Ejemplo Guia - Trabajo Final Estrategico Guadua

ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA
ARME IDEAS EN GUADUA LTDA.
CONSUELO PALACIOS SUAREZ
Responsable formación Práctica:

Adíela Muriel
Subgerente Arme Ideas en Guadua Ltda.
Responsable formación académica

RAFAEL IGNACIO PÉREZ URIBE
M.Sc U. de Quebec mgo Universidad EAN
Ph. D Universidad de Nebrija
UNIVERSIDAD EAN – UQAC

Bogotá, D.C. – Colombia, Julio 26 de 2012
Dirección: Carrera 11 No. 78 – 47

0 Teléfono Celular: 315 310 1954
E-mail: palacios.consuelo.consultoria@gmail.com
Bogotá, Colombia S.A.
Contenido
RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................................................... 6
PARTE I ..................................................................................................................................................................... 8
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................... 8
1. PROBLEMÁTICA .......................................................................................................................................... 10
1.1. Problemática ........................................................................................................................................... 10
1.2. Situación Deseada .................................................................................................................................. 10
2. OBJETIVOS ..................................................................................................................................................... 10
2.1. Objetivo General..................................................................................................................................... 10
2.2. Objetivos Específicos ............................................................................................................................. 10
3. MARCO DE REFERENCIA .......................................................................................................................... 11
3.1. Contexto General.................................................................................................................................... 11
3.1.1. Comportamiento de las empresas familiares en Colombia ..................................................... 11
3.2. Cadena Productiva de la Guadua en Colombia ................................................................................ 13
3.2.1. Aspectos Preliminares ................................................................................................................... 13
3.2.2. Matriz DOFA de la Guadua.......................................................................................................... 14
3.3. Descripción de la Empresa.................................................................................................................... 15
3.3.1. Misión .............................................................................................................................................. 16

3.3.2. Visión ............................................................................................................................................... 17
3.3.3. Uso de los Productos por parte de los clientes de Arme Ideas en Guadua ........................... 17
PARTE II .................................................................................................................................................................. 19
4. Marco Metodológico ...................................................................................................................................... 19
4.1. Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones MMGO® .................................... 19
4.2. Análisis de Entorno General – Modelo PESTEL ................................................................................ 22
4.3. Modelo para la Elaboración del Plan Estratégico .............................................................................. 22
4.3.1. La Planeación Estratégica como Función Administrativa ........................................................ 22
4.4. Balance Scorecard ................................................................................................................................... 25

5. RECOLECCIÓN - COMPILACIÓN DE DATOS ....................................................................................... 28
5.1. Recolección de Datos ............................................................................................................................. 28
5.2. Compilación de Datos ........................................................................................................................... 28
6. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS MMGO............................................................... 29
6.1. Análisis Integral ..................................................................................................................................... 29
6.2. Información General de la Empresa Arme Ideas en Guadua Ltda. ................................................ 31
6.3. Análisis del Entorno ............................................................................................................................. 32
6.3.1. Modelo PESTEL .............................................................................................................................. 32
6.3.1.1. Factor Político ......................................................................................................................... 32

6.3.1.2. Factor Económico................................................................................................................... 35
6.3.1.3. Social........................................................................................................................................ 39
6.3.1.4. Tecnológico ............................................................................................................................. 41
6.3.1.5. Ecológico.................................................................................................................................. 43
6.3.2. Modelo MMGO .............................................................................................................................. 44
6.3.2.1. Entorno Económico ............................................................................................................... 44
6.3.2.2. Direccionamiento Estratégico ............................................................................................... 47

6.3.2.3. Gestión de Mercadeo ............................................................................................................. 50
6.3.2.4. Cultura Organizacional ......................................................................................................... 52
6.3.2.5. Estructura Organizacional .................................................................................................... 54
6.3.2.6. Gestión de Producción........................................................................................................... 56

6.3.2.7. Gestión Financiera.................................................................................................................. 58
6.3.2.8. Gestión Humana..................................................................................................................... 63

6.3.2.9. Logística ................................................................................................................................... 65
6.3.2.10. Asociatividad .......................................................................................................................... 68
6.3.2.11. Comunicación e Información ............................................................................................... 69

6.3.2.12. Innovación Y Conocimiento ................................................................................................. 71
6.3.2.13. Responsabilidad Social Empresarial Y Gestión Ambiental.............................................. 74
PARTE III ................................................................................................................................................................ 76
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................ 76
7.1. Conclusiones ........................................................................................................................................... 76
7.2. Recomendaciones ................................................................................................................................... 77
7.2.1. Direccionamiento Estratégico ....................................................................................................... 77
7.2.1.1. Definición de la Misión y Visión: ......................................................................................... 78
7.2.1.2. Propuesta de Valor ................................................................................................................. 79

7.2.1.3. Valores Corporativos ............................................................................................................. 79
7.2.1.4. Líneas de productos de Arme Ideas en Guadua Ltda. ..................................................... 80
7.2.1.5. Capacidades Internas de Arme Ideas en Guadua Ltda. .................................................. 80
7.2.1.6. Cadena de Valor ..................................................................................................................... 82

7.2.1.7. Ventajas Competitivas ........................................................................................................... 84
7.2.1.8. Análisis del Mercado ............................................................................................................. 84

7.2.1.9. Factores Claves de Éxito ........................................................................................................ 88
7.2.1.10. Objetivos Estratégicos ............................................................................................................ 88
7.2.1.11. Perspectiva Financiera ........................................................................................................... 88

7.2.1.12. Perspectiva Clientes ............................................................................................................... 89
7.2.1.13. Perspectiva Procesos Internos .............................................................................................. 89
7.2.1.14. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento .............................................................................. 90

7.2.1.15. Mapa Estratégico .................................................................................................................... 90
7.2.1.16. Diseño del Plan Estratégico .................................................................................................. 91
7.2.1.17. Cuadro de Mando Integral ................................................................................................... 93
8. ANÁLISIS DE COSTOS................................................................................................................................. 97
8.1. Costos de Implementación Plan de Acción ....................................................................................... 97
Fuente: Elaboración propia, cuadro base de cálculo de presupuesto CMI. ................................................... 97
8.2. Costos de la intervención ...................................................................................................................... 98
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................................... 99
TABLA DE ANEXOS ........................................................................................................................................... 100

LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Matriz DOFA de la Guadua .................................................................................................................... 14

Tabla 2. Planeación en los Tres Niveles de la Empresa .................................................................................... 23
Tabla 3 Clasificación Componentes AIG ............................................................................................................ 30
Tabla 4 Información de la Empresa Evaluada ................................................................................................... 31
Tabla 5 Producción de Plántulas de Guadua en el Eje Cafetero...................................................................... 35
Tabla 6 Evolución de los IDH en los tres departamentos del Eje Cafetero .................................................... 40
Tabla 7 Perfil Financiero MMGO ......................................................................................................................... 60
Tabla 8 Plan de mejoramiento para la Organización ........................................................................................ 76
Tabla 9 Análisis Interno AIG - Recursos Tangibles ........................................................................................... 81
Tabla 10 Análisis Interno AIG - Recursos Intangibles ...................................................................................... 81
Tabla 11 Cadena de Valor en AIG ....................................................................................................................... 83
Tabla 12 Numero de Empresas por Departamento ........................................................................................... 87
Tabla 13 Mapa Estratégico .................................................................................................................................... 91
Tabla 14 Diseño Plan Estratégico ......................................................................................................................... 92
Tabla 15 Cuadro de mando Integral .................................................................................................................... 94
Tabla 16 Análisis Costos Plan Estratégico ......................................................................................................... 97
Tabla 17 Costos de la Intervención ...................................................................................................................... 98

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Diagrama Oficial Modelo MMGO® .................................................................................................... 21

Figura 2 Modelo PESTEL ...................................................................................................................................... 22
Figura 3 Pasos para la Elaboración del Plan Estratégico ................................................................................. 25
Figura 4 Diagrama Balance Scorecard................................................................................................................. 27
Figura 5 Informe Integral Arme Ideas en Guadua ............................................................................................ 29
Figura 6 Plan de Desarrollo Nacional ................................................................................................................. 33
Figura 7 Cadena de la Guadua en Colombia ..................................................................................................... 37
Figura 8 Comercialización de la Guadua en el Eje Cafetero ............................................................................ 38
Figura 9 Resultados evaluación componente - Entorno Económico............................................................. 45
Figura 10 Resultados Evaluación componente - Direccionamiento Estrategico ........................................... 48
Figura 11 Resultado Evaluación componente- Gestión de Mercadeo ............................................................ 50
Figura 12 Resultados Evaluación componente - Cultura Organizacional ..................................................... 53
Figura 13 Resultados Evaluación componente - Estructura Organizacional ................................................ 55
Figura 14 Resultados Evaluación componente - Gestión de Producción ....................................................... 57
Figura 15 Resultados Evaluación componente - Gestión Financiera .............................................................. 59
Figura 16 Resultados Evaluación componente - Gestión Humana................................................................. 64
Figura 17 Resultados Evaluación componente - Logística ............................................................................... 66
Figura 18 Resultados Evaluación componente - Asociatividad ...................................................................... 68
Figura 19 Resultados Evaluación Componente - Comunicación e Información........................................... 70
Figura 20 Resultados Evaluación Componente - Innovación y Conocimiento ............................................. 72
Figura 21 Resultados Evaluación Componente - Responsabilidad Social Empresarial y Gestión
Ambiental ................................................................................................................................................................ 74
Figura 22 Mapa contenido Direccionamiento .................................................................................................... 78

RESUMEN EJECUTIVO
La guadua es un producto que ha sido tradicional en la construcción del paisaje campesino

colombiano. En la actualidad es significativo en la construcción de vivienda, puentes,
canaletas, acueductos, y en la elaboración de artesanías, utensilios de cocina e instrumentos
musicales. Además es importante en la regulación de los caudales, así como en la captura de
CO2, y en la purificación del ambiente.
La empresa ARME IDEAS EN GUADUA LTDA. Se constituye como empresa familiar en el

año 2006, es una compañía líder a nivel nacional en la producción de guadua, fabricación de
casetones en guadua y en el comercio de Guadua y madera en todas sus formas, dimensiones
y diámetros, actualmente cuenta con 31 empleados de los cuales 11 pertenecen a la parte
administrativa y 20 a la parte de producción y operativa. Su domicilio principal está ubicado en
el municipio de Soacha, y en la ciudad de Armenia se encuentra el centro de producción de
guadua de donde se abastecen para la comercialización de la misma.
Trabajan bajo la Filosofía de Responsabilidad Social Empresarial, ya que contribuyen activa y

voluntariamente al mejoramiento social, económico y ambiental reflejado en sus políticas de
personal y especialmente en la política de sustentabilidad que permite una relación amigable
con la naturaleza al promover el cultivo ético de la guadua.
La experiencia y trayectoria le ha permitido participar en diferentes agremiaciones relacionadas

con su objeto social, en la actualidad el gerente general hace parte de la Junta Directiva de la
Federación Nacional de Empresarios y emprendedores de la Guadua FEDEGUADUA.
Conocimiento empírico, liderazgo y tenacidad son las características que identifican a sus
dueños, sin embargo manifiestan necesaria la formalización de procesos al interior de la
empresa, ya que actualmente no los han identificado y documentado. La problemática actual

es la ausencia de la estructura de un plan estratégico que le permita pasar de la etapa de
1
supervivencia, a la de auto sostenibilidad.
A través del desarrollo de la consultoría que se propuso a ARME IDEAS EN GUADUA, se

definió un Plan Estratégico que le permita desarrollar acciones de mejora, con lo cuales se
espera facilitar el alcance de resultados empresariales. En la primera Etapa se evaluó el
entorno interno, con el modelo MMGO de la Universidad EAN y el externo a través del modelo
PEST. En una segunda Etapa de acuerdo al resultado del diagnóstico se confirmó la
problemática encontrada y manifestada por parte de la gerencia. En la Etapa de Formulación
se realizó un análisis DOFA y se diseñó y propuso un plan estratégico con el respectivo
cuadro de mando integral.
En la etapa final de implementación y seguimiento, ARME IDEAS EN GUADUA contará con

una herramienta que le permitirá controlar y monitorear las acciones en los componentes
organizacionales que se identificaron como críticos.
1 Fuente: Entrevistas realizadas a la Gerencia de AIG

PARTE I
INTRODUCCIÓN
Las Mipymes son actores estratégicos en el crecimiento de la economía colombiana, la

transformación del aparato productivo nacional y el mejoramiento de la posición competitiva
del país. Además, este segmento de empresas contribuye a reducir la pobreza y la inequidad,
al ser alternativas de generación de empleo, ingresos y activos para un gran número de
personas 2
La presente consultoría se centró en el diagnostico organizacional según el Modelo de

Organización y Gestión Empresarial MMGO, para la empresa ARME IDEAS EN GUADUA
LTDA., el cual se inició a través de un análisis situacional para el mejoramiento de la mipyme,
basado en un enfoque sistémico y holístico con el fin de realizar y ejecutar un Plan de Acción
de cambio motivado por la innovación de la gestión.
Arme Ideas en Guadua Ltda. es una empresa que se ha forjado gracias a su reconocimiento
en el sector de la construcción, sin embargo sus propietarios manifiestan la necesidad de
estructurar un direccionamiento estratégico que le permita a la organización pasar de una fase
de supervivencia a una de auto sostenibilidad.
El proceso de consultoría en ésta organización se ha desarrollado por fases, las cuales se

presentan en éste informe y de la siguiente manera:
En la Parte I se detalla el análisis tanto interno como externo que afectan a la empresa. El
comportamiento de las empresas familiares en la economía del país, la cadena productiva de
la guadua en Colombia, y finalmente se presenta la compañía y sus productos.
En la Parte II se observa la descripción de los diferentes modelos y herramienta aplicados en

el proceso de intervención, como son: el modelo para la modernización de la gestión de las
organizaciones MMGO para el marco interno, el modelo PEST para el análisis del entorno, un
2 Fuente: CONPES 3484, 2007.

Modelo para la estructuración del Plan estratégico y la definición de la herramienta de Cuadro
de mando integral, adaptado a esta empresa en particular.
En la aplicación del modelo MMGO, se analizan trece de los quince componentes que plantea
el modelo: se exponen las potencialidades, problemáticas y recomendaciones para cada
componente. Así, en el plan estratégico se le propone a la empresa unas acciones de mejora
con base en los componentes críticos encontrados en la aplicación de los modelos
desarrollados.
Finalmente en la Etapa III, se presenta a la organización el Plan Estratégico con Cuadro de

Mando Integral, identificando los indicadores de gestión para cada objetivo estratégico.
Con los entregables propuestos en la presente consultoría, se espera que Arme Ideas en
Guadua Ltda., pueda mejorar su nivel competitivo y desempeño empresarial en el sector de la
construcción y comercialización de la guadua en Colombia.

1. PROBLEMÁTICA
1.1. Problemática
La problemática actual de la empresa Arme Ideas en Guadua Ltda., es la ausencia de un plan

estratégico que le permita pasar de la etapa de supervivencia, a la de auto sostenibilidad.
1.2. Situación Deseada
Brindar a la empresa un Plan Estratégico que le permita definir sus objetivos y estrategias
empresariales con miras a mejorar su nivel competitivo y desempeño empresarial.
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo General
Estructurar el Plan Estratégico de la empresa Arme Ideas en Guadua Ltda., de manera que
permita definir sus objetivos y estrategias empresariales con miras a mejorar su desempeño
empresarial.
2.2. Objetivos Específicos
 Realizar el diagnóstico interno de la empresa basado en el Modelo de Modernización

para la Gestión de las Organizaciones – MMGO, el cual permitirá conocer la situación
actual e identificar acciones de mejora en cada uno de sus componentes.
 Identificar los factores del entorno y su influencia sobre la organización por medio de la
aplicación del modelo PEST.
 Diseñar el Plan Estratégico para la empresa.
 Estructurar el cuadro de mando integral que permita desarrollar los indicadores de

gestión para evaluar el crecimiento y desempeño organizacional.
3. MARCO DE REFERENCIA
3.1. Contexto General
3.1.1. Comportamiento de las empresas familiares en Colombia
Las microempresas familiares, también conocidas como famiempresas, son aquellas en las
que la mano de obra es aportada por los miembros de la familia. Este proceso, según varios
economistas, es definido como una acción de emprendimiento permanente que tiene como
principal objetivo la subsistencia familiar.
La Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco, 2006) plantea que si se trata de buscar

una definición, “las empresas familiares son aquellas compañías en las cuales una o varias
familias de la misma fuente genealógica, disfrutan de su control accionario y el manejo
administrativo de la misma. El concepto de Empresa Familiar suele asociarse con el de
Pequeñas Empresas, aunque esto no sea del todo cierto; pero se consideran integrantes de la
organización de Pequeñas y Medianas Empresas porque tienen los mismos problemas y
padecimientos de las Pymes”.
Independiente de los problemas, es cierto que en Colombia el modelo de famiempresas es una

de las principales fuentes de creación de empresas. Si bien la subsistencia de las mismas
puede resultar compleja, son varios los casos que han traspasado las fronteras y han
alcanzado el éxito, debido a unas ventajas que, en comparación con otras clases de
empresas, solo tienen las famiempresas: “la simplificación y velocidad de sus procesos, la
confianza y el acuerdo entre los socios”.
En Colombia, el 70% de las empresas existentes son famiempresas; discriminadas por

ciudades, las cifras indican que en Cali el 86 por ciento de las empresas son familiares, en
Medellín el 65 por ciento y en Bogotá y Barranquilla el 79.9 por ciento. Según las
investigaciones realizadas por la Superintendencia de Sociedades, el 68 por ciento de las
empresas colombianas tienen origen familiar. En 2001 en el país existían 8.930 organizaciones
empresariales, de las que 6.054 eran famiempresas.3
3 FUENTE: Famiempresas: Fuente importante de la Economía Colombiana. www.culturamedellin.gov.co.

En el mundo, si se hiciera una comparación macroeconómica, las empresas familiares
representan alrededor del 80 por ciento del total de empresas, el 65 por ciento del empleo y el
60 por ciento del PIB.
 Ventajas y desventajas de las Firmas Familiares:
Ventajas:
Una de las principales características de las famiempresas es el sentido de pertenencia, que

se manifiesta en una cantidad de cualidades concretas y positivas que pueden servir para
proporcionar a la empresa una importante ventaja competitiva. Estas cualidades son:
Compromiso: Sus miembros están dispuestos a consagrar mucho más tiempo y energía
en el trabajo para el éxito de la compañía.
Conocimiento: Poseen conocimientos prácticos: know-how que le son propios y que han
sido dados de generación en generación.
Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero: Invierten el tiempo y el trabajo en el

proyecto para el cual son necesarios.
Planeamiento a Largo Plazo: Son más eficientes en el planeamiento a largo plazo que
otras empresas porque tienen una clara visión de sus objetivos para 10 o 15 años, gracias a
que la comunicación se lleva a cabo de forma inmediata (no existen largas discusiones entre
comisiones jerárquicas).
Cultura Estable: El gerente posee una amplia experiencia y el personal clave está
firmemente comprometido con el éxito de la empresa y también desempeña sus funciones
durante largo tiempo.
Rapidez en la Toma de decisiones: Las responsabilidades están por lo general muy

claramente definidas y la toma de decisiones está circunscrita a una o dos personas claves.
Confiabilidad y orgullo: Cuenta con estructuras sólidas y confiables y como tal es

percibida en el mercado. Sus gerentes se sienten orgullosos de su empresa por haber logrado
establecerla y construirla.

Desventajas:
Muchas de las desventajas se derivan de los problemas por conflictos inevitables que pueden
surgir entre los valores familiares y empresariales.
Rigidez: Los patrones de conducta pueden llegar a arraigarse por tradición y

maldispuestas para el cambio. El cambio implica un vuelco en la filosofía y las prácticas
establecidas por antecesores.
Desafíos comerciales: Estos se clasifican en: modernización de las prácticas obsoletas,

manejo de las transiciones e incremento del capital.
Sucesión: El paso de una generación a otra, el cambio de liderazgo implican

dificultades, por ejemplo escoger entre hijos e hijas.
Conflictos emocionales: Debido a los grados de consanguinidad existentes entre los

directivos de la empresa.
Liderazgo y legitimidad: La ausencia de liderazgo que surge cuando se pasa la

dirección de la organización a la siguiente generación, porque generalmente no se ha
facultado a la persona para asumir ese nuevo reto.
3.2. Cadena Productiva de la Guadua en Colombia
3.2.1. Aspectos Preliminares
Una de las mayores fortalezas en la cadena productiva de la guadua radica en la investigación

y conocimiento de los sistemas de propagación, cultivo, manejo y aprovechamiento. Sin
embargo la mayor parte del conocimiento generado no se ha difundido y tampoco se han
establecido los canales que faciliten el acceso a los resultados de las investigaciones
efectuadas. Con excepción las Corporaciones Autónomas, especialmente del Valle del Cauca
y Eje cafetero han incluido en sus Planes de Acción, importantes recursos destinados a la
propagación, zonificación, fomento, certificación, biocomercio y fortalecimiento de actores; sin
embargo los eslabones de transformación y de comercialización que son los que jalonan el
mercado no disponen de recursos, y el apoyo institucional es ocasional y desorganizado,
situación que a su vez, frena el desarrollo comercial del sector primario porque carece de la
dinámica que le otorga la fuerza del mercado.
3.2.2. Matriz DOFA de la Guadua
Tabla 1 Matriz DOFA de la Guadua
Fuente: Sena (2005) Documento de Trabajo No.65 / Caracterización Ocupacional de la Guadua

3.3. Descripción de la Empresa
El 31 de Diciembre de 1965 nace la empresa ARME Aristizabal Mejía, en el municipio de

Fresno al norte del Tolima, donde el señor Nelson Aristizabal Zuluaga, inició el comercio de
guadua hacia Bogotá. Posteriormente se traslada a esta capital e inicia una fábrica artesanal
de casetones en guadua, elaborando el casetón para obras como “Edif. Fondo Nacional de
Ahorro”, “Bolívar Bolo Club”, “Edif. UGI”, los “Cinemas" del centro, entre otras. Trabajó con
empresas constructoras como “Roberto Gómez y Cía.”, “Civilia”, “Germán Otálora Escobar y
Cía.”, “Pinski y asociados”, “Cusezar S.A.” entre otras.
En el año 1986 se une con su hijo Wilson e inician una sociedad de hecho ubicándose en el
municipio de Soacha (C/marca), donde se dedican exclusivamente a la fabricación de
casetones en guadua, teniendo buen éxito y caracterizándose por ofrecer variedad en la oferta
del producto y buscando el mejoramiento continuo en los estándares de calidad.
Posteriormente se asocian con Mauricio Portilla y Juan Carlos Rendón. El 21 de Julio de 1994
se constituye la empresa “Casetón Guadua Ltda.,” logrando un posicionamiento en el mercado
e implementando tecnología en la fabricación de casetones; utilizando maquinaria neumática e
innovando con la fabricación de casetones en lona sintética. A finales de los años 90 con la
crisis económica y en especial la del sector de la construcción, se vio disminuida su
productividad a un 15% y al no existir mercado para sostener la empresa se liquida esta
sociedad.
Luego de superar la crisis económica Nelson y Wilson reactivan la fabricación de casetones en

guadua y en lona sintética, complementando su actividad con el manejo silvicultural de la
guadua en el eje cafetero donde crecen potencialmente, garantizando así el suministro de
guadua para su negocio, de igual manera se instala un aserrío de madera para producir el
listón del casetón. También se inicia en el mercado de la construcción con guadua, teniendo su
primera experiencia en la construcción de la cubierta y mezanine para el restaurante “El Mesón
de Juancho” en Soacha, además participa en la construcción de los condominios “Quintas de
Usatama” en Silvania y “Dinastía del Sol” en el Carmen de Apicala, acumulando en el año
2006 más de 30 construcciones con guadua distribuidas entre casas, kioscos y cubiertas. Al

mismo tiempo empiezan un interesante comercio de guadua redonda con excelentes
estándares de calidad, con un mercado que cubre los departamentos de Cundinamarca y
Tolima.
Aprovechando el gran auge que tiene la “Guadua” en Colombia crean una sociedad con
participación familiar el 23 de Octubre de 2006, constituyéndose la empresa “ARME IDEAS EN
GUADUA LTDA.” que nace con la experiencia, conocimiento y madurez que han brindado
más de 40 años de actividad en el oficio y trabajos con la guadua, permitiendo posicionarse
sólidamente en el mercado de la guadua y sus productos. Actualmente es líder a nivel
nacional en la fabricación de casetones en guadua y en el comercio de Guadua en todas sus
formas, dimensiones y diámetros.
Esta experiencia le ha permitido el vínculo con la Cadena productiva de la Guadua, con La

Sociedad Colombiana del Bambú y La Federación Nacional de Empresarios y Emprendedores
de la Guadua “Fedeguadua”, federación a la cual pertenece en calidad de Vicepresidente de
la Junta Directiva. Este reconocimiento exige asumir el reto de ser actores principales en el
jalonamiento de la cadena productiva de la guadua para Colombia.
Actualmente cuenta con clientes como Marval S.A., Marín Valencia, Civilia S.A., Carrefour,
Parque Central Bavaria S.A., Constructora Bolívar S.A., Constructora Colpatria S.A., Prabyc
Ingenieros S.A., entre otras.
Arme Ideas en Guadua Ltda. es consciente de la necesidad de tomar acciones que logren
consolidar su nombre, es así que en la actualidad cuenta con una página web en donde se
ofrecen los productos y además se cuenta algo de la historia y la filosofía de la empresa, sin
embargo y aun cuando ha definido su misión y su visión, éstas realmente no han sido
socializadas y apropiadas por el grupo de trabajo que colabora en la empresa:
3.3.1. Misión
Somos una empresa de trayectoria dedicada al manejo silvicultural de la guadua y a su

respectiva comercialización, fabricación de casetones en guadua o lona sintética,
construcciones en guadua, compra comercialización de la madera, atendiendo competitiva y
eficientemente a la industria de la construcción. Brindamos las mejores alternativas para el
cubrimiento de las necesidades de nuestros clientes. Trabajamos con un modelo gerencial
participativo que promueve el desarrollo de nuestro recurso humano, el sentido de pertenencia,
contribuyendo así al progreso social y económico. Comprometido con una cultura integral que
garantiza el manejo sostenible del medio ambiente, que genere bienestar a nuestro País.
3.3.2. Visión
Para el año 2010, ARME IDEAS EN GUADUA LTDA., estará consolidada como la empresa
número uno en la fabricación de casetones en Guadua o lona sintética, construcción y
comercialización de Guadua en todas sus formas y variedades con los mejores estándares de
calidad, con procesos de inmunizado y secado, con una participación representativa en el
mercado y con una rentabilidad adecuada al capital invertido por los accionistas, para
garantizar el futuro de la empresa.
3.3.3. Uso de los Productos por parte de los clientes de Arme Ideas en Guadua
Los productos comercializados por la empresa son los siguientes:
Casetón En Guadua: Este casetón se fabrica en esterilla de guadua, estructurado con marcos
en listón de 4x2 (37 x 16) distanciados en promedio cada 35 cms. y tiene doble recubrimiento
aislante (lona sintética y plástico) para un mejor desempeño en calidad, ahorro de concreto y
acabado.
Se arma en obra y la desencofrada al igual que el retiro del material corre por cuenta del
contratista. Se cobra por cada placa armada.
El casetón en esterilla de guadua es elaborado con una estructura en madera usualmente en

eucalipto y forradas con esterilla, que a su vez hacen parte de la estructura inicial de las
planchas, utilizadas como un método efectivo para el aligeramiento de placas de concreto en
todo tipo de construcciones como viviendas, edificios, entre otros.
Otra aplicación de la esterilla es utilizándola en forma temporal dentro del sector de la
construcción, como cerramiento de la obra, con el fin de evitar el ingreso de personal no
autorizado en el área de trabajo
Casetón en Lona Sintética: El casetón en lona sintética es elaborado usualmente con un
marco en madera de eucalipto, con su estructura en lata de guadua y forrados en lona
sintética.
Este casetón al igual que el casetón de esterilla de guadua es utilizado en las construcciones
como sistema de aligeramiento de las placas de concreto, pero tiene ciertas características
que hacen que sea de preferencia por ciertos clientes debido a que:
Algunos clientes lo prefieren para conservar un sentido ecológico en sus construcciones,

debido a que hace algunos años la guadua no era explotada con normas y procesos que
permitieran el sostenimiento de los guaduales, y se cortaba indiscriminadamente, generando
graves secuelas ambientales ya que la guadua posee la propiedad de ser reguladora de
suelos.
El casetón de lona es un casetón mucho más liviano y puede proporcionar a los clientes una
mayor ventaja en cuanto a su instalación.
Guadua: También se comercializa la guadua en estado natural, con una excelente calidad e
inmunizada.
Listón de Eucalipto: Producido en las instalaciones de la empresa, lo que permite controlar la

calidad del producto
Todas las líneas de productos comercializadas por Arme Ideas en Guadua Ltda. son utilizadas
para la industria de la construcción como bases estructurales y como acabados.

PARTE II
4. Marco Metodológico
En el proceso de consultoría para Arme Ideas en Guadua Ltda se trabajaron con los siguientes
modelos y herramientas:
- Modelo para la modernización de la gestión de las organizaciones MMGO®

- Modelo PEST
- Modelo Plan estratégico
- Herramienta de Cuadro de mando integral.
A continuación se describen cada uno de ellos:
4.1. Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones MMGO®
El MMGO® de la universidad EAN, es un método probado en cerca de 150 empresas, para el

análisis situacional y mejoramiento, en pequeñas y medianas empresas, basado en un
enfoque sistemático y holístico para diseñar e implementar una ruta de cambio hacia la
innovación de la gestión. (Pérez et al, 2009)
El modelo está desarrollado sobre un programa en Excel, que efectúa los cálculos de cada factor,
realiza las sumatorias y obtiene los promedios; se expresa a través de gráficos que permiten
observar el estadio y su nivel (I, D o M) en que se encuentra la organización en dicho
componente.
A partir del gráfico, se detectan los sistemas de gestión fuertes y débiles, de la organización y
luego, siguiendo la metodología, se analiza la situación actual, las potencialidades, la
problemática y, finalmente, las recomendaciones.

Sus componentes son:
1. Planeación y estrategia
2. Gestión de mercados
3. Cultura organizacional
4. Estructura organizacional
5. Gestión producción
6. Finanzas
7. Gestión humana
8. Importaciones
9. Logística
10. Asociatividad
11. Comunicación e información
13. Innovación y conocimiento
14. Medio ambiente
Y finalmente un Informe integral.
En la presente intervención no se tomaron en cuenta los componentes de Exportaciones e

Importaciones, ya que no aplican en el funcionamiento actual de Arme Ideas en Guadua Ltda.
.
Entre las evidencias o fortalezas de este Modelo, está la de facilitar a la gerencia una gestión
integral sobre la base de un proceso creativo, mediante:
 Identificación de debilidades y amenazas (Problema)

 Identificación de acciones de cambio (Análisis)
 Selección de Actividades
 Formulación de proyectos de mejoramiento (Plan)
 Implementación y seguimiento (Ejecución)

Además permite:
 Identificar la situación actual de una empresa con una visión integral, tomando en
cuenta el nivel de desarrollo de cada una de los componentes organizacionales
(Estrategia, Recursos Humanos, Finanzas, etc.).
 Definir la visión de futuro en innovación de valor a la cual se debe llegar.
 Establecer estadios intermedios y las rutas con el fin de facilitar la mejora continua en
la gestión de cada componente y de la empresa como un todo.
Una vez aplicado el instrumento e identificados los problemas prioritarios y las actividades de
cada variable analizada se define la ruta a trabajar, se selecciona una de las variables críticas
a intervenir y se ubica el estadio en que la empresa se encuentra. Para plasmar gráficamente
lo anterior, se transcribe textualmente el diagrama oficial establecido en el modelo aplicado.
Figura 1 Diagrama Oficial Modelo MMGO®
Fuente: Elaboración propia de Pérez et al, 2009.

4.2. Análisis de Entorno General – Modelo PESTEL
El análisis PESTEL nos brinda información de los factores que rodean a una empresa y que
deben ser tenidos en cuenta ya que afectan a un número importante de variables que
pueden influir en la oferta y demanda, así como en los costos de la empresa. Estos
sirven para detectar oportunidades o amenazas del entorno, así como ver a la empresa
desde una perspectiva exterior.es
Figura 2 Modelo PESTEL
Modelo PESTEL
POLITICO
ECOLOGICO ECONOMICO
TECNOLOGICO SOCIAL
Fuente: Elaboración propia de Johnson G., Scholes K. y Whittington R., 2008. P.68
Económicos
Factores
4.3. Modelo para la Elaboración del Plan Estratégico
4.3.1. La Planeación Estratégica como Función Administrativa
La estrategia empresarial es una actividad que implica identificar las oportunidades y

amenazas del ambiente donde opera la empresa, así como evaluar las limitaciones y

fortalezas de la empresa, su capacidad real o potencial para anticiparse a las necesidades y
demandas del mercado o competir en condiciones de riesgo con las empresas rivales. En
consecuencia, la estrategia debe combinar las oportunidades ambientales con la capacidad
empresarial y lograr el equilibrio óptimo entre lo que la empresa quiere y lo que realmente
puede hacer.
Para lograr su implementación, la estrategia empresarial requiere un plan (Planeación

Estratégica) para que la empresa pueda enfrentar todas estas fuerzas en conjunto. La
Planeación estratégica se define en el nivel institucional de la empresa, pero exige la
participación conjunta de los demás niveles empresariales: intermedio y operacional; en la
siguiente tabla se resume la Planeación estratégica, en los diferentes niveles que componen
la empresa:
Tabla 2. Planeación en los Tres Niveles de la Empresa

Fuente: Chiavenato (2001, p.121)
El Plan Estratégico es la carta de navegación de toda empresa o unidad productora de bienes

y servicios, el cual tiene como objetivo encauzar los esfuerzos de la organización para
alcanzar los objetivos de supervivencia, crecimiento y utilidad; debe ser socializado a toda la
empresa para que todos sepan cuál es el camino a seguir. Dicho plan debe ser cuantitativo,
específico y con un horizonte de tiempo definido para poder lograr las metas y objetivos
establecidos en el mismo.
Los pasos para elaborar un Plan estratégico son los siguientes (Figura 3):
 Resumen Ejecutivo: Consiste en un breve resumen de los principales elementos clave del
plan como instrumento de orientación general para los interesados en el mismo.
 Definición de la Carta Estratégica: Es la identificación clara y precisa de la visión, misión,

valores, principios y filosofía que guían, conducen y orientan a la compañía.
 Análisis de la Situación Actual: Se define el entorno donde opera la empresa, la estructura

organizacional vigente, los proveedores, usuarios, el sector específico de desempeño
empresarial, la evolución histórica de la compañía entre otros.
 Diagnóstico de la Empresa: Se trata de identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades

y amenazas, unidas a los puntos críticos de éxito de cada una de las áreas de la empresa,
con sus diferentes metodologías y ponderaciones según el modelo gerencial a aplicar.
 Definición de objetivos y estrategias: Es la priorización y categorización de los objetivos

institucionales, estratégicos y funcionales junto con sus estrategias y forma de lograrlos.

 Plan de Acción: Es la parte activa, operativa y dinámica del plan donde se refleja el
cronograma detallado de los proyectos con sus actividades soportadas por sus recursos,
responsables, procedimientos, resultados esperados, controles y evaluación.
Figura 3 Pasos para la Elaboración del Plan Estratégico
Fuente: Chiavetano (2001. P.116)
4.4. Balance Scorecard
Es una herramienta de administración que muestra continuamente cuándo una compañía y

sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una

herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia.
El cuadro de mando integral utiliza cuatro categorías - Desempeño financiero, conocimiento

del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento, para alinear iniciativas
individuales, organizaciones y trans departamentales e identifica procesos nuevos para cumplir
con los objetivos del cliente y accionistas. (Figura No.4).
El sistema de Cuadro de Mando Integral consiste en:
 Formular una estrategia consistente y transparente.

 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
El Cuadro de Mando Integral sugiere que se analice a la organización desde cuatro

perspectivas:
 Financiera: Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Se

enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: ganancias,
rendimiento económico, desarrollo y rentabilidad de la compañía.
 Cliente: Esta perspectiva se ocupa de los clientes, por consiguiente se deben cubrir las
necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del
producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación.
 Procesos: Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la

obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento
financiero. Se distinguen cuatro tipos de procesos: de operaciones, de gestión de
clientes, de innovación y procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad.
 Desarrollo de las Personas y Aprendizaje: En muchas empresas se considera la

formación como un gasto y no como una inversión, por lo tanto esta perspectiva es la
menos desarrollada. Tiene que ver con capacidad y competencia de las personas,
sistemas de información y cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.
Ventajas del Cuadro de Mando Integral:
 Traza la estrategia de la empresa para el futuro y alinea las acciones con dicha
estrategia.
 Es más que una herramienta de análisis: utiliza indicadores, objetivos, iniciativas, líneas
estratégicas, etc.
 Fomenta la comunicación y el trabajo en equipo.4
Figura 4 Diagrama Balance Scorecard
Fuente: Robert S. Kaplan y David P .Norton. The Balanced Scorecard: Translating strategy into action-2006
4 Fuente: Robert S. Kaplan y David P .Norton. The Balanced Scorecard: Translating strategy into action-2006
5. RECOLECCIÓN - COMPILACIÓN DE DATOS
5.1. Recolección de Datos
Mediante la aplicación del Modelo MMGO® y a través del desarrollo de entrevistas con la
Gerencia General en donde se tuvo la oportunidad de interactuar con los niveles directivo,
administrativo y operativo de Arme Ideas en Guadua, se realizó el proceso de recolección de
información, evaluando trece de los quince componentes que conforma la matriz.
De igual forma, a la par con la aplicación del modelo se hizo una inspección de la empresa, en
donde se indago por los procesos administrativos y productivos con el ánimo de tener una
visión global del entorno en el cual se desempeña la organización.
Finalmente por consenso se ingresaron los datos en las respectivas matrices y se obtuvo el
análisis de cada uno de los componentes y de la empresa en general.
5.2. Compilación de Datos
El modelo está desarrollado sobre un programa en Excel, que efectúa los cálculos de cada
factor, realiza las sumatorias y obtiene los promedios; se expresa a través de gráficos que
permiten observar el estadio y su nivel (Incipiente, Desarrollo o Maduración) en que se
encuentra la organización en dicho componente.
A partir del gráfico, se detectan los sistemas de gestión fuertes y débiles, de la organización y
luego, siguiendo la metodología se analiza la situación actual, las potencialidades, la
problemática y finalmente las recomendaciones. Por último se hizo un análisis de la situación
general y se estableció la ruta de mejoramiento.

6. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS MMGO
6.1. Análisis Integral
De acuerdo con el estudio de la matriz de diagnóstico y una vez examinada minuciosamente

las variables pertinentes de manera independiente, se procede al análisis de la situación
general de la empresa para evaluar el estadio en el cual clasifica.
Figura 5 Informe Integral Arme Ideas en Guadua
ANÁLISIS DE ENTORNO 35,65

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 26,04
GESTIÓN DE MERCADEO 34,03
CULTURA ORGANIZACIONAL 37,67
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 25,69
GESTIÓN PRODUCCIÓN 43,40
GESTION FINANCIERA 28,88
GESTIÓN HUMANA 34,79
EXPORTACIONES 0,00
IMPORTACIONES 0,00
LOGÍSTICA 38,43
ASOCIATIVIDAD 37,78
COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN 25,26
INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO 19,84
RESPONSABILIDAD SOCIAL 56,05
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00
Fuente: Elaboración propia de Pérez et al, 2009.
El resultado obtenido define los estadios en que se encuentran cada uno de los trece
componentes analizados. De esta forma y en línea con la significación del Modelo, se
establecen prioridades a trabajar y a proponer.
La siguiente tabla ubica los componentes evaluados en los respectivos estadios, según la
calificación obtenida:

Tabla 3 Clasificación Componentes AIG
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

De 1 a 25 De 26 a 50 De 51 a 75 76 a 100
Estructura Análisis del Entorno Responsabilidad social
Organizacional
Comunicación e Direccionamiento Estratégico
Información
Innovación y Gestión de Mercadeo
Conocimiento
Cultura Organizacional
Gestión de Producción
Gestión Financiera
Gestión Humana
Logística
Asociatividad
Fuente: Elaboración propia de Pérez et al, 2009
La Empresa se ubica en un estadio II, ya que el 69% de los trece componentes evaluados,
se encuentran entre los porcentajes del 26 al 50%.
El diagnostico muestra como una principal fortaleza el componente de Responsabilidad

Social, ubicado en el estadio III con un puntaje de 56.05%, de este componente la empresa
conoce, implementa, realiza seguimientos, medición y retroalimentación de la normatividad
ambiental en cuanto a la Guadua se refiere, dentro de su ciclo de vida, para el servicio
orientado a la comercialización. Desarrollan proyectos que van mancomunados con el gremio,
en pro de la preservación de la Guadua, a través de agremiaciones como FEDEGUADUA.
.
Dentro del estadio II, el componente de Gestión de producción presenta uno de los puntajes
más altos con un 43.40%. Uno de los componentes objetivos a trabajar dentro del plan
estratégico, es el de gestión de mercadeo con puntaje del 34.03%, Gestión financiera con un
puntaje de 32.45% y direccionamiento estratégico con un 26.04%.
Dentro del estadio I se encuentran el 23% de los componentes analizados, con una gran
oportunidad de desarrollo como son el componente de Estructura Organizacional con un

puntaje del 25.69% que también hace parte del plan estratégico, Comunicación e Información
con un puntaje del 25.26% y por ultimo Innovación y conocimiento con un 19.84%.
Todos los componentes presentan una gran oportunidad de mejora y fortalecimiento. En esta
propuesta y de acuerdo al diagnóstico realizado, nos concentramos en los más críticos y que
están en línea con el objetivo principal y objetivos específicos acordados en la oferta de
servicio y mencionados en este informe.
A continuación se presenta el análisis de cada uno de los componentes del Modelo de

Modernización para la gestión de Organizaciones, hemos seguido el orden que presenta el
Modelo en su Matriz de referencia.
6.2. Información General de la Empresa Arme Ideas en Guadua Ltda.
Presenta la información principal y autorizada por los dueños de la de la empresa.
Tabla 4 Información de la Empresa Evaluada
Fuente: Matriz de Modelo de Modernización para Gestión de Organizaciones, 2009

6.3. Análisis del Entorno
El desarrollo de este componente se realizó mediante la aplicación de dos modelos: Modelo

PEST y Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones MMGO®. A
continuación se presentan los resultados obtenidos por cada uno de estos ellos.
6.3.1. Modelo PESTEL
6.3.1.1. Factor Político

La actividad de la producción y comercialización de la guadua está estrechamente relacionada
con los siguientes aspectos del orden político:
Plan Nacional de Desarrollo
El Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 Prosperidad para todos (figura 8), es el mapa y la
brújula para abordar y resolver las necesidades apremiantes de la nación y aprovechar sus
potencialidades, pero sobre todo para sentar las bases que permitan alcanzar las metas y
garantizar el cumplimiento de la visión de país. Para diseñar y seguir esta hoja de ruta, se han
identificado ocho grandes pilares: convergencia y desarrollo regional, crecimiento y
competitividad, igualdad de oportunidades, consolidación de la paz, innovación, sostenibilidad
ambiental, buen gobierno y relevancia internacional.

Figura 6 Plan de Desarrollo Nacional
FUENTE: www.dnp.gov. Plan nacional de desarrollo 2012-2014
El Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 contiene un enfoque regional que parte de

reconocer las diferencias locales como marco de referencia para formular políticas públicas y
programas acordes con las características y capacidades económicas, sociales y culturales de
las entidades territoriales.
Es evidente, por lo tanto, la necesidad de implementar políticas nacionales que reconozcan las
diferentes capacidades y niveles de desarrollo regionales, tanto entre departamentos como al
interior de los mismos. Lo anterior, con el objetivo de orientar el diseño de estrategias de
desarrollo subregionales y regionales, y promover la estructuración y consolidación de ejes y
áreas de desarrollo local que movilicen las capacidades endógenas territoriales de los
municipios en torno a las áreas de influencia cercanas, ya sean los municipios de alta
capacidad institucional, los principales corredores de infraestructura, o las zonas de mayor
desarrollo productivo.

En materia económica el Plan Nacional de Desarrollo ha definido tres grandes pilares: La
innovación, las Políticas de Competitividad y Productividad y el impulso a las Locomotoras
para el crecimiento y la generación de empleo5.
Normatividad en el Aprovechamiento de la Guadua
El aprovechamiento de un guadual requiere de un salvoconducto emitido por la Corporación

Autónoma Regional respectiva. En la actualidad dichos permisos están regidos por la Norma
Unificada en guadua de febrero de 2002. Ésta reglamenta el manejo, aprovechamiento y
establecimiento de caña brava, guadua y bambúes en el país. Dicha norma fue elaborada por
las CARS de Caldas, Quindío, Risaralda, Tolima, Valle del Cauca y de la Frontera Nororiental,
junto con el Ministerio del Medio Ambiente, la Agencia de Cooperación Alemana (GTZ).6
Formalidad del Sector:
Los procesos de normalización establecidos en la etapa naciente de la cadena, están

contribuyendo en la formación de cultura empresarial hacia calidad y están sentando las bases
para evolucionar hacia procesos más complejos que sean requeridos para consolidar el
direccionamiento estratégico y el posicionamiento de productos competitivos. Es así como el
Comité ICONTEC 178 que opera desde 2002, viene jugando un papel importante en la
elaboración de normas para procesos productivos; en el mismo orden, la Mesa Sectorial de la
Guadua cumple funciones en la definición de oficios y de competencias que los trabajadores
deben lograr en su desempeño y en las normas bajo las cuales el SENA imparte la formación,
evalúa y certifica la competencia laboral de los trabajadores; y, las normas para manejo y
aprovechamiento del recurso expresadas en la “Norma Unificada de Guadua”, tema liderado
por la CAR del Eje Cafetero, Valle y Tolima regula el manejo y cosecha del recurso, su ámbito
5 Fuente: Plan nacional de desarrollo, 2012-2014

6
Fuente :Ministerio de agricultura y desarrollo rural, 2005
de aplicación es regional y se está tramitando su extensión a todas las regiones productores
de guadua7.
6.3.1.2. Factor Económico

La guadua es una de las especies de bambú de mayor demanda y aceptación del sector
productivo dada su gran utilidad y el enorme potencial para los sectores de la construcción, de
la elaboración de mueble y de artesanías entre otros. Colombia ocupa el segundo lugar en
diversidad de bambú en Latinoamérica, en la región Andina se encuentra la mayor cantidad y
la más grande diversidad en población de especies de árboles.
Se estima que entre 1993 y 2002 la guadua generó recursos que ascienden a la suma de
8.611 millones de pesos. Según las Corporaciones Autónomas Regionales se deben haber
aprovechado 3.075.592 millones de guaduas en pie, de las cuales se obtuvieron
aproximadamente 12.302.368 piezas comerciales.
Un estudio preliminar (tabla 5) realizado en cinco departamentos, indica que en Colombia

existe un área potencial de casi 2 millones de hectáreas para el cultivo de la guadua, lo que
permite prever que alrededor de la guadua podrían emprenderse proyectos de gran impacto
económico y social.
Tabla 5 Producción de Plántulas de Guadua en el Eje Cafetero
Fuente: CAR´s (2000)
7 Fuente: Sistema de Información de Gestión y desempeño de organizaciones de cadenas www.sioc.gov.

En Colombia, se estima una producción anual de 30 millones de metros lineales de guadua
que en su mayoría son utilizadas en la industria de la construcción como material auxiliar. No
se tienen cifras de cuánto es utilizado en elaboración de viviendas, muebles y/o artesanías,
dado que es un mercado de carácter informal con escasa regulación.
Eslabones de la Cadena de Guadua
La Cadena de la guadua está compuesta principalmente por los siguientes eslabones:

silvicultura, cosecha y pos cosecha, transformación y procesamiento, mercadeo y
comercialización. El eslabón de la silvicultura está integrado por viveristas, propietarios de
fincas, productores, mayordomos o administradores de finca y obreros. El eslabón de la
cosecha y la pos cosecha por aprovechadores de guadua, corteros, coteros o arrieros y
transportadores. En la transformación y el procesamiento se tiene a los empresarios de pre
industrialización, de secado y preservación, constructores, sociedades de ingenieros y
arquitectos, fabricantes de muebles, artesanos y organizaciones de artesanos. A su vez, los
proveedores de insumos y de maquinarias, almacenes de depósito y comercio hacen parte del
eslabón de la comercialización Dentro la Cadena también se tiene la participación de actores
institucionales y de apoyo, a saber, las corporaciones autónomas de Caldas, Quindío,
Risaralda, Valle del Cauca, Tolima, Cundinamarca, SENA, Universidades, Secretarías de
Agricultura y Desarrollo Rural, municipios, Ministerios de Agricultura y Desarrollo Rural, de
Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, de Industria, Comercio y Turismo, Instituto
Alexander Von Humboldt, Proexport, Artesanías de Colombia, ICONTEC, ONGs, fundaciones
y organizaciones, ANDI, cámaras de comercio, comités de cafeteros, Agencia Alemana de
Cooperación GTZ, IICA, AID - Programa Colombia, Convenio Cámara de Comercio –
8
Universidad de Georgetown.
8 Fuente: Ministerio de Agricultura y desarrollo rural, 2005

Figura 7 Cadena de la Guadua en Colombia
Fuente: Ministerio de Agricultura y desarrollo rural, 2005.
El aprovechamiento de un guadual requiere de un salvoconducto emitido por la Corporación

Autónoma Regional respectiva. En la actualidad dichos permisos están regidos por la Norma
Unificada en guadua de febrero de 2002. Ésta reglamenta el manejo, aprovechamiento y
establecimiento de caña brava, guadua y bambúes en el país. Dicha norma fue elaborada por
las CARS de Caldas, Quindío, Risaralda, Tolima, Valle del Cauca y de la Frontera Nororiental,
junto con el Ministerio del Medio Ambiente, la Agencia de Cooperación Alemana (GTZ).
La guadua demandada para la construcción es en su mayoría destinada a obra falsa:

formaletas, andamios, casetones, campamentos, esterillas y otros. Por lo que, como material
de construcción aún no es lo suficientemente valorado y sólo recientemente fue certificado con
material sismo-resistente gracias a proyectos presentados para la reconstrucción del Eje
Cafetero. En el país no existe suficiente información sobre los requerimientos del mercado
para construcción; por lo tanto éste es irregular y no ofrece productos que se ajusten ni a la
medida ni a la calidad requerida. En este sentido falta avanzar en el conocimiento del grado de
aceptación y uso de la guadua en la construcción, en el diseño y en la tecnología para un
mejor manejo y adaptación de este material.
En cuanto a comercialización, no existen estudios de mercado nacional e internacional para

los diferentes tipos de productos, y no se posee información sobre requisitos y estándares de
calidad, según requerimientos del mercado. En la actualidad el producto ofrecido en el
mercado se constituye en un problema que limita las iniciativas industriales, dado que los
depósitos presentan una oferta básica para usuarios de estos productos en forma auxiliar en el
sector de la construcción. Y por tanto la calidad ofrecida por lo regular no satisface los
requerimientos de arquitectos e ingenieros debido a que estos consumidores necesitan
aplicaciones de tipo permanente.
El papel más importante dentro de la comercialización de la guadua y los canales del negocio
desde la finca hasta los consumidores u otros intermediarios (especialmente depósitos de
madera y guadua) es el que realizan los Guadueros: ellos compran la guadua en pie,
organizan la cosecha, clasifican la guadua y coordinan el transporte. En la mayor parte de los
casos la guadua se vende por parte de los propietarios de guaduales al Guaduero, en el
segundo caso se vende directamente a los depósitos, un mínimo porcentaje se vende
directamente al consumidor final. Los mercados más importantes para la comercialización de
guadua son las ciudades de Bogotá, Cali, y Medellín, dado que son mercados que exigen
calidad en términos de madurez, grosor, resistencia, rectitud, distancia entre nudos y
dimensiones, entre otros; además se tiene en cuenta que son ciudades con capacidad de
compra para este tipo de productos y conocen las bondades de la guadua.
En el Eje Cafetero se ubicaban en el 2001, 158 depósitos que combinaban la comercialización

de la guadua con diferentes especies de madera. De acuerdo a los trámites de legalización o
emisión de salvoconductos para su transporte efectuado en las Corporaciones Autónomas,
regionales, el volumen aproximado de comercialización de guadua en el Eje Cafetero se
presenta a continuación.
Figura 8 Comercialización de la Guadua en el Eje Cafetero
Fuente: CAR´s (2000)

La Cadena de la guadua en el Mundo
El productor y exportador más importante es China, el cual posee grandes extensiones

cultivadas y cuenta con altos recursos financieros para la investigación en este campo. Le
sigue Taiwán, que cuenta con los mismos recursos excepto por sus menores
extensiones cultivadas. El principal comprador en este mercado es Estados Unidos, en el año
2000 importó productos de bambú por un valor de US$ 5.170.175 millones; siendo China su
principal proveedor con 4,1 millones de dólares exportados durante ese año, seguido por
Taiwán con 338 mil dólares. De otra parte, México fue para ese año el principal país
exportador de América Latina con 52 mil dólares. Colombia en el 2000 se ubicó como el
proveedor número 18 en ese mercado con cero exportaciones, después de Ecuador que
ocupó el puesto número 16 con US$ 2.930 a pesar de poseer menos Ha. cultivadas de guadua
que Colombia. Esto porque en Colombia hasta finales de la década del noventa el bambú se
consumía por tradición localmente y no se presentaban iniciativas para incursionar de un mejor
modo en el mercado norteamericano.
En el 2003 el mercado norteamericano se amplió llegando a los US$ 7.221.631, China
continuó siendo su principal proveedor con 4.6 millones de dólares exportados, Colombia a su
vez, se ubicó como el país número 9 en dicho mercado gracias a 19.340 dólares exportados,
mejorando su posición respecto a Ecuador que no exportó este producto a los Estados Unidos
durante el año considerado. Lo anterior muestra que las iniciativas comerciales del país
respecto a la guadua años han avanzado. Sin embargo, cabe resaltar que al observar la
tendencia de los últimos años, en donde un año se exporta y otro no, tales iniciativas parecen
seguir siendo esporádicas y respondiendo más a iniciativas individuales que a una condición
estratégica de fortalecimiento de la Cadena.
6.3.1.3. Social
La medidas adoptadas por el gobierno nacional en la década del 90 para adecuar la economía
a las exigencias de la globalización, la internacionalización de la economía y recientemente a
las negociaciones del tratado de libre comercio TLC, sumadas a la presencia del conflicto
armado en casi todas las regiones del país, a la expansión del narcotráfico, a la dura crisis del
café y al terremoto que azotó la regiones del Eje Cafetero en 1999, han incidido de manera

negativa en los Índices de Desarrollo Humano-IDH (PNUD_Crece) y reflejan la vulnerabilidad
frente a las catástrofes, al conflicto y a la realidad irreversible de la globalización, frente a las
cuales, no es suficiente gozar de privilegios como la calidad de los suelos, la bondad del
ambiente, la belleza del paisaje o la ubicación estratégica. Es conveniente aprovechar las
oportunidades y saber gerenciarlas, tomando como punto de partida la construcción y el
fortalecimiento del capital social que son la base para evolucionar hacia una nueva sociedad
más equitativa, solidaria y comprometida.
En el modelo vigente de apertura económica una de las manifestaciones más inmediatas es el

aumento en las importaciones de alimentos y materias primas baratas que colocan en
desventaja los productos nacionales y desplazan mano de obra, con el impacto que ello
representa en la calidad de vida de las poblaciones en las zonas rurales y urbanas. Los
estudios realizados por el Programa de las naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) para
calcular los Índices de Desarrollo Humano IDH (longevidad, acceso al conocimiento e
ingresos), muestran que en el Eje cafetero en el período entre 1993 y 2002, se perdió una
década completa de desarrollo, afirmación que se sustenta en el estancamiento del índice en
Caldas y Risaralda y en descenso en el índice del Quindío, tal como se observa en la siguiente
tabla:9
Tabla 6 Evolución de los IDH en los tres departamentos del Eje Cafetero
Fuente: PNUD- (2002)
9 Fuente: PNUD 2002.IDH, Eje cafetero

Ante la crisis, la guadua se presenta como una alternativa económica, con un potencial
importante en la generación de empleo rural que puede contribuir al mejoramiento de los IDH,
en diferentes regiones del país. En la actualidad este sector presenta escasos niveles de
organización y de asociación en todos los eslabones y marcados desequilibrios en los ingresos
y en el acceso a los servicios de seguridad social e industrial, especialmente en el eslabón de
cosecha y pos cosecha, labores que se realizan en condiciones precarias de seguridad,
vislumbrándose en el régimen subsidiado de salud y de riesgos profesionales, una oportunidad
para estimular la asociatividad que facilite el acceso de los segmentos de población menos
privilegiados a estos servicios.10
6.3.1.4. Tecnológico
La industria de la Guadua viene desarrollando este aspecto desde 1972 hasta fecha, a
través de varias investigaciones sobre los métodos de propagación, existe hoy día un camino
que es implementado en el país y en otros países, en cuanto a la forma más eficiente del
prendimiento y crecimiento de las plántulas, la cual es la reproducción por chusquines.
Todo esto se ha logrado gracias a la creación del Centro Nacional para el estudio Bambú-
Guadua, el cual se encarga de la investigación sobre la propagación, reproducción, manejo y
aprovechamiento sostenido y difusión de sus conocimientos a nivel Nacional. Otra de las
entidades que trabajan en conjunto es la CAR, actualmente promueven las actividades
necesarias para masificar las plantaciones de guadua en la región y en el país.
En cuanto al aprovechamiento, de primera instancia se tienen las actividades silviculturales en

los guaduales, que permiten aprovecharlos y posteriormente propiciar el máximo rendimiento
en el tiempo de los mismos, una de las principales fuentes para llegar a estas actividades y
dejarlas institucionalizadas, fue el conocimiento y experiencia de las familias de la región con
Guaduales, que a su vez lo trasmitieron al campesino y estos a los ingenieros forestales, que
hoy día se encuentran vinculados con la CAR y demás gremios que pertenecen al sector. La
CAR realizo el análisis y los Cambios pertinentes, para dar lugar a la legislación ambiental
relacionada con la entresaca de rodales de guadua, a este proceso se ha llamado
10 Ministerio de agricultura y Desarrollo Social, 2004

“homogenización o estandarización de las actividades silviculturales inherentes al
aprovechamiento forestal de la Guadua.
En cuanto a la trasformación de la guadua, existen los métodos de secado y preservado, que

han sido asistidos y monitoreados por instituciones de educación superior, con el fin de
brindarle a los empresarios alternativas para fortalecer sus procesos semi industriales.
Actualmente los empresarios vienen experimentando a ensayo – error, llegando a obtener el

método más eficiente, económico y técnico, con el fin de compartirlo con resto de gremio y de
esta forma lograr un verdadera trasformación eficiente de la guadua.
Dentro de la mesa sectorial de la guadua existe, literalmente un ente importante en el

desarrollo tecnológico el cual es: “El centro de desarrollo Tecnológico de la Guadua, otros
Bambúes y Asociados del 2005-2010, los cuales proponen seguir un sendero de mejoramiento
de las condiciones actuales tecnológicas de cada uno de los actores de la cadena productiva
de la guadua”
En cuanto a la tecnología blanda, solo existe un software específico para el ámbito de la

guadua Silvcamark 1.1, este lo que permite es a productores y técnicos observar tendencias
de los diferentes escenarios, dos componentes en la silvicultura, intensidad y frecuencia de la
cosecha, permitiendo tener respuestas a tiempo. Simula el comportamiento poblacional de
rodales de guadua en regiones del Eje cafetero y Norte del Valle del Cauca en Colombia, ya
que estos están sometidos a un régimen de aprovechamiento constante con intensidades y
frecuencia de cosechas fijas, de esta forma a través de un informe en una tabla de Excel, el
productor evalúa, interpreta y toma decisiones que le permiten planificar la cosecha de guadua
en diferentes regímenes de aprovechamiento, también cuenta con un módulo para estimarla
rentabilidad esperada, con una proyección de manejo sostenido a 10 años, el productor debe
hacer unas inversiones básicas en cuanto a estructuras de preservación y secado.11
Este escenario permite vislumbrar un presente y un futuro cada vez más apropiado y de fácil
manejo para todos los involucrados en manejo de cadena productiva de la guadua y en
11 Fuente: La Guadua caracterización ocupacional, 2006.

especial a los empresarios que ya cuentan con la experiencia y que se encuentran activos en
el mercado.
6.3.1.5. Ecológico
Una vez analizada la reglamentación con respecto al aprovechamiento de la Guadua en

Colombia, Arme Ideas en Guadua Ltda., se encuentra en línea con el articulado que componen
las diferentes normatividades en materia ambiental (Norma Unificada de la Guadua), esto hace
que presente un diferencial frente a sus competidores, ya que no todos cuentan con este
método de explotación y cumplimiento de las normas. A continuación se presenta un resumen
de la legislación que aplica para el manejo de Guadua:
El código de los Recursos Naturales Renovables y de Protección al Medio Ambiente –

Decreto 2811 de 1974, en su Artículo 211, define el aprovechamiento forestal como la
extracción de productos de un bosque. A través del Decreto 1791 de 1996 se estableció el
Régimen de Aprovechamiento Forestal, y en su artículo 62 radicó en cabeza de las
Corporaciones Autónomas Regionales la reglamentación de los aprovechamientos de
especies y productos del bosque no maderables, como guadua, cañabrava, bambú, palmas,
entre otros.
En cumplimiento de dicha normativa, las Corporaciones del Eje Cafetero, Tolima y Valle del
Cauca, expidieron en el año 2002, la reglamentación para el manejo, aprovechamiento y
establecimiento de la guadua, el bambú y la cañabrava, llamada Norma Unificada.
Corpocaldas a través de la Resolución No 008 de febrero 08 de 2002, acogió dicha norma.
Entre el año 2007 y 2008 las citadas entidades se reunieron nuevamente y determinaron que
era necesario ajustar la norma unificada en aspectos como: términos, tipos de
aprovechamiento, planes de manejo, transporte, asistencia técnica; teniendo en cuenta los
resultados obtenidos de su aplicación y las evaluaciones adelantadas por las cinco
Corporaciones, tanto de manera individual , como colectiva.

Con base en lo anterior, Corpocaldas expidió la Resolución No 185 de agosto 26 de 2008, por
la cual se reglamenta el manejo y aprovechamiento sostenible de los bosques naturales y las
plantaciones protectoras – productoras y protectoras de guadua, cañabrava y bambú.
La Nueva Norma Unificada de la guadua tiene muchas ventajas con respecto a la Resolución
008 de 2002, como las siguientes: ya no se exige al usuario la presentación de
documentación cada vez que haga una solicitud; los términos para que actúe la Corporación
se acortaron dando cumplimiento a los principios generales de derecho de celeridad y
economía, lo que redunda en beneficio del usuario; la inscripción en el registro de un guadual
natural con manejo forestal sostenible o certificado bajo estándares internacionales beneficia al
usuario, en que los aprovechamientos que realice, solo le implican el costo de los
salvoconductos para la movilización de los productos.
En conclusión, la Norma Unificada de la Guadua es un instrumento importante con el que

cuenta la Corporación para la protección, el manejo y el aprovechamiento de la guadua,
cañabrava y bambú de una manera sostenible.12
6.3.2. Modelo MMGO
A continuación se presentaran los resultados de la evaluación de cada uno de los

componentes organizacionales de este modelo, luego de ver los factores externos a través del
modelo PEST, continuaremos con el modelo MMGO para ver la empresa en su interior.
6.3.2.1. Entorno Económico

Arme Ideas en Guadua comercializa sus productos en el sector de la construcción; como se ha
visto en análisis anteriores, la Guadua se ha venido convirtiendo en el acero vegetal, por su
enorme capacidad para soportar alto esfuerzo de compresión flexión y tracción y por sus
demás cualidades físicas la hacen óptima para remplazar estructuras de metal y de maderas
en vías de extinción. En el sector de la construcción específicamente, se utiliza la esterilla para
12 Fuente: http://www.corpocaldas.gov.co/publicaciones/384/Bolet%C3%ADn_3.pdf
la elaboración de casetones que es uno de los principales productos que hace parte del
portafolio de ARME IDEAS EN GUADUA LTDA.
13
El aprovechamiento industrializado genera productos como parquet, tableros y vigas
laminadas, con los cuales el artesano o usuario pueden cumplir con más facilidad sus
propósitos de producción especializada.
Para el sector de la construcción el Guaduero es un actor muy importante dentro de la cadena

productiva de la Guadua, debido especialmente a que él es el principal comprador de las
Guaduas en las fincas, realiza el contacto con los propietarios y hacen la negociación,
asumiendo los costos que acarrean todo el proceso de estudios, corte y transporte, además de
la limpieza del Guadual y a su vez se convierten en los proveedores más importantes de los
depósitos y agencias de venta de madera y Guadua.
Los Guadueros son por excelencia las personas encargadas del aprovechamiento y
comercialización de la Guadua, quienes a través del tiempo y de sus experiencias cotidianas,
han adquirido conocimiento relacionado con las características y producción de la Guadua, con
las actividades necesarias para su manejo y aprovechamiento.
Figura 9 Resultados evaluación componente - Entorno Económico
ENTORNO GLOBAL META 8,33

ENTORNO PAIS (MACRO). POLÍTICAS MACROECONÓMICAS Y… 20,83
ENTORNO SECTORIAL Y REGIONAL (MESO) 33,33
ENTORNO CERCANO O PROXIMO (GRUPOS DE INTERES -… 58,33
CADENAS PRODUCTIVAS Y CLUSTER * 50,00
MAGNITUD Y COMPORTAMIENTO DEL MERCADO DE LA… 66,67
COMPETENCIA / ORGANIZACIONES SIMILARES 41,67
PRODUCTO O SERVICIO 16,67
PRECIO O TARIFA 25,00
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00
Fuente: Elaboración propia del MMGO.
13 Ministerio de Agricultura y Desarrollo cultural, 2005

El componente de análisis del entorno económico obtuvo un resultado de 33.80% lo que lo
ubica en un estadio II en la fase inicial, donde la empresa conoce de manera formal la
información y características de las tendencias, estructura, tamaño y ritmos de crecimiento de
la cadena productiva y clusters en los cuales funcionan, gracias a que la gerencia participa de
manera importante en la parte directiva de FEDEGUADUA, razón por la cual, le permite a
Arme Ideas en Guadua Ltda., tener un soporte importante de acceso al conocimiento de los
ítems mencionados anteriormente.
De igual forma es parte de la iniciativa de la gerencia el consultar de manera formal los

distintos eventos que tengan que ver con talleres, encuestas sobre las necesidades, intereses
y expectativas de los grupos de interés de la compañía, parte de este interés fue el permitir
desarrollar este diagnóstico en los diferentes componentes que atañen a la empresa y su
entorno.
Problemas y potencialidades:
Actualmente no existe un conocimiento solido de las tendencias mundiales ni de los planes a

largo plazo del gobierno con el fin de identificar oportunidades y amenazas para la empresa,
que le permitan estar preparados para los diferentes cambios del mercado en cuanto
demandas del mismo sector que puedan entrar, como por ejemplo lo que está ocurriendo con
los diferentes tratados de libre comercio.
Se identifica que dentro de la variable de precios y tarifas, en el descriptor de determinación de

estrategias para estos mismos, no se tiene un conocimiento de las características de los
productos y servicios que compiten directamente con Arme Ideas en Guadua o con empresas
similares.
A pesar de la iniciativa por el conocimiento de su entorno próximo por la relación con el

gremio y directamente con Fedeguadua, no se percibe una clara información de las variables
económicas como el PIB, tasa de cambio, inflación, empleo, etc., para el diseño y revisión
periódica de sus estrategias.

Recomendaciones
 Incorporar este conocimiento sobre el mercado de la cadena de producción de la
Guadua y relacionamiento con el gremio, a su direccionamiento estratégico.
 Es importante que la información que se obtiene a través de las encuestas, talleres, y
demás herramientas para identificar necesidades e intereses de los grupos objetivo, se
pongan al servicio de los responsables de marketing y ventas, para que desarrollen
acciones y actividades necesarias para satisfacer lo identificado en los grupos
referenciados.
 Se hace necesario que la gerencia y encargados de los departamentos consulten
periódicamente de manera formal, biografías, documentación actualizada, sobre
tendencias mundiales y planes de gobierno a largo plazo, para que una vez
identificadas, las puedan discutir con el fin de identificar oportunidades y amenazas;
haciendo de este ejercicio una práctica trimestral dentro del plan estratégico para ir re
organizando los objetivos propuesto dentro de este mismo, si así diera a lugar.
 En cuanto al conocimiento de las características de las diferentes variables de los
competidores directos o de empresas similares, se recomienda realizar un estrategia
que le permita a la empresa tener de una manera formal, los atributos que atañen al
diseño, costos, márgenes y precios, calidad, garantía y servicios que prestan estas
empresas, con el fin de tener un referente para poder diseñar estrategias o identificar
diferenciadores frente a estos mismos.
 Parte estratégica dentro del diseño del plan de acción, está el de poder tener una
iniciativa importante en la consulta por parte de la gerencia y directores de
departamento sobre el comportamiento actual y esperado de las variables económicas
que afectan a la empresa como por ejemplo, el PIB, Tasa de Cambio, Inflación y
empleo; ya que estos indicadores al tenerlos en cuenta, permiten el diseño y revisión
periódica de las estrategias.
6.3.2.2. Direccionamiento Estratégico
Un sistema de planeación estratégica agrega valor a las operaciones. Este debe estar
acompañado de una estructura organizacional adecuada y un sistema de valores de todos los
miembros de la organización, alineando la estrategia y el sistema de finalidades. Es clave para
una organización tener un sistema formal de planeación orientado a la gestión, al desempeño
y al control, con un sistema de indicadores para monitorear los objetivos planteados de tal
manera que se de aprendizaje organizacional y conocimiento.14
Figura 10 Resultados Evaluación componente - Direccionamiento Estrategico
PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN 27,08
SISTEMA DE FINALIDADES (Misión, Visión y Objetivos) 33,33
VALORES CORPORATIVOS 20,83
ESTRATEGIAS 22,92
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00
De acuerdo a los resultados obtenidos mediante la aplicación del modelo MMGO, se califica
este componente en estadio II en fase de inicio con un porcentaje de 26.04%; en línea con la
problemática preliminar diagnosticada y propuesta como principal objetivo, el de estructurar el
Plan Estratégico de la empresa Arme Ideas en Guadua Ltda., de manera que le permita definir
sus objetivos y estrategias empresariales con miras a mejorar su nivel competitivo y
desempeño empresarial.
En el análisis se puede ver como las finalidades han sido planteadas con base en un estudio
interno y externo básico, propio de la iniciativa de la gerencia a través de consultores que le
14 Fuente: Pérez et al (2009). Modelo de Modernización para la gestión de organizaciones, Universidad EAN, Agosto.
dieron un inicio de formalidad a este proceso de planteamiento de visión, misión y objetivos;
plataforma importante para la consolidación del nuevo plan estratégico.
Problemas y potencialidades
Actualmente el personal no cuenta con la capacidad de asimilar y compartir la visión del futuro
de la empresa, no existen los recursos de comunicación como carteleras, reuniones, mails o
memorandos, donde se mantenga informado al personal sobre estos temas.
De igual forma los valores no son compartidos y se han promovido de manera informal. La
dirección se preocupa más por las habilidades que por la interiorización de los valores como
tal.
En cuanto a las estrategias, estas se centran más en el flujo de caja y en el aumento de la
venta, frente al día a día, que en un plan estratégico que les permita tener capacidad de
reacción ante el mercado en las diferentes variables que se puedan presentar. En cuanto a las
estrategias que se plantean en esta dinámica flujo de caja, tampoco existe un control sobre las
mismas.
Recomendaciones
Una vez definido el plan estratégico sugerido por parte de la consultoría, se debe capacitar al
personal competente para redefinir o confirmar la visión, misión y objetivos propuestos. Luego
de ser ratificados o re definidos, estos deben ser comunicados e interiorizados a cada uno de
los empleados con el fin de hacerlos parte de la cultura organizacional; para esto existen
varias formas atractivas y participativas que logran atraer la atención y la disponibilidad del
cumplimiento de los mismos por parte de los empleados.
De igual forma debe suceder con los valores de la empresa para que estos sean promulgados
e interiorizados de manera formal; esto también debe hacer parte del direccionamiento

estratégico, donde en el proceso de selección sean considerados los valores de las
personas, con el fin de hacer más fácil la comunión con los valores de la empresa.
En cuanto a la formulación de estrategias, debe existir un documento donde se le pueda hacer

seguimiento y sirva de herramienta dentro de los estándares de desempeño, este puede ser el
BCS propuesto por la consultoría.
6.3.2.3. Gestión de Mercadeo
La matriz de mercadeo explora las actividades de gestión de mercados y comercialización

realizadas por la empresa. En la calificación que se obtiene son importantes la implantación de
procesos formales de estudio y análisis de los mercados y segmentos, el reconocimiento de un
producto con sus atributos de mercado; la promoción de los productos en los mercados
objetivos; el análisis formal de los precios; la organización de sistema de distribución y la
realimentación que se obtenga de los clientes y distribuidores.15
Figura 11 Resultado Evaluación componente- Gestión de Mercadeo
ORIENTACIÓN DE LA ORGANIZACION HACIA EL MERCADO 33,33

PLANEACIÓN Y CONTROL DEL MERCADEO 16,67
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 8,33
COMPORTAMIENTO DEL ACTOR SOCIAL, CLIENTE,… 50,00
ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO 37,50
ESTRATEGIA DE PRECIOS O TARIFAS 44,44
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN (si aplica… 20,83
ESTRATEGIAS DE VENTAS 58,33
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN 25,00
SERVICIO AL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO Y… 45,83
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00
15 Fuente: Pérez et al (2009). Modelo de Modernización para la gestión de organizaciones, Universidad EAN, Agosto.
De acuerdo a los resultados obtenidos mediante la aplicación del modelo MMGO, se califica
este componente en estadio II en una fase incipiente, con un porcentaje de 34.03%; mercadeo
es uno de los puntos importantes a trabajar dentro del plan estratégico; con variables muy
claras a desarrollar, como es la investigación de mercados, que presenta un puntaje de 8.33%,
planeación y control del mercadeo con un 16.67%.
Problemática y potencialidades
Actualmente Arme Ideas en Guadua no aplica la investigación de mercados, cuenta con una
base de datos básica que le permite sobrevivir en el mercado actual.
No cuenta con un plan de mercadeo definido, ni una segmentación del mercado objetivo; por
lo tanto no existe un programa al cual realizar control, ya que no está estipulado formalmente.
En cuanto a la distribución, esta se hace reactiva de acuerdo al día a día y como van llegando
las solicitudes, se atiente el mercado de forma intuitiva.
Los costos de la empresa son calculados por una persona experta dentro de la gerencia, sin
embargo sus actualizaciones no son periódicas.
Dentro de las potencialidades, mercadeo a pesar de no ser uno de los principales focos de
trabajo, porque la empresa cuenta con una base de clientes que les permite la supervivencia;
es de destacar después de analizar las variables de este componente, el gran potencial que
presenta la variable de investigación de mercados, ya que hay potencial de mercado por
explorar y trabajar, lo que redundara en una mayor demanda y productividad de la empresa.
Cuentan con una fuerza de ventas focalizada y entrenada, que les permite mantener los
clientes actuales.

Recomendaciones
Consultar fuentes secundarias para analizar variables del mercado, tipos de clientes,
empresas o usuarios finales, tipos de organizaciones (grandes, medianas, pequeñas.
Se debe contar con un plan de mercadeo a corto plazo (un año) que esté vinculado al plan
estratégico y que sea coherente con el plan de ventas, ya que este será una herramienta
importante para el cumplimiento del presupuesto de ventas. Una vez se tenga este plan de
mercadeo debe existir un control de seguimiento al mismo dentro de un ambiente de
formalidad; se recomienda que las revisiones al plan, se hagan por lo menos cada tres
meses, evaluando estrategias, con el fin de evaluar si se continúan con ellas o replantearlas
de acuerdo a los resultados que se presenten.
En cuanto a la estructura de distribución, actualmente está establecida, sin embargo debe

existir un control igualmente dentro del marco de la formalidad y con una visión organizada y
planeada con tiempos acordes, que permitan la satisfacción del cliente en cuanto a la
expectativa de este, frente a los productos y servicios solicitados.
6.3.2.4. Cultura Organizacional

Esta variable examina el alcance y la profundidad con que se desarrolla, involucra y apoya a
las personas para que participen en el mejoramiento de la calidad de vida. Determina si se
fomenta el desarrollo de las personas para hacerlas autónomas y creativas, con capacidad de
colaborar y comprometerse activamente con el mejoramiento de la empresa con sus procesos,
productos y servicios. También se examinan los esfuerzos de la PyME para construir y
mantener un ambiente que propicie la participación real en el trabajo.16
16
FUENTE: Pérez et al (2009). Modelo de Modernización para la gestión de organizaciones, Universidad EAN, Agosto.

Figura 12 Resultados Evaluación componente - Cultura Organizacional
LIDERAZGO 25,00
PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO 52,78
DESARROLLO Y RECONOCIMIENTO 35,42
CREACIÓN DE UN ENTORNO VITAL PARA TODOS LOS 37,50

TRABAJADORES
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00
Luego de la implementación de la herramienta de la MMGO para el componente de Cultura

Organizacional, se observa como este se encuentra en un Estadio II en una fase incipiente,
propio del momento que está viviendo actualmente Arme Ideas en Guadua, donde existe
iniciativa de la gerencia General por consolidar y dar cada vez mayor oportunidad al cambio
en pro de alcanzar mejores y mayores estados de maduración, en cuanto a calidad de vida de
las personas, compromiso y desarrollo de las mismas, que entre otros, el mismo mercado
exige de acuerdo a las estructuras que manejan los competidores dentro del mismo rango de
liderazgo en el sector.

Problemática y Potencialidades
Actualmente las responsabilidades de la gerencia en cuanto a direccionamientos y acuerdos

del grupo familiar de la empresa funcionan de manera informal.
La iniciativa por trabajar como líderes en la creación, promoción y mantenimiento de una

cultura armónica de trabajo, está presente, sin embargo no se encuentra en una fase de
desarrollo prioritaria.
Como parte de la iniciativa anterior, están trabajando de manera informal métodos para
analizar y dar respuesta concreta a los sentimientos de desarraigo, angustia y estrés
generados por el medio ambiente.
Recomendaciones
Es importante que las responsabilidades de la dirección y sub dirección de la empresa estén

definidas y documentadas, con el fin de dar formalidad y estabilidad al direccionamiento.
Se debe continuar trabajando fuertemente en métodos para analizar y dar respuesta concreta
a sentimientos de desarraigo, angustia y estrés generados por el medio ambiente y la misma
dinámica que promueve la empresa por tener una característica familiar.
6.3.2.5. Estructura Organizacional

Evalúa el proceso que utiliza la empresa para establecer las relaciones formales entre el
personal, las funciones y los factores físicos.17
17

Figura 13 Resultados Evaluación componente - Estructura Organizacional
PROCESOS PARA LA ESTRUCTURA 29,17
MANUALES Y ESTANDARIZACIÓN 16,67
CONTROL SOBRE LA ESTRUCTURA 8,33
COMPETENCIAS ACORDE CON LA ESTRUCTURA 58,33
EVOLUCIÓN DE LA ESTRUCTURA 25,00
COHESIÓN DE LA ESTRUCTURA 16,67
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00
Estructura Organizacional hace parte de los componentes que se tuvieron en cuenta en la

construcción de plan estratégico para que se continúe con el trabajo que se viene realizando
en la consolidación de la estandarización de manuales y control y seguimientos de los mismos.
En la gráfica se observa de acuerdo al resultado de cada una de las variables, que este
componente se encuentra en un estadio I en fase de desarrollo.
Arme Ideas en Guadua Ltda., cuenta con una dirección centralizada, en la gerencia y
subgerencia ya que no existen otros cargos gerenciales formalmente establecidos. Esto ha
permitido que se esté trabajando actualmente en una fase inicial en el organigrama de la
compañía.

Con base en la información anterior, las decisiones se toman únicamente por este grupo
gerencial, esto limita la gestión en algunas ocasiones, ya que sin el consentimiento o
aprobación por parte de estos dos cargos, se puede ver afectada determinada gestión.
Actualmente la empresa está trabajando en los perfiles de los empleados del área
administrativa, en línea con la generación de un buen ambiente laboral.
Recomendaciones
Propiciar instrumentos formales que soporten la estructura en cuanto a manuales de procesos,

funciones y procedimientos.
Terminar de definir el organigrama de la empresa, con el fin de utilizarlo como herramienta de

control y seguimiento. Esto soportado por un grupo de área que tenga atribuciones y que
responda a un comité gerencial, de manera que el sistema de información gerencial este
soportado a través de la estrategia y la estructura.
6.3.2.6. Gestión de Producción

Se evalúa la gestión de producción en los aspectos de planeación y proyección en los recursos
productivos como una actividad esencial para satisfacer los requerimientos del cliente. 18
18

Figura 14 Resultados Evaluación componente - Gestión de Producción
DESEMPEÑO Y RESULTADO 25,00
CONOCIMIENTO DE LA CAPACIDAD 16,67
EL SISTEMA DE OPERACIONES 41,67
CONTROL DE PROCESOS 50,00
CONTROL DE OPERACIONES 75,00
PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN O PRESTACION DEL SERVICIO 66,67
PLAN DE OPERACIONES, FALLAS Y ERRORES 25,00
GESTIÓN DE CALIDAD 50,00
PLAN DE OPERACIONES Y CAPACIDAD 33,33
RELACIÓN ENTRE VENTAS Y PLAN DE OPERACIONES 8,33
PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y/O PRESTACIÓN DEL SERVICIO

91,67
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y/O PRESTACIÓN DE
SERVICIOS
37,50
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
El componente de la Gestión de Producción se encuentra en un estadio II en una fase de

desarrollo con un porcentaje de 43.40%. Una de las variables con mejor desempeño en el
componente es el control de operaciones, le sigue la programación de producción y control de
procesos variables que tienen estrecha comunicación con la sede de Armenia que es donde se
realiza la producción y almacenamiento de la materia prima, luego de la coordinación desde
Bogotá a través de las personas encargas en el departamento de producción y logística.
Problemática y potencialidades
Una de las dificultades que enfrenta Arme Ideas en Guadua Ltda., es la relación entre ventas y
plan de operaciones. No se cuenta con un plan de ventas que permita la coordinación de la
producción, se trabaja con el día a día, sin contar con la disponibilidad de producto, esto se
evidencia igualmente en el componente financiero, ya que al esforzarse por cumplir con los
clientes, se aumentan los gastos administrativos, producto de la informalidad en la discusión
de un plan ventas. La capacidad se modifica de acuerdo con las necesidades del cliente, esto
hace que las variaciones del programa de producción sean medidas de manera informal.
Una de las potencialidades está en el control de operaciones al interior de la empresa, existe

una buena coordinación en la generación de órdenes de producción y o servicios de forma
escrita, se calculan y evalúan los costos de acuerdo a una herramienta que la gerencia generó,
existen registros y se está trabajando en indicadores de control frente a los resultados.
Recomendaciones
Es importante el proyectar la capacidad de producción de acuerdo al plan de ventas y/o

mercado futuro potencial; una vez se cuente con un plan de ventas que genere una mayor
confianza en la estabilidad de las ventas, se puede logra una mejor armonía entre estas y el
plan de operaciones.
Continuar trabajando con herramientas que generen indicadores de la gestión de producción

con el fin de tener un mejor control al interior de la empresa.
6.3.2.7. Gestión Financiera

La matriz desarrollada muestra los estadios en los cuales se ubica la empresa, calificando las
variables de inversión, financiación y rentabilidad, como variables fundamentales y sustenta la
observación, en los elementos y medios desarrollados o utilizados por la empresa, los

procesos definidos y finalmente la información producida, su calidad y sus niveles de
divulgación.19
Figura 15 Resultados Evaluación componente - Gestión Financiera
INVERSIÓN 26,67
FINANCIACIÓN 25,00
RENTABILIDAD 30,56
INFORMACIÓN 33,33
INSTRUMENTOS 29,17
PROCESOS 28,57
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00
El componente de Gestión Financiera se encuentra en un estadio II en una fase incipiente,

con un porcentaje de 28.57%.
A continuación se presenta el análisis de los datos financieros obtenidos de acuerdo a la

implementación de tabla de análisis financiero que contiene la matriz del Modelo de
Modernización para la Gestión de Organizaciones, los cuales están en línea con los resultados
del componente de gestión financiera en cuanto al tema de inversión y capital de trabajo,
variables importantes a revisar, como se analizan en el siguiente informe.
19

Tabla 7 Perfil Financiero MMGO
Fuente: Matriz del Modelo de Modernización para la Gestión de organizaciones
ANÁLISIS DE LOS INDICADORES DE FINANCIEROS
Margen Bruto: Los resultados del ejercicio para el año de operaciones de 2009 fue de 12.6%,
para el 2010 de 19% y para el año 2011 fue del 18.4 %, estos porcentajes determina la
utilidad bruta que se está generando por cada peso vendido. De lo anterior podemos concluir
que del año 2009 al 2010, la utilidad bruta obtenida presento un crecimiento del 6.4%. Del
periodo comprendido entre el año 2010 y el año 2011, la utilidad bruta operacional bajo un
0.6%, si comparamos el año 2009 con el año 2011 hay un crecimiento del 5.8%. lo cual nos
indica que a pesar que del año 2012 al 2011 hay un descenso en la utilidad bruta su impacto
no es significativo.
Margen Operacional: Los resultados del ejercicio para el año de operaciones de 2009 fue de -
0.7% para el año 2010 de 8.2% y para el año 2011 7.0%, estos porcentajes determinan la
rentabilidad de la empresa ya que a estos ya se le ha descontado a las ventas su costo y los
gastos operacionales. Analizando el primer año (2009) podemos inferir que para este año el
tema de gastos operacionales fue mucho mayor que para el resto de los años intervenidos en
este análisis, y era el primer foco de atención que debía intervenirse, esto teniendo presente
que para ese mismo año el margen bruto nos daba positivo es decir que no era un tema de
costos si no de gastos. La rentabilidad se dispara para el año 2010 en un 8.9% este
crecimiento se debe a una disminución en los gastos operacionales indiscutiblemente. Pero
para el año 2011 disminuye en un 1.2% , si comparamos la disminución de este último año
con el resultado del indicador del margen bruto es mucho mayor lo que de nuevo nos lleva el
manejo y control sobre los gastos operacionales. Y aquí ya hay un impacto directo sobre la
rentabilidad de la empresa.
Ebitda: Beneficio antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones. Para el año

2009 el ejercicio arrojo como resultado 1.8%, para el año 2010 10.3% y para el año 2011
8.9%. De acuerdo a este indicador podemos inferir que ha habido un crecimiento sustancial
para el periodo comprendido entre el 2009 y el 2010 pero que este crecimiento no se ha
mantenido para el año 2011 bajando en 1.4% su rentabilidad neta esto puede deberse a un
mal manejo de los gatos operacionales ya que las Ventas han presentado un crecimiento del
23.8% y tan solo 1% para el año 2011. Esto nos deja como conclusión que su estructura de
gastos debe revisarse ya que las ventas no han bajado han venido en aumento, claro está
que es importante revisar por que se presenta esa desaceleración tan significativa en el
crecimiento de las ventas.
ROE: Eficacia de los recursos utilizados. Los resultados del ejercicio para el año 2009 fueron
de -47% para el año 2010 de 20% y para el año 2011 de 18.3%. Para el primer
año se puede ver que el apalancamiento de las operaciones estaba por encima del beneficio
obtenido. Lo que llevaba a la empresa a una posición más arriesgada para el año 2010 y
gracias a su crecimiento en ventas paso a un efecto de apalancamiento positivo esto quiere
decir que los recursos de la empresa fueron mejor manejados en beneficio de las operaciones
de la misma. La caída que se evidencia para el año 2011 no es más que el reflejo del
problema existente con los gastos de operación.
ROA –UOP: Ingresados generados con el capital invertido. Los resultados del ejercicio para el
año 2009 fue de -2.2%, para el año 2010 de 25.2% y para el año 2011 23.9%. El
comportamiento de este indicador financiero confirma los análisis anteriores es evidente que
para el primer año los ingresos generados no alcanzaron a cubrir la inversión efectuada. Ya
para el segundo presenta una recuperación que no ha sido sostenible para el año 2011 sí que
para este año se halla presentado perdidas pero si una disminución en los ingresos
generados por la inversión efectuada. No se está manejando bien el tema de inversión interna,
ni de aprovechamiento de los recursos.
ROA – Ebitda: los resultados presentados para el año 2009 fueron 6.0% para el año 2010 fue
de 31.6%, y para el año 2011 de 30.6%.
Existe un comportamiento bueno de rendimiento sobre la inversión pero debe tenerse

especial cuidado con las evidentes fluctuaciones que presenta la empresa en su
comportamiento periodo a periodo, no es sano tener crecimientos tan altos en tan corto tiempo
y mucho menos que estos no sean sostenibles para los periodos siguientes. Evidencia de la
falta de planificación que actualmente tiene la empresa y su falta de control a sus gastos
operativos y comerciales.
Problemática
La empresa actualmente no cuenta con un sistema de control y gestión que le permita

tomar decisiones acertadas sobre sus operaciones. Es evidente que hay un mercado
insatisfecho que hay que aprovechar pero también es evidente la desorganización
existente en la administración de sus recursos. Deben poner mucha atención al retorno
de su inversión y como esta les está generando rentabilidad. Para no caer en un
endeudamiento inoficioso.
Recomendaciones
El financiamiento requerido de Capital de Trabajo es para el año 2009 de $281.612.254,

lo que evidencia un déficit de $51.423.943 con respecto al capital de trabajo que se tenía
a la fecha, esto puede deberse a un aumento de la producción apalancado en deuda
externa. Para el año 2010 el financiamiento requerido estaba en $309.317.358, siendo
evidente en este periodo lo contrario al año anterior en $ 63.348.683 por encima del
capital requerido para sus operaciones. Para el año 2011 el Financiamiento requerido es
de $ 380.591.446 lo que vuelve a dejar a la empresa en un déficit de capital de trabajo
que lo llevara a endeudarse para lograr mantener su nivel de operaciones actual. Riesgo
Alto y disminución de su rentabilidad.
La empresa por tanto debe orientar sus esfuerzos a establecer mecanismos de control y
planeación que le permitan aprovechar mejor sus actuales recursos y proyectar su
producción de acuerdo a sus posibilidades sin tener que recurrir al endeudamiento. La
empresa es capaz actualmente de autofinanciarse sin ningún problema siempre y cuando
establezca mejor sus prioridades y controle su flujo de gastos.
6.3.2.8. Gestión Humana
Este componente organizacional examina y evalúa el desarrollo y seguimiento de un plan

estratégico de gestión humana, las actividades de gestión humana básicas necesarias para el
eficaz ingreso de los trabajadores a la empresa, todos los esfuerzos que se realizan para
promover el mejoramiento de los conocimientos, las destrezas para un trabajo determinado y
medir técnicamente el desempeño de cada trabajador, las actividades utilizadas para el
manejo salarial y que busquen satisfacer las necesidades primarias de los trabajadores y sus
familias, todas las actividades que se realizan para cumplir de manera estricta con el Régimen
laboral, ley 100 y 50, de los programas, políticas y actividades que se desarrollan para el
cumplimiento de las disposiciones legales que sobre salud ocupacional y seguridad industrial
están reguladas por el régimen laboral colombiano, y una serie de acciones para desarrollar,
involucrar y apoyar a las personas para que participen en el mejoramiento de la calidad de
vida, colaboren y se comprometan activamente con el mejoramiento de la calidad de la
empresa, sus procesos, productos y servicios. 20
20

Figura 16 Resultados Evaluación componente - Gestión Humana
ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN HUMANA 45,83

IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO PLAN ESTRA. G.H. 20,83
RECLUTAMIENTO 27,78
SELECCIÓN 63,89
CONTRATACIÓN 58,33
INDUCCIÓN 16,67
CAPACITACIÓN 37,50
ENTRENAMIENTO 19,44
PROMOCIÓN 12,50
EVALUACIÓN DE DESARROLLO 25,00
COMPENSACIÓN 60,42
BIENESTAR SOCIAL 18,33
MANEJO LABORAL 58,33
SALUD OCUPACIONAL 22,22
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00
El componente de Gestión Humana, se encuentra en un estadio II en una fase incipiente, una

de las variables importantes a trabajar es la de implementación y seguimiento al plan
estratégico de G. H, esta variable presenta un porcentaje de 19.44%, en la misma línea de
importancia capacitación con un 37.50%, evaluación de desarrollo con un 25% y reclutamiento
con un 19%, estas son las variables prioritarias a trabajar, sin descuidar el resto de variables
que de igual manera impactan la salud y el bienestar de los empleados de la empresa.
Problemas y Potencialidades
Actualmente no existe un plan de gestión humana formal por ende no hay un seguimiento al
mismo, las diferentes áreas de la empresa no están vinculadas en su totalidad al plan.

No existen evaluaciones de desempeño que permitan evidenciar los logros y oportunidades de
desarrollo en los funcionarios.
El reglamento interno de trabajo existe, sin embargo este no tiene la utilidad que se le debe
dar.
La empresa continua con la buena iniciativa de estructuración del plan de Gestión Humana,
actualmente las variables de selección, contratación, capacitación y compensación, están en
una fase de desarrollo importante, lo que garantiza que el recurso humano sea cada vez mejor
en calidad de trabajo y productividad, lo que conlleva a un mejor desempeño del ámbito
laboral.
Recomendaciones
La consolidación del plan de Gestión de humana, debe ser una prioridad para la empresa, así
como el seguimiento al mismo en todas las áreas de la compañía.
La misión, políticas, metas y estrategias de gestiona humana se deben tener documentadas y
deben ser socializadas a toda la empresa, de manera que sea una sola la filosofía de la
compañía.
Al tener una herramienta de evaluación de desempeño, se puede tener control de cada una de
la funciones y objetivos de cada uno de los empleados de acuerdo a su cargo, esto permitirá
exaltar sus logros y motivarlos con programas de incentivos compañía, así como desarrollar
planes de mejora en los empleados que estén por debajo del promedio esperado.
Los programas de capacitación deben estar dentro del plan estratégico, con el fin de
maximizar el recurso humano y de esta forma, contribuir en la disminución de los gastos
administrativos.
6.3.2.9. Logística
En este aspecto se evalúa la capacidad logística de la organización. La planeación y
proyección de los recursos productivos, es una actividad esencial para satisfacer los
requerimientos del cliente, así la logística se convierte en un concepto complementario clave
para competir. Las relaciones con los proveedores y los clientes son mejoradas gracias a la

logística. La tecnología y el sistema de costos, son el garante de una adecuada gestión del
sistema de operaciones.21
Figura 17 Resultados Evaluación componente - Logística
PLANEACIÓN LOGÍSTICA 50,00
RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS 8,33
ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES 33,33
ORGANIZACIÓN 16,67
CONTROL LOGÍSTICO 41,67
GERENCIA DE LOGÍSTICA 45,83
COMPETENCIA LOGÍSTICA 58,33
INDICADORES LOGÍSTICOS 66,67
SISTEMA DE INFORMACIÓN 25,00
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00
El componente de Logística presenta un porcentaje de 40.28% ubicándolo en un estadio II en

fase de desarrollo. Arme ideas en Guadua ha concentrado sus esfuerzos para que este
componente se fortalezca en beneficio de sus clientes.
21
Fuente: Pérez et al (2009). Modelo de Modernización para la gestión de organizaciones, Universidad EAN, Agosto.

Actualmente las compras y los proveedores se establecen básicamente por el precio y las
condiciones de pago, producto de las emergencias que se presentan, en pro del cumplimiento
con los clientes.
Para estimar la demanda se cuenta con un sistema básico, que en ocasiones desestima las
operaciones que exigen gran demanda. De igual forma se encuentra el Kardex, el cual
funciona de forma manual, este revisa niveles de inventario para la recompra o para la
proyección de producción.
Un atributo importante es como el personal que tiene que ver con la labor de logística,
entiende la importancia de esta en su totalidad. También como iniciativa de la gerencia, se
aplican conceptos administrativos en la cadena de abastecimiento, poseen indicadores de
logística básicos, los cuales les permiten tomar decisiones, todo esto gracias a que se tiene
una persona responsable de la actividad de logística.
Recomendaciones
Es importante lograr una buena integración con los proveedores, buscando que estos sean
calificados, así mismo contar con un formato que les permita tener una evaluación periódica
de estos tanto al interior de la empresa, como de los clientes.
Contar con un sistema logístico integral apoyará la gestión y permitirá la organización de la

misma, está debe ser monitoreada y gestionada por el responsable actual, para esta labor. De
esta manera será más fácil el control de inventarios, máximos y mínimos o de acuerdo a la
clasificación ABC, se sugiere que sea a través de un Software.

6.3.2.10. Asociatividad
El objetivo de esta matriz es estimar el potencial asociativo de las pymes en diversas
modalidades de asociatividad. Las PYMES se asocian conformando redes empresariales que
constituyen la base productiva de una nación. La forma como se asocian no se puede
establecer a priori, pero si se ha encontrado que uno de los criterios básicos es la capacidad
que tiene cada una para brindar un valor agregado a las demás en una estrategia
asociativa.22
Figura 18 Resultados Evaluación componente - Asociatividad
GESTIÓN EN EL SECTOR Y / O EN LA CADENA PRODUCTIVA 29,17
CONFIANZA QUE GENERA LA EMPRESA 33,33
FACTORES DE COMPROMISO 45,83
PERFIL GERENCIAL PARA LA ASOCIATIVIDAD 48,61
FACTORES TAMBIÉN IMPORTANTES DE ÉXITO EN LA 31,94

ASOCIATIVIDAD
0,00 5,00 10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,0045,0050,00
22

El componente de Asociatividad presenta un porcentaje de 37,78% ubicándolo en un estadio II en su
fase de desarrollo, uno de sus puntajes más altos dentro de las variables revisadas fue la del perfil
gerencial para la asociatividad con un porcentaje de 48.61%, variable que identifica plenamente, como
la gerencia promueve el cambio en la empresa y lidera las iniciativas novedosas en el sector, gracias a
su participación en la junta directiva de Fedeguadua.
En cuanto a gestión de alianzas, las relaciones comerciales de Arme Ideas en Guadua con
proveedores, distribuidores y competidores son ocasionales, transitorias y dependen del día a
día, perdiendo el contacto con su entorno inmediato en la parte comercial especialmente. Esto
hace que la empresa solo se ocupe de los problemas inmediatos, como para pensar en
asociarse. Esto solo puede ocurrir en ocasiones de aprovechar una oportunidad de
conveniencia para la empresa, no como una práctica pro activa.
En cuanto al manejo de la tecnología en pro del desarrollo de la gestión de asociatividad, la

empresa la maneja de una forma artesanal.
Recomendaciones
Es importante establecer una red de cooperación para realizar proyectos entre varios
empresarios del sector, aprovechando la cercanía que se tiene frente al gremio de
Fedeguadua. Esto lograra que la empresa se dé a conocer para expandirse, para ello es
necesario contar con otros y buscar aliados.
La Empresa debe desarrollar procesos de innovación, motivando a sus empleados a generar

ideas que apoyen la iniciativa, donde se trasfiera el conocimiento y se logren sinergias con el
entorno que fortalezcan la empresa. Esto unido a un proceso de desarrollo en automatización
e información de procesos que añadan un grado de valor inicial.
6.3.2.11. Comunicación e Información
Este componente está orientado a medir tres variables: reuniones, registro de datos, creación
y transmisión de conocimientos. A través de la celebración de reuniones se evalúa la manera
como la organización administra su información de valor entre sus propios miembros; evalúa
como se distribuye esta información, el nivel de acceso y la capacidad de transmisión de los
datos significativos.23
Figura 19 Resultados Evaluación Componente - Comunicación e Información
REUNIONES
29,17
INFORMACIÓN DATOS Y CONOCIMIENTO 18,83
INDICADORES PRAGMÁTICOS TIC

27,78
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00
El componente de Comunicación e información presento un resultado de 25.16% ubicándolo

en un estadio I en fase de maduración, hay una gran oportunidad en el desarrollo de este
componente, se hace importante, de acuerdo al momento que está viviendo la empresa en la
iniciativa de afianzar el plan estratégico y darle un seguimiento adecuado a través de cada uno
de los empleados de la empresa, para ello se necesita, que este componente de
comunicación e información siga avanzando al siguiente estadio, que le permita a la empresa
y a su entorno estar actualizado en la información pertinente, en línea a su visión estratégica.
23
Fuente: Pérez et al (2009). Modelo de Modernización para la gestión de organizaciones, Universidad EAN,
Agosto.

Aunque actualmente son pocas las reuniones formales que se han presentado, en estas se
aprecia que quede consignado lo dicho, se confía en que la persona que haya tomado la
iniciativa lo haga con buen criterio.
La empresa cuenta con una página web, sin embargo esta apenas es conocida por algunos
miembros; actualmente esta cuenta con un nivel muy bajo de interacción.
Arme Ideas en Guadua no cuenta con un sistema de intranet que le facilite la comunicación.
Recomendaciones
Se recomienda que las reuniones de trabajo sean periódicas de acuerdo al plan de

actividades que se establezca que estén en línea con el plan estratégico establecido; estas
deben ser formales y consignadas a través de actas que les permitan dar seguimiento. Estas
deben tener un direccionamiento en el que la redacción y sentido del texto tengan coherencia,
así como designar a un responsable.
Es importante que la página Web este alineada con los procesos actuales y cruciales de la
empresa, esta debe ofrecer alternativas de registro interno y acceso a servicios especiales.
El servicio de intranet seria de provecho para la empresa, ya que ayudaría a la difusión de la

información en corto tiempo y mejorarían los tiempos de respuesta y gestión entre las
diferentes áreas de trabajo, permitiendo tener protegida la información al interior de la empresa
y disponible en el momento que se requiere.
6.3.2.12. Innovación Y Conocimiento

La aplicación de la matriz al componente de innovación y conocimiento, pretende calificar la
situación de la empresa en el uso y producción de conocimientos nuevos de todo tipo, que la
hagan más competitiva. De esta manera son importantes en la calificación la existencia de un
plan formal para incorporar conocimiento a la empresa en todas su áreas, para utilizarlo, la
presencia de personas con habilidades para manejar estos conocimientos, la forma como

están organizadas y su participación en grupos de trabajo para toma de decisiones; de la
misma manera interesa reconocer los métodos y procesos para generar y utilizar
conocimientos en la empresa y las formas de medir el desempeño de las personas y las áreas
de la empresa en materia de innovación. Finalmente intenta identificar elementos de una
cultura de innovación en la empresa.24
Figura 20 Resultados Evaluación Componente - Innovación y Conocimiento
GENTE PARA LA INNOVACIÓN 25,00
PROCESO DE INNOVACIÓN 19,44
RELACIONES 12,50
ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN 20,83
TECNOLOGÍAS DE SOPORTE 16,67
MEDICIÓN DE LA INNOVACIÓN 33,33
CULTURA INNOVADORA 11,11
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00
El componente de Innovación y conocimiento presenta un porcentaje de 19.84%, ubicándolo

en un estadio I en una fase incipiente, actualmente Arme Ideas en Guadua está incursionando
en esta área, existe potencial por desarrollar y tener a corto plazo este componente en un
estadio mayor, con el fin de que el aporte sea de beneficio para la empresa.
24
Fuente: Pérez et al (2009). Modelo de Modernización para la gestión de organizaciones, Universidad EAN,
Agosto.

Frente a la tecnología de soporte han surgido ideas a desarrollar por parte de algunos
empleados, pero estás no han tenido la estructura necesaria para llevarse a cabo. Existen
mecanismos para compartir el conocimiento y la experiencia, sin embargo este se realiza de
manera informal.
No existe documentación de los desarrollos que se han dado en el transcurso del tiempo en la
empresa, no hay una persona encargada de la gestión del conocimiento e innovación de la
empresa, actualmente la gerencia lo desarrolla ocasionalmente cuando esta se presenta o
surge la inquietud.
Reconocen en qué punto del ciclo de vida están sus productos y estiman que la innovación es
importante, lo vienen trabajando a través de las necesidades que manifiestan sus clientes lo
cual es muy importante para ellos, existe un ambiente de confianza para proponer y acoger en
todas las aéreas, pero al no existir formalidad en administración de este aporte, se pierde la
iniciativa.
Recomendaciones
Se recomienda tener un mecanismo de recepción de ideas y forma de gestión, para

desarrollar las mismas y ponerlas al servicio de la empresa, es decir crear y mantener un
ambiente propicio a la creación del conocimiento. Con esto debe tener un componente de
motivación hacia el empleado de manera que desde su gestión, pueda proponer ideas que
contribuyan tanto a la empresa como a sus clientes.
En cuanto al entorno debe existir una red para compartir el conocimiento con proveedores,
clientes y entidades, de manera que se mantenga actualizada la base de información de ideas
por desarrollar y conocimiento que apoye la gestión de las diferentes aéreas de la empresa.
Este proceso de innovación a través de estos mecanismos, se traducirá en logros, ya que
estas necesidades futuras del cliente son oportunidades futuras, en pro de Arme Ideas en
Guadua Ltda.
6.3.2.13. Responsabilidad Social Empresarial Y Gestión Ambiental

Permite evaluar las políticas relacionadas con, la gestión ambiental, inversión social, anti
soborno y anticorrupción, protección de la propiedad intelectual. Asimismo lo relacionado con
la salud y la seguridad industrial, el ciclo de vida de los productos y servicios y los registros y
documentos que sirven de soporte al sistema para evaluar su implementación.25
Figura 21 Resultados Evaluación Componente - Responsabilidad Social Empresarial y Gestión Ambiental
POLITICA AMBIENTAL 81,25
PROTECCION DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL 50,00
POLITICAS DE INVERSION SOCIAL 33,33
POLITICAS ANTISOBORNO Y ANTICORRUPCION 52,78
SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL 37,50
ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O SERVICIO 79,17
REGISTROS Y DOCUMENTOS 58,33
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00
25

El componente de responsabilidad social presenta un porcentaje de 55.52% como resultado
general, ubicándolo en un estadio 3 en fase de desarrollo, presentando a Arme Ideas en
Guadua Ltda., como una empresa responsable frente a la normatividad en cuanto a las
variables de Política ambiental con 81%, análisis del ciclo de vida del producto con un 79,17%
garante de la responsabilidad frente al medio ambiente y preservación del ecosistema del cual
se surten para provisión de su negocio.
Como filosofía de empresa y legado de sus fundadores se presenta el resultado de la variable
de Políticas Anti soborno y anticorrupción con un 52% como resultado, así como la variable de
Protección de la propiedad intelectual con un 50% y la variable de Registro y documentos con
un porcentaje de 58,33%, la empresa viene guardando y documentando sus archivos en
forma digital desde hace un año atrás, avance importante en cuanto a este componente.
Las variables donde se recomienda continuar trabajando son: la variable de Políticas de

inversión, la cual presenta un porcentaje de 33,33%, donde la empresa conoce del tema ,pero
no ha tomado acciones al respecto; para esto se recomienda que comiencen a desarrollar
programas de mejoramiento de calidad de vida de las comunidades en donde están ubicadas
la zonas de producción y de esta forma se estimule la participación de las personas vinculadas
a la empresa en proyectos de interés general.
Por último en cuanto a la variable de salud y Seguridad Industrial, la cual presenta un

porcentaje de 37,50% está todo por implementar, porque si bien se cumple con la normatividad
en el reglamento como tal, este debe llevarse a la práctica de forma rigurosa, por el mismo
objeto social que profesa la empresa, al tener a cargo personal operativo en primera instancia
y segundo por la misma dinámica propia del negocio.

PARTE III
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. Conclusiones
Arme Ideas en Guadua Ltda. Es una empresa que cuenta con un gran potencial de desarrollo
gracias a su experiencia y a la confianza que genera entre sus clientes.
La elaboración del Plan Estratégico le ofrecerá un direccionamiento a todas sus acciones en

pro de la razón de ser de la empresa, igualmente le permitirá mejorar notablemente los
componentes analizados a estadios superiores, estableciendo así una mejor competitividad en
el mercado, llegando a ser una empresa auto sostenible en el tiempo.
La gráfica que se muestra a continuación presenta en forma resumida el plan de mejoramiento

para la organización:
Tabla 8 Plan de mejoramiento para la Organización
Fuente: Elaboración propia Plan de Mejoramiento para la Organización.

7.2. Recomendaciones
De acuerdo a los resultados obtenidos en el informe general del Modelo MMGO, se observa
como en el estadio I, quedaron los componentes de Innovación y Conocimiento con un
porcentaje de 19,84; Comunicación e Información con 25,26% y Estructura Organizacional con
un porcentaje de 25,69; de los tres se tuvo en cuenta como prioridad para el plan estratégico el
componente de Estructura Organizacional, de acuerdo a la necesidad e importancia que la
Gerencia de Arme ideas en Guadua Ltda., nos manifestó, como prioridad a trabajar, así como
los componentes del estadio II, Direccionamiento Estratégico con 26,04%; Gestión Financiera
con 28,88% y Gestión de mercadeo con 34,03%.
Es importante aclarar que todos los componentes fueron analizados y requieren de plan de
acción de acuerdo a las recomendaciones consignadas en cada uno de ellos, ya que todos
son un solo andamiaje, que requiere priorización en el plan de mejora de cada uno de ellos de
acuerdo al momento que está viviendo la empresa; por ahora se recomienda a la empresa
ARME IDEAS EN GUADUA LTDA., implementar el Plan Estratégico de la Organización,
donde le permita tomar acciones durante los próximos tres años. Además es pertinente que
monitoree dichas acciones a través de la Herramienta de Cuadro de Mando Integral.
A continuación se presenta El Plan Estratégico con el Cuadro de Mando Integral sugerido para
la empresa, en el cual se tuvieron en cuenta aquellos componentes críticos que impactan de
manera directa la planeación estratégica.
7.2.1. Direccionamiento Estratégico
Para el desarrollo del direccionamiento estratégico, se requiere implementar de manera

armónica los siguientes elementos de la figura 24 que se presentan a continuación:

Figura 22 Mapa contenido Direccionamiento
Fuente Elaboración propia Mapa contenido de Direccionamiento Estratégico.
7.2.1.1. Definición de la Misión y Visión:
El primer paso para la elaboración del Plan Estratégico de Arme Ideas en Guadua Ltda. fue
redefinir la misión y la visión de la empresa, las cuales reflejan necesariamente la cultura y la
filosofía de la misma y se presentan a continuación:
MISIÓN
Somos una empresa dedicada a la distribución de diferentes tipos de maderas y al manejo

silvicultural de la guadua y su comercialización, atendiendo competitiva y eficientemente a la
industria de la construcción.
Brindamos las mejores alternativas para la solución de las necesidades de nuestros clientes.
Trabajamos bajo un modelo gerencial que promueve el desarrollo de nuestro recurso humano
y garantiza el manejo sostenible del medio ambiente, contribuyendo así al progreso social y
económico de nuestro País.
VISIÓN
Para el año 2020, ARME IDEAS EN GUADUA LTDA. estará consolidada como empresa líder
a nivel nacional dentro de la cadena de construcción, por su confiabilidad y oportunidad en la
entrega , brindando alternativas de soluciones eco sostenibles con productos y subproductos
en la línea de Guadua , madera y casetón, optimizando procesos que generen productos de
alta calidad y beneficio ambiental .
7.2.1.2. Propuesta de Valor
Servicio pre y post venta de alta calidad, cumplimiento y garantía de un producto amigable
con el medio ambiente como es el recurso de la Guadua y su conservación en el tiempo.
7.2.1.3. Valores Corporativos
En la empresa los valores corporativos resumen las creencias y finalmente la cultura

organizacional que regulan la vida de la misma. Constituyen un medio de motivación para que
los empleados y directivos trabajen hacia el logro de los objetivos.
Arme Ideas en Guadua presenta a continuación sus valores corporativos:
Honestidad: Construimos un futuro integral creyendo que la transparencia en todo lo que

hacemos es nuestra mayor fortaleza ante la sociedad.
Trabajo en Equipo: Unimos esfuerzos y talento para lograr objetivos comunes, manteniendo
un alto grado de comunicación, confianza y participación.
Constancia: Trabajamos con ánimo, dinamismo y perseverancia para permanecer vigentes en

el mercado, orientados a ofrecer a nuestros clientes siempre la mejor calidad.
Compromiso: Nuestro mayor compromiso es contribuir al progreso del sector, trabajando
continuamente en el mejoramiento de procesos internos y externos.
Gratitud: Tenemos un alto sentido de agradecimiento con quienes participan en nuestro

desarrollo y crecimiento.
Cumplimiento: Somos una empresa caracterizada por buscar mecanismos de control que nos
llevan a cumplir con los compromisos adquiridos en el desarrollo de nuestra actividad.
7.2.1.4. Líneas de productos de Arme Ideas en Guadua Ltda.

A continuación se han definido las líneas de productos, sobre las cuales se concentrará la
estrategia de comercialización de la empresa:
Casetón En Guadua: Este casetón se fabrica en esterilla de guadua, estructurado con marcos
en listón de 4x2 (37 x 16) distanciados en promedio cada 35 cms y tiene doble recubrimiento
aislante (lona sintética y plástico) para un mejor desempeño en calidad, ahorro de concreto y
acabado.
Casetón en Lona Sintética: El casetón en lona sintética es elaborado usualmente con un
marco en madera de eucalipto, con su estructura en lata de guadua y forrados en lona
sintética.
El casetón de lona es un casetón mucho más liviano y puede proporcionar a los clientes una
mayor ventaja en cuanto a su instalación.
Guadua: También se comercializa la guadua en estado natural, con una excelente calidad e
inmunizada.
Listón de Eucalipto: Producido en las instalaciones de la empresa, lo que permite controlar la

calidad del producto
7.2.1.5. Capacidades Internas de Arme Ideas en Guadua Ltda.

En la definición de las estrategias de la empresa es conveniente definir aquellos recursos con
que cuenta ella que representan una ventaja competitiva a la hora de asumir los retos que se
propone

Recursos Tangibles:
Tabla 9 Análisis Interno AIG - Recursos Tangibles
Fuente: Elaboración propia, Análisis Interno AIG-Recursos Tangibles
Recursos Intangibles:
Tabla 10 Análisis Interno AIG - Recursos Intangibles
Fuente: Elaboración propia, Análisis Interno AIG-Recursos Intangibles.
Capacidades Organizativas:
Los proveedores se constituyen en aliados estratégicos para el cumplimiento de la misión de la

organización.

Existencia de un variado Portafolio de Productos.
Gracias al excelente servicio de venta los clientes se encuentran fidelizados.
La empresa cuenta con una ubicación geográfica estratégica que le permite la oportuna
atención a los clientes.
A partir del análisis de la estructura organizacional de la empresa y de identificar cada uno de

los procesos, se diseñó la cadena de valor:
7.2.1.6. Cadena de Valor
La cadena de valor describe el desarrollo de las actividades de la empresa, las cuales generan
valor al cliente final. Es una poderosa herramienta de análisis para la planificación estratégica,
maximizando la creación de valor, minimizando los costos.
Proporciona una perspectiva global-local, obligando a “posicionar” cada proceso respecto a la

cadena de valor. Al mismo tiempo, relaciona el propósito de la empresa con los procesos que
lo gestionan, utilizándose también como herramienta de consenso y aprendizaje.
La cadena de valor está conformada por los siguientes procesos:
Procesos claves
Son aquellos directamente ligados a los productos o servicios que presta la organización, y por
tanto, orientados al cliente/usuario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es
percibido directamente por el cliente/usuario (se centran en aportarle valor).
En estos procesos, generalmente, intervienen varias áreas funcionales en su ejecución y son

los que pueden conllevar los mayores recursos.
En resumen, los procesos claves constituyen la secuencia de valor añadido del producto o
servicio desde la comprensión de las necesidades y expectativas del cliente / usuario hasta la
prestación del servicio o producto, siendo su objetivo final la satisfacción del cliente /usuario.
Procesos estratégicos
Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la Alta Dirección y definen cómo
opera el negocio y cómo se crea valor para el cliente / usuario y para la organización.
Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en la organización.

Proporcionan directrices, límites de actuación al resto de los procesos.
Procesos de Apoyo
Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos no
serían posibles los procesos claves ni los estratégicos. Estos procesos son, en muchos casos,
determinantes para que puedan conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las
necesidades y expectativas de los clientes / usuarios.
Teniendo en cuenta las necesidades de los clientes de la empresa Arme Ideas en Guadua
Ltda., se ha establecido la siguiente cadena de valor para ésta organización:
Tabla 11 Cadena de Valor en AIG
Fuente: Cadena de Valor de Arme Ideas en Guadua Ltda.

7.2.1.7. Ventajas Competitivas
A partir del análisis de la cadena de valor definida para la empresa, se identifican aquellos
aspectos que se constituyen en ventajas competitivas, las cuales se presentan a continuación:
 Al ser productores de la guadua, puede competir con excelentes niveles de precios en

la unidad de negocio de casetón en guadua.
 La estructura legal genera reconocimiento y confiabilidad ante los clientes, pues
muchas empresas dedicadas al mismo objeto social no se encuentran formalmente
constituidas.
 El enfoque hacia las necesidades de los clientes y sus expectativas y el variado
portafolio de productos, permite ofrecer productos a la medida.
 El trabajo responsable y comprometido permite dar cumplimiento en la programación y
entrega de los pedidos.
7.2.1.8. Análisis del Mercado
El sector de la construcción a nivel nacional, ha mostrado un notable crecimiento en los últimos

años. El municipio de Soacha no es ajeno a esta realidad; en la actualidad están en la mira el
desarrollo de varios macro proyectos de alto impacto para éste municipio así como para la
región, uno de ellos es la puesta en marcha de la zona franca. Esto permite obtener un
horizonte favorable para el desarrollo del sector en ésta área geográfica donde tiene
influencia la empresa Arme Ideas en Guadua Ltda.
 Composición del Mercado
Los datos oficiales de las corporaciones autónomas regionales dan un volumen total de
46.000 m3 de guadua cosechada cada año en los cinco departamentos: Caldas, Risaralda,
Quindío, Tolima y Valle del Cauca. El Centro de la producción ha sido desde años el

departamento del Quindío. Expertos de las CAR estiman que la cantidad de guadua
cosechada sin registro oscila entre el 30% y 50% del volumen cosechado con permiso.
La guadua cosechada en fincas es transformada en productos básicos de dimensiones pre

establecidas, esta actividad se realiza en los sitios de aprovechamiento y son distribuidos en
los depósitos de madera, donde comercializan la guadua, principalmente para la construcción,
agricultura y en menor proporción para pequeños artesanos.26
 Los productos de mayor comercialización tanto a nivel regional como nacional son:
 Cepa: Se comercializan cepas de longitudes de 2.5 m hasta 4m, utilizadas
principalmente para postes y cercas.
 Basa: Es la misma guadua rolliza, es de la de mayor valor comercial, la longitud varia de
4 a 8 m, se utiliza para construcción de vigas y columnas, y estructuras de techos y
cubiertas, se encuentra en el mercado sin tratar o tratado con métodos de inmunización
y preservación, este productos también es utilizado para soportar planchas de
diferentes construcciones, sus principales compradores son constructores y en menor
cantidad artesanos y fabricantes de muebles.
 Sobrebasa: Es empleada en forma permanente para construcción de techos y cubiertas,
paneles, barandas y apoyo de estructuras menores, además se utiliza para la
elaboración de escalaras temporales en obras de construcción.
 Varillón: Tiene como aplicación soportar permanentemente tejados, y en ocasiones para
la elaboración de escaleras y soporte de estructuras menores, tutores de cultivos.
 Esterilla: Se encuentran de diferentes longitudes dependiendo de las necesidades del
comprador, la comercialización de este producto es principalmente para cielorrasos en
interiores de construcción, construcción de paneles, elaboración de casetones como
estructura de planchas de construcción y cerramiento de obras.
 Latas de Guadua: Este producto es utilizado como insumo para la fabricación de
tablillas, molduras laminados y pisos entre otros.
Comportamiento de los Hábitos de Compra:
26 Fuente: La Guadua Caracterización, 2006.

Los clientes de la empresa ARME IDEAS EN GUADUA LTDA. son empresas constructoras
que tienen un hábito de compra relativamente permanente debido a los proyectos de
construcción que van manejando escalonadamente. Prácticamente son clientes fidelizados, sin
embargo para cada proyecto tienen en cuenta variables como precio, calidad, cantidades y
plazos de entrega para oficializar la solicitud de compra a la empresa.
Los otros clientes son los maestros de obra que tienen a su cargo pequeños proyectos de
construcción y carpinteros que ven la empresa una solución inmediata a sus necesidades.
Segmentos del Mercado:
El mercado objetivo lo constituyen empresas dedicadas al diseño y construcción de

edificaciones y de obras civiles, básicamente son micro y pequeñas empresas constituidas
bajo las figuras jurídicas de S.A.S, limitada y sociedad anónima. Son empresas con amplia
experiencia y reconocimiento en el sector. El factor común de estas empresas es su
necesidad de proveerse especialmente de casetón de guadua, para lo cual realizan una
programación para que Arme Ideas en Guadua realice las entregas oportunamente.
Competencia:
Según un estudio realizado por la Mesa Sectorial de la Guadua en los departamentos

productores de guadua, las empresas encontradas (y que se dedican a suplir las necesidades
del sector de la construcción) se definen de acuerdo a sus actividades productivas:
 Construcción: Esta actividad es realizada por pequeñas empresas unipersonales, que

han adquirido sus conocimientos de manera generacional o por capacitación en el
tema, donde un profesional de la ingeniería civil o arquitecto encargado del diseño y la
planificación de la obra, acuerda verbalmente con un técnico o un maestro de obra la
administración de la construcción. Por otra parte, por ser un sector sólido de la
economía, algunas de estas empresas son sociedades anónimas o limitadas y por
ende se han registradas ante cámara de comercio e implementan actividades
gerenciales.
 Producción de Laminados: Transforman la guadua rolliza en tablillas que sirven de
materia prima para la fabricación de tableros, pisos, molduras, entre otros. Son
personas naturales, sociedades limitadas, sociedades anónimas y asociaciones
campesinas, con perspectivas industriales, desarrollo tecnológico y el crecimiento
empresarial.
 Comercialización: La hacen empresas proveedoras de insumos y de maquinarias,
almacenes de depósito y comercializadores. Los depósitos comercializan con la guadua
en su forma natural o con productos obtenidos de su transformación, especialmente
para el sector de la construcción. Casi toda la guadua negociada en la región está
comercializada por una unidad intermedia establecida entre el Guaduero y el depósito.
Estos depósitos combinan la venta de la guadua con otros productos, como maderas,
hierro, arena, tubería, entre otros, y demás materiales ofrecidos por una ferretería.
Algunos propietarios de depósito organizan desde la cosecha hasta la comercialización
de la guadua. Estas empresas se encuentran constituidas legalmente pero les falta
fortalecer los mecanismos mediante los cuales llevan los registros contables, de ventas,
de inventarios y de personal.
A continuación se presenta el cuadro con el resumen de las empresas que se dedican a las
actividades anteriormente mencionadas:
Tabla 12 Numero de Empresas por Departamento
Fuente: Caracterización Ocupacional La Guadua, 2006.

Según los datos arrojados por el cuadro anterior encontramos que para Arme Ideas en Guadua existe
una competencia de 234 empresas, ubicadas en los departamentos productores de Guadua. Es
importante resaltar que la empresa se dedica a las actividades que se mencionan en el cuadro anterior.
7.2.1.9. Factores Claves de Éxito

Para Arme Ideas en Guadua Ltda. Es importante contar con ciertas características claves e
importantes para el logro de su misión, el alcance de su visión y el cumplimiento de los
objetivos organizacionales:
 Reconocimiento y buen nombre ante los clientes.

 Clientes fidelizados.
 Saludable comportamiento del sector de la construcción.
7.2.1.10. Objetivos Estratégicos

Se han definido los objetivos estratégicos de acuerdo a los resultados arrojados por el análisis
del modelo MMGO en torno a cuatro grandes perspectivas que a saber son:
7.2.1.11. Perspectiva Financiera

Arme Ideas en Guadua pretende aumentar su flujo de caja y su nivel de ventas con el fin de
mejorar su participación en el mercado actual, buscando alcanzar los siguientes objetivos
específicos:
 Monitorear el Flujo de Caja : Mensualmente coordinar una reunión que convoque a

todas las áreas de la empresa donde se realice un seguimiento al comportamiento del
flujo de caja de acuerdo a las estrategias implementadas dentro del Plan Estratégico y a
las políticas de la empresa en materia de inversión y financiamiento.
 Crecimiento en los ingresos: Aumentar la participación en el mercado dentro del sector
de la construcción, compuesto principalmente de micro y pequeñas empresas, al
mismo tiempo fidelizar los cliente actuales con una propuesta de valor enfocada al

servicio postventa, al cumplimiento y la garantía de un producto amigable con el medio
ambiente.
 Desarrollo de Políticas de Inversión: Diseñar políticas de uso al excedente de flujo de
caja según lo presupuestado dentro del Plan Estratégico, con el fin de responder a las
necesidades de inversión interna de la compañía.
7.2.1.12. Perspectiva Clientes
Arme Ideas en Guadua Ltda. Quiere implementar una estrategia que les permita aumentar su
participación en el mercado en un 10% manteniendo su nivel de ventas actual, posicionando
su propuesta de valor como ventaja competitiva en tres pilares fundamentales: Servicio
postventa, cumplimiento y la gestión amigable con el medio ambiente. Para tal efecto se
construyeron los siguientes objetivos estratégicos:
 Oportunidad de servicio: Anticiparse a las necesidades del mercado objetivo, realizando

consulta a los estudios de mercados disponibles en fuentes externas.
 Fidelización: A través de la implementación de una estrategia que le permita al cliente
asumir el papel del gerente de la compañía por un día, buscando retroalimentación a los
procesos de la misma.
 Posicionar la imagen de la empresa: A través de una campaña de comunicación
difundir la propuesta de valor de la empresa con el objeto de generar recordación de
marca en el mercado, destacando su trayectoria, su experiencia, sus productos y
servicios.
7.2.1.13. Perspectiva Procesos Internos
En Arme Ideas en Guadua Ltda., los objetivos de los procesos de mejora continua deberán
encaminarse a la construcción de un sistema logístico integral con un responsable a cargo.

 Relaciones internas: Alinear a los proveedores con el plan de producción y con la
estrategia de ventas, buscando mejorar los tiempos de respuesta, viendo a los primeros
como aliados estratégicos de la organización.
 Sistema de información: Construir un sistema de información que sincronice los distintos
procesos entre producción, almacén y ventas.
7.2.1.14. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
La gerencia general de Armes Ideas en Guadua Ltda., debe reestructurar los puestos de
trabajo de acuerdo a las acciones programadas dentro del Plan Estratégico propuesto, lo cual
significa que debe apuntar a:
 Adaptación de la estructura: De acuerdo a las estrategias propuestas, definir los

alcances de los puestos de trabajo, para el cumplimiento y desempeño de estos.
 Manuales y Estandarización: Construir los instrumentos formales que soporten la
adaptación de la estructura, como manuales de procesos, de funciones y
procedimientos.
 Papel de la Alta Gerencia como líder: Generar espacios de participación y promoción
para la estrategia a implementar, con el fin de armonizar el trabajo al interior de la
empresa.
7.2.1.15. Mapa Estratégico
Después de haber definido los objetivos estratégicos para Arme Ideas en Guadua Ltda., se
procede agruparlos y presentarlos de forma gráfica en el Mapa Estratégico Organizacional en
donde se evidencia la relación existente entre las cuatro perspectivas y se resume la
Estrategia corporativa:

Tabla 13 Mapa Estratégico
Fuente: Elaboración propia, Kaplan.R, Norton.D, Gestión, 2004.
7.2.1.16. Diseño del Plan Estratégico

Con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos planteados, se diseñó el plan de acción para el
segundo semestre de 2012 y primer semestre de año 2013, a continuación (tabla 13).
Tabla 14 Diseño Plan Estratégico
Semanas
8. 8 . O B J E T IV O 9 . C Ó D IG O 14 . F UE N T E D E
10 . A C T IV ID A D 11. IN D IC A D O R 13 . R E S P O N S A B LE IN IC IO F IN A L
P E R S P E C T IV A S O P E R A T IV O A C T IV ID A D V E R IF IC A C IO N
Acta de constitucion del

AA01 Conformar el equipo de seguimiento Gerencia Gerencia 31 32
equipo de seguimiento
Definir un cronograma de reuniones Numero de reuniones
AA02 para el año de ejcucion del plan Efectuadas/Numero de Equipo de Seguimiento Gerencia 33 34
A. Monitorear
estrategico reuniones programadas
el Flujo de Caja
Consolidar en las actas de reunion el
comportzmiento del flujo de caja y se ROE = Beneficio Neto/
AA03 Equipo de Seguimiento Gerencia 34 52
hacen conclusiones y Recursos Propios
recomendaciones
Definir cual es la participación actual
Nuevos Clientes = No de
de la empresa en el mercado. Y Departamento de
AB01 Clientes año N/ No de Gerencia 40 41
proyectar una meta de crecimiento a Ventas
Clientes año N - 1
cumplir en un año
B. Crecimiento
A. PERSPECTIVA en los ingresos Realizar una campaña de fidelización
FINANCIERA teniendo como enfoque la propuesta Clientes perdidos/ Departamento de
AB02 Grupo de Ventas 42 45
de valor, Servicio Post Venta, Clientes Ventas
Cumplimiento y gestión Ambiental
Elaborar el presupuesto de inversión

Rendimiento de la
AC01 interna que requiere la compañía de Departamento contable Contador 45 46
inversion
acuerdo al plan estratégico
C. Desarrollo Construcción de las políticas de

de politicas de AC02 inversión Orientadas a la visión de la Departamento contable Contador 45 46
inversion empresa Ventas/Ventas del sector
Seguimiento y control de la inversión
interna de acuerdo a las políticas de
AC03 Departamento contable Contador 46 52
la empresa a través de los diferentes Indice DUPONT =Rotacion
indicadores. de Inversion*Rentabilidad
investigar so bre las co ndicio nes actuales
Co o rdinado r de
B A 01 del mercado a través de las fuentes Departamento Co mercial 1 5
Ventas/Ventas del secto r A rea
externas
Definir las necesidades del mercado de
Co o rdinado r de
A . Opo rtunidad de Servicio B A 02 acuerdo a lo s resultado s del análisis de la Listado de Necesidades Departamento Co mercial 6 7
A rea
actividad anterio r
P rio rizar de acuerdo a la visió n de la
empresa las o po rtunidades mas Co o rdinado r de
B A 03 Lista de P rio rizado s Departamento Co mercial 7 8
relevantes A rea
Levantar la base de dato s de lo s clientes

de la empresa y pro mo cio nar entre esto s
la estrategia de GERENTE P OR UN DIA ,
Co o rdinado r de
B B 01 la cual co nsiste en asumir el ro l del Cuestio nario s Departamento Co mercial 9 10
A rea
gerente, definiendo que tipo de accio nes
B . P ERSP ECTIVA
B . Fidelizació n de Clientes implementaría dentro de la empresa para
CLIENTES
mejo rarla
Reco pilar la info rmació n y tabularla, para
que sirva de insumo co mo pro puesta de Co o rdinado r de
B B 02 Info rme de Resultado s Departamento Co mercial 11 13
mejo ramiento para la empresa. En lo s A rea
pró ximo planes de acció n
Realizar una campaña de co municació n
Retencio n de Clientes = % de Co o rdinado r de
B C 01 que se centre en la difusió n de la Departamento Co mercial 14 15
Clientes que permanecen A rea
pro puesta de valo r de la empresa.
Realizar encuestas a lo s clientes para
Clientes co n reco rdacio n/ Co o rdinado r de
C. P o sicio nar la imagen de la Empresa
B C 02 establecer el nivel de reco rdació n de la Departamento Co mercial 16 17
Clientes sencibilizado s A rea
campaña desarro llada
Tabulació n de las encuestas y
Co o rdinado r de
B C 03 presentació n de info rme de co nclusio nes Info rme de Resultado s Departamento Co mercial 18 18
A rea
y reco mendacio nes
Realizar un P lan de mercadeo que Cuo ta de M ercado =
Co o rdinado r de
CA 01 respo nda a las necesidades del mercado y P ro po rcio n de Ventas/ To tal Departamento de M ercadeo 19 23
A rea
a la visio n de la empresa de Ventas
A linear la estrategia y la pro yeccio n de
Entregas co n Departamento de Co o rdinado r de
A . Relacio nes CA 02 ventas co n lo s pro ceso de pro duccio n de 24 26
Restraso /Entregas To tales P ro duccio n A rea
Internas la empresa
Invo lucrar dentro de la planificacio n de
C. P ERSP ECTIVA pro duccio n a lo s pro veedo res para que Tiempo s que tarda entregar el Departamento de Co o rdinado r de
CA 03 27 28
P ROCESOS respo ndan de igual manera a la estrategia pro veedo r P ro duccio n A rea
INTERNOS implementada
Definir canales de co municació n entre
No Reclamacio nes/No
CB 04 areas para co o rdinar las o peracio nes de Gerencia Gerente 29 32
pedido s
las mismas
B . Sistema de
Co nstruir lo s instrumento s teniendo
info rmacio n CB 05 No Certificacio nes Gerencia Gerente 33 40
encuenta la meto do lo gia SGC
Co nso lidar lo s resultado s de un info rme Tiempo s entre el pedido y la
CB 06 Gerencia Gerente 41 42
mensual de actividades entrega del cliente
Revisar las respo nsabilidades po r
A . A daptacio n de
DA 01 A ctividades y restructurar lo s puesto s de G e re nc ia Gerente 43 44
D. P ERSP ECTIVA la Estructura Organigrama
trabajo actuales
DE A P RENDIZA JE Y Numero de M anuales de
CRECIM IENTO B . M anuales y Co nstruir M anuales de funcio nes y Funcio nes/Numero de
DB 02 G e re nc ia Gerente 45 46
Estadarizacio n P ro ceso s puesto s de trabajo

7.2.1.17. Cuadro de Mando Integral
En diseño del Cuadro Mando Integral se encuentra la relación de actividades propuestas que
darán paso al cumplimiento del Plan Estratégico, cada plan de acción esta agrupado por
perspectivas, cada perspectiva tiene programado unos tiempos de ejecución que están
determinados por actividad en términos de semanas.
Cada actividad se controla dentro del cronograma de tiempos a través de colometria, con
opciones de:
O.k: Indica que la actividad fue cumplida a satisfacción y aparecerá en color verde.
Pendiente: Nos indica que la actividad no se ha cumplido en el tiempo establecido y que

permanece activa aun, aparecerá en color amarillo.
Aplazada: Indica que la actividad es aplazada o ha sido cancelada y que por el momento no se
va a cumplir, aparecerá en color rojo.
Adicional a esto cada perspectiva de acuerdo a su número de actividades relacionadas,

establece el porcentaje de cumplimiento, que está dado de acuerdo al cumplimiento por
actividad.
Al final de cuadro se define el porcentaje de avance del plan estratégico en general. Se tiene
como complemento recursos adicionales como el que se totaliza por semanas y por
perspectiva el número de:
 Número de actividades que fueron cumplidas.

 Número de actividades que fueron marcadas como pendiente.
 Número de actividades aplazadas.
A continuación impresiones de Cuadro de Mando Integral en sus cuatro perspectivas, se

anexa herramienta para su manejo.

Tabla 15 Cuadro de mando Integral

… Continuación de Cuadro de Mando Integral

… Continuación de Cuadro de mando Integral
Fuente: Elaboración propia Cuadro de Mando Integral

8. ANÁLISIS DE COSTOS
8.1. Costos de Implementación Plan de Acción
Para la ejecución del plan de acción propuesto, la empresa deberá destinar los siguientes
recursos económicos:
Tabla 16 Análisis Costos Plan Estratégico
Fuente: Elaboración propia, cuadro base de cálculo de presupuesto CMI.

8.2. Costos de la intervención
Tabla 17 Costos de la Intervención
COSTOS DE LA CONSULTORÍA
Etapa Horas Costo
Diagnóstico Interno y Externo 170 h $25.500.000
Definición del Problema 130 h $19.500.000
Formulación 100 h $15.000.000
Totales 400 H $60.000.000
Fuente: Oferta de Servicios

BIBLIOGRAFÍA
 Pérez et al (2009). Modelo de Modernización para la gestión de organizaciones, Universidad EAN,

Agosto.
 CONSEJO NACIONAL DE POLÍTICA ECONÓMICA Y SOCIAL. República de
Colombia. Departamento Nacional de Planeación. Documento CONPES 3484.
 DAVID, Fred R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. México,

Pearson. Prentice Hall.
 Grupo GPYMES EAN (2007). Rutas para la modernización empresarial de las

PYMES. Universidad EAN, Orbitel Diario la Republica, UNE, Santander.
 MARTINEZ PEDROS, Daniel. La Elaboración del Plan Estratégico y su

Implementación a través del CMI. Pearson. Prentice Hall.
 NIETO POTES, Mauricio Alejandro. Modelo de Modernización Empresarial para

las PYME. Bogotá: Grupos PYME de la EAN, 2006.
 NIETO POTES, Mauricio. Globalización y tratados de libre comercio. Cuadernos

de Investigación. EAN. Mayo de 2005.
 NORTON Y KAPLAN. Cuadro de Mando Integral. Bogotá: Ediciones Gestión

2000.
 CHIAVETANO, Idalberto. Administración, Teoría, proceso y práctica, 3ª.ed.2001.
 Ministerio de agricultura y desarrollo rural, 2005
 Sistema de Información de Gestión y desempeño de organizaciones de cadenas www.sioc.gov.
 Documento de Trabajo No.65, La cadena de la Guadua en Colombia, Ministerio de Agricultura y

desarrollo rural, 2005
 PNUD 2002.IDH, Eje cafetero
 La Guadua, caracterización ocupacional, Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, 2006.
 http://www.corpocaldas.gov.co/publicaciones/384/Bolet%C3%ADn_3.pdf
 www.dnp.gov. Plan nacional de desarrollo 2012-2014

TABLA DE ANEXOS
Anexo A. Tabla en Excel Cuadro de Mando Integral.
Anexo B. Cuadro Base Presupuesto Implementación Plan Acción.


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ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA

ARME IDEAS EN GUADUA LTDA.

CONSUELO PALACIOS SUAREZ

Responsable formación Práctica:

Responsable formación académica

UNIVERSIDAD EAN – UQAC

Dirección: Carrera 11 No. 78 – 47

1.1. Problemática ........................................................................................................................................... 10

1.2. Situación Deseada .................................................................................................................................. 10

2.1. Objetivo General..................................................................................................................................... 10

2.2. Objetivos Específicos ............................................................................................................................. 10

3. MARCO DE REFERENCIA .......................................................................................................................... 11

3.1. Contexto General.................................................................................................................................... 11

3.1.1. Comportamiento de las empresas familiares en Colombia ..................................................... 11

3.2. Cadena Productiva de la Guadua en Colombia ................................................................................ 13

3.2.1. Aspectos Preliminares ................................................................................................................... 13

3.2.2. Matriz DOFA de la Guadua.......................................................................................................... 14

3.3. Descripción de la Empresa.................................................................................................................... 15

3.3.1. Misión .............................................................................................................................................. 16

4. Marco Metodológico ...................................................................................................................................... 19

4.1. Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones MMGO® .................................... 19

4.2. Análisis de Entorno General – Modelo PESTEL ................................................................................ 22

4.3. Modelo para la Elaboración del Plan Estratégico .............................................................................. 22

4.3.1. La Planeación Estratégica como Función Administrativa ........................................................ 22

4.4. Balance Scorecard ................................................................................................................................... 25

5.1. Recolección de Datos ............................................................................................................................. 28

5.2. Compilación de Datos ........................................................................................................................... 28

6. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS MMGO............................................................... 29

6.1. Análisis Integral ..................................................................................................................................... 29

6.2. Información General de la Empresa Arme Ideas en Guadua Ltda. ................................................ 31

6.3. Análisis del Entorno ............................................................................................................................. 32

6.3.1. Modelo PESTEL .............................................................................................................................. 32

6.3.1.1. Factor Político ......................................................................................................................... 32

6.3.2.2. Direccionamiento Estratégico ............................................................................................... 47

6.3.2.6. Gestión de Producción........................................................................................................... 56

6.3.2.8. Gestión Humana..................................................................................................................... 63

6.3.2.10. Asociatividad .......................................................................................................................... 68

6.3.2.11. Comunicación e Información ............................................................................................... 69

7.1. Conclusiones ........................................................................................................................................... 76

7.2. Recomendaciones ................................................................................................................................... 77

7.2.1. Direccionamiento Estratégico ....................................................................................................... 77

7.2.1.1. Definición de la Misión y Visión: ......................................................................................... 78

7.2.1.2. Propuesta de Valor ................................................................................................................. 79

7.2.1.4. Líneas de productos de Arme Ideas en Guadua Ltda. ..................................................... 80

7.2.1.5. Capacidades Internas de Arme Ideas en Guadua Ltda. .................................................. 80

7.2.1.6. Cadena de Valor ..................................................................................................................... 82

7.2.1.8. Análisis del Mercado ............................................................................................................. 84

7.2.1.11. Perspectiva Financiera ........................................................................................................... 88

7.2.1.13. Perspectiva Procesos Internos .............................................................................................. 89

7.2.1.14. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento .............................................................................. 90

8.1. Costos de Implementación Plan de Acción ....................................................................................... 97

Fuente: Elaboración propia, cuadro base de cálculo de presupuesto CMI. ................................................... 97

8.2. Costos de la intervención ...................................................................................................................... 98

TABLA DE ANEXOS ........................................................................................................................................... 100

Dirección: Carrera 11 No. 78 – 47

Tabla 1 Matriz DOFA de la Guadua .................................................................................................................... 14

Dirección: Carrera 11 No. 78 – 47

Figura 1 Diagrama Oficial Modelo MMGO® .................................................................................................... 21

Dirección: Carrera 11 No. 78 – 47

La guadua es un producto que ha sido tradicional en la construcción del paisaje campesino

La empresa ARME IDEAS EN GUADUA LTDA. Se constituye como empresa familiar en el

Trabajan bajo la Filosofía de Responsabilidad Social Empresarial, ya que contribuyen activa y

La experiencia y trayectoria le ha permitido participar en diferentes agremiaciones relacionadas