Proyecto Formativo Central Charter

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
LA EMPRESA CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA S.A, UBICADA EN EL

AEROPUERTO INTERNACIONAL EL DORADO, ENTRADA 2, INTERIOR
No.1, TELÉFONO: (57-1) 413-9530. DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ -
COLOMBIA
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 1246195/1279920 RUTA No. 01
BOGOTÁ
2017
DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
LA EMPRESA CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA S.A, UBICADA EN EL
AEROPUERTO INTERNACIONAL ELDORADO, ENTRADA 2, INTERIOR
No.1, TELÉFONO: (57-1) 413-9530. DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ -
COLOMBIA
Diseño de procedimientos para la gestión administrativa de las MIPYMES en

Bogotá D.C., aplicando instrumentos de recolección de información.
Liliana Yaneth Amaya Martínez
Economista Especialista Gerencia Administrativa y Financiera
Instructora para el proyecto formativo fase Análisis

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 1246195/1279920 RUTA No. 01
BOGOTÁ
2017
Nota de aceptación
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
___________________________
Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
Bogotá, 30 de agosto de 2017
3
DEDICATORIA
Dedicamos este proyecto de tecnología en Gestión empresarial a Dios y a
nuestras familias. A Dios porque ha estado con nosotros a cada paso que
damos, cuidándonos y brindándonos la fortaleza, el entusiasmo de continua. A
nuestras familias quienes a lo largo de mi vida han velado por el amor
incondicional, el apoyo total a mi superación personal y laboral, con la
paciencia y el amor incondicional cada día, llenando las vidas de cada uno de
los integrantes de GAES de armonía, felicidad y compromiso para no fallarles y
sobre todo para superarnos a nivel intelectual.
4
AGRADECIMIENTOS
Este proyecto es el resultado del esfuerzo conjunto de todos los que formamos
el grupo de trabajo. Por esto agradezco a nuestra profesora Liliana Yaneth
Amaya M., quien a lo largo de esta tecnología ha puesto en conocimiento y a
prueba sus conocimientos para brindarnos un plan estratégico de actividades y
desarrollo de temas orientados de manera adecuada para difundirnos los
temas acordes a nuestro proyecto.
A nuestros familiares por tener la paciencia y brindarnos el apoyo necesario
para que cada uno de los integrantes del grupo GAES, se sienta satisfecho y
cumplidor de los compromisos adquiridos en esta tecnología.
CONTENIDO
5
Pág.
RESUMEN 14
INTRODUCCION 15
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 17
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR 18
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 19
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 19
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 20
4 OBJETIVOS 20
4.1 OBJETIVO GENERAL 20
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 21
5 JUSTIFICACIÓN 21
6 MARCO REFERENCIAL 22
6.1 MARCO TEÓRICO 22
6.2 MARCO CONCEPTUAL 24
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO 24
6.4 MARCO TEMPORAL 25
6.5 MARCO LEGAL 25
7 DISEÑO METODOLÓGICO 26
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 26
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 27
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 27

6
7.3.1 Fuentes primarias 27
7.3.2 Fuentes secundarias 28
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 28
7.5 VARIABLES 28
7.6 DISEÑO MUESTRAL 28

7.6.1 Población para clima organizacional 28
7.6.2 Población y muestra de mercados 33
7.6.3 Población estudio área financiera 38
7.6.4 Cronograma de actividades de investigación 43
7.6.5 Presupuesto de la investigación 44
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS 45
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 45

8.1.1 Enfoque clásico de la administración. 46
8.1.2 Enfoque humanista de la administración 47
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración 47
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización 48
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración 49
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración 50
8.1.7 Enfoque situacional 51
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 51
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 54
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO 54

9.1.1 Variable economía 55
9.1.2 Variable política - legal 56
9.1.3 Variable socio - cultural 57
9.1.4 Variable tecnológica 58
9.1.5 Variable ambiental 59
9.2 MICROENTORNO 60
9.2.1 Entidades reguladoras 60
9.2.2 Proveedores 61
9.2.3 Clientes 62
9.2.4 Competidores 63
9.2.4.1 Competidores directos 63
9.2.4.2 Competidores indirectos 64
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO 65
9.4 SISTEMA ABIERTO 66
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO 67
7
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 68
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 70
9.8 CADENA DE VALOR 71
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 72
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 72
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 72
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO 73
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 74
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 74
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 74
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS 74
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO 74
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 75
12.2 MATRIZ DE PELIGROS 75
12.3 SG-SST 75
12.4 COPASST 75
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL 75
13 GESTIÓN DE MERCADOS 76
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA 76
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) 76
13.4 TIPOS DE MERCADO 77
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL 77
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO 77
8
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO 77
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO 78
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 79
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE

EXTERNO 79
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE 79
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES 80
14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA: 80
15 GESTIÓN DE MERCADEO 81
15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN 81
15.2 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO 81
15.3 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL PRECIO 81
15.4 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN 81
15.5 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PLAZA: 82
15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX) 82
15.7 PLAN DE MERCADEO 82
15.8 EVENTO 82
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 84
16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA UNIDAD

PRODUCTIVA 84
16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS 84
16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS 84

16.3.1Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto. 84
16.3.2Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ. 84
16.3.3Clasificación y codificación de inventarios 84
16.4 PLAN DE ACCIÓN 84
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 85
9
17.1 MARCO LEGAL 85
17.1.1Instrumento de recolección de información 85
17.1.2. Caracterización contable de la empresa 85
17.1.3Libros contables 85
17.1.4Documentos contables 85
17.1.5Políticas contables 85
17.1.6Ciclo contable 86
17.1.7Relación de activos y pasivos 86
17.1.8Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos 86
17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA 86

17.2.1Instrumento de diagnóstico de matemática financiera 86
17.2.2Escenarios financieros 87
17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 87

17.3.1Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo 87
17.3.2Política de depreciación 88
17.3.3Cálculo de la depreciación 88
17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS 88

17.4.1Contrato de trabajo 88
17.4.2Nómina 89
17.4.3Administración del gasto 89
17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS 89

17.5.2Kardex 90
17.5.3Reconocimiento del inventario 90
17.5.4Impuestos 90
17.5.5Recomendaciones de impuestos 91
17.5.6Carga tributaria aproximada 91
17.5.7Análisis factura de venta 91
17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE 91

17.6.2Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica 92
17.7 ESTADOS FINANCIEROS. 92
17.8 ANALISIS FINANCIERO 93

17.8.1Análisis vertical y horizontal de balance general 93
17.8.2Análisis vertical y horizontal del estado de resultados 93
17.8.3Razones financieras 93
18 PRESUPUESTOS 94
18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS 94
10
18.3 GASTOS 94
18.3.1Instrumento de recolección de información de gastos. 94
18.3.2Presupuesto de gastos 95
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS 95
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA 97
19.1 MATRICES 97
19.1.1Matriz EFE 97
19.1.2Matriz EFI 97
19.1.3Matriz MPC 97
19.1.4Matriz DOFA 97
19.1.5Matriz PEYEA 97
19.1.6Perspectivas 98
19.1.7Mapa matricial diagnóstico 98
19.1.8Relación de estrategias, objetivos e iniciativas 98
19.1.9Indicadores 98
19.1.10 Mapa estratégico 99
19.1.11 Cuadro de mando integral 99
20. CONCLUSIONES 267
RECOMENDACIONES 269
BIBLIOGRAFÍA 270
WEBGRAFÍA 271
ANEXOS 271
LISTA DE TABLAS
Pág.
TABLA 1 MARCO TEÓRICO...........................................................................................................................23

TABLA 12 MODELO BUROCRÁTICO.....................................................................................................48
TABLA 13 TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL............................................................50
11
LISTA DE FIGURAS
Pág.
No se encuentran elementos de tabla de ilustraciones.
12
LISTA DE ANEXOS
Pág.
No se encuentran elementos de tabla de ilustraciones.
13
Nota: se usan números para cada uno, esto en caso de que el proyecto supere
el número contenido por la norma 1486 en el numeral 5234 pág.34
INTRODUCCION
El transporte se define como un servicio de carácter público el cual es

fundamental para el traslado de personas y cosas desde ciertos lugares y en
determinados espacios de tiempo. Es por ello que como actividad económica
comercial y como servicio público requiere de una estricta regulación para la
debida prestación del mismo en aras de ofrecer garantías a los usuarios. De
igual forma esta actividad económica también está rodeada de garantías para
14
los que deseen desarrollarla en beneficio de la libertad de empresa y la libre
competencia, las cuales deben ser protegidas de igual forma por los entes del
estado. En este sentido es de resaltar el transporte aéreo como los servicios
más importantes de la economía colombiana ya que por la topografía del país
que dificulta la operación de otro tipo de transporte, en este se facilita la
conectividad logrando llegar a regiones apartadas o de difícil acceso por tierra
constituyéndose un factor vital para el desarrollo económico nacional. Esta
actividad tras años ha estado en constante desarrollo a nivel mundial, y aunque
en Colombia se ha previsto su mayor evolución en la última década, el Estado
y sus entidades, se han preocupado por su estricta regulación con el fin de
ofrecer seguridad jurídica al ejercicio de la industria aeronáutica como actividad
económica y como servicio público. Pero haciendo una revisión personal de las
políticas que han surgido para el desarrollo del transporte aéreo, se encontró
que en aras de la protección que debe tener el mercado de servicios aéreos
frente a monopolio, competencia desleal, actividades ilícitas, seguridad, etc., la
autoridad aeronáutica ha traducido esas políticas en normas regulatorias que
exigen el cumplimiento de requisitos para el acceso y permanencia en el
mercado de transporte aéreo, las cuales en cierta medida afectan y
desprotegen algunas de las clases de servicios aéreos comerciales que se
prestan en Colombia. Por lo anterior y para los que conocen la norma
regulatoria de la actividad, esta puede ser clara, justa y coherente con los
principios que orientan el desarrollo del transporte aéreo por lo tanto ante el
planteamiento del problema que se quiere revisar surge la hipótesis de ¿Cómo
las regulaciones de acceso al mercado de servicios aéreos están afectando la
prestación de algunos de esos servicios? De ahí que lo que se pretende en el
análisis es identificar según las políticas regulatorias nacionales inherentes al
transporte aéreo de qué manera, las normas aeronáuticas que regulan el
acceso al mercado del transporte aéreo afectan en cierta medida o
desprotegen a su vez la prestación de algunos servicios aéreos en Colombia.
El servicio de mantenimiento y reparación de aeronaves en especial las que

están incluidas en el portafolio de la empresa Central Chárter de Colombia S.A.
a nivel regional y más específicamente en Colombia resulta rentable para la
mayoría de los países que se encuentran en el Continente Americano; esta
sería una estrategia a revisar para lograr un mejor posicionamiento de la
empresa.
Constatar si de alguna manera las regulaciones sobre acceso a los mercados

de servicios aéreos está afectando la prestación de algunos de esos servicios
de transporte aéreo, para lo cual se analizará como fuente primaria los
15
Reglamentos Aeronáuticos Colombianos (RAC) específicamente su parte
tercera en lo relacionado a la clasificación de las actividades aéreas, procesos
de obtención de permisos de operación y la prestación de los servicios aéreos.
Para su desarrollo inicialmente se identificaron las clases de empresas y los
servicios aéreos que se prestan en Colombia, se revisaron las políticas que el
gobierno y la entidad aeronáutica han establecido para propender al desarrollo
de esta industria y a partir de ello y con base en los reglamentos aeronáuticos
se fueron haciendo consideración o juicios ponderados respecto de las normas
que presentaban una limitante al acceso al mercado de servicios aéreos.
Finalmente, luego del análisis de la norma en relación con la actividad aérea se
fue concluyendo de manera resumida las limitantes que se encontraron y que
demuestran la afectación al desarrollo y acceso al mercado del transporte
aéreo en Colombia. Téngase en cuenta que a partir de la identificación del
problema y los objetivos que se quieren desarrollar dentro del escrito, este
resulta ser un análisis crítico toda vez que, se buscó describir o analizar un
hecho actual que a criterio personal considero está afectando el desarrollo del
transporte aéreo, emitiendo un juicio ponderado con la realidad de las
circunstancias.
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
Empresa: CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA S.A.

Propietarios: Gabriel y José Antonio Echavarría
NIT: 860 072 156 – 9
Ubicación: Aeropuerto Internacional Eldorado, entrada 2, Interior No.1,
Bogotá Colombia, Teléfono: (57-1) 413-9530.
CODIGO CIIU: Clasificación industrial internacional uniforme de todas las

actividades económicas. Clasificación en la División 51 transporte aéreo, clase
16
4921 transporte de pasajeros, clase 5223 actividades de aeropuertos, servicios
de navegación aérea, y demás actividades anexas al transporte aéreo.
CODIGO 5111 Transporte Aéreo Nacional de Pasajeros, transporte regular
internacional de pasajeros. Matricula: 128684.
El sector al cual pertenece la empresa es de servicios o sector terciario ya que

engloba las actividades relacionadas con los servicios no productores o
transformadores de bienes materiales, sino que generamos servicios que se
ofrecen para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, en cuanto a
mantenimiento de aeronaves, vuelos especiales chárter y servicios en tierra.
Incluye el subsector comercial ya que dirige, organiza y facilita la actividad

productiva de los otros sectores (sector primario y sector secundario). Aunque
se lo considera un sector de la producción, propiamente su papel principal se
encuentra en los pasos siguientes de la actividad económica: la prestación de
servicios de mantenimiento, la distribución y el consumo todo esto hace aportes
al crecimiento del sector.
La empresa actualmente cuenta con 50 trabajadores que se desempeñan de

acuerdo a sus competencias en el área de mantenimiento, vuelos chárter y
atención de servicios en tierra, aportando de esta manera a disminuir la tasa de
desempleo en el país.
La empresa se encuentra en un alto nivel de crecimiento, ya que está

ofreciendo los servicios a otros países como Chile, Panamá, Ecuador y Perú,
asimismo ha generado empleo y las perspectivas son amplias porque nos
estamos proyectando para ampliar y modernizar nuestros servicios.
Después de este pequeño análisis ¿Qué es el PIB? El PIB o Producto Interno

Bruto. Es el valor en dinero (generalmente en dólares americanos) de los
bienes y servicios finales producidos por la economía de un país, Central
chárter ayuda con el incremento de este PIB en Colombia, ya que está
generando empleo y ha aumentado el consumo en un 80% por parte de sus
clientes.
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
La selección de la empresa Central Chárter de Colombia S.A. se realizo

teniendo en cuenta que es un proyecto con alto grado de viabilidad teniendo en
cuenta que se cuenta con disponibilidad de tiempo, disposición de las dos
partes (Empresa y GAES), su investigación es factible porque se cuenta con
los medios e información disponible y además no genera un gasto o
presupuesto elevado para el desarrollo de la misma.
17
Con esta investigación se pretende generar un aporte significativo para el
futuro de la empresa, teniendo como premisa que se realizara mencionada
actividad con todo el entusiasmo y dedicación por parte del grupo de apoyo a
estudio GAES.
Se aplicara una investigación de campo de tipo descriptivo por método

hipotético deductivo por lo cual se recopilara información en su mayoría de
naturaleza cuantitativa desde la misma empresa utilizando instrumentos de
recolección de información como entrevistas, búsqueda de información de su
página web, encuestas y observación.
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Como se conoce en el sector turismo, los vuelos chárter, tienen la función de

transportar a gente de vacaciones a destinos turísticos específicos donde las
aerolíneas no llegan con sus vuelos comerciales o vuelos regulares. Estos
aviones son fletados especialmente por las agencias de viajes en
colaboración con otras empresas relacionadas al sector, quienes venden los
paquetes hasta completar el cupo para la partida del avión en fecha y hora
confirmada.
18
Los vuelos chárteres sirven para trasladar viajeros al interior del país y también
para llevar colombianos al exterior, por ejemplo, al Caribe a donde han volado
contratadas por agencias de viaje entre varias empresas. Los paquetes
turísticos que se hacen para espectáculos o eventos deportivos en el exterior.
En la actualidad en la empresa Central Chárter de Colombia S.A. cuenta con

una aeronave propia que permite ofrecer un servicio ejecutivo por medio de
compra de paquetes, para cubrir requerimientos de transporte. Asimismo, se
generan mantenimiento de aviones, renta de aviones y vuelos chárter a todo
destino.
Cabe resaltar que por motivos de costos en combustible la empresa ha tenido

que replantear el servicio chárter por incremento en los precios del petróleo que
no favorecen al cliente y la rentabilidad de la empresa. Siendo así y efectuando
el análisis correspondiente a gastos y utilidades nos permitimos plantear el
problema de costos beneficios y considerar que la empresa.
Siendo así y efectuando el análisis correspondiente a gastos y utilidades nos

permitimos plantear el problema de costos beneficios y considerar que la
empresa al tener en sus inventarios solo un avión que por necesidades se
queda corto al servicio que requieren los clientes, además de generar más
costos en combustibles por ser pequeño y requerir varias paradas para
tanqueo, sus mantenimientos son costosos, genera la empresa un servicio no
viable incrementando gastos de operación.
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo contribuir a que la gestión administrativa de la empresa Central Chárter

de Colombia S.A, ubicada en el aeropuerto internacional El Dorado, entrada 2,
interior No.1, teléfono: (57-1) 413-9530 de la ciudad de Bogotá - Colombia,
mejore su desempeño?
Analizar el nivel de la eficiencia de la empresa en comparación con otras

empresas aeronáuticas y de mantenimiento que realizan las mismas
actividades en mayor volumen de servicio, personal, tamaño de aviones y
rapidez en sus servicios.
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar procedimientos de gestión administrativa a partir de la aplicación de

instrumentos de recolección de información que contribuyan a que la empresa
Central Chárter de Colombia S.A, ubicada en el aeropuerto internacional El
19
Dorado, entrada 2, interior No.1, teléfono: (57-1) 413-9530 de la ciudad de
Bogotá - Colombia, mejore su desempeño en sus funciones específicas como
el mantenimiento, reparación y operaciones; instalaciones y servicio Premium
de vuelo chárter.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Caracterizar la empresa Central Chárter de Colombia S.A, ubicada en el

aeropuerto internacional El Dorado, entrada 2, interior No.1, teléfono: (57-1)
413-9530 de la ciudad de Bogotá - Colombia, teniendo en cuenta su naturaleza
jurídica, tamaño, objeto social, actividad económica y sector económico al que
pertenece.
 Realizar el diagnóstico externo e interno de la empresa Central Chárter de

Colombia S.A, aplicando herramientas administrativas
 Elaborar las propuestas viables para las diferentes áreas de gestión

(Mercadeo, finanzas, contabilidad, talento humano, producción e inventarios) y
procesos de la unidad administrativa, que contribuyan a un desarrollo eficiente
de la misma.
 Establecer indicadores de gestión que contribuyan a la elaboración del

mapa estratégico y Cuadro de Mando integral de la empresa Central Chárter de
Colombia S.A.
 Establecer una estrategia de mercado eficiente, eficaz y efectivo.
 Convertirse en una Empresa líder a nivel Nacional y regional con un alto

reconocimiento en la prestación de servicios de vuelos chárter y mantenimiento
de aviones con los más altos niveles de calidad.
5 JUSTIFICACIÓN
Analizar las capacidades de desarrollo empresarial de Central Chárter de

Colombia S.A; tiene un objetivo principal reconocer el nombre y evolución de la
empresa en competencia y reconocimiento en el mercado aeronáutico, y las
posibilidades de avanzar en otra estrategia que genere ingresos, pocas
inversiones, capacitaciones y desarrollo empresarial con el talento humano que
cuenta la empresa y sus infraestructuras.
20
Para ello analizaremos sus servicios principales, sus presupuestos, sus
tendencias en el servicio que ofrece, su rentabilidad a gran escala comparado
con otras empresas que cumplen la misma función.
Justificar mediante análisis de ingresos, gastos, capital que tan sostenible y

rentable es cada oferta que brinda la empresa a sus clientes y cuál de ellas es
la más favorable para generar resultados de una buena gestión empresarial.
6 MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO TEÓRICO
Tabla 1 Marco Teórico
MARCO TEORICO
Antecedentes de
Desde el inicio de Central Charter de Colombia S.A., a
la investigación
partir del 28 de noviembre de 1979 sus directivos siempre
21
consideraron la empresa como un club de socios en
aviación y su trabajo principal en tierra era el mantenimiento
de aviones, tomando como hobbies para sus propietarios
los servicios chárter para sus vínculos familiares. Debido al
crecimiento operacional, en 1991 los accionistas decidieron
enfocarla a los servicios de handling y la administración de
aeronaves ejecutivas y para proveer los servicios de
mantenimiento de las aeronaves de pistón, turbohélice y jet
dentro de la industria aeronáutica
Desde allí surge una necesidad de organización de la

empresa para brindar el mejor servicio de chárter a nivel
nacional e internacional, tomamos como base los datos de
tipología como antecedentes donde revisaremos los
antecedentes teóricos y los antecedentes de campo.
1. Identificador de los elementos, factores, bases

legales, teorías y aspectos teóricos pertinentes para
fundamentar el problema: tomares cada uno de los factores
de acuerdo los mapas de proceso que desarrolla la
empresa con el fin de evaluar cada uno de los aspectos
necesarios que conlleven a un análisis certero a nivel
financiero, presupuestal, personal y laboral.
2. Seleccionador de las variables principales, es decir, los

elementos más importantes para el estudio del problema.
Bases teóricas
3. Descriptivo de las caracterizaciones del Deber Ser de los
aspectos técnicos claves y variables que constituyen la
causa del problema, objeto de la investigación.
4. Identificador de las relaciones entre las variables y la
enunciación de hipótesis.
5. Constructor de la argumentación teórica a través de la

interpretación del objeto de estudio en los términos y
condiciones señaladas en la teoría.
EVALUACION Graficación de las variables en porcentajes con el fin de

DE VARIABLES evaluar estadísticas organizacionales de la empresa.
Vinculador de la fundamentación de las bases legales y

jurídicas que soportan y normalizan la aplicación de
BASES
procedimientos, normas, prácticas y usos de criterios,
LEGALES
equipos y procesos vinculados a objeto de la investigación
de Central Chárter de Colombia S.A..
Familiarización con los términos y definiciones
DEFINICION DE
conceptuales de funcionamiento y normatividad de la
TERMINOS
empresa Central Chárter de Colombia para el fundamento
BASICOS
de la investigación.
22
6.2 MARCO CONCEPTUAL
Tabla 2 Marco Conceptual
Conforme al análisis generado con el planteamiento del proceso

de investigación, estadísticas, análisis logramos cuantificar los
costos beneficios considerando lograr la gestión administrativa de
HIPOTESIS la empresa con la viabilidad de operar las capacidades la empresa
y cual es más viable entre: VUELOS CHARTER, MRO
(mantenimiento reparación y operaciones), FBO (proveedor de
base fija) , SERVICIOS DE APOYO
Mediante un conjunto de procedimientos y valiéndose de los

instrumentos y técnicas necesarias, se examina y logra analizar la
viabilidad de evaluar los trabajos de la empresa Central Chárter
METODOLOGI
de Colombia logrando enfocar de manera cuantativa y cualitativa.
A
Considerando cuál de las actividades de la empresa en más
viable por presupuestos, recursos, costos, gastos, inversiones,
personal.
Al final del proyecto se busca presentar la propuesta más acorde

a la capacidad de la empresa con el fin de generar recursos
económicos, gestión administrativa y empresarial para seguir
RESULTADOS
considerando una de las mejores empresas al servicio del cliente
en transporte aéreo, mantenimiento de aviones o servicios de
base fija logísticos.
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO
23
Ilustración 1Ubicacion Empresa Central Chárter de Colombia S.A.
6.4 MARCO TEMPORAL

TAREAS A REALIZAR EN LA FASE DE ANALISIS SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN Plantear
el proceso de investigación y recolección de
información necesaria para el diagnóstico de la
unidad productiva
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN - ESTADÍSTICA
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN analisis
GESTIÓN ADMINISTRATIVA Analisis
Ilustración 2 Marco Temporal
6.5 MARCO LEGAL
Tabla 3 Marco Legal

NORMA APLICACIÓN
LEY 12 DE 1947 Principios generales y Disposiciones Generales para los modos
aplicación de la Convención de transporte
Ley 12 DE 1947 (octubre 23) Diario Aprueba para Colombia, la “Convención

Oficial No. 26.537 de 7 de noviembre de sobre Aviación Civil Internacional”, firmada
1947 Principios generales y aplicación en Chicago el 7 de diciembre de 1944
de la Convención
LEY 19 DE 1992 (octubre 23) Diario Por medio de la cual se aprueba el
Oficial No. 40.640, de 26 de octubre de Protocolo Relativo a una enmienda al
1992 Convenio sobre Aviación Civil
Internacional (Artículo 83 Bis), firmado
24
en Montreal el 6 de octubre de 1980
LEY 105 DE 1993 (diciembre 30) por la cual se dictan disposiciones
Reglamentada parcialmente por el básicas sobre el transporte, se
Decreto Nacional 105 de 1995 redistribuyen competencias y recursos
,Reglamentada por el Decreto Nacional entre la Nación y las Entidades
2263 de 1995 Territoriales, se reglamenta la
planeación en el sector transporte y se
dictan otras disposiciones.
LEY 336 DE 1996 (Diciembre 20) "Por la Disposiciones generales para los modos
cual se adopta el estatuto nacional de de transporte
transporte"
RAC34 Normas de aeronavegabilidad y
operaciones aeronaves
RAC 160 (reglamento aeronáutico Seguridad de la aviación civil
civil)
RAC12 Meteorología aerea
RAC 13 Sanciones
RAC 14 Aeropuertos y helipuertos
RAC 15 Servicios de información aeronáutica
RAC 43 Mantenimientos
RAC 160 Seguridad de la aviación civil
RAC 175 Transporte de mercancías
RAC 219 Implementación del sistema SMS
RAC100 Unidades de medida
RAC36 Estándares de ruido
RAC21 Certificación de aeronaves
ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

Cámara de Comercio de Bogotá Ministerio de Transporte
Aeronáutica civil Ministerio de defensa nacional

Superintendencia de industria y Dirección de impuestos y aduanas
comercio nacionales
Asociación internacional de
transporte aéreo
7 DISEÑO METODOLÓGICO
25
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Se realizara la investigación explicativa con el fin de abarcar la relación casual

del contexto de servicio de la empresa que se requiere describir y acercarse al
posible problema que en este caso podrían ser los costos generados en el
incremento del combustible, tratando de encontrar las causas que generan la
no utilización de este servicio y tratar de explicar las posibilidades de dar valor
y rentabilidad a la empresa desde otro de los servicios de su portafolio.
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Se realizará una investigación con método hipotético deductivo considerando

que el proyecto nos da una información de los posibles problemas de la
empresa con los cuales se generarán conceptos que permitirán llegar a un
objetivo específico. En este caso la empresa Chárter de Colombia S.A.,
tomaremos como referencia los costos generales e incremento de valores en
combustible para aviones, con el fin de llegar a lo particular e importante como
es el servicio de la empresa en sus vuelos chárter.
Lo que generaría a groso modo el costo en servicios exclusivos para clientes
en cuanto a transporte, programación de vuelos, variando continuamente los
costos de este tipo de servicio.
En este método tomaremos esquemas o demostraciones que permitan
concretar verdaderos conceptos, y relaciones lógicas. Nos permitirá tomar
conclusiones inmediatas de los costos del servicio chárter.
Además de lo anterior nos permitirá determinar un punto de vista en cuanto a la

estrategia a diseñar para ampliar el portafolio de servicios en cuanto a vuelos,
servicios de mantenimiento, administración de aeronaves o de atención en
plataforma..
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
7.3.1 Fuentes primarias
Teniendo en cuenta la importancia y el fin de la investigación que se va a

realizar las fuentes más importantes para la recolección de la información son
el personal que labora en la empresa, pero entre este personal el de mas valor
e importancia es aquel que tiene la información o acceso a ella y que
desempeña un cargo en el proceso administrativo y operativo de la misma;
siendo esto algo de tipo investigativo y que no representa algún riesgo o
amenaza para la empresa.
Además se tendrá en cuenta el cliente como fuente de información en cuanto a
satisfacción, calidad y eficiencia en el servicio prestado por la empresa.
26
7.3.2 Fuentes secundarias
Para el proyecto usaremos como fuentes secundarias la información de la

página de la empresa http://charter.com.co/home-espanol.html , empresas
homologas y la información encontrada en internet que pueda servir de apoyo o
sustento para mencionada investigación.
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO
Entrevista: se realizaran entrevistas tanto al personal directivo, administrativo

como el de operaciones ya sea presencial y/o por medio telefónico, internet o
por correo electrónico.
Observación: se realizara una observación de la información recolectada por

intermedio de la página web de la empresa, documentos e información recibida
por parte de los empleados que luego será comparada con información de
empresas homologas e información en internet.
Encuesta: se realizaran encuestas al personal de empleados y clientes

mediante cuestionario.
7.5 VARIABLES
Identificar las variables a tener en cuenta en la investigación, Variables

cuantitativas, cualitativas, Independientes, dependientes, interviniente; para
Diseñar los instrumentos de recolección de información.
Para este proyecto se usaran variables cuantitativas preferiblemente de

característica independiente; con esto se quiere determinar de forma mas
puntual cual es la mejor propuesta para plantear alternativas de crecimiento y
oportunidades de negocio para la empresa.
7.6 DISEÑO MUESTRAL
7.6.1 Población para clima organizacional
Tabla 4 Instrumento No.1

27
ESTUDIO Clima Organizacional
POBLACIÓN 25 Empleados
TIPO DE MUESTREO Aleatorio simple
MUESTRA. Tamaño
PREGUNTAS TOTAL
1. ¿Me gusta mi trabajo?
A. Si 20
B No 5
2. ¿Dadas mis funciones, es justa la remuneración económica y los

beneficios (capacitación, seguro, prestaciones) que recibo?
A. Si 18
B. No 7
3. ¿Tengo la flexibilidad para hacer mi trabajo siempre y cuando llegue a los
mejores resultados?
A. De acuerdo 14
B. Desacuerdo 11
4. ¿Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas entre los

miembros de mi equipo de trabajo y demás departamentos?
A. Si 20
B. No 5
5. ¿Me siento satisfecho con el liderazgo de mi jefe?
A. Si 17
B. No 8
6. ¿El trato de mi jefe y mis superiores es el adecuado?
A. Si 23
B. No 2
7. ¿Las instalaciones de la empresa son funcionales y se cuenta con el
equipo necesario para el desarrollo de las actividades laborales?
A. Si 20
B. No 5
8. ¿La empresa tiene establecido y se cumple el plan de moral y bienestar
para todos sus empleados?
A. Si 24
B. No 1
9. ¿Creo que hay un buen ambiente de trabajo y una armonía entre los
empleados de la empresa?
28
A. Si 21
B. No 4
10. ¿La principal estrategia de la empresa para mejorar el clima
organizacional es el trabajo en equipo y la motivación por ser los
mejores?
A. Si 24
B. No 1
29
Análisis: en relación a la anterior encuesta aplicada a una población de 25
personas (Empleados) de la empresa se puede concluir que el clima
organizacional al interior de la empresa, el personal se encuentra motivado y a
gusto con lo que desempeña en cada una de las áreas asignadas lo que
representa un valor agregado para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la misma.
7.6.2 Población y muestra de mercados

ESTUDIO Estudio de mercados
POBLACIÓN Clientes actuales y clientes potenciales 25 personas
TIPO DE MUESTREO Encuesta
FORMULA Servicios solicitados / servicio ofrecidos (portafolio)
MUESTRA Análisis
PREGUNTAS TOTAL
1. ¿Conoces bien los servicios que presta la empresa Chárter de Colombia?
A. Los conozco pero nunca lo he usado 8
B Los uso frecuentemente 8
C
Nunca antes había escuchado del servicio 9
.
PREGUNTAS TOTAL
2. ¿Cómo consideras la publicidad de la empresa?
A. Buena 7
B. Mala 10
C
Regular 8
.
3. ¿Cómo evaluarías nuestra publicidad en comparación con la de nuestra
competencia?
A. Mucho mejor 9
B. Similar 10
C
Algo peor 6
.
4. ¿Qué impresión te deja la publicidad de la empresa?
A. Positiva 12
B. Negativa 13
5. ¿Los servicios ofrecidos en el portafolio de la empresa cumplen sus
expectativas y necesidades?
A. Si 14
B. No 11
6. ¿Creo que existe una buena organización del área comercial en la
30
empresa?
A. Si 12
B. No 13
7. ¿Son accesibles los servicios vs precios en relación con la competencia?
A. Si 13
B. No 12
8. ¿El plan de servicios de mantenimiento y reparación ofrecido es amplio?
A. Si 11
B. No 14
9. ¿La página web de la empresa es de fácil consulta y la información es clara
y actualizada?
A. Si 14
B. No 11
10. ¿Se realiza análisis y seguimiento postventa?
A. Si 14
B. No 11
31
32
33
34
Análisis: tomando como referencia la encuesta anterior aplicada a clientes y
personal que labora en el área comercial de la empresa se puede concluir que
el portafolio de servicios ofrecido por la empresa en cuanto a los servicios de
mantenimiento, reparación y servicio de atención en plataforma son excelentes
y muy completos, sin embargo en cuanto a los servicios de transporte no se
cuenta con una amplia gama debido a la existencia de un solo avión y el cual
no cuenta con autonomía suficiente para cubrir la demanda de los clientes.
Aunado a lo anterior se puede observar que la estrategia de marketing usada

por la empresa son es eficiente y no llega a la población objeto con suficiente
claridad y contundencia. La estrategia debe incluir los clientes regionales
potenciales, difundir en forma acertada hará que crezca el número de
solicitudes de mantenimiento, reparación y atención en plataforma.
35
7.6.3 Población estudio área financiera
ESTUDIO Área financiera de empresa
POBLACIÓN 25 Empleados
TIPO DE MUESTREO Encuesta
FORMULA Servicios prestados / rentabilidad
MUESTRA Análisis
PREGUNTAS TOTAL
1. ¿Considera usted que la empresa cumple con el cronograma para el
control de presupuesto?
A. Si 23
B No 2
2. ¿Tiene la empresa la capacidad de generar ingresos por otro
concepto diferente al servicio ejecutivo Chárter?
A. Si 21
B. No 4
3. ¿Considera usted que las tarifas aplicadas a la prestación del
servicio son las ideales?
A. Si 22
B. No 3
4. ¿Cómo evaluarías el costo de los vuelos con relación a rentabilidad
de la empresa?
A. Bueno 7
B. Malo 12
C Regular 6
5. ¿Considera usted que los planes de presupuesto desarrollados por
la empresa, cumplen las expectativas?
A. Si 13
B. No 12
6. ¿Se cuenta con el presupuesto y los recursos necesarios para el
funcionamiento de la empresa?
A. Si 22
B. No 3
7. ¿Se realiza la depuración permanente de los registros contables y
presupuestales de la empresa?
A. Si 23
B. No 2
8. ¿Se elaboran, analizan y consolidan los estados financieros de la
empresa?
A. Si 12
B. No 13
9. ¿Se realiza la preparación de los datos que conforman la cuenta
pública para ser presentados al comité de control, auditoria y
autoridades competentes?
A. Si 21
36
B. No 4
10. ¿Cree Ud. que se obtendría más rentabilidad a partir de otras
actividades y servicios diferentes a vuelos chárter?
A. Si 21
B. No 4
37
38
39
40
Análisis: tomando como referencia la encuesta anterior aplicada a empleados
del área financiera y operativa de la empresa se puede concluir que en general
la empresa actualmente cuenta con presupuesto para su funcionamiento y
sostenibilidad gracias a sus servicios de FBO y MRO, sin embargo no hay
suficiente rentabilidad debido a los costos de operación de los vuelos por el alto
precio de los combustibles.
7.6.4 Cronograma de actividades de investigación
Este cronograma fue planeado y elaborado con el fin de organizar las

actividades más relevantes dentro de la investigación del objeto estudio,
nuestro objetivo es cumplir en su totalidad cada una de las actividades aquí
plasmadas con el fin de realizar un estudio y análisis claro sobre la situación
actual que presenta la empresa Central Chárter de Colombia. (Desde el 23 de
julio de 2016 hasta el 31 de Enero 2018)
41
Tabla 7 Cronograma de actividades
MESES
ACTIVIDADES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
FASE 1 Analisis
Recolección de la información X X X
Análisis de la información X X
Redacción y revisión X
FASE 2 Planeación y Ejecución
Elaboración de encuestas y/o entrevistas X X
Recoleccion de datos X X X
Tabulación de datos X
Analisis e interpretación de datos X X
FASE 3 Evaluación
Elaboracion del documento X
Redacción y revisión X X
Impresión y presentación X
7.6.5 Presupuesto de la investigación
Este presupuesto está basado principalmente en los costos de transporte y

consumo de papelería e investigación en internet.
Tabla 8 Presupuesto de la investigación
PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN
DURACIÓN DEL PROYECTO: 18 MESES
UNIDAD
CANTIDA
DE VALOR UNIT VALOR TOTAL
D
RECURSO MEDIDA
TRANSPORTE
TAXI UND 60 $ 15.000,00 $ 900.000,00
VEHICULOS PERSONALES GLS 300 $ 8.450,00 $ 2.535.000,00
MATERIAL
IMPRESOS HOJAS 250 $ 90,00 $ 22.500,00
SERVICIOS PUBLICOS UND 10 $ 50.000,00 $ 500.000,00
PAPELERIA VARIAS UND $ 600.000,00 $ 600.000,00
SERVICIOS DE INTERNET $ 80.000,00 $ 80.000,00
HONORARIOS $ 400.000,00 $ 400.000,00
TOTAL PRESUPUESTO $ 5.037.500,00
42
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo de

empresa, independientemente cual sea la actividad económica que esta
desarrolla, si no existe un sistema muy organizado y claro para poder mejorar
cada día el servicio hacia los clientes no podrá ser una empresa exitosa por lo
que para la Empresa Central Chárter de Colombia se convierte en un reto.
Estrategia organizacional: Este principio es utilizado en la empresa Central

Chárter de Colombia para tener una ventaja entre sus competidores, ya que en
la empresa se elabora un plan estratégico como son los: valores, visión,
objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige la
empresa, de esta manera disminuye los costos y se aumenta la productividad,
aumentando la participación de los empleados, y se tiene un liderazgo en la
empresa.
Este enfoque es aplicado por la Empresa Central Chárter de Colombia de
manera diferente a las demás ya que cada empresa es la encargada de
seleccionar el tipo de competencia que se crea conveniente para alcanzar sus
objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia en
un mercado. Para Central Chárter de Colombia antes de seleccionar el tipo de
competencia tuvo en cuenta, los recursos, y capacidades con la que se cuenta
en la empresa, para no tener problemas y se puedan cumplir las metas, y se
logren los objetivos trazados.
Equipos de alto desempeño: Este tipo de administración es diferente a las

demás, porque se enfoca más a los empleados que a la manera de cómo se
debe administrar. Los líderes o administradores en la Empresa Chárter de
Colombia siempre están en busca de capacitar a sus empleados y en muchas
ocasiones por la capacidad de sus empleados las decisiones administrativas
son tomadas por el mismo grupo, por lo que el gerente es considerado un
supervisor.
Benchmarking: Benchmarking proviene de la palabra "Benchmark" que en

inglés significa la acción de tomar un objeto como modelo (por ejemplo una
organización o parte de ésta) con el fin de comparar la propia. Este modelo es
un proceso que siempre se sigue actualizando, y en donde se toma a una
empresa líder en cada mercado como modelo, luego cada empresa determina
los aspectos que necesitan mejorar y los compara con la empresa modelo y
aplica las practicas que utiliza la empresa para mejorar los procesos.
Reingeniería: Este enfoque, es aplicado a la empresa para revisar procesos y

cambiar lo que se crea conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y
43
rapidez de la empresa. En la empresa utiliza este enfoque para saber que debe
hacerse y como se debe hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar
los procesos que ya existe en la empresa, sino que sé que se encarga de
buscar nuevos procesos para implementarlos en la empresa.
Calidad total: Calidad total es un enfoque que se utiliza en la empresa, para

garantizar el crecimiento y la rentabilidad, mejorando la atención que se les da
a los clientes y evita que se realicen desperdicio de recursos en la empresa.
Esto se logra con la participación de todos los empleados, con conocimientos
de estrategia administrativa.
De manera que el personal está en una constante capacitación y

entrenamiento, también se debe lograr que los empleados participen en los
objetivos de la empresa y hacer que el empleado se sienta a gusto en su
ambiente de trabajo, así se mejora la productividad del empleado.
Para la empresa es muy importante que los programas de capacitación se le
den a las personas de acuerdo al nivel que labora la empresa, para que las
personas puedan solucionar sus problemas de acuerdo a las necesidades de
su puesto.
Este tipo de enfoque es importante para la empresa para mejorar sus servicios,
buscando la satisfacción del cliente en primer lugar.
8.1.1 Enfoque clásico de la administración. 1
Tabla 9 Enfoque Neoclásico de la Administración

Teoría o Tendencia
Aplicabilidad a la
y Autores Postulados o principios
unidad productiva
Principales
Se aplica a la unidad
productiva porque le
agrega valor a su misión y
visión y específicamente
Se centra en la departamentalización. Su
para obtener rendimiento
concepto de organización se basa en sustitución
vs satisfacción del cliente.
de métodos empíricos por un método científico y
Ya que esta Teoría se
se basa en tiempos y movimientos. Concibe al
busca sustituir en el
hombre como un homo económico y las
Teoría Científica: El trabajo el criterio
aportaciones son los principios básicos de la
representante es individual del operario, la
administración como: planeación, preparación,
Frederick Taylor improvisación y la
control y ejecución. El propósito de esta teoría
actuación empírico-
es el aumento de la eficiencia empresarial a
práctica por los métodos
través del incremento de la producción. Los
basados en
incentivos es la remuneración por las labores
procedimientos
del trabajador.
científicos. Sustituir la
improvisación por la
ciencia, mediante la
planeación del método.
2
8.1.2 Enfoque humanista de la administración
1
http://www.losrecursoshumanos.com/principales-teorias-administrativas-enfoques-y-representantes/
2
44
Tabla 10 Teoría humanista
Teoría o
Tendencia y Aplicabilidad a la unidad
Postulados o principios
Autores productiva
Principales
Perspectiva conductista con enfoque en las
Es aplicable a la unidad
relaciones humanas. Se basa en la
productiva porque se enfoca
organización informal, aquella que subyace
en una buena organización y
por fuera de la organización formal. Considera
da gran importancia y valor al
al trabajador un hombre social, y las
Teoría talento humano que hace parte
aportaciones es que estudia a la organización
vital en la prestación de
humanista: El como grupos de personas, la delegación plena
servicio y funcionamiento de la
representante de la autoridad, la autonomía del trabajador, la
empresa, ya que esta teoría
es Elton Mayo importancia del contenido del cargo, las
crea la necesidad de alcanzar
recompensas y sanciones sociales, el nivel de
una eficiencia completa en la
producción depende de la integración social.
producción dentro de una
Los incentivos principales del trabajador son
armonía laboral entre el obrero
los sociales y simbólicos. Los resultados son
y el patrón
la eficiencia óptima.
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración
Tabla 11 Teoría neoclásica

Teoría o
Autores productiva
Principales
Teoría Le asigna alta jerarquía a los conceptos clásicos Se aplica totalmente a la

neoclásica: de estructura, autoridad y responsabilidad. unidad productiva porque su
Esta teoría Además incorpora otros enfoques teóricos como enfoque es basado en el
fue elaborada la dinámica de grupos, la organización informal, la trabajo en equipo y la armonía
comunicación interpersonal y la apertura hacia entre los trabajadores; con lo
por Peter una dirección democrática. Los objetivos cual se lograría el
Drucker organizacionales son la integración entre cumplimiento de los objetivos
objetivos individuales de los trabajadores con los de la empresa, ya que
objetivos organizacionales. mediante el enfoque de esta
teoría se le apropia al
trabajador para hacerlo
participe de los objetivos de la
empresa y con esto evaluando
periódicamente las medidas de
desempeño. Dicha evaluación
representará la toma de
medidas correctivas, así como
también se le otorga
recompensas con base a los
logros conseguidos, algo
realmente importante que hace
que los trabajadores de la
Empresa se apropien de sus
labores incluso llegando a
establecer objetivos
45
personales.
Tabla 12 Teoría Clásica

Teoría o
Autores productiva
Principales
Perspectiva estructuralista y su enfoque Es aplicable a la unidad
organizacional se centra exclusivamente en la productiva porque dentro del
organización formal; tiene una aproximación proceso administrativo se
normativa y prescriptiva. diseña un plan de acción para
el mañana, se organiza para
Principios: división del trabajo, autoridad y brindar y movilizar recursos
respeto, disciplina, unidad de mando, unidad de para poner en marcha el plan,
dirección, subordinación de trabajo, dirigiendo y direccionando el
remuneración del personal, centralización, personal con el propósito de
jerarquías, orden, equidad, estabilidad de llegar a lo planificado, además
Teoría Clásica personal, iniciativa y espíritu de equipo. Esta se coordina para asegurarse
(Henri Fayol) teoría busca la máxima eficiencia. de que manejo del personal
salga bien y arreglar los
problemas que se puedan
presentar durante el desarrollo
de la tarea, todo esto
controlando cada uno de los
procesos para garantizar que
las cosas salgas según lo
planeado al interior de la
empresa.
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización3

Tabla 13 Modelo burocrático
Teoría o
Autores productiva
Principales
Teoría Su perspectiva se basa en la estructura Es aplicable en la unidad

burocrática: organizacional. Se basa en la organización productiva para su departamento
Esta teoría formal, las características de la organización operativo teniendo en cuenta que
fue esbozada son una serie de normas y reglamentos, se basa en el control de sus
división del trabajo, impersonalidad de las procedimientos mediante
por Max relaciones, jerarquía de autoridad, rutina y planeación, normas y reglamentos,
Weber procedimientos. Los aportes son un enfoque lo cual garantiza una efectividad,
de sistema cerrado, énfasis en la planeación eficacia y eficiencia en la
y control, establecimientos de tipos de prestación del servicio, además en
sociedades y autoridades. esta teoría dentro de la Empresa
se establece los cargos según el
principio de jerarquía. “Cada cargo
inferior debe estar bajo control y la
supervisión de uno superior y
ningún cargo queda sin control o
supervisión”. Así la Empresa fija
las reglas y normas técnicas que,
regulan las conductas de quienes
ocupan cada cargo, cuyas
3
46
actividades deben ejecutarse de
acuerdo con las rutinas y
procedimiento fijados por las
reglas y normas técnicas
4
Tabla 14 Teoría estructuralista
Teoría o
Autores productiva
Principales
Se aplica a la unidad productiva

teniendo en cuenta que la
satisfacción del cliente y el buen
Se basa en un sistema abierto y utiliza un
funcionamiento de la empresa van de
modelo natural. El hombre, para el
la mano con un talento humano
Teoría estructuralismo, es un ser social que
motivado y enfocado en la mejora
estructuralista: desempeña roles dentro de varias
continua, ya que esta corriente
organizaciones. Los aportes de la teoría
Su representante estructuralista pretende equilibrar los
estructuralista son los niveles jerárquicos:
es James recursos de la empresa, prestando
1. nivel técnico, 2. nivel gerencial, 3. nivel
Burnham atención tanto a su estructura como
institucional. Los objetivos
al recurso humano, abordando
organizacionales es lograr un equilibrio
aspectos tales como la
entre los objetivos organizacionales e
correspondencia entre la
individuales. Los incentivos son materiales
organización formal e informal, entre
y sociales.
los objetivos de la organización y los
objetivos personales y entre los
estímulos materiales y sociales.
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración 5
Tabla 15 Teoría del comportamiento

Teoría o Tendencia
Aplicabilidad a la unidad
productiva
Principales
Douglas Se fundamenta en el comportamiento Se aplica a la unidad productiva

Mc.Gregor, humano con base a la psicología teniendo en cuenta que la
objetiva y metódica es decir en la parte satisfacción del cliente y el buen
del aprendizaje, estímulo y reacciones a funcionamiento de la empresa van
las respuestas, hábitos etc. No atraves de la mano con un talento humano
de conceptos subjetivos y teóricos como motivado y enfocado en la mejora
la sensación, percepción emoción continua, es por eso que en nuestra
atención etc. La conducta organizacional Empresa se analiza a las personas
de la teoría del comportamiento y su comportamiento en forma
se fundamenta en la conducta individual individual basándose en que la
de las personas, se debe hacer motivación mejora la productividad
mediante un estudio de de la empresa, para darle un
motivación humana ya que el enfoque de las relaciones en el
administrador necesita conocer las ámbito organizacional como el
necesidades humanas y así mejorar la factor relevante para administrar las
calidad de vida dentro de las organizaciones con eficiencia y
organizaciones. productividad adecuada ya que la
conducta individual de las
personas, se debe hacer mediante
un estudio de motivación humana
ya que el administrador necesita
4
5
http://jorgesanchezmorzan.info/la-administracion-moderna-y-sus-tendencias/
47
conocer las necesidades humanas
y así mejorar la calidad de vida
dentro de su organización.
Tabla 14 Teoría del desarrollo organizacional
Teoría o Tendencia Postulados o principios Aplicabilidad a la unidad

y Autores productiva
Principales
Como teoría administrativa, el El Desarrollo Organizacional se

desarrollo organizacional constituye aplica a nuestra Empresa ya que es
un movimiento que surge a principios utilizado para desarrollar una
de los 60 como consecuencia de un mejora continua en todos y cada
conjunto de ideas e investigaciones uno de los procesos y con esto
de carácter humano relacionista. aumentar la eficacia en nuestra
organización, esto desarrollando
Surgió a partir de 1962 pero no como una estrategia de cambios de
el resultado del trabajo de un autor creencias, actitudes, valores y
único sino como el complejo estructura de las organización con
conjunto de ideas respecto del el propósito de adaptarla a mejores
hombre, la organización y el y nuevas tecnologías en el
ambiente, orientado a propiciar el mercados para lograr nuevos
crecimiento y desarrollo según sus desafíos, ya que es una necesidad
potencialidades. humana la ayuda mutua o
Idalverto Chiavenato cooperación, porque debe existir
una estructuración de las
funciones, niveles y actividades de
los elementos materiales y
humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados”.
La teoría de la organización, como
tal en nuestra empresa es muy útil
y práctica, como lo hemos
mencionado anteriormente explica
el fenómeno de las organizaciones,
pueden ser utilizada en la situación
y en el momento que sean
necesitadas.
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración
Tabla 17 Teoría matemática

Teoría o Tendencia y Aplicabilidad a la unidad
Autores Principales productiva
Teoría matemática. El enfoque de organización es Es aplicable en la unidad

Los representantes de cuantitativo. La teoría de la productiva en su proceso
esta teoría son: Herbert matemática se basa en dos administrativo ya que una
Simón, Von Neumann y perspectivas: la del proceso y la del estadística y análisis de sus
problema, de las cuales se obtiene las datos ayuda en la toma de
Mongesntem características de la toma de decisiones y mejora el
decisiones que son: Decisiones rendimiento en cuanto a
programadas y no programadas. Las presupuesto, equipo y calidad
aportaciones son: teorías de los de la prestación de servicios de
juegos: estrategia y análisis de la empresa, ya que esta teoría
conflictos, de los grafos: técnicas de hace énfasis en el proceso
planeación y programación por medio decisorio y lo trata de modo
48
de redes de las colas: cuida el tiempo lógico y racional mediante un
de espera, la cantidad de clientes y el enfoque cuantitativo y
tiempo de prestación del servicio. determinista.
 Teoría de sistemas
Tabla 18 Teoría de los sistemas
Teoría o
Autores productiva
Principales
Teoría de Tiene una perspectiva integradora, y define a la Es aplicable a la unidad

los organización como un sistema abierto o cerrado. productiva teniendo en cuenta
sistemas. El No se limita a la división y coordinación entre los que la empresa debe estar
referente de departamentos como teorías anteriores. Los organizada en sus procesos y
aportes de esta teoría, es el globalismo o procedimientos además siempre
esta teoría totalidad. Define la Entropía: tendencia de los estar en busca de nuevas
es Ludwig sistemas a desgastarse. Los objetivos tecnologías a fin de mejorar sus
von organizaciones son, evitar la entropía. Los productos y servicios, haciendo
Bertalanffy incentivos son tecnificarse. Y los resultados que que cada uno de los sistemas de
busca esta organización son la tecnificación y la la Empresa estén unidos y exista
agilidad de los procesos. una interacción o
interdependencia.
8.1.7 Enfoque situacional
Tabla 19 Enfoque situacional

Teoría o Tendencia y Aplicabilidad a la unidad
Autores Principales productiva
 En un aspecto amplio la teoría Esta teoría es de mucha

situacional destaca que la importancia en la unidad
eficacia organizacional no se productiva teniendo en cuenta
alcanza siguiendo un modelo que los servicios que se
Chandler, Burns y organizacional único. ofrecen deben estar basados
 También la estructura de las en un estudio de zonas y así
Stalker, Lawrence y
organizaciones complejas mismo se planifica el tipo de
Lorsch, Joan Woodward, depende de la interrelación con solución a cada cliente
Thompson, entre otros. el medio ambiente externo. destacando la eficacia
 Diferentes ambientes requieren organizacional y demostrando
diferentes relaciones que no se alcanza siguiendo
organizacionales para alcanzar un modelo organizacional
una eficiencia óptima. único
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES

Tabla 20 Tendencias organizacionales
Teoría o Tendencia
Aplicabilidad a la unidad
productiva
Principales
Benchmarking o Es una de las técnicas de negocios más Esta tendencia es muy aplicable a
Comparación conocidas y eficientes y, no se ciñe a la unidad productiva en vista que
Referencial. un área determinada ni al tamaño de le ofrece poder identificar
(Camp, 1989; una organización. Una vez recopilada la oportunidades de innovación por
información, permite medir productos, medio del descubrimiento de
McNair, C.J. y
49
Leibfried, K. 1992; servicios y prácticas contra los
Spendolini, 1992; principales competidores o aquellas
Boxwell, 1995, organizaciones reconocidas como
Watson, 1993; líderes en la industria. Es decir, realiza nuevas tecnologías que han sido
una comparación entre vuestra aplicadas en otras empresas
Ahmed, P.K. y empresa y la competencia —directa e asimismo mejores tendencias y
Rafiq, M., 1998, indirectamente—, así como también, direcciones estratégicas para
con comercios líderes en otras gestionar acertadamente el
industrias o mercados con la finalidad cambio.
de determinar cuáles son sus mejores
estrategias para utilizarlas en nuestra
organización.
Es un nuevo enfoque que analiza y

modifica los procesos fundamentales
del trabajo en una organización.
Verdaderamente, las perspectivas de la
Reingeniería. Esta tendencia es aplicable a la
reingeniería pueden ser muy
unidad productiva teniendo en
interesantes en el mundo de los
cuenta que incrementa la
Michael Hammer y negocios, ya que le permitirá aplicar
participación en el mercado,
James Champy íntegramente vuestros conocimientos
rentabilidad y mejor posición
(Década de los 80) en sus empresas, con la finalidad de
frente a los competidores.
hacerlos más eficaces mayor presteza,
superior calidad y cantidad, disminución
en costos, mayores ganancias, entre
otros.
Nuestra Empresa siempre está

considerando a la cliente como la
materia prima en la prestación de
nuestros de servicios es por eso
que día tras día venimos
La Gestión de Proyectos tiene como
buscando métodos que nos
finalidad principal la planificación, el
ayuden a encontrar la necesidad
seguimiento y control de las actividades
principal del cliente mediante el
y de los recursos humanos y materiales
proceso de una participación
Gestión de que intervienen en el desarrollo de un
directa con nosotros es así que
proyectos. Sistema de Información. Como
los servicios cada vez son más
consecuencia de este control es posible
orientados al cliente, así que
conocer en todo momento qué
también debemos considerarle
problemas se producen y resolverlos o
una parte activa del proyecto.
paliarlos de manera inmediata.
Hay que lograr que se involucre
en el proyecto, y hay que
asegurarse de que la
comunicación entre ambas partes
sea fluida.
La gerencia moderna se refiere al

Nuestra Empresa siempre está
espíritu emprendedor o
considerando a la cliente como la
emprendimiento. Un verdadero y
materia prima en la prestación de
completo gerente tiene que poseer y
nuestros de servicios, es por eso
manifestar con hechos (innovación y
que cada aporte que haga cada
creatividad), que se desempeña con
Gerencia del esa cualidad, que no la margina, toda
uno de los trabajadores es
conocimiento importante para la Empresa, ya
vez que está consciente de que el
que el jefe no es el único que
espíritu emprendedor contribuye al
puede sacar adelante la Empresa
crecimiento y un gerente emprendedor
con sus conocimientos sino que
debe perseguirlo. No debe contentarse
cada uno podemos participar en el
con una empresa pequeña; aspirar a
emprendimiento y modernización
que ella crezca y por eso deben trabajar
de las actividades de la Empresa
tozudamente en aras de ese
y con aspiraciones futuristas.
crecimiento.
Justo a tiempo — La fabricación justo a tiempo significa Esta tendencia no se podría

50
producir el mínimo número de unidades
en las menores cantidades posibles y
en el último momento factible, aplicar en la mayoría de los
eliminando la necesidad de inventarios. procesos de la empresa teniendo
Esta técnica se ha considerado como en cuenta que es una empresa
Just in time—. una herramienta de mucha ayuda para prestadora de servicio la cual
(Edward J. Hay) todo tipo de organización, debido a que requiere de un proceso detallado,
está muy orientada al mejoramiento planeado y ejecutado, basado en
continuo, por medio de la eficiencia en tiempo y disponibilidad de otros
cada una de los elementos que componentes para su
constituyen el sistema de una funcionamiento.
organización —proveedores, proceso
productivo, personal y clientes.
Conocido también con el nombre

de tercerización o externalización. Es
Outsourcing
una modalidad empresarial que
consiste en contratar a otra compañía Es aplicable a la unidad
(Williamson, 1975; productiva ya que esta tendencia
para que realice determinados procesos
Bowers, 1990; brinda la posibilidad de optimizar
complementarios o tareas que no están
Baumol, 1997; los procesos, reduce los costos de
considerados en el giro del negocio, personal y aumenta la eficiencia y
Corbett, 1999;
permitiendo la concentración de los productividad.
Quinn, 2000 y
esfuerzos en las actividades esenciales
Roberts, 2001) a fin de obtener una mayor
competitividad y mejores resultados.
La calidad total es una sistemática de

gestión a través de la cual la empresa
satisface las necesidades y
expectativas de sus clientes, de sus
empleados de los accionistas y de toda
la sociedad en general, utilizando los Esta Tendencia administrativa si
recursos de que dispone: personas, se aplica al interior de la Empresa
materiales, tecnología, sistemas ya que siempre se está buscando
productivos. la mejora continua utilizando un
diseño de planeación y ejecución
Buscar la colaboración de las personas, de políticas de calidad total donde
Calidad Total ya que no podía prescindir de ellas, se hace hincapié en el mercado
formándolos para que trabajaran mejor y en las necesidades del
en la consecución de los objetivos de la consumidor, reconociendo el
empresa. Les hace responsables de efecto estratégico de la calidad en
ello. el proceso de competitividad.
Enfocar la empresa al cliente.
Búsqueda sistemática y exhaustiva de
todo lo que no se añade valor al cliente
(despilfarro). Pone a trabajar a todas las
personas, ya formadas y motivadas a
eliminarlo.
Conclusión: Las teorías y tendencias de la administración en gran parte deben

ser aplicadas en forma conjunta al interior de la empresa, no debe basarse solo
en una de ellas porque estas teorías y tendencias se complementan unas con
otras, su finalidad es en general ayudar a que los recursos sean aprovechados
en su máxima expresión y se garantice un servicio o producto de calidad que
satisfaga a sus clientes. Mencionadas teorías buscan que además la empresa
mejore en su estrategia y tecnología con el propósito de obtener una buena
posición en el mercado.
51
Análisis: Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto la teoría más aplicable
en forma global para la unidad productiva es la “Teoría contingencial” puesto a
que le ofrece a la empresa además de una buena organización e interacción
entre sus grupos de trabajo, una excelente perspectiva gracias a su interacción
con el entorno y ser más competente en el mercado.
Así mismo la tendencia más aplicable es la Benchmarking o Comparación
Referencial porque ofrece una observancia hacia la innovación y su enfoque
hacia lograr posicionarse como una empresa dominante en el mercado gracias a
su observancia y análisis del entorno y la competencia.
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO
Ilustración 3 MACROENTORNO
Fuente: Propia GAES
Como primera medida es muy importante analizar todas las variables y factores
que podrían afectar al desempeño y actividades de la empresa. Estas variables
y factores, pueden convertirse en oportunidades o amenazas.
El conocimiento del macro entorno donde nuestra actividad mercantil se va a
desarrollar es sumamente importante ya que, conociendo el entorno, podemos
tomar ventajas sobre variables positivas las cuales podemos analizar como
oportunidades que permitan a la empresa desenvolverse de una mejor manera
52
en el mercado; de igual manera debemos conocer e identificar factores
negativos que permitan prepararse ante estas posibles amenazas y de una
manera rápida anticiparse y prevenirlas.
Primero se debe presentar un análisis de las amenazas y oportunidades que se
puedan encontrar en el ambiente externo de la empresa. Para esto, se debe
hacer un análisis individual de cada variable que compone el macro entorno los
cuales son: económica, política-legal, socio-cultural, tecnológica y ambiental.
9.1.1 Variable economía6
El PIB Producto Interno Bruto 1,3 % 2do trimestre 2017, El IPC Índice de
precios al consumidor -0,05 % 2do trimestre 2017, la tasa de desempleo 8,7 %
2do trimestre 2017, población de Colombia 49.381.286 (Agosto de 2017).
En el segundo trimestre de 2017 la economía colombiana creció 1,3%

Ilustración 4 PIB Colombia
Según boletín técnico del DANE en el segundo trimestre de 2017 siete de las
nueve ramas de actividad económica crecieron positivamente. Y tres ramas
crecieron por encima de la economía: Agricultura, ganadería, caza, silvicultura
y pesca; Establecimientos financieros y seguros; y Servicios sociales,
comunales y personales.
Transporte, almacenamiento y comunicaciones: En el segundo trimestre de
2017, el valor agregado de la rama Transporte, almacenamiento y
comunicaciones creció en 0,7% respecto al mismo periodo de 2016. Este
comportamiento se explica principalmente por el crecimiento los servicios de
transporte por vía aérea en 11,5%; y actividades complementarias y auxiliares
al transporte; actividades de agencias de viajes y transporte por vía acuática en
6
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bol_PIB_IItrim17_oferta_demanda.pdf
53
3,3%. En tanto que cayeron los servicios de transporte por vía terrestre en
0,7%; y los servicios de correo y telecomunicaciones en 0,5%.
Respecto al trimestre inmediatamente anterior, el valor agregado de la rama
decreció en 0,4%. Este comportamiento se explica por la caída en el valor
agregado de actividades complementarias y auxiliares al transporte;
actividades de agencias de viajes y transporte por vía acuática en 1,5%; y los
servicios de transporte por vía terrestre en 1,3%. En tanto que los servicios de
transporte por vía aérea crecieron en 2,9%; y los servicios de correo y
telecomunicaciones en 0,6%.
Establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y
servicios a las empresas: En el segundo trimestre de 2017 frente al mismo
periodo del año anterior, el valor agregado de la rama Establecimientos
financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las empresas creció
en 3,9%, explicado por el aumento de los servicios de intermediación financiera
en 6,1%; las actividades empresariales y de alquiler en 3,2%; y actividades
inmobiliarias y alquiler de vivienda en 2,7%. Respecto al trimestre
inmediatamente anterior, el valor agregado de la rama aumentó en 1,1%.
Este resultado obedeció al crecimiento de los servicios de intermediación
financiera en 3,6%; y actividades inmobiliarias y alquiler de vivienda en 0,5%.
Por su parte, las actividades empresariales y de alquiler no presentaron
variación. Durante el primer semestre de 2017 respecto al mismo periodo del
año anterior, el valor agregado de la rama creció en 4,1%, explicado por el
crecimiento de los servicios de intermediación financiera en 6,3%; las
actividades empresariales y de alquiler en 3,7%; y actividades inmobiliarias y
alquiler de vivienda en 2,9%.
Por el lado de la demanda: Desde el punto de vista de la demanda, el
comportamiento de la economía en el segundo trimestre de 2017 respecto al
mismo periodo de 2016 a precios corrientes, estuvo asociado a la variación del
gasto de consumo final en 6,2%, las exportaciones en 4,2%, la formación bruta
de capital en 3,4%, y las importaciones en 1,0%.
Respecto al trimestre inmediatamente anterior, creció el gasto de consumo final
en 1,7%, las exportaciones en 1,2%, la formación bruta de capital en 0,4% y las
importaciones en 0,9%, todos a precios corrientes. En el primer semestre de
2017, aumentó las exportaciones en 6,2%, el gasto de consumo final a precios
corrientes en 6,0% y la formación bruta de capital en 3,3%. En tanto que las
importaciones presentaron un comportamiento negativo en 1,2%, todos
comparados con el mismo periodo del año anterior.
9.1.2 Variable política - legal
El presente se muestra muy abierto para las empresas aéreas, debido a las
buenas políticas que ha tomado el gobierno, cuando se inició la política de
cielos abiertos. Haciendo un balance de la situación actual de las aerolíneas
que prestan los servicios que nosotros ofrecemos, consideramos que la
54
aviación comercial es un elemento importante y estratégico para el desarrollo
del país.
Las aerolíneas se encuentran en una etapa de transición, con buenas
perspectivas de crecimiento en el futuro. En el mediano plazo, se espera que
se produzca una consolidación del mercado como resultado de las
competencias que se prevén.
Todas las normas aeronáuticas establecidas en Colombia a través del
Reglamento Aeronáutico Colombiano, RAC, cumplen con los requisitos
internacionales fijados como recomendaciones por la Organización de Aviación
Civil Internacional, organismo creado por la necesidad de estandarizar
mundialmente el sector aeronáutico.
De otro lado, existe la política de liberación para operaciones internacionales
que permite la operación para que las aerolíneas cubran las diferentes rutas
desde y hacia Colombia.
Políticamente el país está fomentando el desarrollo de las empresas nacionales
a través de leyes que ayudan a que las empresas tengan más oportunidades
cuando compiten con empresas extranjeras.
Otra actitud política que se está tomando es el no firmar acuerdos comerciales
con otros países como lo es Estados Unidos o los países que conforman la
Unión Europea.
La posición del país ante estos tratados es que las empresas grandes van a ser
beneficiadas por tales tratados pero los pequeños empresarios o productores
se van a quedar rezagados sin poder competir contra las grandes empresas.
Muchos analistas opinan que al no firmar acuerdos comerciales se evitan
acuerdos harmoniosos y se rompen relaciones lo cual se llama una “paz
negativa”, que poco a poco el país se va aislando del mundo y a futuro para
siguientes gobernantes va a ser difícil establecer nuevamente tales relaciones
con antecedentes negativos ya establecidos.
9.1.3 Variable socio - cultural
La industria aeronáutica mundial se caracteriza por ser intensamente

competitiva, razón por la cual sus niveles de retorno son muy bajos,
adicionalmente, debemos entender que día a día se incrementa el número de
empresas y entidades compitiendo por un número de pasajeros,
mantenimiento, carga y servicios en tierra que, aunque aumenta, es atraído por
nuevos y diversos medios de transporte.
Colombia cuenta con una ubicación privilegiada en cuanto al continente, es por
ello que su proyección internacional como uno de los principales países de
América Latina en el sector aeronáutico; Se ha podido ver el progreso que ha
55
tenido el sector en los últimos años y las expectativas que se están generando
en el sector.
Se destacan la evolución demográfica, distribución de la renta, movilidad social,
cambios en el estilo de vida, actitud consumista, nivel educativo y patrones
culturales, por otro lado, debemos conocer algunas realidades de las empresas
extranjeras.
En Colombia hay dos tipos de empresas que prestan servicios aéreos no
regulares de pasajeros o aerotaxis; la mayoría, que lo hacen con aeronaves
cuyas características de capacidad y rendimiento limitan su operación al
transporte de unos 4 pasajeros en vuelos de corto alcance en regiones
apartadas y otras, que lo hacen con aeronaves de mayor rendimiento y
alcance, prestando un apoyo imprescindible a la industria nacional ofreciéndole
un transporte ejecutivo en condiciones de alta calidad, comodidad y eficiencia.
Existen otras fuerzas que afectan valores, percepciones, preferencias y
comportamientos básicos de una sociedad. Central Charter de Colombia
promueve sus servicios, mediante publicidad en web, publicidad a través de
medios de comunicación: radio televisión, avisos publicitarios; aplicando así el
marketing de la siguiente manera: Ofreciendo a la sociedad vuelos al alcance
de todos los bolsillos, la cual permite unir familias, acortar tiempos,
promocionar el turismo, entrega a la población vuelos constantes, entre otros.
9.1.4 Variable tecnológica
El sector aeronáutico es por excelencia uno de los mercados de mayor avance

a nivel mundial y también uno de los más costosos, es por ello que las grandes
potencias del mundo luchan cuerpo a cuerpo por ofrecer a los operadores
aéreos y sus usuarios aeronaves con mejores características técnicas y niveles
de seguridad más elevados.
La tecnología está ayudando en gran medida a que las aerolíneas mejoren la
manera de hacer sus negocios. La Internet ha cambiado significativamente la
forma como las aerolíneas presentan las ofertas de sillas, sus servicios, y como
actúa con sus clientes en el mercado.
Actualmente, se presenta la posibilidad para que el usuario pueda de manera
más fácil y rápida comparar las diferentes ofertas respecto a tarifas y horarios.
Es por ello que se han creado nuevas formas de registro de pasajeros,
programas de viajeros frecuentes y diferentes modos de atraer al usuario del
sector aeronáutico.
Debemos estar vigilantes de la evolución de la tecnología, sobre todo la que
esté dirigida a nuestros clientes tanto externos como internos, así mismo
orientándola a la mejora de nuestros procesos de negocio, sin dejar a un lado
el desarrollo de nuevos productos y la velocidad de cambio de la tecnología.
56
Este internet es una de las claves de mayor impacto que está produciendo el
comercio y especialmente en el ámbito de las compras electrónicas. Su
relevancia se justifica por el modo en que está revolucionando la forma de
operar del sector y por las modificaciones que introduce en la comercialización.
Es muy importante la influencia de estas nuevas tecnologías en el sector, así
mismo el mantenerse actualizados e innovando constantemente, da como
resultado ser más competitivos en el mercado.
Por otro lado, el difícil acceso en Colombia a tecnologías de punta es una
amenaza ya que no todo el mundo tiene la posibilidad de importarlos y los
precios de compra se incrementan día a día
9.1.5 Variable ambiental
La Organización de aviación Civil Internacional en su anexo 16 estableció los

primeros parámetros para la protección del medio ambiente de acuerdo con
estándares internacionales. Es así como los estados firmantes fueron
adoptando esas indicaciones hasta lograr normas nacionales completas y
acordes a cada región, costumbre y cultura. El presente capítulo nos informa
sobre los esfuerzos que se han logrado a través de los años en el entorno
Ambiental.
Al Convenio sobre Aviación Civil Internacional: Protección del medio ambiente

(Volúmenes I y II) El Anexo 16 (Volúmenes I y II) trata de la protección del
medio ambiente contra los efectos del ruido y de las emisiones de los motores
de las aeronaves, dos asuntos de los que apenas se hablaba cuando se firmó
el Convenio en Chicago. El ruido de las aeronaves ya era motivo de
preocupación durante los años en que se estaba formando la OACI, si bien
entonces no se trataba más que del ruido causado por las hélices, cuando sus
extremos rotaban a una velocidad cercana a la del sonido.
Esta preocupación aumentó con la introducción de la primera generación de
reactores a principios del decenio de 1960, y cobró nuevas dimensiones al
aumentar el número de aeronaves de reacción y los servicios internacionales.
Entre otros factores, el ruido de las aeronaves varía en función de la potencia
de los motores que propulsan a los aviones en la atmósfera. Es decir, a menos
potencia, menos ruido, aunque al mismo tiempo la reducción de la potencia
puede afectar a las características de las que depende la seguridad de la
aeronave de reacción.
Es política de la Aeronáutica Civil de Colombia ejecutar sus actividades y
servicios minimizando los riesgos para la salud, la seguridad o el medio
ambiente en concordancia con las políticas, planes y programas
gubernamentales nacionales, y normas nacionales e internacionales
aeronáuticas; además cumplirá y hará cumplir la normatividad ambiental
aplicable a sus operaciones y servicios, y a las actividades que cumplan las
personas naturales y jurídicas que intervienen en el desarrollo de la aviación
civil Colombiana.
57
También se tiene un considerable impacto ambiental, tanto por el efecto local
del ruido y las emisiones producidas alrededor de los aeropuertos, como por su
contribución al calentamiento global a través de la emisión de dióxido de
carbono, un gas de efecto invernadero, creado en razón de 3,15 kg por cada kg
de queroseno consumido.
La experiencia de los últimos quince años enseña que las mejoras de eficiencia
del sistema, incluyendo nuevos aviones, procedimientos de vuelo óptimos,
aumento del factor de ocupación y mejor uso de las infraestructuras existentes,
alcanzan cifras de reducción del consumo específico cercanas al 1,5% anual.
Teniendo en cuenta que el tráfico crece muy por encima de esa cantidad,
resulta imposible reducir las emisiones de efecto invernadero. Atender a una
demanda creciendo a tasas mayores de las mejoras ambientales que la
tecnología ayuda a conseguir, implica agrandar el impacto ambiental de la
aviación.
Un creciente número de ciudadanos, creen que esto no es aceptable y
proponen una batería de medidas, en su mayoría económicas, cuya finalidad
última es limitar la demanda aérea vía incremento de precios.
En 2008 la Unión Europea aprobó una Directiva para incluir a la aviación en el
sistema europeo de comercio de emisiones a partir del año 2012, fijando un
tope de emisión de CO2 y obligando a las compañías aéreas que lo
sobrepasen a comprar permisos de emisión en el mercado.
Esta es una de las mayores amenazas potenciales para el crecimiento del
transporte aéreo, puesto que podría revertir la tendencia a disminuir precios y
volver a excluir del avión a las capas de población de menor poder adquisitivo.
9.2 MICROENTORNO
9.2.1 Entidades reguladoras
Aeronáutica Civil: Trabaja para garantizar el desarrollo ordenado de la aviación

civil, de la industria aérea y la utilización segura del espacio aéreo colombiano,
facilitando el transporte intermodal y contribuyendo al mejoramiento de la
competitividad del país. La administración del uso del espacio aéreo
colombiano por parte de la aviación civil, la infraestructura aeroportuaria y
aeronáutica, y la coordinación de sus relaciones con la aviación del estado. La
prestación de servicios aeroportuarios y de apoyo a la navegación aérea. El
ejercicio de control y vigilancia de la seguridad operacional en el sector
aeroespacial.
El Departamento Administrativo de Aeronáutica Civil fue reorganizado por el
Decreto No. 3140 de 1968, que crea la División de Entrenamiento, con la
misión de formar pilotos, controladores de tráfico aéreo, mecánica de aviación,
58
técnicos en mantenimiento de sistemas electrónicos, de ayudas de navegación,
de radar y demás técnicos de aviación que se requiera. En 1974 la División de
Entrenamiento cambia su nombre por el de Centro de Adiestramiento Técnico
Aeronáutico - CATA. En 1975 el Centro fue trasladado a la ciudad de Popayán
con el nombre de Instituto Colombiano de Ciencias del Aire y del Espacio -
INCCAE. En 1977, fue trasladado a la ciudad de Bogotá con el nombre actual
de Centro de Estudios Aeronáuticos - CEA mediante el Decreto -Ley 2332 de
1977, como un ente dependiente de la Sub-jefatura del Departamento
Administrativo de Aeronáutica Civil, con las siguientes funciones: Adelantar
programas de instrucción y entrenamiento en materia técnico - aeronáutica,
conforme a las políticas que al efecto se han establecido. Promover y realizar
programas de capacitación técnica para los servidores del sector aeronáutico.
Evaluar el contenido de la capacitación técnica de los programas que requieren
los servicios del Departamento Administrativo de Aeronáutica Civil.
Mecánica de aeronaves características y aplicaciones de los materiales de
construcción de aeronaves, incluyendo los principios deconstrucción y
funcionamiento de las estructuras de aeronave; técnicas de abrochamiento;
sistemas moto-propulsores y sus sistemas conexos; fuentes de energía
mecánica, hidráulica, eléctrica y electrónica; instrumento de a bordo y sistemas
de presentación visual; sistemas de mando de aeronaves; sistemas de
navegación y comunicaciones de a bordo.
Derecho aeronáutico y requisitos de aeronavegabilidad las normas y
reglamentos relativos al titular de una licencia de mantenimiento de aeronaves,
incluyendo los requisitos aplicables de aeronavegabilidad que rigen la
certificación y el mantenimiento de la aeronavegabilidad de las aeronaves y el
organismo de mantenimiento de aeronaves del explotador y sus
procedimientos. Ciencias naturales y conocimientos generales sobre aeronaves
Matemáticas básicas; unidades de medida, principios fundamentales y teoría
física y química aplicables al mantenimiento de aeronaves;
Mantenimiento de aeronaves: Tareas requeridas para asegurar el
mantenimiento de la aeronavegabilidad de una aeronave, incluyendo los
métodos y procedimientos para efectuar la revisión general, reparación,
inspección, sustitución, modificación o rectificación de defectos de las
estructuras, componentes y sistemas de aeronave, de conformidad con los
métodos prescritos en los manuales de mantenimiento pertinentes y en las
normas de aeronavegabilidad aplicables; y Actuación humana correspondiente
al mantenimiento de aeronaves.
9.2.2 Proveedores
59
Los proveedores abastecen la empresa con existencias (artículos), los cuales
serán transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran
para su venta.
Estas existencias adquiridas están dirigidas directamente a la actividad o
negocio principal de la empresa que compra esos elementos.
Tabla 21 Proveedores Chárter de Colombia S.A.
Variable/proveedo PROVEEDO PROVEEDO PROVEEDO PROVEEDO
r RA RB RC RD
Dallas Pratt &
NOMBRE Suppliaereos Garmin
Aeromotive Whitney
UBICACIÓN Bogotá Miami Miami Canadá
TIEMPO QUE LLEVA

15 años 5 años 5 años 10 años
CON LA EMPRESA
Equipos de Reparación y
Llantas, Reparación y
PRODUCTOS QUE aviónica y venta de
aceites y alquiler de
LE VENDE reparación de motores y
repuestos motores
equipos componentes
FORMAS DE PAGO
60 y 90 días 60 y 90 días 60 y 90 días 60 y 90 días
MANEJADAS
Fuente: Chárter de Colombia
En la gráfica anterior se puede observar que los principales proveedores de

todos los servicios que actualmente necesita la empresa y están con ella desde
hace muchos años, por esa razón se ha convertido en sus principal cliente,
tienen buena relación, lo que hace que sostengan precios de una manera
permanente, así mismo se evidencia que también les permiten manejar formas
de pago de 60 a 90 días, créditos y muchas promociones.
9.2.3 Clientes
El dinamismo del mundo y el incremento de la competencia conlleva una

permanente expectativa de los clientes, demandando de las empresas,
cualquiera sea su tamaño un desenvolvimiento más eficiente y eficaz para que
los servicios que ofrecen tengan la aceptación esperada dentro de las mayores
exigencias de calidad.
La empresa encuentra más y nuevos clientes por su diversificación de

servicios, esto se le debe al aprovechamiento de las oportunidades externas y
a la constante búsqueda de erradicar debilidades internas algunas más
importantes que otras y evitar las amenazas tanto internas como externas.
Clientes principales: FFMM, Policía, Clientes privados y Aerolíneas.
60
9.2.4 Competidores
El ingreso de las nuevas aerolíneas al mercado aerocomercial colombiano,

conjuntamente con la ya existente, denota una fuerte competencia que
seguramente se va a reflejar en el nivel de las tarifas, la cobertura y el servicio.
Existen mayores oportunidades actualmente en el sector aéreo, ya que las
necesidades de los consumidores aumentan cada día más teniendo en cuenta
las condiciones y los avances tecnológicos que el mundo ofrece actualmente.
La optimización de los recursos ha permitido que este sector cada día se
vuelva más eficiente y se esfuerce por mejorar y garantizar sus servicios
falencias en el mercado que se deben considerar: las condiciones
socioeconómicas, precios altos por ser importados, el manejo poco adecuado
de la publicidad, aeropuertos con pistas en mal estado, competencia desleal;
hacen que el trabajo por mejorar e innovar constantemente, sea más difícil de
lo esperado.
Aunque El progreso que ha tenido el sector y la empresa, permite creer que es
un mercado en el que aún se puede incursionar y avanzar, si se establecen
estrategias adecuadas que permitan una posición considerable.
9.2.4.1 Competidores directos
Tabla 22 Competidores directos

COMPETIDOR COMPETIDOR COMPETIDOR COMPETIDOR
Variable/proveedor
A B C D
AERO CLUB
NOMBRE CIAC HELIESTAR SEARCA S.A.
DE COLOMBIA
Aeropuerto el Aeropuerto el Aeropuerto de Aeropuerto el

UBICACIÓN
Dorado Bogotá Dorado Bogotá Guayarla Dorado Bogotá
TIEMPO QUE
LLEVA EN EL 61 años 15 años 60 años 25 años
MERCADO
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento

de aeronaves, de aeronaves, Mantenimiento de aeronaves,
PRODUCTOS QUE venta de modificación de de aeronaves, venta de
VENDE repuestos, aviónica, entrenamiento repuestos,
reparación de reparación de de pilotos. reparación de
componentes. componentes. componentes.
FORMAS DE PAGO 45, 60 y 90 45, 60 y 90 días 45, 60 y 90 días 45, 60 y 90 días
61
MANEJADAS días
Cuenta con el
Cuenta con una Cuenta con una
respaldo
Cuenta con una buena ubicación buena ubicación
económico del
buena en el Aeropuerto en el Aeropuerto
gobierno, tiene
infraestructura y el Dorado y el Dorado,
una
VENTAJAS una buena Guaymaral y se infraestructura
infraestructura
COMPETITIVAS. ubicación en el especializa en moderna, gran
moderna,
Aeropuerto el aviones experiencia y
cuenta con
Dorado y privados, tiene representacione
representacion
Guaymaral. buena s de los
es de
experiencia. fabricantes.
fabricantes.
FFMM, Policía, Aerolíneas y FFMM, Policía,

TIPO DE CLIENTES Clientes
Clientes Clientes Clientes
QUE ATIENDE privados
privados privados privados
Fuente: Propia GAES
Se puede analizar que los competidores brindan los mismos servicios que
Central Chárter de Colombia, también tienen sus propios clientes que les
garantizan fidelidad, la experiencia se hace notar de acuerdo al tiempo que
llevan prestando los servicios, tienen respaldo económico, infraestructura
moderna y buena ubicación en los aeropuertos, pero la empresa Central
Chárter de Colombia se diferencia por la prestación de servicio adicional como
lo es el de vuelos privados y servicio en tierra.
9.2.4.2 Competidores indirectos
Central Chárter de Colombia compite con aerolíneas de propiedad de

inversionistas privados, aerolíneas que reciben subsidios del gobierno, y
aerolíneas propiedad de los gobiernos de algunos países. Específicamente, en
las rutas a EEUU los principales competidores de la Compañía son American
Airlines, Delta Airlines, Continental Airlines, Polar Air y Air Madrid. En otras
rutas como Europa son Iberia, Air France-KLM, Lufthansa, Cargo lux Airline y
Martinair. En el mercado regional sus principales competidores son Aerolíneas
Argentinas, Aeroméxico, Avianca, COPA, TACA, TAM, Varig, TAMPA. Entre
otros:
TACCOLOMBIA: Vuelos Chárter, Vuelos ejecutivos y Transporte de carga.
SARPA: Vuelos Chárter y Ambulancias Aéreas.
AEROPACA COLOMBIA: Vuelos Chárter, transporte de carga.
AVIOCESAR: Vuelos chárter, Ambulancia Aérea y Fotografías aéreas.
AERO TECNICA LTDA: Mantenimiento general.
AEROCONTROL: Mantenimiento general.
62
AEROESTRUCTURAS DE COLOMBIA LTDA: Mantenimiento general.
AERCOL S.A: Aero despachos Colombia servicios aeroportuarios.
AERO ASISTENCIA DE INGENIERIA COLOMBIANA LTDA: Aero despachos
Colombia servicios aeroportuarios.
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO
El sector al cual pertenece la empresa es de servicios o sector terciario ya que

engloba las actividades relacionadas con los servicios no productores o
transformadores de bienes materiales, sino que generamos servicios que se
ofrecen para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, en cuanto a
mantenimiento de aeronaves, vuelos especiales chárter y servicios en tierra.
Incluye el subsector comercial ya que dirige, organiza y facilita la actividad

productiva de los otros sectores (sector primario y sector secundario). Aunque
se lo considera un sector de la producción, propiamente su papel principal se
encuentra en los pasos siguientes de la actividad económica: la prestación de
servicios de mantenimiento, la distribución y el consumo todo esto hace aportes
al crecimiento del sector.
La empresa actualmente cuenta con 50 trabajadores que se desempeñan de

acuerdo a sus competencias en el área de mantenimiento, vuelos chárter y
atención de servicios en tierra, aportando de esta manera a disminuir la tasa de
desempleo en el país.
La empresa se encuentra en un alto nivel de crecimiento, ya que está

ofreciendo los servicios a otros países como Chile, Panamá, Ecuador y Perú,
asimismo ha generado empleo y las perspectivas son amplias porque nos
estamos proyectando para ampliar y modernizar nuestros servicios.
Después de este pequeño análisis, quiero recordarles ¿Qué es el PIB? El PIB o

Producto Interno Bruto. Es el valor en dinero (generalmente en dólares
americanos) de los bienes y servicios finales producidos por la economía de un
país, Central chárter ayuda con el incremento de este PIB en Colombia, ya que
está generando empleo y ha aumentado el consumo en un 80% por parte de
sus clientes.
LA ECONOMÍA COLOMBIANA CRECIÓ 2 POR CIENTO EN EL 2016 según

http://www.ccmpc.org.co/noticias/626
Comercio, reparación, restaurantes y hoteles: Solo el sector de

mantenimiento y reparación de vehículos automotores; reparación de efectos
personales y enseres domésticos, tuvo un crecimiento destacable igual al 5%.
63
Transporte, almacenamiento y comunicaciones: El sector creció 5,1%
transporte por vía aérea y 2,5% de las actividades complementarias y auxiliares
al transporte; agencias de viajes y transporte por vía acuática.
Establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y

servicios a las empresas: El buen comportamiento del sector estuvo
impulsado por las actividades de intermediación financiera, que mostraron una
variación anual del 11,1%. Las actividades inmobiliarias y de alquiler de
vivienda y actividades empresariales y de alquiler crecieron 3,2% y 1,6%
respectivamente.
Servicios sociales, comunales y personales: Este tipo de actividades

crecieron un 2,2%, seguridad social de afiliación obligatoria; educación de no
mercado del 1,8%.
Identificación del CIIU que corresponde a la actividad económica de la

microempresa es 5223 “Actividades de aeropuertos, servicios de navegación
aérea y demás actividades conexas al transporte aéreo”
9.4 SISTEMA ABIERTO
Ilustración 5 Sistema Abierto
Fuente: Propia GAES
Chárter de Colombia es una Empresa líder en el desarrollo de aviación

ejecutiva haciendo énfasis en la administración de aeronaves corporativas;
generando servicios complementarios del sector aeronáutico, mantenimiento,
64
venta y alquiler de aeronaves. Con las calidades de excelencia que demandan
los clientes externos. Brindamos un servicio diferenciado, innovador, rentable
que cumple con los estándares de calidad y reglamentación aeronáutica
nacional e internacional; basados en valores organizacionales mediante un
proceso de mejoramiento continuo hacia la calidad total, personal idóneo y
tecnología de avanzada y funciona como sistema abierto ya que hace que
intervengan todos los sistemas haciendo que se relacionen entre sí de manera
íntima con el medio ambiente que los rodea del mismo modo el medio
ambiente incide en dicho sistema y ambos actúan mutuamente, dependen uno
del otro pero a su vez los dos se benefician.
Los insumos o recursos que utiliza la empresa en su proceso productivo son de

naturaleza muy variada. En mayor o menor medida, como se puede ver, todos
ellos son determinantes en el proceso de transformación.
El proceso de transformación principal de la empresa se define como un

servicio, entonces, se aplica al cliente, quedando este como insumo. La
empresa debe velar por la eficiencia. La producción realizada en forma virtual
cien por ciento es, frecuentemente, poco rentable. En el caso de los recursos
empleados ya sean materiales, financieros y con el mejor recurso humano, el
tipo, la cantidad y la calidad del servicio a los clientes y que su comercialización
se pueda obtener, dependerán de los resultados obtenidos después de los
prestados y del nivel de tecnología aplicado a los procesos utilizados para el
mantenimiento, capacitación y socialización.
Los resultados de la empresa también son muy variados. Ellos aparentemente

provienen de la organización, porque influyen de una u otra forma en el resto
del sistema, Un técnico con más experiencia es un mejor vendedor y por tanto,
un insumo de mejor calidad en una próxima oportunidad de venta. Por su parte,
un cliente insatisfecho con la última atención que recibió, afectará
negativamente a otros potenciales clientes de su negocio. Por último, las
utilidades que se generan fruto de la operación son reinvertidas en la empresa
para comprar nuevos equipos o destinarlas a publicidad.
Esto pone en evidencia el hecho que muchos resultados vuelven a entrar en la

forma de insumos al proceso de transformación.
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO
La Planeación la empresa está centrada en una Herramienta de gestión

conformada por un documento en donde se cuantifican pronósticos o
previsiones de diferentes elementos de la empresa, es que Central Chárter de
Colombia realiza su presupuesto anual dependiendo la oferta y demanda del
mercado y la negociación de contratos y servicios ofrecidos por la empresa
depende de las necesidades del cliente; es así que las negociaciones
principales de la empresa “Central Chárter de Colombia S.A.”Son con Fuerzas
65
Militares (Partes y reparables), Civil (Partes y reparables) y las negociaciones a
nivel del exterior realizadas por la empresa se dedican principalmente a la
importación de partes.
 Directo con la casa matriz
 Términos de envió (Encontrar)
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
Realizada una visita y aplicado un instrumento de recolección se evidencio que

la empresa tiene una excelente ubicación, equipos, personal y software
necesarios para direccionar eficazmente todos los procesos que lleva a cabo.
¿QUIÉNES SOMOS?: Central Chárter de Colombia S.A. es una empresa con

una trayectoria y experiencia de más de 36 años en el sector aeronáutico. Es
propiedad de Gabriel y José Antonio Echavarría. Gabriel, Presidente de la
Junta Directiva de Central Chárter, es un conocido empresario y accionista de
uno de los 10 grupos privados industriales más importantes del País.
MISIÓN: Nuestra misión es contribuir al desarrollo de nuestros clientes

brindando un Servicio de mantenimiento, Transporte Aéreo Comercial no
regular, nacional e internacional de pasajeros y carga, con seguridad y
eficiencia ayudando de esta manera el crecimiento del país y asegurar el
cumplimiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS) establecidos con el
cliente.
VISIÓN CORPORATIVA: Nuestra visión es mantenernos como la mejor

alternativa de Colombia en Servicios de mantenimiento, Transporte Aéreo
Comercial no regular, nacional e internacional de pasajeros y carga,
permaneciendo a la vanguardia en la implementación de programas y equipos
que mejoren la Seguridad Operacional, apoyándonos en la capacidad de
adaptación a los continuos cambios del mercado ajustándonos a las
necesidades de sus negocios.
OBJETIVOS: Los objetivos generales en la empresa están enmarcados en

generar un excelente servicio al cliente basado en unos procesos y
procedimientos plenamente identificados lo que generan seguridad al cliente y
logran que la empresa se posicione como una de las mejores en
mantenimiento, reparación, prestación de servicios especiales de atención al
cliente y vuelos privados a cualquier destino, para lo cual se plantean los
siguientes objetivos específicos así:
Fortalecer el Apoyo Social y Económico: Fortalecer la operatividad estatal, el

servicio social y el desarrollo económico a la comunidad a través de generación
de empleo y capacitación a personal de empleados.
66
Mantener la Sostenibilidad Financiera: Garantizar la gestión de la Empresa,
que este en capacidad de cumplir con sus obligaciones contractuales,
laborales, y de diferente índole, asimismo, presentar resultados positivos en su
gestión que permitan incrementar su patrimonio y garantizar los recursos para
el cumplimiento de la misión de la empresa.
Mejorar el Servicio al Cliente: Brindar la mejor experiencia de mantenimiento,

servicio VIP al cliente y vuelo con un servicio de alta calidad que satisfaga
verdaderamente las necesidades y expectativas de los Clientes. La Experiencia
de servicio inicia desde el primer contacto del Cliente con nuestra Empresa
(contact center, agencia de viajes, agencia comercial, página web) hasta la
entrega del servicio y atención post-venta.
Desarrollar e Implementar el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional:

Garantizar que los niveles de seguridad en la Empresa mejoren a través de
procesos sistemáticos de gestión de riesgos.
Optimizar los Procesos de la Empresa: Mejorar e innovar continuamente los

Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo con el fin de incrementar la
productividad y competitividad de la Empresa para así reducir los costos
operativos y gastos de funcionamiento mediante la mejora continua de estos
Procesos.
Fortalecer el Clima, la Cultura Organizacional y el Desarrollo del Talento

Humano: Afianzar el conjunto de valores, principios y creencias que deben
tener los integrantes de una organización; ofreciendo formas definidas de
pensamiento que guían la toma de decisiones y otras actividades para el
desarrollo del talento humano.
Garantizar la Infraestructura Tecnológica y los Sistemas de Información:

Robustecer y unificar los sistemas de información y de gestión, a través de
herramientas tecnológicas de última generación, que constituyan resultados
visibles en términos de Servicio al Usuario, Comercialización, Administración y
Control.
PRINCIPIOS:
Dignidad: Atributo motivado por la autoestima que caracteriza sus relaciones de

consideración y respeto hacia sí mismo y hacia los demás.
Eficiencia: Constituye un requisito de las acciones cuyo fin es alcanzar la más

alta competencia profesional y los resultados concretos de la labor
desempeñada.
Justicia: Conjunto de valores como el respeto, la equidad, la igualdad y la

libertad sobre los cuales debe basarse una sociedad.
67
Rectitud: es conocimiento práctico de lo que debemos hacer o decir, es el
material con el que se forja el cumplimiento de las reglas establecidas por la
ética y acciones.
VALORES:
Lealtad: Es un corresponder, una obligación que se tiene con los demás. Es un

compromiso a defender lo que queremos y en quien creemos. Los que son
leales poseen un alto sentido del compromiso y ello permite ser constantes en
sus afectos y cumplidores de su palabra.
Respeto: Tratar a otra persona con dignidad. Valorar y aceptar a cada individuo
tal como es, teniendo en cuenta sus ideas, principios, comportamientos y
actitudes; favorece la comunicación y el desarrollo de las actividades
armónicamente, permitiéndonos mejorar nuestro medio familiar, laboral, social
y crecer como personas.
Responsabilidad: Cumplimiento de los deberes asignados con conocimiento,

seguridad, eficiencia y orden en la vida personal familiar y laboral.
Servicio: Es tener la actitud favorable para entregar un bien o una acción que
satisfaga las necesidades de la población objetivo, en forma efectiva, amable y
con calidad.
Transparencia: Consiste en comunicar pensamientos, sentimientos, propuestas

y acciones de forma clara, concisa, simple y directa
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
68
Ilustración 6 Estructura Organizacional
Fuente: Propia GAES
9.8 CADENA DE VALOR
Se realizó una visita a la empresa donde los encargados del análisis de la

cadena de valor hacen un análisis detallado de las actividades que desarrolla
cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la misma y estas mismas
son las que representan mayor importancia ante el cliente externo..
Ilustración 7 Cadena de Valor
69
Fuente: Propia GAES
70
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
ENCUESTA DE GESTION DEL TALENTO HUMANO
Para cumplir el compromiso con la Calidad, necesitamos su colaboración

efectuando este cuestionario, que pretende evaluar el grado en que nuestra
empresa CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA S.A responde o ha respondido
a sus necesidades y expectativas en todas sus necesidades operacionales, les
rogamos, nos dedique unos minutos y nos ayude a conocer cómo podemos
mejorar nuestro trabajo, en la confianza que cualquier sugerencia será tenida
en cuenta y nos ayudará a proporcionar los mejores servicios a nuestros
clientes. Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y serán utilizadas
únicamente para mejorar el servicio que le proporcionamos.
FECHA: ___________________________
¿Cómo te has enterado de las posiciones vacantes anunciadas en nuestra

empresa?
• Internet
• Periódico
• Algún cliente
• Publicidad
• Otros medios
¿Cómo te han acogido durante tu primera visita a nuestra empresa?

• Bien
• Muy Bien
• Excelente
• Regular
¿En general, estás satisfecho/ a con el proceso de admisión a nuestra

empresa?
• Definitivamente sí
• Sí
• No
• Definitivamente no
¿Hasta cuánto está significativo su trabajo?
• Significativo
• Más bien significativo
• No muy significativo
• No tiene sentido
71
¿Le parece su trabajo un desafío?
• Sí, enorme
• Sí
• Depende
• No
• No, en absoluto
¿Con qué frecuencia durante una semana típica se siente sobrecargado/a de

trabajo o en estrés?
• Nunca
• No muy a menudo
• De vez en cuando
• Muy a menudo
¿Recibe el salario adecuado por su trabajo?
• Sí
• No
¿Hasta qué punto sus compañeros de trabajo estiman sus opiniones?
• Mucho
• Más que las opiniones de los demás
• Más o menos igualmente que las opiniones de los demás
• Menos que las opiniones de los demás
• En absoluto
¿Hasta qué punto son realistas las expectativas de su jefe?
• Demasiado sobrevaloradas
• Un poco sobrevaloradas
• Realistas
• Un poco subvaloradas
• Muy subvaloradas
¿Con qué frecuencia le ayudan las tareas asignadas a desarrollar su aspecto

profesional?
• Muy a menudo
• A menudo
• Aproximadamente en la mitad de los casos
• Raramente
• Nunca
72
¿Tiene la oportunidad de crecimiento profesional?
• Sí
• No
¿Está satisfecho/a con la supervisión?
• Muy satisfecho /a
• Satisfecho /a
• Ni satisfecho /a ni insatisfecho/a
• No satisfecho/a
• Muy insatisfecho/a
¿Está satisfecho/a con los beneficios de los empleados?
• Sí, mucho
• Sí
• No
• No, en absoluto
¿Está satisfecho/a con su empleo?
• Sí, mucho
• Sí
• No
• No, en absoluto
• Añadir respuesta
• Añadir "Otra" respuesta
¿Está orgulloso/a por la compañía a la cual labora?
• Sí, mucho
• Sí
• No
• No, en absoluto
¿Está satisfecho/a con su empleador, está bien su relación?
• Sí
• No tenemos ninguna relación
• Probablemente no
¿Es probable que busque un empleo fuera de nuestra compañía?
73
• Probablemente no
• Estoy pensando en abandonar compañía
• Probablemente sí
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
La capacitación es la herramienta más importante como fuente de

conocimiento para cualquier organización o empresa, esto hace necesario que
se fortalezca este proceso, lo cual permite generar recurso humano mucho más
competente y calificado; en la actualidad la empresa CENTRAL CHARTER DE
COLOMBIA S.A crea esta nueva área dirigida de forma exclusiva a generar
nuevos apoyos de capacitación en todos los niveles de formación para el
personal de la empresa, ya que se pudo evidenciar que la mayor parte de
necesidades y debilidades de la empresa está en la capacitación interna del
personal.
La capacitación y formación de los miembros de la empresa CENTRAL

CHARTER DE COLOMBIA S.A está orientada al desarrollo de sus
capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales,
con miras a propiciar su eficacia personal, grupal y organizacional, de manera
que se posibilite el desarrollo profesional en todos los campos.
En Colombia la educación se define como un proceso de formación
permanente, personal cultural y social que se fundamenta en una concepción
integral de la persona humana, de su dignidad, de sus derechos y de sus
deberes.
En nuestra Constitución Política se dan las notas fundamentales de la

naturaleza del servicio educativo. Allí se indica, por ejemplo, que se trata de un
derecho de la persona, de un servicio público que tiene una función social y
que corresponde al estado, regular y ejercer la suprema inspección y vigilancia
respecto del servicio educativo con el fin de velar por su calidad, por el
cumplimiento de sus fines y por la mejor formación moral, intelectual y física de
los educandos. También se establece que se debe garantizar el adecuado
cubrimiento del servicio y asegurar a los menores las condiciones necesarias
para su acceso y permanencia en el sistema educativo.
PROCEDIMIENTO
GESTION DESARROLLO HUMANO
74
MACROPROCESO: Gestión Desarrollo Humano
PROCESO: ADMINISTRACION DE PERSONAL
OBJETIVO:
Difundir y controlar las políticas y directrices emitidas por la empresa
CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA S.A, relacionadas con los procesos de
reclutamiento e incorporación, administración y retiro del personal al servicio de
la empresa, Gestionar condiciones optimas de trabajo para lograr un eficiente
desempeño para el cumplimiento de los proyectos misionales que tiene a cargo
la empresa.
ALCANCE:
La Gestión de Talento Humano se dirige a los funcionarios de la planta de la
empresa CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA S.A
CONTROL:
El procedimiento de Gestión de Desarrollo Humano es verificado por el Jefe de

Desarrollo Humano, de acuerdo a los niveles que se estén manejando.
DEFINICIONES:
• ALMACENAMIENTO DE DOCUMENTOS: Es el depósito de

documentos en estanterías, cajas, archivadores, legajos, para su conservación
física, con el fin de ser extraídos posteriormente para su consulta.
• ARCHIVO: Conjunto de documentos sea cual fuere su fecha, su forma y
soporte material, acumulados en un proceso natural por una persona o
institución pública o privada, en el transcurso de su gestión.
• ARCHIVO ACTIVO Y/O DE GESTIÓN: Aquel en el que se reúne la
documentación en busca de solución a los asuntos indicados, sometida a
continua utilización y consulta administrativa por las mismas oficinas u otras
que la soliciten.
• ARCHIVO CENTRAL: Unidad administrativa donde se agrupan
documentos transferidos o trasladados por los distintos archivos de gestión una
vez finalizado su trámite que siguen siendo vigentes y objeto de consulta por
las propias oficinas y los particulares en general.
• ARCHIVO PÚBLICO: Conjunto de documentos pertenecientes a
entidades oficiales y aquellos que se deriven de la prestación de un servicio
público por entidades privadas, así como los archivos privados, declarados de
interés público.
• ARCHIVISTA: Persona especializada en el manejo de los archivos.
75
• APLAZADO: Ciudadano que por disposición de ley y necesidades de
personal, son citados a una próxima Concentración.
• ACCIDENTE: Evento no planificado, que causa lesión y/o muerte al
personal, así como daños materiales a la propiedad.
• ACCIDENTES CON EXPLOSIVOS: Se conoce como explosivo toda
munición, propulsores líquidos y sólidos, explosivos de alto y bajo rendimiento,
munición de pirotecnia y sustancias con explosivos que representan peligro
para la vida o la propiedad.
• ACCIDENTE DE TRANSITO CON MAQUINARIA DE INGENIEROS
(ATMI): Es el accidente relacionado con la operación de maquinaria pesada de
ingenieros utilizada en la construcción y adecuación de obras de ingeniería
tales como: cargadores, tractor de orugas, grúas, motos niveladoras,
compactadores etc., lo cual resulta en daño al equipo, material o lesiones a
personas del Ejército o ajenos a él, siempre y cuando el hecho resulte de la
operación o mantenimiento de dichos equipos.
• ACCIDENTE DE AERONAVE EN TIERRA: Lesión o daños materiales
causados por una aeronave en el cual no existe la intención de volar y los
motores están en operación, por ejemplo: cuando una persona se atraviesa en
el rotor de cola, cuando la aeronave está estacionada, con motores prendidos
pero no va a volar, está en pruebas.
• ACCIDENTES DE VUELO: Es el accidente donde existe intención de
volar después del inicio del motor o motores de la aeronave y hay un daño
significativo que debe reportarse de acuerdo a la clasificación de severidad.
• ACCIDENTES DE VEHÍCULOS PRIVADOS: Accidentes relacionados
con la operación de vehículos particulares y que no se hacen en el
cumplimiento del servicio, lo cual resulta en lesiones o pérdida de personal que
labora o no en la institución e implica la pérdida de tiempo laboral.
• ACCIDENTES POR DESCARGA ELÉCTRICA: Son aquellos que
ocasionan lesiones o muerte al personal que labora en la empresa, producto
del contacto voluntario o involuntario con cuerdas de alta tensión o
generadores de energía.
• ACCIDENTES POR DESCARGA ATMOSFERICA: Cuando la descarga
se produce en condiciones climáticas adversas producto de descargas
atmosféricas (rayos).
• ACCIDENTE POR INCENDIO: Es el que se produce por la quema no

intencional, destructiva e incontrolable de sólidos, líquidos y gases
combustibles. Los accidentes de este tipo incluyen incendio de equipos,
instalaciones de cualquier tipo, vehículos o componentes, municiones,
depósitos, aeronaves etc.
• ACCIDENTES RELACIONADOS CON EL VUELO: Son aquellos en los

cuales hay intención de volar no hay daño en la aeronave, pero el incidente
76
envuelve una fatalidad, lesiones a la tripulación, personal de tierra, pasajeros u
otros daños a la propiedad.
• ARP: Administradora Riesgos Profesionales
• AFP: Administradora Fondos de Pensión
• APOYO AÉREO: Servicio de trasporte aéreo que se presta a una Unidad
Apartada (mediante una empresa particular), para la movilización de personal.
• BASE DE DATOS: O banco de datos es un conjunto de datos,
pertenecientes a un mismo contexto y almacenados sistemáticamente para su
posterior uso.
• BIENESTAR: conjunto interrelacionado y coherente de políticas,
planes y programas con el propósito de elevar los niveles de eficiencia,
satisfacción, desarrollo y bienestar del personal en el desempeño de su labor y
de contribuir al cumplimiento efectivo de las políticas.
• CLASIFICACIÓN DOCUMENTAL: Labor intelectual mediante la cual se
identifican y establecen las series que componen cada agrupación documental
(fondo, sección y sub sección), de acuerdo a la estructura orgánico-funcional
de la entidad.
• CONSERVACIÓN DE ARCHIVOS: Conjunto de medidas adoptadas
para garantizar la integridad física de los documentos que alberga un archivo.
• CONSERVACIÓN DE DOCUMENTOS: Conjunto de medidas tomadas
para garantizar el buen estado de los documentos puede ser preventiva o de
intervención directa.
• CONSULTA DE DOCUMENTOS: Derechos de los usuarios de la entidad
productora de documentos y de los diferentes
• COMITÉ APF: El Comité de Aptitud Psicofísica está conformado por el
personal científico que realiza los exámenes a los ciudadanos, a saber médico,
odontólogo y psicólogo, y es el encargado de determinar si el ciudadano es
apto o no.
• CRUCE DE CUENTAS. Es la Verificación de la Documentación que
tienen las entidades AFP y EPS, contra la documentación de Seguridad Social.
• ENFERMEDAD PROFESIONAL: Se considera enfermedad profesional a
todo estado patológico permanente o temporal que sobrevenga como
consecuencia obligada o directa de la clase de labor que desempeñe el
personal activo o del medio en que realiza su trabajo bien sea determinados
por agentes físicos, químicos, ergonómicos o biológicos y que haya sido
determinada como enfermedad profesional por el Gobierno Nacional.
• EPS: Entidad Promotora de Salud.
• EXEQUIAS: Honras Fúnebres.
77
• FORMATO: Conjunto de características técnicas y de presentación de
una publicación.
• FALLECIDO: persona muerta.
• INCIDENTE: Hecho en el cual no alcanza ninguno de los anteriores, este
tipo de hecho se debe reportar cuando interrumpe y o no completa la misión ya
sea operacional o administrativa.
• INCAPACIDAD PERMANENTE PARCIAL: Es aquella que se presenta
cuando la persona sufre una disminución parcial pero definitiva de alguna o
algunas de sus facultades para realizar su trabajo habitual.
• INCAPACIDAD TEMPORAL: Es aquella que le impide a la persona
desempeñar su profesión u oficio habitual por un tiempo determinado.
• INCIDENTE CLASE F: Este se contempla únicamente para la Aviación y
corresponde a daños por objetos extraños, este tipo de hechos es relativo
únicamente a daños de turbina de aeronaves.
• INVALIDEZ: Se considera inválida la persona cuando la incapacidad
permanente parcial sea igual o superior al 75% de disminución de la capacidad
laboral.
• LESIÓN: Una herida traumática u otra condición del cuerpo causada por
una fuerza externa, incluso tensión o presión, la cual es causada por un evento
o serie de eventos o accidentes del cual se puede establecer claramente el
lugar, fecha y hora del suceso.
• LESIONES AUTO INFLINGIDAS: Suicidios, intentos de suicidio, o
lesiones provocadas voluntariamente.
• MUERTE NATURAL: Deceso de personal debido causas naturales no
relacionadas con el ambiente de trabajo Ej. Muerte por ataque cardiaco en
actividades de acondicionamiento físico.
• PLANILLA DE PAGO: Cancelación total de los aportes del personal.
• SGC: Sistema de Gestión de la Calidad.
• SISTEMA DE INFORMACION: Es un conjunto de elementos que
interactúan entre sí, con el fin de apoyar las actividades de una empresa.
• TURNOS DE VACACIONES: Es aquel al cual tiene derecho el
funcionario por año laborado en la institución.
• VIATICOS: Prevención, en especie o en dinero, de lo necesario para el
sustento de quien hace un viaje. Subvención en dinero que se abona a los
diplomáticos para trasladarse al punto de su destino.
SUBSISTEMAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
ESTRATEGIA
78
GESTIÓN DE LAS RELACIONES HUMANAS
Clima Laboral Relaciones Laborales Políticas Sociales
Gestión de la compensación
Gestión del
Organización del trabajo Gestión del empleo
rendimiento Retribución monetaria y no monetaria
Gestión del desarrollo
Diseño de puestos Definición Incorporación
Planificación
de perfiles Permanencia Retiro
Evaluación Promoción y carrera Aprendizaje
individual y colectivo
Clima Laboral Relaciones Laborales Políticas Sociales
Las políticas de Gestión y Desarrollo Humano que se presentan a

continuación comprenden todos los ámbitos de su administración y
constituyen los lineamientos que inspiran el actuar de cada una de las
áreas de la empresa, en el ámbito de Gestión del Talento Humano. Estas
políticas están alineadas con los valores definidos por la organización, así
como a las competencias genéricas definidas en los diferentes niveles de
sus relaciones. En tal sentido, el actuar de los líderes, como gestores de
los recursos humanos de la organización, debe orientarse a generar y
mantener la confianza, credibilidad y justicia de nuestros empleados,
accionistas, clientes, proveedores y la sociedad en general, mediante el
ejercicio constante de nuestros valores.
En términos generales nuestra gestión debe proveer los medios para que
las personas en Central Chárter de Colombia se desarrollen en lo
personal, en lo profesional, y mejoren su calidad de vida; que a través de
sus competencias contribuyan a alcanzar las metas propuestas, los niveles
de calidad y cumplimiento en el servicio; para la satisfacción que la
empresa quiere dar a sus clientes. Nuestra gestión debe ser transparente,
clara, y orientarse como fin último a contribuir con nuestros Clientes y la
Sociedad mediante la generación de relaciones laborales que aseguren
una buena calidad de vida a nuestros trabajadores y sus familias.
a. Política de incorporación de talento humano.

En general el personal que labora en la empresa deben ser personas
con aptitudes, principios y valores bien establecidos, personas con
deseos de acertar y brindar su aporte para el cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
79
Por intermedio del área de incorporación se realiza la selección del
personal teniendo en cuenta que debe cumplir con los requisitos
exigidos para el cargo al cual va a ser contratado.
El personal aspirante a laborar en la empresa debe certificar claramente

mediante documentación física y conocimientos prácticos su
competencia para el cargo que se está convocando.
Además, para los puestos de dirección, será indispensable poseer

cualidades de liderazgo específico y un sentido agudo de los negocios.
b. Política de formación o desarrollo.
La formación es parte integrante de nuestra cultura de empresa. Cada

empleado, en todos los niveles, es consciente de la necesidad de
mejorar permanentemente sus conocimientos y aptitudes.
La formación se logra, ante todo, mediante la práctica. Cada

responsable debe acompañar y apoyar a sus empleados: esto es
esencial para que cada uno progrese en su vida profesional. La
organización de programas de formación debe tener un objetivo definido
y ser concebida para mejorar las aptitudes y calificaciones particulares.
Es la razón por la cual éstos se proponen dentro del marco de
programas de desarrollo individual. En consecuencia, realizar u obtener
un curso no debe ser nunca considerado como una recompensa.
Un Plan de Formación de la empresa Central Chárter de Colombia es

un documento elaborado por la dirección de la empresa con la finalidad
de asegurar la formación de su personal de acuerdo a unos niveles y
especialidades necesarias para aportar valor y mejorar el servicio
prestado por la empresa.
Programas de formación apropiados son desarrollados en cada una de

nuestras áreas en función de los recursos, equipos e instalaciones a
disposición de nuestros clientes. El personal de recursos humanos debe
colaborar con la dirección en la elaboración de dichos programas.
La finalidad es saber conservar y motivar a los empleados

proponiéndoles evoluciones de carrera atractivas, pero realistas, que les
permitan desarrollar sus aptitudes a largo plazo, teniendo en cuenta la
realidad económica y un entorno en constante evolución.
c. Política de evaluación de talento humano.
80
Cada empleado es responsable de su propio desarrollo personal. Sin
embargo, la Empresa se esfuerza por ofrecer la posibilidad de progresar
a todos aquellos que estén decididos y que tengan el potencial necesario
para desarrollar sus aptitudes.
Una evaluación formal debe llevarse a cabo con regularidad, de
preferencia una a dos veces al año. Su objetivo es comentar los
resultados obtenidos y las posibilidades futuras, así como otros aspectos
relativos al trabajo del empleado, entre ellos, sus aptitudes. Los aspectos
positivos y negativos de los resultados obtenidos deben ser abordados
abiertamente.
Su evaluación debe basarse en hechos y no en opiniones. Para los
puestos de dirección, la evaluación se referirá esencialmente a los
objetivos previamente determinados y al nivel de su realización.
Convendrá, en el transcurso del año, dedicar el tiempo necesario al

control y al seguimiento de la realización progresiva de los objetivos.
Dicho seguimiento está destinado a estimular las prestaciones y debe
tener lugar dentro del marco de un diálogo abierto, basado en la
confianza mutua y en la voluntad de progresar.
En caso de resultados insuficientes persistentes, habrá que considerar la

posibilidad de un despido. Este se llevará a cabo con todo el respeto
debido a la persona y deberá contemplar, en su caso, las
indemnizaciones de fin de empleo que tengan en cuenta su situación
personal. En el momento de la evaluación del potencial, los resultados
obtenidos constituyen el mejor indicador de talento. Por consiguiente,
hay que confiar en cuanto sea posible responsabilidad a los empleados
con el fin de que puedan hacer sus pruebas. Los candidatos a los
puestos de dirección deberán haber demostrado claramente su voluntad
y capacidad de aplicar los Principios de gestión y de liderazgo en la
empresa Central Chárter de Colombia.
Las promociones se otorgan únicamente en función de la aptitud, la

experiencia, los resultados y el potencial del empleado,
independientemente de su origen, de su raza, de su nacionalidad, de su
sexo, de su religión o de su edad.
Un mayor conocimiento dentro de un campo específico es determinante

para el éxito de la Compañía. Por eso, la rotación de los puestos debe
ser efectuada con cautela. Aunque resulte útil en ciertos casos, no debe
desembocar en un debilitamiento de nuestras capacidades en sectores
estratégicos.
81
1. ESQUEMA GRÁFICO DE SUBPROCESOS DE GESTIÓN DE
TALENTO HUMANO.
2. MANUAL DE
DESCRIPCIÓN DE CARGOS.
Las partes que conforman el Manual de Cargos se presenta por

Dependencias y Niveles Jerárquicos:
Directivo, Asesor, Ejecutivo, Profesional, Técnico y Asistencial.
Sobre cada Nivel Jerárquico se describen los requisitos para el

desempeño del cargo como: Educación y Experiencia. Se hace la
descripción de la Función General del Cargo, de la función específica y
las habilidades y destrezas.
a. Niveles Jerárquicos de los Cargos
Según la naturaleza general de las funciones, y los requisitos exigidos

para su desempeño, los cargos de la Entidad se clasifican en los
siguientes niveles jerárquicos:
Nivel Directivo, Nivel Asesor, Nivel Ejecutivo, Nivel Profesional, Nivel
Técnico y Nivel Asistencial.
82
i. Nivel directivo: Son los cargos de la Alta Dirección que cumplen las
funciones de formular y plantear las políticas institucionales, planes,
programas y proyectos.
ii. Nivel Asesor: Agrupa los cargos cuyas funciones consisten en

asistir, proponer y asesorar al Nivel Directivo.
iii. Nivel Ejecutivo: Comprende los cargos de la dirección, jefatura,
evaluación y control de las Dependencias internas, encargadas de
ejecutar y desarrollar las políticas, planes programas y proyectos.
iv. Nivel Profesional: Agrupa los cargos cuya naturaleza demanda la

ejecución y aplicación de los conocimientos propios de cualquier
carrera profesional, diferente a la técnica profesional y tecnológica,
reconocida por la ley. Adicionalmente y según la complejidad y
requisitos exigidos por el cargo, le puedan asignar funciones de
coordinación, supervisión y/o control de Dependencias internas.
v. Nivel Técnico: Comprende los cargos cuyas funciones exigen el

desarrollo de procesos y procedimientos en labores técnicas
misionales y de apoyo. Adicionalmente y, según la complejidad y
requisitos exigidos por el cargo, le puedan asignar funciones de
coordinación de Dependencias Internas.
vi. Nivel Asistencial: Comprende los cargos cuyas funciones implican

el ejercicio de actividades de apoyo y complementarias de las tareas
propias de los niveles superiores o de labores que se caracterizan
por el predominio de actividades manuales o tareas de simple
ejecución.
83
b. Identificación de los Cargos
i. Denominación del Cargo: Hace referencia al nombre del empleo, el

cual debe de estar acorde la nomenclatura establecida en la Orden
Presidencial, por la cual se ajusta la Planta de Trabajadores de
CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA.
ii. Nivel: Hace referencia al nivel jerárquico del cargo, según la

naturaleza general de las funciones, y los requisitos exigidos para su
desempeño.
iii. Ubicación: Corresponde a la dependencia donde se encuentra el

cargo a desempeñar por el funcionario de la Empresa.
iv. Educación: Estudios o conocimientos académicos adquiridos en

instituciones públicas o privadas, debidamente reconocidas por el
gobierno nacional, correspondientes a la educación básica primaria,
básica secundaria, media vocacional, superior en los programas de
84
pregrado en las modalidades de formación técnica, profesional,
tecnológica y profesional, y en los programas de postgrado en las
modalidades de especialización, maestría, doctorado y
posdoctorado.
Los estudios se acreditan mediante la presentación de certificados,

diplomas, grados o títulos otorgados por las instituciones
correspondientes. Para su validez se requiere de los registros y
autenticaciones que determinen las normas vigentes sobre la
materia. La tarjeta profesional o matrícula correspondiente, según el
caso, excluye la presentación de cualquier otro documento.
De acuerdo con la especialidad de las funciones de algunos

empleos, con el fin de lograr el desarrollo de determinados
conocimientos, aptitudes o habilidades, se podrán exigir cursos
específicos de educación no formal orientados a garantizar su
desempeño.
Los cursos específicos de educación no formal se acreditan

mediante certificados de aprobación expedidos por las entidades
debidamente autorizadas para ello.
v. Experiencia: Se entiende por experiencia los antecedentes

laborales desarrollados en el ejercicio de una profesión, ocupación
arte u oficio.
La experiencia se clasifica en: Relacionada y Específica.
1) La Experiencia Específica es la adquirida en el ejercicio de

empleo que tenga funciones similares a las del cargo a proveer o
en la Dependencia de trabajo, de profesión, ocupación, arte u
oficio.
2) La Experiencia Relacionada es la adquirida en el ejercicio de

cualquier empleo, ocupación, arte u oficio.
vi. Función General del Cargo: Explica la necesidad de la existencia o

la razón de ser del cargo dentro de la Estructura Organizacional y
misión encomendada a la dependencia a la cual pertenece. Cada
cargo tiene un propósito fundamental y único para el cumplimiento
de la misión institucional. Dicho propósito es la descripción de su
función general.
85
vii. Funciones Específicas: Se denominan funciones específicas
aquellas que se requieren para el cumplimiento de la Función
General del Cargo. Las funciones específicas describen lo que el
funcionario debe realizar; garantizando el logro de los objetivos
institucionales y de la Dependencia.
viii. Habilidades y Destrezas: Talento o capacidad que tiene una

persona para llevar a cabo determinada actividad, trabajo u oficio.
c. Funciones que dependen de la Presidencia
1. DENOMINACIÓN DEL CARGO: PRESIDENTE
No. de cargos: Uno (1)
2. NIVEL: Directivo 3. UBICACIÓN: Presidencia
4. EDUCACIÓN:
Título profesional en Administración de Empresas o Administración Aeronáutica o
Economía o profesional militar de grado oficial superior o General de vuelo activo o
retirado de la Fuerza Aérea Colombiana y Título de postgrado en la modalidad de
Especialización o Título de Maestría.
5. EXPERIENCIA:
Cinco (5) años de experiencia profesional específica.
6. FUNCIÓN GENERAL DEL CARGO:

Dirigir, coordinar y supervisar las actividades administrativas y de apoyo para
garantizar el normal funcionamiento de la Empresa y actuar en representación legal
de la misma.
7. FUNCIONES ESPECÍFICAS:
• Ejecutar y hacer cumplir los acuerdos y disposiciones de la Asamblea General de
Accionistas y de la Junta Directiva e informar sobre su gestión.
• Someter a aprobación de la Junta Directiva los planes, programas y proyectos de la
sociedad, ajustarlos a las recomendaciones que esta imparta y presentar
periódicamente informes de avance.
• Nombrar y remover libremente todos los ejecutivos y empleados de la sociedad,
cuyo nombramiento no este atribuido a la Asamblea General de Accionistas ni a la
Junta Directiva, fijar su remuneración y controlar su desempeño.
• Contratar, cuando sea necesario, los servicios profesionales independientes,
personas naturales o jurídicas, para atender necesidades de la sociedad por
requerimientos técnicos especializados.
• Cumplir con la entrega de los reportes periódicos que le exijan las autoridades de
vigilancia y control de la sociedad.
86
• Presentar en cada Junta Directiva los estados financieros de propósito general,
individuales y consolidados, cuando sea del caso, con sus notas y demás
documentos que señale la Ley, junto con los estados financieros proyectados
mensuales y los flujos de caja.
• Presentar a la Junta Directiva el Informe de gestión anual.
• Presentar para aprobación de la Junta Directiva en Noviembre de cada año el Plan
de Acción y de Negocios con el presupuesto anual de la sociedad para el año
siguiente y la proyección de los estados financieros y flujo de caja.
• Presentar para aprobación de la Junta Directiva las reformas a su estructura y planta
de personal.
• Crear un espacio de información para los accionistas en la página web de la
sociedad o en cualquier otro medio que considere conveniente.
• Velar de manera contigua con la Junta Directiva por el efectivo cumplimiento y
divulgación de los códigos de Buen Gobierno y de Ética y de los demás que la
sociedad adopte.
• Presentar a la Junta Directiva la propuesta de tarifas y servicios que prestará la
sociedad.
• Representar a la sociedad judicial y extrajudicialmente ante los accionistas, terceros
y toda clase de autoridades judiciales y administrativas, pudiendo nombrar
mandatarios para que la representen cuando fuere el caso.
• Convocar a la Junta Directiva y a la Asamblea General de Accionistas de acuerdo
con los estatutos y la Ley.
• Respetar y hacer respetar aquellos acuerdos entre accionistas que le hayan sido
depositados en las oficinas donde funciona la administración de la sociedad.
• Constituir apoderados, impartirles orientaciones, fijarles honorarios y delegarles
atribuciones.
• Ejercer las acciones necesarias para preservar los derechos e intereses de la
sociedad frente a los accionistas, las autoridades, los usuarios y los terceros.
• Dar cumplimiento a lo establecido en la Ley sobre los programas de gestión y control
interno.
• Ejercer la facultad nominadora dentro de la Empresa, diseñar la planta de personal,
proponer a la Junta las políticas de personal y estructura salarial de la compañía.
• Nombrar y remover libremente los funcionarios y empleados de la sociedad.
• Preparar la agenda de las reuniones periódicas de Junta Directiva.
• Garantizar que se asignan adecuadamente los recursos para la implantación y
funcionamiento del SMS.
• Es responsable en nombre de la Empresa ante la autoridad aeronáutica respecto a
la eficacia del SMS en la misma.
• Asegurar que el Sistema de Gestión de la seguridad operacional esté
adecuadamente implantado y funcione con arreglo a los requisitos en todas las
Dependencias de la Empresa.
• Presidir el comité SMS.
• Conocer y cumplir con el sistema de seguridad operacional y el sistema de gestión
de la calidad.
• Las demás que le correspondan a la naturaleza de su cargo y a las disposiciones de
la ley y el estatuto social.
8. HABILIDADES Y DESTREZAS:
• Control directivo.
• Planeación.
• Toma de decisiones.
• Liderazgo.
• Comunicación oral y escrita, efectiva.
• Manejo de conflictos.
• Compromiso y sentido de pertenencia.
1. DENOMINACIÓN DEL CARGO: VICEPRESIDENTE
87
3. UBICACIÓN: Presidencia -
2. NIVEL: Directivo
Vicepresidencia
4. EDUCACIÓN:
Título profesional en Administración de Empresas o Derecho o Economía o
Ingeniería Industrial o Profesional Militar de grado superior a Coronel activo o
retirado, con título de Especialización.
5. EXPERIENCIA:
Cuatro (4) años de experiencia profesional específica en materia de Aviación.
Conocimientos prácticos en gestión comercial, áreas de mercadeo, planeación y
publicidad.

Representar al Presidente de la sociedad en las actividades para las cuales se le
haya expresamente delegado tal facultad.
• Velar por el cumplimiento de las normas orgánicas de la sociedad y de las demás
disposiciones que regulan los procedimientos y los trámites administrativos
internos.
• Organizar, coordinar y supervisar las actividades de las dependencias en el
desarrollo de los programas de la sociedad.
• Coordinar con la Oficina Jurídica, el trámite de los contratos que deba suscribir la
Presidencia.
• Coordinar y supervisar la elaboración de los proyectos de decretos relacionados
con la
• sociedad.
• Comunicar los acuerdos y resoluciones emanados de la Junta Directiva y de la
Presidencia, respectivamente.
• Refrendar los actos que de acuerdo con su naturaleza le corresponda y expedir las
copias de las providencias que se soliciten.
• Dirigir y controlar la organización de los archivos general, histórico y de normas
permanentes de la sociedad.
• Dirigir y controlar las actividades inherentes a la sistematización de la sociedad.
• Dirigir y controlar el desarrollo de las políticas y estrategias de la administración del
personal.
• Difundir en sus áreas funcionales las modificaciones a la política y objetivos de
seguridad operacional. Socializar en las reuniones que se realizan al interior de su
Dependencia, los temas tratados en el Comité SMS. Dejar acta con la firma de los
asistentes como soporte de la actividad.
• Gestionar los recursos necesarios para la mitigación y/o eliminación de los riesgos
en sus áreas funcionales.
• Apoyar la labor de sus Grupos de Acción de acuerdo con los procedimientos SAT-
P104 Promoción y Comunicación de la Seguridad Operacional y SAT-P107
Gestión de Riesgos.
• Promover la cultura del reporte voluntario y hacer visible el carácter confidencial y
no punitivo de los mismos.
• Verificar que se tomen las acciones para la gestión de riesgos de seguridad
operacional en las actividades tercerizadas cuyos contratos se encuentren bajo la
88
supervisión del personal de su dependencia.
de la calidad.
• Las demás que le sean asignadas por el Jefe inmediato y correspondan a la
naturaleza del cargo.
• Control directivo.
• Planeación.
• Toma de decisiones.
• Liderazgo.
• Comunicación oral y escrita, efectiva.
• Compromiso y sentido de pertenencia.
1. DENOMINACIÓN DEL CARGO: TÉCNICO III
ROL ESPECÍFICO: SECRETARIA EJECUTIVA
2. NIVEL: Técnico 3. UBICACIÓN: Presidencia
4. EDUCACIÓN:
Bachillerato, curso de secretariado ejecutivo.
5. EXPERIENCIA:
Un (1) año de experiencia específica.

Brindar al Presidente y Vicepresidente de la Empresa un apoyo incondicional con las
tareas establecidas y en las diferentes actividades que se realizan.
• Velar por el cumplimiento de las normas orgánicas de la sociedad y de las demás
disposiciones que regulan los procedimientos y los trámites administrativos
internos.
• Manejar, organizar y hacer seguimiento a la agenda de Presidencia y
Vicepresidencia.
• Recepcionar, revisar y verificar los documentos físicos para trámite y/o firma de
Presidencia y Vicepresidencia.
• Asistir directamente al Presidente y Vicepresidente en todos sus requerimientos.
• Elaborar los diferentes documentos ordenados por Presidencia y Vicepresidencia.
• Llevar el control sobre la correspondencia llegada y salida.
• Organizar y velar por el correcto manejo del archivo de la oficina.
• Coordinar la disponibilidad de las salas de juntas.
• Leer, revisar y tramitar los correos electrónicos institucionales.
• Tramitar y expedir los tiquetes aéreos por comisión o protocolo concernientes al
personal de la Presidencia y Vicepresidencia.
• Atender y orientar al cliente interno y externo.
• Atender y orientar las llamadas telefónicas fijas, celular, chat.
• Reportar por escrito todo error, peligro y evento no deseado de seguridad
89
operacional de acuerdo a los formatos vigentes.
• Gestionar el riesgo a su nivel y capacidad de acuerdo a la capacitación recibida en
seguridad
• operacional.
• Participar en las actividades generadas en los planes de acción para la gestión de
la seguridad operacional.
• Asistir y aprobar los cursos de acuerdo al programa de capacitación en seguridad
operacional de la empresa.
de la
• calidad.
• Las demás funciones que le sean asignadas y que correspondan a la naturaleza
de su cargo.
• Actitud agradable y disposición cordial en la conducción de las relaciones públicas.
• Atención y obediencia.
• Discreción y prudencia en el manejo de la información.
• Buen léxico.
• Responsabilidad y cumplimiento.
JEFE OFICINA ASESORA

1. DENOMINACIÓN DEL CARGO:
II
ROL ESPECÍFICO: JEFE DE CONTROL INTERNO
3. UBICACIÓN: Presidencia –
2. NIVEL: Asesor Oficina Asesora
Control Interno
4. EDUCACIÓN:
Título Universitario en Contaduría Pública o Administración de Empresas o Ingeniería
Industrial o Economía o Administración Pública. Especialización en Control Interno
5. EXPERIENCIA:
Cinco (5) años de experiencia profesional específica.

Planear, dirigir y organizar la verificación, evaluación y cumplimiento del sistema de
Control
Interno de la Empresa.
• Liderar el Comité de Presidencia y Control Interno.
• Servir de apoyo a los directivos en el proceso de toma de decisiones a fin que se
obtengan los resultados esperados.
• Fomentar en toda la Empresa la formación de una cultura de control que
contribuya al mejoramiento continuo en el cumplimiento de la misión institucional.
• Mantener permanentemente informados a los directivos acerca del estado del
control interno dentro de la Empresa, dando cuenta de las debilidades detectadas
y de las fallas en su cumplimiento.
• Dar asesorías a las diferentes áreas de la Empresa.
90
• Elaborar y revisar el acta del Comité de Presidencia y Control Interno.
• Asistir a reuniones de carácter oficial.
• Realizar auditorías planeadas.
• Elaborar el boletín de Control Interno
• Recepcionar, revisar y verificar los documentos físicos para trámite y/o firma,
realizando la entrega de documentos a las Dependencias pertinentes.
• Revisar los informes que emite la Oficina de Control Interno para entes internos y
externos.
• Verificar que el Sistema de Control Interno esté formalmente establecido dentro de
la Empresa y que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos
los cargos y en particular de aquellos que tengan responsabilidad de mando.
• Verificar que los controles definidos para los procesos y actividades de la
Empresa, se cumplan por los responsables de su ejecución y en especial que las
áreas o empleados encargados de la aplicación del régimen disciplinario, ejerzan
adecuadamente esta función.
• Evaluar y verificar la aplicación de los mecanismos de participación ciudadana que
en desarrollo del mandato constitucional y legal diseñe la entidad correspondiente.
• Velar por el cumplimiento de las leyes, normas, políticas, procedimientos, planes,
programas, proyectos y metas de la organización y recomendar los ajustes
necesarios.
• Verificar que se implanten las medidas respectivas recomendadas.
• Monitorear riesgos de la Empresa.
• Administrar y coordinar los recursos asignados (físicos, financieros, técnicos y
humanos) para el desarrollo óptimo de sus funciones y proceso bajo su cargo.
• Verificar que se tomen las acciones para la gestión de riesgos de Seguridad
de la calidad.
de su cargo.
• Concentración mental intensa, análisis y síntesis.
• Liderazgo.
• Trabajo en equipo.
• Disciplina profesional, ética y moralidad.
• Don de mando.
91
PROFESIONAL
ESPECIALIZADO I
ROL ESPECIFICO: AUDITOR FINANCIERO
2. NIVEL: Profesional Oficina Asesora
Control Interno
4. EDUCACIÓN:
Título Profesional en Contaduría Pública.
Especialización en áreas afines a las funciones de la Oficina Control Interno o su
Equivalencia.
Auditor Interno de Calidad.
Equivalencia: Título de Especialización por tres (3) años de experiencia profesional
relacionada, adicional a la requerida por el cargo.
5. EXPERIENCIA:
Tres (3) años de experiencia profesional específica en el cargo.

Realizar auditorías tendientes a evaluar el sistema de control interno contable
identificando
debilidades y fortalezas, proponiendo oportunidades de mejora
• Realizar informes de austeridad en el gasto, de anticipos, de cartera, de cargos
diferidos, y demás informes inherentes a su cargo.
• Realizar informes ejecutivos dirigidos a la Presidencia de la Empresa.
• Consolidar el informe de la cuenta fiscal y enviarlo a la Contraloría General de la
Republica.
• Realizar informes contables de control interno dirigidos a la Contraloría General de
la Republica.
• Realizar seguimientos para el cierre de los estados financieros.
• Asesorar a las diferentes dependencias en temas de orden contable y
presupuestal, dejando registro del tema.
• Efectuar selectivas y arqueos a los fondos, cajas menores y demás valores y
bienes de la Empresa.
• Elaborar el boletín de Control Interno.
• Organizar y velar por el correcto manejo del archivo de la Oficina.
• Realizar las auditorías asignadas de acuerdo a su experticia.
92
seguridad operacional.
de la calidad.
de su cargo.
• Capacidad de análisis, concentración y retentiva.
• Facilidad de expresión y comunicación.
• Imparcialidad.
PROFESIONAL
ESPECIALIZADO I
No. de cargos: Dos (2)
ROL ESPECIFICO: AUDITOR DE GESTIÓN
Control Interno
4. EDUCACIÓN:
Título profesional en Administración de Empresas o Economía o Ingeniería Industrial
o
Administración Pública.
Especialización en áreas afines a las funciones de la Oficina Control Interno o su
equivalencia.
Auditor Interno de Calidad.
5. EXPERIENCIA:
Tres (3) años de experiencia profesional específica en el cargo.

Planear, programar y coordinar las auditorías que requiera el Sistema de Gestión de
Calidad en términos de MECI y NTCGP, acompañado de informes ejecutivos para la
Alta Dirección, que reflejen el grado de avance de las acciones implementadas que
corrigen las debilidades identificadas en los procesos.
• Elaborar el informe ejecutivo anual.
• Realizar acompañamiento e informes relacionados con CGR.
93
• Realizar informes, seguimiento y evaluación a riesgos, hallazgos y auditorías.
• Realizar el plan de acción y verificar los avances respectivos.
• Asesorar y acompañar en la implementación de los requisitos que exige la Norma
Técnica de Calidad, SMS y MECI.
• Realizar arqueos.
• Elaborar el boletín de Control Interno.
• Organizar y velar por el correcto manejo del archivo de la Oficina.
• Evaluar en forma permanente el sistema de control interno de cada una de las
áreas de la
• Empresa.
• Mantener actualizada la información sobre las observaciones de las diferentes
auditorías que se efectúen en la Empresa.
• Velar por el cierre de todas las observaciones de las diferentes auditorías que se
efectúen en la Empresa.
• Realizar las auditorías asignadas de acuerdo a su experticia.
• Controlar las actualizaciones de la documentación del sistema de gestión de
calidad.
• Verificar, coordinar, controlar y dirigir todo el proceso de implementación,
mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión de la Calidad del Proceso.
• Garantizar el compromiso para la planeación, implementación y mejoramiento del
Sistema de Gestión de Calidad del Proceso.
• Velar por la elaboración, actualización, divulgación y aplicación de la
documentación que surja en el desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad del
Proceso.
• Crear un clima de compromiso hacia la calidad en el Proceso.
• Tomar decisiones y planear acciones para eliminar la causa-raíz de las no
conformidades detectadas.
• Análisis del estado de las no conformidades, acciones preventivas, acciones
correctivas, producto no conforme y compromisos de producto no conforme
derivados del incumplimiento al Sistema de Gestión de Calidad para su
seguimiento, cierre y evitar su reincidencia.
• Mantener actualizado el listado maestro de documentos vs. la información
legalizada, publicada y utilizada en la Intranet, y el listado maestro de registros.
• Realizar una depuración de las circulares legalizadas a la fecha, clasificar las
vigentes y relacionarlas en el listado maestro de documentos.
• Garantizar que si se identifican circulares de carácter permanente, se modifique el
documento base que se encuentra legalizado en un plazo no mayor a quince (15)
días.
• Garantizar que los documentos legalizados sean socializados en su totalidad con
el personal involucrado en el desarrollo de las funciones.
• Garantizar que los formatos legalizados sean utilizados por el personal
involucrado. Reportar por escrito todo error, peligro y evento no deseado de
seguridad operacional de acuerdo a los formatos vigentes.
de la calidad.
de su cargo.
94
• Facilidad de expresión y comunicación.
• Capacidad de análisis y síntesis.
• Alta exactitud en la revisión y presentación de información.
• Planificar y gestionar proyectos.
• Imparcialidad.
d. Oficina Asesora Jurídica
JEFE OFICINA ASESORA

II
ROL ESPECIFICO: JEFE OFICINA ASESORA JURÍDICA
2. NIVEL: Asesor Oficina Asesora
Jurídica
4. EDUCACIÓN:
Título profesional en Derecho.
Especialización en Derecho Comercial o Derecho Aéreo o Derecho Civil o Derecho
Administrativo o Derecho Laboral o su Equivalencia:
5. EXPERIENCIA:
Cinco (5) años de experiencia profesional específica en el cargo.

Asesorar a la Presidencia en los asuntos relacionados con la parte Jurídica de la
Empresa y sus actuaciones, así como también emitir conceptos que sean requeridos
por las demás dependencias.
• Emitir los conceptos jurídicos que se requieran para la administración y
funcionamiento de la Empresa.
• Ejercer el control de legalidad a los actos jurídicos de la Alta Dirección, cuando sea
requerido.
• Prestar asesoría y orientación en el campo legal a las diferentes Dependencias de
la Empresa.
• Contestar y dar trámite a los asuntos legales.
• Elaborar y/o revisar los contratos relacionados con el desarrollo del objeto social
comercial (comercialización de los servicios).
• Atender los Derechos de petición.
• Atender los asuntos relacionados con los seguros contratados por la Empresa,
relacionados con los ramos de Aviación y Generales, requeridos para el
funcionamiento de la Empresa.
95
P104 promoción y Comunicación de la Seguridad Operacional y SAT-P107
no punitivo
• de los mismos.
• Verificar que se tomen las acciones para la gestión de riesgos de seguridad
de la calidad.
de su cargo.
• Concentración mental intensa, análisis y síntesis.
• Liderazgo.
• Disciplina profesional, ética y moralidad
• Imparcialidad.
1. DENOMINACIÓN DEL CARGO: TÉCNICO I
ROL ESPECIFICO: GESTOR DE CALIDAD
2. NIVEL: Técnico Oficina Asesora
Jurídica
4. EDUCACIÓN:
Técnico o Tecnólogo y/o mínimo ocho (8) semestres de carrera profesional
Economía o
Administración de Empresas o Ingeniería Industrial.
5. EXPERIENCIA:
Un (1) año experiencia especifica.

Coordinar, revisar y hacer seguimiento a todas las actividades inherentes a la
Gestión de Calidad y MECI de la Oficina Asesora Jurídica, manteniendo actualizada
la documentación y procedimientos cuando estos lo requieran, asegurando el
96
cumplimiento de los estándares del Sistema de Gestión del Calidad y de seguridad.
• Verificar la base de datos que contienen la información de los Contratos que
elabora el Área de Contratos, con el fin de ejercer un control respecto a los
informes presentados por los supervisores de contratos, que garanticen la
utilización de los formatos estipulado en el Manual de Contratación “Acta de
Liquidación, Informe Final, Ejecución Financiera, Evaluación a Proveedores y
Certificado de Cumplimiento y recibo a satisfacción.”
• Elaborar y presentar informes a entes internos y externos, sobre los datos e
información de cada uno de los Contratos que administra, elabora, supervisa y/o
ejecuta el Área de Contratos y estar atento para presentarlos en los plazos
dispuesto en cada caso.
• Revisar los estudios económicos, análisis de cotizaciones, precios históricos y
estudios de mercado de los antecedentes contractuales – estudios previos, que
presentan las diferentes dependencias, con el fin de evitar reproceso en la
estructuración de los procesos de contratación, sin que implique compromiso en
los soportes, lineamientos y/o parametrización de los mismos.
• Elaborar y/o revisar las liquidaciones de contratos, los proyectos de liquidaciones
de contratos y/o los informes finales de supervisión.
• Apoyar la incorporación de los procesos de contratación en el sistema SECOP.
• Verificar, coordinar, controlar y dirigir todo el proceso de implementación,
mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión de la Calidad y MECI del Proceso
Jurídico.
• Garantizar el compromiso para la planeación, implementación y mejoramiento del
Sistema de Gestión de Calidad del Proceso Jurídico
• Diseñar e implementar acciones para eliminar la causa-raíz de las no
conformidades detectadas en el Proceso Jurídico.
• Análisis del estado de las no conformidades, acciones preventivas, acciones
correctivas, producto no conforme y compromisos de producto no conforme
derivados del incumplimiento al Sistema de Gestión de Calidad para su
seguimiento, cierre y evitar su reincidencia.
• Mantener actualizado el listado maestro de documentos vs. la información
legalizada, publicada y utilizada en la Intranet, y el listado maestro de registros.
• Garantizar que si se identifican circulares de carácter permanente, se modifique el
documento base que se encuentra legalizado en un plazo no mayor a quince (15)
días
• Garantizar que los documentos legalizados sean socializados en su totalidad con
el personal involucrado en el desarrollo de las funciones
• Garantizar que los formatos legalizados sean utilizados por el personal involucrado
• Coordinar y retroalimentar los avances y el cumplimiento del mapa de riesgos del
Proceso Jurídico
• Verificar y mantener la actualización del Plan de Acción de la Oficina Jurídica en
las herramientas internas y externas.
de la calidad.
97
de su cargo.
• Responsabilidad y cumplimiento.
• Desarrollar iniciativas.
• Comunicación.
• Ética y moralidad.
• Actitud y disposición.
• Buen léxico.
• Prudencia, confidencialidad y responsabilidad.
1. DENOMINACIÓN DEL CARGO: TÉCNICO II
ROL ESPECIFICO: SECRETARIA EJECUTIVA
Jurídica
4. EDUCACIÓN:
Curso Secretariado Ejecutivo o Secretariado Comercial.
5. EXPERIENCIA:
Un (1) año experiencia especifica.

Ejecutar labores de oficina y de asistencia administrativa, facilitando la ejecución de
las actividades y procesos de la Dependencia, brindando apoyo oportuno al grupo de
trabajo.
• Leer, revisar y tramitar diariamente los correos electrónicos institucionales.
• Recepcionar, revisar y tramitar los documentos allegados a la Oficina Jurídica para
la atención oportuna de los mismos.
• Entregar oportunamente los documentos gestionados, revisados y formalizados
por la Oficina Jurídica a los destinatarios y Dependencias relacionadas con el
asunto. • Atender y orientar al cliente interno y externo.
• Atender y orientar las llamadas telefónicas fijas, celular.
• Llevar el control sobre la correspondencia llegada y salida.
• Organizar y velar por el correcto manejo del archivo de la Oficina de acuerdo a la
normatividad vigente.
• Apoyar los procesos administrativos inherentes a la Oficina Jurídica.
• Llevar un control de los registros de la contratación comercial que se lleva a cabo a
través de la Oficina Jurídica.
• Elaborar los documentos de trámite requeridos para formalizar la entrega de los
98
actos jurídicos gestionados a través de la Oficina Jurídica.
de la calidad.
de su cargo.
• Buen léxico.
• Responsabilidad y cumplimiento
1. DENOMINACIÓN DEL CARGO: JEFE DE GRUPO II
ROL ESPECIFICO: JEFE DE CONTRATOS
Oficina Asesora
2. NIVEL: Ejecutivo
Jurídica – Contratos
4. EDUCACIÓN:
Título Profesional en Derecho. Título de Especialización en Derecho Administrativo o
su Equivalencia. Equivalencia: Título de Especialización por tres (3) años de
experiencia profesional relacionada, adicional a la requerida por el cargo.
5. EXPERIENCIA:
Tres (3) años de experiencia especifica.

Asesorar a la Empresa a todo nivel en lo referente a la contratación tanto privada
como estatal.
• Asesorar y brindar soporte a las diferentes Dependencias de CENTRAL CHARTER
DE COLOMBIA en materia de contratación.
• Estructurar desde el punto de vista jurídico y tramitar los procesos de contratación
que adelante la Empresa, requeridos para la gestión administrativa.
• Emitir los conceptos que sean requeridos y que se encuentren relacionados con la
99
contratación de CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA, dispuestos en el Manual de
Contratación y/o relacionados con su administración y funcionamiento.
• Proyectar documentos relacionados con los procesos contractuales, contratos y
otrosíes a los contratos, conforme al manual de contratación.
• Consolidar en el pliego de condiciones de los procesos de selección, las
especificaciones y criterios de evaluación determinados por los comités de
evaluación y los requerimientos técnicos de las áreas que requieren la
contratación.
• Revisar las actas de liquidación que sean remitidas por parte de los supervisores
de los contratos.
• Responder a toda observación o solicitud de información jurídica, relacionada con
los procesos de contratación adelantados por la empresa.
• Revisar jurídicamente todos los documentos que conforman cada uno de los
procesos contractuales a su cargo.
• Elaborar las evaluaciones jurídicas de las ofertas presentadas en desarrollo de los
distintos procesos de selección adelantados por CENTRAL CHARTER DE
COLOMBIA
• Incorporar los procesos de contratación en la página web de la empresa, de
acuerdo con las disposiciones legales aplicables en cada caso.
• Rendir los informes a los organismos de control y entes externos e internos que lo
requieran dentro de los plazos establecidos.
• Mantener actualizado el Manual de Contratación de CENTRAL CHARTER DE
COLOMBIA.
• Brindar capacitación en materia de contratación a los funcionarios de CENTRAL
CHARTER DE COLOMBIA, cuando la misma sea requerida.
• Diseñar y socializar los formatos que se requieran para la actividad contractual de
Dependencia, los temas tratados en el comité SMS. Dejar acta con la firma de los
P104 promoción y comunicación de la Seguridad Operacional y SAT-P107 Gestión
de Riesgos.
• Verificar que se toman las acciones para la gestión de riesgos de seguridad
operacional en las actividades tercerizadas cuyos contratos se encuentran bajo la
de la calidad.
de su cargo.
• Actitud como organizador, coordinador y ejecutor.
• Liderazgo
• Facilidad de comunicación y cortesía.
• Manejo de grupos.
• Manejar y supervisar personal.
• Planear y dirigir.
100
• Integridad y honestidad.
PROFESIONAL
ESPECIALIZADO II
ROL ESPECIFICO: ASESOR JURÍDICO EN CONTRATACIÓN
Jurídica - Contratos
4. EDUCACIÓN:
Título Profesional en Derecho.
5. EXPERIENCIA:
Dos (2) años de experiencia especifica.

Asesorar a la Empresa a todo nivel específicamente en los procesos contractuales y
pos contractuales.
• Asesorar y brindar soporte a las Dependencias de CENTRAL CHARTER DE
COLOMBIA en materia de contratación, especialmente en la etapa contractual y
pos contractual.
• Estructurar desde el punto de vista jurídico y tramitar los procesos de contratación
que adelante la Empresa.
• Emitir los conceptos que sean requeridos y que se encuentren relacionados con
los procesos de contratación de CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA en todas
las etapas (precontractual, contractual y pos contractual).
• Proyectar documentos relacionados con los procesos contractuales en todas las
etapas (precontractual, contractual y pos contractual), Contratos y Otrosíes a los
contratos, conforme al manual de contratación.
• Consolidar las especificaciones y criterios de evaluación y los requerimientos
técnicos de las Dependencias que requieren la contratación.
• Revisar las actas de liquidación que sean remitidas por parte de los supervisores
de los contratos.
• Responder a toda observación o solicitud de información jurídica, relacionada con
los procesos de contratación adelantados por CENTRAL CHARTER DE
COLOMBIA, en todas las etapas (precontractual, contractual y pos contractual).
• Revisar jurídicamente todos los documentos que conforman cada uno de los
procesos contractuales a su cargo, en todas las etapas (precontractual, contractual
y pos contractual).
101
• Incorporar los procesos de contratación en la página web de CENTRAL CHARTER
DE COLOMBIA y en el SECOP, de acuerdo con las disposiciones legales
aplicables en cada caso.
• Apoyar la labor de sus Grupos de Acción de acuerdo con los procedimientos SAT
P- 104 Promoción y Comunicación de la Seguridad Operacional y SAT P-107
• Reportar por escrito todo error o peligro y evento no deseado de seguridad
seguridad Operacional.
de la calidad.
de su cargo.
• Manejo adecuado de las relaciones publicas / interpersonales.
• Concentración mental intensa, análisis y síntesis
1. DENOMINACIÓN DEL CARGO: TÉCNICO I
ROL ESPECIFICO: SECRETARIA
Jurídica - Contratos
4. EDUCACIÓN:
Curso de Secretariado.
5. EXPERIENCIA:
Un (1) año de experiencia específica.

Realizar las actividades de la correspondencia de la oficina, archivo, transcripción,
recepción de documentos, elaboración de cartas, atención del teléfono, y todas las
demás relacionadas con la atención de la oficina.
102
• Recepcionar, revisar y verificar los documentos físicos para trámite y/o firma.
• Entregar los documentos firmados y revisados para las áreas pendientes.
• Supervisar la información que contiene los CDP, RP CXP, Decrementos y la
entrega física de los mismos por parte de la Dirección de CENTRAL CHARTER DE
COLOMBIA, encargada de expedirlos.
• Atender y orientar al cliente interno y externo.
• Atender y orientar las llamadas telefónicas fijas, celular.
• Realizar llamadas telefónicas a contratista, oferentes o proponentes con el fin de
solicitar documentos precontractuales, contractuales o pólizas establecidas en el
contrato.
• Elaborar los diferentes documentos relacionados con la oficina a la que pertenece,
incluyendo certificados de contratos, remisión de documentos, solicitudes de
información, entre otros.
• Formalizar por escrito, la autorización que debe emitir el competente contractual
para la celebración del contrato, designaciones de supervisores y/o sus remplazos
o cambios, previa autorización del Jefe o Coordinador del Grupo.
• Llevar el control sobre la correspondencia, recibo y entrega de documentos.
• Responder por el archivo de la documentación que se produce o que ingresa al
Área y del cuidado y manejo diligente del mismo, verificando que en las carpetas
se encuentren todos los escritos o documentos exigidos en cada caso y de
acuerdo con las tablas de retención documental autorizadas por la dependencia de
CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA encargada para el efecto.
• Incorporar oportunamente en la página web de CENTRAL CHARTER DE
COLOMBIA y en el SECOP, todo cronograma, información o proceso que se
produzca en desarrollo de las funciones que ejecuta la asesoría de contratos,
revisando todos los días la página para determinar observaciones o requerimiento
de los Organismos de Control, de los ciudadanos en general o de los veedores
ciudadanos.
• Actualizar diariamente el cuadro de control que administra el Área de Contratos,
donde se lleva la base de datos de los contratos elaborados por esta Área.
operacional de. Incorporar los procesos de contratación en la página web de
CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA y en el SECOP, de acuerdo con las
disposiciones legales aplicables en cada caso.
seguridad Operacional.
de la calidad.
de su cargo.
• Buen léxico.
• Responsabilidad y cumplimiento
103
e. Oficina Asesora de Planeación
1. DENOMINACIÓN DEL CARGO: JEFE OFICINA ASESORA I
ROL ESPECIFICO: JEFE OFICINA ASESORA PLANEACIÓN
2. NIVEL: Asesor
Oficina Asesora de Planeación
4. EDUCACIÓN:
Título universitario en Administración de Empresas o Economía o Contaduría o
Ingeniería
Industrial.
Especialización en áreas relacionadas a las funciones específicas del cargo o su
Equivalencia.
5. EXPERIENCIA:
Cinco (5) años de experiencia específica.

Asesorar a la Presidencia en la formulación de políticas y planes que deba realizar la
Empresa en el cumplimiento de sus objetivos.
• Verificar los estudios de carácter económico, presupuestal y operativo que requiera
la Empresa, coordinando y adelantando con los organismos competentes los
trámites necesarios relativos a los proyectos específicos de inversión.
• Realizar seguimiento a los planes y programas de flota, rutas e itinerarios de la
Empresa.
• Liderar y acompañar la estructuración del presupuesto anual de la Empresa.
• Verificar la evaluación del comportamiento de rutas e itinerarios frente al mercado
proponiendo los cambios pertinentes, así como el comportamiento de las tarifas y
sus respectivos ajustes.
• Realizar seguimiento y monitoreo periódico a las variables operacionales que
afectan los costos de la hora de vuelo.
• Recopilar la información (operacional, contable y financiera) de proyectos
planeados.
P104
• Promoción y Comunicación de la Seguridad Operacional y SAT-P107 Gestión de
104
Riesgos.
• Verificar que se toman las acciones para la gestión de riesgos de Seguridad
supervisión del personal de su Dependencia.
de la calidad.
de su cargo.
• Liderazgo
• Manejo adecuado de las relaciones públicas / interpersonales.
• Aptitud analítica.
• Análisis de datos.
• Prudencia, confidencialidad y responsabilidad
1. DENOMINACIÓN DEL CARGO: TÉCNICO III
ROL ESPECIFICO: ANALISIS DE COSTOS Y PROYECTOS
2. NIVEL: Técnico
Oficina Asesora de Planeación
4. EDUCACIÓN:
Técnico Profesional o Tecnólogo o seis (6) semestres de Carrera Profesional en
Economía o Administración de Empresas o Contaduría o Ingeniería Industrial o
Mercadeo o Planeación estratégica o Estadística o Costos.
5. EXPERIENCIA:
Dos (2) años de experiencia específica.

Realizar los estudios, análisis y viabilidad de proyectos de la Oficina Asesora de
Planeación y gestión de los mismos durante todo el ciclo de vida de estos, desde su
inicio hasta el final. Realizar análisis de costos operacionales dirigidos a la
optimización de las rutas que requiera CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA.
• Realizar la evaluación de los indicadores básicos de gestión.
• Evaluación de nuevas rutas potenciales.
• Estructuración y manejo de acuerdos interline con otras empresas aeronáuticas.
• Analizar el desarrollo de nuevos planes de flota de acuerdo a las directivas de
105
• Realizar análisis de costos operacionales dirigidos a la optimización de las rutas y
productos.
• Liderar la creación y desarrollo de bases de datos, modelos estadísticos y tablas
dinámicas para los modelos de análisis de información.
• Analizar los resultados operacionales de cada una de las rutas.
• Analizar los reportes de rentabilidad por ruta y mercado con el ánimo de evaluar la
operación de la aerolínea y generar los estudios que soporten posibles cambios
y/o decisiones sobre la misma.
operacional de CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA.
de la calidad.
de su cargo.
• Aptitud como organizador y coordinador.
• Facilidad de expresión y comunicación
• Aplicación de criterios propios para la ejecución de las funciones y solución a los
problemas presentados durante el desarrollo de sus funciones.
• Alta exactitud y confianza en la revisión y presentación de información.
• Liderazgo en manejo de grupo.
f. Funciones de las dependencias de la dirección operaciones

aéreas
1. DENOMINACIÓN DEL CARGO: DIRECTOR
ROL ESPECIFICO: DIRECTOR OPERACIONES AÉREAS
3. UBICACIÓN: Dirección de
2. NIVEL: Ejecutivo
Operaciones Aéreas
4. EDUCACIÓN:
Oficial activo o retirado de la FAC (PILOTO) o Título Profesional en Administración
Aeronáutica. Conocimientos en los Reglamentos Aeronáuticos de Colombia.
Conocimientos en MGO.
5. EXPERIENCIA:
Requisito Básico para Personal Civil
(Resolución U.A.E.A.C. No. 05701 del 28 de diciembre de 2005)
La Dirección de Operaciones Aéreas es desempeñada por un piloto de transporte de
línea con mínimo tres (3) años de experiencia como piloto al mando de aeronaves de
pistón, turbohélices ó jets.
106
Requisito Básico para Personal FAC
(Resolución U.A.E.A.C. No. 05701 del 28 de diciembre de 2005)
La Dirección de Operaciones Aéreas es desempeñada por un Oficial Superior (de
Grado Mayor en adelante), con mínimo tres (3) años de experiencia como piloto al
mando de aeronaves de pistón, turbohélices ó jets.

Planear, coordinar y controlar las actividades pertinentes para el desarrollo de
operaciones aéreas seguras, eficaces y eficientes.
• Conocer y aplicar lo concerniente a lo establecido en los Reglamentos
Aeronáuticos Colombianos (R.A.C), el Manual General de Operaciones (M.G.O.) y
las Especificaciones de Operación de SATENA.
• Supervisar que las operaciones de vuelo, se lleven a cabo bajo los estándares de
las regulaciones nacionales e internacionales.
• Hacer cumplir las regulaciones impuestas por la F.A.C, Aeronáutica Civil y la
Presidencia de SATENA en lo relacionado con las operaciones aéreas.
• Asistir a la Presidencia en la formulación de los planes y programas relacionados
con las operaciones aéreas de la Empresa.
• Responder por el control operacional de la Empresa en sus fases de planeación,
programación, iniciación, conducción, terminación y evaluación de la operación
aérea en general.
• Controlar y evaluar la programación de vuelo y su cumplimiento.
• Coordinar el seguimiento minucioso de las operaciones diarias de vuelo de la
Empresa.
• Supervisar datos estadísticos de la operación de vuelo confiables que faciliten las
actividades
• de la Dependencia y efectuar recomendaciones al respecto si fuere el caso.
• • Supervisar la operación de vuelo y estar atento a todos los aspectos relativos a la
seguridad de vuelo.
• Dirigir y controlar la ejecución de los programas que en materia de calidad adopte
la Empresa.
• Coordina e informa al Departamento de Seguridad acerca de cualquier riesgo
operacional y cualquier factor que eventualmente contribuya a optimizar los niveles
de seguridad en la operación de la Empresa.
• Controlar y supervisar las actividades relacionadas con la instrucción y
entrenamiento de los tripulantes en los diferentes equipos que operan en la
Empresa.
• Proponer ante la U.A.E.A.C. los chequeadores de ruta de acuerdo a requerimiento
del Área de Entrenamiento en cantidad necesaria y suficiente para atender el buen
funcionamiento de las operaciones.
• Supervisar los chequeos de vuelo y control anual para mantenimiento de
autonomías.
• Coordinar y controlar las actividades inherentes a la atención de pasajeros y
despacho de las aeronaves, en cumplimiento de los itinerarios de la Empresa.
• Ordenar y controlar la implantación y ejecución de planes y programas que
mejoren el desarrollo de las actividades de atención al pasajero en el despacho del
aeropuerto.
• Efectuar una reunión periódica con todo el personal de pilotos y auxiliares de
vuelo.
• Participa en el Comité de Itinerarios, en el establecimiento o supervisión de rutas y
frecuencias de acuerdo con las necesidades y condiciones del mercado.
• Evaluar al personal bajo su Mando.
107
Dirección, los temas tratados en el comité SMS. Dejar acta con la firma de los
• Verificar que se toman las acciones para la gestión de riesgos de seguridad
supervisión del personal de su Dirección
de la calidad.
de su cargo.
• Liderazgo.
1. DENOMINACIÓN DEL CARGO: PILOTO / COPILOTO
No. de cargos Pilotos: Cuatro (04)
No. de cargos Copilotos: Cuatro (04)
ROL ESPECIFICO: PILOTO / COPILOTO
3. UBICACIÓN: Dirección de
2. NIVEL: Profesional Operaciones Aéreas – Área
Operativa
4. EDUCACIÓN:
Requisitos de acuerdo al MRPT (Manual de Requisitos y Procedimientos Para
Tripulantes) OMART 3-56
Requisitos de acuerdo a los Reglamentos Aeronáuticos Colombianos (RAC).
Piloto Militar
• Graduarse como oficial piloto de la Escuela Militar de Aviación.
• Haberse desempeñado como piloto de los equipos de la Fuerza Aérea
Colombiana (FAC).
• Aprobar curso de transición en equipo a volar con nota superior al 85%.
108
Piloto Civil
• Licencia de Piloto Comercial (Piloto Transporte de Línea, PTL).
Copiloto Militar
• Graduarse como oficial piloto de la Escuela Militar de Aviación.
• Haberse desempeñado como copiloto de los equipos de la Fuerza Aérea
Colombiana (FAC).
Copiloto Civil
• Licencia de Piloto Comercial (Piloto Comercial Aviones PCA).
• Requisitos de acuerdo a los Reglamentos Aeronáuticos Colombianos (RAC).
NOTA: Cumplir con 30 horas de observador en el equipo a volar sin importar el cargo
a desempeñar.
Requisitos generales para calificarse como tripulante en un cargo de vuelo.
• Fase de tierra.
• Fase de vuelo.
Aprobar el curso de tierra del equipo autorizado así:
Asistencia 90%.
• Área Académica de Sistemas 85%.

• Área Académica de Emergencias 100%.
• Área Académica de Operaciones de vuelo 85%.
Efectuar el entrenamiento de vuelo en el equipo correspondiente a más tardar

dentro de los noventa (90) días siguientes después de terminar el curso de tierra.
En caso contrario se debe realizar curso de repaso y presentar nuevo examen de
procedimientos normales de emergencia y límites de operación.
Cumplir y aprobar el programa de instrucción y entrenamiento.
Conocimientos en:
• Sistemas.
• Programación.
• Control de vuelos.
• Control de personal.
• Reglamentos Aeronáuticos de Colombia.
• Normatividad Aeronáutica Internacional.
• Conocimiento y manejo de la Doctrina Aérea
5. EXPERIENCIA:
Poseer requisitos mínimos de experiencia de vuelo tales como:
EMBRAER 145 / EMBRAER 170 / ATR 42-72 / Y-12E
Requisitos mínimos establecidos en los Reglamentos Aeronáuticos de Colombia

(R.A.C)
• Para Copilotos certificar 200 horas
109
• Para Pilotos certificar PCA +1.500 horas
(Ver los requisitos completos en el Manual de Entrenamiento y Competencia Capitulo 7

–Proyección de Carrera Tripulaciones numeral 7.1)

Cumplir con la programación de vuelo efectuada por la Dirección de Operaciones
Aéreas, llevando a cabo las operaciones aéreas de manera efectiva, eficaz, eficiente
y segura, a través de parámetros de estandarización y entrenamiento.
PILOTO AL MANDO.
Posición del piloto al mando
El Piloto al mando es el responsable de la seguridad de los pasajeros, tripulación y

carga, que
SATENA ha puesto a su cuidado durante el tiempo de vuelo y su autoridad está
especificada en varias regulaciones tanto nacionales (R.A.C. Numerales 4.18.1/
4.18.1.1, 4.18.1.2 y 4.18.1.5) como internacionales (O.A.C.I. Anexo 6 Documento
9376) y ésta cubre:
- A los miembros de la tripulación bajo su mando o destacados en comisión.
- Así como a todos los demás ocupantes de la aeronave desde el momento en que
se cierren las puertas de acceso de la aeronave hasta su apertura.
Otras Responsabilidades
Entre las responsabilidades del Piloto al mando están las siguientes:
- Mantener una condición física, síquica y técnica adecuada para el desempeño de
sus funciones.
- El Piloto al mando debe recordar que es responsable de la planificación del pre-
vuelo en conjunto con el Despachador, demora y autorización de salida de un
vuelo, y es además, responsable de verificar que la aeronave a su cuidado está en
condiciones aeronavegables de acuerdo con el MEL, CDL y en concordancia con
las regulaciones de la UAEAC y las Especificaciones de Operación de SATENA.
- El Piloto al mando produce los reportes para mantenimiento que eventualmente
puedan afectar la segura operación de la aeronave que comanda, diligenciando en
forma correcta los libros de abordo.
- El Piloto al mando opera la aeronave a su cargo en forma segura y eficiente en
concordancia con las políticas de la Empresa y de acuerdo a los procedimientos de
vuelo establecidos.
- Recuerda que la seguridad de los pasajeros, la tripulación y la carga a bordo está
a su cuidado desde el momento en que aborda la aeronave hasta el momento del
desembarque.
- El Piloto al mando tiene el control completo y la autoridad en la operación de la
aeronave, sin limitaciones sobre otros miembros de la tripulación y sus deberes
durante el tiempo de vuelo; por lo que puede a su criterio relevar a cualquiera de la
misma o bien, puede rehusarse a transportar a un pasajero cuyo comportamiento
pueda poner en riesgo la seguridad del vuelo.
- No interviene en las funciones propias de los agentes y despachadores, tales
como embarque de pasajeros y carga, a menos que esto afecte la seguridad del
110
vuelo.
- El Piloto al mando emplea durante el desarrollo de sus funciones un eficiente
manejo del CRM.
- No iniciará un vuelo antes de recolectar y completar la información actualizada y
necesaria para el vuelo, referente a cartas de ruta y aproximación, reportes
meteorológicos, Notams, etc.
- El Piloto al mando se cerciorará que ha seguido minuciosamente el sistema de
listas de verificación.
- El Piloto al mando tendrá la obligación de notificar a la autoridad correspondiente
más próxima, cualquier accidente o incidente en relación con el avión y cuando se
presenten muertes o lesiones graves.
Supervisión
El piloto debe:
Asegurarse que todos los miembros de la tripulación conozcan los procedimientos

normales y de emergencia y las regulaciones que permitan cumplir el vuelo con
seguridad.
- Mantener una buena presentación durante los vuelos y así mismo verificar y
exigir lo mismo de los miembros de la tripulación a su cargo.
- Coordinar y distribuir a su discreción las diferentes responsabilidades, teniendo
en cuenta la composición de la tripulación y sus licencias.
- Delegar a su discreción, si considera necesario, una parte de sus
responsabilidades tanto en tierra al personal de despacho, como en vuelo a
miembros de la tripulación.
- Notificar al Director de Operaciones Aéreas cuando el desempeño de algún
miembro de la tripulación no sea el adecuado con las normas establecidas.
- Durante un vuelo, el Piloto al mando debe obtener cualquier información adicional
disponible de condiciones meteorológicas e irregularidades de instalaciones y
servicios que puedan afectar la seguridad del vuelo.
Funciones antes del vuelo

No se inicia ningún vuelo hasta que se hayan completado los formularios de
preparación del vuelo en los que se certifique que el Piloto al mando ha
comprobado que:
a. El avión reúne condiciones de aeronavegabilidad.

b. Los instrumentos y equipo requeridos para el tipo de operación que vaya a
efectuarse, están instalados y son suficientes para realizar el vuelo.
c. Se ha obtenido la conformidad (visto bueno) de mantenimiento del avión.
d. La masa del avión y el emplazamiento del centro de gravedad son tales que
puede realizarse el vuelo con seguridad, teniendo en cuenta las condiciones de
vuelo previstas.
e. La carga está debidamente distribuida y sujeta.
f. Se ha llevado a cabo una inspección que indique que pueden cumplirse las
limitaciones de utilización respecto al vuelo en cuestión.
g. Se han cumplido los requisitos respecto al planeamiento operacional del vuelo.
Durante el tiempo de vuelo, el Piloto al mando es responsable de la operación y

seguridad del avión, así como también de la seguridad de todas las personas a
bordo.
Además debe supervisar que los siguientes documentos se encuentren a bordo
111
acorde con el numeral 4.14.1.11 del RAC:
 Certificado de matrícula.
 Certificado de Aeronavegabilidad.
 Licencias correspondientes a cada miembro de la tripulación.
 Libro de vuelo.
 Manifiesto de pasajeros y carga.
 Manifiesto de peso y balance.
 Manuales de operación y de vuelo de la aeronave.
 Manual de peso y balance serializado a cada aeronave.
 Lista de equipos mínimos MEL.
 Listas de comprobación.
 Certificado de Etapa de Ruido (si lo requiere).
Una de sus funciones es la de verificar por último antes de emprender el vuelo,

que la puerta que comunica su cabina con la cabina de pasajeros debe
encontrarse debidamente cerrada y asegurada, acorde con el briefing dado a los
auxiliares de vuelo y demás tripulantes. La puerta debe poder cerrarse y
asegurarse desde el interior de la cabina. Esto no es válido si:
a. Durante el despegue y aterrizaje, si la puerta del compartimiento de la

tripulación de mando, es el medio de acceso a una salida de emergencia de
pasajeros requerida o una salida a nivel del piso.
b. En cualquier momento que sea necesario proporcionar acceso a la cabina de
pilotos, a un tripulante en el desempeño de sus deberes o para una persona
autorizada.
Funciones durante el vuelo
- Opera la aeronave de acuerdo a las regulaciones establecidas por el Manual

General de
Operaciones.
- Propende por la seguridad del vuelo, la navegación y comunicaciones durante el
mismo, solicitando cualquier información adicional respecto a condiciones de
tiempo, ruta o instalaciones que pueda considerar y a su vez informa acerca de
cualquier condición adversa de tiempo o riesgo que pueda amenazar las
operaciones de otras aeronaves.
- Establecer comunicación con el Centro de Control de Operaciones de SATENA,
informando en cada trayecto de su posición, carga abordo y tiempo estimado de
llegada al destino.
- Establecer comunicación con los pasajeros para manifestarles la satisfacción de
la Empresa en poderlos transportar así como información relativa al vuelo (puede
delegarse al copiloto o
primer oficial)
- Informar oportunamente a la Dirección de Operaciones Aéreas durante el vuelo
acerca de cambios que puedan producirse en el plan de vuelo tales como, la
desviación a un aeropuerto alterno o cualquier otra eventualidad.
- Seguir estrictamente las instrucciones dadas por el A.T.C. en caso de no poder
cumplir con las instrucciones o requerirse una desviación que a su juicio mantenga
los niveles de seguridad, deberá informar inmediatamente al control de tráfico
aéreo.
- Cada vez que un motor de las aeronaves bimotor falle o cada vez que la rotación
de un motor sea parada para evitar posible daño, el piloto al mando debe aterrizar
la aeronave en el aeropuerto conveniente más cercano en que un aterrizaje seguro
112
puede ser efectuado.
- En caso de falla de motor o cualquiera otra que obligue a un aterrizaje inminente,
el Piloto al mando debe notificar de ello al ATC.
- No permite la operación de los controles de la aeronave durante las fases críticas
del vuelo a ningún tripulante sin su aprobación y en ningún caso a personas no
calificadas como tales, a menos que sea un piloto autorizado por la Empresa o un
piloto representante de la aeronáutica civil, ambos debidamente calificados en el
equipo.
- En una situación de emergencia, que requiera decisión y acción inmediata, el
Piloto al mando puede tomar cualquier acción que considere necesaria de acuerdo
con las circunstancias. En tal caso él puede desviarse de los todos los
procedimientos de operaciones descritos, mínimos de condiciones meteorológicas,
Especificaciones de Operación, al extremo que él considere necesario para la
seguridad.
- El Piloto al mando debe reportar cada parada de rotación de motor en vuelo a la
estación de radio terrestre conveniente lo antes posible y mantendrá tal(es)
estación(es) completamente informada(s) del progreso del vuelo.
- Si el piloto al mando aterriza en un aeropuerto que no sea el aeropuerto
conveniente más cercano, (al completar el viaje), debe enviar un reporte por
escrito al Jefe del Área de Operaciones Aéreas, explicando los motivos por los
cuales tomó la decisión de utilizar dicho aeropuerto. El Jefe del Área de
Operaciones Aéreas debe, dentro de diez (10) días calendario, después que el
piloto retorne a su base principal enviar una copia de este reporte con sus
comentarios a la U.A.E.A.C.
- El Piloto al mando se asegura que todas las irregularidades mecánicas que
ocurran durante el tiempo de vuelo sean anotadas en el libro de mantenimiento de
la aeronave al final de ese vuelo.
- Antes de cada vuelo, el Piloto al mando debe asegurarse de que cada
irregularidad anotada en el libro al final del vuelo anterior, fue corregida.
Funciones después del vuelo
El piloto al mando debe:

- Efectuar una inspección post-vuelo para verificar las condiciones de la aeronave.
- Cualquier anormalidad debe ser informada a mantenimiento por escrito.
- Cooperar con el personal de tierra respecto al apoyo de servicios y manejo de la
aeronave para un posterior vuelo seguro.
- Responder por la seguridad de la aeronave desde el momento en que aborda la
aeronave con la intención de realizar un vuelo hasta el momento mismo en que
desciende de ella, finalizando su labor.
- Llevar a cabo una supervisión adecuada acerca del acertado diligenciamiento del
libro de vuelo.
- Diligenciar en el libro de mantenimiento los reportes que considere convenientes.
• PRIMER OFICIAL O COPILOTO.
Requisitos y Posición del Primer Oficial

- Para desempeñarse como Primer Oficial un piloto debe ser portador de su
respectiva licencia y dar cumplimiento a lo ordenado en los RAC Parte Segunda y
Manual de Entrenamiento y Competencia.
- El Primer Oficial recibe las órdenes directamente del piloto al mando y asume las
113
tareas de este cuando han sido delegadas por él o en su ausencia.
- Debe colaborar con el Piloto al mando para mantener altos niveles de seguridad y
operar la aeronave de acuerdo con las regulaciones y procedimientos
establecidos.
- Actúa como el asistente principal del Piloto al mando y monitorea a los demás
miembros de la tripulación durante todas las fases del vuelo.
- Trata al resto de la tripulación con respeto y consideración, lo mismo que a los
pasajeros.
- Mantiene en buena forma y reglamentariamente su presentación personal.
Tareas especiales
El primer Oficial debe:

- Recolectar y completar la información actualizada y necesaria para el vuelo,
referente a cartas de ruta y aproximación, reportes meteorológicos, NOTAMS, etc.
- Elaborar y presentar el plan de vuelo en aquellos aeropuertos donde la Empresa
no cuente con despachador autorizado para realizarlo.
- Asumir el mando de la aeronave en el evento de incapacidad del Piloto para
continuar el vuelo.
- Ser la segunda autoridad a bordo durante el desarrollo del vuelo, colaborando
con el Piloto para la operación de la aeronave dentro de los parámetros y
limitaciones pre- establecidos.
Funciones antes del vuelo

- Presentarse una hora antes en el avión, para la realización de vuelos nacionales
y una hora y media antes para los vuelos internacionales.
- Asistir y atender el briefing impartido por el Piloto al mando.
- Efectuar el chequeo pre-vuelo a la aeronave y constata la cantidad de
combustible a bordo e informa al piloto al mando.
- Preparar la cabina y realizar el chequeo de listas de verificación, antes de iniciar
motores.
- Asegurarse de portar los elementos requeridos para el desempeño de sus
funciones de acuerdo a lo establecido.
- Cumplir la programación mensual de vuelos. En caso de requerir algún cambio
debe solicitarlo a la Dirección de Operaciones Aéreas.
Funciones en vuelo
- Realizar las listas de chequeo para las diferentes fases del vuelo.
- Efectuar las tareas de acuerdo a las instrucciones dadas por el piloto.
- Sigue en todo momento el progreso del vuelo y está preparado para tomar el
control de la aeronave (especialmente en despegue, aproximación y aterrizaje) en
caso de quedar incapacitado el Piloto.
- Informa inmediatamente al piloto si algo en la operación de la aeronave es
considerado anormal o si se desvía de los procedimientos prescritos: Autorización
del Centro de Control de Operaciones o plan de vuelo inicial.
- Se responsabiliza de las funciones propias de Piloto cuando se le haga entrega
de los mandos bajo supervisión del primero. Y es también responsable de
comunicar acerca de cualquier anomalía que pueda poner en riesgo la seguridad
de la aeronave y sus ocupantes.
114
Funciones después del vuelo
- Completar con el Piloto, las listas de chequeo antes de disponerse a abandonar
la aeronave.
- Cooperar con el personal de tierra para la preparación de la aeronave para un
siguiente vuelo seguro.
- Realiza las tareas de acuerdo al AFM y AOM.
- Reportar por escrito todo error, peligro y evento no deseado de seguridad
- Gestionar el riesgo a su nivel y capacidad de acuerdo a la capacitación recibida
en seguridad operacional.
- Participar en las actividades generadas en los planes de acción para la gestión
de la seguridad operacional.
- Asistir y aprobar los cursos de acuerdo al programa de capacitación en seguridad
operacional.
- Conocer y cumplir con el sistema de seguridad operacional y el sistema de
gestión de la calidad.
- Las demás funciones que le sean asignadas y que correspondan a la naturaleza
de su cargo.
Otras funciones para el Piloto al Mando y Primer Oficial.

- Cumple con los itinerarios programados estrictamente y evitando, demoras en las
salidas sin causa justificada.
- Autoriza previa identificación de la documentación pertinente, a los inspectores
de la U.A.E.A.C. que por razones de su trabajo deban abordar la aeronave en una
u otra posición
• Liderazgo.
• Alto grado de atención visual y concentración.
3. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
a. Reclutamiento y selección
115
Ilustración 8 Diagrama de flujo proceso reclutamiento y selección
b. Inducción y socialización
116
Ilustración 9 Diagrama de Flujo Inducción y socialización
c. Contratación
Ilustración 10 Diagrama de flujo Contratación
117
4. FORMATOS NECESARIOS PARA LOS PROCESOS
a. Reclutamiento y selección
118
119
120
Ilustración 11 Formato entrevista de trabajo
121
b. Inducción y socialización
Este proceso consta de tres formatos con los cuales se pueden

constatar que el empleado recibió la inducción (acta de inducción),
tipo de inducción y actividades realizadas en la inducción (inducción
o re-inducción al puesto de trabajo) y formato de evaluación de las
actividades de inducción.
Ilustración 12 Formato acta de inducción

122
Ilustración 13 Formato inducción o reinducción al puesto de trabajo
123
c. Contratación de la empresa (modelo de contrato)
124
Ilustración 14 Modelo de Contrato de la empresa
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO
125
10.3.1 Formación, desarrollo y Evaluación de Desempeño
Elaborar un informe sobre las actividades de este sub sistema de

gestión de talento humano:
A. Flujograma de los procesos de formación y desarrollo:
Este proceso inicia a partir de la necesidad de mejorar y/o

certificar la calidad el servicio o procedimiento de un área
determinada
Ilustración 15Flujograma de los procesos de formación y desarrollo
La realización de las capacitaciones del personal técnico

que desarrolla los procesos de MRO se realizan por
intermedio de escuelas e instituciones en el exterior y son
de acuerdo a la necesidad o actualización de las
certificaciones para el mantenimiento de ciertos modelos
de aeronaves.
B. Flujograma de evaluación de desempeño.
126
Ilustración 16 Flujograma de evaluación de desempeño
3.3.2 Formatos necesarios para Identificación de necesidades de formación
La detección de los requerimientos de capacitación es el elemento más

importante en la elaboración de un programa de capacitación. Hacer un
buen diagnóstico evita “capacitar por capacitar”. Entre las técnicas más
usuales para detectar las necesidades de capacitación están las
siguientes:
A. Encuesta: Consiste en recoger la información aplicando un

cuestionario previamente diseñado en el que las respuestas se dan
por escrito.
B. Entrevista: Consiste en recabar la información a través de un diálogo

entre el entrevistador y el empleado. Es común entrevistar también
al jefe directo del empleado para preguntarle en qué considera que
deben capacitarse sus subordinados.
C. Observación: Consiste en observar la conducta en el trabajo para

compararla con el patrón esperado y de esta manera, detectar las
deficiencias que te indican la necesidad de capacitar.
D. Consultores externos: Consiste en contratar personas externas y

especializadas en detectar necesidades de capacitación.
127
1) Los instrumentos más usuales son:
a) Cuestionario: Es una forma impresa que contiene una lista de

preguntas específicas dirigidas a reunir información sobre
conocimientos, habilidades, opiniones acerca de aspectos del
trabajo que desempeña la persona, o la empresa.
b) Descripción y perfil del puesto: Consiste en analizar la

descripción y perfil de puesto para conocer las funciones y los
requisitos que debe satisfacer la persona que lo desempeña.
De esta forma, se compara lo que requiere el puesto con lo
que la persona hace.
c) Evaluación de desempeño: Consiste en comparar el

desempeño de una persona con los estándares establecidos
para ese puesto. Esto permite conocer las áreas en las que
se debe capacitar para incrementar el nivel de desempeño del
empleado.
.
Ilustración 17 Formato necesidades de capacitación
2) Programa de formación y capacitación (objetivos, temas,

métodos, duración, capacitador, presupuesto)
El programa de formación y de capacitación para el año 2017,

constituye un instrumento que determina las prioridades de
capacitación de los miembros de Central Chárter de Colombia.
128
El recurso más importante de la empresa lo forma el personal
implicado en las actividades laborales. Esto es de especial
importancia para la prestación de servicios de una manera
eficiente, eficaz y efectiva, en la cual la conducta y rendimiento
de los trabajadores influye directamente en la calidad y
optimización de los servicios que ofrecemos.
3.3.3 OBJETIVOS DE LA CAPACITACION
A. OBJETIVOS GENERALES
1) Preparar al personal para la ejecución eficiente de las

responsabilidades que se asumen en cada cargo.
2) Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos

actuales y para otros puestos para los que puedan ser
considerados.
3) Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo
excepcional, incrementar la motivación del trabajador y hacerlo
más receptivo a la supervisión y acciones de gestión de calidad.
B. OBJETIVOS ESPECIFICOS
1) Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de

la Empresa, su organización, funcionamiento, normas y políticas.
2) Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la

totalidad de requerimientos para el desempleo de cargos
específicos.
3) Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas

especializadas de actividad.
4) Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia

individual y rendimiento colectivo.
5) Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los

planes, objetivos y requerimientos de la Empresa.
6) Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.
C. TEMAS DE CAPACITACIÓN
129
1) Sistema Empresarial
Planeamiento estratégico
Administración y organización
Cultura organizacional
Gestión de calidad
2) Imagen Empresarial
Relaciones humanas
Relaciones públicas
Administración por principios y valores
Mejoramiento del clima laboral
3) Contabilidad:
Auditoria y normas de seguimiento y control
Evaluación y control patrimonial
4) Métodos de la Capacitación
Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando
cotidianamente.
Presentación de casos casuísticos de cada área.
Realizar talleres.
Metodología de exposición y diálogo.
5) Duración De La Capacitación
De acuerdo al cronograma de capacitación.
6) Capacitador
De acuerdo al cronograma de capacitación.
130
7) Presupuesto Capacitación
Ilustración 18 Presupuesto de capacitación
3) Cronograma de capacitación
Ilustración 19 Cronograma de capacitación
131
1. Formatos necesarios para
a. Evaluación del desempeño.
En Central Charter de Colombia se realiza la evaluación del personal

basados en los formatos de la Comisión Nacional del Servicio Civil
los cuales están establecidos para tal fin, siendo de esta forma un
proceso que se realiza de forma transparente, objetiva y respetando
los derechos del empleado, estos formatos podrán ser verificados en
la página web https://www.cnsc.gov.co/index.php/sistema-general-
de-carrera/category/601-formatos-nuevo-sistema-edl-2017
b. Análisis y presentación de resultados.
La Evaluación del Desempeño Laboral es el proceso mediante el

cual se mide el grado en el que los empleados cumplen con las
exigencias y requisitos de trabajo en un período determinado. A
través de este proceso se reconoce el esfuerzo individual realizado
por cada trabajador.
Dentro de los componentes del Proceso de Evaluación se

encuentran:
1) Autoevaluación de los trabajadores
2) Evaluación de las jefaturas
3) Calificación final (promedio autoevaluación – evaluación)
El Período de Evaluación se refiere al lapso de tiempo en el cual el

funcionario da evidencia del ejercicio de su puesto de trabajo.
Este análisis y presentación de resultados se realizara en un informe

ejecutivo relacionando claramente los datos recolectados por áreas y
cada uno de los cargos, en este se deben especificar los datos
consignados y las evaluaciones.
Especificar los aspectos por mejorar acuerdo a los resultados

obtenidos y resaltar a quienes se destaquen en el ejercicio de sus
funciones.
c. Cronograma de evaluación de desempeño.
El cronograma se realiza especificando el alcance de la evaluación,

tipo de evaluación, fechas y debe estar anexo a un plan de
132
actividades en las cuales se dan indicaciones claras sobre los
aspectos a evaluar y criterios de evaluación.
Ilustración 20 Evaluación de desempeño
133
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Pensando en el mejoramiento continuo del bienestar de su personal, el área de

desarrollo humano de CENTRAL CHÁRTER DE COLOMBIA S.A lo invita a
contestar las siguientes preguntas las cuales permitirán conocer sus
percepciones y sentimientos respecto a su entorno laboral.
Por favor, lea cuidadosamente el enunciado de cada pregunta y responda de
manera consciente y objetiva. Se garantiza la confidencialidad de su respuesta
individual.
Para obtener mejores resultados en la detección de sus necesidades por favor
no deje ninguna pregunta en blanco. Tenga en cuenta que es una encuesta
100% confidencial y que no debe diligenciar su nombre
¿Crees que el estilo de dirección de tu jefe influye en tu rendimiento laboral?

 Sí
 No sé
 No
¿Estás de acuerdo con el estilo de dirección de tus jefes?

 Muy de acuerdo
 De acuerdo
 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
 Desacuerdo
 Muy en desacuerdo
¿Influye tu grado de motivación tu desempeño laboral?

 Sí
 No
¿Sientes que tus jefes te saben motivar lo suficiente?

 Sí
 No sé
 No
¿Sientes que tu jefe considera tu opinión antes de tomar una decisión?

 Siempre
 A veces
 Pocas veces
 Nunca
134
¿Cómo evaluarías el programa de motivación laboral en tu compañía?
 Bueno
 Excelente
 Regular
 Malo
¿Piensas que eres lo suficientemente valorado por el trabajo que haces?

 Sí
 No
¿Por favor, déjanos saber si hay algo que te motivaría para ser aún más
productivo:
__________________________________________________________
___________________________________________________________
¿La misión, visión, objetivos y políticas de la empresa son claros?

 Sí
 No
¿La actuación de mis jefes es transparente y ética?

 Sí
 No
¿Me siento orgulloso de decir que trabajo en CHARTER DE COLOMBIA S.A

 Sí
 No
¿La comunicación con otras áreas es fluida, clara y a tiempo.

 Sí
 No
¿La empresa ofrece actividades de bienestar para favorecer el usted y su

familia.
 Siempre
 A veces
 Pocas veces
 Nunca
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Fueron aplicadas veintidós (22) encuestas para medición del clima laboral en la
empresa CENTRAL CHÁRTER DE COLOMBIA S.A, siendo relevantes los
siguientes datos:
135
 El 81.8 % de los Funcionarios que laboran en CCC S.A se perciben como
miembros importantes de dicho establecimiento.
 En su mayoría (81.8%), los funcionarios se identifican con las políticas emitidas
por el CCC S.A
 El 100% del personal que labora percibe que da lo mejor de si para obtener
resultados excelentes en su labor.
 El 100% denota gran compromiso y sentido de pertenencia hacía la Empresa.
 El 63% de los funcionarios perciben que sus ideas son tenidas en cuenta por
su jefe inmediato.
 El 72.7% del personal asume que los Jefes se preocupan por optimizar el
servicio y dar un mejor trato a los usuarios.
 El 82% de quienes laboran en CCC. S.A se preocupa por cumplir a cabalidad
con sus obligaciones.
 El 70% de los encuestados opina que cuentan con los recursos suficientes
para cumplir con su labor.
 El 87% de los funcionarios de CCC. S.A conoce muy bien las funciones del
cargo que debe desempeñar.
 El 95% del personal se siente a gusto y satisfecho trabajando con la CCC. S.A
 El 80% percibe a su jefe directo como un líder y una persona competente para
dirigir acertadamente a su grupo de trabajo.
 El 95% de los funcionarios perciben un ambiente de sana convivencia y un
excelente ambiente laboral.
 En cuanto a la entrega oportuna de trabajos el 82% de los encuestados
asegura que en ocasiones si se hace de forma eficaz y rápida.
 El 90% piensa que en la empresa tiene más ventajas que si trabajase en otra
empresa.
 En lo que respecta a la integración familiar el 90% de los encuestados percibe
muy buena integración familiar en los funcionarios de CCC. S.A
 El 87% asegura que en CCC. S.A se fomenta el buen trato y las sanas
relaciones entre los funcionarios que laboran en la empresa.
En general el balance percibido dentro de los encuestados en cuanto al Clima Laboral

de la empresa CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA S.A es positivo, se cuenta con el
apoyo de los directivos y jefes inmediatos, existe cordialidad y un sano ambiente de
trabajo, se percibe un adecuado sentido de pertenencia hacía la empresa y motivación
por cumplir los objetivos trazados dentro de las políticas de la empresa CENTRAL
CHARTER DE COLOMBIA S.A.
11.3 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Diseña el plan de mejoramiento (este debe contener Objetivo general,

Debilidad, Acciones a desarrollar, Alcance ,Objetivo de la acción a desarrollar,
Meta, Beneficios, Recursos: (Humanos Materiales Financiero), Tiempo
,Responsable) con las recomendaciones acorde con las necesidades
encontradas en el diagnóstico con el fin de mejorar la eficiencia y productividad
de la empresa: Presente las propuestas de mejora a implementar en la
unidad productiva: relacionadas con pertenencia, trabajo en equipo, motivación
y desarrollo, comunicación y retroalimentación, reconocimiento e incentivos,
136
bienestar, seguridad y salud, relaciones humanas, dirección y liderazgo,
participación y efectividad, puede incluir otros aspectos que considere
necesarios para mejorar el clima organizacional.
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO
A continuación se presenta la encuesta sobre la autoevaluación de la

gestión de seguridad y salud en el trabajo que usted como PROVEEDOR
debe responder en la etapa precontractual, antes de iniciar la prestación de
los servicios con CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA S.A. El objetivo de
realizar la encuesta es tener un mayor entendimiento de su cultura
preventiva y asegurar que se haga el cumplimiento de los requisitos
mínimos de seguridad y salud en el trabajo para las actividades específicas
que se deben realizar en la etapa contractual con la compañía, de acuerdo
con las exigencias de la normativa legal vigente.
Es importante tener presente que es requisito responder todas las

preguntas formuladas en la encuesta y ejecutar las acciones planteadas en
cada uno de los rangos de calificación obtenidos
Recuerde que para CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA S.A, es muy

satisfactorio garantizar que la prestación del servicio se haga en ambientes
de trabajo seguros y saludables, con el compromiso que demanda hacer la
gestión de las buenas prácticas de seguridad y salud en el trabajo por parte
de ustedes y de nuestra compañía.
Mayor al 90% resultado Excelente

Mayor al 70% hasta el 90% resultado Bueno
Rangos de calificación
Mayor al 50% hasta el 70% resultado Regular
Hasta el 50% Resultado Deficiente

ASPECTOS ESPECÍFICOS DE LA GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
FACTORES CLAVE DE LA GESTIÓN
No. ITEM CALIFICACIÓN COMENTARIOS

1 ¿Se tiene un sistema de gestión de SI 3,33%
seguridad y salud en el trabajo (SG-
SST) documentado y actualizado, de
acuerdo con las exigencias
determinadas por la normativa legal
137
vigente (Decreto 1072:2015)
¿Se asegura y se garantiza la afiliación
al sistema de seguridad social de todos
los trabajadores (ARL- EPS- AFP) y se
2 SI 3,33%
mantienen las autoliquidaciones a
disposición para ser consultadas en el
momento requerido?
¿Se tiene el Reglamento de Higiene y

Seguridad vigente y se tiene
3 disponible para que pueda ser SI 3,33%
consultado por las personas en el
momento que lo requieran?
¿El comité paritario de seguridad y
salud en el trabajo (COPASST) cumple
4 con lo dispuesto por la normativa legal SI 3,33%
vigente (Resolución 2013:1986,
Decreto 1072:2015)?
¿Se tienen identificados los peligros a
los cuales se exponen los trabajadores
durante la ejecución de las labores, se
valora el riesgo y se prioriza su
5 intervención, siguiendo una SI 3,33%
metodología confiable, la información
permanece actualizada y disponible
para la consulta en el momento en que
se requiera?
¿Existe una política de seguridad y
salud en el trabajo que exprese el
compromiso que tiene la gerencia de
6 mejorar las condiciones de trabajo y SI 3,33%
de salud; está firmada por el
representante legal, ha sido divulgada
y comprendida por los trabajadores?
¿Se calculan y se analizan
periódicamente las estadísticas de
accidentalidad y ausentismo general y
7 SI 3,33%
laboral, con el propósito de identificar
oficios críticos y establecer los planes
de mejora requeridos?
¿Se tiene actualizado el perfil
sociodemográfico de la población de la
8 NO 0,00%
empresa?
¿Se revisa, se identifica, se documenta

y permanece actualizada la normativa
9 legal que aplica a la empresa para el SI 3,33%
control de las situaciones de riesgo?
¿Se tienen definidos los objetivos de

seguridad y salud en el trabajo, que
10 orienten la gestión en la empresa, para SI 3,33%
intervenir los peligros prioritarios a
controlar?
138
¿Se tiene definido un plan de trabajo
con responsables y tiempos para
11 alcanzar los objetivos propuestos y se SI 3,33%
evalúa su desempeño?
¿Se tiene definido y se cumple con el

cronograma de actividades del sistema
12 de gestión de seguridad y salud en el SI 3,33%
trabajo para gestionar las condiciones
de riesgo en la empresa?
¿Se cuenta con un profesional

responsable de gestionar y coordinar
13 las actividades del sistema de SI 3,33%
seguridad y salud en el trabajo en la
empresa?
¿La empresa garantiza la
disponibilidad oportuna de los
recursos humanos, físicos y financieros
14 SI 3,33%
para asegurar el desarrollo del sistema
de seguridad y salud en el trabajo en la
empresa?
¿La empresa define, documenta y
evalúa el cumplimiento de las
15 responsabilidades de seguridad y salud SI 3,33%
en el trabajo para los diferentes
niveles en la empresa?
¿Se realizan exámenes médicos de
ingreso, periódicos y de retiro, de
16 SI 3,33%
acuerdo a la exposición de los peligros
específicos?
¿Se diseñan y se implementan los
sistemas de vigilancia epidemiológica
para los peligros prioritarios que así lo
17 requieran? (físicos, químicos, SI 3,33%
ergonómicos, entre otros) y éstos
incluyen actividades para el ambiente
y las personas?
¿La empresa define, documenta y
evalúa el desempeño de las
18 competencias de seguridad y salud en SI 3,33%
el trabajo que deben tener los
diferentes niveles en la empresa?
Se tiene definido, documentado,
implementado y se mantiene un plan
de formación y entrenamiento acorde
19 con los peligros a controlar y las SI 3,33%
responsabilidades que deben ser
asumidas por los diferentes niveles en
la empresa?
¿Se tienen los procedimientos de
trabajo seguro para tareas de alto
riesgo (TAR) como son: energías
peligrosas, Trabajos en Caliente,
20 SI 3,33%
espacios confinados, Alturas, manejo
de sustancias químicas y se
encuentran identificadas en la matriz
de peligros en la empresa?
139
¿Se tienen implementados los
controles requeridos en la fuente, en
el medio y en las personas para el
21 NO 0,00%
control de los peligros prioritarios
identificados en la matriz de peligros
en la empresa?
¿Se realizan inspecciones de seguridad
periódicas durante la ejecución del
contrato o la prestación del servicio y
22 SI 3,33%
se llevan a cabo los planes de acción
sugeridos con un responsable para su
seguimiento?
¿Se suministran los elementos de

protección personal, sistemas de
protección contra caídas,
herramientas, equipos, entre otros,
23 según los riesgos de las tareas propias SI 3,33%
del trabajo y éstos cumplen con los
requisitos mínimos técnicos, de
calidad y seguridad exigidos por la
normativa legal vigente?
¿Se tiene un procedimiento de
preparación y respuesta ante las
emergencias que se puedan presentar
en la empresa y éste incluye los
24 procedimientos operativos SI 3,33%
normalizados (PON), el mecanismo de
respuesta ante una emergencia
(MEDEVAC), planes de rescate, entre
otros?
¿Se tiene definido el procedimiento
para el reporte e investigación de los
25 incidentes y accidentes, ha sido SI 3,33%
divulgado y es conocido por todo el
personal de la empresa?
¿Se hace seguimiento a los planes de
acción resultantes de las
26 investigaciones de los incidentes y NO 0,00%
accidentes de trabajo ocurridos en la
empresa?
¿Se realizan auditorías internas para
evaluar y retroalimentar el desempeño
27 del SG-SSO en la empresa y se SI 3,33%
establecen los planes de mejora
requeridos?
¿Se dispone de un consolidado de

todas las acciones preventivas y
correctivas resultantes de las
28 SI 3,33%
inspecciones, investigaciones de
accidentes y demás notificaciones que
se reciban?
29 ¿La gerencia evalúa, a intervalos SI 3,33%
definidos, el desempeño del SG-SSO
en la empresa y define las
recomendaciones necesarias para
garantizar el control efectivo que
140
asegure condiciones de trabajo
seguras y saludables?
¿La gerencia evalúa, a intervalos
definidos, el desempeño del SG-SSO
en la empresa y define las
30 recomendaciones necesarias para SI 3,33%
garantizar el control efectivo que
asegure condiciones de trabajo
seguras y saludables?
TOTAL 90%
DESEMPEÑO BUENO
12.2 MATRIZ DE PELIGRO
12.3 SG-SST
EL SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
El enfoque del SGSST asegura que se parta del contexto de CENTRAL

CHARTER DE COLOMBIA S.A, la dirección y los trabajadores participan en el
proceso activamente y según corresponda a su nivel de responsabilidad y que
la aplicación de las medidas de prevención y protección se lleva a cabo de una
manera eficiente y coherente.
Los SGSST pueden aplicarse a todo tipo de empresas, independientemente de
su tamaño, riesgos, actividad económica, entre otros, siempre y cuando las
organizaciones deseen:
- Gestionar sus riesgos relacionados con seguridad y salud con enfoque
de sistema de gestión.
141
- Asegurar la conformidad de su modelo con la política y los objetivos de
seguridad y salud en el trabajo
- Buscar la mejora continua
Sin embargo, el SG-SST no debería considerarse la panacea para mejorar los
resultados de la organización al asegurar y mantener un medio ambiente de
trabajo seguro y saludable. Como cualquier herramienta, el SGSST tiene
ventajas e inconvenientes, y su eficacia depende en gran medida de cómo se
entienda y aplique.
Para buscar una implementación efectiva del SGSST sería recomendable
contemplar los siguientes elementos:
- Evaluar las necesidades de la empresa con respecto a sus recursos
- Adaptar el modelo SGSST a cada empresa respetando el marco
reglamentario que le aplique pero partiendo del contexto organizacional
y del diagnóstico inicial
- Centrar el SGSST en los resultados y la mejora en la gestión de los
riesgos de seguridad y salud en el trabajo
- Tener presente que el SGSST será tan efectivo como el plan de trabajo
planteado
- Interactuar con las partes interesadas asegura participación activa y
cultura de promoción de la salud y prevención de los accidentes y las
enfermedades laborales.
Para la legislación colombiana, la Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) se

entenderá como la disciplina que trata de la prevención de los accidentes y
enfermedades causadas por las condiciones de trabajo, y de la promoción de
la salud de los trabajadores. Tiene por objeto mejorar las condiciones y el
medio ambiente de trabajo, así como el mantenimiento del bienestar físico,
mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones.
Y el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST))

consiste en el desarrollo de un proceso lógico y por etapas, basado en la
mejora continua y que incluye la política, la organización, la planificación, la
aplicación, la evaluación, la auditoría y las acciones de mejora con el objetivo
de anticipar, reconocer, evaluar y controlar los riesgos que puedan afectar la
seguridad y la salud en el trabajo.
- El SG-SST debe ser liderado e implementado por el empleador o

contratante, con la participación de los trabajadores y/o contratistas,
garantizando a través de dicho sistema, la aplicación de las medidas de
SST, el mejoramiento del comportamiento de los trabajadores, las
condiciones y el medio ambiente laboral, y el control eficaz de los
peligros y riesgos en el lugar de trabajo.
- Para el efecto, el empleador o contratante debe abordar la prevención

de los accidentes y las enfermedades laborales y también la protección y
142
promoción de la salud de los trabajadores y/o contratistas, a través de la
implementación, mantenimiento y mejora continua de un sistema de
gestión cuyos principios estén basados en el ciclo PHVA (Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar).
- El SG-SST debe adaptarse al tamaño y características de la empresa;

igualmente, puede ser compatible con los otros sistemas de gestión de
la empresa y estar integrado en ellos.
- Dentro de los parámetros de selección y evaluación de proveedores y

contratistas, el contratante podrá incluir criterios que le permitan conocer
que la empresa a contratar cuente con el SG-SST.
- Los responsables de la ejecución de los SG-SST deberán realizar el

curso de capacitación virtual de 50 horas que defina el Ministerio del
Trabajo y obtener el certificado de aprobación del mismo.
1. DEFINICIONES LEGALES
Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no

conformidad detectada u otra situación no deseable.
Acción de mejora: Acción de optimización del Sistema de Gestión de la

Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST), para lograr mejoras en el
desempeño de la organización en la seguridad y la salud en el trabajo de
forma coherente con su política.
Acción preventiva: Acción para eliminar o mitigar la(s) causa(s) de una no

conformidad potencial u otra situación potencial no deseable.
Actividad no rutinaria: Actividad que no forma parte de la operación normal

de la organización o actividad que la organización ha determinado como no
rutinaria por su baja frecuencia de ejecución.
Actividad rutinaria: Actividad que forma parte de la operación normal de la

organización, se ha planificado y es estandarizable.
Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan una

empresa.
Amenaza: Peligro latente de que un evento físico de origen natural, o

causado, o inducido por la acción humana de manera accidental, se
presente con una severidad suficiente para causar pérdida de vidas,
lesiones u otros impactos en la salud, así como también daños y pérdidas
en los bienes, la infraestructura, los medios de sustento, la prestación de
servicios y los recursos ambientales.
143
Autorreporte de condiciones de trabajo y salud: Proceso mediante el cual el
trabajador o contratista reporta por escrito al empleador o contratante las
condiciones adversas de seguridad y salud que identifica en su lugar de
trabajo.
Centro de trabajo: Se entiende por Centro de Trabajo a toda edificación o

área a cielo abierto destinada a una actividad económica en una empresa
determinada.
Ciclo PHVA: Procedimiento lógico y por etapas que permite el mejoramiento

continuo a través de los siguientes pasos:
- Planificar: Se debe planificar la forma de mejorar la seguridad y salud

de los trabajadores, encontrando qué cosas se están haciendo
incorrectamente o se pueden mejorar y determinando ideas para
solucionar esos problemas.
- Hacer: Implementación de las medidas planificadas.
- Verificar: Revisar que los procedimientos y acciones implementados

están consiguiendo los resultados deseados.
- Actuar: Realizar acciones de mejora para obtener mayores beneficios

en la seguridad y salud en de los trabajadores
Condiciones de salud: El conjunto de variables objetivas y de autorreporte

de condiciones fisiológicas, psicológicas y socioculturales que determinan el
perfil sociodemográfico y de morbilidad de la población trabajadora.
Condiciones y medio ambiente de trabajo: Aquellos elementos, agentes o

factores que tienen influencia significativa en la generación de riesgos para
la seguridad y salud de los trabajadores quedan específicamente incluidos
en esta definición, entre otros: a) Las características generales de los
locales, instalaciones, máquinas, equipos, herramientas, materias primas,
productos y demás útiles existentes en el lugar de trabajo; b) Los agentes
físicos, químicos y biológicos presentes en el ambiente de trabajo y sus
correspondientes intensidades, concentraciones o niveles de presencia; c)
Los procedimientos para la utilización de los agentes citados en el apartado
anterior, que influyan en la generación de riesgos para los trabajadores y; d)
La organización y ordenamiento de las labores, incluidos los factores
ergonómicos o biomecánicos y psicosociales.
Descripción sociodemográfica: Perfil sociodemográfico de la población

trabajadora, que incluye la descripción de las características sociales y
demográficas de un grupo de trabajadores, tales como: grado de
144
escolaridad, ingresos, lugar de residencia, composición familiar, estrato
socioeconómico, estado civil, raza, ocupación, área de trabajo, edad, sexo y
turno de trabajo.
Efectividad: Logro de los objetivos del Sistema de Gestión de la Seguridad y

Salud en el Trabajo con la máxima eficacia y la máxima eficiencia.
Eficacia: Es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras

la realización de una acción.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Emergencia: Es aquella situación de peligro o desastre o la inminencia del

mismo, que afecta el funcionamiento normal de la empresa. Requiere de
una reacción inmediata y coordinada de los trabajadores, brigadas de
emergencias y primeros auxilios y en algunos casos de otros grupos de
apoyo dependiendo de su magnitud.
Evaluación del riesgo: Proceso para determinar el nivel de riesgo asociado

al nivel de probabilidad de que dicho riesgo se concrete y al nivel de
severidad de las consecuencias de esa concreción.
Evento Catastrófico: Acontecimiento imprevisto y no deseado que altera

significativamente el funcionamiento normal de la empresa, implica daños
masivos al personal que labora en instalaciones, parálisis total de las
actividades de la empresa o una parte de ella y que afecta a la cadena
productiva, o genera destrucción parcial o total de una instalación.
Identificación del peligro: Proceso para establecer si existe un peligro y

definir las características de este.
Indicadores de estructura: Medidas verificables de la disponibilidad y acceso

a recursos, políticas y organización con que cuenta la empresa para atender
las demandas y necesidades en Seguridad y Salud en el Trabajo.
Indicadores de proceso: Medidas verificables del grado de desarrollo e

implementación del SG-SST.
Indicadores de resultado: Medidas verificables de los cambios alcanzados

en el periodo definido, teniendo como base la programación hecha y la
aplicación de recursos propios del programa o del sistema de gestión.
Matriz legal: Es la compilación de los requisitos normativos exigibles a la

empresa acorde con las actividades propias e inherentes de su actividad
productiva, los cuales dan los lineamientos normativos y técnicos para
desarrollar el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo
145
(SG-SST), el cual deberá actualizarse en la medida que sean emitidas
nuevas disposiciones aplicables.
Mejora continua: Proceso recurrente de optimización del Sistema de

Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo, para lograr mejoras en el
desempeño en este campo, de forma coherente con la política de Seguridad
y Salud en el Trabajo (SST) de la organización.
No conformidad: No cumplimiento de un requisito. Puede ser una

desviación de estándares, prácticas, procedimientos de trabajo, requisitos
normativos aplicables, entre otros.
Peligro: Fuente, situación o acto con potencial de causar daño en la salud

de los trabajadores, en los equipos o en las instalaciones.
Política de seguridad y salud en el trabajo: Es el compromiso de la alta

dirección de una organización con la seguridad y la salud en el trabajo,
expresada formalmente, que define su alcance y compromete a toda la
organización.
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona

evidencia de las actividades desempeñadas.
Rendición de cuentas: Mecanismo por medio del cual las personas e

instituciones informan sobre su desempeño.
Revisión proactiva: Es el compromiso del empleador o contratante que

implica la iniciativa y capacidad de anticipación para el desarrollo de
acciones preventivas y correctivas, así como la toma de decisiones para
generar mejoras en el SG-SST.
Revisión reactiva: Acciones para el seguimiento de enfermedades laborales,

incidentes, accidentes de trabajo y ausentismo laboral por enfermedad.
Requisito Normativo: Requisito de seguridad y salud en el trabajo impuesto

por una norma vigente y que aplica a las actividades de la organización.
Riesgo: Combinación de la probabilidad de que ocurra una o más

exposiciones o eventos peligrosos y la severidad del daño que puede ser
causada por estos.
Valoración del riesgo: Consiste en emitir un juicio sobre la tolerancia o no

del riesgo estimado.
Vigilancia de la salud en el trabajo o vigilancia epidemiológica de la salud en

el trabajo: Comprende la recopilación, el análisis, la interpretación y la
difusión continuada y sistemática de datos a efectos de la prevención. La
146
vigilancia es indispensable para la planificación, ejecución y evaluación de
los programas de seguridad y salud en el trabajo, el control de los trastornos
y lesiones relacionadas con el trabajo y el ausentismo laboral por
enfermedad, así como para la protección y promoción de la salud de los
trabajadores. Dicha vigilancia comprende tanto la vigilancia de la salud de
los trabajadores como la del medio ambiente de trabajo.
Seguridad y Salud en el Trabajo (SST). La Seguridad y Salud en el Trabajo

(SST) es la disciplina que trata de la prevención de las lesiones y
enfermedades causadas por las condiciones de trabajo, y de la protección y
promoción de la salud de los trabajadores. Tiene por objeto mejorar las
condiciones y el medio ambiente de trabajo, así como la salud en el trabajo,
que conlleva la promoción y el mantenimiento del bienestar físico, mental y
social de los trabajadores en todas las ocupaciones.
El Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) consiste en

el desarrollo de un proceso lógico y por etapas, basado en la mejora continua y
que incluye la política, la organización, la planificación, la aplicación, la evaluación,
la auditoría y las acciones de mejora con el objetivo de anticipar, reconocer,
evaluar y controlar los riesgos que puedan afectar la seguridad y la salud en el
trabajo.
2. CONTEXTO EN LA ORGANIZACIÓN
Debería contemplar:
- La caracterización externa e interna de cada empresa
- El reconocimiento de las partes interesadas y la comprensión de sus

necesidades y expectativas en relación con la seguridad y salud en el
trabajo
- La determinación y alcance del sistema de gestión de seguridad y

salud en el trabajo
3. LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION

Haría referencia a:
- La toma de decisión para involucrarse y muestra de su compromiso

con la seguridad y salud en el trabajo
- La definición de la Política de seguridad y salud en el trabajo
147
- Los roles, responsabilidades, autoridades y rendición de cuentas de
seguridad y salud en el trabajo de acuerdo con los diferentes niveles de
la empresa
- La participación de las partes interesadas
- El monitoreo al entorno, seguimiento a los resultados y rendición de

cuentas
4. ORGANIZACIÓN/RECURSOS
Incluiría:
- Los recursos financieros, técnicos y del personal requeridos para

implementar la seguridad y salud en el trabajo con enfoque de sistema
de gestión.
- Las competencias su mantenimiento y evaluación necesarios para

desempeñar los roles y responsabilidades de seguridad y salud en el
trabajo
- La formación y toma de conciencia necesarias para cumplir con los

roles, responsabilidades, autoridades y rendición de cuentas, incluyendo
las inducciones/reinducciones respectivas y asegurando, de acuerdo con
la reglamentación nacional un Plan Anual de Capacitación en seguridad
y salud en el trabajo
- La participación activa de los trabajadores y sus representantes
- La comunicación, tanto interna como externa, efectiva en materia de

seguridad y salud en el trabajo
- La documentación esencial para que el sistema de gestión de

seguridad y salud en el trabajo sea eficaz
5. PLANEACION
Tendría que dirigirse a:
- La identificación de los requisitos científico-técnicos, legales, normativos
y otros que aplicaran a la seguridad y salud en el trabajo.
- La caracterización de las condiciones de salud y de trabajo
148
- El establecimiento de una línea de base, requerida por la reglamentación
nacional como Evaluación/Examen Inicial
- El planteamiento de los objetivos de seguridad y salud en el trabajo por

los nieles pertinentes de la empresa
- Los programas de gestión representados, de acuerdo con la

reglamentación nacional, en los Planes de Trabajo Anual para alcanzar
cada uno de los objetivos de seguridad y salud en el trabajo
6. OPERACIÓN/APLICACION
Claramente está enfocado a la puesta en marcha, al desarrollo, de los
programas de gestión reflejados en el plan de trabajo anual.
En este punto y si no se han tenido en cuenta previamente, se debería:
- Involucrar lo concerniente a control operacional y gestión del cambio
- Controlar lo relacionado con adquisiciones, compras y contratación
- Aplicar la metodología definida para la anticipación, identificación,

evaluación y control de los riesgos en el trabajo
- Probar los planes de contingencia relacionados con las situaciones de

emergencia identificadas
- Desarrollar los planes/programas planteados a expensas de las

prioridades en seguridad y salud ocupacional definidas
7. EVALUACION/SEGUIMIENTO
Se centra en evaluar los resultados en términos de gestión de los
riesgos de seguridad y salud en el trabajo de la empresa.
Se llevaría a cabo con:
- Evaluación de la medida en que se cumple la política y se alcanzan los

objetivos de seguridad y salud en el trabajo
- Cumplimiento de los planes de trabajo vinculados al análisis para

determinar si las medidas de prevención y control de peligros y riesgos
se aplican y demuestran ser eficaces
- Seguimiento a la aplicación de los requisitos legales, normativos, de

cliente y otros que le aplican a la empresa.
149
- Análisis de estadísticas relacionados con la vigilancia médica, la
notificación y la investigación de accidentes del trabajo y enfermedades
laborales
- Realización de auditorías periódicas con miras a comprobar que el

sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo se han puesto en
práctica y ha sido eficaz
8. ACTUACION Y MEJORA
Esta parte correspondería a la intervención de la alta dirección para:
- Evaluar la estrategia global del sistema de gestión con respecto a la

consecución de los resultados esperados en los objetivos previstos
- Analizar la capacidad del sistema de gestión para satisfacer las

necesidades globales de la empresa y de las partes interesadas
- Considerar los progresos obtenidos en términos de accidentes de

trabajo y enfermedades laborales y de tratamiento a los hallazgos de
auditoría y otras evaluaciones
- Identificar medidas, recursos, otros, para asegurar la eficacia y la

mejora del sistema de gestión
ELEMENTOS CLAVE PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE

GESTION EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
- Evalúe cuidadosamente las necesidades de la empresa en relación

con sus medios y adapte el sistema de gestión de manera
correspondiente
- Planteé el sistema de gestión en términos de resultado y no de

operación
- Parta del hecho que sistema de gestión se centra en las personas y

busca su bienestar
- Tenga en cuenta que la herramienta se ha concebido para mejorarse

a sí misma, y no para justificarse a sí misma. Así que las
evaluaciones y las auditorías deben verse como el elemento que
150
contribuyen a la mejora y no como el mecanismo para alcanzar
puntajes, créditos o certificaciones
- Asegure que la formación en seguridad y salud en el trabajo debería

llevarse a cabo de manera continua a todos los niveles, desde los
altos directivos a los trabajadores y actualizarse con regularidad
asegurando la experticia para desempeñar los roles y
responsabilidades e incorporando los cambios operados en la
empresa
- Permita que los canales de comunicación sean bilaterales para lograr

eficacia
- Estimule la participación directa y las consultas sobre la gestión de la

seguridad y salud en el trabajo involucrando, no solo, a los
trabajadores y sus representantes, sino, también a las partes
interesadas
- Busque que la documentación se mantenga en el mínimo necesario

para que el sistema de gestión sea eficaz
- Respalde el vínculo formal entre el sistema nacional de seguridad y

salud en el trabajo y su empresa para asegurar que los planes y
programas del sistema de gestión sean correspondientes con la
legislación vigente.
- Recuerde que el futuro del modelo sistemas de gestión radica en

lograr el equilibrio adecuado entre los enfoques voluntario y
obligatorio vs legal y científico-técnico. Solo implementando la
seguridad y la salud en el trabajo con enfoque de sistema de gestión
híbrido se podrá asegurar la gestión eficaz de los riesgos laborales y
con ésta el bienestar de las personas.
12.4 COPASST
ACTA DE NOMBRAMIENTO DEL COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y

SALUD EN EL TRABAJO (COPASST)
EMPRESA Central Chárter
PERIODO Dos Años
151
El día 10/04/2017 se eligió el Comité Paritario de Seguridad y Salud en el
Trabajo (COPASST), dando así cumplimiento a las exigencias de la Resolución
2013 de 1986, al Decreto 1295 de 1994, a la Ley 776 de 2002 y a la División
de Salud Ocupacional del Ministerio de Protección Social.
La modalidad utilizada para su elección fue: Nombrado por el empleador
Resultaron elegidos
Presidente Secretario
______________________________ ________________________
Mediante acta de nombramiento se eligió el Comité Paritario de Seguridad y

Salud en el Trabajo (COPASST), de la Empresa Central Chárter de Colombia
para cumplir las siguientes funciones:
Las funciones del Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo

(COPASST), se describen en el artículo 26 del Decreto 614 de 1984 y Art 11
de la resolución 2013 de 1986., estas funciones, de acuerdo con los nuevos
términos existentes de seguridad y salud en el trabajo son las siguientes:
 Participar en las actividades de promoción, divulgación e información del

sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo y de las
actividades sobre medicina, higiene y seguridad industrial entre patrones
y trabajadores, para obtener su participación activa en el desarrollo de
los programas y actividades de seguridad y salud en el trabajo de la
Empresa.
 Actuar como instrumento de vigilancia para el cumplimiento de los

sistemas de Gestión y seguridad en el trabajo en la empresa e informar
el estado de ejecución de la misma ala autoridades pertinentes cuando
hayan deficiencias en su desarrollo.
 Emitir recomendaciones para el mejoramiento del .SST-SG
 Recibir copias por derecho propio de las conclusiones sobre

inspecciones e investigaciones que realicen las autoridades de
seguridad y salud en el trabajo en los sitios de trabajo.
 Proponer a la administración de la Empresa o establecimiento de

trabajo la adopción de medidas y el desarrollo de actividades que
procuren y mantengan la salud en los lugares y ambientes de trabajo.
152
 Proponer y participar en actividades de capacitación en seguridad y
salud en el trabajo dirigido a trabajadores, supervisores y directivos de la
empresa o establecimiento de trabajo.
 Colaborar con los funcionarios de las entidades gubernamentales de

seguridad y salud en el trabajo en las actividades que estos adelanten
en la empresa y recibir por derecho propio los informes
correspondientes.
 Vigilar el desarrollo de las actividades que en materia de medicina,

higiene y seguridad industrial debe realizar la empresa de acuerdo con
el reglamento de Higiene y seguridad industrial y las normas vigentes
promover su divulgación y observancia.
 Colaborar en el análisis de las causas de los accidentes de trabajo y

enfermedades laborales y promover al empleador las medidas
correctivas a que haya lugar para evitar una ocurrencia.
 Evaluar los programas que se hayan realizado.
 Visitar periódicamente los lugares de trabajo e inspeccionar los

ambientes, máquinas, equipos, aparatos y las operaciones.
 Recibir las sugerencias que presenten los trabajadores en materia de

medicina, higiene y seguridad industrial.
 Coordinar entre empleador y los trabajadores la solución de los

problemas relativos al SG-SST (Sistema de Gestión de la Seguridad y
Salud en el Trabajo).
 Apoyar la realización e identificación de peligros y evaluación de riesgos
 Tramitar los reclamos de los trabajadores relacionados con seguridad y

salud en el trabajo.
 Elegir el secretario del comité
 Mantener un archivo de las actas de cada reunión y demás actividades

que se desarrollan.
 Emitir recomendaciones sobre los resultados de las evaluaciones de los

ambientes de trabajo.
 Mantener archivo de las actas de cada reunión y demás actividades que

se desarrollen.
153
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL
a. Programa de Salud Ocupacional.
Son las actividades de Medicina Preventiva y del trabajo, Seguridad e Higiene

Industrial y Saneamiento Básico Ambiental; tendientes a preservar mantener y
mejorar la salud individual y colectiva del personal, estas deben ser
desarrolladas en sus sitios de trabajo en forma integral e interdisciplinaria, con
el fin de prevenir los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales
b. Objetivos de Salud Ocupacional
1) Propender por el mejoramiento y mantenimiento de las condiciones de

vida y salud del personal.
2) Prevenir todo daño para la salud del personal, derivado de las

condiciones de trabajo.
3) Proteger al personal contra los riesgos relacionados con agentes físicos,

químicos, biológicos, psicosociales, de inseguridad, ergonómicos derivados de
la organización laboral que pueden afectar la salud individual o colectiva en los
lugares de trabajo.
4) Eliminar o controlar todos los factores de riesgo y agentes nocivos que

puedan causar accidentes de trabajo o enfermedades de origen profesional.
5) Fortalecer las actividades tendientes a establecer el origen de los

accidentes de trabajo y enfermedades profesionales y control de los agentes de
riesgo ocupacional.
6) Desarrollar intervenciones sobre las condiciones de salud y de trabajo

encontradas como prioritarias, con el fin de promover y mantener el mayor
grado de bienestar físico, mental y social de los funcionarios.
7) Lograr la participación activa del personal orgánico de la Unidad en el

desarrollo de los diferentes subprogramas a desarrollar.
c. Conformación del Programa de Salud Ocupacional

154
1) De conformidad con la Resolución 1016 de 1989, el Acuerdo 025 del
2003, el Programa de Salud Ocupacional estará constituido por:
a) Subprograma de Medicina Preventiva y del Trabajo.
Son acciones del Programa de Salud Ocupacional que están dirigidas a las
personas. Se encarga de la vigilancia, promoción y mantenimiento de la salud
del personal, procurando que las condiciones de trabajo no conduzcan al
deterioro de su estado físico y mental.
El objetivo General es propender por el mejoramiento y mantenimiento de las

condiciones generales de salud y calidad de vida del personal de la empresa.
Objetivos Específicos:
1] Educar al personal de la empresa en la forma de mantener su salud.
2] Capacitar en factores de riesgo, sus efectos sobre la salud y la manera

de corregirlos.
3] Prevenir, detectar precozmente y controlar las Enfermedades Generales

(EG) y las Enfermedades Profesionales (EP).
4] Hacer seguimiento periódico de los funcionarios para identificar y vigilar

a los expuestos a riesgos específicos.
Actividades
1] Realizar exámenes médicos, clínicos y paraclínicos, con el objeto de

llevar a cabo los procesos de selección, ingreso, reclutamiento, incorporación,
comprobación, ascenso, retiro, licenciamientos, entre otros relacionados con
los riesgos para la salud de los funcionarios. Facilitar el seguimiento y
rehabilitación del personal que lo amerite, reubicación y/o rotación de los
funcionarios de acuerdo a las condiciones de salud.
2] Implementar y desarrollar actividades de vigilancia epidemiológica de

enfermedades profesionales, patologías relacionadas con la actividad laboral y
ausentismo por tales causas, con el objeto de hacer seguimiento de las
patologías profesionales y establecer medidas de control en la fuente, medio e
individuo.
3] Implementar y desarrollar actividades de prevención de enfermedades

profesionales y educación en salud, conjuntamente con el subprograma de
higiene y seguridad industrial.
155
4] Diseñar e implementar un servicio para prestación de primeros auxilios,
a través de una brigada de primeros auxilios bien entrenada y recursos propios
de esta actividad, como el botiquín de primeros auxilios.
5] Realizar actividades médico laborales, tanto en forma individual como

colectiva con el objeto de identificar los efectos de la exposición a factores de
riesgo y minimizar los daños a la salud de los funcionarios.
6] Intervenir sobre factores de riesgo detectados en el panorama de

factores de riesgo y en las inspecciones de seguridad con el fin de hacer
seguimiento a las medidas correctivas.
7] Fortalecer el sistema de registro de información para establecer las

estadísticas de Ausentismo Laboral por enfermedad general y enfermedad
profesional.
b) Subprograma de Higiene y Seguridad Industrial.
Comprende el conjunto de acciones dirigidas al ambiente de trabajo. A través

de su desarrollo pueden evitarse las enfermedades profesionales.
Objetivo General Identificar, evaluar y controlar, mediante estudios ambientales

o inspecciones periódicas, los agentes y factores de riesgos físicos, químicos y
biológicos, entre otros presentes en el medio de trabajo que pueden causar
alteraciones reversibles o permanentes en la salud del personal.
1] Identificar y evaluar, mediante estudios ambientales periódicos, los

agentes y factores de riesgo del trabajo que afecten o puedan afectar la salud
de los funcionarios.
2] Determinar la aplicación de medidas para el control de riesgos de

accidentes y enfermedades relacionadas con el trabajo y verificar
periódicamente su eficiencia.
Actividades
1] Evaluar con la ayuda de técnicas de mediciones cualitativas y

cuantitativas, la magnitud de los factores de riesgo con base en los límites
permisibles acogidos por la legislación nacional para determinar su real
peligrosidad, los posibles efectos en la salud de los funcionarios expuestos,
estudiar e implementar los sistemas de control de agentes de riesgo.
2] Supervisar y verificar la aplicación de los sistemas de control de los

riesgos ocupacionales en la fuente, el medio ambiente, y así determinar la
156
necesidad de suministrar elementos de protección personal, previo estudio de
puestos de trabajo.
3] Analizar las características técnicas de diseño y calidad de los

elementos de protección personal que se suministra al personal de acuerdo
con las especificaciones de los fabricantes o autoridades competentes, para
establecer procedimientos de selección, dotación, uso, mantenimiento y
reposición. De esta forma se garantiza una dotación adecuada de los mismos y
una seguridad en el control del riesgo por este medio.
c) Subprograma de Saneamiento Básico Ambiental
Identifica los factores y condiciones de riesgo causantes de los accidentes de

trabajo. Así mismo investiga los accidentes de trabajo, determina las causas y
aplica las medidas correctivas para evitar que vuelvan a ocurrir.
Objetivo General Mantener un ambiente laboral seguro, mediante el control de

las causas básicas que potencialmente pueden causar daño a la integridad
física del personal o a los recursos de la Institución.
ACTIVIDADES
1] Elaborar un Panorama de riesgos con el fin de obtener información

sobre los riesgos a los que están sometidos los funcionarios.
2] Inspeccionar y comprobar la efectividad y el buen funcionamiento de los

equipos de seguridad.
3] Estudiar la ubicación y los requerimientos de extintores para la planta

física de la empresa.
4] Estudiar e implementar los programas de mantenimiento preventivo de

los equipos, herramientas, instalaciones locativas, alumbrado y redes
eléctricas.
5] Estudiar e implementar los sistemas de control requeridos para los

riesgos existentes en la Unidad, con el objeto de minimizar los accidentes de
trabajo.
6] Investigar y analizar las causas de los accidentes e incidentes de trabajo

y enfermedades profesionales con el fin de aplicar las medidas correctivas
necesarias.
7] Organizar y desarrollar un plan de emergencias
157
8] Promover, elaborar, desarrollar y evaluar programas de inducción y
entrenamiento encaminados a la prevención de accidentes y conocimiento de
los riesgos de trabajo.
9] Diligenciar los formatos de registro de información para establecer las

estadísticas de accidentalidad laboral.
10] Señalización y demarcación de áreas
d) SUBPROGRAMA DE SANEAMIENTO BÁSICO AMBIENTAL
Comprende el conjunto de actividades destinadas a la identificación,

evaluación, control y seguimiento de los Factores de Riesgo presentes en el
ambiente laboral relacionados con el entorno (agua, residuos líquidos, sólidos y
especiales o peligrosos, vectores, emisiones atmosféricas y demás condiciones
sanitarias) que puedan generar epidemias, accidentes de trabajo o
enfermedades profesionales.
Objetivo General Diseñar e implementar acciones de Saneamiento Básico
Ambiental, tales como calidad de agua potable, la adecuada disposición de los
residuos sólidos y líquidos (peligrosos y no peligrosos), el control de vectores,
manipulación de los alimentos, y demás actividades que sean necesarias para
garantizar que factores ambientales no alteren la salud del personal.
1] Prevenir la aparición de brotes epidémicos por las inadecuadas

condiciones de Saneamiento Ambiental en la empresa.
2] Dar cumplimiento a la normatividad nacional vigente en Saneamiento

Ambiental.
Actividades
1] Implementar actividades y controles tendientes a verificar que en cada

una de las áreas denominadas críticas para la proliferación de brotes
epidémicos y/o patologías de mayor frecuencia, se asuma un estricto aseo,
esterilización, mantenimiento, conservación y culturización del personal que la
integra.
2] Diseñar planes permanentes de revistas a cada una de las áreas

denominadas críticas para brotes epidémicos y patologías de mayor frecuencia.
3] Coordinar fumigaciones contra insectos rastreros y voladores,

exterminación de roedores y desinfección de las áreas críticas de la unidad.
4] Realizar mensualmente análisis físico-químico del agua de consumo

para la Unidad tomando para ello tres puntos de referencia: en la fuente de
abastecimiento, en la red y en el lugar de entrega.
158
5] Gestionar conferencias sobre saneamiento básico en general según las
necesidades específicas de Saneamiento Básico Ambiental.
6] Garantizar ambiental y sanitariamente un adecuado tratamiento y

disposición final de los residuos sólidos generados en la empresa (Peligrosos y
no Peligrosos).
d. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Conjunto de actividades encaminadas a proporcionar al personal los

conocimientos y destrezas necesarias para desempeñar su labor asegurando
la prevención de accidentes, protección de la salud e integridad física y
emocional.
Este elemento es de vital importancia para la implementación y resultados

específicos de los otros subprogramas. El proceso de información y
capacitación del personal no solo imparte conocimientos en el manejo y control
de los riesgos laborales a los funcionarios para la protección de la salud y
seguridad en el trabajo, sino que promueve el desarrollo de actitudes positivas
hacia el auto cuidado de la salud y fomenta conductas preventivas en la
ejecución de las tareas.
Para el éxito del programa es indispensable la participación activa del personal

orgánico de la empresa.
Objetivo General obtener conocimientos sobre los riesgos específicos a los que
están expuestos los funcionarios y la forma de controlarlos, al igual que la
forma de realizar bien su trabajo.
1) Proporcionar sistemáticamente al personal el conocimiento necesario

para desempeñar su trabajo en forma eficiente, cumpliendo con estándares de
seguridad, salud, calidad y eficiencia.
2) Lograr el cambio de actitudes y comportamientos frente a determinadas

circunstancias y situaciones que puedan resultar en pérdidas para la empresa.
3) Generar motivación y compromiso hacia la salud ocupacional

desarrollando campañas de promoción.
159
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
1) Estudio de necesidades de capacitación, teniendo en cuenta las

actividades propias de entrenamiento y promoción de cada subprograma y los
conocimientos necesarios para realizar la labor con criterios de salud
ocupacional, calidad y eficiencia.
2) Revisión de necesidades. En el momento en que las condiciones de

trabajo varíen se realizará un reentrenamiento al personal en el puesto de
trabajo.
3) Programa de Inducción: Cuando ingresa un funcionario a la empresa,

esté debe ser sometido a una fase de inducción con el fin de ubicarlo dentro de
la organización y su puesto de trabajo, incluyendo entre otros los siguientes
temas:
a) OBJETIVOS DE LA EMPRESA
b) ORGANIZACIÓN
c) NORMAS GENERALES DE LA EMPRESA
d) PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL
e) MANUAL DE FUNCIONES DEL CARGO.
f) INDUCCIÓN AL PUESTO DE TRABAJO
4) Con el objetivo de informar y capacitar a los funcionarios en los

procedimientos y normas definidos por la empresa en materia de prevención de
riesgos, se incluyen:
a) Aspectos básicos de Salud Ocupacional: definiciones, objetivos,

actividades, etc.
b) Accidentes de trabajo: su prevención, procedimiento para el reporte,
investigación y el seguimiento de las recomendaciones.
c) Plan de emergencias.
d) Normas de seguridad y salud.
e. PROMOCIÓN DE LA SALUD OCUPACIONAL
El objetivo de la promoción es fortalecer y reforzar el conocimiento dado en la

capacitación y moldear actitudes y comportamientos de los funcionarios en el
desempeño de su trabajo.
Se seleccionarán carteles o afiches alusivos a problemas presentados en las

diferentes secciones, se identificarán problemas y la solución de ellos. También
160
se utilizarán publicaciones, incluyendo artículos de interés general sobre:
Informes de accidentes, campañas de prevención a la drogadicción,
alcoholismo, tabaquismo, etc.
1) SISTEMAS DE VIGILANCIA EPIDEMIOLÓGICA
La vigilancia Epidemiológica se define como un proceso lógico y práctico de

evaluación permanente sobre la situación de salud de un grupo humano, que
permite utilizar la información para tomar decisiones de intervenciones a nivel
individual y colectivo, con el fin de disminuir los riesgos de enfermar o morir.
Sus objetivos son:
a) Explicar la dinámica del proceso salud enfermedad

b) Apoyar la planificación y prestación de servicios de salud.
c) Intervenir en forma eficaz la presencia de factores de riesgo y
enfermedades
d) Evaluar la efectividad de los programas y servicios de salud
Los elementos básicos de la vigilancia epidemiológica son: la información, el

análisis y la intervención. En ella juegan papel primordial el control, la
evaluación y las acciones que deben tomar todos los estamentos de la
empresa.
A partir del diagnóstico de las condiciones de trabajo y salud, se definirá el

aspecto a vigilar, identificando la población objeto del sistema, definiendo los
criterios o pautas relacionados con el sistema de vigilancia que se va a
implementar y determinando las actividades de control, ya sea en la fuente, en
el medio y en las personas, así como las acciones complementarias de
capacitación que se van a desarrollar.
Igualmente, se deben definir los sistemas de información y registro para el

análisis y evaluación del sistema.
El sistema debe contemplar la organización operativa, es decir, asignación de

funciones y actividades, recursos y periodicidad.
f. DIAGNOSTICO INTEGRAL DE CONDICIONES DE TRABAJO Y

SALUD
Es el conjunto de datos sobre las condiciones de trabajo y salud que valorados

y organizados sistemáticamente, permiten una adecuada priorización y
orientación de las actividades del Programa de Salud Ocupacional. Se requiere
de un marco conceptual que permita identificar, con un criterio claro, los
determinantes del estado de salud – enfermedad sobre los cuales se enfocará
la atención para elaborar el diagnóstico y a su vez, orientar las medidas de
161
intervención necesarias para promover la salud y prevenir los accidentes de
trabajo y las enfermedades profesionales.
Este diagnóstico es de carácter dinámico por lo cual debe ser actualizado como
mínimo anualmente o en un período menor cuando se modifiquen
significativamente las condiciones de trabajo y de salud. La realización del
diagnóstico integral implica el desarrollo de los siguientes procedimientos:
g. DIAGNOSTICO CONDICIONES DE TRABAJO
Es el conjunto de variables subjetivas y objetivas que definen la realización de

una labor concreta y el entorno en que esta se realiza e incluye el análisis de
aspectos relacionados con la organización, el ambiente, la tarea, los
instrumentos y materiales que pueden determinar o condicionar la situación de
salud de los funcionarios.
Se obtiene a través de la elaboración y análisis del Panorama de Factores de

Riesgo y la participación directa del personal a través de instrumentos como el
auto-reporte, encuestas, entre otros.
1) El Panorama de Factores de Riesgo es una técnica utilizada para

obtener información sobre las condiciones de riesgo laboral, identificando la
presencia de condiciones o factores ambientales, organizacionales o humanos
que pueden desencadenar situaciones negativas para la salud del personal.
Para la realización de un panorama de factores de riesgo se requiere de una

visita de campo a todas las instalaciones de la empresa para realizar la
ubicación, identificación y análisis de los riesgos existentes.
Esta debe ser una actividad continua que permita la recolección,

procesamiento y análisis de los datos, lo que permitirá una adecuada
orientación de las actividades preventivas posteriores.
OBJETIVOS
1) Obtener un diagnóstico de las condiciones de trabajo y las incidencias

de este en la salud.
2) Identificar cualquier factor de riesgo existente en una zona de trabajo.
3) Establecer prioridades de los factores de riesgo de acuerdo a los grados

de peligrosidad.
4) Implementar programas de prevención en función de lo observado,

permitiendo un análisis periódico de los riesgos mediante la implementación de
Sistemas de Vigilancia y evaluando la eficacia de las actividades preventivas.
TERMINOLOGÍA
162
AMBIENTE DE TRABAJO. Conjunto de condiciones que rodean al personal
que labora y que directa o indirectamente influyen sobre su salud y vida.
FACTOR DE RIESGOS: Son elementos, fenómenos, ambiente y acciones
humanas que encierran una capacidad potencial de hacer daño y/o producir
lesiones.
RIESGO. Es la probabilidad de que un objeto, material o fenómeno pueda

desencadenar alguna perturbación en la salud del personal, como también en
los materiales y equipos.
PANORAMA DE RIESGOS: Es la evaluación que establece un paralelo entre

los factores de riesgo existentes y los daños que pueden generar tanto en el
ambiente como en el individuo.
h. ELABORACIÓN DEL PANORAMA DE RIESGOS
Tiene que estar de acuerdo con el proceso, actividad, equipos, maquinas, etc.
Hace un análisis global del ambiente de trabajo realizando actividades

conjuntas por parte de Medicina Preventiva y del Trabajo, Higiene y Seguridad
Industrial.
El Panorama debe ser sistemático y actualizable.
Evaluar las consecuencias y/o efectos más probables, proponiendo soluciones

razonables.
En razón a la gran cantidad de riesgos ocupacionales productores de

accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, con fuentes diversas y
variados efectos, se hace necesario clasificarlos para su estudio y manejo.
i. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE RIESGO
Los aspectos que permiten establecer el diagnóstico de las condiciones de

trabajo y que forman parte del panorama de riesgo son los siguientes:
· Área, sección y puesto de trabajo

· Factor de riesgo.
· Fuente del riesgo.
· Número de personas expuestas al riesgo que se está determinando
· Efectos que puede producir el riesgo sobre la salud del personal
expuesto.
· Tiempo de exposición al riesgo existente en horas.
· Medidas de control aplicadas: individuo, fuente, medio.
· Valoración del Riesgo.
163
· Recomendaciones ó acciones a seguir
1) RIESGOS FÍSICOS: Son los factores ambientales de naturaleza física

que al ser percibidos por las personas pueden llegar a tener efectos nocivos,
según la intensidad, concentración, exposición, así:
a) Ruido (Producido por detonaciones de armamento, explosivos, fallas en

equipos o herramientas, transporte terrestres, fluviales, aeronaves, plantas
generadoras, pulidoras, esmeriles, maquinaria pesada, etc.)
b) Temperatura extremas (alta, baja): Exposición continua a temperaturas

por encima o debajo de los niveles permisibles para la salud de las
personas o cambios bruscos de temperatura, generadas por rayos solares,
calderas, hornos, motores, incineradores, cuartos fríos, refrigeradores, etc.
c) Radiaciones (Ionizantes y No Ionizantes): Las Radiaciones Ionizantes

Presencia en el lugar de trabajo rayos X, gama, beta, partículas alfa,
neutrones y demás sustancias radioactivas. Las No Ionizantes se
correlacionan con radiaciones ultravioleta, rayos infrarrojos,
radiofrecuencia, las cuales pueden originar alteraciones en la salud.
d) Iluminación: Condiciones laborales inseguras por falta y/o exceso,

malas condiciones de iluminación del área donde debe desarrollar su
actividad algún personal de la unidad. Ejemplo: Lámparas sucias,
cantidades no apropiadas o mal ubicadas, iluminación natural obstruida,
presencia de brillos o destellos.
e) Vibraciones: Producida por vibro compactadores, martillos o los mismos

elementos generadores de ruido que no se encuentran bien soportados o
anclados y generan vibraciones nocivas para la salud o pueden afectar las
estructuras donde se encuentran localizados.
f) Presión Barométrica Alta: Por encima de los niveles permisibles para

la salud de las personas expuestas como los que realizan tareas de buceo.
g) Presión Barométrica Baja. Por debajo de los niveles permisibles para

la salud de las personas expuestas como los pilotos
2) RIESGOS QUÍMICOS: Elementos y sustancias que al entrar en contacto

con el organismo por cualquier vía de ingreso (inhalación, absorción o
ingestión) pueden provocar intoxicación, quemaduras, según sea su grado
de concentración y tiempo de exposición.
a) Material particulado (polvos, humos, fibra)

b) Material gaseoso (gases y vapores)
c) Material Líquido (Nieblas y rocíos)
164
3) RIESGOS BIOLÓGICOS: Se refiere a un grupo de microorganismos
(Virus, bacterias, hongos, parásitos) que están presentes en
determinados ambientes de trabajo y que al entrar en contacto con el
hombre pueden desencadenar enfermedades infectocontagiosas,
reacciones alérgicas o intoxicaciones.
4) RIESGOS DE SEGURIDAD
a) RIESGOS MECÁNICOS: Objetos, máquinas, equipos, herramientas e

instalaciones que por atrapamiento o golpes pueden provocar lesiones
(amputaciones, heridas, trauma) y/o daños materiales.
1) Sistemas de transmisión de fuerza y puntos de operación.

2) Estado de herramientas, eléctricas y de otro tipo.
3) Manipulación de materiales.
4) Mecanismos en movimiento.
b) RIESGO ELÉCTRICO: Se refiere a los sistemas eléctricos de máquinas,

equipos e instalaciones que conducen o generan energía y que al entrar en
contacto con las personas pueden provocar lesiones, quemaduras, shock.
1) Redes de distribución.
2) Empalmes, tomas, interruptores eléctricos.
3) Corriente alterna (alta y baja tensión)
4) Electricidad estática.
c) RIESGOS LOCATIVOS: Son aquellos aspectos propios de las

instalaciones locativas que por las características de construcción y
mantenimiento pueden generar caídas, lesiones, golpes, atrapamientos y
que traen como consecuencia lesiones personales y daños materiales.
1) Superficies de trabajo.
2) Sistemas de almacenamiento.
3) Distribución de áreas de trabajo.
4) Falta de orden y aseo.
5) Estructuras e instalaciones.
d) RIESGO DE INCENDIO Y EXPLOSIÓN: Objetos, elementos y

sustancias o fuentes de calor que pueden desencadenar lesiones
personales y/o daños materiales.
1) Sustancias Químicas (Granadas, municiones, nitroglicerina, gasolina,

etc.)
2) Elementos combustibles (papel, tela, madera, etc.).
e) RIESGO ERGONÓMICO: Objetos, puestos de trabajo, maquinas,

equipos y herramientas cuyo peso, forma, tamaño puedan provocar
165
sobreesfuerzos, así como posturas y movimientos inadecuados que traen
como consecuencia fatiga física y lesiones osteo-musculares.
1) Diseño del puesto de trabajo (máquinas, equipos y herramientas).

2) Características de los objetos (peso, tamaño y forma).
3) Carga estática (Posiciones prolongadas, de pie, sentado, otros).
4) Carga dinámica (Movimientos repetitivos, esfuerzos).
f) RIESGOS PSICOSOCIALES. Comprende aspectos organizacionales

inherentes al proceso que pueden provocar carga síquica, lo que trae como
consecuencia fatiga mental, alteraciones de la conducta y reacciones
fisiológicas.
1) Contenido de la tarea (monotonía, trabajo repetitivo, etc.).

2) Organización Tiempo del trabajo (turnos, horas extras, pausas –
descansos, ritmo).
3) Relaciones Humanas.
4) Gestión (Evaluación del desempeño, planes de inducción, estabilidad
laboral, etc.).
5) Estrés postraumático
j. VALORACIÓN DE LOS RIESGOS
La valoración objetiva de los factores de riesgo, identificados y ubicados en el

proceso productivo, debe conducir al desarrollo ordenado y priorizado de
actividades que permitan su acción y control.
Para la valoración de los riesgos se cuenta con las siguientes metodologías:
GRADO DE RIESGO: Para la mayoría de factores de riesgos químicos y

físicos la Higiene Industrial cuenta con técnicas de valoración que suministran
información concreta que puede compararse con parámetros de referencia
establecidos (valores límites permisibles) y se puede establecer su severidad.
Cuando el valor del grado de riesgo sea igual o superior a uno se requiere
corrección inmediata.
GRADO DE RIESGO: TIEMPO X CONCENTRACIÓN O INTENSIDAD DE EXPOSICIÓN

TIEMPO X CONCENTRACIÓN O INTENSIDAD PERMITIDOS
Para los demás factores de riesgo, o en el caso de no contar con mediciones

ambientales, se utilizará el cálculo del grado de peligrosidad y el grado de
repercusión. Todo riesgo queda calificado mediante la utilización de tres
coordenadas básicas:
166
Consecuencia: Se define como el resultado (Efecto) más probable debido al
factor de riesgo, incluyendo los daños personales y materiales.
Probabilidad: Se entiende como la inminencia o rareza de ocurrencia real de

un daño. Este puede ser muy posible, remota o prácticamente imposible.
Exposición: Frecuencia con que las personas o la estructura entran en

contacto con el factor de riesgo. Puede ser: Continúa, frecuente, ocasional,
irregular, esporádica y remota.
Al utilizar la fórmula, los valores numéricos asignados a cada riesgo están
basados en el juicio y experiencia del investigador que realiza la evaluación,
también teniendo en cuenta los datos históricos de accidentalidad y lo
manifestado por el personal que se encuentra expuesto con mayor frecuencia
al riesgo que se está valorando, y corresponderá de acuerdo a las siguientes
tablas
k. GRADO DE PELIGROSIDAD (GP).
Gravedad de un riesgo reconocido. Se obtiene una evaluación numérica

considerando tres factores: las consecuencias de una posible pérdida
debida al riesgo, la exposición a la causa básica y la probabilidad de que
ocurra la secuencia del accidente.
La fórmula del grado de peligrosidad es la siguiente:
GRADO DE PELIGROSIDAD= CONSECUENCIAS X EXPOSICIÓN

X PROBABILIDAD
CONSECUENCIA
PUNTOS ¿Si con el riesgo presente se puede producir una?

Más de una muerte.
10
CATASTRÓFICA
Una muerte.
08
MORTAL
Incapacidad absoluta permanente o invalidez.
06
GRAVE
Incapacidad relativa permanente.
04
SEVERA
Incapacidad absoluta temporal.
03
MODERADA
Incapacidad relativa temporal.
02
LEVE
EXPOSICIÓN
167
PUNTOS ¿LA EXPOSICIÓN AL RIESGO ES?
Varias Veces al día.
10
CONTINUAMENTE
Aproximadamente una vez por día.
08
FRECUENTEMENTE
Una vez por semana.
06
OCASIONALMENTE
Dos a cuatro veces al año.
04
ESPORADICAMENTE
Una vez por año.
02
REMOTA
PROBABILIDAD
PUNTOS CON EL RIESGO PRESENTE:

Ocurrirá el evento ATEP.
10
MUY ALTA
Hay alta probabilidad que ocurra el evento ATEP.
08
ALTA
Es medianamente posible que ocurra el evento ATEP.
06
MEDIANA
Es bajamente posible que ocurra el evento ATEP.
04
BAJA
Es muy bajamente posible que ocurra el evento ATEP.
02
MUY BAJA
Mediante un análisis de los valores indicados anteriormente, en el marco

real de la problemática, se podrá construir una base suficientemente
sólida para argumentar una decisión.
GRADO DE PELIGROSIDAD (GP)
Una vez se determina el valor por cada riesgo se ubica dentro de una
escala de grado de peligrosidad así:
G.P. BAJO G.P MEDIO G.P ALTO

Entre 1 y 300 Entre 301 y 601 o más
puntos 600 puntos puntos
GRADO DE REPERCUSIÓN (GR).
Indicador que refleja la incidencia de un riesgo con relación a la

población expuesta.
168
Se obtiene teniendo en cuenta el número de funcionarios afectados por
cada riesgo a través de la inclusión de una variable que pondera el
grado de peligrosidad del riesgo en cuestión.
La fórmula para el grado de Repercusión es: GR= GP x FP
GR = Grado de Repercusión
GP = Grado de Peligrosidad
FP = Factor de ponderación
Es importante tener en cuenta el siguiente principio: Los factores de

riesgo que presentan igual valoración del grado de peligrosidad o del
factor de riesgo se priorizarán con base en el número de funcionarios
expuestos.
Para la determinación de los factores de ponderación se deberá tener en

cuenta la proporción de funcionarios expuestos y con base en esta, se
diseñó la siguiente tabla de ponderación para calcular el grado de
repercusión:
Tabla de Ponderación para calcular grado de repercusión
PORCENTAJE DE
PERSONAL DE LA UNIDAD FACTOR DE PONDERACIÓN
EXPUESTO AL RIESGO
Menor a 20 % 1
20 – 39 % 2
40 – 59 % 3
60 – 79 % 4
Más de 80 % 5
Grado De Repercusión= Grado de peligrosidad X factor de ponderación.
Recomendaciones Para El Tiempo De Intervención.
Si GR es 4500 o más puntos Iniciar corrección inmediata

Si GR es de 4000 a 4499 Iniciar corrección máximo en 8 días
169
Si GR es menor a 500 Iniciar corrección máximo en 210 días
Sin embargo existen riesgos fáciles de controlar y pueden intervenir en

menores periodos de tiempo.
l. PARTICIPACIÓN DEL COMITÉ DE SALUD OCUPACIONAL
La participación de Comité de Salud Ocupacional en el diagnóstico de

las condiciones de trabajo y salud adquiere importancia en la medida
que le permita elaborar sus planes específicos de trabajo para un
periodo determinado.
m. COMITÉ DE SALUD OCUPACIONAL
El Comité de Salud Ocupacional es un organismo asesor, de naturaleza

integradora para promover las actividades de Salud Ocupacional al
interior de la empresa
Por ningún motivo el Comité se ocupará de tramitar asuntos referentes a

la relación contractual laboral propiamente dicha. Los problemas de
personal, disciplinarios o sindicales, se trataran en otras instancias y
están sujetos a una reglamentación diferente.
El Comité es un órgano independiente del área de Salud Ocupacional,

por lo tanto el Coordinador de Salud Ocupacional no forma parte de
este.
A las reuniones del comité solo asistirán los miembros principales. Los
suplentes asistirán por ausencia del principal y serán citados por el
Secretario del comité.
El quórum para sesionar estará constituido por la mitad más uno de sus
miembros. Pasados los primeros treinta (30) minutos de la hora
señalada para dar inicio a la reunión del Comité, éste sesionará con los
miembros presentes y sus decisiones tendrán plena validez.
Todo comité de salud ocupacional será elegido durante el primer

trimestre del año y legalizado a través de la Orden del día, por una
vigencia de dos años.
170
Vencido el período podrán ser reemplazados o reelegidos. Si hay
traslado o retiro de alguno de los miembros, deberá ser reemplazado
inmediatamente y deberá ser formalizado mediante publicación por la
orden del día.
El comité de salud ocupacional se reunirá por lo menos dos horas al mes

en empresa y durante el horario de trabajo.
También se reunirá dentro de los cinco días siguientes a la ocurrencia de

accidentes de trabajo o enfermedades profesionales mortales, o riesgo
inminente de producirse en la empresa. Este tipo de reunión será de
carácter obligatorio, extraordinario y con la presencia del responsable del
área donde ocurrió el hecho o se determinó los factores de riesgo.
La convocatoria para reunirse el comité se hará por medio de la orden

del día según corresponda.
13 GESTIÓN DE MERCADOS
El diseño y aplicación de la encuesta de investigación de ser sobre producto,

precio, promoción, plaza o distribución.
171
CENTRAL CHÁRTER DE COLOMBIA
Desarrollo integral de la aviación ejecutiva a nivel nacional e Internacional
Considerando siempre nuestro objetivo:

Ser
Ser una compañía líder en el desarrollo integral de la aviación ejecutiva a nivel
nacional e internacional, con énfasis en mantenimiento de aviones y
helicópteros.
Hola,
Por favor, invierta unos pocos minutos de su tiempo para rellenar el siguiente
cuestionario.
Por favor, indica tu sexo:
MUJER
HOMBRE
¿Qué servicios escogiste en la empresa?
MRO (Mantenimiento, Reparación y Operaciones
FBO (Operador de Base Fija-Servicios de Apoyo)
Aircraft Management (Gestión de Aeronaves)
Vuelo Chárter
¿Cuál fue la razón por la que nos elegiste a nosotros ante las otras
empresas de viaje?
Prestación de servicios
Por sus precios
Por su experiencia en vuelos chárter
Por su servicios de mantenimiento, reparación y operaciones
172
¿Cuál de los métodos utilizaste para hacer reservar el servicio de la
empresa?
En persona
Catálogo
Online
Por teléfono
¿Cómo evaluarías nuestro equipo de venta con los siguientes

enunciados?
ENCUESTA ACUERDO NO SE DESACUERDO
El agente de venta fue amable y de mucha

ayuda.
El agente fue profesional.
El agente atendió todas mis necesidades.
El agente me brindó toda la información

necesaria
El agente fue muy bien informado de todos los

servicios que la agencia ofrece
¿Qué medio de transporte elegiste?
Vuelo Chárter (avión)
Helicóptero
Otros servicios
¿Cómo evaluarías la calidad del transporte en autobús?

Evalúa de esta manera: 1 - El peor, 5 - Excelente
173
CONCEPTO 1 2 3 4 5
No he viajado en avión

Tiempo de embarque y hora de salida

La actitud de los pilotos y su personalidad

Atención en los aviones

Puntualidad

Calidad general y condiciones del avión
¿Cómo evaluarías la calidad de tu vuelo?

CONCEPTO 1 2 3 4 5
No he volado

Puntualidad

Tiempo de embarque y tiempo de salida

La amabilidad de la tripulación

La calidad de la comida a bordo

La calidad de los servicios a bordo (Tele, aseos, agua,
etc.)
¿Cómo evaluarías la calidad de alojamiento?

La empresa Central Chárter de Colombia dentro de sus servicios presta el
apoyo FBO (Operador en Bases Fijas) dentro de sus mismas instalaciones o
como coordinador y agente con otras empresas para los servicios que el
cliente requiera.
CONCEPTO 1 2 3 4 5
Instalaciones en general

Calidad de la habitación

Calidad y variedad de la comida
174

Actitud del personal del hotel

Higiene y limpieza del hotel

Servicios del hotel

Transporte y accesibilidad al/del hotel

Servicios/instalaciones de entretenimiento del hotel
Antes de viajar ¿el personal de la agencia te ofreció los siguientes

servicios?
CONCEPTO SI NO
Seguro de protección de pago

Seguro a todo riesgo

Posibilidad de transporte al/del hotel

Excursiones o viajes de opción
¿Cuál fue tu grado de satisfacción con el nivel y la calidad del servicio

prestado por la empresa?
CONCEPTO 1 2 3 4 5
Contento

Conforme
Descontento

No gusto
¿Cuál es tu impresión general sobre lo siguiente?

CONCEPTO 1 2 3 4 5
Personal de la empresa

Calidad de refrescos

Transporte
175

Alojamiento

Excursiones opcionales
Por favor, contesta las siguientes preguntas según tu experiencia con

nosotros:
Probablemente Probablemente
CONCEPTO SI SI
No sé
NO No
¿Está contento con el paquete que

te ofrecimos?

¿Crees que nuestra página web es
fácil de navegar?

¿Crees que todo lo indicado en la
página web se refleja también en la
realidad?

¿Crees que el precio correspondía
con la calidad del viaje?

¿Piensas elegir nuestra agencia de
viaje otra vez en un futuro?
¿Cambiarías algo en nuestros servicios? Por favor, déjalo saber con tus
propias palabras:
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA
La competencia comercial entre las empresas prestadoras de servicios para la

industria aeronáutica las ha obligado a desarrollar constantemente nuevas
formas de aumentar su eficiencia. Esto, con el fin de incrementar su margen de
utilidades mediante la búsqueda del mejoramiento de las áreas operacionales,
logísticas, administrativas y de mantenimiento aeronáutico.
176
Por otra parte, en control de calidad se verifican las tareas de mantenimiento
por medio de los AIT (Inspector Técnico Autorizado). El director de control de
calidad es el que aprueba las órdenes de ingeniería y las órdenes de trabajo.
Además en la dirección de este departamento se verifica que los registros de
mantenimiento tengan las firmas correspondientes para ser aprobados
finalmente por el director de control calidad. Control de calidad también se
encarga de los servicios previos para coordinar con el área de materiales,
basado en los informes de confiabilidad y en la programación de
mantenimiento.
El ingreso de las nuevas aerolíneas al mercado aerocomercial colombiano,
conjuntamente con la ya existente, denota una fuerte competencia que
seguramente se va a reflejar en el nivel de las tarifas, la cobertura y el servicio.
Existen mayores oportunidades actualmente en el sector aéreo, ya que las
necesidades de los consumidores aumentan cada día más teniendo en cuenta
las condiciones y los avances tecnológicos que el mundo ofrece actualmente.
La optimización de los recursos ha permitido que este sector cada día se
vuelva más eficiente y se esfuerce por mejorar y garantizar sus servicios
falencias en el mercado que se deben considerar: las condiciones
socioeconómicas, precios altos por ser importados, el manejo poco adecuado
de la publicidad, aeropuertos con pistas en mal estado, competencia desleal;
hacen que el trabajo por mejorar e innovar constantemente, sea más difícil de
lo esperado.
Aunque El progreso que ha tenido el sector y la empresa, permite creer que es
un mercado en el que aún se puede incursionar y avanzar, si se establecen
estrategias adecuadas que permitan una posición considerable.
Variable/proveedo PROVEEDO PROVEEDO PROVEEDO PROVEEDO

r RA RB RC RD
Dallas Pratt &
NOMBRE Suppliaereos Garmin
Aeromotive Whitney
UBICACIÓN Bogotá Miami Miami Canadá
TIEMPO QUE LLEVA

15 años 5 años 5 años 10 años
CON LA EMPRESA
Equipos de Reparación y
Llantas, Reparación y
PRODUCTOS QUE aviónica y venta de
aceites y alquiler de
LE VENDE reparación de motores y
repuestos motores
equipos componentes
FORMAS DE PAGO
60 y 90 días 60 y 90 días 60 y 90 días 60 y 90 días
MANEJADAS
Ilustración 21 Proveedores Chárter de Colombia S.A. Fuente: Chárter de Colombia
177
Los principales Oferentes de todos los servicios que actualmente necesita la
empresa y están con ella desde hace muchos años, por esa razón se ha
convertido en sus principal cliente, tienen buena relación, lo que hace que
sostengan precios de una manera permanente, así mismo se evidencia que
también les permiten manejar formas de pago de 60 a 90 días, créditos y
muchas promociones.
COMPETIDOR COMPETIDOR COMPETIDOR COMPETIDOR

Variable/proveedor
A B C D
AERO CLUB
DE COLOMBIA

UBICACIÓN
TIEMPO QUE
MERCADO

FORMAS DE PAGO 45, 60 y 90

45, 60 y 90 días 45, 60 y 90 días 45, 60 y 90 días
MANEJADAS días
Cuenta con el
respaldo
económico del
gobierno, tiene
una
infraestructura
moderna,
cuenta con
representacion
es de
fabricantes.

Ilustración 22 Competidores directos Fuente: Propia GAES
Los competidores brindan los mismos servicios que Central Chárter de

Colombia, también tienen sus propios clientes que les garantizan fidelidad, la
experiencia se hace notar de acuerdo al tiempo que llevan prestando los
servicios, tienen respaldo económico, infraestructura moderna y buena
ubicación en los aeropuertos, pero la empresa Central Chárter de Colombia se
178
diferencia por la prestación de servicio adicional como lo es el de vuelos
privados y servicio en tierra.
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)
Desde el punto de vista de la demanda, el comportamiento de la economía en

el segundo trimestre de 2017 respecto al mismo periodo de 2016 a precios
corrientes, estuvo asociado a la variación del gasto de consumo final en 6,2%,
las exportaciones en 4,2%, la formación bruta de capital en 3,4%, y las
importaciones en 1,0%.
Respecto al trimestre inmediatamente anterior, creció el gasto de consumo final
en 1,7%, las exportaciones en 1,2%, la formación bruta de capital en 0,4% y las
importaciones en 0,9%, todos a precios corrientes. En el primer semestre de
2017, aumentó las exportaciones en 6,2%, el gasto de consumo final a precios
corrientes en 6,0% y la formación bruta de capital en 3,3%. En tanto que las
importaciones presentaron un comportamiento negativo en 1,2%, todos
comparados con el mismo periodo del año anterior. Por el lado del
aseguramiento de la calidad, se verifican todos los procedimientos internos de
las tareas y las sub tareas de cada dependencia. Generalmente se lleva a cabo
por medio de un programa de auditorías preparadas por una persona
especializada en procesos de integración de calidad como lo son: ISO 9001
(gestión de calidad), 14001 (gestión ambiental) y OSHAS 18001 (gestión de
seguridad ocupacional).
El tráfico aéreo ha crecido notablemente en los últimos 100 años. Desde el
primer vuelo comercial de solo 34 kilómetros, las modernas aeronaves
transportan ahora pasajeros y carga por más de 46 billones de kilómetros
anualmente, o diez veces la distancia de la Tierra a Neptuno.
La red global de transporte aéreo tiende a duplicarse en volúmenes de
pasajeros y vuelo una vez cada quince años, y los pronósticos actuales indican
que se espera que vuelva a duplicarse para 2030, sobre la base de un
crecimiento anual de tráfico de pasajeros de 4,6 por ciento y un 4,4 por ciento
de tráfico de mercancías en expansión. El producto principal dentro del sector
aerocomercial es el servicio de transporte de pasajeros y/o carga de un lugar
de origen hacia otro de destino por vía aérea.
Entre los factores determinantes de la demanda por este servicio uno muy
importante lo constituye la motivación o necesidad del usuario, que hace de
este servicio uno de demanda derivada. En efecto, el desplazamiento por esta
vía es motivado por otros fines como recreación o negocios. En ese sentido, el
uso del transporte en general, y en particular, el transporte por vía aérea, es
una necesidad creada en función a diversos fines de los usuarios.
En particular, de acuerdo a las necesidades de los usuarios del servicio
-turismo, negocios, etc.-, la demanda por cada ruta puede variar en función a
otros factores como el horario del vuelo, su itinerario, la tarifa y las condiciones
provistas de acuerdo a la misma.
179
Otra característica notoria de la demanda por este tipo de servicio es que ésta
tiene una fluctuación muy irregular en el tiempo. Esta tendencia hacia picos y
caídas en la demanda es el resultado de variaciones estaciónales o cambios en
las condiciones de los negocios anexos.
En ese sentido, dependiendo de las motivaciones y las necesidades que
originen el servicio, la demanda por el mismo tendrá diversas elasticidades. De
hecho, la demanda del transporte motivada por la necesidad de hacer negocios
es menos elástica a cambios en variables como el precio, en comparación con
la demanda motivada por fines turísticos o de paseo.
Adicionalmente a los factores anteriormente mencionados, otro factor
importante en el análisis de la demanda es la calidad del servicio provisto. En
efecto, el servicio de transporte de pasajeros constituye un servicio personal
desde el punto de vista de que el cliente del servicio es una persona. Entonces,
al tratarse de un servicio que implica el transporte de vidas humanas,
estaríamos hablando de un servicio que tiene un determinado grado de riesgo.
Por ello, dada la naturaleza personal del servicio de transporte, podemos
afirmar que la calidad ofrecida en cada una de las etapas del mismo es un
factor muy importante y que puede constituir un elemento decisivo de
competencia. La calidad incluye, de un lado, el tipo de atención provisto a los
clientes, y de otro lado, como el mantenimiento de los estándares de seguridad
adecuados que permitan proveer un mejor servicio a los usuarios y en las
condiciones óptimas necesarias.
La aviación comercial tiene costos fijos operativos muy altos. Además, los
costos fijos son independientes de la longitud de la ruta que vaya a ser
operada. En ese sentido, el costo promedio de operación por kilómetro de una
nave disminuye a medida que aumenta la distancia entre los puertos de origen
y destino, lo que afecta a los vuelos de corta media y larga distancia.
Se entiende por vuelos de corta distancia a los vuelos de cabotaje y/o menores
a tres horas de duración.
Los vuelos de distancia media corresponden al transporte regional, o sea
vuelos intercontinentales.
Los vuelos de distancia larga son los vuelos de más de 6 horas de duración y/o
intercontinentales (transpacíficos y transatlánticos).
Cada tipo de vuelo, corta media y larga distancia requiere de aeronaves
específicas para cumplir con requerimientos operativos y legales.
Las líneas aéreas comerciales se han organizado a través del sistema
conocido como los de Hub and Spoke.
Este sistema consiste en la existencia de un centro de operaciones -aeropuerto
conocido como el hub y desde el cual se distribuyen los pasajeros a distintas
rutas conocidas como spokes.
180
La necesidad de hacer conexiones entre los distintos hubs ha permitido que se
hayan ido formando a nivel internacional alianzas o acuerdos entre líneas
aéreas que permiten cambiar y acceder a una nueva red disfrutando de mayor
comodidad para hacer las conexiones y pagando únicamente un boleto y
haciendo a las aerolíneas más rentables.
13.4 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN
13.5 TIPOS DE MERCADO
Se considera que el tipo de mercado para una empresa aérea es Oligopolio: es

una forma de mercado en la cual éste es dominado por un pequeño número de
vendedores. Debido a que hay pocos participantes en este tipo de mercado,
cada oligopólico está al tanto de las acciones de los otros. Las decisiones de
una empresa, afecta o influencia las decisiones de las otras. Por medio de su
posición ejercen un poder de mercado provocando que los precios sean más
altos y la producción sea inferior. Estas empresas mantienen dicho poder
colaborando entre ellas evitando así la competencia. El oligopolio supone la
existencia de varias empresas, pero de tal forma que ninguna de ellas puede
imponerse totalmente en el mercado. Hay por ello una constante lucha entre
las mismas para poder llevarse la mayor parte de la cuota del mercado en la
que las empresas toman decisiones estratégicas continuamente, teniendo en
cuenta las fortalezas y debilidades de la estructura empresarial de cada una.
MARCO LEGAL
Antes que nada debeos establecer los límites dentro de los cuales se deben
mover los precios de los productos y/o servicios.
En una economía de mercado como la nuestra, lo más habitual va a ser que los
precios de los productos fluctúen libremente, sin embargo, hay un grupo de
bienes y servicios que por razones diferentes tienen regulados los precios y su
modificación requiere una autorización administrativa previa.
MERCADO Y COMPETENCIA
Los que provienen de los consumidores: sus hábitos, su cultura, su formación,
entre otras variables, van a determinar de forma importante las decisiones de
fijación de precios.
Por otra parte, la situación competitiva del mercado va a determinar la mayor o
menor capacidad de la empresa para establecer sus precios.
181
Monopolio: un oferente, muchos demandantes. Puede ser un monopolio del
estado, un monopolio privado regulado o un monopolio privado no regulado. La
fijación de precios se hace de forma diferente en cada caso.
Oligopolio: pocos oferentes, muchos demandantes. Ej: Repuestos
aeronáuticos. Hay pocos vendedores porque no es fácil que entren nuevos
vendedores en el mercado. Cada vendedor está atento a la estrategia y
movimientos de la competencia.
Competencia Monopolística: Muchos oferentes y demandantes pero con
productos diferenciados. Se da una amplia gama de precios porque los
vendedores pueden diferenciar sus ofertas según los compradores. Los
productos pueden variar en calidad, características, o servicios. Los
compradores ven diferencias entre los productos y están dispuestos a pagar
precios diferentes por ello. EJEMPLO: productos como repuestos de aeronaves
compiten con docenas de productos internacionales diferenciados. Como
existen muchos competidores, las empresas se ven menos afectadas por las
estrategias de marketing de los competidores que en los mercados
oligopolísticos.
Competencia Perfecta: el Nº de consumidores y de vendedores es muy
elevado. El producto es homogéneo Ningún comprador ni vendedor puede
influir en el precio de mercado del producto
Además, la reacción de la competencia va a determinar el éxito o fracaso de
cualquier acción realizada sobre el variable precio, así:
- Si reacciona de forma rápida ---- poco efectiva
- Si no reacciona o reacciona tarde --- puede suponer una ventaja sustancial
para la empresa
MÚLTIPLES PARTES INTERESADAS
Las decisiones sobre precios no van a afectar exclusivamente a los clientes, ya

que las expectativas de muchos grupos interesados se van a ver modificadas
ante una variación del precio de un producto:
Competidores: Una modificación en el precio de un producto va a afectar tanto
a la demanda de los productos de la propia empresa como a la de los
competidores. Por tanto, la empresa va a intentar prever la reacción de ésta y a
actuar en consecuencia.
Intermediarios: Si la empresa utiliza intermediarios en la distribución de su
producto, no controlará totalmente el precio final del mismo, y sus acciones
sobre precios podrán ser alteradas por los intermediarios.
Accionistas y trabajadores: En cuanto a los accionistas, el precio es un
determinante directo del beneficio, y en cuanto a los trabajadores, su renta
disponible se verá afectada por un aumento de los precios.
Proveedores: Si el precio del producto sube pueden exigir un precio mayor para
sus suministros.
182
Acreedores: Pueden ver mal una disminución de precios si ello implica una
disminución de ingresos para la empresa y una merma de su solvencia
Organizaciones de consumidores y usuarios: Van a denunciar, por lo general,
precios excesivamente altos.
Sociedad en general: Va a ser impopular un incremento de precios
INTERDEPENDENCIA DE LAS DEMANDAS DE LOS PRODUCTOS

OFERTADOS
Existen en el mercado muchos productos cuyas demandas se encuentran

interrelacionadas, es decir, una variación en la demanda de uno (provocada por
una variación del precio del producto) conlleva inevitablemente, una variación
en la demanda del otro. En estos casos se dice que existe elasticidad cruzada
de la demanda, y los productos entre los que se da este fenómeno pueden ser
de dos tipos:
Productos sustitutivos: La elasticidad cruzada de la demanda es positiva
Productos complementarios: La elasticidad cruzada de la demanda es negativa
INTERACCION ENTRE LOS INSTRUMENTOS COMERCIALES

Inevitablemente, el sentido en el que sean utilizados los restantes instrumentos
de marketing va a determinar el precio final del producto, así:
Una acción sobre el producto (variación de la calidad) puede ser percibida por
el mercado como una mejora del producto, de forma que el mercado se
desensibiliza respecto al precio.
Promoción: Sensibilidad de la demanda respecto al precio
LOS COSTOS Y LA CURVA DE LA EXPERIENCIA
Los Costos
Los costos van a marcar el precio mínimo de un producto o servicio. Los costes
totales de una empresa están formados por:
Los costos fijos que son independientes de la cantidad de productos
elaborados y que permanecen constantes para una determinada estructura de
producción.
Los costos variables que varían directamente con la cantidad producida.
La curva de la experiencia
La curva de experiencia expresa la disminución que tiene lugar en los costos

marginales unitarios a medida que aumenta el volumen de producción
acumulada ventaja competitiva.
183
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
El ciclo de vida del producto puede también condicionar el precio a fijar. Esto se
debe al distinto comportamiento de la demanda en las sucesivas fases de la
vida de un producto. Por ello es aconsejable la adaptación de la política de los
precios a la evolución de la elasticidad de la demanda.
En las primeras fases del ciclo de vida del producto la demanda puede ser muy
inelástica con respecto al precio, por lo que será, en este caso, más
aconsejable fijar precios altos.
A medida que la elasticidad va aumentando en fases posteriores, será más
efectiva una reducción de precios.
13.6 ANÁLISIS SITUACIONAL
El transporte es factor determinante en la formación de un mercado amplio y en

la vinculación de regiones aisladas. De esta manera el sector transporte
pretende elevar la eficiencia en la prestación del servicio de transporte en
términos de calidad, oportunidad, tiempo y costos, así como extender su
cobertura a las regiones más aisladas de la geografía nacional. En la medida
que el comercio mundial crece a un gran ritmo, también lo hace los
requerimientos de transporte eficiente y económico, tanto al interior del país
como para el comercio internacional. Al aumentar la competitividad en los
principales mercados se obliga al país a adaptarse y ofrecer a los clientes
ventajas de costo, rapidez, confiabilidad y flexibilidad en la distribución de las
mercancías, situación que se logra a través de la dotación de una adecuada
red de infraestructura vial. En éste documento se realiza un esfuerzo inicial por
presentar las condiciones actuales en materia de transporte.
El sector aerocomercial, además del servicio de transporte, incluye otras
industrias comerciales conexas sin quienes la misma no podría desarrollarse.
Una línea aérea requiere para operar del mantenimiento de sus aviones en
buen estado técnico, de la compra de combustible, de la venta de pasajes, de
la atención que dé a sus pasajeros antes, durante y después del vuelo,
proveyendo de comida, servicios higiénicos, entretenimiento, seguridad, etc.
Para que esto sea posible es necesario comprar o alquilar aviones, la mayoría
de las líneas aéreas no son dueñas de sus propios aviones sino que los
alquilan a grandes leasors, contratar con agencias de viaje, contar con talleres
de mantenimiento técnico dotados de repuestos y personal en cada aeropuerto
en donde opera, etc.
Gracias a los avances tecnológicos, la industria aerocomercial ha crecido a
pasos agigantados en las tres últimas décadas, constituyéndose en base
esencial para el desarrollo mundial.
184
Objetivos:
Este servicio tiene como finalidad:
 Otorgar una comunicación a todos los usuarios del servicio llevándolos a

los Destinos que tiene disponible la empresa.
 Transportar a todos los usuarios de manera segura y a tiempo hasta sus
destinos.
 Ser una aerolínea que se caracterice por otorgar una gran calidad en el
servicio durante los viajes.
Importancia del servicio
Tiene una importancia relevante ya que considerando la globalización y la

situación actual que vive el mundo de los negocios es necesario trasladarse de
manera rápida, cómoda y segura alrededor del mundo y hoy una de las formas
más eficientes de trasporte es la aviación. Sin este servicio muchas personas
quedarían incomunicadas, las personas que se dedican a hacer negocios
internacionales no podrían realizar su trabajo de manera adecuada y se
reflejaría de forma negativa en el rendimiento económico de las empresas.
MISIÓN VISIÓN Y FILOSOFÍA
Misión:
Central Chárter es una empresa que de manera integral busca dar comodidad,
seguridad, rapidez y calidad en sus servicios de transportación acorde a las
necesidades de las personas que viajan por negocios dentro y fuera de su país.
Visión:
Central Chárter se proyecta como una empresa de prestigio internacional

liderando el servicio que constituye la aviación gracias a sus características que
la distinguen de las demás aerolíneas y a la calidad integrada en todos sus
procesos que nos llevara a un alto nivel de competitividad y a la preferencia de
los usuarios.
Filosofía:
Valores: Honestidad Este valor distingue a las empresas responsables de las

que no lo son, también es un símbolo de credibilidad y confianza que nosotros
adoptamos para demostrar que somos dignos de su elección.-Responsabilidad
Este valor lo adoptamos porque somos una empresa que nos hacemos cargo y
185
aceptamos la consecuencias de nuestros actos por lo tanto somos
responsables no solo por nosotros mismo si no también socialmente.-
Efectividad Nuestros procesos y servicios logran el efecto que desea la
empresa y también el que desea el usuario.
Liderazgo Aspiramos a ser lideres en el mercado así también nosotros fomenta
mos la competencia interna.-Respeto Creemos que para la convivencia social y
para mantener la armonía es necesario tener tolerancia y respeto en las
diferencias que nos enriquecen como humanidad por eso la empresa fomenta
este valor y lo lleva a la práctica tomando a todas las personas en cuenta y
principalmente a nuestros clientes.
Tabla 22
Competidores COMPETIDOR COMPETIDOR COMPETIDOR COMPETIDOR
directos A B C D
Variable/proveedor
AERO CLUB
DE COLOMBIA

UBICACIÓN
TIEMPO QUE
MERCADO

FORMAS DE PAGO 45, 60 y 90

45, 60 y 90 días 45, 60 y 90 días 45, 60 y 90 días
MANEJADAS días
Cuenta con el
respaldo
económico del
gobierno, tiene
una
infraestructura
moderna,
cuenta con
representacion
es de
fabricantes.

Ilustración 23 Competidores directos Fuente: Propia GAES
186
Los competidores brindan los mismos servicios que Central Chárter de
Colombia, también tienen sus propios clientes que les garantizan fidelidad, la
experiencia se hace notar de acuerdo al tiempo que llevan prestando los
servicios, tienen respaldo económico, infraestructura moderna y buena
ubicación en los aeropuertos, pero la empresa Central Chárter de Colombia se
diferencia por la prestación de servicio adicional como lo es el de vuelos
privados y servicio en tierra.
13.7 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO
El dinamismo del mundo y el incremento de la competencia conlleva una

permanente expectativa de los clientes, demandando de las empresas,
cualquiera sea su tamaño un desenvolvimiento más eficiente y eficaz para que
los servicios que ofrecen tengan la aceptación esperada dentro de las mayores
exigencias de calidad.
La empresa encuentra más y nuevos clientes por su diversificación de

servicios, esto se le debe al aprovechamiento de las oportunidades externas y
a la constante búsqueda de erradicar debilidades internas algunas más
importantes que otras y evitar las amenazas tanto internas como externas.
Clientes principales: FFMM, Policía, Clientes privados y Aerolíneas.
13.8 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO
Objetivos:
Este servicio tiene como finalidad:
• Otorgar una comunicación a todos los usuarios del servicio llevándolos a

los Destinos que tiene disponible la empresa.
• Transportar a todos los usuarios de manera segura y a tiempo hasta sus
destinos.
Ser una aerolínea que se caracterice por otorgar una gran calidad en el servicio
durante los viajes.
13.9 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO
El mercado aeronáutico es sumamente volátil. La rentabilidad de la actividad

está sujeta a variables muy complejas. Las variaciones estaciónales, los
cambios en la economía mundial, las políticas nacionales e internacionales, los
acuerdos y desacuerdos entre los estados, los costos fijos operativos, la rigidez
de los marcos regulatorios, la costosa capacitación del personal y los conflictos
laborales, entre otros, hacen de la actividad, un difícil desafío para el
management.
187
La gestión del negocio requiere de ajustes precisos y permanentes, y todo
aquello que hoy es una ventaja competitiva se convierte de inmediato en una
amenaza para subsistencia de las organizaciones del sector.
El mercado tiene una movilidad permanente. Las empresas se expanden y
comprimen, se fusionan en alianzas sinérgicas y en breves lapsos de tiempo
acérrimos competidores se transforman en aliados estratégicos.
Los niveles de inversión son extremadamente altos, porque la competitividad
está directamente vinculada a la incorporación de tecnología, lo que por
arrastre repercute en altas inversiones en capacitación y adiestramiento.
La crisis del 2001 sumada a la disparada del costo del crudo a jaqueado al
sector que debe hacer frente a tarifas reguladas por el estado o bien por la
competencia.
El incremento del combustible, más la inversión adicional en seguridad a
puesto a todos los sectores del negocio frente al desafío de reestructurar la
industria.
Los autores de este trabajo creemos que estamos presenciando una histórica
transformación de un sector clave de la economía mundial, donde se están
redefiniendo los roles de todos los actores del sistema.
La industria aeronáutica enfrenta el desafío de readaptarse a un nuevo
esquema de negocios para poder subsistir bajo las leyes del mercado o se
convertirá definitivamente en un instrumento estratégico de los estados.
De todas formas, de una u otra forma no hay posibilidad de detener el
fascinante progreso de una industria que en 100 años transformó al mundo.
El principal objetivo del estudio de mercadeo a la unidad productiva es
optimizar el proceso de dirección de estrategias de comercialización de la
Empresa Central Chárter de Colombia.
OBJETIVOS CUALITATIVOS
• Estimular la prueba del producto.
• Innovación de productos aportando mejoras cualitativas y diferenciadoras.
• Productos a precios competitivos para ganar cuota de mercado
• Modificar el comportamiento de compra del cliente.
• Escepticismo
• Deslealtad
• Estimular la recompra de planes turísticos ofrecidos por central chárter de
Colombia
188
• Importantes inversiones publicitarias para destacarnos por encima de
nuestro principal competidor
• Retador (challenger) desafiar al líder, ofertar productor simulares a los del
líder a precios sensiblemente inferiores, elasticidad de la demanda.
• Posicionar la marca o Diferenciación o incrementar el nivel de notoriedad
de la marca en el mercado o aumentar la publicidad y la promoción de la
marca • Orientar las actividades de Marketing hacia la satisfacción de las
necesidades de los consumidores: o Diseño de los productos que mejor
se adecuen a los deseos de los compradores o Fijar precios en
consonancia con la sensibilidad de la demanda o Campañas de
comunicación que informan al mercado sobre la utilidad que proporciona
sus productos o Establece los canales de distribución en consonancia con
las costumbres de compra de los consumidores
OBJETIVOS CUANTITATIVOS
• Ventas.
• Aumentar al 27,3 % en las ventas de paquetes turísticos.
• Aumentar la participación en el mercado del 29% al 31% para el mismo
periodo de tiempo.
ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING
Estrategias para estimular la demanda selectiva (estrategia para construir

marca).
• Expansión de mercado
• Captación de clientes
• Conservación y expansión de nuevos clientes Categoría Estrategia
Expansión del mercado 1a.-la expansión se realizara mediante el nuevo
canal de distribución Captación de clientes 2ª-. La captación de clientes
se realizara mediante los productos especializados y personalizados
mediante diversas opciones Conservación y expansión de nuevos clientes
3ª-. Implementar el CEM mediante el CRM de la base de datos de central
chárter de Colombia.
Estrategias para estimular la demanda primaria o Incrementar el uso y/o

consumo de los usuarios actuales o Ampliar el consumo del producto (Playa,
plan turístico nacional) 60 o Incrementar los niveles de consumo (Prueba) o
Estimular el reemplazo por el rediseño del producto (innovación y diferencia de
189
producto). Cuadro 8. Categoría - Estrategia. Categoría Estrategia Incrementar
los niveles de consumo (Prueba) 2a-. Lanzamientos en fechas especiales de
productos especializados acorde a las fechas tales como día de la madres, día
del padre, amor y amistad, entre otras (incentivo de prueba y compra) Estimular
el reemplazo por el rediseño del producto (innovación y diferencia de producto)
3a-.rediseño de paquetes turísticos. A través de un riguroso mercadeo
estratégico. 3b-. el cliente tendrá acceso al producto por medio de un portal
transaccional, con el cual se motivara la compra de nuevos clientes y la
recompra de nuestros clientes actuales. 3c-.Oulet Avianca Tours, que se hará
una vez por semestre en donde los clientes o usuarios podrán encontrar en un
solo lugar promociones, descuentos y financiación a través de nuestros aliados
financieros (Davivienda, citibank, bbva) 3d-. Personalización de los paquetes
turísticos de acuerdo a las necesidades y gustos de los clientes.
PROGRAMAS DE MARKETING
• Producto. Planes turísticos de playa a nivel nacional, en rutas TOP de la

empresa chárter de Colombia. (Cartagena, San Andrés, Barranquilla y
Santa Marta)
• Objetivos del Productos. O Incentivar con el variedad de servicios
especializados Vuelos Charter.
• Posicionamiento o reposicionamiento de la marca.
• Posicionamiento Vuelos Charter.
• Objetivos de precio. O Vender menos a mayor precio - Señalamos la
calidad por el precio justo de nuestros servicios prestados y la de nuestros
aliados. O Afrontar con precios una situación del mercado, realizando el
benchmarketing. O Ampliar frecuencia de consumo, por medio de ofertas
en fechas especiales. O Permitir uso en mayor número de situaciones,
por medio de ofertas en fechas especiales.
• Estrategia de precio. U Orientado a la Utilidad u Orientado a la Situación
Actual
• El mapa de Precios de esta industria se maneja de la siguiente manera.
Políticas de descuentos. En cuanto a política de descuentos, en la
industria lo que se maneja es la comisión que corresponde por canal de
distribución, esta debe estar contemplada en el precio ofrecido al cliente
final. La misma se diferencia de la siguiente manera:
• Aumentar los canales de distribución. El portal transaccional mejorará
pondrá a manos de los clientes y usuarios la máxima tecnología donde
podrán conseguir y conformar un sin número de opciones según las
necesidades y expectativas. Este portal nos pondrá a la medida de la
competencia y de las demás agencias que se encuentran en la red.
190
Además de lo anterior, existirá la clasificación de las agencias desde
superior hasta clásica, lo que permitirá incentivar estos canales de ventas.
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL

CLIENTE EXTERNO
MARKETING “UNO A UNO”
OBJETIVO
El objetivo central de las estrategias de marketing uno a uno siempre estará

ligado a establecer relaciones duraderas y de largo plazo con los clientes,
generando incentivos que van más allá de las acciones estrictamente
promocionales, a partir de la generación de estímulos ubicados en la órbita de
lo personal y de lo familiar para crear vínculos afectivos con la organización.
Estas medidas deben ser dinámicas y sujetas a permanente revisión y

actualización, en razón a que si no se renuevan tienden a perder su atractivo
en el tiempo y pueden llegar a conducir a que el cliente considere alternativas
presentadas por la competencia. En ese sentido, se debe evitar que los clientes
descubran otras opciones presentes en el mercado, ya que tratar de
reconquistar su interés puede significar un importante esfuerzo adicional para
la organización.
El marketing uno a uno implica un abundante conocimiento de las

características y comportamientos de los consumidores o usuarios, a partir de
las investigaciones cuantitativas y cualitativas, a la vez que exige una clara
diferenciación y priorización de los clientes, lograda en los procesos de micro
segmentación.
DEFINICION DE LA POBLACIÓN
Los clientes externos de la empresa Central Chárter de Colombia se clasifican

en tres tipos así:
Usuarios y/o clientes de servicios de transporte y atención en plataforma VIP:

estos son aquellos que frecuente o regularmente utilizan los servicios
personalizados de transporte ya sea en rutas nacionales o internacionales,
están enmarcados en personal influyente de alto nivel empresarial nacional y
extranjero.
Usuarios y/o clientes de servicios de MRO: este cliente es mayormente

representado por entidades gubernamentales como Fuerzas Militares a las
191
cuales se ha prestado este servicio de mantenimiento y son aproximadamente
el 90% de los ingresos de la empresa por este servicio.
Usuarios y/o clientes de servicio administración de aeronaves: son el grupo

más pequeño de los clientes con que cuenta la empresa ya que únicamente se
limita a los dueños de las 4 aeronaves que en la actualidad administra la
empresa.
La muestra tomada para la encuesta se basara en 25 clientes según los

siguientes datos así:
TIPO DE CLIENTE POBLACION

Transporte VIP 9
FBO 6
MRO 6
Administración de aeronaves 4
TOTAL 25
192
Ilustración 24 Encuesta gestión del servicio
A. MEDIA ARITMETICA
¿La empresa realiza envio de información por
¿El personal que lo antendió es cortes y amable al ¿Observó compromiso del personal por atender y ¿Se realiza permanentemente seguimiento al servicio ¿El personal que lo atendió es competente y profesional
Email y/o telefono sobre ofertas, servicios y/o
atenderlo? solucionar su necesidad? prestado en cuanto a funcionamiento y satisfacción? en el desarrollo de sus funciones?
paquetes de beneficios para los clientes?
A. SI 24 A. SI 18 A. SI 3 A. Bueno 24 A. SI 25
B NO 1 B. NO 7 B. NO 22 B. Malo 1 B. NO 0
C. Regular #¡REF!
25 25 25 #¡REF! 25
MEDIA ARITMETICA 12,5 MEDIA ARITMETICA 12,5 MEDIA ARITMETICA 12,5 MEDIA ARITMETICA #¡REF! MEDIA ARITMETICA 12,5
2 2 2 2 2
¿Los tiempos de prestación de los servicios son ¿La empresa mantiene comunicación con el ¿Se obtienen mensajes o saludos de parte de la empresa
¿La presentación de las instalaciones y el ¿Cree ud que el sistema de gestión de servicio y
adecuados y puntuales de acuerdo a la información cliente, dando a conocer nuevos eventos, servicios al cliente por fehas especiales, cumpleañosn navidad,
personal de la empresa son adecuados? fidelizacion del cliente en la empresa es optimo?
dada por la empresa? y/o planes? etc?
A. SI 19 A. SI 23 A. SI 3 A. SI 1 A. SI 12
B NO 6 B. NO 2 B. NO 22 B. NO 24 B. NO 13
25 25 25 25 25
MEDIA ARITMETICA 12,5 MEDIA ARITMETICA 12,5 MEDIA ARITMETICA 12,5 MEDIA ARITMETICA 12,5 MEDIA ARITMETICA 12,5
2 2 2 2 2
B. MEDIANA
¿La empresa realiza envio de información por
¿El personal que lo antendió es cortes y amable al ¿Observó compromiso del personal por atender y ¿Se realiza permanentemente seguimiento al servicio ¿El personal que lo atendió es competente y profesional
atenderlo? solucionar su necesidad? prestado en cuanto a funcionamiento y satisfacción? en el desarrollo de sus funciones?
paquetes de beneficios para los clientes?
A. SI 24 A. SI 18 A. SI 3 A. Bueno 24 A. SI 12
B NO 1 B. NO 7 B. NO 22 B. Malo 1 B. NO 13
MEDIANA 12,5 MEDIANA 12,5 MEDIANA 12,5 MEDIANA 12,5 MEDIANA 12,5
¿Se obtienen mensajes o saludos de parte de la empresa

¿Los tiempos de prestación de los servicios son ¿La empresa mantiene comunicación con el
¿La presentación de las instalaciones y el ¿Cree ud que el sistema de gestión de servicio y
adecuados y puntuales de acuerdo a la información cliente, dando a conocer nuevos eventos, servicios al cliente por fehas especiales, cumpleañosn navidad,
personal de la empresa son adecuados? fidelizacion del cliente en la empresa es optimo?
dada por la empresa? y/o planes?
etc?
MEDIANA 12,5 MEDIANA 12,5 MEDIANA 12,5 MEDIANA 12,5 MEDIANA 12,5
C. MODA
¿Observó compromiso del personal por atender y ¿La empresa realiza envio de información por
¿El personal que lo antendió es cortes y amable al ¿Se realiza permanentemente seguimiento al servicio ¿El personal que lo atendió es competente y profesional
atenderlo? prestado en cuanto a funcionamiento y satisfacción? en el desarrollo de sus funciones?
solucionar su necesidad? paquetes de beneficios para los clientes?
A. SI 24 A. SI 18 A. SI 3 A. Bueno SI 24 A. SI 12
B NO 1 B. NO 7 B. NO 22 B. Malo NO 1 B. NO 13
MODA 24 MODA 18 MODA 3 MODA 24 MODA 12
¿La presentación de las instalaciones y el ¿La empresa mantiene comunicación con el

¿Los tiempos de prestación de los servicios son
¿Se realiza permanentemente seguimiento al servicio ¿El personal que lo atendió es competente y profesional
adecuados y puntuales de acuerdo a la información cliente, dando a conocer nuevos eventos, servicios
prestado en cuanto a funcionamiento y satisfacción? en el desarrollo de sus funciones?
dada por la empresa?
personal de la empresa son adecuados? y/o planes?
MODA 19 MODA 23 MODA 3 MODA 1 MODA 12
A. SI 24 A. 18 A. 3 A. Bueno 24 A. 25
B NO 1 B. 7 B. 22 B. Malo 1 B. 0
C. Regular #¡REF!
25 25 25 #¡REF! 25
2 2 2 2 2
A. SI 19 A. 23 A. 3 A. SI 1 A. SI 12
B NO 6 B. 2 B. 22 B. NO 24 B. NO 13
25 25 25 25 25
2 2 2 2 2
A. SI 24 A. 18 A. 3 A. Bueno 24 A. SI 12
B NO 1 B. 7 B. 22 B. Malo 1 B. NO 13
A. SI 19 A. 23 A. 3 A. 1 A. 12
B NO 6 B. 2 B. 22 B. 24 B. 13
A. SI 24 A. 18 A. 3 A. Bueno 24 A. 12
B NO 1 B. 7 B. 22 B. Malo 1 B. 13
A. SI 19 A. 23 A. 3 A. SI 1 A. 12
B NO 6 B. 2 B. 22 B. NO 24 B. 13
Ilustración 25 Estadísticas encuesta gestión del servicio
193
194
195
Ilustración 26 Gráficos encuesta gestión del servicio
196
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE
 Justificación: Este plan de mejoramiento se realiza teniendo en cuenta

los resultados de la encuesta realizada a 25 clientes de la empresa, la
cual de manera general evidencia que no existe un plan específico de
gestión de servicio y fidelización de clientes; lo cual es de vital
importancia para mantener informado al cliente y generar más recursos
por prestación de servicios.
Tabla 5 Plan de mejoramiento Gestión del servicio
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES
Ver “ANEXO D PROYECTO CENTRAL CHARTER - BASE DATOS -

ENCUESTA - PLAN MEJORAMIENTO” (archivo en Excel).
14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD

PRODUCTIVA:
197
Es importante realizar un programa de fidelización al cliente para la Empresa
Central Chárter de Colombia debido a que en la actualidad se maneja de forma
regular y no basado en una programación o concurrencia de eventos que lo
certifiquen perdiendo de esta forma y con relación a la encuesta realizada, la
fidelización de sus clientes y posibles aumentos en la demanda de servicios a
la empresa.
Para mejorar este proceso en la propuesta que realiza el GAES, este programa
debe contener lo siguiente:
Objetivo: el objetivo de este plan es desarrollar una serie de actividades y

propuestas que generen ante el cliente externo una mayor confianza y evitar su
fuga a la competencia.
Clientes: Teniendo en cuenta que la cantidad de clientes de la empresa es

reducida se enfocara en el 100% de los clientes.
Canales de comunicación: para divulgar el programa de fidelización se

utilizaran canales de comunicación electrónicos y vía telefónica con los clientes
de mayor demanda de servicio a la empresa.
 Tipo de Programa de fidelización: se ofrecerá principalmente el tipo de

programa basado en millas para los clientes que solo demandan servicio de
transporte VIP, paquetes de descuento con bonos para los demás servicios
ofrecidos por la empresa.
 Diseño de la tarjeta de fidelización: La empresa Central Charter de

Colombia por tener una sola sede y manejar sus operaciones principalmente
desde Bogotá no diseñara tarjeta de fidelización, se realizara a partir de la base
de datos y basados en el modelo de MARKETING “UNO A UNO” a partir de
una base de datos de clientes que contiene la información necesaria para
generar la fidelización de los clientes.
198
15 GESTIÓN DE MERCADEO
15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN
CENTRAL CHÁRTER DE COLOMBIA
Desarrollo integral de la aviación ejecutiva a nivel nacional e
Considerando siempre nuestro objetivo:

Ser
Ser una compañía líder en el desarrollo integral de la aviación ejecutiva a nivel
nacional e internacional, con énfasis en mantenimiento de aviones y
helicópteros.
Hola,
Por favor, invierta unos pocos minutos de su tiempo para rellenar el siguiente
cuestionario.
Por favor, indica tu sexo:
MUJER
HOMBRE
¿Qué servicios escogiste en la empresa?
MRO (Mantenimiento, Reparación y Operaciones
FBO (Operador de Base Fija-Servicios de Apoyo)
Aircraft Management (Gestión de Aeronaves)
Vuelo Chárter
¿Cuál fue la razón por la que nos elegiste a nosotros ante las otras
empresas de viaje?
Prestación de servicios
Por sus precios
Por su experiencia en vuelos chárter

199
Por su servicios de mantenimiento, reparación y operaciones
¿Cuál de los métodos utilizaste para hacer reservar el servicio de la

empresa?
En persona
Catálogo
Online
Por teléfono
¿Cómo evaluarías nuestro equipo de venta con los siguientes

enunciados?
ENCUESTA ACUERDO NO SE DESACUERDO
El agente de venta fue amable y de mucha

ayuda.
El agente fue profesional.
El agente atendió todas mis necesidades.
El agente me brindó toda la información

necesaria
El agente fue muy bien informado de todos los

servicios que la agencia ofrece
¿Qué medio de transporte elegiste?
Vuelo Chárter (avión)
Helicóptero
Otros servicios
¿Cómo evaluarías la calidad del transporte en autobús?
200
CONCEPTO 1 2 3 4 5
No he viajado en avión

Tiempo de embarque y hora de salida

La actitud de los pilotos y su personalidad

Atención en los aviones

Puntualidad

Calidad general y condiciones del avión
¿Cómo evaluarías la calidad de tu vuelo?

CONCEPTO 1 2 3 4 5
No he volado

Puntualidad

Tiempo de embarque y tiempo de salida

La amabilidad de la tripulación

La calidad de la comida a bordo

La calidad de los servicios a bordo (Tele, aseos, agua,
etc.)
¿Cómo evaluarías la calidad de alojamiento?

La empresa Central Chárter de Colombia dentro de sus servicios presta el
apoyo FBO (Operador en Bases Fijas) dentro de sus mismas instalaciones o
como coordinador y agente con otras empresas para los servicios que el
cliente requiera.
CONCEPTO 1 2 3 4 5
Instalaciones en general

Calidad de la habitación
201

Calidad y variedad de la comida

Actitud del personal del hotel

Higiene y limpieza del hotel

Servicios del hotel

Transporte y accesibilidad al/del hotel

Servicios/instalaciones de entretenimiento del hotel
Antes de viajar ¿el personal de la agencia te ofreció los siguientes

servicios?
CONCEPTO SI NO
Seguro de protección de pago

Seguro a todo riesgo

Posibilidad de transporte al/del hotel

Excursiones o viajes de opción
¿Cuál fue tu grado de satisfacción con el nivel y la calidad del servicio

prestado por la empresa?
CONCEPTO 1 2 3 4 5
Contento

Conforme

Descontento

No gusto
¿Cuál es tu impresión general sobre lo siguiente?

Evalúa de esta manera: 1 - El peor, 5 – Excelente
CONCEPTO 1 2 3 4 5
Personal de la empresa

Calidad de refrescos

202
Transporte

Alojamiento

Excursiones opcionales
Por favor, contesta las siguientes preguntas según tu experiencia con

nosotros:
Probablemente Probablemente
CONCEPTO SI SI
No sé
NO No
¿Está contento con el paquete que

te ofrecimos?

¿Crees que nuestra página web es
fácil de navegar?

¿Crees que todo lo indicado en la
página web se refleja también en la
realidad?

¿Crees que el precio correspondía
con la calidad del viaje?

¿Piensas elegir nuestra agencia de
viaje otra vez en un futuro?
¿Cambiarías algo en nuestros servicios? Por favor, déjalo saber con tus
propias palabras:
15.2 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL TIPO DE PRODUCTO O

SERVICIO
-Tipo de producto o servicio

En la empresa Central Chárter de Colombia estamos en proceso de
posicionamiento como integradores de soluciones de servicios aeronáuticos
203
para la región, en las líneas de MRO, FBO, Aircraft Managment y vuelos
Charter.
1. MRO (Mantenimiento, Reparación y Operaciones)
Central Chárter ofrece un amplio portafolio de servicios de mantenimiento:

laboratorios de aviónica, generadores, estructuras y componentes para
aeronaves fabricadas por Cessna, Beechcraft, Bell, Learjet, IAI Westwind,
Piper.
Somos el único Centro de Servicio Autorizado Cessna & Beechcraft en
Colombia con técnicos capacitados por la casa fabricante para las líneas
Citation 500, Citation I, Citation II, Citation SII, Citation V, Citation Bravo,
Citation Encore, Citation Encore +, Citation Ultra, Cessna Single Engine
(all models), Cessna Caravan (all models), King Air 90 Series, King Air
200/250 Series, King Air 300/350 Series. Igualmente somos representantes
exclusivos de Lektro.
Contamos con certificación OMAE Chile y en proceso Venezuela; y alianzas

estratégicas con talleres y proveedores del exterior tales como: Bell Parts
(RADA), Motores Honeywell, P&W y Rolls Royce (Ozark & Heli-One),
Helices (Mcauley y Hartzell)

Talleres/Capacidades
• Estructuras
• Aviónica (navegación y comunicaciones)
• Generadores
• Baterías
• Bombas de combustible
• Electrónica
• Hidráulica (Ruedas y Trenes)
• Neumática
• Tapicería e interiores
• Pintura
2. FBO (Operador de Base Fija-Servicios de Apoyo)

Ubicado estratégicamente en el aeropuerto Internacional El Dorado, nuestro
FBO posee infraestructura de alto nivel y cuenta con la capacidad de ofrecer
todos los servicios de migración, aduanas y permisos, lo cual nos convierte
en el Terminal VIP Internacional y nacional de mayor reconocimiento
Contamos con cobertura en las principales ciudades del país y con

capacidad de cubrir todos los destinos internacionales.
204
3. Aircraft Management (Gestión de Aeronaves)
Contamos con la experiencia y capacidades para administrar su aeronave
con los más altos estándares de calidad y confiabilidad
Ofrecemos soluciones a la medida de sus necesidades, tales como; FBO,

Operaciones, MRO, comercialización, crew management, optimización
tributaria, gestión financiera, administrativa y asesoría en compra-venta de
aeronaves
Al vincular su aeronave en el programa de AM «Premium», lo hacemos
participe de nuestros beneficios en combustible, seguros y precios
especiales de mantenimiento.

Adicionalmente, ofrecemos descuentos en todas las líneas de servicio que
hacen parte del programa.
4. VUELOS CHÁRTER
Cualquier destino es posible para Central Charter de Colombia ya que

cuenta con excelentes aeronaves, estándares de seguridad y paquetes
elite para sus clientes.
Desde 2015 CCC cuenta con una aeronave propia que nos permitirá
ofrecer a nuestros clientes, la posibilidad de acceder a la aviación
ejecutiva por medio de la compra de paquetes, que les permitan cubrir
sus requerimientos de transporte, sin necesidad de entrar en la
complejidad de la compra y administración de un avión.
Por medio de este producto, nuestros clientes podrán contar con la
oportunidad de tener una experiencia eficiente, privada y exclusiva; el
cual les permite optimizar su tiempo y recursos
Hemos desarrollado un programa elite para nuestros clientes más
frecuentes con el propósito de apoyar sus viajes de manera oportuna,
práctica y confiable. De igual manera, ofrecemos el servicio de BackUp
205
de las aeronaves administradas ayudado a desarrollo de sus actividades
aéreas.
15.3 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL PRECIO
POLÍTICAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS
El transporte aéreo se caracteriza por poseer un nivel alto de regulación por

parte del estado. Esto se debe tanto a la presencia de altas economías de
escala y barreras de entrada, como a la necesidad de garantizar la seguridad a
los usuarios. La legislación colombiana establece que esta actividad es un
servicio público esencial y en el contexto iberoamericano, se reconoce como un
sector estratégico para el desarrollo y la integración de las naciones.
El marco legal Internacional toma como punto de partida la Convención de

París –CINA- creada en el año 1.919, cuyo fin principal es el respeto a la
soberanía. En el año de 1.922 se firma el convenio de Varsovia (1929)
(Contrato de Transporte), en el año de 1.955 el de la Haya y en 1.999 el de
Montreal. El convenio de Montreal constituye una actualización del Convenio
de Varsovia especialmente en lo que se refiere a la limitación de
responsabilidad del transportista aéreo. Por otra parte a raíz de la II Guerra
Mundial, la mayoría de los países del mundo suscribieron el Convenio de
Chicago en 1944, en el cual se sientan las bases de la regulación del
transporte aéreo. El art. 46 de dicho Convenio estipula: “Los fines y objetivos
de la organización son desarrollar los principios y técnicas de la navegación
aérea internacional y fomentar la organización y el desenvolvimiento del
transporte aéreo internacional, para:(…) d) Satisfacer las necesidades de los
pueblos del mundo respecto a un transporte aéreo seguro, regular, eficaz y
económico; e) Evitar el despilfarro económico producido por la competencia
excesiva; f) Asegurar que se respeten plenamente los derechos de los Estados
contratantes y que cada Estado contratante tenga la oportunidad equitativa de
explotar empresas de transporte aéreo internacional; (…)”. Colombia aprobó su
206
adhesión al Convenio de Chicago sobre Aviación Civil Internacional mediante la
ley 12 de 1947.
En cuanto al mercado doméstico o nacional se rige por el Código de Comercio.

Código Aeronáutico contenido en el Libro Quinto de la Navegación, Segunda
Parte. De la Aeronáutica; por las leyes marco del transporte: ley 105 de 1993
“Por la cual se dictan disposiciones básicas sobre el transporte, se
redistribuyen competencias y recursos entre la Nación y las Entidades
Territoriales, se reglamenta la planeación en el sector transporte y se dictan
otras disposiciones” y ley 336 de 1996 “Por la cual se adopta el Estatuto
Nacional de Transporte” y por los Reglamentos Aeronáuticos Colombianos –
RAC-, expedidos y actualizados por la Unidad Especial de Aeronáutica Civil.
ANEXO II – TARIFAS Y OTROS CARGOS
En caso de que al momento de cotizar la Tarifa del Pasaje/tiquete, este

resultare menor al Tiquete (pasaje) originalmente contratado se mantendrá la
Tarifa original sin derecho a reembolso.
 Las Tarifas, para los vuelos en una vía (one way) aplican para el transporte
desde el aeropuerto en el punto de origen hasta el aeropuerto en el punto de
destino, a menos que expresamente se disponga algo diferente.
 Las Tarifas, para los vuelos de ida y regreso (round trip) aplican para el
transporte desde el aeropuerto en el punto de origen hasta el aeropuerto en
el punto de destino, y regreso, a menos que en el Contrato de Transporte se
haya pactado algo distinto.
Las Tarifas no incluyen servicios adicionales en vuelo como alimentos y

bebidas, ni servicio de transporte terrestre entre aeropuertos, o entre
aeropuertos y terminales de las ciudades, los cuales serán cobrados por aparte
en caso de que CENTRAL CHÁRTER DE COLOMBIA los ofrezca y el Pasajero
los adquiera.
Las Tarifas aplicables son las efectivas al momento de la adquisición del

Tiquete (pasaje), aceptadas por el Pasajero, y continuarán vigentes mientras el
207
Tiquete (pasaje) conserve su vigencia, salvo que se exprese de manera distinta
en las Condiciones Tarifarias.
La Tarifa establecida podrá estar sujeta a cambios antes de realizada la

compra del Pasaje. www.centralchartercolombia.com.
Las excursiones y Tarifas promocionales que impliquen un retorno al punto de

origen son aplicables solo si se compran antes de comenzar el vuelo.
Ciertas Tarifas tienen condiciones que limitan o excluyen la posibilidad de

cambiar o cancelar las reservaciones.
Los Pasajeros tienen derecho a adquirir servicios adicionales siempre y cuando

paguen el precio correspondiente los cuales pueden ser adquiridos entre otras
en la página web, call center, agencias de viaje y en el aeropuerto. Se aplicarán
distintos precios dependiendo del lugar y el momento en el que se adquieran
los servicios adicionales.
Los infantes menores de dos (2) años no ocuparán asiento. a. Un pasajero

adulto puede viajar en trayectos nacionales con un niño menor de dos (2) años
sin pagar tarifa alguna por éste, siempre y cuando el menor viaje en sus brazos
y no ocupe una silla.
Para vuelos internacionales, los infantes (menores de 2 años) pagarán un 10%

de la Tarifa y los impuestos y tasas que apliquen. xi. Los niños mayores de dos
(2) años deberán ocupar un asiento, y por lo tanto pagarán la totalidad de la
Tarifa, tasas e impuestos cuando se trate de tarifas promocionales, excepto
desde/hacia Estados Unidos, los niños pagarán el 75% de la Tarifa del adulto y
las tasas e impuestos que apliquen.
POLÍTICAS DE DESCUENTOS O PLAZOS DE PAGO:
CAPÍTULO II. NORMATIVIDAD
Se otorgará un 10% de descuento en la tarifa base del tiquete aéreo para los
militares colombianos que compren un tiquete nacional. Este descuento
únicamente será aplicado para tiquetes comprados directa y personalmente por
el militar en los aeropuertos que opera Central Charter de Colombia,
presentando su documento de identidad y tarjeta militar correspondiente.
ANEXO III – FORMAS DE PAGO
En caso de pago directo con cargo a tarjetas de crédito o débito, todas las
transacciones se perfeccionarán con el cargo a la tarjeta.
208
Central Charter de Colombia, podrá rehusarse a transportar al Pasajero si no
ha pagado efectivamente la Tarifa de los servicios de transporte contratados o
cualquier otro cargo proveniente de declaraciones hechas por el Pasajero. Se
entiende que no se ha pagado efectivamente la Tarifa o cualquier otro cargo,
cuando el pago realizado mediante un instrumento de crédito o tarjeta débito ha
sido rechazado o no ha sido descargado. En este caso CENTRAL CHÁRTER
DE COLOMBIA no estará sujeta a responsabilidad alguna.
Las Tarifas y cargos deben ser pagados en la moneda aceptable por

CENTRAL CHÁRTER DE COLOMBIA, a las tasas de cambio determinadas por
CENTRAL CHÁRTER DE COLOMBIA al momento de la expedición del Tiquete
(pasaje).
Los pagos de los servicios adicionales se pueden hacer: en el momento de la

compra del tiquete mediante la opción de: Call center con pago directo
mediante cargos a tarjetas de crédito disponibles de acuerdo al canal, o con
pago directo mediante cargos a la tarjeta débito o crédito o indirectos
Agencia de Viajes a través de pago indirecto.
Aeropuertos en el mostrador con pago directo mediante cargos a la tarjeta

débito, crédito o pagando en efectivo.
15.4 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN
-PUBLICIDAD, COMUNICACIÓN, PROMOCION, RELACIONES

CORPORATIVAS, FUERZA DE VENTAS
-PUBLICIDAD
209
Ilustración 27 Imágenes comerciales
VUELOS CHÁRTER PRIVADOS A UN PRECIO MUCHO MENOR
Cuando Central Chárter de Colombia tiene un vuelo chárter de trayecto único,

la aeronave a veces está vacía cuando regresa a la base o continúa hacia otra
ubicación. Es lo que se conoce en la industria como “A tu disposición”, que
permite ofertar en diferentes maneras nuestros productos y servicios
210
En la siguiente lista se muestra una selección de los “A tu disposición”
disponibles actualmente en el mercado. Benefíciese al máximo de nuestros “A
tu disposición”:
 Gran ahorro – hasta el 75% respecto al precio de un chárter normal

 Aeronave – para los “A tu disposición” hay disponible una amplia gama
de aeronaves privadas
 Información actualizada – los “A tu disposición” actuales se publican y
actualizan regularmente en nuestro sitio web
 Los especialistas – nuestros especialistas en “A tu disposición” pueden
informarle en cuanto una de sus rutas seleccionadas aparezca en
nuestra base de datos
VUELOS CHÁRTER PARA GRUPOS:

La división de vuelos chárter en grupo puede organizar chárteres para grupos
más grandes, en aviones para pasajeros, incluyendo reactores regionales y
turbohélices, VIP y aviones ejecutivos, así como aviones de fuselaje ancho y
estrecho.
Durante las dos últimas décadas, Central Charter de Colombia ha establecido

una reputación de ofrecer soluciones para chárter en grupo excepcional para
una variedad de clientes internacionales, incluyendo corporaciones
multinacionales, equipos deportivos, empresas de gestión de entretenimiento,
las agencias de ayuda y los gobiernos.
Central Charter de Colombia proporcionar un servicio personalizado al cliente,

donde todos los aspectos de la experiencia chárter se pueden adaptar a sus
necesidades exactas. Desde el itinerario, donde puede elegir la hora y fecha
exacta de su vuelo, a la amplia gama de marcas y servicios de catering,
nuestro equipo dedicado de chárteres en grupo puede hacer su experiencia
memorable.
 Petróleo y gas | Gobierno | Deportes | Ingeniería

 Construcción | Militar | Entretenimiento
 Minería | Servicios financieros | ONG | Farmacéutica
Por esta razón la empresa Central Charter de Colombia ofrece a este grupo de
entidades o empresarios descuentos considerables por adquisiciones o
contratos a corto plazo del 35% de descuento en todos los servicios.
211
SOLUCIONES ESPECIALIZADAS: (RELACIONES ORPORATIVAS)
Central Charter de Colombia trata con empresas de una variedad de industrias

y nos enorgullecemos en saber exactamente los requisitos de cada sector.
Muchos de nuestros gerentes de cuentas se especializan en proporcionar
nuestros servicios chárter a industrias específicas.
Nuestra experiencia interna nos distingue de muchos de nuestros

competidores, si está arreglando las rotaciones de tripulación para una
compañía de petróleo o de gas, o está moviendo ayuda urgente para una
agencia de alivio, Central Charter de Colombia tendrá un gerente de cuenta
con la experiencia necesaria.
EQUIPO DEDICADO DE VIAJES COPORATIVOS
El equipo de viajes corporativos de Central Charter de Colombia, trabaja con

los departamentos de viaje(s) de algunas de las empresas más grandes del
mundo, lo que le permite satisfacer sus requisitos a menudo sumamente
complejos (cumpliendo con el más alto nivel de exigencia). Ofrecemos vuelos
chárter en helicóptero, aviones ligeros, reactores privados y aviones
comerciales para cumplir con cualquier requisito de viaje, en cualquier parte del
mundo.
Cada aeronave se puede fletar de forma individual; podemos combinar varios

tipos de aeronave o podemos ofrecer contratos de duración más larga, hasta o
desde cualquier ubicación, con instalaciones y servicios para realizar reuniones
a bordo y establecer conexiones multimedia durante el vuelo si fuera necesario.
Ideal para:
 Viajes de negocios en general | Traslados corporativos

 Giras expositivas | Eventos corporativos | Entretenimiento para clientes
COLABORACIÓN CON ORGANIZADORES DE EVENTOS
Central Chárter de Colombia tiene una gran experiencia en el trabajo con

organizadores de eventos, que confían plenamente en CENTRAL CHARTER
DE COLOMBIA para cumplir con sus planes de viaje. Con una gama completa
de oportunidades de marca y otras opciones disponibles para mejorar la
experiencia de los asistentes en el aeropuerto y durante el vuelo, haremos
posible un evento que todos los pasajeros recordarán.
212
Ya se trate de ejecutivos importantes que viajan en lujosos reactores privados,
o de grupos más numerosos que vuelan en avión, encontraremos la aeronave
adecuada en nuestra extensa base de datos, mientras que nuestro
departamento de carga se ocupará de transportar el escenario, la decoración y
los sistemas de iluminación y sonido de su evento.
 Reuniones | Viajes de incentivo | Conferencias | Exposiciones

 Lanzamientos de productos | VIP | Eventos personalizados | Equipos
TRABAJO CON LAS AEROLÍNEAS
Central Chárter de Colombia trabaja con muchas aerolíneas, a las que alquila
aeronaves y proporciona soluciones chárter para garantizar que sus
operaciones continúen según lo previsto. Gracias a su red global de oficinas, su
extensa base de datos de operadores mundiales y sus conocimientos y
experiencia que permiten dar con la aeronave correcta, CENTRAL CHARTER
DE COLOMBIA es un socio de confianza.
Desde requisitos a corto plazo para cumplir con los horarios prometidos, hasta
arrendamientos de larga duración para ampliar la capacidad y ofrecer nuevas
rutas. CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA también puede fletar aviones de
carga para transportar de todo, desde repuestos hasta motores enteros, allá
donde sea necesario y en el menor tiempo posible.
 Equipo ACMI (aeronave, tripulación, mantenimiento y seguro) dedicado |

Aviones de carga para transportar piezas urgentes
 Soluciones de arrendamiento con tripulación de corta/media duración |
Soluciones de arrendamiento sin tripulación | Soluciones de
arrendamiento con piloto y copiloto
 Representación de vuelo y servicio de despacho | Contacto de
emergencia AOG (aeronave en tierra) 24 horas
15.5 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PLAZA:
- TIPOS DE CANALES
Es importante realizar una breve reseña del desarrollo de los canales de
distribución en el sector de transporte aéreo de pasajeros. Tradicionalmente el
esquema de distribución para las aerolíneas de pasajeros ha estado dominado
por el canal indirecto, representado principalmente por las agencias de viajes.
Sin embargo, especialmente durante la última década del siglo XX y la primera
del XXI, la relación de las aerolíneas de pasajeros con sus clientes ha
213
cambiado sustancialmente, particularmente en lo relacionado con la reserva y
venta de tiquetes.
Es relevante retomar el tema de las agencias de viajes como actores
principales dentro del canal indirecto de distribución “clásico” de las aerolíneas,
principales usuarias de Central Chárter de Colombia, se ha generado grandes
beneficios y ha gestado notables oportunidades para ambas partes. Sin las
agencias de viajes (y consecuentemente de igual manera que con los ya
mencionados servicios de la empresa), la empresa difícilmente hubieran
podido tener el cubrimiento geográfico que han tenido alrededor del mundo
para llegar a sus clientes. Otra opción hubiera sido tener puntos de venta
propios para cubrir las ventas que se hacían a través de agencias, pero el
costo de esto hubiera sido prohibitivo.
En la actualidad la empresa Central Chárter de Colombia, analizando algunos
de los factores que más influenciaron en la competencia y mejorando el
servicio al cliente considera los nuevos canales de distribución como el internet,
la aplicación app de la empresa. Con esto aseguramos la competencia
creciente de la empresa ante otras empresas del mismo sector comercial.
De igual manera se considera otro canal de distribución los medios escritos
publicitarios como las revistas, folletos. Podemos afirmar que el impacto en el
desarrollo de los canales directos ha sido notable. Adicionalmente,
consideramos este “nuevo canal directo online” es en teoría para las
aerolíneas, más económico que los canales tradicionales a través de
intermediarios.
15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)
SERVICIOS OBJETIVOS
MRO (Mantenimiento, Reparación y Ser una compañía líder en el
Operaciones. desarrollo integral de la aviación
FBO (Operador de Base Fija-Servicios de ejecutiva a nivel nacional e
Apoyo). internacional, con énfasis en
Aircraft Management (Gestión de Aeronaves). mantenimiento de aviones y
Vuelo Chárter. helicópteros.
PRECIOS OBJETIVOS
Generar economía a nuestros
usuarios, lograr con diferentes
Oferta de precios acorde a los servicios
ofertas y un excelente servicio llegar
prestados por la empresa
a ser una de las mejores empresas
de Servicios aéreos en Colombia
214
PROGRAMACION OBJETIVOS
Excelente programación en los servicios que En cada servicio contamos con el
presta la empresa, organización, mejor planeamiento, programación
planeamiento, proyección. con el fin de generar puntualidad y
prestación de servicios optimo a
nuestros clientes.
15.7 PLAN DE MERCADEO
PLAN DE MERCADO EMPRESA CHARTER DE COLOMBIA
1. OBJETIVO GENERAL
Formular y proyectar los impactos de un Plan de Mercadeo Operativo,
partiendo del diagnóstico e investigación del Mercadeo Estratégico para la
unidad de negocio de Central Chárter de Colombia.
A. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Dar un análisis detallado de cómo a partir del direccionamiento
estratégico en la unidad de negocio Central Chárter de Colombia, se
lograrían mejorar sus resultados operacionales.
2. Evidenciar la realidad de la unidad de negocio Central Chárter de
Colombia a partir del marketing estratégico y conocer su atractivo de
negocio.
3. Potencializar por medio de planes operativos la unidad de negocio
Central Chárter de Colombia, apoyados de la realidad del mercado
turístico y servicios de mantenimiento de aviones en Colombia.
4. Determinar estrategias sólidas para plantear mercadeo operativo
(producto, mantenimientos, servicios, precio, promoción y plaza),
basados en los resultados evidenciados en el marketing estratégico.
2. ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

A. Estrategias para estimular las demandas selectivas (estrategia para
construir marca).
 Expansión de mercado: la expansión se realizará mediante el nuevo

canal de distribución Captación de clientes
215
 Captación de clientes: La captación de clientes se realizará mediante
los productos especializados y personalizados mediante diversas
opciones Conservación y expansión de nuevos clientes.
 Conservación y expansión de nuevos clientes Categoría Estrategia
B. Estrategias para estimular la demanda primaria o Incrementar el uso y/o

consumo de los usuarios actuales o Ampliar el consumo del producto:
 Lanzamientos en fechas especiales de productos especializados

acorde a las fechas tales como día de las madres, día del padre,
amor y amistad, entre otras (incentivo de prueba y compra).
 Estimular el reemplazo por el rediseño del producto (Innovación y

diferencia de producto)
 Rediseño de paquetes turísticos y servicios de la empresa
 El cliente tendrá acceso al producto por medio de un portal

transaccional, con el cual se motivara la compra de nuevos clientes y
la recompra de nuestros clientes actuales.
 Outlet Central Chárter de Colombia, que se hará una vez por

semestre en donde los clientes o usuarios podrán encontrar en un
solo lugar promociones , descuentos y financiación a través de
nuestros aliados financieros(Davivienda, Citibank, BBVA)
3. PLAN DE ACCIÓN PARA LAS DIFERENTES ESTRATEGIAS

PLANTEADAS
FORTALEZAS DEBILIDADES1
1. Calidad y confiabilidad del 1. Aún no existe un plan de
producto mercadeo detallado.
2. Se tienen clientes definidos 2. No hay Posicionamiento de la
Marca.
3. Participación del marcado del
29% 3. La diferenciación con la
competencia no es muy marcada.
4. Capacidad de negociación a
través de su musculo financiero 4. No cuenta con una estrategia
publicitaria, no se muestran los
5. Alto portafolio de productos, y de
verdaderos beneficios del
productos especializados.
216
producto.
5. Área de Marketing no tiene Focus
en cumplimiento de la oferta de
valor hacia sus clientes.
6. Falta de cubrimiento y
penetración, No poseemos un
portal transaccional.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Se podrían desarrollar nuevos 1. Agencias en la red, portales
Productos según las expectativas y turísticos transaccionales y servicios
hábitos del consumidor. de la empresa.
2. Los clientes finales responden ante 2. No se ha asumido la tecnología con
nuevas ideas. propiedad como si lo ha hecho la
3. Importante tasa de crecimiento del competencia (internet).
mercado. 3. la elasticidad del precio es bastante
4. Aprovechamiento de la diversidad en elevada y permite que el cliente
la segmentación del mercado del consumidor emigre hacia la
turismo mediante el incremento de competencia.
nuevos turistas y visitantes
4. PRESUPUESTO Y CRONOGRAMA DEL PLAN DE MERCADEO
PRESUPUESTO
OBJETIVO ESTRATEGIA CANTIDAD VALOR UNIT VR. TOTAL
Lanzamientos 1 78.300.000 $ 78.300.000
Aumentar ventas Outlet 2 46.400.000 $ 92.800.000
Ofertas 1 31.900.000 $ 31.900.000
Revistas publicitarias 12 403.100 $ 4.837.200

Generar recordación de marcas Publicaciones diarias 10 $ 136.300.000
Internet 1 80.533.000 $ 80.533.000
Lanzamientos de los servicios Lanzamiento en la

permitiendo a los clientes pagina web y app de
1 80.330.000 $ 80.330.000
acceder a su programación por Central Charter de
la pagina o app Colombia
TOTAL $ 505.000.200
5. INDICADORES DE MERCADEO
217
A. Calidad reconocida por el cliente: El servicio al cliente es la tendencia de
las empresas de todos los sectores para mantener la supervivencia y en
realidad todas las empresas son prestadoras de servicios para poder
satisfacer las necesidades de sus clientes.
De allí la importancia del servicio, ya que este incide directamente en el

posicionamiento de la empresa, en la capacidad de captar y fidelizar
clientes y ser reconocida por ese valor agregado del servicio ofrecido.
El cliente debe ser reconocido como la razón de ser de la empresa, y la
mejor forma para hacer vivir al cliente una buena experiencia y de paso
poder conocer sus expectativas y podernos esforzar no sólo para
satisfacerlas sino para superarlas.
B. Lealtad hacia la marca y la empresa: En los tiempos que corren, la

búsqueda de fidelidad o lealtad es incesante, y es tras ese objetivo que
van las empresas, en cada espacio en el que tienen presencia, intentan
generar lealtad hacia la marca, a veces lo logran y otras tantas no. Toda
esta travesía que experimentan los consumidores, principalmente, y las
compañías, queda plasmada en un esquema muy claro sobre los niveles
de la lealtad, son cuatro exactamente y todos muy prácticos como para
comprender en qué fallan las empresas y en qué aciertan cuando de
generar lealtad se trata.
C. Número de clientes estables- La tasa de retención de clientes es el

soporte para el crecimiento en ventas.
D. Nivel de satisfacción del cliente: Medida por el nivel, frecuencia y

severidad de reclamos.
E. Precio comparado con competencia- Adicional al precio, el cliente mide

valor agregado.
F. Participación de ventas dentro del mercado- Mayor facturación de "lo

mismo, al mismo"
G. Incremento facturación – Medida por frecuencia, monto y porcentaje de

compra del total de las necesidades del cliente
H. Conocimiento del producto y empresa- Derivado del uso adecuado de
los servicios de la empresa, como herramienta de la empresa hacia el
cliente
I. Cubrimiento- Más que cantidad, es la calidad, el nivel de excelencia de

los clientes tanto antiguos, como nuevos clientes.

J. Velocidad de respuesta – A los requisitos del cliente. El ser ya grande no
impera, prima el más rápido.
218
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
Los inventarios son un factor preponderante en el desarrollo de la empresa

Chárter de Colombia, ya que estos influyen en la productividad y la rentabilidad
de la Empresa.
Por este motivo el manejo de los inventarios ha suscitado múltiples estudios de
los cuales se han derivado métodos, o modelos adecuados para cada
necesidad. Hoy en día se pueden encontrar diversos modelos que ayudan a
manejar el inventario y poder optimizar la producción. Sin embargo estos
modelos están elaborados para productos terminados, materia prima,
productos a comercializar, pero no hay un método claro que aplique al manejo
de productos intangibles, es decir, productos de servicio. Por lo anterior, este
trabajo plantea un modelo adecuado para el manejo de estos tipos de
inventarios
16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN DISEÑADO Y APLICADO A LA

UNIDAD PRODUCTIVA
Métodos y Técnicas De Recolección de Información

Documentación bibliográfica: Se realizaron lecturas de varias fuentes
biográficas, de esta información recopilada se seleccionó aquella que tenía
mayor relación con los temas a tratar y se hizo un resumen. En algunos casos
puntuales, por la importancia en el contenido se sacaron datos textuales
citando las fuentes.
Diagrama de flujo: Por medio de un diagrama de flujo se analizó y detalló el
proceso del manejo de los inventarios desde la entrada de las materias primas,
pasando por su almacenamiento hasta sus órdenes de salida. De esta forma
este mecanismo explica cada paso que se necesita dar en el control de los
inventarios.
219
Ilustración 28 Diagrama de flujo
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Para recopilar y estructurar la información del manejo de la bodega de
inventarios, se diseñó un formato técnico en el cual se registraron los datos
más relevantes según nuestro criterio, aquellos que nos podrían llevar a
concluir premisas que se tenían. Este formato tiene información sobre el tipo de
producto, procedencia, usos, datos del proceso y datos del responsable; esto
permitió tener una visión más clara del proceso, así como las dificultades que
surgían en este.
ENCUESTA CONTROL DE INVENTARIOS

DESCRIPCIÓN SI NO
Existe un manual de procedimiento que describa lo relacionado con
autorización, custodia, registro, control y responsabilidad es en los X
inventarios?
Existe control sobre el máximo y mínimo de existencia? X
Existen políticas claramente definidas y expresas en cuanto a recepción,
almacenamiento y conservación? X
Los ajustes en los registros, como consecuencia de la toma física de los

mismos, son autorizados por los funcionarios responsables? X
Las compras están debidamente autorizadas? X

Los retiros de inventarios son autorizados por funcionarios competentes?
X
Los ajustes por perdida de inventarios se hacen por funcionarios que no estén
involucrados en la responsabilidad y manejo de los mismos? X
Aprueba un funcionario responsable la venta de las existencias obsoleta no

utilizadas o deterioradas? X
Son las existencias recibidas y registradas en cuanto a cantidad, calidad y

cualquier otra información necesaria? X
Existen procedimientos claramente definidos para identificar faltantes en la

recepción de bienes y suministros? X
Existen informes actualizados de inventarios para efectos de facilitar el análisis

de pérdidas y manejo de los mismos? X
Para efectos de asegurar registros exactos de las cantidades reales en

depósitos, se realizan inventarios físicos e informes? X
220
16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS
Forma de administración del inventario.
El inventario representa la existencia de bienes que tiene una empresa para

revender, o para procesar y luego vender. Controlar los inventarios no es sólo
una actividad de las grandes empresas. Tiene dos objetivos primordiales: por
un lado, conocer oportunamente cuándo es necesario solicitar más mercadería,
y por otro, saber cuánto valen los productos que se tienen en stock.
El control se puede realizar de dos formas básicas: el inventario físico o el
inventario permanente.
1. Inventario físico
Es de alguna forma el "inventario real"; implica realizar un recuento físico de lo

que hay en los depósitos, contando, midiendo, pesando, según el tipo de
mercadería (remeras, clavos, harina, lubricantes). Este control es tedioso pero
muy importante, por lo que aunque se lleve un "inventario permanente", es
recomendable realizarlo al menos una vez al año para ajustar la contabilidad a
la realidad.
2. Inventario permanente
Este sistema permite conocer la cantidad y valor de la mercadería en cualquier

momento sin necesidad de hacer un recuento físico. Está permanentemente
actualizado ya que funciona mediante la registración de las compras y las
ventas de mercadería o el uso de los artículos de forma continua. Se utiliza un
registro preciso, a través de un auxiliar o ficha de inventario, que contiene la
cantidad de unidades y su valor monetario.
La administración de inventarios se da para posibilitar la disponibilidad de

bienes al momento de requerir su uso o venta, basada en métodos y técnicas
que permiten conocer las necesidades de reabastecimiento óptimas.
Los inventarios en la producción tienen una doble misión: Por una parte,
permiten conocer y controlar el estado de aquellos bienes que forman parte del
proceso, útiles, maquinaria, moldes, envases, materias primas, etc. Por otra,
sirven como elemento de estabilización entre la capacidad productiva y los
requerimientos de los clientes, por tanto constituyen un factor en las estrategias
de la empresa, de aquí que unas decidan tener inventarios, siguiendo una
cierta política y otras no.
Tipo de inventarios maneja
221
Tipos de inventarios
Según el Según la Según la Según la Según la
Otros tipos
momento periodicidad forma función logística
Inventario de
Inventario
Inventario Inventario Inventario en existencias Inventario
de materias
inicial intermitente tránsito para físico
primas
especulación
Inventario
de Inventario de
Inventario Inventario Inventario de Inventario
productos existencias
final perpetuo ciclo mínimo
en obsoletas
fabricación
Inventario
de Inventario de Inventario en Inventario

productos seguridad ductos máximo
terminados
Inventario
Inventario de
de Inventario de Inventario
existencias
suministros previsión disponible
de seguridad
de fábrica
Inventario de
Inventario
Inventario de existencias Inventario
de
desacoplamiento naturaleza en línea
mercancías
regular
Clasificación del inventario.

Una gran cantidad de organizaciones tienen en sus almacenes una gran
cantidad de artículos que no tienen una misma característica, muchos de estos
artículos son relativamente de bajo costo, en tanto que otros son bastante
costosos y representan gran parte de la inversión de la empresa. Algunos de
los artículos del inventario, aunque no son especialmente costosos tienen una
rotación baja y en consecuencia exigen una inversión considerable; otros
artículos, aunque tienen un costo alto por unidad, rotan con suficiente rapidez
para que la inversión necesaria sea relativamente baja.
En la mayoría de las empresas la distribución de los artículos del inventario es

que el 20% corresponden al 80% de la inversión en inventario, mientras que el
80% restante de los artículos corresponden solamente al 200% de dicha
inversión, es por ello que se hizo necesario formular un nuevo sistema de
asignación en la prioridad que se le da a las existencias que maneja la
empresa: El sistema de costos basado en las actividades o costeo ABC.
222
Los artículos "A": son aquellos en los que la empresa tiene la mayor
inversión, estos representan aproximadamente el 10% de los artículos del
inventario que absorben el 80% de la inversión. Estos son los más costosos o
los que rotan más lentamente en el inventario.
Los artículos "B": son aquellos que les corresponde la inversión siguiente en
términos de costo. Consisten en el 30% de los artículos que requieren el 15%
de la inversión.
Los artículos "C": son aquellos que normalmente en un gran número de

artículos correspondientes a la inversión más pequeña. Consiste
aproximadamente del 60% de todos los artículos del inventario pero solo el 5%
de la inversión de la empresa en inventario.
Aquí los porcentajes mencionados son solo indicativos, ya que varían según el
tipo de sistema. Lo que es realmente importante es el concepto de que el
mayor esfuerzo de la realización en la gestión de inventario debe ser hecho
sobre una cantidad pequeña de materiales, que son los "A" y sobre un
porcentaje importante de artículos, que son lo "C"; es aceptable realizar una
gestión menos rigurosa y por tanto, más económica.
Debe tenerse en cuenta que el modelo de costeo ABC de control de inventario

no tiene aplicación en todas las empresas, ya que ciertos artículos de
inventario que son de bajo costo, pueden ser definitivos en el proceso de
producción y no son de fácil consecución en el mercado, es por ello que
necesitan una atención especial.
Por las clases de productos almacenados:
Inventarios de materias primas.

Inventarios de productos en curso o en proceso.
Inventarios de módulos o subconjuntos.
Inventarios de productos terminados.
Inventario de envases y embalajes.
Inventarios de desechos y sobras.
Inventarios de productos consumibles.
Inventarios de materiales para mantenimiento y operación.
La función que ejercen:
Inventarios de seguridad. Tienen una triple función: absorber las

imprecisiones en la demanda; prevenir los retrasos en los plazos de entrega de
los proveedores y evitar los retrasos en la producción.
Inventarios Cíclicos también llamados Inventarios de Trabajo. Se refieren a

la producción o compra en lotes para aprovechar las economías de escala, son
223
utilizados frecuentemente por cualquier agente logístico: productores,
mayoristas y minoristas.
Inventarios especulativos. Cubren un amplio espectro de los stocks entre

otros entran dentro de estos: Aquellos destinados a cubrir cambios regulares
en el comportamiento de la demanda o la producción. Por ejemplo: paradas por
mantenimiento o vacaciones, puntas estacionales de la demanda, etc. Otros
como el anterior, se emplean en cubrir cambios previstos en la demanda o en
la producción, pero no con carácter regular, sino más bien con un carácter de
oportunidad. Por ejemplo: huelgas, subidas de precio, productos con plazos de
entrega muy largos o muy variables. Finalmente los Inventarios de
desacoplamiento los que se mantienen para independizar unas operaciones de
otras o evitar esperas durante los procesos de producción.
Inventarios en transporte. También se llaman Inventarios “Pipeline”. Se

refiere a los productos que están en tránsito entre proveedor y empresa, o
empresa y cliente, también se les conocen como inventarios de distribución.
Inventarios de estimulación, los emplean los minoristas y tenderos para

estimular la venta. Es un caso que requiere tratamiento diferenciado de los
anteriores.
Por la gestión de la demanda:
Inventarios para la producción. Se refieren estos inventarios a los que

corresponden a productos intermedios y materias primas – no se incluyen los
productos finales - Se denominan también inventarios con demanda
dependiente, porque conocida la demanda del producto final, la demanda del
resto de los productos está determinada según la lista de materiales. Por tanto,
la demanda es siempre conocida en cantidad y momento. La única
aleatoriedad que puede surgir en la gestión corresponde a los suministros, por
fallos en la entrega de cantidad, calidad, o plazo de suministro. Debe de quedar
claro que la gestión de los productos que conforman estos inventarios se ha de
hacer siempre según lo expuesto en la planificación de materiales. Otra forma
de gestión puede ser más costosa e ineficiente.
Inventarios para la venta. Corresponden a los inventarios de productos

finales. Se conocen también por inventarios con demanda independiente, esto
es la demanda de un producto no genera –salvo en casos excepcionales– la
demanda de otros. La aleatoriedad en la gestión de estos inventarios procede,
principalmente, de la demanda y también de los suministros de acuerdo a lo
indicado en los almacenes de producción.
Familia de productos
224
Una familia de productos es considerada, un conjunto de artículos similares
que cubren necesidades semejantes o tiene procesos de fabricación o canales
de distribución comunes, a los que se les denomina bajo una misma marca.
La ramificación de las familias ayuda a la administración de los productos y la

colocación de inventarios físicos, es conveniente realizar grupos adecuados
para que la base de datos y los reportes sean adecuados para el
funcionamiento del Sistema y los resultados sean los esperados.
Codificación del Inventario

La codificación es indispensable para la buena administración de un almacén
de materiales y partes componentes para la manufactura, así como los
productos terminados listos para su venta.
Todo articulo sea material o producto debe tener un nombre y un número que
sirva de identificación unificada en los departamentos de compras, ventas,
almacenes, control de inventarios procesamiento de datos y contabilidad.
Puede haber dos codificaciones, que se distinguen una de la otra: la del

proveedor y la de la compañía que compra y manufactura, o que compra y
vende.
La codificación del proveedor sirve para usarla en las órdenes de compra, la

del negocio para identificar cada artículo por su nombre y número en los
almacenes y departamentos que lo usan, consumen, registran y venden.
El nombre dado a los artículos debe conocerse en toda la planta o negocio,

puede suceder, que alguien pida una rondana, el almacén la conozca como
roldana y contabilidad como arandela Además de que el nombre debe estar
unificado en todo el negocio, es preferible pedir el articulo por el número de
clave dado en la codificación interna de la compañía.
Algunos materiales y partes componentes deben marcarse en el área de

recepción con el numero dado en la codificación interna para evitar confusiones
en el almacenamiento y en la entrega del solicitante.
Cada Empresa debe de tener su propia codificación de acuerdo con sus

necesidades.
Nivel de codificación
Codificación y seguridad de datos.
Códigos de barra – estándares e instrumentos lectores.
Etiquetado y ubicación de materiales en bodega.
Clases y Grupos de materiales de codificación estandarizada.
Revisión de códigos de uso común: SIC, NAIC, SC y otros.
Métodos de valuación de Inventarios

225
Son el conjunto procedimientos utilizados con la finalidad de evaluar y controlar
el flujo y el costo de la mercancía.
Con lo anterior se evidencia que los métodos de valuación por su finalidad son
una herramienta que proporciona información importante y útil para la toma de
decisiones administrativas, contables dentro de una empresa.
Dentro de los métodos de valuación más utilizados tenemos:
PEPS: Primeras en Entrar Primeras en Salir, este método opera bajo la

presunción que la mercancía o materia prima que ingresa primero a la
compañía es la primera en ser vendida (costo de ventas) o la primera en ser
agotada en producción (costo de producción).
UEPS: Ultimas en Entrar Primeras en Salir, en esta técnica la presunción es

que la mercancía o materia prima que ingresa de última en la compañía es la
primera en ser vendida (costo de ventas) o usada para la producción (costo de
producción).
Promedio Ponderado: Este método consiste en valorar el promedio de la

mercancía (los mismos artículos) comprada por la empresa y la que se
mantiene en existencias, y dividirlo por el número de artículos, este valor será
el asignado como costo unitario en las ventas.
Cada uno de los métodos de valuación tiene diferentes ventajas y desventajas,

su utilidad depende de la necesidad que tenga la empresa con respecto al tipo
de mercancía que comercia y al requerimiento con respecto al nivel de costos.
16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA SA
GESTION EMPRESARIAL
Unidad: Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

Area / Dependencia inspeccionada:Procedimiento de desarrollo curricular GUÍA DE APRENDIZAJE.
Responsable. GAES CCOES GESTION EMPRESARIAL
Fecha de suscripción del Plan: 07 AL 13 DE Agosto 2017
Plazo
Fecha Porcentaje Puntaje
Propósito Denominación de en
Cantidad de terminació Avance físico de Puntaje Logrado
de la Descripción de la Unidad de Fecha semanas
No. de Accion de Medida de la n de Avance Logrado por las
Descripción del Hallazgo Causa del Hallazgo Efecto del Hallazgo Acción las medida de la iniciación de de la
Hallazgo Mejoramiento Actividad de la ejecución de físico de por las Actividades
de Mejora Actividades Actividad la Actividad Activida
Actividad las ejecución Actividades Vencidas
d
Actividades de las (PLAI) (PLAVI)
Hallazgo 1. Administrativo - Control de Inventarios
Durante la vigencia 2013, Central Charter de Colombia S.A contaba con un sistema de Garantizar
mecanism
información denominado “ICARUS PLUS” , el cual no permitía evidenciar la verdadera rotación
os de
y las existencias en almacén de los elementos aeronáuticos, dificultando la operación del control de
custodia y
manejo de inventarios y de la cadena de soporte logístico en general; elementos directamente Modificación de 1, Adquirir un
m ovimient
la infraestructura nuevo sistem a
incidentes en el desarrollo de las tareas de mantenimiento y el alistamiento de las aeronaves os de
para facilitar los de Gestión de
material
de Central Charter de Colombia S.A Discrepancias en la información proyectada por el métodos de Inventarios y
aeronáutic
sistema de gestión de inventarios anterior, control y trasladar de la
El sistema ICARUS se caracterizó por no ser confiable en cuanto a la información emitida o que
situación segregación de permitan
información Implementación software 1 15/01/2015 12/02/2015 4 1 100% 4,0 4,0
sobre inventarios. mediante
generada por cálculos de cantidades, salidas por asegurar
toma física a
las existencias de los elementos, que sumado con el deterioro de las instalaciones locativas en unidad de medida o administración de sobrantes,
Cambiar el la
un sistema
1 que se encontraba el Almacén Aeronáutico en el 2013, afectó la adecuada conservación, Discrepancias en la información sistema de confiabilida
etc. control de d de
confiable de
Dificultades en la segregación y ubicación del información
manejo y custodia de los materiales almacenados , ocasionado en parte por: la falta de inventarios e inventarios
inventario implementar y asegurar
registro en algunas oportunidades de las salidas de material y el no encontrar los elementos
en la infraestructura física y en el sistema de control un nivel de
aeronáuticos en la ubicación asignada en el sistema; lo que en consecuencia generaba una información utilizado anteriormente. sistematizado servicio
de los optimo
respuesta de “No Hay”, que comportaba el inicio de un desgaste operativo al realizarse
para la
movimientos de
verificaciones físicas y de procesos administrativos para adquirir los elementos a través de productos
ejecución
del 2.2.Implementa
Cartas de Aceptación , incrementando así; el costo del mantenimiento y de inventarios, o las aeronáuticos
mantenimi r del control a
remociones temporales de elementos de otros equipos que se encuentran en mantenimiento; ento través de
programad código de
mientras se adquiere el material aeronáutico requerido a través de las mencionadas cartas de barras de los
Implementación 1 15/01/2015 24/06/2015 24 1 0% 0,0 0,0
oe
imprevisto m ovimientos
aceptación, afectándose con lo anterior, la oportunidad en el reinicio de la operación de las
de material
aeronaves. aeronáutico
Hallazgo 2. Administrativo - Control de Costos del Mantenimiento.
1- Estandarizar
Satena S.A no cuenta con un sistema que cuantifique los costos por la actividad de Segregar los los informes
costos de servicio de
mantenimiento (materiales, repuestos y mano de obra) y que permita realizar un control de la generados a mantenim iento
partir de las mayor e incluir
Discrepancia entre la proyección de salidas del la relación de
gestión por la ejecución del mismo a las aeronaves que conforman la flota, dificultando la Cuantificar
costos
Acta de Estandarización 1 01/07/2015 01/07/2015 3 1 100% 3 3
ahorros por el cambio de flota frente almacén y
aeronáutico con correspondient
al establecer
actualización y visualización en tiempo real de la aeronavegabilidad de los equipos. el nuevo e a cada
No existía la facilidad dentro del sistema de incremento en los costos reales, recursos
servicio o
sistema de para la
información adoptado anteriormente para obedeció a que en el momento de la actividad de
Lo anterior se debe a los problemas de funcionalidad y confiabilidad que presentó el software Gestión de tom a de
consolidar los requerimientos por aeronaves, para negociación para el arrendamiento decisiones
mantenim iento.
2 mantenimiento
cuantificar los consumos y establecer los costos de por sobre los
utilizado por Satena S.A para el control logístico del mantenimiento de sus aeronaves durante
inherentes a los recursos utilizados para el aviones ATR no existía un amplio cada aeronave costos de
mantenimiento aeronáutico. portafolio de opciones para el para consolidar mantenimi Cons olidar los
la vigencia 2013 y parte del 2014, para el caso “ICARUS PLUS” ahora “ALKYM” , en cuanto a ento
arrendamiento de este tipo los costos costos a partir
totales por de los informes
especifico de
las aplicaciones habilitadas para el mismo, que no integraron en su totalidad los asociados al
aeronave. em itidos en el
aeronaves.
226
mantenimiento sistema Alkym
por uso de
Informe 1 15/01/2015 15/01/2015 3 1 100% 3 3
procedimientos que se deben tener en cuenta para la ejecución y seguimiento de los aeronáutico para
una aeronave materiales
utilizados en
mantenimientos en mención. especifica.
una tarea
especifica.
Puntaje base evaluación de cumplimiento PBEC = PUNTAJE ATRIBUIDO A LAS

Puntaje base evaluación de avance PBEA = Plazo en semanas de la Actividad
Avance Cumplimiento del plan CPM = POMMVi/PBEC Puntaje Logrado por las Actividades Vencidas
Avance del plan de mejoramiento AP= POMi/PBEA Puntaje Logrado por las Actividades
16.3.1 Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto.
Gestión de Inventarios. Se entiende por Gestión de Inventarios, todo lo

relativo al control y manejo de las existencias de determinados bienes, en la
cual se aplican métodos y estrategias que pueden hacer rentable y productivo
la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar los procedimientos
de entradas y salidas de dichos productos. En la Gestión de Inventarios están
involucradas tres (3) actividades básicas a saber:
Determinación de las existencias: La cual se refiere a todos los procesos

necesarios para consolidar la información referente a las existencias físicas
de los productos a controlar y podemos detallar estos procesos como:
 Toma física de inventarios

 Auditoria de Existencias
 Evaluación a los procedimientos de recepción y ventas (entradas y
salidas) Conteos cíclicos
Análisis de inventarios. La cual está referida a todos los análisis estadísticos

que se realicen para establecer si las existencias que fueron previamente
determinadas son las que deberíamos tener en nuestra planta, es decir
aplicar aquello de que “nada sobra y nada falta”, pensando siempre en la
rentabilidad que pueden producir estas existencias. Algunas metodologías
aplicables para lograr este fin son:
 Formula de Wilson (máximos y mínimos)

 Just in Time.
Control de producción. La cual se refiere a la evaluación de todos los

procesos de manufactura realizados en el departamento a controlar, es decir
donde hay transformación de materia prima en productos terminados para su
comercialización, los métodos más utilizados para lograr este fin son:
 MRP (planeación de recursos de manufactura)

 MPS (plan maestro de producción)
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
La necesidad de mejorar la productividad viene del mundo de la competencia

entre las empresas. Cuando un mercado permanece estable, las empresas
pueden sobre vivir sin manejar sus activos con eficiencia, es decir, se pueden
“darse el lujo” de malgastar recursos o sub-utilizarlos, ya que hay pocos
competidores que ofrezcan mejores productos a precios más accesibles a los
clientes.
Actualmente la Empresa se encuentra en la era del Servicio al Cliente en la

que el proceso logístico abarca una seria de actividades desde el suministro
227
de materias primas, su transformación y, finalmente, la disposición,
distribución entrega del producto terminado a quien lo demanda.
La logística en los últimos años ha tenido un desarrollo creciente, lo cual ha

permitido la optimización de recursos humanos, sociales y económicos
alcanzando mejores niveles de satisfacción de cliente. Teniendo en cuenta la
importancia de la logística en la cadena de suministro es imprescindible
enfocar nuestros esfuerzos hacia el logro de una buena gestión, ya se ha
convertido en un sinónimo de eficiencia y excelencia en el servicio.
Por esta razón la Empresa quieren re direccionar sus lineamientos

estratégicos incorporando un buen sistema logístico que permitan alcanzar un
mayor grado de competitividad y permanencia en el mercado.
Una de las estrategias que permite lograr el desarrollo logístico, es identificar

y controlar los principales factores que afectan el nivel de servicio (transporte,
inventario y nivel de almacenamiento).
TIPOS DE INVENTARIOS
Para la ejecución del proceso de la Empresa se determinó que estos tipos de

inventarios son los de mayor probabilidad de uso dentro delos procesos de la
Empresa Charter de Colombia, ya que por ser una Empresa prestadora de
servicios de transporte aéreo y mantenimiento de aviones se ven reflejados
dentro de los mismos.
 Inventario de Materias Primas: Lo conforman todos los materiales con

los que se elaboran los productos, pero que todavía no han recibido
procesamiento.
 Inventario de Productos en Proceso de Fabricación: Lo integran todos
aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o
industriales, los cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su
cuantificación se hace por la cantidad de materiales, mano de obra y
gastos de fabricación, aplicables a la fecha de cierre.
 Inventario de Productos Terminados: Son todos aquellos bienes
adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales son
transformados para ser vendidos como productos elaborados.
 Inventarios de materiales para soporte de las operaciones, o piezas y
repuestos: son aquellos donde se contabilizan los productos que aunque
no forman parte directa del proceso productivo de la empresa, es decir no
serán colocados a la venta, hacen posible las operaciones productivas de
la misma, estos productos pueden ser: maquinarias, repuestos, artículos
de oficinas, etc
El objetivo de este trabajo de investigación era diseñar un plan de

mejoramiento del sistema de gestión y control de inventarios de la empresa
228
CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA, a través del análisis de la demanda de
productos, por medio de la cual se clasificarían los productos en orden de
importancia, según su rotación, con base en el sistema de clasificación de
inventarios ABC; se procedería entonces, a redistribuir los productos dentro
de las bodegas de una manera óptima que garantizara su conservación.
Se diseñaron indicadores de gestión y políticas de inventarios que permitieran

controlar, de una mejor manera, los inventarios y el manejo de los mismos, en
los que respecta a almacenamiento, compras y ventas. Al analizar los
procesos que realiza la empresa, se pudieron notar aspectos que afectan el
buen rendimiento de la cadena productiva de la empresa, sobre todo en el
área de inventarios, en la manera en la que se estaban llevando y que
resultados traía para la empresa.
RECOMENDACIONES
Para que la empresa siga creciendo y mejorando se hacen las siguientes

recomendaciones:
 Realizar capacitaciones a los trabajadores con respecto a los temas que

maneja cada uno dentro de la cadena productiva.
 Para los del área inventarios, capacitarlos en lo que respecta a manejo de

productos, almacenamiento y transporte de los mismos.
 Desarrollo e implementación de herramientas informáticas que permitan el

mejor control de la información, que permita apoyar la toma de decisiones.
 Llevar a cabo los controles del sistema ABC que permitan tener
información real y actualizada acerca de los inventarios, la demanda de
productos, los tiempos de entrega y recepción, etc.
 A través de los resultados de los indicadores diseñar estrategias que

permitan la mejora continua.
 Diseño de nuevas estrategias de ventas de materia prima que permitan

fidelizar a los clientes y atraer nuevos, además de aumentar la participación
en el mercado de la empresa.
 Mejorar las relaciones con los proveedores de tal manera que entienda que
de las buenas relaciones comerciales entre ambas empresas depende en
parte el éxito y el crecimiento continuo de las dos.
 Mantener una adecuada comunicación con nuestros proveedores y

distribuidores, mediante la planificación reduce los costes de transacción y
optimiza el servicio al cliente.
229
MÉTODOS DE VALUACIÓN DE INVENTARIOS
Entre los métodos más importantes para evaluar los inventarios dentro de la
Empresa Chárter de Colombia, tenemos:
 Método FIFO o PEPS. Este método se basa en que lo primero que

entra es lo primero en salir. Su apreciación se adapta más a la realidad
del mercado, ya que emplea una valoración basada en costos más
recientes.
 Método LIFO o UEPS. Contempla que toda aquella mercancía que

entra de último es la que primero sale. Su ventaja se basa en que el
inventario mantiene su valor estable cuando ocurre algún alza en los
precios.
Se puede concluir que estos dos métodos nos favorecen debido a la demanda
que se nos puede presentar ya que por ser una empresa de transporte y
mantenimiento no podemos regirnos a un solo métodos de valuación de
inventarios.
Cada uno de los métodos de valuación tiene diferentes ventajas y

desventajas, su utilidad depende de la necesidad que tenga la empresa con
respecto al tipo de mercancía que comercia y al requerimiento con respecto al
nivel de costos.
16.3.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ.
APLICACIÓN DEL ABC.
A). Involucrarse en el análisis de actividades, identificar y describir las

actividades, determinando como son realizadas y como se llevan a cabo,
cuanto tiempo y que recursos son requeridos; que datos operacionales reflejan
mejor la actuación de ellas y qué valor tiene la actividad para la organización.
B) El proceso de asignar los costos de las actividades a cada objeto de costos,
usando costo de producción apropiados que se puedan medir
cuantitativamente.
C). Los costos de una actividad se convierten en "pool" de costos, y el costo de
producción es usado para asignar los costos a los productos o servicios.
TOMA DE DECISIONES EN ABC.
En Charter de Colombia S.A, los gerentes de producción, se ven en la

necesidad de pedir investigaciones especiales de costos (fuera del sistema
establecido) sobre todo para encontrar las causas de las desviaciones o
variaciones en los costos.
230
El costeo basado en actividades fue desarrollado para asignar costos,
corrigiendo deficiencias al comparar los recursos consumidos con los productos
finales, sin embargo se requiere como refinamiento conservar separados los
costos fijos y variables, permitiendo a la gerencia hacer decisiones racionales
entre alternativas económicas.
ABC, asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son
usadas en manufactura y se separan adecuadamente los costos fijos y
variables, permitirá́ a los gerentes aplicar las técnicas adecuadas para reducir
el desperdicio, administrando los aspectos de la capacidad de producción y
diseño de procesos (costos fijos) y los métodos y prácticas de producción
(costos variables), que están dentro del alcance de sus decisiones.
Se pretende bajo ABC, la simplificación del coste del producto, al ir

acumulando los costos de realizar cada actividad para generar el producto
BENEFICIOS DE ABC
1. Cotización diferente del costo de sus productos, reflejando una corrección de

los beneficios previamente atribuidos a los productos de bajo volumen.
2. El análisis de los beneficios, prevé́ una nueva perspectiva para el examen
del comportamiento de los costos.
Se aumenta la credibilidad y utilidad de la información de costeo, en la toma de
decisiones.
4. Facilita la implantación de la gerencia de calidad total.
5. Elimina desperdicios y actividades que no añaden valor al producto.
INCONVENIENTES DE ABC
1. Es esencialmente un método de costo histórico, con las desventajas de

estos.
2. Se pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos, porque los
costos son incurridos al nivel de proceso no a nivel del producto.
3. En áreas de mercado, distribución clara entre la raíz causal de una actividad,
y el costo de producción de la misma, que es usado para asignar los costos a
los productos
4. A menudo no hay una distinción clara entre la raíz causal de una actividad, y
el costo de producción de la misma, que es usado para asignar los costos a los
productos.
5. Tampoco es fácil seleccionar el comportamiento de los costos.
CONCLUSIONES
231
La implantación del método ABC, es muy costosa, los procedimientos
inherentes a la producción e ingeniería de procesos requiere personal
calificado de muy alto nivel, la información que se produce, por sí misma no
envía acciones y decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias y
actuación operacional.
El ABC, más que un método es un proceso gerencia) para administrar las

actividades y procesos del negocio, beneficia decisiones estratégicas y
operacionales.
Si enfatiza variaciones en los precios de compra, estas se obtienen en el

control que se lleva en las tarjetas o información de cada producto.
En clientes, la mayor de las veces, el mercado identifica el precio de venta, de

acuerdo a las necesidades no satisfechas al precio corriente. Las compañías
dan a los clientes lo que ellos quieren.
En la competencia por la globalización, ningún sistema produce la información

adecuada, lo que puede cambiar es como se realiza el trabajo, tiempos y
movimientos de E Taylor. Al reducir tiempos de proceso, automáticamente se
reducen los costos.
El control y reducción de costos, se realiza actualmente en las empresas, a

través de los presupuestos y del análisis de las variaciones.
LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CANTIDAD ECONÓMICA DE

PEDIDO O EOQ
Minimizar el almacenamiento y los costos de mantenimiento
El almacenamiento de inventario puede ser costoso para los propietarios de

pequeñas empresas. La ventaja principal del modelo EOQ son las
recomendaciones hechas a la medida con respecto al número más económico
de unidades por pedido. El modelo puede sugerir la compra de una cantidad
mayor en un menor número de órdenes para tomar ventaja de un mayor
descuento comprar y al minimizar los costos de la orden. Alternativamente,
puede señalar que se hagan más órdenes de menos elementos para minimizar
los costos de mantenimiento si son altos y los costos de orden son
relativamente bajos.
Específico para la actividad
El mantenimiento de niveles adecuados de inventario para satisfacer la

demanda del cliente es un acto de equilibrio para muchas pequeñas empresas.
Otra de las ventajas del modelo EOQ es que proporciona números específicos
propios de la empresa con respecto a la cantidad de inventario para mantener,
232
cuándo volver a ordenar y cuántos elementos se deben ordenar. Esto suaviza
el proceso de renovación y produce un mejor servicio al cliente ya que el
inventario está disponible cuando se necesita.
Complicados cálculos matemáticos
El modelo EOQ requiere una buena comprensión del álgebra, una desventaja
para los propietarios de pequeñas empresas que carecen de las habilidades
matemáticas. Además, los modelos efectivos de EOQ requieren datos
detallados para calcular varias figuras. Por ejemplo, la fórmula clave del modelo
calcula la raíz cuadrada de 2DS/H, donde D es el número de unidades
adquiridas anualmente, S es el cargo fijo de pedido y H es el costo de
almacenamiento por unidad. Los pagos del alquiler o hipoteca, gastos de
servicios públicos y los impuestos de propiedad son necesarios sólo para
calcular H.
Con base en los supuestos
El modelo EOQ supone una demanda constante de un producto comercial y la

disponibilidad inmediata de los elementos a ser re-abastecidos. No tiene en
cuenta las fluctuaciones estacionales o económicas. Supone que los costos de
las unidades de inventario, los cargos de pedido y los gastos de retención son
fijos. Este modelo de inventario requiere de un monitoreo continuo de los
niveles de inventario. La eficacia del modelo básico de EOQ está más limitado
por la suposición de un negocio de un solo producto, y la fórmula no permite la
combinación de varios productos diferentes en la misma orden.
SISTEMA DE CODIFICACION BIENES CHARTER DE COLOMBIA
The United Nations Standard Products and Services Code® - UNSPSC -

Código Estándar de Productos y Servicios de Naciones Unidas, es una
metodología uniforme de codificación utilizada para clasificar productos y
servicios fundamentada en un arreglo jerárquico y en una estructura lógica.
Este sistema de clasificación permite codificar productos y servicios de forma
clara ya que se basa en estándares acordados por la industria los cuales
facilitan el comercio entre Empresas y gobierno. La versión implementada en
Colombia es la UNSPSC, V.14.080, traducida al español.
¿Por qué́ Colombia debe adoptar el sistema de codificación de UNSPSC?

Es de fácil adaptación: Es un sistema estándar de codificación de bienes y
servicios, diseñado para fines comerciales de compras y adquisiciones. Es
flexible, versátil, fácilmente adaptable a las necesidades locales y utilizadas en
catálogos electrónicos, motores de búsqueda y sistemas de aplicación de
adquisiciones.
233
Es generalizado y reconocido: Es un método de codificación de amplia
difusión y de generalizada aceptación, que permite a proveedores y
compradores “hablar el mismo lenguaje” al integrar en un solo número el flujo
total del proceso de adquisición.
Es electrónico: Es la columna vertebral de un catálogo electrónico que

posibilita el descubrimiento y conocimiento de productos o servicios ofrecidos
en un sistema de compras y adquisiciones electrónicas.
Es coherente y completo: Es un sistema consistente y completo que permite

la representación de todas las categorías relevantes para clasificar y conocer a
los proveedores, así́ como revelar posibilidades de agregación de demanda.
Promueve la anticorrupción: La selección de un sistema estándar de

codificación como el UNSPSC tiene implicaciones significativas para una
agenda anticorrupción por medio de la promoción de la competencia y la
transparencia.
Facilita la labor de los compradores: Provee un esquema de directrices y

parámetros que agrupa y desagrupa productos similares. Proporciona una
manera fácil para las entidades compradoras de identificar necesidades de
productos y servicios y oportunidades de negocio a futuros proveedores.
Todos lo pueden usar: Es de libre implementación para uso de compradores

y vendedores, quienes lo pueden incorporar en sus sistemas electrónicos de
compras y suministros. El uso del UNSPSC incrementa la eficiencia y la
efectividad en el manejo de los procesos contractuales y reduce los costos de
crear y mantener un sistema de codificación individual.
Facilita el ahorro: Permite realizar análisis de gastos efectivos que mejoran el

abastecimiento estratégico, maximizan el retorno sobre la inversión y aceleran
el proceso de descubrimiento de oportunidades de ahorro. Su implementación
asegura que el análisis de gastos no es un esfuerzo de una única vez, sino una
inversión integral y continua en el proceso de racionalización del gasto.
16.3.3 Clasificación y codificación de inventarios
N° BIEN GRUPO FAMILIA PRODUCTO
12350000 COMPUESTOS Y
1 SILICONA B Código UNSPSC 12352310 Producto : Siliconas
MEZCLAS
Código UNSPSC 15101504 Producto : Combustible de

2 GASOLINA B 15100000 COMBUSTIBLES
aviación
AVION Código UNSPSC 25131508 Producto : Jet privado o de

3 C 25130000 AERONAVES
CESSNA 560 negocios
4 TREN DE C 25200000 SISTEMAS Y Código UNSPSC 25202200 Clase : Sistemas del aterrizaje
COMPONENTES EQUIPOS y de frenos del avión
234
ATERRIZAJE AEROESPACIALES
25200000 SISTEMAS Y
ALETAS DE
5 C COMPONENTES EQUIPOS Código UNSPSC 25201502 Producto : Aletas de avión
AVION
AEROESPACIALES
24100000 MAQUINARIA,
ACCESORIOS Y
SUMINISTRO PARA
6 GRUA C MANEJO, Código UNSPSC 24101630 Producto : Grúas de taller
ACONDICIONAMIENTO Y
ALMACENAMIENTO DE
MATERIALES
25200000 SISTEMAS Y
7 LLANTAS C COMPONENTES EQUIPOS Código UNSPSC 25202205 Producto : Llantas de avión
AEROESPACIALES
VEHICULO 25100000 VEHICULOS DE

8 C Código UNSPSC 25101505 Producto : Minivans o vans
VANS MOTOR
ESTANTE ACCESORIOS Y Código UNSPSC 24102004 Producto : Estanterías para
9 C
BODEGA ALMACENAMIENTO DE almacenaje
MATERIALES
26110000 BATERIAS Y Código UNSPSC 26111709 Producto : Baterías de níquel-

10 BATERIAS C
GENERADORES cadmio
BOMBA DE
27110000 HERRAMIENTAS Código UNSPSC 27112916 Producto : Dispensador de
11 COMBUSTIBL C
DE MANO combustible líquido o bomba de gasolina
E
23270000 MAQUINARIA Y
12 SOPLETES C ACCESORIOS PARA Código UNSPSC 23271701 Producto : Soplete
PINTURA
DESTORNILLA 27110000 HERRAMIENTAS

13 C Código UNSPSC 27111701 Producto : Destornilladores
DORES DE MANO
LLAVE 27110000 HERRAMIENTAS

14 C Código UNSPSC 27111729 Producto : Juego de llaves
EXPANSIVA DE MANO
27110000 HERRAMIENTAS Código UNSPSC 27112106 Producto : Alicates de

15 ALICATES C
DE MANO guardalínea
27110000 HERRAMIENTAS
16 PINZAS C Código UNSPSC 27112105 Producto : Pinzas
DE MANO
17 CORTA FRIO C Código UNSPSC 27111901 Producto : Cortafríos
DE MANO
18 FLEXOMETRO C Código UNSPSC 27111801 Producto : Cintas métricas
DE MANO
19 ESCUADRA C Código UNSPSC 27111803 Producto : Escuadras
DE MANO
27110000 HERRAMIENTAS Código UNSPSC 27112705 Producto : Martillos de

20 MARTILLO C
DE MANO demolición
21 TALADRO C Código UNSPSC 27111515 Producto : Taladro de mano
DE MANO
22 SEGUETA C Código UNSPSC 27111552 Producto : Segueta
DE MANO
23 ESMERIL C Código UNSPSC 27111905 Producto : Esmeriladoras
DE MANO
39000000 COMPONENTES,
ACCESORIOS Y Código UNSPSC 39101601 Producto : Lámparas
24 LAMPARAS D
SUMINISTROS DE halógenas
ILUMINACION
25 CALIBRADOR D 41110000 INSTRUMENTOS Código UNSPSC 41111621 Producto : Calibradores

DE MEDIDA
235
REGISTRADO
26 E SUMINISTROS Y Código UNSPSC 44101804 Producto : Cajas registradoras
RA
ACCESORIOS DE OFICINA
43210000 EQUIPO
COMPUTADO
27 E INFORMATICO Y Código UNSPSC 43211500 Clase : Computadores
R
ACCESORIOS
LECTOR DE Código UNSPSC 44103206 Producto : Máquina de huellas
28 E SUMINISTROS Y
INGRESO para control de tiempo y de acceso
ACCESORIOS DE OFICINA
52140000 APARATOS Código UNSPSC 52141526 Producto : Cafeteras para uso

29 GRECA E
ELECTRODOMESTICOS doméstico
56100000 MUEBLES DE
30 SOFA E Código UNSPSC 56101502 Producto : Sofás
ALOJAMIENTO
MESA 56100000 MUEBLES DE

31 E Código UNSPSC 56101719 Producto : Mesas auxiliares
AUXILIAR ALOJAMIENTO
56100000 MUEBLES DE Código UNSPSC 56101520 Producto : Casilleros

32 CASILLEROS E
ALOJAMIENTO ("lockers")
HORNO 52140000 APARATOS Código UNSPSC 52141502 Producto : Hornos microondas

33 E
MICROONDAS ELECTRODOMESTICOS para uso doméstico
56100000 MUEBLES DE
34 SILLAS E Código UNSPSC 56101504 Producto : Asientos
ALOJAMIENTO
52160000 ELECTRONICA DE
35 TELEVISOR E Código UNSPSC 52161505 Producto : Televisores
CONSUMO
52140000 APARATOS Código UNSPSC 52141509 Producto : Combinación de

36 NEVERAS E
ELECTRODOMESTICOS neveras y congeladores para uso doméstico
43210000 EQUIPO
COMPUTADO Código UNSPSC 43211512 Producto : Computadores
37 E INFORMATICO Y
R CENTRAL centrales
ACCESORIOS
46170000 SEGURIDAD, Código UNSPSC 46171610 Producto : Cámaras de

38 CAMARAS E
VIGILANCIA seguridad
72120000 SERVICIOS DE
CONSTRUCCION DE Código UNSPSC 72121410 Producto : Construcción de
39 HANGAR F
EDIFICACIONES NO terminales y hangares de aeropuertos
RESIDENCIALES
16.4 PLAN DE ACCIÓN
DEPARTAMENTO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
¿QUE? ¿COMO? ¿CON QUE? ¿CUANDO? ¿QUIEN?

ESTRATEGIA
Acciones o Recursos
Campañas Plazo Responsable
tareas necesarios
Fortalecer el Implementar 1. Elaborar y 1. Rublo recursos 1. 01 febrero al Jefe
direccionamiento campañas de cumplir el plan de funcionamiento. 30 junio 2017 . departamento
estratégico y la Marketing para de campaña Estratégico
gestión expandir el marketing.
administrativa mercado
2. 01 al 30
2. Realizar la 2. Rublo recursos mayo 2017
actualización de de funcionamiento.
236
la pagina web de
empresa.
DEPARTAMENTO OPERATIVO

ESTRATEGIA
Acciones o Recursos
Plan Plazo Responsable
tareas necesarios
1. 01 al 30
1. Plan de 1. Mantenimiento 1. Rublo recursos mayo 2017
Mantenimiento. 1er escalón de la de operación -
aeronave Ultra recursos humanos.
Citatión.
Alcanzar una
gestión Jefe
2. Plan de 2. Mantenimiento 2. Rublo recursos 2. 01 julio al 15
operacional departamento
Mantenimiento. equipos de operación - diciembre de
segura, moderna Operativo
hidráulicos taller recursos humanos. 2017.
y eficiente.
de mecánica.
3. Gestión 3. Rublo recursos
Salud 3. Certificación de operación - 3. 01 al 30
Aeromédica. recursos humanos. mayo 2017
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y LOGÍSTICO

ESTRATEGIA Proyectos - Acciones o Recursos
Plazo Responsable
Gestíon tareas necesarios
1. Proyecto
adquisición 1. Elaborar y 1. Rublo recursos 1. 01 febrero al
aeronave. presentar de funcionamiento. 30 abril de
proyecto 2017 .
adquisición
nueva aeronave.
2. Proyecto de
aquisición 2. Presentar 2. Rublo recursos 2. 01 julio al 15
equipos de propuesta de
Proyectos de de funcionamiento. diciembre de Jefe
mantenimiento adquisición y/o 2017
Inversión aeronaves departamento
reemplazo de
Adquisición Cessna, administrativo
equipos.
equipo y material Beechcraft y y logístico
Bell. 3. Realizar y 3. Recursos
cumplir plan de humanos 3. 01 febrero al
3. Realizar revista de 30 junio 2017 -
gestión y inventarios de los 01 julio al 15
administración almacenes y diciembre de
de Inventarios talleres 2017 (1 revista
x semestre).
DEPARTAMENTO TALENTO HUMANO
237
ESTRATEGIA Programas- Acciones o Recursos
Plazo Responsable
planes tareas necesarios
1. Gestionar
paquetes de 1. 01 febrero al
viajes (todo 30 junio 2017 -
1. Elaborar y incluido), bonos, 01 julio al 15
desarrollar el entre otros para 1. Rublo gastos de diciembre de
plan de empleados personal. 2017 (02
bienestar. destacados. personas x
semestre).
2. Capacitación
en etiqueta y
entorno general 2. 01 febrero al
en servicio y 2. Rublo gastos de 30 junio 2017 -
atención al personal. 01 julio al 15
cliente diciembre de
2017 (05
personas x Jefe
Optimizar el 2. Programas semestre). departamento
2.1. Capacitación
talento humano de capacitación de actualización 2.1. Rublo gastos talento
de personal. 2.1. 01 febrero humano
en
mantenimiento al 30 junio 2017
de aeronaves - 01 julio al 15
Cessna, diciembre de
Beechcraft y Bell. 2017 (01
3. Recursos persona x
3. Gestionar 3. Realizar Humanos semestre).
plan operativo solicitud ante el
con el SENA. SENA para 3. 01 al 30
incluir personal mayo 2017
egresado a la
empresa y
capacitar al
personal de
planta.
INSPECCIÓN Y CONTROL
ESTRATEGIA Acciones o Recursos
Planes Plazo Responsable
tareas necesarios
238
1. Seguimiento 1. Plan de revista 1. 01 febrero al
al sistema de interna al 30 junio 2017 -
Maximizar el control interno sistema contable 01 julio al 15
Sistema de contable. y financiero. diciembre de
Gestión 2017 (1 revista Control
1. Recursos
Integrado para x semestre). Interno
humanos
el mejoramiento
continuo. 2. Gestión y 2. Seguimiento 2. Trimestral
administración mapa de riesgos (informe)
de riesgos. por proceso.
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
17.1 MARCO LEGAL
17.1.1 Instrumento de recolección de información
construya el instrumento de recolección de datos, teniendo en cuenta las

indicaciones realizadas por su instructor, el diagnóstico realizado en la fase de
análisis sirve como base para la realización de las actividades, no obstante,
debe ser complementado con lo solicitado a nivel contable.
17.1.2 . Caracterización contable de la empresa
Tipo de empresa, sector económico, actividad económica, Código CIIU,

Tamaño, Tipo de sociedad, NIT y Grupo de aplicación de nuevos estándares
contables (NIIF, NIIF PARA PYMES NIF).
Si la entidad no cumple con las condiciones de ley, se deben realizar las
observaciones y recomendaciones pertinentes de acuerdo al tamaño y
condiciones de la misma.
17.1.3 Libros contables
Consulte en la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), cuales libros son

sujetos a registro obligatorio en la entidad. Existen diversos canales de
consulta a la entidad, servicio de chat, asistencia telefónica, llamada virtual,
consultas presenciales y correo electrónico. Frente a la consulta realizada,
mencione cuales libros tiene registrados en la CCB, la unidad productiva.
239
17.1.4 Documentos contables
Determine cuales documentos soporte de contabilidad utiliza la empresa objeto

de investigación y en qué transacción utiliza cada uno de ellos. Agregue un
modelo de cada documento contable, personalizado de acuerdo al estudio de
mercadeo realizado previamente (Logo, razón social y datos básicos de la
unidad productiva).
Cuando la empresa no utilice documentos, deberá realizarse la propuesta de
documentos.
17.1.5 Políticas contables
Indique las principales políticas contables usadas en la entidad.

Cuando la empresa no tenga políticas, deberá realizarse la propuesta de ellas.
17.1.6 Ciclo contable
Describa el ciclo contable de la unidad productiva (Pasos realizados en el

proceso, tiempo del ciclo).
Cuando la empresa no tenga definido el ciclo contable, deberá realizarse la
propuesta de ellas.
17.1.7 Relación de activos y pasivos
Mediante una tabla membretada con los datos de la unidad productiva,

relacione los activos, pasivos, ingresos y gastos de la unidad productiva. Con
base en los conocimientos adquiridos en formación, diga si los activos y
pasivos mencionados, cumplen con la definición y criterios de reconocimiento
bajo NIIF.
17.1.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos
Consulte si se está aplicando y de qué forma los siguientes conceptos en la

empresa objeto de estudio.
• Principio de Causación, base de acumulación o devengo.
• Partida doble y ecuación patrimonial.
• Pasos en el proceso de contabilización bajo NIIF (Reconocimiento, medición,
presentación y Revelación). Frente a los resultados obtenidos realice las
observaciones y propuestas pertinentes
240
17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA
17.2.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera
Desarrolle un instrumento de recolección de información con preguntas como:

¿Aplican matemáticas financieras en el proceso contable de la unidad
productiva?
¿En qué situaciones o transacciones especificas aplican matemáticas
financieras?
¿Actualizan las cuentas por cobrar o por pagar aplicando valor presente o
futuro?
¿Cuáles elementos integran el efectivo y equivalentes al efectivo en la unidad
productiva?
¿Se utilizan tablas de amortización al adquirir créditos, prestar dinero a
empleados y demás terceros y al realizar ventas a crédito?
¿La empresa tiene o ha tenido créditos con entidades financieras o
prestamistas?, ¿Bajo qué modalidad de crédito?, ¿A qué tasa de interés?
17.2.2 Escenarios financieros
En un archivo de Excel, construya una serie de plantillas de apoyo para

calcular diversos escenarios financieros con las siguientes especificaciones:
Hoja 1. Darle el nombre de “Interés”. Elabore una tabla de crédito bajo interés
simple y otra para interés compuesto. La plantilla debe calcular valor futuro e
interés total pagado.
Hoja 2. Darle el nombre de “Tasas”. Diseñe una herramienta que le permita al
usuario hacer conversiones de tasas Efectivas con periodos diferentes.
Hoja 3. Darle el nombre de “Amortización” construya una plantilla de tabla de
amortización bajo el sistema francés (Cuota fija) y otra bajo el sistema italiano
(cuota decreciente). Cada tabla debe arrojar el total de interés pagado, y el
valor futuro.
Elabore un documento en Word en el que evidencie el análisis de los
resultados arrojados en las diferentes plantillas elaboradas en Excel.
El archivo construido, servirá de soporte para tomar decisiones financieras,
dado que permite realizar comparaciones entre opciones de inversión y
sistemas crediticios, permitiendo identificar de forma simple las mejores
241
opciones referentes a tasas de interés, proyectos de inversión y sistemas
crediticios.
En este espacio debe pegar lo que realizó en el Excel usando pegado especial-
metarchivo mejorado o mapa de bids.
17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
17.3.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo
Entrevista, y/o lista de chequeo (observación)

Preguntar:
¿Qué posee la empresa en cuanto a propiedad planta y equipo?,
¿Cuáles clasifica como Propiedades de inversión?
¿Tiene Activos No Corrientes Mantenidos para la Venta (ANCMPV)?
En caso de que la unidad productiva, no cuente con alguna de las categorías
de activos mencionados, realice una propuesta de acuerdo a la realidad
económica de la empresa, que contemple la adquisición de tales activos.
17.3.2 Política de depreciación
Consulte cual es la política de la empresa respecto a la depreciación. (Vida útil,

vida económica, Vidas útiles fiscales)
17.3.3 Cálculo de la depreciación
Calcule el valor de la depreciación mensual de los activos de PPYE de la

empresa. Si no tiene los datos completos para tal fin, complételos con valores
de mercado consultados en diversos medios.
17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS
17.4.1 Contrato de trabajo
 Instrumento de recolección de información sobre contratos
242
Incluya preguntas como: número de trabajadores, tipos de contratos de trabajo
manejados en la unidad productiva, sus principales características, duración
etc.
 Modelo de contrato propuesto

De acuerdo al diagnóstico defina e Incluya un modelo de contrato de trabajo
que a criterio del GAES resulte más conveniente para la unidad productiva.
Justifique su recomendación teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
 Tamaño de la empresa.
 Situación financiera (Conocimiento que a la fecha se tiene de la unidad
productiva).
 Principios legales y conceptos generales de los contratos de trabajo
aprendidos en formación, y de forma autónoma.
17.4.2 Nómina
Realice una liquidación simulada de nómina formulada en Excel, para mínimo 5

trabajadores, tomando como referente la dinámica laboral de la unidad
productiva (agregar novedades). Recuerde tener en cuenta la realidad de la
empresa para el proyecto y especificar cuantos empleados tiene la unidad
productiva. Debe detallar el diagnostico encontrado según el instrumento de
investigación aplicado de como liquida la nómina en la unidad productiva y
luego si presenta la liquidación de nómina para la unidad productiva (tenga en
cuenta el tipo de contrato que maneja la microempresa)
 Análisis de la nómina liquidada
El análisis debe contener:

Elementos a tener cuenta en la liquidación (Devengados, deducciones y
apropiaciones y los conceptos que componen cada una de las partes
mencionadas).
17.4.3 Administración del gasto
 Instrumento de recolección de información administración del gasto.

Elaborar el instrumento de recolección de información que evidencie el método
actual de administración de gastos. Consulte en la unidad productiva, cuáles
243
son los criterios de reconocimiento de gastos y pasivos. De acuerdo a los
resultados de la consulta realizada, mencione si los criterios tenidos en cuenta
corresponden a las NIIF. Justifique su respuesta a la luz del marco conceptual
del IASB, la NIC 17 y las NIIF que considere pertinentes.
17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS
Realice instrumento con las consultas necesarias y presente un informe

mediante el cual se identifique claramente los siguientes aspectos de la
dinámica contable de la unidad productiva.
Evite tecnicismos (tener en cuenta la identificación de conceptos)
Las siguientes son preguntas a tener en cuenta:
 ¿Cuáles son los criterios de reconocimiento de ingresos?
 ¿Los ingresos se reconocen de acuerdo al marco técnico contable
colombiano (NIIF)?
 ¿Identifican los componentes relacionados al reconocimiento de
ingresos contemplados en la NIIF 15 (cliente, contrato, obligación de
desempeño etc.)?
 ¿La unidad productiva tiene reconocidos inventarios?
 ¿Qué criterios tienen en cuenta para reconocer los inventarios?
 ¿Cuál sistema de inventarios y/o método de valuación utilizan?
Nota: En caso de que no se esté cumpliendo total o parcialmente con el marco
técnico contable colombiano en materia de reconocimiento de ingresos, realice
las recomendaciones pertinentes, señalando la forma correcta en que debería
realizarse.
17.5.2 Kardex
Mediante el instrumento de investigación que aplica a la unidad productiva

realice el diagnostico de cómo realiza la valuación de inventarios Realice un
Kardex usando PEPS O Promedio Ponderado con mínimo 15 transacciones de
un producto de la unidad productiva en Excel, si ésta no maneja kardex
proponga mediante un Excel el manejo del mismo para la unidad productiva
17.5.3 Reconocimiento del inventario
244
 Realice el reconocimiento de un elemento de inventario de la unidad
productiva basándose en los requerimientos de la NIC 2.
17.5.4 Impuestos
Determine cuales impuestos actualmente debe declarar la unidad productiva, y

clasifíquelos como directos o indirectos y según la territorialidad. Para tal fin
puede realizar consultas y analizar el correspondiente RUT.
17.5.5 Recomendaciones de impuestos
Si la unidad productiva no está cumpliendo con las obligaciones tributarias,

realice las recomendaciones pertinentes.
En caso de que la empresa objeto de estudio, pertenezca al régimen

simplificado, establezca las responsabilidades tributarias que ésta tiene (Renta,
Ica, Monotributo). Para tal fin, consulte los topes de ingresos, patrimonio y
compras establecidos para cada impuesto.
17.5.6 Carga tributaria aproximada
A partir de la declaración de renta de la unidad productiva, determine la carga

tributaria aproximada, con relación al impuesto de renta y al ICA. En caso de no
obtener la declaración de renta puede consultar o estimar los ingresos, costos y
gastos anuales para construir un ejercicio modelado. Recuerde consultar
oportunamente a su instructor frente a posibles dudas. Tenga en cuenta para
todos los temas vistos que usted debe previa aplicación del instrumento de
investigación realizar el diagnóstico, para proceder a presentar las propuestas
que le pide el proyecto.
17.5.7 Análisis factura de venta
Solicite en la unidad productiva una factura de venta y algunas de compras,

determine si cumplen con los requisitos del estatuto tributario y el código de
comercio y si se aplica la técnica contable correspondiente a Iva generado e
Iva descontable para la presentación periódica de tal impuesto. Debe escanear
y llevar a anexos la investigación realizada
245
17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE
Incluir el instrumento para la recolección de información teniendo en cuenta a

qué régimen tributario pertenece la unidad productiva.
Basándose en el Estatuto Tributario argumente si la clasificación realizada es

correcta.
17.6.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica
Basándose en consultas, el RUT y otra documentación de la unidad productiva,

determine las responsabilidades que tiene frente a la retención en la fuente y a
que tarifa de reteica deben practicarle la retención en la fuente a título de ICA.
Solicite en la unidad productiva el registro contable de por lo menos 4
transacciones en las cuales la empresa sea agente retenedor y 4 operaciones
en las cueles le hayan practicado retención en la fuente. Verifique de acuerdo a
los conocimientos adquiridos si tales contabilizaciones se realizaron
correctamente o no. Realice las recomendaciones pertinentes. Debe escanear
y llevar a anexos la investigación realizada
En caso de no tener acceso a la información solicitada de la empresa objeto de
estudio, realice modelos para dar respuesta a la actividad a realizar. Y
regístrelos en el proyecto como propuestas
17.7 ESTADOS FINANCIEROS.
Solicite en la unidad productiva (Debe escanear y llevar a anexos la

investigación realizada) los siguientes informes de final del periodo. (Todos
deben tener la misma fecha de corte y ser comparativos)
 Estado de la situación financiera o Balance General
 Estado de Resultados Integral o Estado de Pérdidas y Ganancias.
Analice la estructura y contenido de cada informe, teniendo en cuenta las
especificaciones de la NIC 1, (requisitos de identificación, estructura,
componentes corrientes y no corrientes, ORI etc.) y los conceptos aprendidos
en formación.
Presente un informe que incluya diferencias identificadas entre los informes
como los presenta la unidad productiva y como los requieren las NIIF. Incluya
las recomendaciones pertinentes.
246
Si la unidad productiva no cuenta con estados financieros, construya como
propuesta con ayuda de su instructor, un Estado de situación financiera y un
Estado de resultados integral comparativo BÁSICO con base en la información
disponible. Los datos faltantes pueden ser estimados teniendo en cuenta la
información recolectada en instrumentos anteriores.
17.8 ANALISIS FINANCIERO
17.8.1 Análisis vertical y horizontal de balance general
Realice el análisis vertical y horizontal del balance general y analícelo

detalladamente (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
17.8.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados
Realice el análisis vertical y horizontal del estado de resultados y analícelo

detalladamente. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
17.8.3 Razones financieras
Calcule las razones financieras de los estados financieros de la unidad

productiva. Recuerde que debe presentar los indicadores (coeficientes
numéricos) y su respectiva interpretación. (Tenga en cuenta que debe tomar
los estados financieros entregados por la unidad productiva o en su defecto lo
que usted construyo)
247
18 PRESUPUESTOS
 ¿De qué forma establecen las metas a alcanzar en materia de ingresos

(ventas)?
 ¿Elaboran presupuesto de ingresos y costos?
 ¿Qué factores tienen en cuenta a la hora de elaborar el presupuesto de
ingresos?
 ¿Con cuál método proyectan los ingresos?
 ¿Qué sistema de costeo aplican?
 ¿Con qué método y cuáles variables tienen en cuenta para presupuestar
el costo?
Si la unidad productiva no realiza estimaciones presupuestales,

responda las preguntas a manera de propuesta de aplicación para la
unidad productiva.
18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS
 En una hoja realice el presupuesto de ventas para 5 años (nombre la

hoja de Excel como “ventas”).
 En otra hoja elabore la proyección de costos para 5 años (nombre la
hoja de Excel como “costos”). Tenga en cuenta que el componente del
costo mano de obra, es producto de la cédula de personal.
Para la elaboración de las actividades, (no olvide tomar como base el estado
de resultados anteriormente entregado por la unidad productiva o el elaborado
para realizar los presupuestos) utilice diversos indicadores económicos de
proyección, tenga en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor.
Frente a posibles dudas, recuerde realizar las consultas oportunamente.
248
18.3 GASTOS
18.3.1 Instrumento de recolección de información de gastos.
En la semana anterior, se proyectaron ventas y costos, lo cual implica la

estimación de las dos primeras partidas del estado de resultados (sin tener en
cuenta devoluciones rebajas y descuentos). A partir de los valores
presupuestados se puede determinar la utilidad bruta en ventas proyectada.
Es hora de terminar la estimación del estado de resultados a través de la
elaboración del presupuesto de gastos e iniciar la proyección del balance
general por medio del flujo de caja descontado.
Mediante un documento incluya en su proyecto la siguiente información, acerca
de la unidad productiva, recuerde agregar como anexo el instrumento de
recolección de información.
 Forma y método utilizado para realizar las estimaciones de gastos.
 Factores externos e internos tenidos en cuenta en las proyecciones.
 ¿Elaboran flujo de caja descontado?
 ¿Cuál es el propósito de la administración al realizar presupuestos?
Si la unidad productiva no presupuesta el gasto y/o no elabora flujo de

caja descontado, construya la información como propuesta de aplicación
para la unidad productiva.
18.3.2 Presupuesto de gastos
En el libro de Excel que contiene las cedulas de ventas y costos

realizados la semana anterior, realice las siguientes actividades,
adicionando las hojas señaladas a continuación.
 En una hoja realice el presupuesto de gastos para 5 años (nombre la

hoja como “Gastos”). Recuerde que algunas partidas del gasto como la
depreciación o los intereses, son resultados de otras cédulas
presupuestales.
 En otra hoja elabore el flujo de cada descontado para 5 años (nombre la
hoja como “FCD”). Recuerde tener en cuenta las ventas de contado y a
crédito de acuerdo a la política de ventas de la unidad productiva.
Para la elaboración de las actividades, tenga en cuenta los ejercicios realizados
en formación y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas,
recuerde realizar las consultas oportunamente.
249
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
Al finalizar la semana 2, se cuenta con los cálculos necesarios para construir el

Estado de Resultados y el Estado de Situación Financiera proyectados a 5
años. El componente de otros resultados integrales no es acostumbrado
proyectarlo por la naturaleza misma de sus componentes, y si tuviese lugar
dicha proyección, no estaría dentro del alcance de la orientación del programa
Tecnólogo en Gestión Empresarial.
En el mismo libro de Excel que se ha venido complementando en las dos

semanas anteriores, adicione las siguientes hojas.
 Estado de Resultados.
 Estado de situación Financiera.
Tenga en cuenta que los informes financieros, se deben proyectar a 5 años, y

en éste importante paso, todo el trabajo de las dos semanas anteriores se
concatena y cualquier error, puede significar el no cumplimiento de la ecuación
patrimonial en el Estado de Situación Financiera de cada periodo proyectado,
por lo cual se debe ser muy cuidadoso en el manejo de la información.
Es necesario tener en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA
19.1 MATRICES
Elabore las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA Y PEYEA, (para cada matriz
explique la conformación de las misma e indique dentro del proyecto formativo
en que numeral esta la investigación que corresponde a cada uno de los
factores (debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, etc) que integran
las matrices.) explique del porqué de los valores asignados a peso y
calificación para cada matriz.
Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagnóstico externo e
interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer todo el
trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el
proyecto. Para esta actividad puede construir su propio documento Excel o
puede utilizar el archivo de Excel adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro
de mando integral, donde se encuentra una hoja de Excel destinada a cada
250
matriz. Esta actividad deberá ser revisada por su instructor quien le indicará los
aspectos a mejorar.
Recuerde incorporar éste avance dentro del contenido de su proyecto formativo
con un análisis detallado de cada matriz .Presente un análisis detallado de
cada matriz.
19.1.1 Matriz EFE
MATRIZ EFE DE LA EMPRESA CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA S.A
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES
Facilidades de capital a nivel nacional e internacional 0,15 4 0,6
Remodelacion de aeropuertos 0,12 2 0,24
Incremento de la demanda debido a crecimiento poblacional. 0,12 3 0,36
Nuevas rutas 0,12 3 0,36
Lideres en mantenimiento 0,15 4 0,6
0
0
0
0
0
0
0
0
AMENAZAS
Aerolineas de bajo costo 0,08 3 0,24
Competencia directa 0,06 2 0,12
Situacion economica del pais 0,06 2 0,12
Regulaciones del medio ambiente 0,06 3 0,18
Seguridad global 0,08 3 0,24
0
0
0
0
0
0
0
TOTAL 1,00 3,06
ANÁLISIS: El resultado que arroja la matriz para la empresa Central Charter de Colombia S.A
es de 3.06, encontrándose por encima del promedio de la industria de aviación Charter, esto
quiere decir que la empresa responde de manera adecuada y oportuna a las oportunidades y
amenazas existentes en el sector. Lo anterior obedece a factores como las alianzas
estratégicas existentes en Latinoamérica, lo que genera una adecuada cobertura hacia las
ciudades del continente. Es evidente que la aerolínea, tiene un gran posicionamiento en el
sector nacional y latinoamericano.
251
19.1.2 Matriz EFI
MATRIZ EFE DE LA EMPRESA

PESO
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
FORTALEZAS
Lider en el mercado 0,12 4 0,48
Productos de clase mundial 0,11 3 0,33
Cultura enfocada al talento del desarrollo humano 0,13 4 0,52
Mayor red de rutas en Latinoamerica 0,12 4 0,48
Alta tecnologia en mantenimiento de aeronaves 0,12 4 0,48
Procesos certificados 0,10 3 0,30
Programa propio de formacion y capacitacion en Tecnicos de aviones 0,10 3 0,30
0
0
0
0
0
0
DEBILIDADES 0
Limitados destinos internacionales directos 0,04 1 0,04
No existe una amplia diferenciacion de la competencia 0,06 2 0,12
Escazes de aeronaves 0,05 1 0,05
Gastos en importacion de repuestos 0,05 1 0,05
0
0
0
0
0
0
0
0
TOTAL 1,00 3,15
ANÁLISIS:Al igual que en el análisis externo, el análisis interno evidencia grandes fortalezas de la
empresa frente a la industria de la aviación comercial y charter, que reflejan una gran estructura
organizacional y administrativa al interior de la misma. De otro modo las debilidades halladas
son solo 4, pero las que tiene mayor impacto dentro del mercado latinoamericano es la
cobertura, debido a la falencia de rutas que cubran diversos países de América Latina, el caribe
y la importacion de repuestos.
252
19.1.3 Matriz MPC
MATRIZ MPC EMPRESA CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA S.A

ORGANIZACIÓN MUESTRA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
Factor Crítico de Éxito Peso Calif. Peso ponderado
Calif. Peso ponderado Calif. Peso ponderado
Participación en el mercado 0,2 3 0,6 2 0,4 2 0,4
Competitividad de precios 0,2 1 0,2 4 0,8 1 0,2
Posición financiera 0,4 2 0,8 1 0,4 4 1,6
Calidad de los productos 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3
Lealtad del cliente 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
0 0 0
0 0 0
0 0 0
TOTAL 1 13 2,3 13 2,2 13 2,8
PESO DE LO MENOS IMPORTANTE A LO MÁS IMPORTANTE

sobre un total de 100 o para una probabilidad de 1
CALIFICACIÓN 1 Mayor debilidad

2 Menor debilidad
3 Menor fortaleza
4 Mayor fortaleza
INTERPRETACIÓN
En este ejemplo se consideróque el factor crítico de éxito principal
era la posición financiera, por eso su ponderación fue mayor. En
cuanto a ese factor puede decirse que la institución de la muestra lo
tiene como una debilidad menor mientras que para el competidor 1es
su mayor debilidad y para el competidor 2 su mayor fortaleza, razón
por la cual muy posiblemente el competidor 2 obtuvo un promedio
ponderado superior (2,8) al de las otras 2 empresas y por lo tanto es
el competidor más fuerte. En cuanto a la empresa de la muestra, la
calidad del producto es su mayor fortaleza, como lo destaca la
calificación de 4; su promedio la ubica por debajo de la medida lo
cual implica que debe mejorar su posición competitiva.
Sin embargo como lo aclara David, que una empresa obtenga un

promedio ponderado de 3,2 y no de 2,8 en una matriz de perfil
competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor
que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de las
organizaciones, pero la precisión implica solo una ilusión. Las cifras
no son mágicas. El propósito es más bien obtener, sistematizar,
asimilar y evaluar la información de manera sensata y que sirva para
la toma de decisiones.
253
19.1.4 Matriz DOFA
FACTORES DE UNA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y DE LA

ACCIÓN PEYEA
POSICIÓN ESTRATEGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATEGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujo de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado presión competitiva
Riesgos implicitos del negocio Elasticidad de la demanda.
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Participación en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto. Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto. Estabilidad financiera
Lealtad a los clientes. Conocimientos tecnológicos.
Utilización de la capacidad de la competencia. Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital.
Control sobre los proveedores y los distribuidores. Facilidad para entrar en el mercado.
Productividad, aprovechamiento de la capacidad.
254
PERFILES SEGÚN CUADRANTE
2,5
1,5
0,5
Título del eje
0
-6 -4 -2 0 2 4 6 Series1
Lineal (Series1)
-0,5
-1
-1,5
-2 y = -0,4444x
R² = 1
-2,5
Título del eje
CONCLUSIÓN
NUMERO DE VARIABLES
FUERZA PROMEDIO ANALIZADAS TOTAL
PROMEDIO PARA LA FF 6 3 2
PROMEDIO PARA LA FI 8 1 8
PROMEDIO PARA LA EA -12 3 -4
PROMEDIO PARA LA VC -7 2 -3,5
255
19.1.5 Matriz PEYEA
19.1.6 Perspectivas
Recuerden que las perspectivas se leen e interpretan partiendo del aprendizaje

y crecimiento hasta llegar a lo financiero, porque los esfuerzos en una
perspectiva repercuten en la siguiente.
 Aprendizaje y crecimiento:
¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?

 Procesos internos:
Para Lograr Satisfacer A Los Clientes ¿Cuál Es El Nivel De Exigencia De Los
Procesos En La Empresa?
 Clientes:
Para alcanzar la visión ¿cómo deben ver los clientes a la unidad productiva?-
 Perspectiva financiera
¿Cómo Se Satisfacen Las Necesidades del empresario?
Detalle como conforma la Perspectiva Financiera
19.1.7 Mapa matricial diagnóstico
El Mapa Matricial Diagnóstico donde relacione las perspectivas (aprendizaje

organizacional, procesos internos, mercado y cliente, financiera), con los
factores externos e internos positivos y negativos tomados de la matriz DOFA.
19.1.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas
Relacione en una matriz las perspectivas: con las estrategias, objetivos e

iniciativas•
19.1.9 Indicadores
256
Indicadores, acordes a: La perspectiva, estrategia, objetivos e iniciativas
trazados.
19.1.10 Mapa estratégico
Teniendo en cuenta las matrices anteriores y las estrategias planteadas,

construya el mapa estratégico (gráfico), recuerde que en este se deben
identificar las cuatro perspectivas básicas y en cada una y de acuerdo a las
estrategias, los respectivos objetivos estratégicos que se pretende cumplir
19.1.11 Cuadro de mando integral
Una vez elaboradas las matrices y el mapa estratégico, construya el cuadro de

mando integral en el que se identifiquen: perspectivas, estrategias, objetivos
estratégicos, indicadores (estos de acuerdo a las hojas de vida anteriores y los
objetivos estratégicos planteados) y teniendo en cuenta la identificación de
todos sus elementos, así como el respectivo semáforo que indica la tendencia
del indicador y su relación con la meta; y la iniciativa.
Puede construir su propio documento Excel o puede utilizar el archivo de Excel
adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral.xls, donde se
encuentra una hoja de Excel que contiene las perspectivas, el mapa estratégico
que usted elabora y las columnas del plan de acción a desarrollar que son;
Objetivos estratégicos
Estrategia relacionada
Indicadores (variables cuantitativas y cualitativas)
Índices (unidad de medida del desempeño de las variables)
Tipo de indicador
Unidad de medida
Periodicidad
Fuente
Responsable de la medición
Parámetros meta
Posición lograda
Rango (semáforo)
Iniciativa
Recursos necesarios
Presupuesto
20. CONCLUSIONES
257
 La Empresa Central Chárter de Colombia S.A se ha quedado atrás en la
reestructuración de sus procesos y de sus actividades operacionales en
cuando a la competencia en los vuelos Chárter ya que no a buscado
nuevas estrategias que le permita ser más competitiva a nivel nacional e
internacional y así poder permanecer dentro del mercado, y que a su vez le
abran nuevas puertas en cuanto a clientes y así tener mayor captación de
recursos.
 La solución planteada por la aerolínea Central Chárter de Colombia ha sido

momentánea, generando situaciones que perjudican notablemente al
cliente, ya que no se ha buscado una reestructuración en los procesos de
reingeniería que le permita cambiar internamente su estructura a una más
simple y eficiente frente al mercado, favoreciendo de esta manera al cliente
tanto interno como externo.
 La infraestructura con que cuenta la Empresa no permite aplicar de manera

completa el modelo de Aerolínea de Bajo costo, existen aerolíneas en otras
partes del mundo que cuentan con estructura más asequibles y que le dan
solución a la falta de recursos aéreos permitiéndoles el uso de aeródromos
de capacidad más reducida y más económicos.
 Los esfuerzos que debe generar el área de mercadeo para posicionar la

Empresa a bajo costo, deben ser lo suficientemente claros e influyentes
para poder cumplir con el rompimiento de paradigmas ya existentes en el
mercado que relacionan fuertemente los viajes por chárter, los MRO, FBO
y servicios de apoyo con costos altos.
 Se ha podido identificar que en el desarrollo de un plan de negocios, están

comprendidas todas las áreas de competencia de la Gestión Empresarial,
por consiguiente éste trabajo ha permitido aplicar la teoría aprendida en el
sena a un ejerció práctico, y descubriendo la posibilidad de reestructuración
y cambio que pueden generar las herramientas de Gestión Empresarial en
las organizaciones y sectores económicos.
 El desarrollo de este trabajo de grado es solamente un parámetro para los

inversionistas que desees participar en la Empresa a de bajo costo, debido
a la complejidad que presenta el tema y la consecución de la información
relacionada con el funcionamiento operacional.
 El apoyo de información prestado por Central Charter para el presente

Trabajo fue de gran valor teniendo en cuenta que la mayoría de los
proveedores y relaciones comerciales de las empresas en Colombia son
competencia directa; permitiendo hacer estimados de los posibles costos,
gastos e ingresos de las mismas de bajo costo.
258
 La constitución administrativa de la Empresa marca la pauta de su
desarrollo operacional y de las directrices que sus empleados deben tomar
para el desarrollo de sus tareas y hacerlas competitivas.
 La alta aceptación presentada por el mercado frente a una nueva opción de

servicios permite identificar el descontento del público con las opciones
existentes en el mercado y la receptividad de éstos para apoyar los
esquemas de operación.
 Las leyes colombianas permiten el desarrollo de estos negocios

aeronáuticos con beneficios económicos para los clientes y mayor
rentabilidad para la empresa.
 La variedad de destinos y servicios permitirá a la Empresa capturar

mercado actual en las grandes ciudades y crear estrategias para presentar
los servicios a todos los lugares del país que tienen infraestructura
aeroportuaria.
 El análisis de diferentes escenarios financieros permite ubicar la realidad

de la empresa en caso de presentarse situaciones adversas en el mercado
o en la operación de la misma; además de presentar un panorama global a
los inversionistas sobre el destino y rentabilidad de sus aportes.
RECOMENDACIONES
259
BIBLIOGRAFÍA
260
BORELLO, Antonio. El plan de Negocios: De herramienta de evaluación de una
inversión a elaboración de un plan estratégico y operativo. Colombia. Editorial
McGrawHill. 2000.
AMBROSIO, Vicente. El plan de marketing: Una guía práctica para lanzar con
éxito productos, servicios e ideas. México. Editorial Prentice Hall. 2000.
BIBLIOTECA DE MANUALES PRÁCTICOS DE MARKETING. El plan de
Marketing.
Madrid. Ediciones Díaz de Santos. 1991.
TAMAYO, Javier. El contrato de transporte. Bogotá. Editorial Temis. 1991.
PARRA, Bernardo. INNOVAR. Revista de ciencias administrativas y sociales.
No. 12. Julio-Diciembre de 1998.
ORTIZ, Hector. Análisis Financiero Aplicado. Universidad Externado de
Colombia. Décima Edición. Bogotá. 2001.
INFORMATIVO INTERNO VOLANDO JUNTOS AVIANCA, SAM Y ACES.
Bogotá. 2002 POR UNA MEJOR EXPERIENCIA DE VIAJE. Alianza Summa.
Bogotá. 2002
Serie histórica datos generales de pasajeros nacionales e internacionales
1961-2002. Aerocivil. Bogotá.
Guía para construir y formalizar una empresa. Cámara de Comercio de Bogotá.
Séptima Edición. Bogotá. 2003.
Código de Comercio. Colombia.
Reglamentos Aeronáuticos de Colombia. Aeronáutica Civil de Colombia.
Editores Aeronáuticos de Colombia. Bogotá.
Informe Estadístico Anual. Aeronáutica Civil.
WEBGRAFÍA
261
http://charter.com.co/home-espanol.html
http://www.banrep.gov.co/blaavirtual/pregfrec/clasif-socie.htm
http://www.eumed.net/cursecon/8/Los%20oligopolios.htm www.aerocivil.gov.co
http://www.notinet.com.co/indices/dolar2.htm www.southwest.com
www.jetblue.com www.ryanair.com www.gol.com.br www.air-market.com
www.presidencia.gov.co/cne/octubre/0407102002.htm www.reporteaeromundial.com.ar
www.mintransporte.com.
www.cambio.com.co www.dnp.gov.co/03_PROD/METOD/Solicitud_metodo.asp
ANEXOS
262
263

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DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE

LA EMPRESA CENTRAL CHARTER DE COLOMBIA S.A, UBICADA EN EL

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Diseño de procedimientos para la gestión administrativa de las MIPYMES en

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Bogotá, 30 de agosto de 2017

Dedicamos este proyecto de tecnología en Gestión empresarial a Dios y a

damos, cuidándonos y brindándonos la fortaleza, el entusiasmo de continua. A

nuestras familias quienes a lo largo de mi vida han velado por el amor

incondicional, el apoyo total a mi superación personal y laboral, con la

los integrantes de GAES de armonía, felicidad y compromiso para no fallarles y

sobre todo para superarnos a nivel intelectual.

el grupo de trabajo. Por esto agradezco a nuestra profesora Liliana Yaneth

Amaya M., quien a lo largo de esta tecnología ha puesto en conocimiento y a

prueba sus conocimientos para brindarnos un plan estratégico de actividades y

desarrollo de temas orientados de manera adecuada para difundirnos los

temas acordes a nuestro proyecto.

A nuestros familiares por tener la paciencia y brindarnos el apoyo necesario

cumplidor de los compromisos adquiridos en esta tecnología.

1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 17

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 19

3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 20

4.1 OBJETIVO GENERAL 20

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 21

6.1 MARCO TEÓRICO 22

6.2 MARCO CONCEPTUAL 24

6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO 24

6.4 MARCO TEMPORAL 25

6.5 MARCO LEGAL 25

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 26

7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 27

7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 27

7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 28

7.6 DISEÑO MUESTRAL 28

8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS 45

8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 45

8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 51

9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO 54

9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO 65

9.4 SISTEMA ABIERTO 66

9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO 67

9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 70

9.8 CADENA DE VALOR 71

10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 72

10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 72

10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 72

10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO 73

11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 74

11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 74

11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 74

11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS 74

11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO 74

12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 75

12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 75

12.2 MATRIZ DE PELIGROS 75

12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL 75

13.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 76

13.2 ANALISIS DE LA OFERTA 76

13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) 76

13.4 TIPOS DE MERCADO 77

13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL 77

13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO 77

13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO 78