LA IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MEJORA CONTINUA.

LA EXPERIENCIA DE
UN GRUPO DE EMPRESAS ESPAÑOLAS

Guadamillas Gómez, Fátima

Universidad de Castilla la Mancha

RESUMEN

En este trabajo nos aproximamos al tema de la Mejora Continua (MC) como un proceso de cambio en la empresa, sobre todo a nivel estratégico. Es
una filosofía basada en la calidad y mejoras graduales que es implantada por las empresas para aumentar su rendimiento y perfeccionar sus métodos
de trabajo y culminan en la creación y aplicación de nuevos conocimientos. De esta forma, la dinámica del proceso de implantación se convierte en
un ciclo que trata de embeber a toda la organización en una ideología de calidad en un sentido amplio y permite mejorar la competi ŭvidad. Basándo-
nos en el modelo de Bessant (1994) y las etapas que éste incluye, exponemos los factores relacionados con el éxito de este proceso y las implica-
ciones estratégicas y organizativas que tiene. El trabajo recoge un estudio de casos sobre la experiencia de algunas empresas españolas en su proceso
de implantación de la mejora continua.
Palabras clave: mejora continua, dirección estratégica, implantación.

1.-INTRODUCCION

La Mejora Continua (MC) es una filosofía de dirección que tata de conseguir ventajas competitivas basadas en la mejora de los niveles de ca-
lidad de los productos y de la gestión estratégica y operativa de los procesos mediante la introducción de continuos y pequeños cambios realizados de
forma sistemática. Estos métodos surgen para dar respuesta a los retos que suponen para las empresas los requerimientos de los clientes y la fuerte
acción de la competencia, que caracterizan el actual escenario económico. Conseguir un nivel de competitividad elevado supone incrementar perma-
nentemente la eficiencia y esto puede lograse con una dinámica de MC.
Para implantar este sistema de dirección es necesario introducir cambios en la estrategia de la empresa, su estructura organizativa, los procesos
intemos y todas sus funciones, la organización del trabajo y los métodos de producción, y las relaciones con proveedores y clientes. Aunque la apli-
cación de los métodos basados en la MC no es uniforme en todas las empresas y en todos los países, su introducción supone cambios en la forma de
dirigir las empresas y con ello contribuye a la evolución de estas técnicas. Sin embargo, su implantación no ha resultado sencilla y ha originado
algunos problemas a las empresas que lo han intentado. Esto plantea la necesidad de profundizar en el estudio de algunos aspectos, como son, la
forma en que se diseña el proceso de implantación y se Ileva a la práctica, la intervención de los directivos y los trabajadores, las herramientas y
técnicas necesarias, los sistemas de control de resultados y el aprendizaje en la organización. Es importante reflexionar sobre las implicaciones que la
implantación de estos métodos de trabajo pueden suponer sobre la empresa a nivel estratégico y organizativo. En este sentido se plantea este trabajo.

2.- APROXIMACION TEORICA A LA MEJORA CONTINUA

la MC no es simplemente un conjunto de técnicas y procedimientos o cambios en las prácticas de trabajo concretas, sino una filosofía, un
cambio en las ideas y principios de la cultura de la organización; una concepción de la dirección estratégica de la empresa, que se apoya en una serie
de herramientas y que forma parte política de algunas de las empresas más importantes del mundo. Su aplicación implica cambios en dos niveles:
ideológico y práctico. Supone un trabajo continuo orientado hacia la innovación. Todas las técnicas y herramientas basadas en la MC tienen como
objetivo primordial mejorar la calidad de los productos y la eficiencia de los procesos. La clave para conseguirlo es el conocimiento, su creación y
combinación para el desarrollo de nuevas capacidades en la empresa. Este es el punto que une las ideas que sustentan la MC con el enfoque de
Recursos y Capacidades
la MC puede considerarse como una "capacidad dinámica", es decir, permite consolidar una ventaja competitiva, que no está basada en un
producto concreto o una posición en el mercado determinada, sino en una serie de atributos que se van formando a lo largo del tiempo (Teece y
Pisano, 1994). Una capacidad dinámica está constituida por tres elementos que son trayectoria, posición y proceso. Los dos primeros dependen de los
recursos y capacidades acumulados y de la posición que la empresa es capaz de mantener en el mercado. Sin embargo, el ŭltimo depende de una serie
de comportamientos y rutinas que la organización debe favorecer a través de una estrategia basada en la innovación, el aprendizaje y el cambio
continuo. Estos comportarnientos se desarrollan lentamente en la empresa y son difíciles de copiar y transferir. El interés del estudio de una estrate-
gia basada en la MC, es que proporciona los mecanismos necesarios para implicar a toda la organización en un sistema enfocado a la creación de
capacidades dinámicas y de conocimientos que se convierten en habilidades exclusivas de las empresas que los han desarrollado (Bessant y Caffyn,
1997).
Una implantación adecuada de un sistema de MC puede ser un mecanismo de la empresa para generar nuevos recursos y capacidades difíciles
de imitar que se transforman activos intangibles y pasan a constituir el nŭcleo de la ventaja competitiva de la empresa, y la razón por la que ésta va a
poder obtener rendimientos superiores. Para generar estos activos intangibles es necesario centrarse en las funciones o el proceso productivo y no en
los resultados. También es necesario concentrar las mejoras y los resultados en las funciones que generan un margen mayor, en generar economías de
escala y "know-how" propio que se convierte en un intangible.
Algunos de los valores más importantes de la MC son los siguientes (Imai, 1989):
(a) El concepto de calidad: ésta se concibe en un amplio sentido en relación con los resultados del trabajo (productos) y el proceso (activi-
dad). El criterio principal es satisfacer las necesidades de los clientes. Se convierte así en una variable instrumental que permite mejorar la competiti-
vidad y la productividad con un enfoque orientado al cliente. Esta concepción supone un paso adelante respecto a las teorías sobre Calidad Total
desarrollas en los años 80 y principios de los 90.
(b)La importancia de los recursos humanos: éstos, y no otros como la tecnología, son la clave del éxito en la implantación de la MC. Los
cambios que se implanten, surgen de la participación de los trabajadores a través de la introducción de sugerencias en el sistema de mejora y me-
diante la resolución de problemas con equipos multifuncionales. Por ello, las formas de organización basadas en la MC requieren un alto nivel de
comprorrtiso y colaboración, por parte de éstos y una alta receptividad hacia el cambio. Para desarrollar estos valores es ŭtil la formación de equipos
de trabajo.
(c) La creación continua de nuevos conocimientos y capacidades: Esta constituye una de las dificultades principales, puesto que implica
que repetidamente se cuestionen las decisiones, los objetivos y sobre todo, la forma de diseñar la estrategia. No se busca una adaptación a los carn-
bios, sino una actitud continua de mejora en todas las operaciones y el fomento de la creatividad y la innovación para la resolución de los problemas.

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Para ello, es un requisito fundamental que la organización sea capaz de desarrollar un aprendizaje continuo. Este el coste principal de la MC, pues
implica que los trabajadores dediquen parte de su tiempo de trabajo para aprender nuevos métodos de resolución de problemas y las formas de im-
plantarlos.
Esto supone un cambio profundo a nivel ideológico. Implica que continuamente sean probadas las teorías, en las que se basan las decisiones,
se cuestionen activamente los valores establecidos y las prácticas habituales y se reconstruyan los objetivos básicos y las premisas. De esta forma, se
modifica la forma de diseñar la estrategia de la empresa, y los cambios pasan de ser correctivos a ser proactivos, se evoluciona desde la adaptabilidad
a la creatividad y de la mejora de las operaciones y las soluciones a problemas concretos, a un incremento continuo de la capacidad de innovar de
toda la empresa (Argyris y Schón, 1978).
(d) Los cambios y la innovación en la organización: los cambios son progresivos y continuos, no radicales, pero son complejos y afectan a
la organización en un amplio sentido, procesos y productos. La innovación continua se convierte en un objetivo estratégico básico. La introducción
de la MC en las empresas constituye una forma de innovar, opuesta a la idea tradicional de conseguir mejoras a través de cambios radicales o gran-
des innovaciones tecnológicas o directivas. Por ello, puede suponer grandes ventajas sin necesidad de realizar grandes inversiones iniciales, que otros
cambios más profundos si requieren, una menor complejidad. Sin embargo, mantener la MC supone un elevado esfuerzo, y sus resultados se obtienen
a largo plazo, ya que es necesario un largo período de aprendizaje antes de obtener beneficios, por lo que no es idónea para resolver problemas a muy
corto plazo (Arlyn, Dumnot y Khouja, 1990).

3.- IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS Y ORGANIZATIVAS

La implantación de una estrategia de MC en la empresa tiene una serie de implicaciones organizativas y, sobre todo, estratégicas. Por ello, se
han identificado un conjunto de habilidades o capacidades, que están relacionados con determinados comportamientos y que son fundamentales para
controlar y dirigir hacia el éxito el proceso de implantación de la MC. La Figura I recoge estas habilidades, su descripción y los comportamientos
relacionados.

FIGURA I: HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS PARA LA IMPLANTACIDN DE MC

HABILIDADES DESCRIPCION COMPORTAMIENTOS

STRATEGICA INTRODUCIR LAS ACTIVIDADES DE MC EN TODOS 1 t ›,
NIVELES DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
SISTEMÁTICA DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE EL DESARROLLO DEL SISTEMA
DE MC DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
SOTEN1BLE CONSEGUIR UNA IMPLICACIÓN CRECIENTE EN LA
IMPLANTACION DE LA MC.
EXTENSIVA TRATAR DE APLICAR LOS PRINCIP1OS DE MC DENTRO Y FUERA
DE LA EMPRESA (CLIENTES Y PROVEEDORES).
APRENDIZAJE GENERAR UN PROCESO DE CREACIÓN, APLICACIÓN Y
Y CONOCIMIENTO TRANSMISION DE NUEVOS CONOCIMIENTOS A TODOS LOS
NIVELES.
VALORES DEMOSTRACION Y COMUNICACIÓN DE LOS VALORES DE MC.
Los OBJET/VOS ESTRATEGICOS SE ENFOCAN A LAS ACTIVIDADES
DE MC.
Los MÉTODOS SE IMPLANTACIÓN SON MEJORADOS Y
CONTROLADOS.
LA ESTRUCTURA APOYA LA ESTRATEGIA DE MC.
Los PROGRAMAS DE CALIDAD Y MC SE COMPLEMENTAN.
SE ESTABLECEN INCENTIVOS PARA FOMENTAR LA
PARTICIPACION DE TODOS LOS TRABAJADORES.
LAS DIRECTIVOS DIRIGEN Y SE IMPLICAN EN EL PROCESO DE
IMPLANTACION ACT1VAMENTE.
LAS MEJORAS SON CADA VEZ DE MAYOR IMPORTANCIA
IMPLICACIÓN DE LOS TRABAIADORES A TODOS LOS NIVELES EN
EL PROCESO DE MEJORA.
EN LOS EQU1POS DE TRABAJO SE APRENDE DE LAS EXPERIENCIAS
POSITIVAS Y NEGATIVAS DE OTROS.
LA ORGANIZACIÓN ART1CULA EL PROCESO DE APRENDIZAJE
Los VALORES DE MC SON ASUM1DOS TOTALMENTE Y
-VIVIDOS - . POR LOS TRABAJADORES.

Fuente: adaptado de Bessant. y Caffyn. 1997.

El desarrollo de estas habilidades necesarias para una total implantación de la MC, supone unas implicaciones estratégicas y organizativas.
Cambios incrementales
Los nuevos cambios deben Ilevarse a cabo. cuando la organización ha asumido los anteriores, puesto que en otro caso, pueden aparecer mayo-
res dificultades al tratar de realizar continuas mejoras. Estas afectan a la distribución en planta, las máquinas, el diseño del producto y, sobre todo, en
el aumento de la capacitación y educación de los empleados.
Soluciones de alcance general
Se realiza un análisis holístico de los problemas, a largo plazo, para descubrir las causas que los originan. Las soluciones de los problemas.
también tienen un alcance general.
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: MECAN1SMOS DE MOTIVACIÓN, COMUNICACIÓN Y CONTROI.

Es imprescindible la existencia de "feedback" y comunicación fluida dentro de la organización (Smeds, 1997), que suele instrumentarse a tra-
vés de sesiones informativas, en las que se aportan sugerencias y se eval ŭan sus resultados. Las primeras fluyen hacia arriba y las soluciones se
comunican horizontalmente. Este es un requisito fundamental para sistematizar la recogida, discusión , implantación y recompensa de las nuevas
ideas
Los métodos directivos, con un sistema de MC, deben tratar de potenciar la interacción de los recursos humanos, establecer sistemas de con-
trol continuos sobre los cambios implantados y sus resultados. Cuentan con una importancia decisiva algunos puestos destinados al control del
proceso, como son los directores de operaciones, los supervisores y equipos de trabajo constituidos para solventar problemas concretos. La supervi-
sión actŭ a a distancia y presta su apoyo a los grupos de trabajo. La gerencia media, se ocupa de capacitar a los trabajadores y de evaluar los resulta-
dos de la implantación de las sugerencias.
Además, otra función fundamental de la dirección de la empresa es la evaluación continua y a largo plazo del entorno. de manera formal o
compartida, que sirve como base para una planificación interactiva.

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SISTEMAS DE APOY0 E INCENTIVOS

L implantación de la MC necesita mecanismos de apoyo, sistemas de incentivos y reconocimientos individuales y de grupos. Es importante
establecer un sistema de recompensas para retribuir de forma adecuada a los trabajadores que hayan aportado alguna mejora o establecido sistemas
de reducción de costes. Estas retribuciones se deben calcular tratando de favorecer la cooperación entre departamentos y evitar que los aumentos en
la productividad supongan desventajas como reducciones en el presupuesto de los grupos que las han conseguido o disminuciones del empleo. Este
sistema puede ser adecuado para valorar tres factores básicos en las personas que son su formación teórica, experiencia práctica y creatividad, los
cuales determinan la capacidad de aportar sugerencias que se conviertan en mejoras. Sin embargo, el objetivo no es premiar a individuos concretos,
sino favorecer una cultura que fomente una actitud creativa del equipo humano para que genere activos intangibles. Así, la innovación evoluciona
desde el aspecto puramente tecnológico hasta las ideas y el apalancamiento intelectual.
Sin embargo, seg ŭn los valores aceptados en las empresas, existen formas diferentes de implantar los sistemas de MC (Smeds, 1997). En algu-
nos casos, cuando existe una relación fluida entre los trabajadores y la dirección, la implantación, no se considera una tarea de expertos, sino que es
participativa, el uso de las herramientas de control está más extendido y los incentivos cumplen su labor de potenciar la participación de los trabaja-
dores y los resultados de las mejoras. En otros casos, cuando existe un mayor distanciamiento entre trabajadores y dirección, la MC está descentrali-
zada. separada del trabajo habitual, controlada sólo por un grupo de expertos, y el uso que se hace de las herramientas de control de la MC es mucho
más reducido. En estas empresas, la MC se aplica como un sistema eficaz para evitar el riesgo, y por tanto, con un alto grado de control.
Aunque la MC pueda suponer la generación de ventajas competitivas, no es la panacea en todos los casos ni para todas las empresas. En cada
situación , es necesario experimentar los resultados de estas nuevas técnicas y evaluar sus resultados y su utilidad como instrumento de mejora de la
competitividad. También debemos considerar que no existe una ŭnica forma correcta de aplicar los métodos de MC. Las empresas no deben limitarse
a implantar ciegamente los métodos y herramientas de moda, sino que deben desarrollar su forma propia para conseguir pequeñas mejoras de forma
continua, aplicando las herramientas disponibles sólo después de adaptarlas a la cultura de la empresa y a las distintas situaciones.

4.- ANÁLISIS DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LA MC

La implantación de la MC es un proceso lento, en el que se van acumulando conocimientos e integrando comportamientos; además es prolon-
gado en el tiempo e implica a toda la organización. Esto hace necesario planificar y evaluar cada una de las etapas del mismo, los logros conseguidos
y los comportamientos y recursos que pueden facilitar la superación de cada etapa. Los distintos niveles de desarrollo muestran como los cambios
evolucionan desde un nivel operacional a otro estratégico. La Figura 2 muestra las distintas etapas del modelo:

FIGURA 2: NIVELES DE IMPLANTACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA

=NINGUNA ACTIVIDAD DE NIC

NingtIn resultado de la MC

L
ÍResultados mil;
mniivaritin
DIFUSILIÓNiDE IIS ilDEyAS DE tNIdCe' ia

2 = IMPLANTACIÓN ESTRUCTURADA Y SISTEMÁTICA DE LA MC

Mejoras en los procesos positivas tales como aumento de la participación o ideas
viables implantadas
Mejoras operalisas o de algunos proyectos.

3 = NIC A NIVEL ESTRATÉGICO

Mejoras a nivel operativo y estratégico.
El impacto de la MC se puedc mcdir en aspectos como la reducción de costes, el
ahorro de tiempo o la calidad.

,I= INNOVACIÓN AUTONOMA

[ Mejoras competitivas que surgen de las mejoras graduales y también del logro de innovaciones
importantes de tipo discontinuo.
Las innos acions
e surgen de los equipos de trabajo.

5 = APLICACIÓN SISTENIÁTICA DE LA NIC. DESARROLLO

DEL CONOCLNIIEN'TO EN LA ORGANIZACIÓN
La NIC forma parte de la cuhura de la empresa.
La nnovación es el principal objetivo estratégico.
Las capacidad para desarrollar y aplicar nuevos conocimientos cs la ba.se de la ventaja competitiva.

Fuente Ad.patado de Be,Nant et al. i 1994).

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 Este es un modelo evolucionista, no aditivo, es decir, el paso de una etapa a otra se produce cuando los empleados y los directivos se implican
en la implantación de los cambios en una mayor medida. En el primer nivel (0) no se ha planteado la introducción de la MC, pero en el nivel (1) se
empiezan a asumir las ideas y a aplicarlas en productos o actividades locales, obteniendo un efecto muy localizado y limitado que suele desaparecer
con el tiempo.
Las dos etapas siguientes son las más importantes para conseguir el éxito en el proceso. La (2), constituye un intento sistemático de implanta-
ción de la MC, se empiezan a aplicar herramientas básicas como el trabajo en equipos, los sistemas de sugerencias o las herramientas de resolución
de problemas, en las que previamente los trabajadores han sido entrenados, es decir, se ponen en práctica los primeros intentos de extender los cam-
bios a toda la organización. Sin embargo, cuando las compañías se encuentran en esta etapa, todavía no son capaces de enfocar estratégicamente la
MC, sólo obtienen mejoras puntuales.
En el nivel (3) la MC se orienta a los Objetivos estratégicos, por ese motivo, comienzan a utilizarse de forma sistemática los mecanismos de
coordinación y control del proceso para evaluar los aspectos mejorados, las sugerencias Ilevadas a la práctica y los problemas resueltos. Los directi-
vos se implican totalmente en el disefio, la implantación y control de la estrategia y los empleados en la aportación de sugerencias y la aplicación de
las herramientas. Estudios realizados sobre este tema muestran como algunas grandes empresas, en su mayoría japonesas, han conseguido alcanzar
esta etapa con notable éxito en aspectos tales como la mejora de la calidad o la reducción de tiempos y costes en el proceso de producción (Gallager y
Austin, 1997).
La etapa (4) se alcanza cuando los principios de MC han sido generalmente aceptados y aplicados al trabajo por individuos y grupos y tienen
como resultados el desarrollo de pequeñas innovaciones continuas en el trabajo y el logro de algunas de mayor alcance. En I ŭltima etapa (5) la MC
es la base de la filosofía, la cultura y la estrategia de la organización y su resultado es una creación y aplicación continua de nuevos conocimientos
que sustentan la ventaja competitiva.

5.- METODOLOGIA APLICADA: ESTUDIO DE CASOS

En los ŭltimos tiempos se han realizado algunos estudios para analizar los resultados de la implantación de la estrategia de MC en empresas
europeas y americanas, que muestran como es considerada como un objetivo prioritario en sus estrategias competitivas i . Sin embargo, son muy
escasas las referencias a este objetivo en los trabajos centrados en el estudio de la empresa española. El objetivo de MC de los procesos de fabrica-
ción, junto con la gestión de calidad total, la política de formación de los empleados y la formación del personal han sido considerados como priorita-
rios en las empresas españolas y también se considera así para el futuro (Avella , Fernández y Vázquez)2.
La implantación de la MC en las empresas españolas es escasa, en relación con el resto de Europa, pero se han realizado algunas experiencias
interesantes. Una de ellas se está desarrollando en Valencia, en 20 PYMES 3 , a través de "facilitadores", que apoyan a los gerentes en la implantación
de estos cambios. Aunque la MC parece que puede ser implantada con más facilidad en grandes empresas, las PYMEs presentan unas potencialida-
des que les puede Ilevar al éxito en la aplicación de estos métodos. Entre ellas podemos destacar su elevado grado de flexibilidad y la motivación e
ingenio que pueden desplegar y transformar en una fuente continua de innovación, para hacer frente a la escasez de recursos de que disponen en
algunos casos y a la presión de los competidores. Estas ventajas, que pueden hacer que los métodos de MC tengan éxito en su implantación, son
originadas por su reducido tamaño, la simplicidad de su organización y la alta implicación de los recursos humanos.
Para realizar este estudio hemos utilizado un análisis de casos. Esta es una herramienta metodológica adecuada para este tipo de trabajos, ya
que se trata de analizar un fenómeno desarrollado en la práctica de la empresa y los conceptos no están totalmente establecidos y por ello el estudio
de estas experiencias ayuda a entender la complejidad del proceso de implantación. De esta forma, a partir del estudio del proceso en las organiza-
ciones, se puede entender el tema estudiado y la forma en que debe desarrollarse puede inducirse de la experiencia (Mintzber y Westley, 1992; pp.
45). En este trabajo se trataba de estudiar un proceso de cambio complejo, desarrollado a muchos niveles, por lo que se ha aplicado un método
inductivo, con una aproximación cualitativa para estudiar el desarrollo histórico del proceso.
Para evaluar este proceso son estudiados un total de tres casos (PYME A, PYME B, PYME C). Los casos estudiados se han seleccionado en
función de dos criterios. El primero es que las empresas participaran en el programa de mejora desde su inicio en 1995, esto nos permitió estudiar los
resultados de un período suficientemente amplio (1995-1998). En segundo lugar, se trataba de empresas que habían asumido conscientemente, e
implantado ampliamente, una ideología de calidad, pero con formas organizativas diferentes. En el resto de empresas que participan en el proyecto
los resultados hasta el momento son dudosos y escasos, se limitan a mejoras en aspectos puntuales. Por este motivo, no se ha considerado su estudio
particular, aunque si se analizan las causas de fracaso del proceso.
Se han realizado una serie de entrevistas a los consultores responsables de la implantación de la MC y a los gerentes de las PYMES con el fin
de analizar los logros y las dificultades que estaba suponiendo el proceso de implantación, se obtuvieron datos cualitativos de estas entrevistas en
profundidad y también se manejaron documentos escritos.
En todos los casos, se trata de PYMEs, pertenecientes a distintas ramas del sector del mental, el cual ha sufrido una severa restructuración y
durante estos años se caracterizó por una fuerte competencia y precios muy ajustados, lo que ha supuesto reajustes financieros y cambios en los
procesos de trabajo. En algunos casos, las empresas también estaban tratando implantar una estrategia de internacionalización, lo cual unido a las
exigencias de los clientes y las modificaciones en la estructura del sector, les forzó a iniciar un proceso renovación en la organización, en el cual, la
calidad fue el arma competitiva más importante.

6.- RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CASOS

Los resultados muestran que las empresas se encuentran, entre las dos primeras fases de implantación.
PYME A: DIFUSIÓN DE LAS IDEAS DE MC

En esta empresa se identificaron resultados positivos, pero bastante limitados. Las ideas de MC se difundieron en la organización, en primer
lugar con la asistencia del gerente a un seminario sobre el tema y después con ayuda de consultores extemos que realizaron reuniones con los traba-
jadores para intentar transmitir los principios básicos de MC y las herramientas concretas de aplicación.

EuroCINet 1998, recoge los resultados más relevantes sobre este tema en empresas europeas y australianas.
Los resultados de este trabajo muestran que la MC ocupa el primer lugar en las polfticas de fabricación de las empresas industriales españolas de
más de 200 trabajadores, durante 1992-94 y están entre los 10 más importantes para 1995-1994.
El proyecto se enmarca en el programa ATYCA del Ministerio de Industria y Energía español, y su objetivo es apoyar la implantación de la MC en
las PYMES. Los organismos participantes son 1NVATE (una fundación sin ánimo de lucro del Colegio Industrial de 1ngenieros 1ndustriales de
Valencia) y FEMEVAL (asociación de industrias de metal con 3.000 PYMES de varios sectores relacionados con la industria de metal y maquina-
ria).

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 Los resultados hasta el momento se reducen a aspectos puntuales como son la implantación de un nuevos sistema de producción basado en el
desarrollo de estándares de control y procedimientos de reducción del gasto. El gerente de la empresa observó una falta de motivación de los trabaja-
dores y pidió la ayuda de los consultores para solucionar este problema, lo que posibilitó que se consiguieran resultados muy positivos.
PYME B: INICIO DE LA IMPLANTACIÓN ESTRUCTURADA Y SISTEMÁTICA DE LA MC
En este caso se siguió el mismo procedimiento que en la empresa anterior para la difusión de las ideas de MC, en primer lugar al gerente y
luego al resto de los trabajadores a través de consultores externos.
Esta empresa se han obtenido mejores resultados que en el anterior, porque ya está desarrollando la segunda fase del proceso de implantación.
Se han implantado las normas ISO 9002, pero además, ha incorporado un n ŭmero elevado de sugerencias individuales y de los equipos de trabajo al
sistema de mejoras. También se han introducido controles de costes y establecido estándares sobre otros objetivos (productividad, inactividad y n° de
piezas defectuosas). Para potenciar las mejoras ha comenzado un plan de formación a los trabajadores para que conozcan otras herramientas de MC.
En esta empresa, aunque la implantación se está realizando de forma estructurada y sistemática, todavía los resultados se limitan a un aumento
en la motivación de los trabajadores y un aumento de su participación en el sistema de mejora aportando sugerencias. Los resultados referentes a los
objetivos controlados (productividad y costes) son limitados hasta el momento.
PYME C: IMPLANTACIÓN ESTRUCTURADA Y SISTEMÁTICA DE LA MC
En esta empresa se planteó un problema al principio, debido a las dudas del gerente, que además era el dueño de la empresa, sobre el funcio-
namiento del sistema. Sin embargo, tras varios contactos con los consultores, se convenció y les apoyó totalmente en la implantación del proceso de
mejora. A partir de ese momento, su apoyo y seguimiento fue clave en el éxito del proceso.
Se ha realizado una implantación sistemática de las herramientas de MC que actualmente sigue en funcionamiento: herramientas de solución
de problemas, buzón de sugerencias, equipos de trabajo y otras. Previamente se habían implantado herramientas como diagramas causa-efecto,
círculos de calidad y otros similares en los procesos de trabajo. Los resultados obtenidos son ahorro de tiempo, incremento en los estándares de
productividad, reducciones de costes y aumento en la calidad. Además, se observa una mejora de las relaciones de trabajo y un aumento en la moti-
vación de los trabajadores, que participan activamente en el proceso aportando sugerencias con éxito.
A pesar de los logros, la empresa no ha conseguido hasta el momento pasar a la fase siguiente de implantación ( 3 = MC a nivel estratégico).
No se han realizado las acciones necesarias para alcanzar este nivel, tales como un plan estratégico adecuado, controles cualitativos de los cambios
incrementales realizados o cambios en los espacios y las formas de trabajo. La causa de todo ello es que, aunque la dirección fomenta los principios
de cultura de MC, estos todavía no están suficientemente asumidos por el resto.

7.- VARIABLES RELEVANTES EN LA IMPLANTACIÓN DE LA MC.

Los resultados anteriores nos permiten identificar una serie de variables que son determinantes del éxito cn la implantación de la estrategia de
mejora (Figura 3):

FIGURA 3: VARIABLES REI FVANTES EN LA IMPLANTACIÓN DE LA MC

Organización y
estructura
Consultores,
Método de
Directivos y
implantación
Trabajadores

Cultura de la
Duración del
organización
proceso
Fueme: elaboración propia.

LOS RECURSOS HUMANOS: CONSULTORES QUE IMPLANTAN EL PROCESO, LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS Y TRABAJADORES.

La relación entre los consultores (facilitadores) que implantaron el proceso y los directivos constituyó un factor clave para el éxito en la pri-
mera fase de implantación. Cuando existió una actitud positiva por ambas partes y una comunicación fluida, los directivos asumieron los principios
de MC y colaboraron en el proceso de implantación. Esto ocurrió en los tres casos estudiados (PYMEs A, B y C).
Sin embargo, el hecho de que el proceso de implantación de la MC fuera desarrollado por consultores extemos supuso problemas en el resto
de las empresas. En primer lugar, se produjo una falta de integración, comunicación y de conochniento entre los directivos y los consultores. Ade-
más, los principios de MC no estaban suficientemente asumidos por los directivos, que esperaban resultados rápidos del proceso. Las habilidades y
cualidades personales de los consultores como su dotes de comunicación o su entusiasmo, fueron siempre un factor clave.
En cuanto a los trabajadores, en los tres casos analizados (PYMEs A, B y C) participaron activamente en el proceso cuando se les comunicó
adecuadamente su filosofía, fines y herranŭentas. Se obtuvieron resultados positivos de los programas de formación, siempre que se Ilevaran a cabo
en horas de trabajo, y la integración con los consultores permitió una comunicación más fluida dentro de la empresa. También, mejoraron las relacio-
nes por el trabajo en equipos.
En el resto de las empresas, los trabajadores contaban con poca formación y una baja motivación, que no mejoraron sustanciahnente, debido a
una falta de comunicación sobre los principios de MC y a que no se establecieron incentivos adecuados que favorecieran el trabajo en grupos.
LA ORIENTACIÓN METODOLÓGICA DE LA IMPLANTACIÓN.

En el proceso de implantación surgieron dos problemas. En primer lugar, algunas empresas fracasaron en este aspecto, porque no diseñaron
una estrategia y una planificación previas sobre como iban a desarrollar la implantación. Los objetivos y la ideología de MC no fueron expuestos,

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discutidos y conocidos suficientemente antes de aplicarlos. Además tampoco estaban claros los problemas que se trataban de resolver, excepto en los
tres casos estudiados. En este punto fue fundamental la ayuda de los consultores.
En cuanto a las herramientas aplicadas, fueron variadas en los tres casos estudiados. Se aplicaron las normas ISO 9002, los principios y he-
rramientas desarrolladas por Crosby, en las primeras fases de implantación, y posteriormente, otros sistemas como los equipos de trabajo, reuniones
inforrnativas con el personal de la empresa, y en alg ŭn caso con clientes y proveedores que resultaron de gran utilidad.
Los FACTORES ORGANIZATIVOS Y DE ESTRUCTURA DE LAS EMPRESAS.
Las empresas estudiadas contaban con unos sistemas de dirección muy flexibles e informales. Esto supuso algunas dificultades en el inicio del
proceso, pero fue decisivo para el éxito del mismo en momentos posteriores.
También, el estudio de casos realizado muestra algunas semejanzas en el proceso de implantación. En todos los casos la filosofía de MC Ilegó
a la empresa a través de consultores externos, aunque previamente éstas habían asumido la idea de conseguir mejoras en la calidad. También, el
proceso se desarrolló de una forma cíclica, en etapas de distinta duración, seg ŭn las circunstancias de la competencia y el entomo.
La cultura organizativa
En todas las empresas la cultura tuvo una gran importancia en el desarrollo de la implantación de la MC. Como se trataba de PYMEs, dirigi-
das en algunas ocasiones por sus propietarios, la cultura se identificaba con la de estos. En los tres casos de éxito, la cultura era favorable a la inno-
vación y el cambio. Además, se había asumido una ideología de calidad.
Sin embargo, en los restantes existieron problemas como la resistencia al cambio y una falta de tolerancia antes los errores que la aplicación de
nuevas ideas puede suponer. Además se habían implantado métodos tayloristas en los procesos de producción y los trabajadores y los dueños no eran
favorables a cambiar este sistema e introducir equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.
LA DURACIÓN DEL PROCESO

Los mejores resultados en la implantación de la MC se obtuvieron a largo plazo, esto es, en las empresas que habían participado desde el inicio
en el proceso. No se obtuvieron resultados importantes en aquellas que lo habían implantado en fechas recientes.

8.- CONCLUSIONES

Este trabajo forma parte de un proyecto de investigación más amplio que estamos desarrollando en la Universidad de Castilla - La Mancha so-
bre las experiencias de implantación de la MC en un conjunto de empresas españolas.
Los resultados muestran que aunque la implantación de la MC en las empresas estudiadas no constituyó un éxito total y se produjeron algunas
dificultades importantes, la experiencia fue positiva, porque las empresas iniciaron un proceso de aprendizaje.
En los casos en los que la implantación de la estrategia de mejora tuvo un mayor éxito, entre los consultores y los dire,ctivos existió una comu-
nicación fluida y unos valores compartidos como la participación de los trabajadores en la introducción de mejoras y el reconocimiento de su trabajo
por parte de la dirección.
La importancia de haber diseñado el proceso antes de su implantación fue clave para potenciar la creación y aplicación de nuevos conoci-
mientos. También era fundamental que los objetivos fueran discutidos antes de comenzar el proceso de MC. Los objetivos poco definidos o no
conseguibles fueron un inconveniente importante en algunos casos.
Una cultura favorable a la innovación y el cambio y una ideología de calidad también se identificaron como factores fundamentales en la im-
plantación de la MC. Además de una metodología clara de implantación y unas herramientas adecuadas, que permitan desarrollar la máxima calidad
en productos y procesos y desarrollar la máxima creatividad de los trabajadores son esenciales en el proceso.
Por otra parte, el hecho de que se tratara de PYMEs, no supuso un problema en el proceso de implantación, sino que en algunos casos sus sis-
temas directivos, informales y flexibles, favore,cieron el proceso de cambio.
En futuras investigaciones se analizará el proceso de implantación en otras empresas de mayor tamaño, en relación con otra serie de factores
de tipo estratégico.

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