Liderazgo

Decisiones éticas

Decisiones éticas
Un tema siempre presente – y mucho más luego de la crisis de los mercados financieros desatada en 2008-
es el de las decisiones que toman los líderes corporativos respecto a sus propias recompensas económicas.
¿Cuánto más que el resto deben ganar los ejecutivos de primera línea o CEOs en relación al siguiente grupo
de cuadros gerenciales? ¿Dos, tres, cinco, veinte veces más?

Hoy está más claro que nunca que las compensaciones excesivas (sea en acciones, en bonos
pagaderos en función de utilidades futuras, en salarios o cualquier otro mecanismo) no producen
liderazgo. A los empleados de cualquier compañía no les importa si el CEO es un sujeto que vale millones.
Lo que le interesa a un colaborador es si ese CEO está interesado en lo que él está haciendo, si es una
persona como cualquier otra, capaz de conversar con él mientras se toman una taza de café.

Roy Vagelos, uno de los CEOs más famosos del siglo pasado, responsable de haber dado un gran impulso a
otro gigante entre los fabricantes de medicinas, Merck, no almorzaba en el salón reservado para los
ejecutivos, sino que en el mismo casino al que acudían los empleados. Se sentaba con los científicos e
investigadores y les preguntaba en qué estaban trabajando y qué problemas tenían. Eso es liderazgo
auténtico.

Uno de los dramas de la actualidad es que la autenticidad se ha olvidado y los individuos se alejan de lo
que realmente son como seres humanos. Piensan que sólo basta con desarrollar una serie de
habilidades y que luego todo andará bien, pero no saben liderarse a sí mismos.
¿Por qué tantos líderes quedan atrapados en sí mismos? ¿Por qué no crean equipos de apoyo alrededor de
ellos? ¿Por qué hacen que todo se vincule con su propia gloria?
Lo concreto es que los seduce el dinero o son víctimas de presiones externas. Descubren que están
dispuestos a engañar “un poquito”, aunque después esas pequeñas mentiras crezcan y se transformen en
grandes fraudes.
El empresario de Wall Street, Bernard Madoff, es un ejemplo dramático al respecto, ya que en 2009 fue
culpable de la mayor estafa piramidal de la historia, la que afectó 4.800 cuentas de 27.300 clientes en 122
países, por US$65.000 millones, que incluyeron a grandes entidades a aseguradoras, bancos, famosos,
asociaciones sin ánimo de lucro e inversores particulares, que cayeron en la indigencia al perder de golpe
todos sus ahorros.
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¿Qué pasa con los valores de personas como Madoff? Tal vez ya no estaban allí desde hace tiempo y se
fueron adormeciendo cuando se volvieron excesivamente codiciosos. Andrea Jung dejó la empresa de
artículos de lujo Neiman Marcus a los 35 años siendo vicepresidenta ejecutiva. Era una verdadera estrella.
No tenía otro empleo y, sin embargo, se fue.

Su argumento fue que reflexionó y se dio cuenta de que no quería pasarse la vida vendiendo cosas
exclusivas dirigidas a la décima parte del 1% de los consumidores estadounidenses adinerados. Por más de
una década fue directora ejecutiva de la empresa de cosmética Avon, que vende productos que adquieren
mujeres de cualquier vecindario y cuenta con cinco millones de personas trabajando en todo el mundo.

De acuerdo al ejemplo de Jung, lo importante es seguir el “auténtico norte”. Y para ello podemos aprender
habilidades como por ejemplo:

hacer un análisis de desempeño,

formular un plan de trabajo de largo plazo,
o efectuar una revisión presupuestaria o manejar una línea de producción
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Pero, aún queda el cuestionamiento ¿puedo aprender a mantenerme fiel a la persona que soy?
La pregunta que se hacen muchos ejecutivos de mediana edad es si en su trabajo van a poder ser fieles a
aquellas cosas en las que creen. Temen tener que venderle su alma a la compañía, verse obligados a jugar
de acuerdo con las reglas de la organización y no con las propias, o que les pidan que hagan cosas que no
quieren hacer o que les parecen deshonestas. Ellos no van a saber cuáles de verdad son sus valores hasta
que sean puestos a prueba bajo presión. Y entonces se verá si son realmente líderes auténticos.

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