CURSO / TALLER DE PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA Y

RELACIONES HUMANAS.

Temas a tratar.

1. PRINCIPIOS DE LA PNL...................................................................................................... 2
1.1 Significado y definición.............................................................................................................. 2
1.2 Conceptos Básicos........................................................................................................................ 6
1.2.1 Comunicación............................................................................................................................ 6
1.2.2 El Mapa........................................................................................................................................ 7
1.2.2 Los pensamientos..................................................................................................................... 8
1.2.3 Estados Internos..................................................................................................................... 10
1.2.3 Rapport..................................................................................................................................... 11
1.2.4 Metalenguaje........................................................................................................................... 12
1.2.4 Calibración............................................................................................................................... 14
1.2.5 Sistema representacional (VAKOG)................................................................................. 15
2. CONVERSACIONES EFECTIVAS...................................................................................... 16
2.1 Introducción y contexto.......................................................................................................... 16
2.2 Comportamientos vitales........................................................................................................ 17
2.2.1 Elegir las batallas............................................................................................................... 17
2.2.2 Los monstruos se matan más fácil cuando son bebés.............................................19
2.2.3 Entrar a la batalla por los motivos correctos............................................................21
2.2.4 Separar los hechos de las historias............................................................................... 22
2.2.5 Centrarse en lo que SÍ se quiere (en realidad)..........................................................24
2.2.6 Pide autorización para iniciar una conversación crítica (MODELO STATE)....24
2.2.7 Hacer pausa cuando estén en ataque........................................................................................... 25

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 1. PRINCIPIOS DE LA PNL.

1.1 Significado y definición.

La Programación Neurolingüística (PNL) es un modelo de comunicació n

conformado por una serie de té cnicas, cuyo aprendizaje y prá ctica está n
enfocados al desarrollo humano.

Es una poderosa herramienta para descubrir y emplear la excelencia,

redescubrir nuestros propios recursos dormidos y saber có mo incorporar
recursos de la gente exitosa y efectiva para poder mejorar de manera
extraordinaria nuestros resultados personales y profesionales.

Nuestras neuro asociaciones determinan nuestra manera de razonar, es decir

de acuerdo al “estímulo” recibido, respondemos de determinada manera, es
por eso, que nuestros comportamientos tienen un patró n, algo que se repite
en el tiempo como si ante un mismo estímulo se disparara automá ticamente
una misma respuesta. Es que estos circuitos los tenemos dentro de nuestro
cerebro y funcionan diferente para cada persona.

Se pueden reprogramar todos estos esquemas mentales y un recurso

fundamental es la PNL a travé s del modelaje, saber có mo trasladar las pautas,
los esquemas, las estrategias internas de gente exitosa, tomando solamente lo
que funciona.

La PNL, sostiene que en ú ltima instancia toda conducta humana se desarrolla

sobre una “estructura” aprendida, la cual puede ser detectada para ser
modelada por otras personas y obtener con ello similares resultados.

Es un modelo acerca de có mo trabaja nuestra mente, có mo en esto afecta el

lenguaje y como usar este conocimiento para programarnos a nosotros
mismos en el sentido de lograr que nuestra vida y las cosas que hacemos nos
resulten fá ciles y al mismo tiempo eficientes.

En programación neurolinguistica, se aprenden presupuestos bá sicos que

nos ayudan a “ver” las cosas de mejor manera, para estar en paz con nosotros
mismos y con los demá s. Se centra en tres pilares fundamentales: La
Agudeza Sensorial, la Flexibilidad y la Formulación de Objetivos
Inteligentes.

En PNL ademá s se ven té cnicas de base gestá ltica para resolver conflictos

internos o con otros. 

Este curso se centra principalmente en la modificació n de conductas, así como

en el cambio de creencias limitantes que tenemos sobre el mundo y sobre

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nosotros mismos. La PNL considera que las conductas está n en un nivel
inferior a las creencias, dado que nos comportamos seg ú n lo que creemos.

Programación: Porque incorporamos y ejecutamos programas. Nuestro

cerebro actú a como una gran computadora, cuando nacemos apenas tenemos
un sistema operativo, pero con el tiempo y las experiencias que ingresan por
nuestros cinco sentidos, incorporamos programas. Algunos de ello son muy
ú tiles pero otros no tanto, solo que está n ahí porque tienen una ganancia
secundaria o nos protegen de algo.
Lo que la PNL intenta hacer, es que las personas puedan seleccionar el
programa que má s les conviene para cada ocasió n, en vez de que se ejecute el
que está má s a mano, o saliendo de la analogía, el que estamos acostumbrados
a utilizar.

Neuro: La palabra neuro de neurolingü íistica, proviene del propio proceso de

asimilar los programas a travé s de nuestras neuronas sensoriales. Y el
proceso de ejecutar los programas a travé s de nuestras neuronas motoras.

Lingüística: es porque es el lenguaje corporal como el lenguaje verbal y no

verbal el que nos permite realizar lo explicado anteriormente.

La PNL se aplica en el campo personal, terapé utico y profesional.

Los terapeutas habilitados pueden utilizar la PNL para tratar  Ansiedad,

Estré s, Fobias, Problemas de Pareja, Adicciones, Complejos y todas aquellas
personas que practiquen PNL pueden emplearla para generar mayor
Confianza, Motivació n, Comprensió n, Autoestima y tambié n perfeccionarnos
en Negociació n, Motivació n de Equipos, Liderazgo, Ventas, Entrenamiento
Deportivo y aprender cualquier habilidad que necesitemos tener al alcance de
nuestra mano.

Si bien la Programación Neurolingüística se originó con fines terapé uticos,

hoy en día, su uso está mucho má s difundido en el campo profesional o del
autoconocimiento

La historia no contada de la Programación Neurolingüística

El origen de la PNL no fue, como se cree popularmente, debido a la curiosidad

sobre la forma en que algunas personas parecen ser mucho mejores en ciertas
tareas que otras que participen en la misma actividad. De hecho, fue casi un
accidente, o dos accidentes, para ser precisos.

RICHARD BANDLER
En primer lugar, Richard Bandler, co-creador y co-desarrollador de la  PNL,
conoció a Virginia Satir (creadora de la terapia sisté mica familiar) a
principios de los 70’s cuando é l estaba trabajando con la editorial de Virginia,

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Science and Behavior Books, editando transcripciones de Fritz Perls (padre de
la Terapia Gestalt) que incluía ver videos y escuchar cintas de audio de Perls
en el trabajo para el libro Eyewitness to Therapy.

La editorial decidió intentar un libro similar sobre el trabajo de Satir y

contrataron a Bandler para grabar los talleres que ella hac ía en el Cold
Mountain Institute, cerca de Vancouver.

Fue durante estos períodos cuando Bandler inadvertidamente “modeló ”

ciertos patrones de comportamiento utilizados por los dos terapeutas en sus
sesiones.

FRANK PUCELIK
Trabajando inicialmente con su compañ ero de estudios Frank Pucelik,
Bandler desarrolló una capacidad de replicar los resultados terapé uticos de
Perls y el paso siguiente consistió en transmitir este conocimiento a los
estudiantes en un curso sobre Terapia Gestalt. Como Frank ten ía conexiones
con la Universidad de California consiguió que le asignaran un saló n para
usarlo con regularidad.

Los estudiantes del cuarto curso en la universidad podr ían cursarlo de

manera oficial si se juzgaba que era un curso legítimo, y pudiesen reclutar los
suficientes estudiantes como para hacerlo viable. Pero esto plante ó un
problema crucial porque si bien ambos eran excelentes aplicando la Terapia
Gestalt y el grupo de asistentes fue creciendo y creciendo, ni Bandler ni
Pucelik habían tenido el tipo de comprensió n necesario de lo que habían
estado haciendo como para enseñ ar los procesos a otras personas.

JOHN GRINDER
Y es ahí donde John Grinder (profesor adjunto de lingü ística en la
universidad para esa é poca), el tercero de los co-creadores del Campo de
la PNL entró para obtener una comprensió n consciente de lo que estaban
haciendo (a nivel de detalle) para obtener estos resultados. De manera que,
gracias a John Grinder, empezaron a desarrollar la PNL o Programación
Neurolingüística, o como la llamaron originalmente, Meta.

Como resultado de algú n tipo de conflicto, cuyos detalles todavía no está n del
todo claros, Frank Pucilik parece haber jugado un papel cada vez menor en el
desarrollo de la PNL despué s de que Bandler y Grinder comenzaran a trabajar
juntos. Pronto ellos comenzaron a trabajar con una segunda generaci ó n, que
se formó en 1974/1975.

Ya tenían una visió n má s clara, con dos modelos de terapias completamente

diferentes, de cuá les eran las pautas de comportamiento comunes a ambos,
que hacían la diferencia con respecto a los demá s. Pero fueron por má s: se
entrevistaron con Milton Erickson en su consultorio en Phoenix, Arizona, e

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incorporaron toda la riqueza de sus té cnicas hipnó ticas y de su casi milagroso
sentido de acompañ ar a los demá s en su modelo del mundo.

El lenguaje, los movimientos, la mímica, los gestos, la interacció n con el

paciente fueron cuidadosamente observados. Richard Bandler recopil ó estos
datos en su tesis doctoral, que posteriormente dio origen al primer tomo de
La Estructura de la Magia.

A todo esto debe agregarse la gran influencia que sobre Bandler y Grinder
ejerció Gregory Bateson, un multifacé tico antropó logo angloamericano que
efectuó notables investigaciones sobre teoría del aprendizaje, ciberné tica,
teoría general de sistemas, ló gica y ciberné tica.

Así nació este modelo, originariamente centrado en el cambio personal y la

comunicació n, que se ha empleado con gran é xito en terapia, salud, educació n,
ventas y empresas.

Como la PNL nació del modelado de terapeutas, en sus inicios se la utiliz ó con
los mismos fines. Posteriormente, y con los aportes subsiguientes de  Robert
Dilts, Joseph O’Connor, Judith Delozier, entre otros,
la PNL  o Programación Neurolingüística, comenzó a emplearse en otros
campos, como la venta, el trabajo en equipo, el liderazgo, oratoria,
comunicació n asertiva y cada vez son má s los usos y destinos.

Al ser un modelo basado en la comunicació n, prá cticamente, cualquier

actividad que demande una comunicació n efectiva, puede utilizar las
herramientas de la Programación Neurolingüística.

“ LA PNL NACE DEL ESTUDIO DE LOS PATRONES DE LENGUAJE QUE

UTILIZABAN FRITZ PERLS; INNOVADOR PSICOTERAPEUTA, CREADOR DE
LA GESTALT; VIRGINIA SATIR, TERAPEUTA FAMILIAR QUE RESOLVÍA
CASOS DE RELACIONES FAMILIARES QUE OTROS TERAPEUTAS
CONSIDERABAN INTRATABLES. ”

1.2 Conceptos Básicos.

Las personas toman informació n e incorporan experiencias con sus cinco

sentidos, y a partir de ellos organizan esos datos sensoriales para generar una
representació n o impresió n del mundo.

Observando con especial atenció n el comportamiento de una persona,

estamos en condiciones de ordenar los elementos de esas representaciones y
de los patrones de pensamiento, de manera de encontrar un modo adecuado
de facilitar los cambios deseados.

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Para realizarlo, la PNL nos provee de herramientas que utilizaremos, primero
para detectar el estado actual, y luego para ayudar a la persona (o a nosotros
mismos) a alcanzar el estado deseado.

Algunas de las herramientas para detectar el estado presente son la

calibració n y el rapport, el uso del metalenguaje o lenguaje preciso, los
sistemas de representació n y el desempaquetado de estrategias.

Para llevar a una persona al estado deseado, lo haremos utilizando

aplicaciones especiales basadas en cambios en el sistema representacional (la
forma en que percibimos las cosas), uso del metalenguaje y utilizaci ó n de
anclajes. Estas son solo algunas de las tantas herramientas para generar
cambios.

Algunos conceptos importantes para recordar son:

1.2.1 Comunicación.

“El resultado de nuestra comunicació n no es nuestra intenció n, sino la

respuesta que se suscita en el receptor”
 
En su relacionamiento con los otros debe identificar y analizar el contexto, la
situació n y su interlocutor, de manera de encontrar el estilo de comunicaci ó n
y las actitudes que mejor se adapten al logro de sus objetivos.

Requiere escuchar atentamente, captando e interpretando los significados de

los mensajes (contenidos, sentimientos, formas, palabras, gestos),
permitiendo que su interlocutor haya terminado y en lo posible sin juzgar,
mostrando respeto por opiniones y puntos de vista diferentes. Comunicar una
idea, un pensamiento, requiere un esfuerzo conciente por ser claro y conciso,
jerarquizando los puntos importantes a transmitir. Dar importancia a la
comunicació n no verbal, a las expresiones faciales, a la postura corporal y a
los movimientos de las manos como apoyos en el proceso de comunicaci ó n. 
Se puede abordar con una introducció n al proceso comunicativo (Shannon),
viendo tambié n la comunicació n verbal y no verbal, los MCM, juegos de roles,
esqueches filmados.

1.2.2 El Mapa
“Si en una habitació n juntamos 10 personas y preguntamos la definició n de
“amor”, cuantas definiciones obtendremos?” Las personas perciben la realidad
desde su propia subjetividad. Lo que llamamos realidad, no es m á s que la
percepció n que tenemos nosotros mismos del mundo. No hay mejores o
peores mapas, existen mapas má s amplios que otros.

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En Programació n Neurolingü ística se le llama “mapa” a la percepció n
individual y mental que tiene una persona del mundo. Este mapa mental se
conforma a travé s de los filtros personales por los cuales cada uno va
asimilando el mundo y la realidad. Me refiero a la educaci ó n, la cultura, las
creencias, en fin, todas las experiencias y manera de observar que desarrolla
una persona, así como de las percepciones y sentimientos de sus propias
vivencias a travé s de sus propios filtros de la realidad. El mapa mental est á
determinado por la estructura gené tica y la historia personal. De ahí que es
imposible que dos personas tengan exactamente la misma percepci ó n ante un
mismo hecho.

Muchas veces nos desesperamos, juzgamos, criticamos a los dem á s ya que “no
entienden”, “no se dan cuenta”, “no les importa”, “no se preocupan”, “no se
conducen como deberían”, “exageran las cosas”, “no les llama la atenció n”, “se
desviven por tonterías”, “no es posible que hagan eso”, etc.

Si nos damos cuenta, todas estas frases está n basadas en juicios que
elaboramos acerca de la conducta de los demá s, en base a “mí mapa”, a lo que
yo pienso, a lo que yo creo, y no me doy cuenta de que el otro act ú a en base a
lo que é l piensa y a lo que é l cree, que es totalmente diferente, es decir,
respecto a “su mapa”.

Ninguna persona, inclusive mis hermanos, hijos, o padres van a ver y sentir lo
mismo que yo, pues sus filtros del mundo son diferentes ante un mismo
hecho.

Todas las mentes piensan segú n su propio mapa y no del mapa del que tengo
junto. Ante una misma realidad hay diferentes percepciones.

Para demostrar esto les ofrezco un ejemplo muy sencillo: Si en un grupo yo

propongo que todos piensen en un perro, uno pensará en un pastor alemá n,
otro quizá en un cocker, otro en un labrador, otro en un dá lmata, otro en un
salchicha, otro en un doberman, otro en un perro callejero, etc. ¿Por qu é no
pensaron en el mismo perro todos?

Porque el que surgió en su mente, es con el que tienen o tuvieron una

experiencia, es decir, es el que está en su mapa mental, en su vivencia.
Simplemente en una familia, la opinió n que los hijos tienen de un
acontecimiento familiar, de su padre o de su madre o de tal hermano es
diferente, pues el modo de vivirlo, sentirlo y relacionarse con é l en ese
momento varía de una persona a otra.

Por eso Programació n Neurolingü ística nos dice que “El Mapa no es el
Territorio”, esto es, que el Territorio es la realidad escueta y completa, y el
mapa es el modo personal de captarla.

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En el ejemplo del elefante se puede entender esto: Si en medio de un sal ó n
ponen un elefante, y para las personas sentadas alrededor es la primera vez
que ven ese animal, las que está n al frente dirá n que un elefante es un animal
alto con dos ojos, dos orejas enormes, una trompa, dos colmillos y dos patas.
La personas que lo ven lateralmente no estará n de acuerdo, Ellas sostendrá n
que un elefante es un animal largo y grande, con una trompa, dos patas, pero
que solo tiene una oreja, un ojo, un colmillo y una colita peluda atr á s. Las
personas que lo tiene por atrá s, alegará n que un elefante es una cosa con dos
ancas enormes, una colita peluda y dos patas, pero que ni es largo, ni tiene
ojos, ni colmillos, ni orejas y mucho menos una trompa. Y si cada uno sostiene
su punto de vista, nunca se podrá n poner de acuerdo sobre lo que realmente
es un elefante.

1.2.2 Los pensamientos

“Lo que se espera tiende a hacerse realidad, ya que nuestro inconsciente, con
su mejor voluntad de aliado busca pruebas de las imá genes y sonidos que nos
repetimos mentalmente. Pensamientos negativos nos predisponen a
resultados negativos”.

Con la PNL podemos accionar sobre nuestros pensamientos…existen maneras

con algunos recursos bien puntuales de la  programacion neurolinguistica, de
modificar  sonidos,sensaciones e imá genes molestas,esas  “películas” mentales
que “nos dan vueltas” y se “disparan” una y otra vez…Es momento de hacer
algo con ellas!

La PNL es un modelo que nos permite ordenar los componentes de nuestro

pensamiento y organizar nuestra experiencia de tal forma que, a trav é s de los
procesos neuroló gicos, logremos producir los  comportamientos adecuados a
las metas que queramos alcanzar…esto de por sí, aporta má s armonía y
bienestar a nuestra vida.

En este sentido, a modo de ser má s puntuales, ir “preparando el terreno”,es

comenzar a plantearse cambiar determinados  há bitos nocivos o
improductivos por otros má s sanos, que generen mejores resultados y
estimulen una mayor calidad en tu vida.

Lograr un  Bienestar Psico-Físico, incluye inicialmente eso: “preparar el

terreno”…es decir, predisponerte a la mejora, eliminar esas resistencias al
cambio, salir de esa “zona de seguridad” donde muchas cosas se vuelven una
rutina estresante y nociva para la salud, y potenciar tus propios recursos .

Preparar el terreno, es una interesante metá fora, de un ciclo natural (la

metá fora es en sí misma, un recurso importante de la PNL) que puede ser de
utilidad…

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Hagamos de cuenta que eres un campesino/a que labra la tierra…vas
removiendo con una pala, un rastrillo, el terreno, lo vas limpiando primero de
todas las malezas que han crecido…

Luego hay que sembrar las semillas…despué s cuidar que las plantas crezcan,
brindá ndole agua, cuidados…y por ú ltimo, si todo fue realizado con amor,
esmero y compromiso, (y con ayuda de buenas condiciones del clima!)…
podrá s sin dudas recoger los frutos.

La PNL en uno de sus postulados bá sicos, sugiere que una persona, ya cuenta
con todos los recursos necesarios para el cambio y la mejora…y si no llegara a
tener algú n recurso, esto puede aprenderse…y de manera acelerada.

Porque en PNL, existe una manera de aprender rá pidamente “modelando-

duplicando” la excelencia de alguien ya que está obteniendo los resultados
que deseas.

Preparar el terreno para el Bienestar Psico-Físico, significa el primer paso de

esta secuencia natural: preparar nuestro propio terreno Mental, Emocional y
Físico…

Y como propone la PNL, los buenos recursos para tu Bienestar Psico-F ísico ya
los tienes en tu interior o los puedes desarrollar, y consisten en:

1) Mentalidad Ecuá nime: tener esa mentalidad justa…con un nivel adecuado

de optimismo y de autoestima personal.

2) Serenidad Emocional: inteligencia emocional y serenidad…

3) Energía Física: Salud, buena forma física y bienestar…

Recordando que lo que se llama “Salud”, no se trata de “ausencia de

enfermedad” ú nicamente…si no lograr ese estado de verdadera plenitud
psico-física!

Apuntar al Bienestar Psico-Físico es una Meta clave: la PNL trabaja con

aspectos mentales y con la fisiología…hay una relació n estrecha entre ambas…
y prestarle atenció n al físico es tambié n clave: lograr optimismo, autoestima,
equilibrio…va de la mano con la salud, el cuidado del cuerpo y el desarrollar
una mayor energía física y fuerza mental.

¡Todo se puede lograr con el poder de una mente enfocada!

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1.2.3 Estados Internos.

“Nuestro estados internos son disparadores de emociones, y nuestras

emociones son disparadores de conductas, tendemos a querer modificar
nuestras conductas… ¿no será má s fá cil cambiar nuestros estados internos?”

El adolescente, e incluso alguna persona adulta, en su af á n de trascender y de

afianzar su identidad no advierte que la vida es esencialmente un camino que
hay que transitar paso a paso con mesura y responsabilidad para evitar el
error y el sufrimiento.

En cambio, desea vivir todas las experiencias sin ver el da ñ o que puede
hacerse a si mismo o causar a otros. Tanto el adolescente como el adulto no
adaptado se deprimen si no sienten correr por sus venas la adrenalina.
Necesitan vivir al límite para sentirse vivos.

El estado de la mente puede cambiar só lo con la intenció n, cambiando la

forma de ver las cosas; porque la mente guía al cuerpo e imprime en el rostro
y en todo el cuerpo el estado de á nimo. Pensar en una experiencia feliz del
pasado produce cambios fisioló gicos semejantes a los que sucederían si se
estuviera viviendo ese momento, de manera que sin saberlo se genera un
estado de mayores recursos.

Lo mismo ocurre cuando se reviven situaciones amargas del pasado, el estado

mental cambia, cambia la fisiología y disminuyen los recursos, contaminando
todas las experiencias futuras.

Levantarse con el pie izquierdo no es só lo una frase sino que es una metá fora
de lo que realmente ocurre cuando la gente se deja llevar por pensamientos
negativos.

El que puede controlar sus estados mentales negativos y cambiarlos por

positivos, adquiere el poder de transformar su vida y el mundo que lo rodea.
El estado mental negativo puede ser inducido por alguien del entorno, pero
los seres humanos tienen el poder de percibir la mala onda y de no dejarse
influir.

Las emociones asociadas con situaciones negativas producen un

condicionamiento y son la característica de las fobias. Se asocia una emoció n
de temor con una experiencia negativa, por ejemplo un examen, y luego
cualquier situació n similar provocará miedo.

Muchos utilizan esta capacidad para su propio beneficio, como por ejemplo
los deportistas emplean algunos rituales o amuletos que han asociado a
situaciones de é xito y este sencillo mé todo amplía sus recursos.

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Recuerdo que yo usaba siempre el mismo abrigo cuando daba un examen, en
invierno y en verano, y de esa sencilla manera lograba un estado de mayor
seguridad, má s confianza en mi misma y má s tranquilidad que me brindaban
mayores recursos.

Es fá cil lograr estos objetivos concentrá ndose en un hecho en particular que

requiera un estado de plenos recursos.

Se debe recordar la situació n en la cual le gustaría comportarse de manera

diferente, y asociarla con un estado emocional experimentado anteriormente
en el que tuvo esa sensació n de seguridad, buen humor, valentía, y
creatividad, que le gustaría tener tambié n en ese nuevo momento.

Si nunca se sintió de esa manera, puede asociarlo con la actitud de alg ú n

personaje de ficció n o con la de alguna otra persona que conozca. No importa
que no sean reales, porque sus sentimientos sí será n reales.

Este mé todo tambié n funciona con frases u oraciones, que se convertirá n en

verdaderas fuentes de recursos.

En realidad, estos condicionamientos producen cambios externos pero

tambié n internos, porque crean nuevas rutas neuronales en el sistema
nervioso entre un estímulo y una respuesta y luego se producen
automá ticamente.

Un cambio en la historia personal produce un nuevo individuo que se libera

de los antiguos comportamientos tambié n condicionados que tenía hasta ese
momento hacia lo negativo; al atreverse a adoptar una nueva forma de ver el
mundo y una nueva manera de comportarse y relacionarse.

1.2.3 Rapport

El Rapport es una herramienta bá sica dentro de la PNL, es un té rmino

anglosajó n y no tiene una traducció n, pero bá sicamente es crear sintonía,
lograr una sinergia con la persona que estes interactuando. Tiene como
objetivo crear un ambiente agradable, de confianza y cooperació n mutua,
ayudando a quitar de enmedio los posibles juicios, distorsiones y malos
entendidos, logrando así una escucha activa por parte de ambas partes. 

Es una forma de influenciar a nuestro interlocutor, siempre en beneficio

mutuo para que la conversació n y el trato sea má s fluido y có modo para las
dos partes. Cuando estas tratando con otra persona  formá is parte de un
sistema, y la calidad del Rapport que se cree  influirá  en la comunicació n, tanto
para bien como para mal. Puede dar pie a una sinergia muy positiva que
nos hará  sentir có modos con la otra persona y que la conversació n sea fluida e

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incluso los momentos de silencio sean có modos. La comunicació n es como un
baile y el Rapport crea la sintonía perfecta “para que ninguno pise los pies al
otro”. Esto crea un estado de comunicació n plena, de confianza.

El Rapport lo que busca es generar un ambiente de confianza, cooperaci ó n y

beneficio para ambas partes. Al tener un buen nivel de cooperació n se crea
una sinergia que propicia una comunicació n sin prejuicios, sin distorsiones e
incluso permite entablar conversaciones sobre temas delicados sin que suene
a critica o regañ o. El Rapport hace que nuestro mensaje llegue en su plenitud
e incluso propicia ponernos en los zapatos del otro, lo que logra una mayor
comprensió n y respeto. El Rapport propicia una escucha activa, adem á s de
que ese ambiente de confianza hace que las personas puedan expresar
libremente aquello que piensan y desean. 

“Reflejar el lenguaje inconsciente de una persona hace que esa persona se

sienta inconscientemente có moda y familiar con nosotros”

La comunicación es como una danza y el Rapport debe de ser la canción que la

acompañe. Cuando dos personas adoptan la misma postura, comienzan a
ponerse de acuerdo, y la sintonía es total. Por eso la importancia de un buen
nivel de  Rapport.

1.2.4 Metalenguaje

El metalenguaje puede ser utilizado para cuestionarnos de forma positiva los

problemas con los que nos enfrentamos diariamente, e incluso, tomar
acciones sobre aquello que nos aqueja hace mucho tiempo.

Las preguntas que se plantean, hacen replantear el propio punto de vista,

adoptando una posició n má s imparcial y ayudando a solucionar problemas,
que como se va descubriendo, son má s simples de lo que se pensaba.

Las personas hablamos desde lo que se conoce como Estructura de Superficie.

Es decir, que no conectamos con el total de nuestras experiencias, sino con lo

que nos queda en nuestra mente consciente, y eso depende de los filtros de
selecció n que utilizamos segú n nuestra propia historia.

Esto implica, que cuando nos encontramos con alguien y le contamos alguna
experiencia que tuvimos, el lenguaje deforma la experiencia, aunque sin
embargo, permite que la otra persona pueda, aproximadamente, entender a
qué nos estamos refiriendo.

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El metalenguaje, permite recuperar desde la estructura profunda del cerebro,
toda la informació n verbal oculta o faltante en lo que comunica un individuo.
Es una herramienta idó nea para recuperar, eficazmente, la informació n
perdida u oculta en el diá logo con un interlocutor.

 Como el lenguaje proviene de una estructura aú n má s profunda que la

"estructura profunda", y má s allá de la "estructura superficial" (se dice que el
lenguaje es infraconsciente o subconsciente), los humanos hablamos,
comú nmente, por medio de la "estructura de superficie", es decir, desde la
estructura "consciente"; lo que nos permite "ocultar" (filtrar) lo que
realmente queremos decir. Se oculta informació n o se "viola" el lenguaje
(como ha de decirse té cnicamente), de manera natural y a travé s de un
proceso de:

Generalizació n
Omisió n
Distorsió n
 
   Las comillas (") en la palabra ocultar, en el pá rrafo precedente, se deben a
que, cuando se tiene la habilidad de desafiar las violaciones del lenguaje el
Instructor o Guía de PNL descubre la realidad del "hablante".

   Por otra parte tambié n es necesario hablar en el "nivel adecuado", el nivel

del hablante, para entrar en su mundo y así generar una atmó sfera de
confianza, entrar en los pensamientos del interlocutor, establecer un v ínculo
sano y contenedor. Y ademá s, comprender qué nos está diciendo...

Como fue dicho en el pá rrafo anterior

todos generalizamos, omitimos o distorsionamos. Por suerte es así, porque de
este modo se nos facilita comunicarnos, entendernos en el d ía a día.

   Por lo tanto, cuando nos digan "todo el mundo aquí es una basura",
(generalizació n) "...me dijo que usted iba a darme un aumento" (omisi ó n, falta
el referente) o "ni me miró : me detesta" (distorsió n; a veces ni miramos
porque estamos ensimismados), ¡preocú pese! porque así lo piensa el que lo
dice y para é l es verdad.

   Sin embargo, dentro de nuestras funciones de l íderes, jefes, gerentes,

profesores, guías o cualquier otro que interactú e con otros seres humanos, el
origen y significado de estas elaboraciones verbales y conductas humanas, es
fundamental.

   Es posible establecer un programa de trabajo que permita la comprensi ó n

de los colaboradores a fin de generar  vínculos idó neos y equilibrados que
redundará n en "salidas" elegantes y no traumá ticas.

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¿“Nadie me quiere” es lo mismo que “Algunos me quieren?. El lenguaje tiende
a deformar nuestra percepció n de la realidad.

1.2.4 Calibración

La calibració n es la capacidad que podemos desarrollar para permitirnos

observar los cambios en el conjunto del comportamiento no verbal que se
producen en la fisiología de cualquier sujeto que se encuentra interactuando.

Cuando calibramos observamos de manera detallada y precisa todas las

variaciones que se producen en el nivel analó gico del sujeto, pudiendo
detectar así los cambios que nos permitirá n conocer sus estados internos.

Con la calibració n podemos lograr el conocer como nuestro interlocutor

estructura su pensamiento así como darnos cuenta si nos presta o no su
atenció n; tambié n logramos detectar incongruencias entre lo que piensa y los
gestos que realiza o cuá l es su estado físico e incluso, si nos miente.

Con la calibració n podremos entender a nuestro interlocutor sin necesidad de

que nos hable ya que ademá s del lenguaje verbal, el lenguaje no verbal
expresa má s del 80% de lo que un ser humano es capaz de interpretar, lo que
hace esta habilidad indispensable para una comunicació n adecuada.

Para calibrar adecuadamente, nuestra atenció n debe estar fija en varios

elementos del lenguaje corporal como los movimientos oculares, el color de la
piel (si cambia de color durante una conversació n), el tono y movimientos
musculares así como en la postura corporal, movimientos de las manos, tono y
ritmo de voz y la respiració n entre muchas otras.

Si desarrollamos esta habilidad podremos conocer y entender al otro,

sintonizar mejor, logrando así una comunicació n plena.

“Una persona sentada en la punta de una silla, moviendo sus pies y mirando
para todos lados dice estar tranquila, ¿podría decirse que es creíble?”

1.2.5 Sistema representacional (VAKOG)

Nosotros percibimos y pensamos utilizando los mismos cinco canales que

usamos para experimentar el mundo a nuestro alrededor: nuestros sentidos.
Ellos son las ventanas al mundo exterior, pero tambié n son los canales que
dan forma a nuestro pensamiento y usted, con un poco de paciencia y agudeza
mental lo podrá comprobar.

Los cinco sentidos en PNL se conocen como los VAKOG, visual, auditivo,
kinesté sico (tacto), olfativo y gustativo; por razones fisiol ó gicas y prá cticas,

14
los dos ú ltimos se toman dentro del kinesté sico, quedando con tres canales
principales, los VAK.

Las personas que utilizan primordialmente lo visual, son personas que

piensan rá pido, son buenos en ortografía y matemá ticas, sus movimientos son
tranquilos y cadenciosos, son ordenados, limpios y cuidan mucho su
apariencia y se fijan en los detalles. Cuando hablan lo hacen con un tono firme
y medianamente alto y rá pido y muchos de sus gestos con las manos y caras lo
hacen alrededor de los ojos y cejas, la barbilla está levantada y gustan de
mirara a la gente a los ojos y desean que los miren a su vez. No se sienten bien
con el ruido excesivo, es buen planificador a largo plazo. Su respiraci ó n se
centra a la altura superior del pecho y hombros y sus adjetivos o palabras m á s
utilizadas son las que tienen que ver con lo visual, expresiones como “n ítido,
claro, puntos de vista, desde otro á ngulo o perspectiva, imaginar, etc.”

Las personas que utilizan el canal auditivo primordialmente, son m á s

parsimoniosas en todo lo que hacen, sus movimientos son r ítmicos y a veces
un poco lentos; pueden hablar solos, son distraídos, leen moviendo los labios,
repiten bien, aunque tienen problemas con ortografía y matemá tica, aman la
mú sica y son buenos imitadores de sonidos y voces; sus movimientos con las
manos se dirigen cerca de la boca o de las orejas, evitan el contacto visual
cuando hablan para poder hablar bien. Su respiració n es lenta y se centra en
el pecho y abdomen; sus palabras y adjetivos preferidos son expresiones
como “me gusta como suena, es mú sica para mis oídos, ahh, humm, etc.”

Las personas kinesté sicas son las que preferiblemente utilizan el tercer canal.
Su movimiento es muy lento, su voz es grave y su tono bajo; le gusta sentir
físicamente el contacto durante la comunicació n; usa mucho el cuerpo
durante una conversació n, aprenden haciendo y caminando, lee señ alando y
utiliza sus mú sculos en casi todas sus actividades, su intuició n está
generalmente muy desarrollada. La respiració n se centra en la parte baja del
abdomen. Son muy expresivos y efusivos en el contacto personal, gustan
mucho de hacer toques con la mano y abrazan mucho. Sus palabras tienen que
ver con las sensaciones físicas “fuerte, dé bil, tango que sopesar antes de
decidir, no me sienta bien, lo hallo chocante, me hace sentir c ó modo, etc.”

Podemos y de hecho, usamos los tres canales continuamente, por lo general

tenemos uno de preferencia. Cuando lo notamos en la otra persona y le
hablamos utilizando el canal que ella usa, la conversació n es má s fluida y se
tiene la sensació n de aceptació n y confianza y disminuyen los malos
entendidos. Es un tip para una comunicació n efectiva en todos los á mbitos de
nuestra vida.

“Sentir el ruido de los autos no es lo mismo que escuchar el ruido de los

autos. Las personas utilizan distintos canales sensoriales, y si queremos
comunicarnos mejor deberíamos utilizar su mismo canal”

15
 2. CONVERSACIONES EFECTIVAS.

2.1 Introducción y contexto.

Hay momentos clave en los que una palabra o un gesto puede acercarnos o
alejarnos irremisiblemente de nuestros objetivos. Las conversaciones cr íticas
le ofrecen las herramientas para dirigir las conversaciones m á s difíciles e
importantes, decir lo que piensa y ser convincente.

La comunicació n interpersonal es un elemento fundamental para el desarrollo

y la direcció n de cualquier tarea, proyecto o empresa. Sin embargo, no
siempre somos capaces de emitir nuestros juicios u opiniones de un modo que
no despierte reacciones adversas en nuestro interlocutor.  

Por tanto, hoy en día se impone la necesidad de aprender a dialogar sin que
esto suponga enfrentarnos verbalmente con nuestro jefe, colega o socio, y sin
que nuestra actitud al hablar desvíe el objetivo original del diá logo. 

Las habilidades que usted adquirirá con estas propuestas le ayudará n en

situaciones profesionales y personales comprometidas y disipar la tensi ó n
que parece acompañ ar todas las conversaciones cruciales.

Las conversaciones cruciales tienen lugar entre casi todo el mundo. Estas son
las conversaciones que determinan la calidad y la direcci ó n de la vida
cotidiana de un gran nú mero de personas. Una conversació n es crucial
cuando:

1) Hay opiniones encontradas.

2) Hay un interé s (importante) en juego.
3) Existe un alto grado de emocionalidad en el tema.

Los desafíos en nuestras vidas, en nuestras familias y en nuestras

organizaciones han cambiado notablemente. Así como el mundo está
cambiando a una velocidad que da miedo y se ha vuelto cada vez m á s
profundamente interdependiente con las tecnologías prodigiosas y peligrosas,
tambié n han aumentado exponencialmente las tensiones y presiones que
todos vivimos. Esta atmó sfera cargada convierte en un imperativo la
necesidad de cuidar nuestras relaciones personales y elaborar instrumentos y
habilidades, así como una mayor capacidad para encontrar nuevas y mejores
soluciones a nuestros problemas.

Estas nuevas y mejores soluciones no representar á n “mi manera”, ni “su

manera” sino “nuestra manera”. En resumen, las soluciones deben ser
siné rgicas, lo cual significa que el todo es superior a la suma de las partes. Est

16
sinergia se puede manifestar en una decisió n má s acertada, en una mejore
relació n, en un proceso má s elaborado de toma de decisiones, en un mayor
compromiso para llevar a cabo las decisiones adoptadas o en una combinaci ó n
de dos o má s de é stas.

Lo que aprendemos es que las conversaciones transforman a las personas y

las relaciones. Son cualquier cosa, menos transacciones. Crean un plano
completamente distinto en cuanto a la riqueza de los v ínculos que generan.
Producen lo que el budismo llama “el camino medio”, no una soluci ó n de
acuerdo entre dos opuestos, sino un camino superior como el v é rtice de un
triá ngulo. Dado que dos personas, o má s, han creado algo nuevo a partir de un
auté ntico diá logo, se crean vínculos, como los que observamos en la familia o
en el matrimonio cuando nace un nuevo hijo.

Cuando producimos algo verdaderamente creativo con otra persona, estamos

ante una de las formas má s poderosas de creació n de vínculos.

2.2 Comportamientos vitales.

En esta secció n buscamos el generar comportamientos vitales para

desarrollar la habilidad específica de generar conversaciones efectivas y no
caer en actitudes o conversaciones tó xicas de las cuales podríamos
arrepentirnos en un futuro.

Los comportamientos vitales se refieren específicamente al proceso que se

debe de seguir para lograr obtener el mejor resultado posible de una
conversació n crítica.

2.2.1 Elegir las batallas.

¿Cuá l es una conversació n crítica? ¿Có mo reconozco una convesació n crítica?

¿Cuá ndo pueden llegar a surgir?

Es muy simple, debo generarme tres preguntas fundamentales:

Esto me genera un alto grado de emocionalidad, es decir, ¿el hablar con esa
persona de algú n tema en particular, despierta en mí alguna emoció n intensa
(alegría, enojo, miedo, coraje, tristeza, rabia, ira, amor?
¿Hablar de esto tiene un interé s para mí? ¿Existe en juego algo importante
para mi persona o para mis objetivos personales, de vida o de cualquier otro
tipo que sean IMPORTANTES para mí, má s allá de simplemente salirme con la
mía?
¿Hay opiniones encontradas al respecto? Es decir, lo que yo creo, expreso,
digo o siento no es igual a lo que la otra persona (mi interlocutor) cree,
expresa, dice o siente?

17
Si la respuesta a las tres preguntas anteriores es un rotundo S Í, entonces es
momento de buscar el espacio adecuado para inicar con la batalla
conversacional que se librará enseguida.

Elegir una buena batalla nos ahorra tiempo, desgaste, frustraciones, estr é s,
corajes y todo tipo de malestares pues si nos enfrentamos constantemente en
pequeñ as batallas desgastantes e inconvenientes, cuando se nos requiera
estar en forma para luchar de manera intensa y con todo nuestro enfoque en
una batalla realmente estraté gica e importante… “perderemos” por estar
cansados, agotados, aburridos y dé biles.

La importancia de decidir en qué tipo de conversació n nos hemos de enfrascar

puede resultar en una mejor relació n con nuestro interlocutor, cualquiera que
sea el papel que é ste o é sta juegue en nuestra vida: pareja, padre, madre,
hermano, hijo, hija, abuelo, maestro, compañ ero, amigo, jefe, jefa y má s.

Una buena relació n siempre se construye a partir de buenas conversaciones, y

las conversaciones importantes son las que se elijen con calma, con sabidur ía
y con serenidad para entrar lo mejor posible a ejecutar el delicioso y gracioso
baile que una conversació n implica: Ir, venir, desplazarse, moverse… escuchar
la mú sica con su cadencia ligera o su estridencia segú n el ritmo que se vaya a
reproducir.

Todo lo que vale la pena es importante y por supuesto que hay que luchar por
ello, nadie lo niega. De hecho, luchar por lo que queremos es lo m á s valioso
que existe.

La verdadera inteligencia radica má s que en luchar por todas las causas en el

mismo momento y lugar, hay que poder elegir cual es la causa m á s relevante o
necesaria para atender de inmediato. Es imposible luchar en dos frentes en el
mismo momento y ademá s ganarlos.

Al elegir defender una causa sobre la otra, no quiere decir que se a olvidado la
otra, simplemente hay que ser practico y eficiente estableciendo prioridades y
momentos oportunos.
Despué s de 10 añ os de suspirar por la mujer de sus sueñ os Gabriel finalmente
tuvo la oportunidad de salir con ella.

Cuando llegaron al restaurante, Gabriel se porto un tanto grosero con el

mesero, ya que este se trato de aprovechar de é l.

Gabriel sin pensarlo, perdió la compostura, armando un gran escandalo

ofendiendo a quien se le parara enfrente, Marta se sinti ó aprenda e incomoda.
Muchas felicitaciones a Gabriel, logro aclarar su punto contra la injustica y el
abuso en los restaurantes, pero tambié n se aseguro de espantar y alejar a la

18
mujer que tanto le gustaba y tantas ilusiones tenia de entablar una larga y
buena relació n.

2.2.2 Los monstruos se matan más fácil cuando son bebés.

Cuando nos enfrentamos a una conversació n que va a resultar incó moda,

buscamos postergarla, “pateamos el bote” hasta que está tan lejos que nos
cuesta mucho trabajo y desgaste el alcanzarlo y una vez estando ah í, resulta
que la conversació n ya se volvió imposible y violenta.

¿Cuá ntas veces nos hemos encontrado en una situació n de ese tipo? ¿Cuá ntas
veces postergamos una conversació n que es importante, intensa
emocionalmente y en la que existen opiniones opuestas pero… no nos
decidimos a tenerla en ese momento? ¿Cuá ntas veces, por decidir no enfrentar
o librar esa batalla en el momento adecuado, es decir, cuando a ú n no será una
lucha encarnizada a muerte aú n, postergamos la conversació n hasta volverla
“peligrosa” y “de ultimá tum”?

El só lo hecho de que nos encontremos en medio de una conversació n crucial o

que estemos pensando en iniciar una, no significa que tengamos un problema
o que lo estemos pasando mal. En realidad, cuando nos enfrentamos a
conversaciones cruciales podemos optar por una de tres soluciones:

1) Evitarla.
2) Enfrentarlas y manejarlas de mala manera.
3) Enfrentarlas y manejarlas adecuadamente.

Cuando optamos por la primera, es cuando el “monstruo” empieza a crecer.

Cuando las cosas tienen un valor primordial, es decir, cuando las

conversaciones dejan de ser banales y se convierten en cruciales,
normalmente mostramos lo peor de nuestro arsenal.
¿Por qué sucede esto?
Porque estamos mal diseñ ados para enfrentar “civilizadamente” una
conversació n.
La naturaleza nos proveyó de hermosas y poderosas herramientas para luchar
contra los peligros naturales, los depredadores… para huir o para pelear…
nunca para “hablar sobre un aumento de sueldo con el jefe”.

Y por eso, cuando entramos a una conversació n emocionalmente intensa nos

comportamos como animales en batalla, en donde hay gritos, levantamos los
brazos, nos sentimos borrachos de adrenalina, poderosos y queremos
demostrar que: huimos o peleamos… y a veces, este comportamiento no es del
todo el má s efectivo o el má s adecuado para obtener lo que queremos.

19
Imagina que tu pareja te presta cada vez menos atenció n. Ya sabes que é l o
ella tiene un trabajo estresante, demandante y muy atareado. A ú n así,
desearía que pasaran má s tiempo juntos por lo que se lanzas algunas
indirectas en relació n al tema. Obviamente, la pareja no se lo toma a bien o
con agrado. A partir de ahí, decides no agregar presió n y callas… de modo que
continú a la presió n interna aumentando porque tú no está s nada contento o
contenta con la solució n o con la situació n, el disgusto que sientes lo expresas
de modo sarcá stico: “Vuelves a llegar tardísimo, ¿sabes que tengo amigos del
Facebook a los que veo má s a menudo que a ti?”.

Aquí es donde el problema se vuelve contraproducente, porque tu pareja, en

lugar de querer llegar a casa o pasar tiempo contigo, desear á evitarte a toda
costa por la molestia que le generan esos comentarios, provocando que la
pareja pase menos tiempo contigo e incrementando el problema en una
espiral molesta e irritante… hasta que explota alguno de los dos.

En este ejemplo, de autoperpetuació n dañ ina, el valor de lo que estaba en

juego era de moderado a alto, las opiniones divergían y las emociones eran
intensas. En realidad, para ser sinceros, lo que estaba en juego era
relativamente bajo al principio pero, con el tiempo y las emociones cada vez
má s intensas, la relació n acabó volvié ndose amarga y la calidad de vida se
resintió , lo cual, aumentó los riesgos.

Las consecuencias de las conversaciones frustradas o pospuestas pueden

llegar a ser devastadora o de amplio alcance.

Matar a los monstruos cuando son bebé s, es mucho má s fá cil. Si se identifica

una conversació n crítica que se debe realizar pronto por haber detectado que
cuenta con los tres elementos para cumplir con ella: emocionalmente intensa,
opiniones encontradas e intereses importantes en juego es momento de
abordarla pronto.

El peligro de no abordarlo antes de que aparezcan má s y má s problemas,

resultaría en el deterioro de la propia relació n y de la calidad de vida.

Se detecta el nacimiento de un nuevo “monstruo” cuando se tocan alguno o

algunos de los tres puntos anteriores (interé s, emocionalidad y opiniones
encontradas) en una primera fase y se definen en tres planos:
El plano del contenido, en el que es una primera o segunda ocasi ó n que ocurre
algú n comportamiento o situació n derivada de un comportamiento que afecta
de alguna manera a las partes involucradas. Es aquí cuando es má s sencillo el
atacar, combatir y eliminar al nuevo monstruo cuando se entabla una correcta
conversació n.

El plano del patró n, cuando el contenido se repite en varias ocasiones o es una

rutina en la que el comportamiento que está afectando a alguna de las partes

20
o está generando la situació n adversa persiste a lo largo del tiempo. En esta
etapa, el resolver cuesta má s trabajo porque el “monstruo” es un adolescente
rebelde, en el que cambiar su personalidad y esencia le resultar á complicado,
“matarlo”, por lo tanto, no resultará tan sencillo.

El ú ltimo plano y el má s peligroso es el plano de la relació n, en la que el

comportamiento se ha repetido tantas veces y durante tanto tiempo, que pone
en peligro la relació n (de cualquier tipo: laboral, personal, amistosa y en
diversas direcciones horizontales, verticales y diagonales) cuando se desea
tener una conversació n para generar un resultado distinto en esta etapa, se
vuelve desgastante, delicado y a punto de la guerra y de la “masacre total” ya
que la emocionalidad es demasiado alta y los egos se manifiestan con toda su
fuerza pues se ha permitido que el problema se repita con frecuencia y ambas
partes buscarían tener la razó n (razó n por la cual, no resolvieron en su
momento).

2.2.3 Entrar a la batalla por los motivos correctos.

Cuando se va a entablar una conversació n importante, de cuyos resultados se

espera obtener algo positivo para ambas partes, se debe ingresar a ella
tomando como base varios preceptos para iniciar:

ESTAR DISPUESTOS A APRENDER.

Si ambas partes no se encuentran en la apertura adecuada para resolver,
aprender u obtener alguna informació n valiosa, sin importar lo que vaya a
ocurrir en dicha conversació n, el resultado será riesgoso.

ESTAR DISPUESTOS A ENCONTRAR LA VERDAD.

Si existe un ambiente de inseguridad y si no es posible manifestar la verdad
sin que surja alguna manifestació n de violencia o de hermetismo, la
conversació n corre peligro pues si ambas partes se encuentran en la
disposició n de conocer la verdad a pesar de cualquier circunstancia y sin
prejuicios que contaminen el proceso conversacional, es cuando
verdaderamente los resultados y los acuerdos pueden llegar a surgir con
claridad, de otra forma, se irá contaminando con el ego de cada una de las
partes el conocimiento de la verdad. Alguien dijo “la verdad, los har á libres”
se agregaría “cuando está n verdaderamente dispuestos a encontrarla”.

ESTAR DISPUESTOS A DAR RESULTADOS.

Lo realmente importante en esta vida son los resultados, sin resultados no
hay sentido de accionar, de pensar, de decidir o de emprender nada. No
existen é xitos o fracasos, existen resultados y si no se está dispuesto a
obtenerlos, difícilmente se podrá n observar cambios positivos en alguna
relació n, es por eso que alguien dijo “Donde uno no quiere, dos no pueden” o
bien, una conversació n siempre es en dos sentidos.

21
ESTAR DISPUESTOS A MEJORAR RELACIONES.
Una conversació n crítica busca en ú ltimo de los casos el mejorar las
relaciones y la calidad de vida, por lo que si no se ingresa al terreno de batalla
con la apertura suficiente, con la disposició n, deseo, consciencia y premisa de
buscar mejorar… la conversació n puede caer en el fracaso y en el
estancamiento o impasse.

Cuando se está dispuesto a buscar la mejora en los aspectos anteriores, las

conversaciones tienen una mayor posibilidad de generar resultados positivos
para la relació n, para las partes involucradas y para llegar a acuerdos o
acciones que generen lo que realmente se desea alcanzar.

2.2.4 Separar los hechos de las historias.

¿Cuá l es la diferencia entre un hecho y una historia? ¿Có mo detectamos lo que

es un hecho? ¿De qué está hecho un hecho?

Observa tus conversaciones y detectará s que a lo largo de la plá tica utilizamos

exageraciones o adjetivos que alteran los hechos en su dimensi ó n propia de
“hechos”.

Seguramente has escuchado gente que “platica sabroso” y “le hecha crema a
sus tacos” pues esa gente es la que sabe contar historias, es la que sabe
agregarle elementos a los hechos que los hacen atractivos para el
interlocutor, sin embargo, muchas veces, a la hora de tener conversaciones
críticas lo que se requiere es identificar perfectamente “hechos” de “historias”
para no mezclarlos y así poder obtener lo mejor posible de la conversació n.

Los hechos, se identifican porque son comprobables, se pueden medir y

verificar por algú n o algunos testigos y bajo un contexto comú n.

No es lo mismo decir: “tú está s gordo” a “tú pesas 3 kilos má s que el mes
pasado”, en este caso se puede afirmar con base en hechos muy concretos.

Al momento de diseñ ar conversaciones efectivas, se toman en cuenta estos

aspectos para poder generar los argumentos necesarios para poder entablar
los acuerdos necesarios.

No es lo mismo decir: “eres un irresponsable” a “has llegado tres veces

despué s de tu hora de entrada” o “el reporte que tenías que entregar el
viernes 4 de noviembre a las 4 de la tarde, me lo entregaste tres d ías despué s”

22
Con los hechos, tenemos manera de comprobar nuestro decir y son elementos
irrefutables independientemente de lo que la otra parte o las partes
involucradas puedan “opinar” al respecto.

Aquí es donde entra el juego el mapa mental que revisamos en p á rrafos

anteriores para la programació n neurolingü ística, y por eso hay que tener
mucho cuidado en asegurarnos que el contexto en el que estamos
desarrollando nuestra conversació n es compartido por todos los que está n
involucrados en la misma, pues si de pronto, pretendemos integrar a la misma
a una persona totalmente ajena al contexto, podríamos complicar el mismo y
hablar con hechos nos permite argumentar con firmeza en torno a lo que,
indiscutiblemente, “es”.

Hablar con historias, en cambio, es hablar desde el juicio personal en torno a

los hechos.

Las historias las identificados de inmediato al detectar adjetivos o dichos

subjetivos que dependen meramente de la persona que habla y é stos, son
mucho má s difíciles de refutar, pues son personalísimos.

Para una persona, puede resultar un día “frío” encontrarse a 25 grados

centígrados y para una persona que vive en algú n país cuyas temperaturas no
superan los 20 grados, quizá s, sea un día muy caluroso.

Manejar “rá pido” para alguna persona puede representar 120 km por hora y
para otra, eso puede no serlo.

Las historias dependen del mapa mental de quien las elabora, mientras que
los hechos son situaciones, elementos o características comprobables dentro
de un contexto compartido con un grupo de personas que pueden
comprobarlo.

2.2.5 Centrarse en lo que SÍ se quiere (en realidad).

Un comportamiento vital para el desarrollo de mejores relaciones es hablar

con claridad y asertividad en torno al resultado que se desea obtener en
realidad, esto es, el buscar en todo momento alcanzar el mejor resultado para
las partes.

Cuando hay solamente una naranja y ambas partes desean tener esa naranja
por razones distintas, se puede satisfacer a ambos, pero cuando se piensa en
la naranja como un todo, resultará imposible el poder resolver conflictos.
Quizá s, los interesados quieren cosas diferentes que esa naranja les puede
dar: las semillas, la cá scara, el jugo y la pulpa.

23
Centrarnos en lo que sí queremos no es definir un comportamiento (o lo que
sea) específico como el resultados que deseamos, sino lo que ese
comportamiento genera como resultado. Indagar sobre lo que realmente
quiere la otra persona es fundamental para la resolució n de conflictos de
manera saludable y de esa manera, abrimos la posibilidad de resolver con
mejores posibilidades de é xito nuestros retos o conflictos.

2.2.6 Pide autorización para iniciar una conversación crítica (MODELO

STATE)

Pedir autorizació n para iniciar una conversació n crítica es fundamental para

iniciar con mayores posibilidades de é xito dicha conversació n y esto es por el
simple hecho de que las personas no estará n dispuestas a abrirse a nuevas
posibilidades si ellas mismas no las han aceptado de antemano.

Esto puede hacer toda una diferencia a la hora de intentar resolver, acordar,
accionar o comprometernos con alguien o algo derivado de una conversaci ó n
crítica.

El permiso, predispone al individuo que lo otorga a recibir y dar informaci ó n

má s honesta y retroalimentació n verdaderamente ú til pues de antemano sabe
que é l mismo autorizó este tipo de interacció n con su interlocutor.

En caso de no recibir autorizació n por la otra parte, mejor no intentar

abordar una conversació n que puede resultar en una ruptura o en resultados
poco convenientes despué s de haber forzado dicho encuentro e intercambio
conversacional.

Una vez permitido el acceso al espacio de la otra persona, es indispensable

continuar con el modelo “STATE” cuyo significado en inglé s es “ESTADO” es
decir, ubicarse en un “ESTADO” adecuado para entablar una conversaci ó n
crítica con alguien es fundamental.

1) SHARE THE FACTS. (COMPARTE LOS HECHOS)

a. Compartir hechos má s que historias, nos permitirá
contextualizar adecuadamente el tema que deseamos resolver
con alguna persona o situació n de manera má s fluida y sencilla.
2) TELL THE STORY. (CUENTA LA HISTORIA)
a. Una vez contextualizado con hechos, es indispensable compartir
la historia que se tiene definida o que se tiene pensada que est á
sucediendo entre el emisor y el receptor (o receptores), sin
asumirla como hecho.
3) ASK THE QUESTIONS. (HAZ LAS PREGUNTAS)
a. Una vez que se manifestaron hechos e historias, es indispensable
confirmar los hechos y las historias a travé s de preguntas que
ayuden a clarificar dicho contexto y a encerrar en un mismo

24
 plano a todas las partes involucradas para tener muy cierto y
claro el terreno en donde se librará la batalla conversacional
(por llamarla de alguna manera).

4) TENTATIVE. (GENERA OPCIONES O TENTATIVAS DE SOLUCIÓ N)

a. Mediante este paso, se busca abrir posibilidades para solucionar
el conflicto o situació n crítica a travé s de alternativas de solució n
u opciones viables que se exploran entre ambas partes.
b. Es el entrar con cautela a una conversació n con “tiento” para no
caer en la brusquedad en el modo del entrar a una conversaci ó n
porque podría explotar si no se hace con cautela, sobre todo, si se
está n tratando temas delicados.

5) EVIDENCE. (BUSCAR EL MOSTRAR LAS EVIDENCIAS)

a. En todo momento, es indispensable buscar hechos sobre
historias, buscar confirmar lo que el otro o la otra quieren o
buscan con informació n clara, firme y confiable.
b. Cuando pide a otras personas el compartir, la manera de
formular esta invitació n (el có mo) marca una diferencia crucial a
la hora de generar resultados.
c. En este paso, lo que se busca es hacer sentir có modo al otro para
expresarse sin importar sus opiniones o mensajes. Es necesario
hacer que hablen con sus propias evidencias.

Hacer pausa cuando estén en ataque.

Cuando la conversació n se torna lo suficientemente violenta como para no

tenerla, es cuando se debe de detener toda interacci ó n con el interlocutor,
dejando claro los límites de lo que se está dispuesto a tolerar, la apertura, no
significa estar dispuesto a aceptar absolutamente todo lo que venga del otro,
sobre todo, si eso implica ataques, insultos, violencia verbal o cualquiera otra
manifestació n poco saludable de la relació n. Con violencia, nada se logrará .

3. MODELO.

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