GESTIÓN DE PROYECTOS TERMICOS

3.- Definición Estratégica

3.1.- Análisis de Macroentorno – Análisis PESTEL: 1

 Es una herramienta que se utiliza para realizar el
análisis del macroentorno de una empresa,
departamento, persona o proyecto, y que consiste en
estudiar aquellas variables políticas, económicas,
sociales, tecnológicas, ecológicas y legales que
afectan al objeto de estudio desde su entorno más
lejano.

 En el acrónimo PESTEL cada letra de esta herramienta coincide con cada una de las
variables descritas anteriormente; Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Ecológicas
(o mejor dicho Medioambientales) y Legales.

 La aplicación de esta herramienta, al ser una técnica de análisis, consiste en identificar y

reflexionar, de una forma sistemática, los distintos factores de estudio para analizar el
entorno en el que nos moveremos, y a posteriori poder actuar, en consecuencia,
estratégicamente sobre los mismos. Es decir, estaremos intentando comprender que va
pasar en el futuro próximo, y utilizarlo a nuestro favor.

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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 Algunas de los aspectos relevantes de este análisis son:

Económicos.

 Consiste en estudiar sobre las cuestiones de la competencia económica actual y futura nos
pueden afectar en la ejecución de nuestra estrategia.

Socioculturales.

 Elementos o variables de la sociedad que pueden afectar en nuestro proyecto y cómo están
cambiando. Buscamos identificar tendencias en la sociedad actual.

Tecnológicos.

 Incluyen aspectos como actividades de Investigación, Desarrollo e Innovación y que

muchas veces pueden determinar las barreras de entrada

Ecológicos (Medioambientales)

 Los factores ecológicos son aquellos que guardan relación directa o indirectamente con el
medio ambiente. Nos interesa estar al tanto no sólo sobre los posibles cambios normativos
referidos a la ecología, sino también en cuanto a la conciencia social de este movimiento.

Legales. 2
 Estos factores se refieren a todos aquellos eventuales cambios en la normativa relacionada
con nuestro proyecto, que le puede afectar de forma positiva o negativa.

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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Una versión más abreviada del Análisis PESTEL es en PEST, el cual incorpora los aspectos
legales y medioambientales dentro del ámbito político, permitiendo generar -a veces- un
análisis más sintetizado del macroentorno del proyecto.

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3.2.- Análisis de Microentorno – 5 fuerzas de Porter:

 Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio
del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea
el giro de la empresa.

 La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial

en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en
términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.

 Michael Porter postula en 1980 que existen cinco fuerzas que

conforman típicamente la estructura de la industria:

 Intensidad de la rivalidad entre competidores

 Amenaza de nuevos participantes
 Amenaza de sustitución
 Poder de negociación de los clientes
 Poder de negociación de los proveedores

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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i.- Intensidad de la Competencia en el mercado

 Cantidad de competidores
 Nivel de crecimiento del mercado
 Productos estandarizados
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ii.- Competencia potencial o Amenaza de Nuevos Participantes

 Barreras de entrada:
 Capital
 Diferenciación
 Economías de escala
 Curva de Aprendizaje del mercado
 Tecnología
 Subsidios gubernamentales

 Buscar barreras de entrada elevadas para la empresa; también serán para

potenciales competidores.

 Barreras de salida:

 Activos especializados
 Cariño por la empresa
 Restricciones gubernamentales, etc.

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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iii.- Poder de Negociación de los Clientes

 ¿Qué les da poder a los clientes?

 Concentración Geográfica
 Manejo de información
 Productos estandarizados
 Integración “hacia atrás”

iv.- Poder de Negociación de los Proveedores

 ¿Qué le da poder a un proveedor?

 No hay proveedores, o muy pocos 5
 No hay proveedores de productos sustitutos
 La empresa no es un cliente importante para los proveedores
 Los productos de los proveedores son diferenciados, especializados.

v.- Cantidad de Productos Sustitutos.

 En la medida que haya mayor cantidad de

productos sustitutos, eso hará que haya una
competencia mucho más intensa y nos obligue a
competir basado en una estrategia de precios, lo
cual no nos conviene. -

 Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así

como la rentabilidad del sector industrial

 Debido a ello, estas fuerzas resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de
la estrategia.

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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Comentarios sobre las 5 fuerzas de Porter:

 No todas las fuerzas son igualmente importantes. No todos los factores son igualmente
importantes. No todos los factores están en la lista

 La estructura de la industria es dinámica. No sólo hay que observar la estructura actual,

sino que también las tendencias futuras más probables.

 El modelo de Porter presenta a la industria como un campo de batalla o juego de poder

(fuerzas contrapuestas). Pero no sólo se debe saber cuándo competir, sino que también
cuándo cooperar (alianzas estratégicas).

 El estudio de las 5 fuerzas de Porter es una herramienta clave en la planificación

estratégica de todo tipo de empresas, aunque puede también ser utilizado tanto por
departamentos dentro de dichas empresas, como por los líderes de un proyecto.

 No existe una guía para saber cuándo debe una empresa o una persona de utilizar esta
herramienta de planificación estratégica, pero algunas situaciones en las que podría ser
útil serán:

 Antes de crear una nueva empresa.

 Una vez al año para mantener o redefinir la estrategia de la misma.
 Ante un nuevo proyecto. 6
 Ante cualquier cambio interno o externo que consideremos que afecta
sustancialmente a nuestra posición competitiva:
 Entrada de un competidor directo.
 Aparición de productos sustitutivos.
 Consolidación de proveedores o clientes.
 Una innovación tecnológica disruptiva….

3.3.- Cadena de Valor de Porter.

 La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de
una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa.
 Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias primas en
productos de necesidad para las personas. Una empresa minorista de retail ofrece una
amplia variedad de productos, concepto con el cual crea valor para el consumidor ya que
ofrece todo en un solo lugar. Una empresa minera utiliza los recursos naturales e
industriales para extraer minerales a gran escala. Y así una infinidad de empresas y rubros
trabajan día a día para generar el tan apreciado margen.

 En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a
otra cuando es capaz de aumentar el margen, ya sea bajando los costos o aumentando las
ventas.

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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 Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor de Michael Porter,
concepto que presentó al mundo en su libro de 1985, “Ventaja Competitiva”.

 Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir,

llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser
representadas usando la cadena de valor.

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 La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del
margen. Aquí se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:

 Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las

actividades de valor.

 Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en
dos amplios tipos: Actividades Primarias y Actividades de Apoyo.

I.- Actividades Primarias:

 Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades implicadas en la

creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia
posterior a la venta.

 Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.

 Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística

interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las actividades
de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su producto, así como
la forma de distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor
es el valor generado en la primera actividad.

 Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las

operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto.

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero
la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.

 Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la

cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la
producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores
finales dependiendo de la empresa.

 Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de

valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte
fundamental de las ventas.

 Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren

muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al
cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la
cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que
aumenta el valor del producto.

II.- Actividades de Apoyo:

 En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a
las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados,
tecnología, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Cabe
señalar el hecho de que el abastecimiento
8
-compras- , la tecnología y la gestión de
recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias específicas, así
como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no está asociada a
ninguna de las actividades primarias sino
que apoya a la cadena completa.

3.4.- Análisis Interno

 Esta parte del análisis estratégico es muy importante, porque a través de ella se hace un
diagnóstico de los puntos claves del proyecto o de la empresa en marcha, los cuales
garantizarán el cumplimiento de los atributos de valor ofrecidos al cliente, de las ventajas
competitivas respecto de la competencia y de los estándares mínimos esperados en el
sector.

 Pensemos en la respuesta a las siguientes preguntas:

 ¿Cómo quiero que mi empresa sea identificada y reconocida por los consumidores
y por los proveedores?
 ¿Cuál es mi nivel de conocimiento del negocio? ¿Cuál es mi experiencia?
 ¿Cuánto conozco de la forma de producir el bien y/o servicio?

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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 ¿Cuán complejo es que pueda aprender las consideraciones básicas de la forma de

producir el bien y/o servicio?
 ¿Tengo acceso a fuentes de información para aprender más sobre el negocio?

 Dichas respuestas podrán tener diferentes perspectivas dependiendo si estamos

analizando a un negocio nuevo que si analizamos la expansión de una empresa a través de
una unidad de negocios.

 En este contexto, podremos pensar en las siguientes preguntas:

 La respuesta a estas preguntas representará factores internos positivos que deberemos

aprovechar para conseguir los objetivos del negocio y factores negativos que tendremos
que reducir o eliminar, caso contrario podrán representar la crisis o quiebra de la
empresa.

Análisis interno para nuevos negocios

 Para poder identificar las fortalezas y debilidades

de un nuevo emprendimiento, podemos analizar
sus recursos, capacidades y aptitudes centrales.

 A nivel de recursos, lo que se analiza es la

disponibilidad y accesibilidad a los mismos.
Luego, podemos considerar las siguientes
preguntas:

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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Recursos tangibles:

 ¿Cuál es la capacidad económica actual para hacer inversiones?

 ¿Cuánto dinero tengo?
 ¿Cuánto dinero puedo conseguir rápidamente?
 ¿Cuento con respaldo financiero y acceso a crédito?
 ¿Tengo un historial positivo en el sistema financiero?
 ¿Tengo acceso al sistema financiero?
 ¿Es factible contar con la infraestructura adecuada para producir el producto o brindar el
servicio, como terreno, local industrial u oficina?

Recursos intangibles:

 ¿Tengo algún conocimiento especial a mi favor que me facilite el ingreso y permanencia

en el mercado?, ese conocimiento ¿puedo registrarlo como una patente, marca registrada
o protegerlo con derechos de autor?
 ¿Conozco herramientas tecnológicas o informáticas que podrían elevar la productividad
de mi negocio?, ¿es factible incorporarlos a mi organización?
 ¿Cuál es la reputación que debería tener como proveedor, como cliente y como
empleador?, ¿Qué necesito para lograr dicha reputación?
 ¿Cuento con una cartera potencial de clientes?

 Respecto de las Capacidades, entendidas como la habilidad, conocimiento y destreza para
desempeñar una actividad de modo integrado, coherente y efectivo, es importante
10
determinar:

 ¿Qué capacidades son necesarias para tener éxito en el negocio?

 ¿Con qué capacidades cuento al momento de inicial el negocio?
 ¿Qué potencial tengo o puedo generar para incorporar dichas capacidades?
 ¿Tengo los recursos o disponibilidad para crear y desarrollar las capacidades
necesarias y otras nuevas?
 ¿Cuáles son mis principales limitaciones para desarrollar las capacidades
necesarias?
 ¿Cuento con el poder necesario (legítimo, de recompensa, coercitivo, experto,
conocimiento, referente, entre otros) para poder conducir este proyecto?
 ¿Tengo el estilo de liderazgo adecuado (autocrático, participativo, democrático,
consensual, consultivo, liberal, entre otros) dirigir al personal?

 Las Aptitudes Centrales potenciales resultan de la combinación del logro o incremento de

la productividad en el uso de recursos y la consecución de capacidades diferenciadas
respecto de la los productos/servicios ofrecidos por la competencia.

 Ser eficaz (lograr hacer lo que se debe hacer) suele ser la primera meta de todos los
emprendimientos en sus primeros trimestres, pero siempre es necesario considerar ser
eficiente (hacer más con los recursos actuales o hacerlo más rápido) y eso solo se logra
identificando adecuadamente cual es el core business del negocio, para concentrar allí

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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todos los esfuerzos por eficiente y eficaz, y cuales son las actividades que complementan
la esencia del negocio, para lograr optimizar su capacidad de apoyo al core business.

 Respecto de las capacidades diferenciadas, éstas deben considerar algunos atributos para
que logren su objetivo:

 Deben generar valor a la compañía

 Deben incrementar el valor para los clientes
 Deben ser difíciles de imitar por parte de la competencia

 Obviamente existen capacidades que son necesarias en toda empresa, como aquellas
relacionadas a la adecuada gestión contable.

 La carencia de esta capacidad puede representar multas y sanciones a la empresa, pero no

suelen ser percibidas como valor para los clientes y generan una ventaja competitiva
sostenida respecto de la competencia.

 Es importante que, al momento de iniciar nuevos emprendimientos, se sepa enfocar todos

los esfuerzos en los recursos y capacidades que generen la mayor cantidad de fortalezas y
disminuyan las debilidades.

 Para identificar adecuadamente las fortalezas y debilidades, es recomendable hacer una

relación de todos los puntos básicos y todos aquellos que representen un atributo de valor
y/o una ventaja competitiva. 11
 Luego, a través de un check list se puede identificar aquello que se tiene o se puede
incorporar fácilmente al negocio (fortaleza); en contraposición, todo los puntos
deficitarios representarán una debilidad.-

3.5.- Análisis de Estratégico – Análisis y Matriz FODA

 Esta herramienta detecta las Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas de un proyecto, emprendimiento,
organización, persona o hasta de un país.

 Desarrollado por Albert

Humphrey entre 1960 y 1970,
MBA de Harvard. Conocido
también como método DAFO o
SWOT

 Este análisis plantea que las

Fortalezas y Debilidades son
factores internos o propios, mientras que las Oportunidades y Amenazas, externos.

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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 Nos ayuda a diseñar estrategias para la toma de decisiones y la acción. Puede ser realizado
en forma individual o grupal.

 Es empleable para todo objetivo específico (un proyecto) o en la evaluación general de un

rol.

 Fortalezas; Capacidades especiales y recursos con que cuenta la empresa

 Debilidades: Factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia.

 Amenazas: Situaciones que provienen del entorno atentando contra la estabilidad de la

organización.

 Oportunidades; Factores que resultan positivos y favorables al entorno de la empresa

 Una Fortaleza puede convertirse en Debilidad si se abusa de ella. Una Oportunidad que se
pierda, es una Debilidad o Amenaza. Una Debilidad o una Amenaza son transformables en
una Oportunidad.

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Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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3.6.- Definición de Estrategias y Análisis CAME

 El Análisis CAME es una metodología suplementaria a la del Análisis FODA, que da pautas
para actuar sobre los aspectos hallados en los diagnósticos de situación obtenidos
anteriormente.

 El nombre del Análisis CAME viene de las iniciales “Corregir, Afrontar, Mantener y
Explotar” (en inglés Correct, Adapt, Maintain, Explore).

 El Análisis FODA sirve para hacer un diagnóstico inicial de situación, y en Análisis CAME
sirve para definir las acciones a tomar a partir de los resultados obtenidos del FODA,
también conocido como DAFO.

 Una vez desarrollado el FODA, y obtenidas las debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades, seleccionar cuáles de ellas son más importantes (por ejemplo,
seleccionando las que más relevantes sean según su impacto y probabilidad).

 Para ello cogemos cada una de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades
seleccionadas previamente, y les asociamos acciones para corregirlas, afrontarlas,
mantenerlas o explotarlas, según aplique en cada caso.

 Por último, sólo queda implantar las acciones y realizar un seguimiento de ellas para
comprobar que se cumplen nuestros objetivos iniciales. 13
Tipos de acciones: Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar

 Frecuentemente el Análisis FODA o DAFO se

usa para conocer la situación concreta de una
empresa, organización, ente, persona, etc.

 Este análisis se puede usar en casi cualquier

situación, y sirve para obtener una visión
general de lo que sucede, y a partir de ahí
poder tomar decisiones.

 De esta forma, tras realizar la matriz DAFO, obtendremos nuestras Debilidades,

Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

 Una vez obtenidos estos aspectos, llega el turno de usar el Análisis CAME: Corregir,
Afrontar, Mantener y Explotar. Estas son las pautas para actuar en cada uno de los
aspectos identificados en la matriz DAFO:

 De forma detallada, debemos definir acciones para:

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Corregir las debilidades:

 Hacer que desaparezcan las debilidades. Para ello debemos tomar medidas para que
dejen de existir, o para que dejen de afectarnos negativamente.

Afrontar las amenazas:

 Evitar que las amenazas se conviertan en debilidades.

 Para ello debemos tomar medidas para responder a cada una de ellas (evitar que un riesgo
suceda, reducir su impacto, actuar para que desaparezca…).

Mantener las fortalezas:

 Tomar medidas para evitar perder nuestras fortalezas.

 El objetivo es mantener nuestros puntos fuertes y fortalecerlos para que sigan siendo una
ventaja competitiva en el futuro.

Explorar/Explotar las oportunidades:

 Crear estrategias y planificar acciones para convertir las oportunidades en futuras

fortalezas.
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Definición de estrategias según FODA

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Elegir las acciones que se adapten mejor a nuestra estrategia

 Los tipos de acciones señalados anteriormente, deben ser coherentes con la

estrategia de la organización.

 Normalmente las estrategias se pueden enmarcar en uno de estos grupos:

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Estrategias defensivas (A y F):

 Buscan evitar que empeore nuestra situación actual (evitar

perder cuota de mercado, etc). En este tipo de estrategias
predominarán las acciones enfocadas en afrontar amenazas y
mantener fortalezas.

Estrategias ofensivas (F y O):

 Buscan mejorar nuestra situación actual (ganar cuota

de mercado, etc). En este tipo de estrategias
predominarán las acciones enfocadas a explotar las
oportunidades y mantener/reforzar las fortalezas.

Estrategias de reorientación (D y O):

 Busca trasformar situación haciendo cambios que eliminen nuestras debilidades y

creen nuevas fortalezas. En este tipo de estrategias predominarán las acciones
enfocadas a corregir debilidades y explotar oportunidades.

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Estrategia de supervivencia (D y A):

 Busca eliminar los aspectos negativos que nos perjudican. En

este tipo de estrategias predominarán las acciones enfocadas
a corregir las debilidades y a afrontar amenazas.

Ejemplo de Análisis CAME

 Debilidad detectada: Tenemos pocos conocimientos de idiomas extranjeros.

 Forma de corregir la debilidad: Hacer un curso de idiomas, o contratar a un
traductor.
 Amenaza detectada: Posibilidad de que el proveedor de un producto o servicio
determinado quiebre, dejándonos sin suministro.
 Forma de afrontar la amenaza: Localizar posibles proveedores sustitutos
para poder reaccionar a tiempo.
 Fortaleza detectada: Nuestros clientes son más fieles a nuestra empresa que los
clientes de la competencia.
 Forma de mantener la fortaleza: Hacer estudios (encuestas, feedback…)
para saber por qué nuestros clientes son fieles, y seguir trabajando en la 16
misma línea para que lo sigan siendo en el futuro.
 Oportunidad detectada:
 Las aparición de nuevas tecnologías (TIC) hace que nuestros clientes potenciales
compren cada vez más a través de Internet.
 Forma de explotar la oportunidad:
 Crear una página web de venta online, admitir pedidos por email, crear
perfiles en las redes sociales, etc.

 De forma ideal, si gestionamos bien cada uno de

estos aspectos podremos aumentar nuestras
ventajas competitivas: Podemos convertir las
debilidades en fortalezas, y las amenazas en
oportunidades.

 Del mismo modo, si no hacemos nada, nos podría

ocurrir lo contrario: Podemos perder nuestras fortalezas si no sabemos gestionarlas
bien, y además las oportunidades malgastadas podrían convertirse en debilidades
si la competencia las sabe aprovechar mejor que nosotros.

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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 El Análisis CAME es la continuación lógica del DAFO o FODA.

 Por lo general, cuando la gente habla de hacer una matriz DAFO para tener un
diagnóstico de situación, normalmente va implícito el hecho de que se van a tomar
medidas para mejorar esa situación, actuando sobre los aspectos identificados
(esto implica evitar las amenazas, convertir las oportunidades en fortalezas,
eliminar las debilidades y potenciar las fortalezas).

 Por lo tanto, el Análisis CAME es la evolución natural al

DAFO, donde se establecen las pautas lógicas para
establecer las acciones de forma coherente con nuestra
estrategia.

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Profesor: Pablo Méndez Becerra.-