CASO PRÁCTICO –DD041

Caso Práctico
El estudio de caso tiene como propósito la representación de una situación de la realidad
como base para la reflexión y el aprendizaje. El planteamiento de un caso es siempre
una oportunidad de aprendizaje significativo y trascendente en la medida en que quienes
participan en su análisis logran involucrarse en el caso como en su reflexión.

La participación en este tipo de técnica desarrolla habilidades tales como el análisis,

síntesis y evaluación de la información. Posibilita también el desarrollo del pensamiento
crítico, el trabajo en equipo y la toma de decisiones, además de otras actitudes y valores
como la innovación y la creatividad.

Por lo tanto, los estudios de casos presentados se fundamentan en realidades

empresariales y por ello incluyen prácticas tanto buenas como malas que usted mismo
debe juzgar y evaluar. El valor principal radica en el desarrollo de habilidades analíticas
así como en la aplicación del conocimiento y la experiencia profesional.
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Recuerde que en FUNIBER, los Tutores queremos apoyarlo y guiarlo. Asimismo

acompañarlo en tu proceso de formación, no dude en buscar asesoría académica
cuando realice sus actividades académicas.

¿Cómo resolver un caso?

Cada caso puede tener una metodología única para ser solucionado. Tampoco se puede
determinar desde una perspectiva matemática qué sistema es el adecuado para cambiar
el estudio y la resolución de cada caso (Puchol, 2005). Sin embargo, se puede llevar a
cabo el siguiente análisis de los datos:

1. Para recoger los hechos significativos se puede plantear las preguntas de Quién
o quiénes, a quién o quiénes, cuándo, dónde, cómo, con qué y por qué.

2. Jerarquizar las alternativas o decisiones elaborando una tabla, ordenando las

alternativas de más viabilidad a menos viabilidad.

3. Valorar la situación por medio de un análisis que le permita tener un diagnóstico

de la situación.

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Equipo de trabajo en un ambiente

virtual
T.A. Stearns era un despacho de contabilidad fiscal que operaba a nivel nacional y cuyo
negocio principal era su popular servicio de cálculo de impuestos personales. La enorme
reputación de Sterns se basaba en la alta calidad de su asesoría y la excelencia de sus
servicios. Las claves para lograrla fueron las bases de datos de cómputo y las herramientas de
análisis de nivel superior que sus agentes usaban para asesorar a los clientes. Estos
programas fueron desarrollados por individuos altamente capacitados, por lo general abogados
y contadores fiscalistas que adquirieron habilidades de programación de manera extraoficial.

Los programas eran muy técnicos en cuanto a las leyes fiscales que abarcaba y al código en
que estaban escritos. Para perfeccionarlos, se requerían altos niveles de habilidades en
programación y capacidad de entender la ley. Además era necesario integrar rápida y
perfectamente nuevas leyes e interpretaciones de las leyes existentes a las regulaciones y
herramientas de análisis disponibles.

Cuatro programadores llevaban a cabo el trabajo en un ambiente virtual en el área

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metropolitana de Boston. Los cuatro sitios de trabajo estaban conectados entre sí y con la
empresa por medio del correo electrónico, teléfono y software de conferencia. Las reuniones
formales entre todos los programadores se realizaban sólo unas cuantas veces al año, aunque
los trabajadores se reunían de manera informal en algunas ocasiones.

Descripción de los miembros del equipo virtual

 Tom Andrews era abogado fiscalista titulado por la Universidad Estatal y ex

jugador de hockey. A sus 35 años de edad, había trabajado en programas
durante seis años y era el miembro del grupo con mayor antigüedad. Además
de sus responsabilidades de diseño, era el coordinador principal de Sterns y
el responsable de capacitar a los nuevos integrantes del grupo. Era soltero
y cultivaba los terrenos de su granja en el sur de Nueva Hampshire, donde
también cazaba y pescaba en su tiempo libre.

 Cy Crane era un contador fiscalista de 32 años de edad con estudios en

ciencias de la computación de la Universidad Estatal, casado y tenía dos
hijos de 4 y 6 años. Su esposa trabajaba tiempo completo en un despacho
de abogados del centro de Boston, mientras que él alternaba la cocina y
computadora en su hogar situado en un suburbio de Boston. En su tiempo
libre disfrutaba de andar en bicicleta y pescar.

 Marge Dector, abogada fiscal, de 38 años, graduada en Outstate University,

casada y con dos hijos de 8 y 10 años de edad. Su esposo trabajaba tiempo
completo como ingeniero eléctrico con un contratista militar local. Marge
vivía y trabajaba en su hogar de un suburbio de Boston y le gustaba jugar
golf y practicar esquí.

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 Megan Harris, contadora fiscal y graduada de Big Time University, de 26

años, soltera. Se había mudado recientemente a Boston para aprovechar la
amplia gama de oportunidades en su especialidad y disfrutar la belleza de
Nueva Inglaterra. Trabajaba en su apartamento de Back Bay.

Como parte de su trabajo, estas cuatro personas intercambiaban mensajes de correo

electrónico varias veces por día y era usual que cualquiera de ellos dejara por un momento a
sus invitados o hijos para conectarse y ver si había algún mensaje Era frecuente que los
mensajes de correo electrónicos resultaran divertidos y relacionados con el trabajo. En
ocasiones, se ayudaban mutuamente con su trabajo, por ejemplo, cuando uno de ellos tenía
un hijo enfermo y debía cumplir con una fecha límite. De vez en cuando, Tom invitaba a todos
a su granja, de igual modo que Marge y Cy, junto con sus familias, se reunían para cenar. Una
vez por mes, todo el grupo almorzaba junto.

Los cuatro eran asalariados y, de conformidad con la costumbre en la compañía, cada uno
negocio su sueldo por separado y de manera confidencial con la administración. Un factor
importante en su compromiso con el trabajo era la flexibilidad de este. Aunque requería que se
conectaran con regularidad durante la jornada laboral, podían dedicarse a realizar sus
actividades cuando les resultara conveniente. En sus reuniones, con frecuencia hacían bromas
relativas a los administradores y empleados que tenían que estar en las oficinas durante un
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horario específico, llamándolos “esclavos de horario”, mientras ellos mismos se calificaban

como “agentes libres”.

Cuando se les pedía que realizaran un cambio importante en el programa, era frecuente que
desarrollaran herramientas de programación, llamadas macros, que les ayudaban a realizar
con mayor eficacia su trabajo. Las macros aceleraban la rapidez con la que se podía integrar
un cambio a los programas. A Cy le gustaba particularmente desarrollar macros. Por ejemplo,
en un proyecto reciente, se obsesionó con la perspectiva de crear un acceso directo que le
ahorraría una gran cantidad de tiempo. Una semana después de enviar y entregar el código así
como las notas de publicación a la empresa, Cy comentó con Tom que había creado una macro
que le ahorró ocho horas de trabajo en esa misma semana. Cy añadió: “Las olas están buenas
y quiero estar en la playa”. Tom era escéptico en cuanto al acceso directo, pero después de
probarlo en su propio trabajo, descubrió que en realidad le ahorro muchas horas.

T.A. Sterns tenía un programa que recogía sugerencias de empleados, a los que premiaba por
innovaciones que ahorrara dinero a la empresa. El programa concedía a los empleados el 5
por ciento de los ahorros logrados con su innovación durante un periodo de tres meses.
Además contaba con un plan de participación de utilidades. Tom y Cy sentían que la pequeña
cantidad de dinero generada por un premio de la empresa no compensaba el dinero libre que
ganaban cuando empleaban la nueva macro. Deseaban el tiempo para descansar o para otras
asesorías y además consideraban que, como el dinero provenía de las utilidades, de cualquier
manera salía de los bolsillos de los empleados. Parecían tener pocos incentivos para compartir
su innovadora macro con la administración.

Además de lo anterior, Tom y Cy pensaban que el grupo se vería afectado si la administración

se enteraba de la innovación. Ahora podían hacer el trabajo con tanta rapidez que sólo se
necesitaban tres programadores. Si la administración llegaba a conocer la macro, quizás uno
de ellos perdería su empleo y los trabajadores restantes tendrían más trabajo que realizar.

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Cy y Tom decidieron que no tenían incentivos suficientes para informar a la empresa de la

innovación. Sin embargo, se estaba iniciando la temporada de más trabajo y sabían que todos
los miembros del grupo se sentirían presionados por ello. Decidieron distribuir la macro a los
demás miembros del grupo y hacer jurar que guardarían el secreto.

Un día durante el almuerzo, el grupo estableció un nivel de producción que, en su opinión no

despertaría sospechas de los administradores. Después de varios meses, usaron una parte de
su tiempo extra para aumentar todavía más la calidad de su trabajo y otra parte en sus propios
intereses personales

Dave Regan, administrador del grupo de trabajo, se dio cuenta de la innovación varias semanas
después de que la empezaron a aplicar. Se preguntaba por qué el tiempo de producción había
disminuido un poco, mientras que la calidad había aumentado y obtuvo el primer indicio de una
respuesta cuando vio un correo electrónico de Marge dirigido a Cy agradeciéndole por ahorrarle
tanto tiempo con su “mente brillante”. Debido a que no quería avergonzar a su grupo de
empleados, el administrador insinuó a Tom que deseaba saber lo que estaba pasando, pero
no obtuvo ninguna información. No comunicó sus sospechas a su Jefe, pues razonó que, como
la calidad y la productividad aumentaron, no necesitaba realmente continuar con el asunto.

Un buen día, Dave escuchó que Cy presumía acerca de su innovación a un miembro de otro
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grupo de trabajo virtual de la empresa. De repente, la situación parecía haberse salido de

control. Dave invitó a comer a Cy y le pidió que le explicara que ocurría. Cy le comentó sobre
su innovación, insistiendo en que la acción del grupo estaba justificada para proteger al grupo
mismo.

Dave sabía que su jefe pronto se enteraría de la situación y que pediría respuestas, pero a él.

PREGUNTAS DE GUÍA

1. Exponga las razones por las que este grupo es un equipo de trabajo

2. ¿Cuáles son las características del equipo que lo predisponen a tomar decisiones no
efectivas?

3. ¿Cuáles son las características del pensamiento (cultura) del grupo que se ven reflejadas
en los resultados del equipo de trabajo?

4. ¿Dave Regan ha sido un líder de equipo efectivo? ¿Cómo debe actuar ahora? Exponga
las razones

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Instrucciones para entregar el caso

Responda a las preguntas anteriores en el foro habilitado para el caso práctico. Para ello, haga
clic en el botón “Responder” que encontrará en el mensaje del tutor y escriba sus mensajes en
el apartado “Mensajes” de la pantalla que aparecerá a continuación. Revise su mensaje y, a
continuación, haga clic en “Enviar al foro” para publicar su aportación.

Una vez que haya entregado el caso, podrá ver los mensajes del resto de estudiantes. No olvide
comprobar dichos mensajes y dar una respuesta a aquellos que considere oportunos.

Recuerde que en la evaluación del caso se esperan dos cosas por parte del estudiante:

1. Incluir una aportación con las respuestas del caso.

2. Hacer algún comentario sobre la aportación de algún compañero de estudios.

No olvide revisar este foro periódicamente para comprobar si algún compañero de estudios ha
comentado alguna de sus aportaciones al foro para continuar el debate.

Condiciones de entrega del caso

1. Debe existir claridad dentro de las respuestas, por lo que debe ser muy estricto a la
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hora de revisar la redacción, la ortografía, las ideas y el contenido.

2. Exprese siempre las ideas de manera directa y concisa, ya que a nivel organizacional
todo informe, comentario o resumen debe expresarse de forma concreta.
3. Estos casos deben entregarse antes de rendir el examen final de la asignatura.
4. El desarrollo de este trabajo puede tener como guía y ayuda el contenido del material
de estudio de la asignatura correspondiente. Ojo, no se tendrá en cuenta ninguna copia
de dicho material.