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  • S2 L6 P238-258 .Administracion Exitosa de Proyectos J. Clements Cap. 7 Pág PDF

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    ibliografia Tomato Gido, J, & Clements, J, P. (2012). Administracién exitosa de proyectos (Quinta Edicién). México, DF: Cengage Learning.Cap. 7 Pégs. 238-258. Edi Legistacién sobre Derechos de Autor DECRETO LEGISLATIVO 822 n de circulacién restringida sustentada en la “prticulo 43.-Respecto de las obras ya divulgadas licitamente, es | permitida sin autorizacién del autor: a. La reproduccién por medio reprogréfico, digital u otro similar para la ensefianza o la realizacién de exémenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de luero y en la medida justificada por el objetivo perseguido, de articulos, discursos, frases originales, poemas unitarlos, o de breves extractos de obras del integro de obras aisladas de cardcter ico, licitamente publicadas y a condicién de que jzacién se haga conforme a los usos honrados (cita obligatoria plastico y fotogrs talut del autor) y que fa misma no sea objeto de venta u otra transaccién a titulo oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro. (” Estimacién de los costos dela actividad Determinacién del presupuesto del proyacto Cost toa presupuestado Coste acumutado presopuestado Determinacién del costo real Costa real Costes comprometis Comperacton del cnsto real con el costo presupuestado Detorminacin dol vator del trabajo realizado Anélsis dl desempetio 20s costos Ince ue desempefo de loscestos Variance de eosto Estimacion del costo ala terminacién Costos de control Administracién del fajo de etectivo Estimacién de costos para el desarrollo, de sistomas de informacion Un ejampo da St: Desarrollo do aplicaciones de internet para ABC Ofc Designs ao pee es Determinacién de costos, presupuesto y valor devengado ee ‘© Cartn Dram Los conceptos de este capitulo apoyan las Areas de Conocimiento de la Guia de los Fundamentos de la Direcci6n de Proyectos (Guia del PIEOK": Administracién de la integracién del proyecto Administraci6n del costo del proyecto ADMINISTRACION DE PROVECTOS EN EL MUNDO REAL 2Por qué se rebasan los costos y el programa de los megaproyectos de arenas bituminosas? Uno de los depésitos de hidrocarburos mas grandes del mundo se encuentra en las arenas bituminosas de Alberta, en Canada, Con la tecnologia actual se pueden racuperar 175009 millones de bartiles de los 1.6 billones de barriles de petrdleo contenido en el bitumen do !8 arene, Los proyectos de las arenas bituminosas de Alberta varian entre 8000 y 10000 millo- Sistomas de informacion do edministracién do proyectos Resumen Proguntas Fjoricfos de Internet aso 1 Un contro do investigaci6n médica sin fines de luero Preguntas Atvidad en equipo Caso2La boda Preguntas Actividades on equipo Retoroncias Apéndice 1 Equiirio entre tiempo y costo Resumen Preguntas Apondice 2 Microsoft Project nes de déleres de inversién en capital y en el empleo de miles de trabajadores. Los impac- tos ambientales, los requerimientos de agua, la disponibilidad de los suministros, la mano de obra adecuada, la productivided de la construccién, los requerimientos energéticos, las restricciones de infraestructura y les condiciones del mercado son retos que enfrenta cada proyecto de desarrollo de arenas bituminosas. Se han registrado costes que exceden las es- laciones de costos originales hasta 100%, Los excesos en los costos y los programas han sido el resultado de deficiencias en la adiministracién relacionadas con la administracién del alcance, la calidad, el tiempo, el costo, la productividad, los materiales y el lidarazgo. Numerosos proyectos de infraestructura a gran escala han excedido sus costos. Por ejemplo, 1 Aeropusrto Internacional de Denver costs mas de 5000 millones de délares y rebasé su costo asi 200%, mientras que el estadio Wembley para los Juegos Olimpicos de Londres en 2012 tie- ne ol récord de Ia arena mas cara jamés construida, con un costo de 1640 millones de délares. No obstante, muchas de las causas de estos excesos pudieron haberse evitado al aurnentar la deliberacién y la responsabllided sobre el proceso de toma de decisiones del proyecto. Un proyecto de arenas bituminosas tipico supone enormes esfuerzos de ingenieria y construcci6n. La activided de ingenieria incluye 3.5 millones de horas laborables a un costo de 100 délaresihora, de 40000 @ 50000 planos de disefio y de 10000 & 20000 dibujos de vendedores y planos de taller. La actividad de construccién incluye aproximadamente 5000 horas leborables por cada millén de capital, 10000 trabajadores con un indice de rotacién de 300%, de 600 a 800 personas de soporte y més de 80 millones de piezas de material. Una regién de las arenas bituminosas de Alberta es Fort McMurray. A los 10000 trabajadores de la construccién se les asigna un trabajo en parejas que consta de por lo menos dos activi- dades diferentes cade dia. Usan herramientas, andamiaj, jarcias, equipo de soldadura, tecno- logia de rayos X y muchos otros materiales para hacer sus tareas. EI nivel de administracton do proyectos requerido es enorme y necesario para lograr el xito en més de 100000 trabajos. individuales realizacios durante un tumo de 10 dias. Las razones principales pare el exceso en los costos han sido la falta de planeacién en las primeras etapas del proyecto, problemas con las adquisiciones, la puesta’en marcha y opere- ci6n fallida de los sitios, problemas de recursos humanos, organizacién deficient, procesos de proyectos administrados incorractamente y falta de control del proyecto. Una investiga- cién de los excesos en los costos revelé-que las estimaciones de los costos originales para los proyectos eran poco realistas, Le mayoria de los problemas apunta a los costos esociados con la mano de obra. Los costos de atraer y mantener una plantilla laboral en el norte de Alberta, Canada, se subesti- maron demasiado. Los costos del desarrollo del campamento y de operacién, asi como del transporte para el trastado de la mano de obra del campamento @ regiones remotas, también se subestimaron, La escesez de mano de obra y una productivided menor a la esperada con- dujeron @ costos de horas extra superiores a lo planeado. E| aumento en la competencia por los mejores trabajadores también incrementé el costo de las tarifas de mano de obra Los costos asociados con los materiales y las instalaciones se determinaron de manera ina~ propiada, La variacién en los procios de los materiales, en especifico de los metales que tuvie- ron un incremento en el precio de 100%, se subestimé y carecié de contingencla. Como resul- tado de los tipos de contratos en uso, los incrementos en los costos por los materiales fueron transferidos de los proveedores y los contratistas 2 las companias de desarrollo petrolero. Por lo general, si un proyecto de construccién debe ejecutarse por la “via rapida’y se pla- ‘nea que la construccién del programa ocurra durante el trabajo de construccién y no durante al trabajo de Ingenieria debido a los costos asociedos con las actividades; la ingenierla por lo general tiene un mayor costo por hora que el esfuerzo de construccién. Para el desarrollo de las arenas bituminosas, los costos de meno de obra incluyeron los costos del campamento y rebasaron los costos de la actividad dle Ingenieria, Los excesos en el programa obligaron a comprimir el programa del proyecto durante la zctividad de construccién. 239 240 Parte 2 Planeacidn, ejecuién y control del proyecto. La via répida que tuvo lugar durante la fase de construccién aumenté de 120 a 180 délares por hora, fo cual fue mucho mayor que los costos asociados con la actividad de ingenieria. Los equipos dé proyectos estan trabajando para evitar en el futuro estos oxcesos en los costos y en el programa déndole més importancia al factor de la administracién del riesgo; al desarrollo de estrategias para el control del proyecto, el control de cambios, las comuni- caciones, la organizacién y las responsabilidades del proyecto; a la mejora de les estrategias del contrato, el disefio, la construccién y las disputas; a 1a organizacién de los sitios y distri- buciones del proyecto para reducir el despordicio de tiempo y la pérdida de produstivided, y a la alineacién de socios de proyecto, contratistas y firmas de ingenieria, La meta es detectar y frenar la subestimaci6n sistemética de los costos y manejar los cambios en ol aleance y las desviaciones del programa lo més pronto posible, de modo que estos excesos en el costo y el programa se eviten, ‘Con basa en Informacion de v. Ruwanpura y G, Jergeae, “Why Cost and Schedule Overruns on Wega Oi! Sends Projects?s Cost Enginearing 82, mdm. t (2010) 26-27 Ademés de establecer un programa inicial para un proyecto, también es necesatio desarro- llar un presupuesto inicial; se deben hacer estimaciones de cada actividad. El presupuesto del proyecto se determina mediante la suma de los costos estimados de todas las activida- des, Por tanto, el presupuesto debe extenderse sobre el intervalo do tiempo osperado del proyecto para elaborar un presupuesto inicial en etapas que se utilice para analizar el desam- pefio de los costos del proyecto. Una vez que el proyecto se inicia es importante monitorear los costs reales y el valor devengado dol trabajo realizado. A intervalos regulares durante el proyecto se deben supervisar los siguientes parémetros relacionados con el costo: * Monto ecumiulado real gastado desde el inicio del proyecto * Valor devengado acumulado del trabajo realizado desde ol inicio del proyecto ‘+ Monto acumulado presupuestado previsto para gastar, con base en el programa del proyecto, desde su inicio Deben hacerse comparsciones entre estos tres parémetros para evaluar si el proyecto 9° esté ejecutando dentro del presupuesto y si el valor devengado del trabajo realizado esté @ la par del monto real gastado. Si en algdin momento durante e! proyecto s¢ determina que el presupuesto esta rebasado o el valor del trabajo realizado no mantiene ol nivel del monto real gastado, debe aplicarse de inmediato una accién corrective. Una vez que los costos del proyecto se salen de control, ser muy dificil completar el proyecto dentro del presupuesto. ‘Como se verd en este capitulo, la clave para el control efictivo de los costos es analizar de manera oportuna y periédica el desempsito del costo. La identificacién temprana de las vo- riaciones en el costo permite aplicar acciones correctivas antes de que la situacién empeore. En asto capitulo aprenderé cémo pronosticar con regularidad, con base en ol monto real gastado y ol valor del trabajo realizado, si todo el proyecto se completara dentro dal prosu- puesto. Usted se famillarizaré con los siguientes temas: # Estimacién del costo de les actividades ‘+ Elaboracién de un presupuesto inicial por tapas * Determinacién del valor devengado del trabajo realizado + Anélisis del desempeiio de los costos «= Elaboracién del pronéstico del costo del proyecto al terminario © Control de los costos del proyecto * Administracién dal flujo de efectivo Fier. \elo ioe Fagan lr ‘Alconoluir el estudio de este capitulo, usted podré: Capitulo 7 Determinacion de costes, presupucstoy valor devengado 244 Estimarelcostodelas + Describirc6mo acumular * Calcular y analizar actividades los costos reales las medidas clave de Agregar el costo + Determinar el valor desempetio del proyecto Presupuestado total devengado del trabajo» Comentar y aplicar Elaborarun presupueste realizado métodos para controlar el al por etapes presupuesto del proyecto Estimacién de los costos de la actividad Elcosto total del proyecto suele estimarse durante la fase de inicio del proyecto o cuando se prepara Ja cédula del proyecto o una propuesta, pero por lo general no se preparan los planes detallados en ese momento, Sin embargo, durante la fase de planeacién del proyecto se definen las actividades particulates y se elabora un plan de red. Una vez.que se definen las actividades particulares, enton- ces pueden hacerse estimaciones de los recursos, las duraciones y los costos para cada actividad. ‘Como se mencioné en el capitulo 5, es necesario estimnar Ios tipos y las cantidades de los recursos {que se requerirén para realizar cada actividad, Los recursos incluyen personas, materiales, equipo, instalaciones, etc. Los recursos estimados de las actividades se utilizan para estimar sus costos. EL costo estimado de cada actividad puede incluir los elementos siguientes: 1. Costas de mano de obra. Son los costos estimados para las distintas clasiicaciones de perso- nas que se espera trabajen en el proyecto, como pintores, disefiadores y programadores de computadoras. Los costos de mano de obra se basan en el tiempo de trabajo estimado (que no necesariamente es 16 mismo que la duracién estimada de las actividades) y las tarifas de mano de obra en vnidades monetarias para cada persona o clasificacién. 2. Costos de materiales. Son Tos costos estimados de los materiales que el equipo del proyecto © contratista necesitan comprar para el proyecto, como pintura, madera, tuberfas, arbustos, alfombras, cables eléctricos, papel, material de arte, alimentos, computadoras y software de aplicacion. 3. Castos del equipo. Algunos proyectos requieren equipo que debe adquirirse como parte del proyecto. El equipo puede incluir elementos como computadoras y maquinaria, Por ejemplo, un proyecto para construir una clinica incluirfa la compra de vatios tipos de equipo médico, O un proyecto para actuelizar una instalacién de manufactura puede inclair la compra dela nueva maquinaria de produccién, Una oficina nueva podria incluir la compra de sistemas de cémputo nuevos, 4. Gostos de instalaciones, Algunos proyectos pueden requerir instalaciones especiales 0 espacio adicional para el equipo del proyecto, por razones de seguridad, para almacenar materiales, 0 para construir, ensamblar y probar el elemento final del proyecto (entregable). Si se requieren estas instalaciones es necesario incluir los costos estimados de rentar el espacio. 5. Costos de subcontratistas y consultorés, Cuando los equipos de proyecto 0 contratistas no tie- nen el expertise (conocimiento experto) o los recursos para hacer ciertas tareas del proyecto, pueden emplear subcontratistas o consultores para que realicen esas actividades. Kjemplos de estas tareas incluyen el disefio de un folleto, el desarrollo de un manual de capacitacion, el desarrollo de software y Ia preparacién del banguete para une recepcion. 2A2_ Parte2 Planeacién,eecucién y control del proyecto 6. Costos de viaje, Si durante el proyecto se requiere hacer un viaje (que no sea local) deben in- luirse sus costos, como el boleto de avién, el hospedaje y las comidas. 7. Costos de contingencia, Ademés de los elementos anteriores, el equipo del proyecto 0 contra- tista puede incluir un costo estimado de las contingencias, también conocido como reservas, para cubrir situaciones inesperadas que ocurran durante el proyecto, como elementos omiti- dos cuando se definié el alcance inicial del proyecto, actividades que deben repetirse porque no fancionaron la primera ver (redisesios), o una alta probabilidad o un riesgo de alto impac- to que pueda ocurrir. A menudo bay un presupuesto separado que se aparta para contingen- cas al nivel del proyecto en lugar de reservarse para actividades especificas. Refuoroe su aprondizaje 1. Haga na sta de loselomentos que pueden inclirse en los costos estimados doune ectivided. La figura 7.1 muestra los costos estimados para cada actividad en el proyecto de estudio del mercado de consumo, Los costos de mano de obra en el ejemplo se basan en los dias laborables estimados estudiados en la seccién sobre el plan de requerimiento de recursos del capitulo 6. Varios supuestos adicionales deben mencionarse: + Laactividad 3, "Hacer pruebas piloto del cuestionario’ requiere hacer algunos viajes para dirigir focus groups (grupos de enfoque) con el fin de obtener retroalimentacion y comen- tarios sobre la prueba preliminar del cuestionario y, por consiguiente, se incluyen los costos ‘estimados de los viajes. — + Laactividad 6, “Imprimir el cuestionario’, se subcontrataré a un proveedor, de modo que se incluye el costo estimado del proveedor, «La actividad 9, “Enviar el cuestionario por correo y obtener las respuestas’ incluye un costo cestimado por gastos de envio. + El patrocinador ha aprobado un presupuesto de $40000 para el proyecto. FIGURA 7.1. Costos estimados de las actividades para el proyecto de estudio del mercado de consumo. ees Ge Os Vober iogeecuathans aanly Eon Pee ry ree eee uns ee ts 1. dentificar alos consumidores meta Susan 3 $260 3780 3780 2. Baboraran eaestionario preiminar Susan 10 260 ©2600 2,600 43, Hacer pruebas piloto del cuestionario Susan 20 260 5.200 $3000 8,200 4. Revisat los comentavios ycompletarel Susan. 3 260 © 1,300 1300 ccuestionario 5. Preparar las etiquetas de correo Steve 2 200 400 400 6. Traprimirelcuestionario Steve 1 200 200 $1,700 1,900 7. Desertollar software deandliss de datos Andy 2 300 3,600 3,600 8, Blaborar los datos de prusba del software Susan 2 260 520 520 9. Enviar el cuestionario por correo y Stove 5 20014000 7,800 8,300 ‘obtener las rexpuestas 10, Probar el software Andy 5 300 1,500 1,500 TI, Introducr les datos delas espuestas Jim 2 400 2,800 2/300 12, Analizar los resultados Jim 8 400 3,200 3.200 13. Elaborar el reporte tim 10 400 4,000 ‘$000 so $27,100 $27,100 $9,500 __—$3,000__ $39,600 Es recomendable pedis a la persona responsable de los costos asociados con el trabajo, GUE prepare una estimacién de los costos asociados con cada actividad en particular. Esto gener tun compromiso de la persona e impide cualquier sesgo que podria resultar de que sea unt sola persona quien prepare las estimaciones de los costos para todo el proyecto, No obstante ‘en algunos casos, pot ejemplo en proyectos grandes que involucran cientos de personas que realizan diversas actividades durante varios afios, no es préctico solicitar a cada persons que proporcione estimaciones de los costos. En ver. de ello, cada organizacién o subcontratistt Refuorce su ap 7, Eleoste estimado de una actividad debe ser Rofuerce su aprendizaje 3. El primer paso en el proceso deelaboracion delpresupvesto del proyecto os los castor para cada a conta ostructure do visi dol trabajo, vestablecerun para cada paquete da trabajo, Estudielas figuras 1175, zeudl ase} caste presupuestado total pare cada paquete de tro? Capitulo 7 Deterinacién de cosas, presupuesto y valor devengado 249 responsable de un grupo o tipo de actividades puede designar a una persona con experiencia ‘para hacer las estimaciones de los costos para todas las actividades por las que esa organizacién 0 subcontratista es responsable, Si una organizacién 0 contratista ha realizado proyectos similares en el pasado y ha mantenido registros de los costos reales para varios elementos, estos datos histéricos se utilizan como guia en la estimaci6n de los costos de elementos parecidos para pro- yyeetos ftturos, 1Los costos estimados de una actividad deben ser razonables y realistas. No deben “inflarse” in- cluyendo fondos de contingencia para cualquier cosa que pudiera surgir 0 salir mal, Si la ¢s- timacion es demasiado precavida, es probable que el costo total estimado del proyecto sea mayor que el presupuesto que el patrocinador o cliente tiene para el proyecto. Por otto lado, si Jos costos estimados son demasiado optimistas y surgen algunos gastos inesperados, el equipo del proyecto o contratista pueden suftir la pena de regresar con el patrocinador o cliente para solicitar fondos adicionales Debe observarse que al principio del proyecto tal vez.no sea posible estimar los costos de todas las actividades con un alto nivel de confianza respecto a su precisién. Esto es particularmente vilido para los proyectos a largo plazo. Quizé sea mas facil estimar los costos de las actividades a corto plazo, pero a medida que el proyecto avanza el equipo del proyecto puede elaborar progresivamente los costos estimados ya que se conoce més informacién y esto permite que sean mas precisos. Detenninacién del presupueste del proyecto El proceso de elaboracién del presupuesto de un proyecto implica dos pasos. Primero, se determina el presupuesto de cada paquete de trabajo, para lo cual se agregan los costos estimados de todas, las actividades particulares asociadas con cada uno de los paquetes de trabajo en la estructura de divisién del trabajo. Segundo, el presupuesto para cada paquete de trabajo se distribuye a lo largo del periodo que se espera que dure la ejecucién de las actividades de ese paquete de trabajo; de esta manera es posible determinar el monto del presupuesto que debe gastarse en cualquier momento dado. En otras palabras, se crea un presupuesto por etapas que especifique cusndo se espera que se incurra en los costos durante el lapso de tiempo del paquete de trabajo. COSTOTOTAL PRESUPUESTADO, ‘La suma de los costos estimados de las actividades particulates, como la mano de obra, los mate- riales y los subcontratistas para los paquetes de trabajo apropiados en la estructura de divisién del « trabajo establecers un costo total presupuestado (CTP), también conocido como presupuesto a la terminacién (PAT) para cada paquete de trabajo. El CTP de cada paquete de trabajo es la suma de los costos estimados de todas las actividades individuales que conforman ese paquete. Cuando se ‘agregan los presupuestos de todos los paquetes de trabajo no pueden exceder el monto total de fondtos que el patrocinador o cliente presupuestaron para el proyecto. No es raro que la sumta inicial de ls costos estimados de todas las actividades sea mayor que el ‘monto de los fondos que el patrocinador o cliente han presupuestado para el proyecto y, por tanto, se ‘pueden requerir varias iteraciones de revisin de los costos estimados de actividades individuales para Hegar a un presupuesto inicial aceptable, ‘A veces el equipo del proyecto o contratista reaccionan al monto del presupuesto del cliente ha- ciendo un ajuste forzado a los costos estimados de las actividades, para que cumplan con el monto del presupuesto del cliente, reducen de manera arbitraria los costos estimados de las actividades individuales y se convencen a si mismos de que de alguna manera (con suerte) las actividades se 24 Parte 2 Plancacidn, elecucién y contol del proyecto realizardn con el monto de los costos reducido, De esta manera, cuando ef proyecto no se completa dentro del presupuesto jse quedan pasmados! En luger de ello, deben elaborar estimaciones realis- tas de los costos de las actividades, obtener el total de los costos estimados y luego determinar por ‘cudnto se esta rebasando el presupuesto del cliente, En este punto pueden determinar de manera racional cémo reducir los costos para proponer tun costo total presupuestado que esté dentro del presupuesto del cliente. Esto se hace al tomar decisiones sobre edmo reducir los costos estimados de actividades especificas, y puede significar tomar decisiones de compensacién para reemplazar ‘algunos recursos con otros de menor costo o més eficientes, subcontratar ciertas tareas, reducir el aleance y las especificaciones, etc. Como iiltimo recurso, quiz4 signifique regresar con el patrocina: doro clientey peditle fondos adicionales o la aprobacién para reducir el alcance. Es mejor informar al cliente al principio del proyecto en vez de sorprenderle mas adelante. Es importante manejar las cexpectativas del cliente La figura 7.2 muestra los costos totales presupuestados para paquetes de trabajo individuales, en la estructura de divisién del trabajo de un proyecto de $600000, El monto para cada paquete de trabejo representa el CTP para Ia ejecucidn y terminacién de todas las actividades especificas asociadas con el paquete de trabajo. FIGURA 7.2 Estructurade divisién del trabajo con presupuestos de paquetes de trabajo Proyecto {$600,000 Contingencia $20,000 $100,000 | $40,000 I | $60,000 sve | |. $30,000_| | $50,000 I ] | $100,000 |. | se0,000 1a figura 7.3 es un diagrama de red para un proyecto de disefio y construcci6n de una méquina ‘empacadora automatica y su instalacin en la fabrica del cliente. La méquina insertaré el producto del dente en cajas que rodarén a alta velocidad sobre una banda transportadora, Este proyecto Se utilizard como un ejemplo en el resto de este capitalo, por lo que es muy sencillo. El proyecto const de tres actividades, y el diagrama de red muestra la duracién (en semanas) de cada actividad. La Refuerce su apron ajo 5, Una vez que un costo totel presupuestado se establece para cada Paquate do trabajo, elsegundo paso ene! proceso de elaboracion ‘el presupuesto del proyecto es cada CTP lotergo dela desu paquete de trabajo Capitulo? Determinacién de costes, presupuestoy valor devengado 205 FIGURA 7.3 Diagrama de red para el proyecto de a miquina empacadora Disetio Construccién Instalaciény pruebas 1 a 2 é 3 Z Lave: Tecan do actin Nimerado—t>]__[=}—buratibn actividad colina FIGURA 7.4 Estructura de division del trabajo para el proyecto de la méquins empacadora Maquina empacadora | $100,000 | Disefo Construccién ec y figura 7.4 muestra la estructura de divisién del trabajo con el costo total presupuestado para cada paquete de trabajo. COSTO ACUMULADO PRESUPUESTADO Una vez,que un costo total presupuestado se ha establecido para cada paquete de trabajo, el segundo paso en el proceso de elaboracién del presupuesto del proyecto es distribuir cada CTP a lo largo de la duracién esperada de su paquete de trabajo. Para cada periodo se determina un costo con. base en la fecha programada de las actividades que conforman el paquete de trabajo. Cuando el CTP de cada paquete de trabajo se distribuye por periodos, se crea un presupuesto por etapas de mane- re que se pueda determinar el monto del presupuesto que debe gastarse en cualquier momento. Elmonto se calcula al sumarlos costos presupuestados para cade periodo hasta ese momento, Este monto total, conocido como costo acumulade presupuestado (CAP), valor plancado (VP) 0 costo resupuestado del trabajo programado (CPTP), es el monto que se presupuest6 para hacer el trabajo programado hasta ese momento. El CAP es el presupuesto por etapas inicial que se uilizaré en el ans lisis del desempefio de los costos del proyecto. Para el proyecto de la méquina empacadora, la figura 7.5 muestra cémo el CTP para cada pa- quete de trabajo se distribuye en periodos, con base en las duraciones estimadas mostradas en la figura 7.3. También se muestra el costo presupuestado por periodo para todo el proyecto, asf como st costo acumulado presupuestado (CAP). La figura 7.5 indica que se presupuestaron $32000 para hacer el trabajo cuya realizaci6n se programs para la semana 5, Los periodos durante los cuales se distribuyen los costos presupuestados generalmente se determinan por las primeras fechas de inicio y terminacién de ls actividades en el programa inicial del proyecto (ajustados para tomar en cuente la nivelacién de recursos o la programaci6n con recursos limitados). 2N6 Paste 2 Planeacibn,ejecuibn y contol del proyecto FIGURA 7.5. Costo presupuestado por periodo para el proyecto dela miquina empacadora ew! 1] 2] 3[ 4] 5] 6| 7] 8] e;w[ nla (ea a[ al s[ el Construccién oo] | 8/12/12 | 10] 20 Instelacién y pruebas | 16 | 8 Total wo | 4] af el a) s| [12] i2| 10] w| sl @ ‘Acumulado L 4| 8/16 | 24| 32| 40 | 52 | 64 | 74 | 84 | 92 | 100 Las cantidades estén expresadas en miles de délares. Roh Bel re0 su aprendiza Laka Con los valores del CAP es posible calcular una curva del coste acumulado presupuestado, para ilustrar los gastos presupuestados a lo largo de la duraci6n del proyecto, La figura 7.6 muestra a curva del costo acumulado presupuestado para el proyecto de la mdquina empacadora. Aungue la tabla de Ja figura 7.5 y la curva de la figura 7.6 muestran el costo acumulado presupuestado para el proyecto total, usted puede hacer una tabla y una curva acumuladas parecidas para cada paquete de trabajo, i asilo desea, 7 ° EICAP para todo el proyecto 0 para cada paquete de trabajo proporciona un punto de referencia. contra el cual comparar el costo y el desempeio del trabajo reales en cualquier momento, durante el esol monto quo parahacer el hasta ese momento . FIGURA 7.6, Curva del costo acumulado presapuestado para el proyecto dela maquina ermpacadora Costo acumulado presupuestade (en miles de délares} 100 Costo total prasupuastada % 70 Ci) 50 0 123 4 5 6 7 8 8 oN 2 Semanas Capitulo 7 Determinacén de costos prespuest y valor devengado 287 proyecto, Resultarfa engafioso comparar los montos reales gastados con el costo total presupuesta- do para el proyecto o paquete de trabajo, ya que el desempeno de los costos ser adecuado siempre y cuando los costs reales estén por debajo del CTP. En el ejemplo de la rmdquina empacedora, pensariamos que el costo del proyecto esté bajo control siempre y cuando el costo total real esté por debajo de $100000, Pero, squé sucede si un dia el costo total real rebasa el CTP de $100000 y el proyecto atin no se termina? Para ese momento es ya demasiado tarde para controlar el proyecto y terminarlo dentro del presupuesto; el presupuesto se ha rebasado y afin queda trabajo por hacer, asi {que jse tendré que incurrir en més costos para completar el proyecto! Para evitar pesadillas como ésta, es importante utilizar el costo acumulado presupuestado en vez del costo total presupuestado como el punto de referencia contra el cual se compara el costo real. De esta manera, siel costo real comienza a exceder el CAP, se puede aplicar de inmediato una accién cotrectiva antes de que sea demasiado tarde. Pata proyectos grandes que involucran muchos paquetes de trabajo o actividades existe software de administracién de proyectos que puede ayudar a elaborar el presupuesto del proyecto, Determinacién del costo real ‘Una vez que el proyecto inicia ¢s necesario hacer un seguimiento del costo real y los costos compro- metidos de manera que puedan compararse con el CAP, COSTO REAL Para hacer un seguimiento del costo real en un proyecto es necesario establecer un sistema para re- cabar, de manera oportuna y pgriddica, datos sobre los costos en los que se ha incurrido realmente. Este sistema podria indluir process, procedimientos y formas para recabar datos. Una estructura de contabilidad debe establecerse con base en el sistema de numeracién de la estructura de divisin del trabajo, de modo que cada elemento del costo real se cargue al paquete de trabajo apropiado. El costo real de cada paquete de trabajo puede entonces sumarse y compararse con su CAP, Suelen utilizarse hojas de control de asistencia semanales para recebar horas de mano de obra reales. Las personas que trabajan en el proyecto indican los mimeros de los paquetes de trabajo en los cuales trabajaron y la cantidad de horas que invictieron a cada paquete. Estas horas se multi- plican despaés por la tarifa del costo por hora para cada persona, con el fin de determinar el costo real en unidedes monetarias. En aquellos casos en los que se asignan personas a varios proyectos al mismo tiempo, la persona indica el mimero de proyecto apropiado, ast como el mimero de pe- quete de trabajo en la hoja de control de asistencia para asegurar que los costos de mano de obra reales se cargan al proyecto apropiado. Cuando se reciben factaras por los materiales, el equipo 0 los servicios que se compraron para usar en el proyecto, éstas también deben cargarse al mimero de paquete apropiado, COSTOS COMPROMETIDOS En muchos proyectos se invierten grandes cantidades de dinero en materiales o servicios (subcontra- tistas, consultores) que se utilizan durante un periodo mis largo «}1e un periodo de presentacién de reportes sobre los costos, Estos costos comprometidos deben tratarse de manera especial para que al sistema de contabilidad asigne en forma periddica una porcién de su costo total al costo real, en lugar de esperar hasta que los materiales 0 servicios se terminen por completo para cargat los costos reales totales, Los costos comprometidos también se conocen:como compromisos,costos obligados 0 costos afectados, Los costos son comprometidos cuando se hace un pedido de un elemento (material, subcontratista), por lo general por medio de una orden de compra, aunque el pago real pueda ocurrir en algiin momento posterior, cuando el material o servicio haya sido terminado, entregado y factu- ado, Cuando se emite una orden de compra de un elemento para un proveedor o subcontratista, los 2B Parte2 Planeacin, eecucin y control del prayecto Refuorce su aprendi 7. Observe les iguras| 75y77.Cusnto contribuyeron los paquetes de trobajo"Disefo" y “Construcciéa” al ‘excasa del costo \de$¢000 alfinat dela semana 8? rare Conse fondos para esa orden de compra estén “comprometidos” y ya no estdt disponibles para gastarlos en otras actividades del proyecto. El monto comprometido debe considerarse afectado, 0 apartado, debido a que los fondos se necesitarén pare pagar al proveedor o subcontratista en algiin momento ene! futuro, cuando éste entregue una factura, Por ejemplo, si emplea aun contratista para que pinte su casa por $5000, ha comprometido $5000 aunque no le pague al contratista hasta que haya termi- nado el trabajo. Para permitir una comparacién sensata del costo real con el costo acumulado presupuestado, deben asignarse porciones del monto comprometido al costo real mientras se esté realizando el trabajo. En algunos casos, cl proveedor o subcontratista puede requerir pagos seguin el avance, en lugar de esperar hasta que todo el trabajo se haya terminado para recibir el pago. En estas situaciones, ‘cuando se tecibe na factura del proveedor o subcontratista para un pago parcial o por avance, el importe de esa factura debe cargarse al costo real del paquete de trabajo apropiado. Suponga que ‘un proyecto para desarrollar un sistema computarizado de control de inventarios incluye un sub- ‘contrato con un consultor para el desarrollo de seis médilos de software diferentes por $120000. Cuando se termina y entrega cada médulo, el consultor presenta una factura por $2000. Cuando se recibe la factura, los $20000 deben considerarse un costo real. “Ahora considere un escenario diferente, en el cual el subcontratista o proveedor no emite fac- ‘turas para pagos parciales o por avance, sino que espera hasta que todo el trabajo esté terminado 0 se haya entregedo y luego presenta una factura por el importe total. Incluso en este caso, una parte del monto comprometido total debe asignarse en forma periddica como un costo real, debido a que cl trabajo en realidad se est4 levando a cabo. Por ejemplo, suponga que un proyecto para remo- delar un edifcio de oficinas incluye un contrato por $80000 con un subcontratista de sistemas de calefaccién para instalar unidades nuevas en cada oficina de todo el edificio, durante cuatro meses. ‘Aunque el subcontratista presentara sélo una factura por $8000 cuando haya terminado todo el ‘trabajo, se deben asignar $20000 al costo real de cada mes, debido a que el trabajo se est levando cabo. COMPARACION DEL COSTO REAL CON EL COSTO PRESUPUESTADO ‘A medida que se retinen los datos sobre el costo real, incluyendo porciones de cualquier costo com- ‘prometido, deben sumarse por paquetes de trabajo de manera que puedan compatarse con el costo acumulado presupuestado para el paquete. Para el proyecto de la maquina empacadora, la figura 7.7 _muestra el costo real por periodo para cada paquete de trabajo hasta la semana 8. También muestra el costo real por period para todo el proyecto, asf como el costo acumulado real (CAR), también conocido como costo real del trabajo realizado (CRTR), para el proyecto hasta la semana 8. ‘La figura 7.7 indica que al final de a semana 8 se han gastado en realidad $68 000 en este pro- yecto. ELCAP de la figura 7.5 revela que se presupuesté que sélo se debicron gastar $64000 pata el final de la semana 8, Hay una variacidn de $4000, el proyecto esta rebasando su presupuesto Conociende los valores del CAR, es posible trazar una curva del costo acumulado real. Si és s€ ibuja sobre la misma gréfica que el costo acumulado presupuestado, como muestra la figura 7.8 se obtiene una buena comparacién visual, ‘Aungue la tabla de Ja figura 7.7 y las curvas de costo de la figura 7.8 sélo miuestran datos para el proyecto total, se pueden hacer tablas y curvas acumuladas similares para cada paquete de trabajos si asf se desea, Trazaz las curvas individuales ayucard a establecer con exactitud los paquetes de trabajo particulares que estén contribuyendo a exceder el presupuesto, Capitulo? Determinecién de costs, presupuest y valor devengado 208 FIGURA 7.7 Costo real por petiodo para el proyecto de la méquina empacadora ___Semana Total 1[ 2] 3[ 4] 5] 6] 7] @ | gastado [Disefio 2, 5|9| 5/14 22 Construccién 2[8[wl[u) 2 6 Instalacidn y pruebas E 0 [Total 2[,s5|/ 9/7] 9 ||] 2 68 [Acumutado 2 [7 | 16 | 23 | 32 | 42 | s6 | oe a Las cantidades estén expresades en miles de délares. FIGURA 7.8 Costoacumulado presupuestado y costo real para el proyecto de la maquina empacadora Costo acumutado prasupuastado Periodo de (en mils de délaras} reports 100 90 }Exceso de $4000 CLAVE: ——— Costa acumulado presupuestado [CAP) o-+=+-© Costa acumulado real (CAR) 12 3 4 5 6 7 8 3 ON W Semanas Determinacién del valor del trabajo realizado Considere un proyecto que consist en pintar 10 habitaciones similares durante 10 dias (una habita- ‘i6n por dla) por un costo total presupuestado de $2000, El presupuesto es $200 por habitacion. Al final del dia 5, usted determina que en realidad ha gastado $1000. Cuando compara los gastos con el costo acumulado presupuestado de $1 000 para cinco dias, parece que los costos reales son acordes con el presupuesto. Pero eso es sélo parte de la historia, Qué sucede si, al final del dia 5, sélo se han. 250 Parte 2 Planeacion, eJecucé y contra del proyecto 8 Elvalor dvengado acumulade secaleula aldotorminer primero 1 pare cada paquete Gotrsbejoy vego rmuttipiearla poral para el paquete otrabeln. pintado tres habitaciones? Eso no seria bueno, debido a que la mitad del presupuesto se ha gastado en sélo tres de las 10 habitaciones que deben pintarse. Por otra parte, gqué sucederfa si, al final del dia 5, se han pintado seis habitaciones? Bso seria excelente, puesto que se ha gastado s6lo la mitad del presupuesto y seis de las 10 habitaciones se ban pintado. Este ejemplo introduce el concepto de valor devengado o valor ganado del trabajo realizado. El hecho de que en realidad se gast6 la mitad del presupuesto no significa necesariamente que se ha realizado la mitad del trabajo. Stel trabajo hecho no es acorde con el costo real, hay problemas, pese a que el costo real esté ala par del CAP ELvalor devengado (VD), también conocido como valor ganado 0 costo presupuestado del tra- bajo realizado (CPTR), es el valor del trabajo que en realidad se realizé; ¢s un parémetro clave que debe determinarse a lo largo del proyecto. La comparacién del costo acumulado real con el costo acumulado presupuestado cuenta s6lo parte de la historia y puede conducit a conchusiones erréneas respecto al estatus del proyecto. Del mismo modo que es importante hacer un seguimiento del costo real de un proyecto, tam- in hay que instalar un sistema complementario para recabar datos de manera oportuna y regular respecto al valor devengado o del trabajo realizado en cada paquete de trabajo, La determinacién del valor devengado implica recabar datos sobre el porcentaje de terminacién para cada paquete de trabajo y luego convertir este porcentaje en una cantidad en unidades monetarias, al multiplicar el CIP del paquete de trabajo por el porcentaje de terminacién. Los datos del porcentaje de terminacién se solicitan al responsable individual del paquete de trabajo en cada periodo, En muchos casos la estimacién es subjetiva, Es de suma importancia quela persona que calcula la estimacién del porcentaje de terminacién realice una valoracién honesta del trabajo realizado en comparacién con el alcance del proyecto completo para el paquete de trabajo. Con frecuencia existe la tendencia a ser demasiado optimista y a hacer muy répido una estimacion alta del porcentaje de terminacién. Por ejemplo, suponga que el lider del equipo de un paquete de trabajo con una duracién de 20 semanas informa, a final de la semana 10, que se ha completado 90% del trabajo, Este reporte es poco realista, crear tna falsa sensacidn de seguridad de que el des- empeno del trabajo esté dejando atrds al costo real. Un reporte poco realista levard al gerente del Proyecto a concluir que el desemperio del proyecto es mejor de lo que en realidad es y evitard que éste aplique cualquier accién correctiva, A medida que el porcentaje de terminaciéa comienza a ajustar- se, mientras el costo real se sigue acumulando, pareceré que el desempetio del proyecto se deteriora durante as semanas finales, Para la semana 20, el porcentaje de terminacién puede ser s6lo de 95% ¥ el costo real haber excedido el costo acumulado presupuestado, Si se hubieran aplicado previamente acciones correctivas, los problemas habrian podido evitarse. Una manera de impedir estimaciones infladas y prematuras del porcentaje de terminacién, es mantener margenes reducidos del alcance y Ia duracién de los paquetes de trabajo o las actividades. La duracién estimada de las actividades no debe ser mayor que los intervalos de tiempo en los cuales se revisard cl desemperio real del proyecto y se comparara con el avance planeado, Es importante que la persona que estima el porcentaje de terminacién no sélo evalie cudnto trabajo se ha realizado, sino que también considere el trabajo ‘que falta por hacer. Una vez que los datos del porcentaje de terminacién se han recabado, se calcula el valor de- vengado. Esto se hace al multiplicar el costo total presupuestado para el paquete de trabajo pot su porcentaje de terminacién. Por ejemplo, en el proyecto que implica pintar 10 habitaciones Capinilo7 Determinacién de costs, presupuestoy valor devengado 251 por $2000, cuando se completan tres habitaciones es seguro decir que 30% del trabajo se ha reali- zado. El valor devengado es 0,30 x $2000 = $600 Volvamos ahora al ejemplo del proyecto de la méquina empacadora. Al final de la semana 8, el paquete de trabajo “Construccién’” es el tinico en curso, y se estima que est4 completo al 50%. El paquete de trabajo “Disefio” se terminé previamente, asi que esta 100% completado, y el paquete de trabajo “Instalacién y pruebas” atin no se ha iniciado, asf que esté 0% completado. La figura 7.9 muestra las estimaciones del porcentaje de terminacién acurnulado reportadas durante cada una de las primeras 8 semanas para cada paquete de trabajo. La figura 7.10 muestra el valor devengado acumulado (VDA) para cada paquete de trabajo, calculado al multiplicar cada porcentaje de ter- minacién por el CTP pata el paquete de trabajo. La figura 9.10 indica que, al final de la semana 8, el valor devengado del trabajo realizado en este proyecto es $54 000. FIGURA 7.9 Porcentaje acumulado completo por periodo para el proyecto de la maquina empacadora ‘Semana TT2]7 3] 4] sle[7]s Disehio [10 | 25 | 80 | 90 | 100 |100 | 100 | 100 ‘Construccién of of o[ 5 | | 2 | 4 | 6 Instalaciony pruebas] 0 | 0 | 0 | © | o | o | o| 0 | Las cantidades indican el porcentaje de terminacién acumulado, FIGURA 7.10 Valor devengado acumulado por periodo para el proyecto de a miquina empacadora ‘Semana fer} +7 [2{3[4[sfe[7le Disefio 24 | 24| 6 [192 [216 | 24 | 24 | 24 | 20 Construecién 60 a | 9 | 15 | 2 | 30 Instalacién y pruebas | 16 ‘Acumulado woo | 24 | 6 [192 [206 | 33 | 39 | 48 | 54 Las cantidades estén expresadas en miles de délarss. Conociendo los valores de VDA es posible trazar una curva del valor devengado acumulado. Si esta curva se traza sobre la misma gréfica que el costo acumulado presupuestado, como se aprecia en la figura 7.11, se obtjene una comparacién visual excelente. Aunque las curvas de costo de esta figura slo muestran el CAB, el GPVA y VDA para todo el proyecto, se pueden trazar curvas simila res para cada paquete de trabgjo, si se desea. Estas curvas individuales ayudarén a identificar cusnto afecta cada paquete de trabajo al desempefio del costo del proyecto, 252 Parte 2 Planeacin,ejocucion y contro dl proyecto Rofverce su aprendizaje 9. Babore una liste de las cuatro medidas utilizes pare snatizar \desempafiodolos costos del proyecto FIGURA 7.11 Costos acumulados presopuestado y real y valor devengado acumulado para el proyecto dela maquina empacadora Casto acumulado presupvestado Petioda de {en miles de délares} reportes 100 0 0 0 0 0 CLAVE: © Costo acumuledo presupuestado (CAP) o-=--0 Costo acumulado real (CAR) e—— Valor devangado ecummulade (VDA) , 2 3 4 5 6 7 8 3 WH WB Semanas Analisis del desempefto de los costos ‘Las cuatro medidas siguientes relacionadas con los costos se utilizan para analizar el desempeno de Jos costos del proyecto: + cr ‘osto total presupuestado Costo acumulado presupuestado + CAR: Costo acumulado real + VDA: Valor devengado acumulado Se utilizan para determinar si el proyecto se esta realizando dentro del presupuesto y si el valor del trabajo realizado esté a la par del costo real ‘Al analizar las figuras 7.5, 7.7 y 7.10 para el proyecto de la méquina empacadora al final de la semana 8, vemos que + Se presupuestaron $6400 hasta el final de la semana 8 para realizar todo el trabajo progra- mado durante las primeras 8 semanas. + En realidad se gastaron $68,000 al final de la semana 8, + $54.000 fue el valor devengado del trabajo realizado en realidad al final de la semana 8, Un anilisis rapido indica que el costo real esté excediendo el costo presupuestado, Para agravar mis la situacién, el valor de trabajo realizado no corresponde con el costo real. Es buena idea trazar curvas CAB, CAR y VDA en una misma gréfica, como muestra la figura 7.11, al final de cada periodo de reportes. Esto revelard cualquier tendencia a la alza o a la baja del desempedio de los costos. Rafuorce su aprendizaje 1. ,Cual es elindiow de desempotio do tos costosparael paquute de trabajo “Disoio", el proyecta dela ‘maquina empacadors alfinal dea semana 5? Capitulo 7 Determinacién de casts, presupuetto y valor devengado 253 FIGURA 7.12 status del proyecto de la maquina empacadora la semana 8 Porcentajo 100 90 cy 68% np 0 Porcentaje Porcentaje presupuestado gastado en 20 | | para tos gastos realidad terminado tra manera de abordar la situacién es analizar el avance en términos de porcentajes del costo total presupuestado de $100 000 pars el proyecto. Utilizando el formato de la figura 7.12, podtiamos decir que, al final de la semana 8, + 64% del costo total presupuestado para el proyecto iba a ser gastado para haccr el trabajo progtamado a realizarse durante las primeras 8 semanas. + 68% del presupuesto total en realidad se gast6 para el final de la semana 8, + $436 del trabajo total del proyecto en realidad se realiz6 para el final de la semana 8. ‘Ades de trazar las curvas CAP, CAR y VDA en la misma gréfica, tal vez sea til tabular o dibujar curvas de los porcentajes, Esto también revelaré cualquier tendencia a mejorar o deteriorar el des- empeno de los costos, {INDICE DE DESEMPENO DE LOS COSTOS Otro indicador del desemperio de los costos es el indice de desempefio de los costos (IDC), que es una medida dea rentabilidad com la cual se esté realizando el proyecto. La formula para determinar dIDCes Valor devengado acumulado Indice de desempefio de costos =~ EAS AEE NCO rmmmes es ee Costa acum real we = SPA CAR En el proyecto de la maquina empacadora, el IDC en la semana 8 esta dado por $5400 iDe= $58 000 179 Esta razén indica que por cada délar gastado en realidad, sélo se recibié 0.79 de dolar del valor devengado, Las tendencias en e] IDC deben vigilarse con detenimiento, Cuando el IDC esté por debajo de 1.0 0 disminuye en forma gradual, debe aplicarse une accién correctiva. 254 Parte 2 Planeactén, ejecucn y control de proyecto Refuerce su aprondizajo 1 {0udl es a varianaa el costo para el paquete de trabajo “Construccién" det proyecto deta maquina ‘empacadora a final dela semanas? Rofuerce eu aprondizai 12, Uilzendo el primer m6todo de elaboracién de pronéstcos escrito, ealcule ot osto pronosticada tla terminacién pars i paquete de trabajo "Construccién” en proyecto dete ‘méquina ompacadora. VARIANZA DEL COSTO tro indicador del desempeiio de los costos es la varianza del costo (VO), que es la diferencia entre 1 valor devengado acumulado del trabajo realizado y el costo acumulado real. La formula pare

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