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El fin de los límites de las compras: Personalización de

Omnichannel
La personalización a través de los canales físicos y digitales es la próxima gran oportunidad
de comercialización. El secreto es averiguar cómo trabajan mejor juntos.
por Gal Gitter, Meg Raymond, Kelsey Robinson y Jamie Wilkie

Cuando se trata de la personalización, la próxima frontera digital está en el mundo

físico. Por sorprendente que parezca, las empresas que son capaces de personalizar la
experiencia del cliente a través de los canales físicos y digitales -personalización de
canales- pueden lograr un aumento de ingresos del 5 al 15 por ciento en toda la base de
clientes.

Si bien el foco de los esfuerzos de personalización ha sido generalmente el viaje en

línea del cliente, en industrias tales como el comercio minorista, la conveniencia, la tienda
de comestibles y la hospitalidad, más del 80 por ciento de las ventas se producen en un
lugar físico (Anexo 1). Mejorar la personalización del viaje fuera de línea es sólo una parte
de la respuesta. Las mejores empresas se centran en mejorar la forma en que
personalizan el viaje en línea y fuera de línea juntos.

Barreras a la personalización de los canales omnicorpóreos

Muchas empresas reconocen la necesidad de la personalización omnicanal, pero

hay varias razones que tienden a impedir que la lleven a cabo:
- Asunción de grandes inversiones en tecnología con un lejano retorno de la
inversión. La personalización de la experiencia en persona requiere habilitar
puntos de contacto digitales (que a menudo no existen) en lugares como
pantallas digitales de cara al cliente, quioscos o tabletas para que los asociados
de la tienda los utilicen. Además, muchas empresas siguen trabajando para
fortalecer los vínculos entre su pila de tecnología de comercialización y los
sistemas in situ, como la gestión de inventarios, que en conjunto permiten
mejores características de personalización omnicanal. Poner la tecnología a
trabajar -tanto el hardware como el software- puede parecer una gran
inversión de tiempo y recursos.
- Dificultad para ofrecer experiencias de clientes sin problemas y para capacitar
a los empleados. La personalización de la experiencia en persona a menudo
resulta en cambios en el flujo de viaje del cliente, lo cual, si no se hace con
cuidado, puede perjudicar la experiencia del cliente. El listón está alto en
cuanto a hacer que la experiencia física sea intuitiva y sencilla para el cliente,
como registrarse en un quiosco, descargar y participar en una aplicación o
proporcionar información a un asociado en una interacción en vivo. La primera
línea necesita entrenamiento para entender y reforzar el beneficio del cliente
en estos nuevos pasos del viaje.
 - Complejos cambios organizativos y culturales. La personalización de
Omnichannel requiere que las empresas reconsideren su estructura
organizativa, sus capacidades y sus incentivos en las partes digitales y físicas del
negocio. Este cambio sólo puede ocurrir cuando los incentivos están alineados
con los resultados y la medición se realiza a través de los canales en línea y en
las tiendas. Sin embargo, tradicionalmente las empresas operan sus canales
digitales y físicos de forma independiente, cada uno con su propia estrategia,
objetivos y propiedad de los resultados. Hay pocos incentivos para que un
canal apoye a los demás. Además, los equipos de canales específicos carecen
de visibilidad de lo que sucede en otros lugares, lo que impide una
colaboración significativa.

Conseguir la personalización del omnicanal correctamente

Para superar estas barreras e impulsar el crecimiento, las empresas deben tomar
las siguientes cinco medidas.

1. Definir la estrategia de personalización del omnicanal y la agenda

de aprendizaje

Las mejores empresas tienen una comprensión clara de los momentos clave de
influencia en el viaje del cliente, desde la generación de conciencia previa a la visita
hasta la conversión durante la visita y la profundización del compromiso posterior
a la visita. A continuación, identifican los resultados comerciales deseados en cada
etapa del viaje: viajes incrementales, tamaño de la cesta y/o satisfacción del
cliente. Por último, dan prioridad a los casos de uso para empezar a probar la
capacidad de ofrecer un beneficio comercial y un valor al cliente. Aquí hay algunas
formas en que las empresas han hecho esto de manera efectiva:
- Tráfico de conducción y visita previa de concienciación. Whole Foods quería
crear conciencia de marca e impulsar el tráfico a nuevos lugares, y
especialmente atraer nuevos clientes, un elemento clave de su estrategia. La
compañía desplegó notificaciones geofiscalizadas para impulsar las visitas a las
tiendas cuando los clientes se encontraban cerca de una tienda Whole Foods o
de la competencia. Aproximadamente el 5% de los que se comprometieron con
la notificación visitaron una tienda, lo que es tres veces más que el promedio
de la industria para la conversión después de hacer clic. Dirigir el tráfico a las
tiendas a través de las aplicaciones de los minoristas es todavía una
oportunidad relativamente sin explotar. En un análisis reciente que McKinsey
llevó a cabo en una gran ciudad de los Estados Unidos, menos del 25 por ciento
de los minoristas intentaron atraer a sus usuarios de aplicaciones
comprometidos a la tienda cuando estaban cerca. Por supuesto, las empresas
deben tener mucho cuidado al utilizar las notificaciones emergentes, para
evitar la dilución de los mensajes y la insatisfacción de los clientes. No
 obstante, los mensajes contextualizados seguirán impulsando el tráfico hacia
las tiendas cuando se desplieguen de forma correcta y selectiva.
- Convirtiéndose durante la visita. McDonald's había identificado el aumento del
tamaño de los pedidos como un elemento central de su estrategia, lo que llevó
a la cadena a integrar los mundos físico y digital en sus instalaciones de auto-
servicio. Se implementó la tecnología del motor de decisión en los tableros de
menú de los autoservicios para adaptar el menú en función de la hora del día,
las tendencias, la ubicación y el clima. Estos esfuerzos han facilitado la
experiencia de hacer pedidos, han impulsado una conversión más fuerte y han
aumentado el tamaño de la cesta, ya que los clientes pueden encontrar más
fácilmente los productos que desean y adquirir otros productos recomendados.
- Profundización del compromiso después de la visita. La estrategia de Sephora
para aumentar su base de clientes llevó a la compañía a hacer esfuerzos para
aumentar las visitas a las tiendas. Envió notificaciones basadas en la ubicación a
los usuarios de aplicaciones móviles, recordando a los clientes las razones para
visitar las tiendas locales. Estas notificaciones podían adaptarse a las
preferencias de comunicación de los clientes o al tiempo transcurrido desde la
última visita, para mantener al minorista en primer plano.

2. Dirigir cinco puntos de contacto digitales para ayudar a activar

experiencias personalizadas en el entorno físico

Para lograr una personalización omnicanal basada en casos de uso

identificados, las empresas deben conectar las huellas digitales y físicas. Las
empresas deben centrarse en cinco puntos de contacto en los que se produce
esta convergencia: aplicación móvil, pantallas digitales, pantallas interactivas,
asociados con tecnología y punto de venta (Anexo 2).
Al evaluar sistemáticamente el impacto de estos puntos de contacto en el
consumidor, las organizaciones pueden comprender el comportamiento de los
clientes y desarrollar estrategias de comunicación bidireccionales más eficaces.
Sin embargo, para que estas interacciones sean efectivas, las compañías
necesitan identificar a los clientes con precisión, típicamente a través de la
auto-identificación o la identificación digital. Los clientes pueden ser
identificados automáticamente mediante el seguimiento de su ubicación en su
aplicación o a través de un dispositivo portátil o por medio de reconocimiento
visual (que varía según el mercado debido a cuestiones legales), o pueden
autoidentificarse con una pantalla digital o hablando con un asociado. La
invitación a un cliente para que se identifique debe hacerse de la manera más
abierta posible, por ejemplo, pidiendo una dirección de correo electrónico o un
número de teléfono, con un beneficio tangible para el cliente a cambio, como
una oferta personalizada, servicios gratuitos como el Wi-Fi o la recarga de
teléfonos, o una promoción. El punto de venta también ofrece una
oportunidad natural para alentar a los clientes a identificarse a cambio de
 incentivos como la vinculación de las compras a una cuenta de fidelidad o la
obtención de un recibo electrónico.

Para sacar el máximo provecho de estos cinco puntos de contacto, las

empresas deben considerar cómo los canales digitales y físicos pueden
reforzarse mejor entre sí para ofrecer un gran viaje al cliente. Por ejemplo, en
el sector de la hostelería, la mayoría de las reservas se realizan en línea, pero la
experiencia en persona es la parte principal del viaje del cliente. Los hoteles
utilizan aplicaciones "tap" y pantallas interactivas para ofrecer una experiencia
personalizada en el canal omnicanal antes, durante y después de la visita del
cliente. También hay oportunidades de ampliar el uso de las aplicaciones a
casos de uso de personalización adicionales (Anexo 3).

3. Usar un motor de decisión omnicanal para entregar experiencias y

medir el rendimiento

Para identificar con precisión y rapidez la siguiente mejor acción a tomar

con cada cliente, las empresas necesitan un motor de decisión que utilice la
inteligencia artificial o el aprendizaje automático. Con el tiempo, a medida que
el motor de decisión ingiere y se adapta a más datos sobre el comportamiento
de los clientes y las métricas de ventas, como las ofertas de las tiendas, el
inventario y la publicación en la web, por ejemplo, su lógica de negocio mejora,
y el motor tiene más éxito a la hora de proporcionar lo que los clientes quieren.
Muchas organizaciones ya han sentado las bases de un motor de decisión
invirtiendo en plataformas de marketing e incorporando análisis y datos en su
toma de decisiones.

Por ejemplo, si un cliente ha optado por ser identificado mediante una

aplicación o reconocimiento facial, el motor de decisión puede empujar
automáticamente ofertas o mensajes específicos una vez que el cliente entra
en una tienda u otro lugar físico. Incluso cuando un cliente no ha sido
identificado, un motor de decisión puede tomar decisiones en tiempo real
basadas en datos contextuales, de localización o de cesta de la compra. Las
condiciones meteorológicas, la hora del día, la tendencia de las compras en un
lugar específico o los artículos complementarios de la cesta ("Los clientes que
compraron este artículo también compraron...") se automatizan a través del
motor. A medida que el motor se hace más sofisticado, más oportunidades de
prueba se hacen posibles. La clave está en diseñar pruebas bien pensadas que
permitan medir el impacto tanto en línea como fuera de línea, por ejemplo,
capturar el viaje de un cliente que trabaja en persona con un asociado
habilitado para la tecnología pero que en realidad compra después de recibir
un correo electrónico de seguimiento con recomendaciones personalizadas.
4. Aplicar prácticas operativas ágiles

Pasar a la comercialización personalizada requiere más que una mejor

tecnología; requiere una forma de trabajo fundamentalmente nueva.

Los equipos de marketing ágiles, o pods, reúnen diferentes funciones para

trabajar en colaboración para lograr los objetivos de personalización del
omnicanal. Por lo general, incluyen científicos de datos para medir el
rendimiento, equipos de comercialización para elaborar hipótesis de prueba,
expertos en tecnología de comercialización para ayudar a ejecutar, y miembros
del equipo que representan a los canales fuera de línea (líderes de productos
específicos para aplicaciones móviles, quioscos y pantallas interactivas, por
ejemplo), gerentes de operaciones en el lugar que se encargan de capacitar al
personal de primera línea, y tecnólogos de hardware y software para abordar
las soluciones tecnológicas. Los equipos más ágiles se centran en segmentos de
consumidores o viajes específicos (comprador nuevo, comprador que devuelve
un producto), iterando con los clientes sobre nuevos servicios, ofertas y
experiencias en un proceso de aprendizaje y adaptación rápidos.

La creación de este equipo multifuncional promueve la propiedad conjunta

del viaje del cliente, en lugar de que un solo departamento sea responsable de
cada punto de contacto aislado. El equipo trabaja entonces rápidamente,
aportando ideas e hipótesis con los datos existentes, diseñando y priorizando
pruebas de personalización omnicanal, ejecutando y midiendo los resultados a
través de los canales para obtener conocimientos, todo ello con el apoyo del
liderazgo.

5. Activar la personalización del omnicanal en el campo

Reunir todos estos pasos para capturar el valor total de la personalización

de omnicanal requiere una fuerza de ventas alineada y capacitada. Los equipos
en persona pueden hacer (o deshacer) la experiencia, por lo que es
fundamental que el personal de primera línea apoye activamente los esfuerzos
de personalización, comprenda su valor y aprenda a utilizar la tecnología digital
para ofrecer una experiencia omnicanal completa. Por ejemplo, un minorista
dio a sus asociados en la tienda una herramienta de asistencia a las ventas en
un tablet y les impartió una capacitación específica que les ayudó a utilizarla
para apoyar mejor a los clientes y aumentar las ventas de productos y servicios.
La recompensa fue clara: el tamaño medio de la cesta aumentó en un 5% en las
tiendas de prueba.

El entrenamiento no puede hacerse una sola vez. Las mejores empresas

ofrecen capacitación en línea y fuera de línea por lo menos trimestralmente y
la complementan con una cultura de retroalimentación continua para seguir
desarrollando las habilidades y asegurar que los cambios se mantengan.
Además, los mejores ejecutantes de omnicanal se aseguran de que los
incentivos estén alineados con los indicadores clave de desempeño, como el
número de clientes contactados, el porcentaje de clientes que hacen una
compra y los productos adicionales vendidos.