INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESIA TICOMAN

DESARROLLO DE CAMPOS EN AGUAS PROFUNDAS

M. en I. BLANCO GALAN JAIME

TAREA
“MEGAPROYECTOS”

INTEGRANTES:
JIMÉNEZ CHILLÓN LUIS FERNANDO
RAMIREZ TORRES CESAR ALBERTO

4PM1

07/06/2020
INTRODUCCIÓN
En esta investigación vamos a conocer más acerca de los megaproyectos, del
cómo resolver los problemas que atrae un megaproyecto y el historial de los
megaproyectos en la actualidad, nos podremos dar cuenta de que esta es una
industria en la cual la mayoría de los proyectos que se realizan son de una
magnitud enorme y esto atrae muchas dificultades en relación al tiempo/costo

¿MUERTE DE MEGAPROYECTOS? COMO RESOLVER LOS PROBLEMAS

INVOLUCRADOS EN LA INDUSTRIA DEL PETROLEO Y GAS

Los descubrimientos de petróleo se han desplomado a mínimos de 60 años, lo

que significa que el número de desarrollos que cuestan más de 1.000 millones de
dólares
El 78 por ciento de los megaproyectos del sector del petróleo y el gas completados
en la última década han fracasado en términos de costos y calendarios, sino que
dos tercios de ellos también no alcanzaron los objetivos de logro de la producción.
Más concretamente, la mitad no logró al menos el 50 por ciento de la producción
prevista para sus primeros 24 meses de vida operativa.
Según el análisis completado por la firma multinacional de servicios profesionales
EY, Oriente Medio era la región que sufría el mayor porcentaje de proyectos que
enfrentaban tanto sobrecostos como retrasos en los plazos, con un 89% y un 87%
de los proyectos, respectivamente, mientras que América del Sur estaba viendo
sobrecostos medios en el presupuesto de proyectos de un 102 por ciento.
En medio de una depresión del precio del petróleo y con un historial de entrega de
proyectos baja en su eficacia, el futuro parece lejos de ser brillante para los
desarrollos vitales de la infraestructura energética que están tomando forma en el
presente. Sin embargo, todavía hay tiempo para resolverlo
En asociación con AVEVA ProCon, Oil & Gas IQ ha realizado un análisis
generalizado del panorama del proyecto y ha preguntado a aquellas personas que
están íntimamente involucrados en la entrega de grandes proyectos de capital en
el sector de hidrocarburos exactamente donde se encuentran sus puntos de
debiles y preocupaciones en estos tiempos de prueba. Lo que sigue es un
 desglose y disección de sus desafíos y agravios, y donde
pensamos que existen oportunidades de mejora en las
líneas del frente del mundo del petróleo y el gas.
¿Qué puntos en común existen en sus proyectos de gran
capital más exitosos?
Las decisiones efectivas representan un 25% de los puntos en común y se puede
ver que algunos de los aspectos más suaves y no técnicos de la gestión de
proyectos son muy críticos para el éxito de los proyectos. Por ejemplo, un proceso
claro para hacer las cosas para que el proceso de toma de decisiones funcione sin
problemas. No me sorprendió en absoluto que las cosas realmente importantes
estén relacionadas con la información, la organización y la comunicación.
También es fundamental contar con un proceso bien definido y estructurado para
gestionar el cambio de contrato, pero no siempre vemos esto en los proyectos que
apoyamos.

No me sorprendió, exactamente igual que usted, que esas fueran las prioridades
más altas para las personas, pero me sorprendió un poco más que los "procesos
claramente definidos" fueran muy bajos.
¿Qué debilidades encontramos en los megaproyectos?
Los proyectos grandes tienen miles de comunicaciones emitidas entre partes
contratantes, y es esencial distinguir entre comunicaciones u observaciones
casuales e instrucciones contractuales reales para que el contratista tome una
acción sobre algo. Particularmente si está fuera del alcance del contrato original.
Aquí estamos diciendo que la instrucción formal con el contratista es de gran
importancia: una cuarta parte de las personas cree que no está funcionando.
La experiencia muestra que si tiene una relación sólida con un contratista, en
realidad construye las instrucciones formales basadas en esa relación y sabe
cómo comunicarse con ellos. Entonces, el elemento de gente aquí y la dinámica
de confianza en ambos lados, es de gran importancia
Esto resalta el hecho de que controlar el proyecto significa controlar la ejecución
del contrato, así como controlar el cronograma y los costos.
Desafortunadamente, la industria ha priorizado tradicionalmente la inversión en
costos y herramientas de programación sobre una solución de software de
administración de contratos adecuada para el propósito.
Sabemos que los contratos de proyectos son propensos a una cantidad
significativa de cambios, por lo que es simplemente bastante difícil prever con un
100% de claridad el alcance final de los proyectos Capex desde el principio. La
 gestión de estos proyectos requerirá una cantidad
significativa de interacción entre el contratista y el
propietario u operador.
Creo que el "proceso y aplicación de gestión de cambios
robustos" es en realidad una parte inherente de la
solución de gestión de contratos en sí, no los vería como algo separado. Creo que
una vez que entras en el modo de ejecución, controlar y gestionar el cambio
realmente cae dentro del encabezado general de la gestión de contratos. Mucho
de lo que sucede una vez que se firma el contrato el Día Cero habrá cambiado tan
pronto como llegue al Día Uno. En pocas palabras, tener el control del contrato
significa tener el control del cambio.
Todo el dominio es muy complejo y hay muchos productos de TI que se
posicionan como soluciones puntuales para abordar áreas específicas. El desafío
que tienen los clientes es incorporar todos esos productos a sus nuevos
proyectos, integrarlos, aprender nuevas tecnologías, nuevas interfaces de usuario
y hacer que trabajen juntos.
En general, coordinar la toma de decisiones en los equipos de proyecto puede ser
extremadamente difícil.
¿Cómo nos aseguramos de que todos los interesados estén mirando la misma
información para tomar decisiones críticas?
También es un área compleja porque con muchos proyectos, se establece un
nuevo equipo de proyecto para entregar el proyecto. Las personas se agrupan en
equipos que no tienen una historia conjunta y se les presenta una estructura de
organización de proyectos donde los procesos aún no se han formalizado o
probado.
El control del cambio y la gestión del cambio se están convirtiendo en la prioridad
clave. Y ahí es donde comienza la lucha contra incendios.
Un estudio reciente patrocinado por el COI sobre los principales proyectos de
petróleo y gas emprendidos entre 2007 y 2010 encontró que solo el ocho por
ciento de los proyectos llegaron a tiempo y dentro del presupuesto.
Cuando las noticias de sobrecostos se hacen públicas, existe una presión a la baja
en el precio de las acciones del socio inversor / operador en el proyecto. Por lo
tanto, la creciente incidencia de los excesos finalmente está comenzando a llamar
la atención de los directores financieros.
Las empresas se están volviendo tan reacias al riesgo en términos de excesos
que tienden a revisar su cartera de proyectos con el objetivo de encontrar un
mayor volumen de proyectos más pequeños y menos riesgosos donde puedan
usar procesos repetibles y puedan usar diseños repetibles, reduciendo el costos
 de tener que rediseñar y rediseñar cada proyecto desde
cero.
Están tratando de salir de la espiral de costos excesivos
reduciendo el perfil de riesgo del tipo de proyectos en los
que están involucrados.
Creo que la revolución del esquisto, donde las empresas pueden usar las mismas
técnicas una y otra vez y pueden aplicar las lecciones de un pozo a otro, es un
buen ejemplo. Los operadores ven que meterse en el esquisto, que está dominado
por proyectos más pequeños, tiene cierto atractivo y atracción en un mundo de
precios de petróleo en declive y un temor a sobrecostos.
Si observa el vínculo entre sobrecostos y calificaciones crediticias, muchos de
estos proyectos necesitan obtener financiamiento para proyectos, y el costo del
financiamiento de proyectos está inextricablemente vinculado al perfil de riesgo de
un proyecto.

Me sorprende ver que cualquier proyecto o empresa no sigue una solicitud

estructurada para el proceso de pago porque estas solicitudes de aprobación de
pagos son terriblemente complejas y detalladas. Tanto es así que las grandes
empresas de consultoría han hecho un negocio al proporcionar un servicio a los
proyectos de petróleo y gas mediante el cual auditan los pagos de facturas
históricas en la etapa de entrega de un proyecto, y encuentran todos los pagos
erróneos y toman un % de los ahorros como su tarifa.
Quienes adoptan un proceso manual son muy altos, con un 40%. El costo del
procesamiento manual es tan alto en los megaproyectos, donde puede recibir
miles de facturas diariamente, por lo que es sorprendente que encuentre personas
diligentes capaces de aprobar el trabajo realizado o identificar el trabajo que no se
ha realizado. y pagar correctamente a cientos o miles de subcontratistas. Aquí hay
una necesidad real de educación sobre los ahorros de costos que se pueden
lograr a través de la automatización

CONCLUSIÓN
No creo que los resultados de esta encuesta nos digan nada nuevo que no
hayamos encontrado al trabajar con la industria. Pero nos reafirma que hay
muchas mejoras de proceso y mejoras subyacentes del sistema que se necesitan
en la industria para que realmente comience a emular a otras industrias como la
fabricación, donde han adoptado mejoras de proceso.
Creo que hay un montón de ventajas por tener mejores procesos, mejores
sistemas. Y creo que, curiosamente, en los últimos tiempos, debido a la reducción
 de los márgenes, ha forzado un poco de llamada de
atención en la industria para prestar atención a algunos
de los fundamentos básicos.
No deberíamos ser una industria que esté más centrada
en la ciencia de los cohetes de la perforación en aguas
profundas o horizontales, estas increíbles hazañas de ingeniería, mientras
descuidamos algunas de las competencias más básicas. En tiempos difíciles, los
fundamentos llaman la atención y luego, con suerte, a medida que aumentan los
precios, se obtiene una industria que está mejor posicionada y es más fuerte para
poder crecer a partir de ella.
Ahora, en una recesión con los precios actuales del petróleo, creemos que
muchas organizaciones están analizando cada elemento de costo dentro de la
organización, y el impulso por la eficiencia de costos está en marcha. Hemos visto
algunas estadísticas que muestran que, si bien la rentabilidad de las industrias
manufactureras casi se duplicó en los últimos 15 años, la productividad en el
petróleo y el gas fue estática. La gente está empezando a aprender de esto.

MEGAPROYECTOS DE LA INDUSTRIA DEL PETROLEO Y EL GAS:

HISTORIAL RECIENTE

Resumen
En un reciente estudio importante sobre megaproyectos industriales, el autor
encuentra que a los megaproyectos de la industria del petróleo y el gas les fue
muy mal. Estudios anteriores mostraron que los resultados de los megaproyectos
de petróleo y gas eran bastante similares a los resultados de los megaproyectos
en otros sectores industriales. Con este conjunto de megaproyectos mucho más
grande y más reciente, encontramos que los megaproyectos upstream son más
frágiles que sus primos de la industria de gas y no petróleo. El autor atribuye este
hallazgo a la pobre integración funcional que caracteriza a las organizaciones de
proyectos upstream, lo que hace que estos proyectos complejos sean mucho más
sensibles a la preparación deficiente, la agresividad del cronograma y la pérdida
de continuidad en el liderazgo del proyecto.
Introducción
Los proyectos en todas las industrias de procesos (petróleo y gas, productos
químicos y minerales) se han vuelto significativamente más grandes y más
complejos durante la última década más o menos. Se entienden las razones
subyacentes para aumentar el tamaño y la dificultad del proyecto: estamos
 desarrollando recursos naturales en circunstancias
progresivamente más difíciles simplemente porque
tenemos que hacerlo. Además, la elección de los
desarrollos de petróleo y gas está influenciada por las
decisiones de algunos países grandes que poseen
recursos para restringir o retrasar el desarrollo de algunos depósitos de fácil
acceso. Si bien los proyectos en el rango de USD 300 a USD 600 millones
tuvieron un gran éxito, la tasa de éxito de los megaproyectos se definió que
excedió los USD 1 mil millones medidos en términos constantes de inicio de 2003,
fue aproximadamente del 50%. Curiosamente, los megaproyectos en otros
sectores industriales, como el petróleo y el gas downstream, minerales y
productos químicos, tuvieron aproximadamente las mismas tasas de éxito y
fracaso. En este análisis actualizado con una muestra mucho más grande de
megaproyectos de la industria de petróleo y gas y otros procesos, nuestra
conclusión es bastante diferente para los proyectos de petróleo y gas. Si bien los
proyectos de desarrollo no relacionados con el petróleo y el gas aumentaron en
tamaño y dificultad, mantuvieron una tasa de éxito de aproximadamente el 50%.
Esta tasa de éxito ciertamente no es buena, pero al menos no había disminuido a
pesar del mercado de proyectos mucho más difícil. Mientras tanto, el desempeño
de los megaproyectos de petróleo y gas colapsó; solo el 22% de estos proyectos
podría razonablemente considerarse exitoso. Mientras que los proyectos exitosos
fueron espectacularmente exitosos, el otro 78% fue igualmente poco
impresionante con sobrecostos del 33% en el costo real, índices de costos que
promediaron 1.37 y un deslizamiento del calendario de ejecución del 30%. Más
importante aún, un decepcionante 64% de estos proyectos experimentó serios y
duraderos problemas de logro de producción en los primeros 2 años después del
primer petróleo o gas.
Base de datos y metodología
Para el estudio más el autor empleó información detallada del proyecto de tres
bases de datos de IPA: la base de datos de las instalaciones de procesamiento en
tierra, que contiene datos para minerales, procesamiento de petróleo y refinación /
mejora y megaproyectos químicos.
• La base de datos de producción de petróleo y gas costa afuera, que incluye
información sobre las instalaciones y los programas de pozos para reservorios
costa afuera.
• La base de datos Onshore Upstream, que contiene la información equivalente
para desarrollos de campo en tierra.
Debido a que se han completado tantos megaproyectos durante la última década,
la base de datos resultante es mucho más robusta que la base de datos utilizada
para respaldar los estudios anteriores de IPA. El proyecto promedio en la base de
datos es de aproximadamente USD 3 mil millones medidos en términos de inicio
 de 2009. El proyecto más grande, un gran desarrollo de
campo, fue de USD 18 mil millones. Los proyectos de
producción de petróleo y gas dominan la muestra,
seguidos por las instalaciones de procesamiento de
petróleo de un tipo u otro (proyectos de refinería,
mejoradores de petróleo pesado y proyectos de plantas de gas independientes) y
complejos de minería y procesamiento de minerales. Los proyectos de petróleo y
gas fueron ejecutados por 33 compañías que actuaban como operadores
principales. Esos operadores se dividieron casi por igual entre grandes compañías
petroleras internacionales integradas, compañías nacionales y los llamados
independientes. Los proyectos se distribuyen por todo el mundo en muchas de las
principales provincias productoras.
Métodos
Para ayudar a comprender los patrones en los datos, se emplean una serie de
técnicas estadísticas muy estándar, que incluyen regresión de mínimos cuadrados
ordinarios, regresión logit y probit, y tablas de frecuencia probadas con chi-
cuadrado de Pearson para la significación estadística.

Sesgo de muestra
Hay dos sesgos conocidos en los datos, los cuales tenderán a hacer que los
resultados del proyecto upstream se vean mejor que una muestra completamente
aleatoria de megaproyectos upstream.
• Europa está representada en exceso, lo que proporciona un sesgo positivo de la
muestra. Los megaproyectos de E&P en el Mar del Norte, el margen del Atlántico
y en tierra tenían aproximadamente el doble de probabilidades de tener éxito que
los proyectos en general. Incluso entonces, fallaron con más frecuencia que los
megaproyectos que no son E&P.
• En IPA, sabemos que es posible que nuestros clientes sean menos propensos a
brindarnos la oportunidad de recopilar datos finales para proyectos de desastre
que para proyectos normales. Se presentan una variedad de razones, que van
desde la terminación del personal involucrado hasta litigios pendientes hasta la
falta de conocimiento de los costos reales. Como resultado, algunos proyectos
muy pobres escapan al proceso de evaluación comparativa, lo que sesga la
muestra. Debido a que la dirección de los sesgos se entiende y refuerza nuestras
conclusiones en lugar de socavarlas, la presencia de los sesgos no es una
preocupación importante.
 Los resultados del petróleo y el gas son más pobres
Como se indicó en la Introducción, los megaproyectos
upstream no funcionan tan bien como otros
megaproyectos industriales.
Cuando un proyecto sufre una desviación importante de
sus promesas de FID, se clasifica como un fracaso. Esto no significa
necesariamente que el proyecto no fue rentable; más bien, significa que el valor
presente neto (VPN) del proyecto fue mucho más bajo, generalmente menos de la
mitad, de lo que hubiera sido si el proyecto hubiera cumplido sus promesas de
FID. Utilizando los criterios de éxito y fracaso establecidos en Merrow (2011), solo
el 22% de los proyectos de petróleo y gas tuvieron éxito frente a la mitad de los
proyectos que no son E&P (Pr> | z | <.001).
La imposibilidad de producir es, con mucho, el resultado más perjudicial
económicamente. Cuando separamos el pequeño grupo de megaproyectos de
E&P exitosos, surge una imagen mucho más clara del tamaño del desastre
económico representado en los resultados generales. El 22% de los
megaproyectos de E&P que tuvieron éxito fueron proyectos realmente brillantes:
su costo promedio fue más bajo de lo presupuestado y llegaron a tiempo, fueron
muy rentables, tenían horarios promedio y todos produjeron según lo prometido.
Los éxitos fueron tan desafiantes tecnológicamente como los fracasos: no existe
una diferencia sistemática en la profundidad del agua, las condiciones del océano
o la complejidad técnica. De hecho, los éxitos fueron, en promedio, más
innovadores que los fracasos, aunque la diferencia no es estadísticamente
significativa. Por el contrario, los fracasos fueron proyectos tristes: fueron
desbordados, muy caros y muy retrasados en la entrega, y dos tercios de ellos
fueron fallas de producción.
A pesar de que las fallas cayeron en un 30%, su tiempo de ejecución requerido fue
solo un poco más largo que el de los éxitos. Por el contrario, los éxitos fueron
extraordinariamente exitosos en todas las dimensiones de resultados, excepto el
cronograma, en el que fueron simplemente promedio. Esa anomalía en el patrón
nos permite comenzar a comprender qué separa los megaproyectos upstream
exitosos y no exitosos: si los proyectos establecen o no calendarios agresivos.
Ahora hemos establecido que los megaproyectos upstream fallan con mayor
frecuencia que los megaproyectos no upstream. Hemos establecido que los éxitos
fueron proyectos muy buenos y que los fracasos fueron muy decepcionantes,
excepto en lo que respecta al cronograma, en el que fueron más o menos
promedio. Ahora, exploramos las razones de estos resultados.
Hay tres factores principales que, en conjunto, explican los resultados más pobres
de los megaproyectos upstream. Los tres son manifestaciones de la lucha de la
industria para integrar de manera efectiva las funciones que se necesitan para
producir excelentes proyectos upstream.
 Los tres factores son:
• La carga frontal (FEL) es mucho más importante para
los proyectos de gas de Tailandia. FEL los procesos de
trabajo del propietario que preparan
Proyecto para FID.
FEL usualmente formateado en ambas etapas: desarrollo y evaluación de casos
de negocio, desarrollo del alcance y diseño de ingeniería front-end (FEED), que
también incluye la planificación de la ejecución.
• La continuidad del liderazgo del proyecto es casi esencial para el éxito del
proyecto y mucho más importante para los proyectos de petróleo y gas que para
los de otros sectores industriales.
• La fuerte dependencia de las empresas comerciales para establecer programas
agresivos es diferente de los desarrollos de activos no anteriores, y exacerba y
acentúa los efectos de los dos factores descritos anteriormente. Discutiremos cada
factor a su vez, mostrando los datos que respaldan las conclusiones.
FEL Para nuevos proyectos de desarrollo de campo, FEL incluye la definición de
la aplicación y la definición del yacimiento, la definición de las instalaciones y la
definición del programa de construcción del pozo. Existen procesos
completamente análogos en otras áreas industriales. IPA midiendo FEL Índice no
numérico que va de 3.00, que es el mejor posible, a 12.00, lo que indica que no se
ha realizado ningún trabajo.
A medida que FEL se degrada, los costos de los megaproyectos aumentan
rápidamente. El megaproyecto promedio de petróleo y gas se definió a un nivel en
el medio del rango Justo. El megaproyecto típico no upstream se definió en la
mitad superior de buen rango. Dando diferencia en las pendientes de las líneas de
regresión, esa diferencia se traduce en un aumento de costos significativamente
mayor para los proyectos de petróleo y gas.
Los efectos de la rotación en el liderazgo del proyecto Likepoor FEL, la rotación en
las posiciones de liderazgo, especialmente el puesto de director del proyecto,
daña los resultados del proyecto. Esto se ha establecido cuantitativamente durante
muchos años. Para proyectos más pequeños, la rotación en el puesto de gerente
de proyecto generalmente genera un retraso en la ejecución y una modesta
cantidad de aumento de costos porque las funciones que no obtuvieron todo lo
que querían del gerente anterior del proyecto hicieron cambios menores en el
alcance del proyecto.
Para los megaproyectos, la rotación del director del proyecto está asociada con
resultados del proyecto sustancialmente más pobres. Algunas, pero solo algunas,
de la asociación se crean por decisiones de reemplazar a los directores de
 proyectos que fallan. En realidad, es inusual reemplazar
a los directores de proyectos porque a un proyecto no le
está yendo bien. Ese es un destino generalmente
reservado para los gerentes de proyecto del contratista.
La rotación del director del proyecto para un proyecto
ascendente promedio se asocia con una disminución del 30% en la probabilidad
de lograr un proyecto exitoso incluso después de controlar primero los efectos de
FEL (Pr> | z | .004). Si la muestra se restringe a proyectos de petróleo y gas que
lograron un Nivel Bueno o Mejor Práctico de FEL, aquellos sin una rotación en el
liderazgo del proyecto tuvieron éxito casi dos tercios del tiempo, aproximadamente
tan a menudo como el proyecto equivalente no E&P. Sin embargo, si el director
del proyecto se entrega, la tasa de éxito se desploma a menos de uno de cada
tres. Por el contrario, si el director del proyecto fue reemplazado en un proyecto
que no era E&P y que estaba igualmente cargado por adelantado, hubo una mera
disminución del 5% en la tasa de éxito que no fue estadísticamente significativa. †
Se pueden sacar dos conclusiones clave: • El volumen de negocios del director del
proyecto es bastante devastador para los megaproyectos de gas de Tailandia,
incluso si el equipo se ha preparado y desarrollado adecuadamente para el
proyecto. • Los efectos de la sobreaprobación superan en gran medida los
proyectos de mega gas que para otros megaproyectos industriales.
El impulso de la velocidad La diferencia más importante entre los megaproyectos
industriales y otros upstream se encuentra en la estrategia de programación.
Fuera de E&P, la estrategia generalmente es establecer la duración del proyecto
en o cerca de la velocidad promedio alcanzada por proyectos equivalentes
ejecutados en el pasado. El cincuenta y cuatro por ciento de los proyectos
upstream estaban explícitamente "programados". Este designador se entrega a un
proyecto cuando la empresa ha indicado al equipo del proyecto que minimice el
tiempo de la primera producción o establezca un cronograma para la primera
producción que sea mucho más rápido (15% o más) que el promedio de la
industria para proyectos equivalentes; En estos proyectos, la empresa está
dispuesta a aumentar el gasto de capital (CAPEX) para alcanzar el objetivo del
cronograma. Solo el 32% de los megaproyectos que no son E&P fueron
programados. La diferencia es claramente estadísticamente significativa (Pr> | χ2 |
<.01).
Otra medida de la estrategia del cronograma es la relación entre el cronograma
establecido en la FID y el cronograma típicamente logrado por proyectos
equivalentes. Llamamos a esta medida "agresividad de horario". El índice de
agresividad de horario real para megaproyectos de gas y no petróleo promedio
1.05; es decir, el horario es un 5% más largo de lo que generalmente se requiere.
Los proyectos upstream promedian un índice de agresividad de horario de 0.90 y
el índice medio fue aún más heroico en 0.87. Los proyectos de petróleo y gas
establecen rutinariamente objetivos de ejecución que no se pueden cumplir. El
 impulso de velocidad inalcanzable para el primer petróleo
está paralizando la industria. Está aumentando el costo
en muchas decenas de miles de millones de dólares en
CAPEX cada año, y está reduciendo el logro de
producción después de que se alcanza el primer
petróleo. El índice de costos, una medida de la competitividad de CAPEX, para
proyectos upstream programados fue un sorprendente 142% del promedio de la
industria. Después de perder sus horarios agresivos, los proyectos terminaron más
lento que el promedio, y, después de todo el esfuerzo asociado con la ejecución
de un proyecto basado en el cronograma, el 59% de los proyectos sufrieron
graves problemas con el logro de la producción. En una era de altos precios del
petróleo, este resultado pierde casi toda la ganancia que los altos precios podrían
haber traído a la industria.) Cuando un proyecto intenta alcanzar una velocidad
inalcanzable, la calidad de todo el trabajo que entra en proyectos exitosos
comienza a erosionarse. Esto a menudo comienza con la exhaustividad de la
evaluación del yacimiento, lo que explica muchas de las decepciones en el logro
de la producción. FEL para ambas instalaciones y pozos de corte corto, que
configura el proyecto para muchos cambios tardíos durante la ejecución; luego, en
un giro final, es mucho más probable que entreguemos el puesto de director de
proyecto al menos una vez si el proyecto se basa en el cronograma, un resultado
que socava el objetivo. de los proyectos no programados, que es más alto que el
promedio de todos los megaproyectos no anteriores.
¿Qué hace que la velocidad sea inalcanzable? Estoy seguro de que todos
podemos estar de acuerdo en que el rápido desarrollo de los recursos petroleros
es, en igualdad de condiciones, mejor que un desarrollo más lento.
El problema es que esas "otras cosas" a menudo no son iguales. Los tiempos de
ciclo de desarrollo más cortos para el primer petróleo seguido de graves déficits en
el logro de la producción no es un éxito. Un gran gasto excesivo en CAPEX
significa que algún otro proyecto no será financiado. Sin embargo, a veces la
velocidad se logra sin perder la excelencia en otras dimensiones. Esto lleva a los
analistas financieros que siguen a la industria a lamentar el lento ritmo de los
desarrollos, especialmente por parte de las grandes empresas. Sin embargo, lo
que es esencial para la velocidad con excelencia es lo único que las grandes
compañías petroleras no han descubierto cómo lograr: la integración funcional sin
interrupciones. Un equipo funcionalmente integrado es aquel en el que las
funciones del depósito, los ingenieros de las instalaciones y los perforadores
trabajan en armonía y comprensión mutua. Irónicamente, las empresas más
pequeñas, las independientes, a menudo son capaces de lograr este ideal debido
a su pequeño tamaño y porque cada función y subfunción no ha evolucionado
(todavía) en una organización con el apoyo para defender y construir muros. Dada
la forma en que las grandes empresas organizan grandes desarrollos, los
 analistas financieros que están presionando a las
empresas a impulsar su velocidad están realmente
perjudicando a la industria.
¿Por qué es tan importante el puesto de director de
proyecto?
En este punto, espero que el lector pueda responder esta pregunta de inmediato:
porque el puesto de director de proyecto es el pegamento que une las funciones
en las grandes empresas para proporcionar una apariencia de buena integración
funcional. El director del proyecto suele ser el único puesto que realiza esta
función vital en la mayoría de los megaproyectos anteriores. El problema
organizacional clave es nuestra insistencia en establecer equipos separados de
reservorios, instalaciones y pozos y luego tratar de juntarlos en un todo coherente.
A veces funciona; a menudo no lo hace. Cuando funciona, a menudo se debe a
que el liderazgo del proyecto ha asumido el papel de integrador funcional para el
desarrollo. Esa persona se convierte en el pegamento que une todo el desarrollo.
Cuando reemplazamos a esta persona, disolvemos el pegamento y desintegramos
[sic] el esfuerzo. En otras industrias, los enfoques para el desarrollo de activos no
han evolucionado con el grado de separación entre funciones que es tan frecuente
en la industria petrolera. Como consecuencia, en aquellos en
En las industrias, las funciones están mejor integradas desde el principio, lo que
hace que el papel del director del proyecto sea menos importante.

Conclusión
A menos que o hasta que las grandes organizaciones de E&P encuentren una
manera de lograr una integración funcional profunda, deben dejar de escuchar la
canción de la sirena de la velocidad por el bien de la velocidad. En cambio,
necesitan aprender las virtudes de la paciencia y la disciplina, que son al menos
un poco más comunes en otras industrias.