CALIDAD TOTAL

Este modelo administrativo, tiene como principal representante al estadístico estadounidense,

profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total;
William Edwards Deming. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón
después de la segunda guerra mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (Fuera de la crisis).

Actualmente sirve como referente para planificar estratégicamente y elaborar planes de

negocios, pues se aborda principios de calidad total que permiten posicionar productos
(bienes y servicios) que tengan sostenibilidad en el tiempo.

Este modelo sostiene que para que la organización de hoy tenga éxito, se debe prestar mucha
atención a la calidad y a la satisfacción de los clientes.

El concepto de calidad como se usa en este enfoque, significa lograr productos y servicios cada
vez mejores, a precios competitivos. Asimismo, hacer las cosas bien en la organización desde la
primera vez, en lugar de cometer errores y tener que corregirlos.

Un marco general de la Administración de la Calidad Total, está constituido por catorce

principios; los cuales pasamos a describir a continuación:

1.- LOGRAR LA CONSTANCIA DE PROPÓSITO PARA MEJORAR LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS.

Este punto, establece una nueva definición del fin primordial de toda empresa: La calidad y no
la utilidad debe ser el propósito de una empresa. Según Deming, la utilidad es una
consecuencia que resulta, de forma natural, de que la empresa se enfoque hacia la calidad.

2.- ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD.

Esto es, la filosofía de “Cero Defectos”. No basta con reducir al mínimo los defectos, estos
deben ser eliminados. Quienes forman parte de la cumbre o ápice deben rechazar insumo o
materia prima de baja calidad, trabajo manual ineficiente, productos y servicios defectuosos.
Todos los colaboradores deben respaldar una nueva cultura y reflejar su compromiso con la
calidad.

3.- DEJAR DE DEPENDER DE LAS INSPECCIONES MASIVAS.

Las empresas no pueden ya depender de la inspección masiva para lograr la calidad. Está
inspección sale sobrando, cuando se introduce el concepto de calidad en los procesos de
producción.

4.- ACABAR CON LA COSTUMBRE DE CONCEDER NEGOCIOS SOLO CON BASE EN EL PRECIO.

Con este enfoque se termina con la práctica de escoger a los proveedores en base al precio del
insumo. Es el costo total el que hay que bajar y no el costo del insumo sin atender a su calidad.

5.- MEJORAR EN FORMA CONSTANTE Y PERMANENTE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y DE

SERVICIOS.
A la alta dirección le compete buscar constantemente métodos actualizados para mejorar la
calidad del sistema de producción y de servicios.

6.- INSTITUIR PROGRAMAS DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN.

Con este modelo se instituye programas de educación y capacitación para todos los
colaboradores de la organización (superiores y subordinados). Estos programas deben incluir el
uso de nuevas tecnologías y técnicas de trabajo en equipo.

7.- INSTITUIR EL ENTRAMIENTO EN EL TRABAJO.

Dirigido especialmente a quienes forman parte del núcleo operativo que tienen la gran
responsabilidad de orientar sus esfuerzos al logro de procesos productivos óptimos.

8.- INSTITUIR EL LIDERAZGO.

La misión del líder es ayudar a la conversión de grupos en equipos; él, ayuda a los
colaboradores hacer mejor su labor, tarea que desempeñan cuando les dicen cómo hacer bien
su trabajo y enseñan métodos objetivos para identificar y resolver problemas.
Actualmente quién ahonda el tema es el connotado conferencista internacional David
Fischman.

9.- DESTERRAR EL TEMOR.

En una cultura de calidad total quienes forman parte de la organización se desprenden de sus
temores y tienen la buena disposición para sugerir, aportar, cuestionar siempre haciendo
prevalecer la verdad como principal valor compartido y contribuir a mejorar la productividad.

10.- REDUCIR LAS BARRERAS EXISTENTES ENTRE LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS, AREAS
Y/O SECCIONES.

Con frecuencia los departamentos trabajan compitiendo entre sí o tienen objetivos que entran
en conflictos; mientras no trabajen en equipo no se podrá resolver ni prever problemas
inherentes a la organización.

11.- ELIMINAR CUOTAS NUMÉRICAS DE PRODUCCIÓN.

Hay que suprimir la práctica de establecer cuotas numéricas en la ejecución de los diferentes
procesos de la organización, porque estas acaban por fomentar que el colaborador se
concentre en la cantidad en lugar de la calidad. A esto se le denomina, en nuestro contexto
“ejercicio de un liderazgo de tipo transaccional”.

12.- ABATIR LOS OBSTÁCULOS QUE IMPIDEN ENORGULLECERSE DEL TRABAJO.

Hay que eliminar todo aquello que impida que el trabajador sienta orgullo por su trabajo bien
hecho. El colaborador tiene necesidad de reconocimiento y se desmotiva cuando no se lo
provee de lo necesario para lograr un buen desempeño.
13.- ELIMINAR LEMAS Y EXHORTACIONES DE LA FUERZA DE TRABAJO.

No cabe utilizar lemas y exhortaciones que exigen al colaborador niveles de productividad

altos. Ello sólo origina incertidumbre y bajo rendimiento.

14.- TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN.

La transformación se logra llevando a la práctica los principios de calidad total. Esto requiere
contar con un equipo especial a nivel de la cumbre o ápice que diseñe un plan de acción para
llevar a la práctica los principios referidos. Precisamente una de las herramientas que se
utilizan en este procedimiento, es el Berchmarking.

El alumno lee, analiza, compara e interpreta. De manera tal que al participar del salón virtual
está en capacidad de aportar, preguntar, absolver dudas y coadyuvar a fortalecer el proceso
enseñanza – aprendizaje.
 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
Este enfoque tiene como principal representante al padre de la Administración
Moderna, el austriaco, de nacionalidad norteamericana por adopción, Peter Drucker.

La Administración por Objetivos o Administración por Resultados es un modelo

administrativo que conduce a la organización a un desempeño eficaz.

¿Qué sostiene la APO?

En ella se sostiene que a través del énfasis en los objetivos de la organización y en los
resultados a ser alcanzados se logra aumentar la eficacia de la misma. Entiéndase por Eficacia,
a la razón existente entre los resultados obtenidos/objetivos propuestos por 100.

En síntesis la APO busca eficacia a través de la motivación, valoración de sus

colaboradores y formarlos integrando sus objetivos personales con los objetivos de la
empresa.

Básicamente se caracteriza por su forma de administración que consiste en el trabajo

conjunto de los subordinados con los directivos, quienes deciden los objetivos por alcanzar
dentro de la organización.

Para ello se parte de establecer objetivos generales que se van desglosando a través de toda la
organización hasta hacerlos específicos para cada sección, área y/o departamento e incluso
llegando a establecer objetivos personales para cada uno de sus colaboradores.

Aquí se destaca aquello de que toda organización existe, no para si misma, sino para alcanzar
objetivos y producir resultados. Es en función de ellos como la organización debe estar
enfocada, estructurada y orientada. De allí, el énfasis en los objetivos organizacionales y en los
resultados a ser alcanzados como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones.

En la APO, todos los gerentes de una determinada organización establecen metas para sus
administradores, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, desde luego en base a lo que
conocemos como Planeación Estratégica.

En la APO ¿Qué se entiende por Planificación Estratégica?

Se refiere a la manera como una organización intenta aplicar una determinada estrategia para
alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una Planeación global y a largo plazo. La
elaboración de la Planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas:

1.- Formulación de los objetivos organizacionales.- La organización determina los objetivos

globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad
de cada uno de ellos.

2.- Análisis externo de la organización.- Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir,
de las condiciones externas que rodean la organización y que le imponen desafíos y
oportunidades. Tal análisis abarca lo siguiente:
- Los mercados atendidos por la organización, sus características actuales y tendencias futuras,
oportunidades y perspectivas.

- La competencia, es decir las organizaciones que actúan en el mismo mercado, disputándose

los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos.

- Los factores externos como la coyuntura económica, tendencias políticas, socio – culturales,
legales, demográficas, tecnológicas, etc. que afectan a toda la sociedad y a todas las
organizaciones existentes en ella.

3.- Análisis interno de la organización: Se trata de un estudio de las condiciones internas, para
permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la
organización. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas de la organización que facilitan el
alcance de los objetivos organizacionales, mientras que los puntos débiles constituyen las
limitaciones que dificultan o impiden el alcance de tales objetivos. Este análisis interno
generalmente implica:

- Análisis de los recursos: Humanos, financieros y materiales, de los que dispone la

organización o puede disponer, para sus operaciones actuales y futuras.

- Análisis de la estructura de la organizacional, sus aspectos positivos y negativos.

- Evaluación del desempeño de la organización, en función de los resultados en cuanto a lucro,

producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc, en el
momento presente, con respecto a los años anteriores.

4.- Formulación de alternativas estratégicas: En esta cuarta fase se busca formular las diversas
y posibles alternativas estratégicas que la organización puede adoptar para lograr mejor los
objetivos globales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones externas y las condiciones
internas existentes.

Con todos estos elementos - objetivos organizacionales, análisis de las condiciones externas,
análisis de las condiciones internas y alternativas estratégicas – la organización está en
condiciones de preparar su planeación estratégica, la cual debe especificar en líneas generales,
a qué punto pretende llegar la organización en el futuro y cómo se propone hacerlo a partir del
presente.

LOS PLANES TÁCTICOS: La Planeación Estratégica pasa desglosarse en varios planes tácticos.
Generalmente los principales planes tácticos se refieren a cuatro áreas de acción:

1.- Planeación de la estructura de la organización.

2.- Planeación del desarrollo del producto – mercado.

3.- Planeación del desarrollo de recursos – Recursos Humanos, financieros y materiales.

4.- Planeación de las operaciones de la organización- relacionadas con la producción y la

comercialización.
 LOS PLANES OPERACIONALES: Para que cada uno de esos cuatro planes tácticos pueda
implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga
nuevamente en otros planes operacionales más específicos.

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enseñanza – aprendizaje.

Planeació n
Estratégica
de la
Empresa

Plan Tá ctico Plan Tá ctico Plan Tá ctico

Dpto. A Dpto. B Dpto. C

Plan Plan Plan Plan Plan Plan

Operacional Operacional Operacional Operacional Operacional Operacional

A1 A2 B1 B2 C1 C2