). Dios
proveerá, Compañías “Ignorando la realidad“.

Mientras que, existen compañías que tienen directivos con alto poder de decisión
pero que se mueven con mucho sigilo, son conservadoras y meticulosas. Se
ocupan por mejorar continuamente sin sobresaltos ni disrupciones, no lo
necesitan. Son empresas que “protegen el estatus quo“.

Otro caso diferente de comportamiento es cuando no tengo mayor espacio para

tomar decisiones, todo lo que tengo que hacer es operar de manera eficiente y
obedecer. No puedo arriesgar. Haciendo caso me mantengo en sintonía con mi
casa matriz. Empresas con este comportamiento se pueden llamar “las
protegidas“.

Los modelos de planeación de las compañías que se podrían ubicar en el primer

cuadrante “Haciendo apuestas” son de los siguientes tipos:

 Las estrategias surgen de los funciones y de las unidades de negocio, cada

uno relacionado con un tipo diferente de problema. Los objetivos se basan en
 una conciencia de “las necesidades”, más que en el proceso analítico
altamente estructurado del modelo de planificación. A menudo, debido a la
falta de información necesaria, dichos objetivos pueden ser vagos, generales
y de naturaleza no rígida hasta el momento en que los acontecimientos se
desarrollan y se conoce más información. Van definiendo planes sin mayor
pensamiento de largo plazo.
 En esta perspectiva, el entorno afecta a la organización de tal manera
que las estrategias se prescriben virtualmente y hay poca o ninguna
opción libre. En este modelo, la organización que se adapta con mayor éxito
a su entorno sobrevivirá de una manera que refleja la teoría de la selección
natural, “la supervivencia.”

Ahora Los modelos de planeación de las compañías que se podrían ubicar en el

cuadrante “Ignorando la realidad” son de los siguientes tipos:

 La estrategia no se elige directamente, sino que surge a través del

compromiso, el conflicto y la búsqueda de consenso entre las partes
interesadas. Dado que la estrategia es el resultado de la negociación-
confrontación, “quienes tienen más poder tienen la mayor influencia.”
 La organización son personas que comparten valores, creencias y
percepciones similares. Estos “marcos de referencia” permiten a los
interesados interpretar la organización y el entorno en el que opera,
fomentando el surgimiento de una cultura organizacional particular. La
estrategia se convierte así en el resultado, no de metas y objetivos
definidos, sino de “los valores, actitudes e ideas prevalecientes en la
organización.”

Ahora Los modelos de planeación de las compañías que se podrían ubicar en el

cuadrante “Manteniendo el estatus quo” son de los siguientes tipos:

 Las decisiones estratégicas se alcanzan mediante el uso de una búsqueda

secuencial y planificada de soluciones óptimas para problemas
definidos. Este proceso es “altamente racional” y está alimentado por datos
concretos.
 La estrategia surge como el resultado de la visión del líder, reforzada
por su compromiso con ella, su credibilidad personal y la forma en que la
articulan los demás.

Ahora Los modelos de planeación de las compañías que se podrían ubicar en el

cuadrante “las protegidas” son de los siguientes tipos:

 No se requiere de asumir procesos complicados de planeación, solo se

requiere hacer una traducción o “tropicalización” de las decisiones de la
casa matriz y construir un plan de acciones para conseguir las metas
impuestas.
  Los modelos de tomas de decisiones solo requieren de la atención del día a
día, dado que las acciones son el resultado de la inercia del mercado,
“quienes están más activos y comprometidos llevan la batuta de lo que
hay que hacer.“

Ciclo de planeación corporativa

Muy bien, para efectos de la explicación de los pasos del ciclo se va a utilizar el
modelo más completo; el racional.
 Direccionamiento estratégico

Es un paso fundamental del ciclo de planeación que obtiene resultados de largo

plazo. Definir ese sueño o expectativa que se quiere obtener de largo plazo,
definiendo con precisión el horizonte de tiempo. El resultado va a guiar todo lo que
se hace. La Visión de una compañía es supremamente importante.

Determinar los objetivos que se espera obtener en función del crecimiento,

rentabilidad, sostenibilidad y satisfacción; va a dar toda la claridad para todos. El
alcance.

Describa el sector donde se pretende competir, todas las variables y fuerzas que
lo influyen, estructure un análisis del entorno teniendo en cuenta lo político,
económico, social, ambiental, regulatorio, tecnológico, laboral y defina cuáles son
las más importantes para monitorear. Siempre pensando que puede afectar la
posición en el mercado.

Defina una estructura de primer nivel de la Organización para identificar las

unidades de negocio y cómo, cada una, va a tener un rol en el mercado y en la
consecución de los objetivos. Las que verdaderamente se enfrentan en el
mercado son ellas, las unidades de negocio. Se puede utilizar las herramientas
de Portafolio para realizarlo.

Este es el momento de contestarse una pregunta ¿Cuál es esa mezcla de

acciones que me hacen competitivo? ¿Qué es lo que hace que mis Productos-
servicios sean seleccionados en el mercado? y con las respuestas, describir las
habilidades y competencias de la Organización.

En casi todos los casos, es necesario posteriormente a estas definiciones, definir

un marco de referencia.

El territorio

Ya se describió el sector económico en el paso anterior y cuáles son esos factores

que afectan la competitividad. Ahora se debe representar con esmero el mercado
desde sus características y particularidades. Para este cometido puedes utilizar
las C´s; consumidor, comprador, cliente, canales, costos, etc. Tradicionalmente se
pide elaborar un mapa de mercado mediante las herramientas de segmentación.
Construirlo permite definir un segmento objetivo(s). Esto es una acción de
escogencia. A quien debo dirigirme con todo el portafolio de productos y servicios
diseñados y elaborados. Es aquí dónde queda claro cual es el mercado
potencial y empieza a dar todos los lineamientos para escoger el mercado
objetivo.

Hoy en día se vive también, el ecosistema digital. Esta nos lleva a estudiar el
consumidor como ciudadano digital y permite con mucha claridad, identificar su
forma de navegar, interactuar en función de sus acciones de búsqueda,
participación activa o pasiva en las diferentes redes y comunidades, así como, si
es usuario o no de los sistemas de comercialización virtuales. Esto se conoce
como consumer journey y lo que se ha aprendido sobre el tema es que, para
describirlos, no se puede limitar a los puntos de contacto virtuales, sino que se
integran con el mundo físico en un solo mapa de experiencias. Este ejercicio de
ciclo de planeación define el territorio donde vas a competir. La Cancha. En
muchos de los casos, es necesario hacer este ejercicio para cada unidad de
negocio.

Contexto competitivo

Si ya está claro su sector económico y su territorio es el momento de definir

quiénes son sus referentes y contra quien va a disputar la participación del
mercado. Es supremamente importante que analice bajo la misma lupa que
analizó su posición en el mercado a los competidores. Esto le permitirá ya tener
su matriz DOFA. Donde puede resumir toda la información recopilada en los
pasos anteriores; variables del entorno (Amenazas y oportunidades) y El saber
hacer de cada jugador en el territorio (Fortalezas y debilidades). Recuerde que es
relativo todas estas etiquetas puestas, por eso es necesario describir a los
competidores y al entorno antes de construir la matriz DOFA. Con Esta
descripción realizada en los pasos anteriores y la de los competidores, usted
puede dimensionar la Oportunidad.
 Evaluación del desempeño

Realizar un diagnóstico con el horizonte de la Visión Corporativa y cada uno de

sus batallones, las unidades de negocio y a su vez, con cada marca allí, sus
soldados, permitirá efectuar un análisis objetivo de la atractividad y tamaño de la
oportunidad de cada una de estas.

Es momento de tomar decisiones y priorizar. Cuando ya se tiene un panorama

general de cuáles son las unidades de negocio más atractivas y sus marcas,
obviamente estas van a tener la atención de todos. Algunas se deberán relegar y
otras eliminar.

Es el momento de puntualizar cuáles son esas batallas que se deben ganar a

toda costa. las que van a traer los resultados esperados de corto y largo plazo.
 Abordaje al mercado

La decisión de los objetivos de cada unidad de negocio y marca, a partir del

despliegue de los objetivos corporativos,  permite establecer un
comportamiento en el mercado para cada una de ellas, el abordaje al mercado.

Es también fundamental escribir los supuestos que llevaron a tomar la decisión

de comportamiento. Ejemplo de esto son el crecimiento de la categoría, los
indicadores financieros, etc.

Se puede deducir que estamos a un nivel donde verdaderamente ocurre la batalla

en el territorio. Es momento de definir los factores claves de éxito, FCE.

Recuerde que al tenerlos descritos, los FCE, puedo concentrar los esfuerzos en
ellos y mejorar mi posición en el mercado.
 Escenarios

En algunos casos, dependiendo del nivel de incertidumbre del sector, se hace

necesario construir escenarios. Normalmente se utilizan los supuestos que se
asumieron y las reacciones que los competidores podrían tener.

Los escenarios se construyen con las cifras de un presupuesto de ventas, del

modelo de ingresos, sobre las estructuras de costos de las compañía, que no son
otra cosa que el reflejo del modelo operativo de la compañía. En algunos casos se
debería proyectar, inclusive los cambios en el modelo de negocio.

Usted debe terminar con un modelo, donde a criterio del equipo, se establecen los
escenarios más probables y su impacto en los resultados.
 Proposición de valor

La proposición de valor es un manifesto que ayuda a dar claridad y hacer el

ejercicio de revisar y ajustar el modelo de negocio previamente definido. Está
construido a partir del segmento objetivo definido para cada unidad de análisis y/o
negocio. Tiene una estructura que permite dejar explicito la Oferta.

Algunos autores dicen que la proposición de valor es el corazón del modelo de

negocio.

Permite resaltar el segmento objetivo, lo que estoy dispuesto hacer por él y cuál es
la solución que la compañía tiene en sus manos para ofrecerle.
Modelo de comercialización

Ya en uno de los pasos anteriores se había definido el abordaje al mercado. Es

el momento de describir detalladamente cuál es el relacionamiento y modelo de
operación que se va a utilizar. En este caso defina la mezcla de marketing que va
a gestionar. Es una gran decisión, se requiere experiencia y entendimiento del
mercado y del comportamiento planificado para escogerla.

Todo debe empezar con tener claro la unidad de análisis (marca – canal – cliente
– navegante).
 Modelo de operación externo

Para que todo el análisis previo valga la pena, se debe disponer de las
capacidades para operar. Esto implica definir los procesos teniendo a la vista
los canales, la estructura comercial, sus roles y responsabilidades, un plan de
acción, los presupuestos monetarios, un tablero de control con la claridad de
sus indicadores y que responda a todas las acciones a ejecutar.

Cada responsabilidad funcional de la Organización debe tener en cuenta su aporte

al plan, definir los recursos y su actuación para cumplir a cabalidad la proposición
de valor.
 Modelo de operaciòn interno

Los sistemas de trabajo, los sistemas información, los diferentes sistemas de

gestión y la estructura operativa interna, debe tener el alcance para responder. Así
como se pensó en la operación hacia el mercado, aquí se revisa que todo la
capacidad instalada de los procesos sea suficiente y productiva. Recuerde que al
momento de presupuestar el input más importante es el detalle de las ventas
proyectadas. Desde este resultado, todo el resto de procesos funcionales analiza
si puede responder a los requerimientos del equipo comercial.

Es este paso donde cada división funcional revisa sus propios planes, los cuales
deben responder a las necesidad del plan estratégico y si no es así, proponer a
tiempo sus ajustes.

Es el momento oportuno de consolidar todo el trabajo de planeación mediante los

estados de resultados y un documento que resuma todo los analizado y decidido.
 Consolidación financiera

 Aquí aseguro que en conjunto, después de todas las decisiones tomadas, la

revisión de las estrategias, abordajes y de los planes construidos, obtengo lo
quiero desde cada objetivo; crecimiento, rentabilidad y sostenibilidad.

Algunas veces, puede pasar que se requiere ir atras de los pasos para hacer
ajustes. Por eso se define como un ciclo.

Devolverse no es lo más agradable, pero es mejor estar seguro que los resultados
van a llegar y que no se omitió ningún criterio o paso clave.

Estos procesos toman tiempo, deben ser parte de la cultura de la Organización y

del comportamiento directivo. En todos los casos, es mas relevante la
“conversación” de todos los involucrados en una Organización que el mismo
documento resultante.
Postura Estratégica
 gabrielgarciaq  Estrategia, Mercado, Objetivos, proceso  5 agosto, 2019 10
minutos
Los directivos de las compañías tienen una forma particular de ver los negocios,
esta se refleja en sus prioridades, comportamientos, definición de los mercado,
donde se enfatiza en el uso de los recursos, que y como miden el desempeño. Es
sinónimo de postura estratégica el posicionamiento competitivo. Y el
posicionamiento es fruto de los movimientos en el mercado de las unidades de
negocio de una compañía. Todo esto es fruto de una lucha por una posición en el
mercado.

Lo fundamental para el crecimiento de una empresa (o su supervivencia) es

instalarse en una posición que sea lo menos vulnerable posible a los ataques de
sus competidores y a la erosión que puedan ocasionarles los clientes,
proveedores y los productos sustitutos. La esencia de la postura estratégica
subyace en escoger cuáles son esas ACTIVIDADES que ejecuto y que me
dan una posición única en el mercado.

Movimientos estratégicos

Para evaluar la postura estratégica debo describir las habilidades y capacidades

de la Organización y sus movimientos en función de las fuerzas competitivas de su
sector.

 Cuando una unidad de negocio de una Organización desarrolla

capacidades y habilidades para desempeñarse está fortaleciéndose para
afrontar el mercado y sus fuerzas. Se está preparando para defenderse-
sostenerse. Estas capacidades se reflejan en lo que hacen bien en el
mercado donde compiten, y todos lo notan; clientes, compradores,
consumidores y competidores.
 Cuando una unidad de negocio actúa en un mercado sobre el equilibrio de
fuerzas competitivas mediante movimiento estratégicos. Lo que está
buscando es influir sobre las fuerzas, a su conveniencia y mejorando su
posición. Esto significa intentar cambiar el entorno para beneficiarse,
cambian las reglas. Alteran la estructura básica de su industria, o desarrollar
completamente nuevas formas de competir.
 O aún mejor, Anticipación a los cambios de la fuerzas competitivas para
tomar la delantera y mejor mi posición. Me anticipo. Estoy reinventando las
soluciones para el mercado. Ellos crean nuevos productos para atender la
demanda o están cambiando el abordaje al mercado, están definiendo nuevos
procesos, están reinventando los modelos de negocio.

Fuentes de ventajas

tomado de la teoría de Michael Porter y adaptado por Gabriel Garcia

Ahora bien, una manera simple de entender el posicionamiento es, sobre cuáles
son las fuentes de ventajas que no son excluyentes.

 Posicionamiento basado en Variedad: conjunto de productos y servicios

dirigidos al mercado y no a un segmento de clientes. Este sirve para atender
un gran grupo de clientes (masivo) y satisface parte de sus necesidades. Y lo
que hago es soportar toda mi oferta de valor en algo que hago bien y que
puede servirles a muchos en el mercado sin necesidad de ser específico su
diseño para uno de los segmentos. Este posicionamiento es común y notorio
en compañías sin orientación al mercado. El primer factor de decisión en este
tipo de compañías es “lo que yo sé hacer a alguien le servirá”.
 Posicionamiento basado en satisfacer Necesidades: dirigirse a un
conjunto de clientes. En este caso estoy soportando el posicionamiento en
entender los estados de necesidad de un segmento del mercado y
satisfacerlos. Estoy ofreciendo soluciones para necesidades específicas a un
segmento del mercado, soluciones completas en términos de productos,
servicios y apoyo. Esto implica relaciones más cercanas con los actores de
mercado y el constante conocimiento de la evolución de las necesidades,
dolores y motivaciones de los compradores y consumidores para ser más
preciso. Debo tener una serie de actividades propias para atender los estados
de necesidad.  No es fácil tener una alcance amplio en este caso. “La
coherencia entre oferta al mercado de soluciones a la medida”
 Posicionamiento basado en la forma de acceder a las clientes,
Acceso: La forma para entrar en contacto con los clientes. Otro factor
fundamental para tener una posición en el mercado es definir el nivel de
cercanía y la manera de atender los clientes, consumidores y compradores.
Esto tienen mucho que ver con las rutas al mercado y las de compra y
servicio. De la misma manera tienen que ver en cual ecosistema actúo; digital,
analógico o ambos. Aquí debo precisar el alcance de la compañía y sus
unidades de negocio desde lo geográfico, en toda la cadena de suministros,
los canales utilizados, el perfilamiento de los clientes y los intermediarios que
esta puede tener. “hasta donde quiero llevar mi operación y con quien me
quiero entender y hacer negocios”.
 Posicionamiento basado en Interacción: Algunas compañías basan su
quehacer en el saber gestionar el conocimiento fruto de la interacción. Son los
dueños de los entendimientos profundos de un fenómeno que ocurre y que
aprovechan para que su oferta este totalmente correlacionada con las
necesidades. Descubren los insights. Pueden ser los procesos de compra, de
uso, de indagación, los mapas de experiencias, los estados de motivación, los
canales, etc. La gestión está basada en la inteligencia de mercados. Se
puede deducir que esta posición no está basada en un producto o servicio
específico o en satisfacer todas los estados de necesidad de un segmento,
sino en la información de un mercado y sus factores claves para realizar una
oferta y que el consumidor viva la mejor experiencia.    “Sorprender a los
clientes mediante su gestión y seguimiento”.
  Posicionamiento basado en Ejecución: Uno de los factores que
posicionan una compañía son sus comportamiento en términos de intensidad,
velocidad y flexibilidad en un mercado. Están realizando movimiento de gran
magnitud, invirtiendo recursos sustanciales para su sector que los hace
notorios, fuertes y dinámicos. Pero también puede ser que está relación una
operación completamente distinta desde los procesos o los modelos de
negocios. “Soy una máquina para operar y superar todas barreras”.

Prioridades

Ahora bien, una manera simple de entender el posicionamiento es a que le doy

prioridad desde los objetivos.  Se tiene claro que los objetivos genéricos de una
compañía son tres, Crecimiento, Rentabilidad y sostenibilidad. Cuál de estos tiene
más recursos y a cuál se les da mayor prioridad es una causa del posicionamiento
que consigo en el mercado.

 Crecimiento de los ingresos: Está el comportamiento de una compañía

basado en la expansión de su alcance y portafolio buscando siempre nuevas
fuentes de ingreso.
 Nuevas fuentes (nuevos productos, nuevos clientes/territorios). Una
expansión de nuevos orígenes.
 Valorización de la oferta a los clientes actuales (paquetes completos
o productos y servicios más valorizados). Ampliación de la oferta para los
clientes actuales con complementos de productos, apoyos o nuevos
servicios.
 Mejoramiento de la productividad: mejoramiento de los costos totales de
servir o incremento en el grado de utilización de los activos.
 Sostenibilidad: Hacerse todos los días más cercano a los temas de
relevancia de su entorno, y el grado de participación en estos temas. Es ir
mucho más allá de cumplir la ley y aportar desde su alcance en estos temas
económicos, sociales y ambientales.

Comportamientos competitivos

Tomado del articulo de Mckinsey Strategy under uncertainty by Hugh G. Courtney,

Jane Kirkland, and S. Patrick Viguerie ( Hugh Courtney is a consultant in
McKinsey’s Washington, DC, office; Jane Kirkland is an alumnus of the New York
office; and Patrick Viguerie is a principal in the Atlanta office. Adaptado por Gabriel
Garcia
REPORT THIS AD

De acuerdo con la capacidad de toma de decisiones de sus directivas,del nivel de

incertidumbre del mercado donde compito y del manejo del riesgo, las compañías
asumen posturas al afrontar el mercado. Desde la perspectiva del manejo del
riesgo, unas compañías están en capacidad de asumir riesgos en los mercados,
otras solo les interesa proteger su posición y observar los movimientos de los
demás. Desde la perspectiva de la toma de decisiones algunas organizaciones
pueden asumir la delantera en el mercado y ser quienes dan el primer paso,
mientras que otras prefieren ser seguidores y no tomar la iniciativa.

 Haciendo apuestas: No tengo nada que perder y sí mucho que ganar, Mi

flexibilidad y velocidad son mis ventajas, tomo la iniciativa para adelantarme
en el mercado y ganar la batalla. Mi comportamiento es arriesgado.
 Ignorando la realidad: Dios proveerá, para que cambiar si siempre lo he
hecho así. tranquilo-despistado arremete por impulso. Me siento tranquilo y
cómodo, deje las cosas así, solo tengo que reaccionar cuando algo
verdaderamente importante me afecte, allí si, reacciono y me defiendo. 
 Manteniendo el statu quo: Mis ventajas estructurales me protegen, voy
paso a paso con cuidado mejorando continuamente. Estoy atento a lo que
pasa en el sector donde compito y voy asumiendo posiciones pro activas. Mi
posición me permite ser prudente.
 Mi mentor me protege: Estoy tranquilo no tengo mucho que pensar. Todo
me llega hecho. Mi única ocupación es hacer. Mi rol es Pasivo-ejecutor. La
iniciativa la tienen otros, mi posición es conservadora y actúo una vez me
lleguen las ideas desde mi oficina central. No hay por qué preocuparse.
Desempeño actual (posición en el mercado)

Las compañías asumen una postura dependiendo de su desempeño actual. No es

lo mismo el manejo de su situación de un líder y dominador de un sector a quien
está en proceso de introducción.  Por ello al definir la postura estratégica de una
compañía se debe tener en cuenta la realidad objetiva.  

 Dominio: Es un compañía que solo se espera lo mejor de ella. Sus P/S-

marcas siempre destacan y se llevan los mejores comentarios. Son
recomendadas en todos los casos por su diferenciación. La experiencia marca
– consumidor es de primer nivel. La compañía supera por mucho al segundo
jugador (al menos triplica). En muchos caso es único. La compañía es el
mejor jugador con P/S valorados por el mercado por su oferta en función de
las variables que son importantes para los clientes; calidad – reputación –
funcionalidad, etc.
 Fuerte: Es un compañía destacada. Con sus P/S-marcas siempre se va a
la fija. Son recomendadas por la gran mayoría del mercado por su
diferenciación. La experiencia marca – consumidor es de primer nivel. La
compañía es uno de los tres principales jugadores. Sin un claro primer lugar.
Su posición es sostenible. La compañía es uno de los mejores jugadores con
P/S valorados por el mercado por su oferta en función de las variables que
son importantes para los clientes; calidad – reputación – funcionalidad, etc.
 Favorable: Es un compañía conocida. Sus P/S-marcas son alternativas
viables para el mercado. Están disponibles y hacen parte del repertorio
natural del negocio. La experiencia marca – consumidor es aceptable. La
compañía destaca en su oferta por atributos y beneficios valorados por los
clientes; calidad – reputación – funcionalidad, etc. La compañía está siendo
un jugador importante en el mercado. Está en los cinco primeros en
participación, pero no es aún un líder reconocido. Está en etapa de
consolidación y tiene recursos suficientes para competir.
 Desfavorable: Es un compañía poco conocida. Sus P/S-marcas son
alternativas en algunas ocasiones. Están disponibles y hacen parte del
repertorio natural del negocio. La experiencia marca – consumidor está divida
en resultados; aceptable para algunos inaceptable para otros. La compañía es
uno más de los jugadores del mercado se ve como un P/S sin clara
diferenciación. La compañía tiene un participación relativamente pequeña
respecto a los principales jugadores. No está creciendo en los últimos
periodos y tiende en el mejor de los casos a sostener su posición. Está en
etapa de introducción o consolidación con recursos escasos.
 Débil: Es un compañía desconocida. Sus P/S-marcas son alternativas en
algunas ocasiones. Solo las conocen pocos. La experiencia marca –
consumidor está divida en resultados; aceptable para algunos inaceptable
para otros. La compañía tiene productos que son considerados genéricos. La
compañía tiene un participación relativamente pequeña respecto a los
 principales jugadores. No está creciendo en los últimos periodos y está
decreciendo. Está en etapa de introducción sin recursos.

Esto termina siendo una disciplina estratégica, por lo tanto, Desde la perspectiva

de los procesos internos, la empresa debe buscar distinguirse por (modelo
operativo). Desde la perspectiva de la empresa hacia el mercado, la empresa
debe optar por una clara disciplina de abordaje y movimientos en el sector. Desde
el comportamiento, la empresa se comporta en el mercado y tiene un perfil.

Desde la perspectiva de la empresa hacia el mercado, la empresa debe optar

por una clara disciplina:

 Excelencia operativa:
 La organización se destaca por sus precios totales competitivos, la
calidad (conformidad, consistencia) de sus productos y servicios, la
oportunidad en las entregas. Atrae principalmente a clientes racionales.
Su oferta está entre un más x menos o menos x menos.

 Liderazgo en Producto-Servicio
 La organización se destaca por su capacidad de desarrollo de
productos que consistentemente sorprenden a sus clientes objetivo,
excediendo sus expectativas. Atrae principalmente a los clientes que
buscan “el mejor producto.” Su oferta está entre un más x menos o más x
más.

 Intimidad con el cliente

 La organización se destaca por el servicio personalizado que ofrece a sus

clientes y por su habilidad en construir con ellos relaciones de largo plazo.
 Atrae a los clientes que buscan una “marca en quien confiar.” Su oferta está
entre un más x menos o más x más.

 Liderazgo en ejecución

 Una compañía que se posiciona por su comportamiento en términos de

intensidad, velocidad y flexibilidad en un mercado. Se nota cómo, con
disciplina en el mercado, logra una fortaleza por sus movimientos en los
canales y cómo aborda intensamente cada uno y supera a la competencia.

 Conocimiento

 Una compañía que se posiciona por su comportamiento en términos de

generar conocimiento a partir de la información con toda profundidad. Es un
proceso dinámico de interacción con el mercado que queda en la trazabilidad
de la conectividad e interacción con los clientes.

Una vez se tiene esto claro aparece la construcción de su modelo de negocio, no

antes. El modelo de negocio es el resultado de una forma de pensar, abordar el
mercado y comportarse.