UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE:

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE:

ADMINISTRACION PÚBLICA
AULA:

AP5-1
TEMAS:

1. PERFIL DE LOS ESPECIALISTAS EN ORGANIZACIÓN

2. UBICACIÓN JERÁRQUICA, ESTRUCTURA Y FUNCIONES
DE LAS OFICINAS DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
3. RESISTENCIAS A LAS TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
MATERIA:
ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
PROFESOR:
JULIO CALVOPIÑA HERRERA
Grupo de trabajo nº:2
Integrantes:

Lenin Quilisimba
FECHA DE PRESENTACION:

SABADO, 06 DE OCTUBRE DEL 2012

1 PERFIL DE LOS ESPECIALISTAS EN ORGANIZACIÓN

ESPECIALISTA ORGANIZACIONAL
DESCRIPCIÓN GENÉRICA DE FUNCIONES

OBJETIVO GENERAL

Asesorar a las diferentes dependencias de la organizació n en relació n a las consultas que

éstas formulen, sobre su estructura organizacional, sistemas, procedimientos y
administració n de sus recursos humanos, aportando soluciones, a fin de lograr la
resolució n de los problemas planteados.

FUNCIONES, ACTIVIDADES Y/O TAREAS

 Planifica, coordina y supervisa el trabajo técnico desarrollado por el personal a su

cargo.

 Planifica las actividades a realizar siguiendo los lineamientos establecidos por la

organizació n.

 Asesora consultas técnicas formuladas por los diferentes niveles de autoridad de

la organizació n y ayuda a la solució n de los problemas planteados.

 Coordina la realizació n del diagnó stico organizacional.

 Analiza el funcionamiento de la organizació n en el á rea de estudio.

 Participa en reuniones con funcionarios de niveles altos y medios para lograr el

apoyo sobre los planes propuestos e intervenir en el proceso de cambio.

 Asesora en la elaboració n de proyectos de reforma administrativa, manuales de

organizació n, manuales de sistemas, normas y procedimientos y programas de
organizació n relacionados con el á rea de recursos humanos.

 Elabora anteproyectos y planifica las acciones a seguir para el desarrollo de las

actividades.

 Establece estrategias o formas de acció n en el proceso de cambio de la

organizació n, previniendo situaciones o contingencias futuras.

 Dirige las acciones segú n cronograma del proyecto asignado.

 Diseñ a y utiliza métodos sistemá ticos para obtener informació n.

 Entrena al personal operativo para la ejecució n y desarrollo del plan.

 Supervisa y controla el desarrollo de auditorías administrativas y de recursos

humanos.

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  Orienta al personal operativo en la clasificació n de la informació n para el
diagnó stico, retro informació n o cambio planeado.

 Evalú a los informes o propuestas emitidas por el personal operativo a su cargo.

 Estudia la informació n y facilita la comprensió n al usuario.

 Identifica fallas o pérdidas de recursos de tipo material, humano y de

informació n.

 Controla la informació n recogida y evalú a los resultados de avance.

 Propone ante las instancias superiores los cambios pertinentes de acuerdo al

estudio realizado.

 Dirige reuniones con los grupos de trabajo para determinar objetivos y acciones
en el desarrollo de los proyectos asignados.

 Organiza, dirige y participa en cursos, seminarios, talleres de informació n y

sensibilizació n segú n el proyecto asignado.

 Canaliza las necesidades detectadas segú n las especificaciones del caso.

 Participa en reuniones de alto nivel para definir estrategias sobre el proyecto

asignado o para informar sobre el avance del mismo.

 Supervisa y controla el personal a su cargo.

 Evalú a el personal a su cargo.

 Presenta a quien corresponda, informes escritos sobre el proyecto de cambio

asignado, para su aprobació n.

 Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,

establecidos por la organizació n.

 Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.

 Elabora informes perió dicos de las actividades realizadas.

 Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.

ÁMBITO DE LA ACTUACIÓN:
RESPONSABILIDAD:
MATERIALES:

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Maneja constantemente equipos y materiales de fá cil uso y medianamente complejos,
siendo su responsabilidad directa.

DINERO:
Es responsable indirecto de la custodia de materiales.

INFORMACIÓN CONFIDENCIAL.

Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alto.

TOMA DE DECISIONES:

Las decisiones que se toman se basan en políticas y objetivos funcionales, para

desarrollar nuevas estrategias y objetivos basados en la creatividad, investigació n,
incertidumbre y el alto riesgo, a nivel de departamento.

SUPERVISIÓN:
El cargo recibe supervisió n general de manera directa y perió dica y ejerce una
supervisió n específica de manera directa y perió dica.

RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS:

RELACIONES INTERNAS:

El cargo mantiene relaciones continuas con el personal de la unidad, con las autoridades
universitarias, con las gerencias de niveles altos y medios y con las distintas
dependencias de la Institució n, a fin de apoyar y/o coordinar y/o asesorar y/o controlar
lo relativo al á rea, y frecuentes con el personal a su cargo, a fin de aprobar las
actividades realizadas por éstos, exigiéndose para ello una buena habilidad para
negociar y obtener cooperació n.

RELACIONES EXTERNAS:

El cargo mantiene relaciones ocasionales con organizaciones pú blicas y/o privadas y

Oficina de Planificació n del Sector Universitario (OPSU), a fin de apoyar y/o ejecutar lo
relativo al á rea, exigiéndose para ello una buena habilidad para negociar y obtener
cooperació n.

2.- CONDICIONES AMBIENTALES Y RIESGO DE TRABAJO:

AMBIENTE DE TRABAJO:

El cargo se ubica en un sitio cerrado, generalmente agradable y no mantiene contacto

con agentes contaminantes.

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RIESGO:
El cargo está sometido a un riesgo irrelevante, con posibilidad de ocurrencia baja.

ESFUERZO:
El cargo exige un esfuerzo físico de estar sentado/parado constantemente y requiere de
un grado de precisió n manual bajo y un grado de precisió n visual medio.

PERFIL DEL CARGO:

EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA:

A) EDUCACIÓN:
Licenciado en Relaciones Industriales, Administració n o Economista, má s maestría en el
á rea de Organizació n o Administració n Pú blica de dos (2) añ os de duració n.

EXPERIENCIA:
Nueve (9) añ os de experiencia progresiva de cará cter operativo, supervisorio,
estratégico, directivo y asesor en el á rea organizacional.

B) EDUCACIÓN:

Licenciado en Relaciones Industriales, Administració n o Economista.

EXPERIENCIA:
Trece (13) añ os de experiencia progresiva de cará cter supervisorio, estratégico,
directivo y asesor en el á rea de administració n y organizació n de sistemas y en ejercicio
de funciones de supervisió n y control de personal.

CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DESTREZAS:

CONOCIMIENTOS EN:

Principios y técnicas de gerencia pú blica.

Procesos de diagnó stico e intervenció n organizacional.

Teoría y prá ctica de comportamiento y desarrollo organizacional.

Instrumentos legales relativos al á rea en estudio.

El manejo de los métodos y técnicas para la elaboració n de Manuales de Políticas,

Normas y Procedimientos de organizació n.

La normativa para la elaboració n de proyectos.

HABILIDAD PARA:

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Analizar el trabajo técnico desarrollado por el personal a su cargo.

a) Mantener relaciones personales.

b) Expresarse en forma clara y precisa.

c) Redactar informes técnicos y de diagnó stico.

d) Tener iniciativa.

e) Sintetizar.
Organizar grupos de trabajo.

f) Dirigir y coordinar reuniones.

g) Proveer situaciones futuras.

h) Tomar decisiones y proponer soluciones acertadas.

i) Dirigir, coordinar y supervisar equipos de trabajo.

DESTREZAS EN:
El manejo de microcomputador.
El manejo de calculadoras.

ADIESTRAMIENTO REQUERIDO:
Planificació n Estratégica.
Direcció n de reuniones.
Administració n pú blica.
Direcció n de empresas.
Desarrollo organizacional.

INTRODUCCIÓN

El trabajo que se verá a continuació n se hace con la finalidad de establecer y distinguir

los diferentes conceptos de un sistema de Organizació n y Métodos, para comparar las
funciones que realiza de acuerdo con la dependencia en la cual trabaja y las
características que debe contener los aná lisis del mismo.

Para comprender esas definiciones se hablará un poco de la creació n y de los

antecedentes de este sistema de mejoramiento en el campo laboral administrativo.

Se profundizará en las funciones que cumple la unidad de O y M, para poder destacar la

mejor ubicació n del mismo en una empresa u organismo, basá ndose y teniendo en
cuenta la coordinació n y las normativas de dicho ó rgano.

Concepto

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El avance incesante de la complejidad en la Administració n y todos los evidentes
defectos que ella acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales
han buscado los medios necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a
su administració n.

Y es así como hoy en día, en la mayoría de las empresas han sido creadas Centrales de
Organizació n y Métodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo;
Organizació n y Métodos es uno de los términos que integran la labor general de la
racionalizació n.

Sobre la Teoría de Organizació n y Métodos se manifiesta que es "Una forma de consulta

ideada para proveer asesoramiento sobre có mo dividir las actividades, como agrupar las
tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecá nicos
con la mayor economía de esfuerzo y con el má ximo de eficacia en los resultados". Y por
extensió n, se llama unidad, equipo o servicio de Organizació n y Métodos al conjunto de
funcionarios especializados en la aplicació n de la técnica del mencionado servicio.

Organizació n y métodos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la

Administració n, cumpliendo como funció n el aconsejar a los funcionarios interesados en
mejorar la organizació n y métodos empleados por los servicios que dirigen. La finalidad
de una unidad de Organizació n y Métodos es asegurar el má ximo de eficiencia en el
financiamiento de la má quina administrativa, y mediante la aplicació n adecuada de
métodos científicos de organizació n; conseguir economías en el costo de la producció n y
en la utilizació n de mano de obra, pero como regla general a Organizació n y Métodos no
se le concede autoridad sobre otras unidades en administració n.

Se suele preguntar ¿Por qué es necesario emplear un servicio especializado, si el deber

de los administradores es asegurar que las actividades sean bien organizadas y se
apliquen los métodos adecuados? Y la respuesta a esta interesante interrogante es que
utilizando este servicio, los administradores adquieren los conocimientos necesarios de
Organizació n y Métodos, y sea capaz de dirigir un departamento sin ayuda, haciéndose
totalmente responsable de sus actividades. Cada administrador tiene una clara
responsabilidad de asegurar que su sector en los negocios sea conducido eficientemente
y cuando tiene un papel directivo, debe trazar la forma de la organizació n y crear los
instrumentos apropiados o métodos para llevar a cabo la funció n.

La ventaja principal que Organizació n y Métodos tiene sobre un administrador es, que su
responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y que puede tomarse el
tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras
responsabilidades, haciendo estas en base de reunir datos y obtiene la mayoría de su
informació n a través de personas encargadas de la actividad que se analiza.

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Otra de las ventajas, es el desarrollo de las Facultades Críticas, es decir, pensar en
términos de propó sitos en vez de medios, a interrogar sobre lo que se hace y el por qué
de ello.

Un buen servicio del departamento de Organizació n y Métodos se caracteriza por:

 Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna
presió n.
 Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser capacitado para
hacer apreciaciones objetivas.
 Adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas con la
experiencia de sus funcionarios.
 Liberació n de estrecheces departamentales y enfocar los problemas desde el
punto de vista de las necesidades de la empresa.

Tomando en cuenta que todas las propuestas de Organizació n y métodos no será n

aceptadas, es decir, que no todas merezcan siquiera ser tomadas en cuenta.

"El término de Organizació n y Métodos se utiliza para designar el conjunto de técnicas

administrativas y de investigació n destinados a mejorar el funcionamiento de la
administració n pú blica"

De esta manera, el término de O y M consiste, por una parte, en conceptuar la

organizació n como la funció n que se sustenta en buscar los medios prá cticos para
distribuir las funciones en las distintas unidades orgá nicas del servicio administrativo
respectivo: determinar su grado de eficiencia, su rentabilidad, así como su facultad de
adaptarse a los cambios del medio, y por otra parte, en conceptuar al método como el
proceso de reflexió n abstracta que permite enfocar y abordar el problema de la
organizació n.

Ademá s, se aplica en administració n pú blica con el fin de obtener un mejor rendimiento

de los recursos destinados a la prestació n de servicios.

La esencia de la relació n entre Organizació n y métodos es que los métodos deben ser
acordes con la organizació n y ésta con los métodos aplicados. Una variació n en la
organizació n ocasiona una variació n en los métodos y, a la inversa, un cambio en los
métodos provoca cambios en la estructura orgá nica. El método permite descubrir cuá les
son las estructuras y procedimientos ideales que deben aplicarse a la organizació n para
hacerla eficiente y eficaz.

La introducció n de esta concepció n al sector pú blico se ha realizado conforme han

surgido los problemas en la prestació n de los servicios pú blicos. Se inició la aplicació n
de este concepto en las empresas pú blicas para las cuales el criterio de rentabilidad y
productividad es importante, a pesar de que el lucro no es su finalidad. El concepto de O

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AP5-1/ ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
y M se utiliza bajo un enfoque político y social. Y en el sector privado bajo un enfoque
má s financiero y de auto-enriquecimiento, pero al mismo tiempo presta servicios
determinados y particulares.

Las unidades de organizació n y métodos se crean en cada dependencia y obedecen a dos

objetivos fundamentales:

1. Servir de vinculació n entre el ó rgano central de modernizació n administrativa y

las dependencias en la ejecució n de las prioridades del mejoramiento administrativo.

2. Analizar los problemas originados en la estructura de la organizació n y los

problemas derivados del flujo o proceso administrativo; así como los problemas del
cambio de actitud y comportamiento, en el marco de la modernizació n administrativa.

Origen de Organización y Métodos

La creació n de las unidades de Organizació n y Métodos se vincula, por una parte, a los
esfuerzos de reorganizació n administrativa tendientes a racionalizar y hacer má s
eficiente cuyos antecedentes que remontan a 1821, fecha de la aparició n del Estado
Mexicano y de la era moderna y por otra parte, al establecimiento del proceso de
modernizació n administrativa que se inicia en 1965.

La evolució n que ha seguido, se puede dividir en dos fases importantes: una referente a
su origen y formació n y otra referente a su consolidació n.

Esta primera fase abarca el período de 1917 a 1964, que se inicia con la creació n de los
departamentos administrativos y termina con la instalació n de las unidades de
Organizació n y Métodos en toda la administració n. Este período se caracteriza por la
confusió n y el parcialismo, porque se ligó la funció n de Organizació n y Métodos a las
funciones de contabilidad y auditoría con funciones de mejoramiento administrativo, ya
que éstas se encargan de racionalizar el aprovechamiento de los recursos.

La segunda fase es, a partir de 1965, en donde se dedican a modernizar la

administració n e introducen las técnicas administrativas experimentadas en el sector
privado y consolidan su acció n de revisió n permanente tanto de la estructura como del
funcionamiento.

Las unidades de O y M se legalizan en 1971 por medio de varios acuerdos:

1. "Acuerdo por el que se establecen las bases para la promoció n y coordinació n de las
reformas administrativas"
2. "Acuerdo por el que se dispone que los titulares de cada departamento deben
procurar dar la atenció n que requiere el programa de reforma administrativa de su
dependencia"

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3. "Acuerdo por medio del cual se da a conocer que corresponde a la Presidencia llevar
a cabo visitas perió dicas de evaluació n en materia de reforma administrativa y los
diagnó sticos necesarios"

"En los ú ltimos añ os, Organizació n y Métodos, no só lo se ha consolidado mediante el

apoyo político y legal que se les otorga, sino también por su funcionamiento en la
prá ctica"

Funciones

El funcionamiento del sistema de Organizació n y Métodos varía de acuerdo con el

desarrollo de la organizació n, dentro de la que se ubica y con las técnicas a las cuales
pueden recurrir para el desarrollo de sus funciones de aná lisis y diagnó stico
administrativo y diseñ o organizacional.

"Las funciones consisten en una orientació n general en el conjunto de la administració n"

y se pueden destacar de la siguiente manera:

1. Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de la

dependencia. Esta primera funció n implica que efectú en varias actividades como
la realizació n de un diagnó stico general de la estructura y procedimientos de la
organizació n, la proposició n de modificaciones para la adaptació n de sistemas y
procedimientos, su diseñ o y la formulació n de manuales administrativos.
2. Adecuar la organizació n y las funciones en la dependencia a las que se trabaja.
Segú n esto, deben desarrollarse actividades de investigació n y clasificació n de
acuerdo a las bases jurídicas que le otorgan legitimidad a la administració n de la
dependencia.
3. Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia que lo solicitan en la
interpretació n y aplicació n de técnicas administrativas; coordiná ndose con cada
una de ellas e implantando nuevos y mejores sistemas de trabajo y capacitació n
del personal.
4. Hacer actividades de promoció n, investigació n y divulgació n. Para promover la
coordinació n de los recursos e investigar las nuevas técnicas de administració n
que se puedan aplicar, de este modo comunicar o divulgar dichas técnicas para
que sean aplicadas.
5. Hacer un estudio de todo el trabajo realizado en la organizació n, donde se
verifiquen todas las actividades realizadas como un aná lisis integral de finalidad,
de organizació n, sistemas y procedimientos, a fin de considerar posibles
mejoramientos en los métodos.
6. Dictamen, asesoramiento e informació n de los trabajos que deba realizar la
organizació n en cada una de sus divisiones.
7. Conocimiento de las técnicas concernientes al mejoramiento de métodos y a los
principios generales para resolució n de problemas que se plantean en la
organizació n de la cual dependen.

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 8. Estudio, bibliografía y documentació n sobre temas de organizació n y métodos.
9. Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan
desarrollar con mayor eficiencia y productividad las actividades de los
funcionarios y empleados.

"Respecto con las funciones que deben desempeñ ar los sistemas de Organizació n y
Métodos, se pueden distinguir tres fases de desarrollo administrativo"

1ª Fase de desarrollo 2ª Fase de desarrollo 3ª Fase de desarrollo

(inicial) (intermedia) (consolidació n)

Aná lisis de estructuras y Teoría de sistemas Teoría cuantitativa

funciones

Cuadros de distribució n del Desarrollo Organizacional Ingeniería de sistemas

trabajo

Elaboració n de Administració n por proyectos Informá tica

organogramas

Elaboració n de diagramas de Administració n estratégica Modelos de simulació n

flujo

Aná lisis y descripció n de

puestos

Se dividen en estas fases ya que va desarrollá ndose mediante la dependencia, el

mejoramiento, el comportamiento del personal y los sistemas de la organizació n

a) Pueden utilizarse criterios y técnicas administrativas aportadas por la teoría de la

organizació n clá sica, para el estudio de la estructura y los procesos de trabajo de la
empresa; elaborando organogramas como cuadros de distribució n del trabajo,
departamentalizació n y delegació n de tareas.
b) Fase de Desarrollo (Inicio): En este nivel de actividad recurren las técnicas má s
avanzadas y complicadas para el desarrollo del comportamiento y la teoría moderna
de la organizació n, así como los sistemas y los proyectos.
c) Fase de Desarrollo (Intermedia):
d) Fase de Desarrollo (Consolidació n):

Es la fase donde se hace má s avanzado el desarrollo, recurriendo a teorías cuantitativas

con la utilizació n de recursos matemá ticos, operaciones, simulacros y procedimientos
electró nicos de datos.

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AP5-1/ ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
3. Características de los aná lisis de Organizació n y Métodos

La informació n sobre la actividad administrativa de la dependencia o unidad orgá nica de

la que se trate, se recopila, analiza y prepara como informe en el cual se deben formular
propuestas, ventajas y desventajas de las medidas de mejoramiento administrativo má s
viables de acuerdo con la estimació n de costos y presupuestos de los recursos humanos,
financieros y materiales. Para poder realizar dichos aná lisis se deben seguir diversos
pasos:

1. Conocer el hecho o la situació n que se analiza.

2. Describir tal hecho o situació n.
3. Descomponerlo con el fin de conocer los detalles y aspectos.
4. Examinarlo críticamente y comprender cada elemento o componente del hecho
específico en estudio.
5. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificació n elegido, haciendo
comparaciones y buscando analogías.
6. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, tomando en cuenta los
fenó menos administrativos y el departamento donde se trabaja.
7. Clasificar la informació n por á reas: objetivos, estructura, normas y políticas
administrativas, funciones y operaciones, equipo y ambiente laboral.

Es importante saber las características que distinguen a los aná lisis de un sistema de
Organizació n y métodos, las cuales se denotan así:

a) Eliminació n: Es la supresió n de un sistema de trabajo, la eliminació n de

procedimientos o de pasos dentro de un proceso.
b) Adició n: Introducir nuevos sistemas o programas.
c) Combinació n: Combinar el orden de las operaciones de un procedimiento que
considere los factores.
d) Modificació n: Cambios en los procedimientos o las operaciones, modificadores en
las formas, registros e informes.
e) Simplificació n: Introducció n de mejoras en los métodos de trabajo mediante el
aná lisis de las operaciones de un procedimiento.
f) Series de Tiempo: Interpretació n de las variaciones en los volú menes de hechos,
costos, producció n, etc., en períodos iguales y subdivididos en unidades
homogéneas de tiempo.
g) Correlació n: Determinar el grado de influencia entre dos o má s variables. Una
variable puede ser estimada si el valor de otra variable es conocido.
h) Muestreo: A través del uso de varios diseñ os, el muestreo hace posible las
inferencias acerca de las características del personal.
i) PERT (Técnica para la Revisió n y Evaluació n de Programas): La planeació n y
control de un conjunto complejo de actividades, funciones y relaciones. Incluyen:
la cadena de eventos y actividades, asignació n de recursos, etc.

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 j) Programació n lineal: Para asignar los recursos incluyendo una funció n objetiva, a
través de la elecció n entre varias alternativas y sistemas cuyos elementos tienen
valores para adquisició n, durabilidad, utilizació n en diversas etapas.
k) Simulació n: Usada para imitar una operació n antes de su ejecució n real, para así
proporcionar datos aproximados que permiten tomar decisiones, haciendo
grupos complejos de variables.
l) Teorías: Existen, en los aná lisis de Organizació n y Métodos, diversas teorías que
caracterizan a su dependencia o a las etapas por las que está desarrollá ndose,
éstas se dividen así:
 Línea de espera: Es para determinar el nú mero ó ptimo de estaciones de
servicio, y la mayoría de los modelos suponen una distribució n específica de
las llegadas y el tiempo.
 Decisiones: Seleccionar el mejor curso de acció n cuando la informació n se da
en forma probable para el desarrollo sistemá tico del aná lisis.
 Juegos: Es para determinar la estrategia ó ptima en una situació n de
competencia, y aplicar en problemas de productividad haciéndose
responsables pero conociendo las reglas.

Ubicación dentro de la empresa:

Ya está definido que la funció n ú nica de Organizació n y Métodos corresponde a

aconsejar, aunque a veces resulte inefectiva o que goce de un fuerte respaldo y tenga
acceso a muchas fuentes de autoridad, dando como resultado que la unidad de
Organizació n y Métodos pueda situarse en diferentes lugares en la estructura
administrativa de una empresa.

Esta puede ubicarse en los departamentos de presupuestos y finanzas, de personal o de

secretaría. Lo que se deriva por establecer estos programas en oficinas o departamentos
claves en el corazó n de la administració n como un instrumento efectivo para su
mejoramiento.

"La ubicació n de Organizació n y Métodos en los organismos de la administració n es muy

variada y depende del tipo de relaciones y las funciones que se le asignen y del tipo de
organismo implicado". Los documentos oficiales recomiendan que el sistema de
organizació n y métodos dependan de la misma autoridad del organismo al cual sirven.
Sin embargo, las podemos localizar de diferentes formas, es decir, de acuerdo a las
funciones que realicen en la empresa u organismo.

a) Ubicació n segú n la funció n de asesoría:

Si se le asigna funciones asesoras deben ubicarse en el má ximo nivel jerá rquico o

má ximo nivel de decisió n, pero pueden situarse en otro nivel jerá rquico. Existen dos
casos

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 En una secretaría, donde dependa directamente del secretario, del subsecretario
y de un gerente. En una administració n descentralizada, donde puede depender
directamente del director o gerente general y del subdirector o subgerente general.

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La necesidad de crear una unidad de asesoramiento surge, cuando un directivo reconoce

que la estructura administrativa que dirige no responde en un momento determinado al
desarrollo y evolució n de las actividades administrativas. Al no poder detectar
personalmente las causas de dicho desfase, decide aumentar su capacidad directiva y
crea una unidad orgá nica asesora.

Realizá ndose mediante la recolecció n de una serie de datos que le permiten conocer la
situació n como una fase de diagnó stico y considerar los cambios para una mejoría del
sistema de actuació n administrativa como una fase de diseñ o.

Ubicación según la función de apoyo administrativo:

Es aquella que permite a los ó rganos administrativos cumplir con sus acciones
sustantivas y que agrupa las tareas de programació n, presupuestos, informació n,
administració n de recursos humanos y materiales y control.

Se puede ubicar el sistema de Organizació n y Métodos a nivel lineal, dependiendo de un

ó rgano de línea pero con autoridad funcional sobre las unidades orgá nicas de la
dependencia para el caso específico y especial del apoyo administrativo en Organizació n
y Métodos.

Puedes ser una direcció n general, departamento y oficina, con funciones de apoyo
administrativo, auxiliadas por pequeñ as unidades de diagnó stico y proyectos ubicados
en las á reas que dadas su importancia o dimensió n las requiera.

Ubicación según la función de los proyectos:

La organizació n por programas o proyectos es la má s resultante del desarrollo de las

relaciones horizontales dentro las organizaciones.

La organizació n por proyectos se caracteriza porque constituye una organizació n

orgá nico – ajustable y flexible, identificá ndose como una estructura horizontal –
diagonal. Es una combinació n de la relació n de coordinació n y del mando especializado,
pero también puede considerarse como una vinculació n entre la estructura
programá tica, cuando se aplica el presupuesto por programas, cuya base son los
proyectos y la organizació n.

"Existen dos enfoque para administrar los proyectos de Organizació n y Métodos"

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El primero se refiere a que el administrador del proyecto sea asesor directo, lo que ubica
al má s alto nivel con una relació n de asesoría en el organograma.

El segundo se refiere a que el administrador del proyecto detente autoridad sobre todas
las actividades del proyecto hasta su término y los funcionarios de línea conserven su
autoridad lineal original.

"En el coexisten dos flujos de autoridad: el flujo vertical de autoridad que emana de los
distintos administradores funcionales y el flujo horizontal de la autoridad al proyecto"

Personal de Organización y Métodos

El personal que labora en Organizació n y Métodos se conoce como analistas. É ste se

encarga de recopilar y analizar informació n con el fin de presentar soluciones
alternativas a problemas, así como asesorar en la implantació n de las modificaciones
que proponga. El analista puede ser un técnico o profesional que requiere
conocimientos, los cuales se agrupan en dos tipos:

a) Conocimientos Teó ricos: Como conocimientos de teoría de la administració n y de la

organizació n, de sistemas y metodología de la investigació n.
b) Conocimientos Técnicos: Principalmente que le permitan realizar diagnó sticos
administrativos y el diseñ o organizacional, aná lisis y elaboració n de organogramas,
diagramas de flujo y distribució n de espacio.

El analista debe tener la capacidad de aná lisis, expresarse con claridad, saber redactar y
presentar informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.

Obstáculos y limitaciones de Organización y Métodos

a) Los obstá culos y limitaciones de un sistema de Organizació n y Métodos se resumen

en tres aspectos:
b) La carencia de un programa general de Organizació n y Métodos en las dependencias
pú blicas.
c) La escasez de personal calificado.
d) La resistencia al cambio.

CONCLUSIÓN

Para concluir podemos decir que un sistema de Organizació n y Métodos es vital para
cualquier empresa ya que en la ubicació n donde se presente o departamento en el que
se localice, ayudará de manera directa en el mejoramiento y en la innovació n de los
procesos que se planifiquen y se lleven a cabo, tomando como asesor las funciones en las
cuales se basa la organizació n.

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Esta unidad ha venido evolucionando para modernizar la estructura organizativa de las
empresas donde se encuentre y las ideas de los proyectos para trabajar de una manera
má s rá pida, eficaz y consolidadora; trabajando directamente pero sin influir en las
decisiones tomadas por los directivos o el má ximo nivel jerá rquico de la empresa.

2. UBICACIÓN JERÁRQUICA, ESTRUCTURA Y FUNCIONES DE LAS OFICINAS DE

ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

Sistemas de organización de empresa  

Todos los sistemas de organizació n deberá n partir por lo dicho en el final del punto
anterior; es decir: definir qué funciones se han de desarrollar dentro de la empresa y
asignar a cada funció n los puestos de trabajo y las personas correspondientes y
establecer entre esas personas un orden jerá rquico. Manejando los tres elementos
organizables, funciones, personas y jerarquía, podríamos establecer tres tipos de
organizació n de una empresa: 

Organizació n jerá rquica en línea, con la característica fundamental de estar todos los
miembros de la empresa supeditados a una rígida estructura de autoridad, en la que
uno es el jefe y los demá s son subordinados. El jefe asume la direcció n de todas las
funciones. É sta es la llamada organizació n 
vertical de una empresa; ciertamente anticuada. 

 
 

Organizació n funcional, en la que a cada funció n, al menos, corresponde un jefe. Si

contemplamos tres funciones, A, B y C, Financiera, Administrativa y de Producció n, los
jefes de departamento a, b, c, d, ... recibirá n instrucciones de A, B y C. É sta es la
organizació n horizontal de una empresa, que si bien reconoce ya la especializació n del
personal, con la autoridad y responsabilidad inherentes a sus puestos de trabajo,
aportando una comunicació n má s á gil, crea sin embargo confusió n en cuanto al orden
jerá rquico. 

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AP5-1/ ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

La organizació n es un subsistema del sistema administrativo, la funció n de la

organizació n es coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la empresa de
manera que se entienda y comprenda para cumplir eficaz y eficientemente con los
objetivos. Segú n Rodríguez J. “ La organizació n es una red de líneas de autoridad y
responsabilidad, deberes funcionales y comunicacionales entre personas asignados a
cada uno ellos los recursos e instrumentos para mantener su posició n realizar su
cometido.”

PROCESO DE ORGANIZACIÓN

Parte de los objetivos globales Descritos en la base filosó fica y legal Aná lisis de las
características de los Rs. Para encontrar el punto con las operaciones, acciones, para ser
asignados, ubicados y delegados. Se obtendrá estructura, manuales, instrumentos para
conseguir un desempeñ o adecuado.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Marco de actuació n Se combina funciones, niveles de autoridad y responsabilidad,

canales de comunicació n y coordinació n. Divisió n ordenada de las unidades de trabajo
de la empresa.

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA

Se ajusta a los cambios externos:

EJES ORGANIZACIONALES:

Vertical: Relació n con poder de decisió n, se definen niveles jerá rquicos, se desarrolla en
todos los niveles alto, medio, operativo. Horizontal: Composició n departamental

Directrices para el diseñ o de la estructura organizacional DEPARTAMENTALIZACIÓ N

JERARQUÍA

Jerarquía Control Centralizació n o descentralizació n Jerarquía: No. niveles y de esto

depende el grado de responsabilidad y autoridad de cada nivel jerá rquico. DISEÑ O
VERTICAL

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AP5-1/ ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
Estructura organizacional y jerarquía

JERARQUÍA Org. Alargada-Vertical Org. Aplanada-Horizontal

Autoridad y responsabilidad son correspondientes. Depende el grado de autoridad el el

responsabilidad y viceversa. Si autoridad está por encima de la responsabilidad se caería
en tiranía, autocracia Si responsabilidad está por encima de autoridad los resultados
será n fruto de muchos cados de persuasió n y suerte.

Tramo de control Nº de subordinados que el gerente puede supervisar eficientemente.

Amplitud mayor, muchos subordinados dependen del jefe Amplitud menor pocos
subordinados.

Tramo de control Amplitud menor Amplitud mayor

Tramo de control A mayor cantidad de subordinados menor control, mayor libertad

para toma de decisiones. A menor cantidad de subordinados mayor control, limitació n
para iniciativa propia.

Centralizació n o Descentralizació n Relació n con el grado de dispersió n de la autoridad,

hasta donde los subordinados ostentan autoridad para tomar decisiones. Concentrar:
Aspectos como control y costos Desconcentrar: Independencia, agilidad

La Delegació n Responsabilidad: Valor q apoya el cumplimiento de una acció n/trabajo.

Autoridad: Está implícita en sus posició n dentro del nivel jerá rquico. Depende de la
capacidad moral como derecho para hacerse obedecer Se toma decisiones a través de
manados medios y subalternos.

DISEÑO HORIZONTAL

Agrupa actividades en unidades, secciones, equipos, departamentos.. Enfoque funcional

Divisional Matricial De equipos De redes

Enfoque Funcional

Enfoque de equipos Agilidad Mayor cantidad de informació n Focalizació n externa

Autosuficiencia Equipos Multifuncionales Equipos permanentes

Enfoque de redes Características Actuar con la nuevas tendencias Flexibilidad Utiliza

servicios y personal de otras empresas.

3 RESISTENCIAS A LAS TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

Un cambio

Es la acció n y efecto de cambiar: “Dejar una cosa o situació n para tomar otra”. El Cambio
Organizacional se define como: la capacidad de adaptació n de las organizaciones a las

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AP5-1/ ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.

La resistencia al cambio

La resistencia es el comportamiento de un individuo que retarda o impide el cambio en

su entorno de desarrollo (laboral, familiar, social, etc.)

Acciones que causa la resistencia

Quejas, retrasos, ausentismo y hasta sabotaje.

La resistencia puede darse a cualquier nivel. Reacció n en cadena. El cambio que

aparentemente es problema para una persona se transmite a otros niveles.

Clases de resistencia

Resistencia social

Se presentan por: La idiosincrasia de la gente (similitud de comportamientos)

El ensanchamiento de la burocracia pú blica (para absorber la mano de obra

desocupada).

Sensació n de inseguridad.

Pérdida de relaciones.

Resistencia económica

Se presentan por: Falta de financiamiento.

Falta de respaldo de las autoridades para impulsar estas nuevas técnicas.

Temor por parte de los empleados a que sus remuneraciones sean revisadas.

Resistencia cultural

Se presenta por: La concepció n de que el trabajo en el sector pú blico es irregular, de bajo

rendimiento y casi sin motivació n. (Genera queme importismo). Jefes dictadores que
toman su puesto como patrimonio legítimo (abuso del poder). Pérdida de territorio.

La Política del Cambio:

Invariablemente el cambio afectará el statu quo de la organizació n, por lo que implica en

sí mismo la realizació n de una actividad política. La organizació n debe aprovechar la

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AP5-1/ ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
influencia de aquellos individuos que se detecten con aptitudes de liderazgo o de
quienes tienen deseos de hacer algo por la organizació n, los que tengan buena
aceptació n de la gente, los elementos nuevos en la organizació n o los ejecutivos un poco
alejados de la estructura de poder, para que sean los agentes de cambio.

La implantació n del cambio deberá ser gradual no radical, porque esto permitirá que se
vayan adecuando tanto las personas como las circunstancias. Se deberá observar con
inteligencia los efectos de las decisiones y las acciones y la lucha por el poder dentro de
la organizació n, porque esto determinará en gran medida la velocidad y la magnitud de
los cambios que se realicen.

“No hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de más dudoso éxito, ni más peligroso
de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas”. (Nicolás Maquiavelo)

4. EJEMPLO CLARO. EJERCICIOS

PREGUNTAS

5. ¿Considera usted que estar lo más próximo a la alta gerencia o a los altos
niveles administrativos es la mejor ubicación de una oficina de OYS?

Hemos considerado que efectivamente es importante el lugar donde se encuentre

ubicada la oficina de organizació n y sistemas ya q esta estudia los problemas de
estructura y funcionamiento de la administració n, realiza los cuadros de distribució n de
trabajo, para el desarrollo organizacional de ingeniería de sistemas, elabora los
organigramas para la administració n por proyectos utilizando la informá tica, la
elaboració n de diagrama de flujo utilizado en la administració n estratégica ,y también
ayudan en el aná lisis y descripció n de puestos, cumpliendo como funció n el aconsejar a

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AP5-1/ ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
los funcionarios interesados en mejorar la organizació n y métodos empleados por los
servicios que dirigen.

Si se le asigna funciones asesoras deben ubicarse en el má ximo nivel jerá rquico o

má ximo nivel de decisió n, pero pueden situarse en otro nivel jerá rquico. Existen dos
casos

 En una secretaría, donde dependa directamente del secretario, del subsecretario

y de un gerente.

 En una administració n descentralizada, donde puede depender directamente del

director o gerente general y del subdirector o subgerente general.

La necesidad de crear una unidad de asesoramiento surge, cuando un directivo reconoce

que la estructura administrativa que dirige no responde en un momento determinado al
desarrollo y evolució n de las actividades administrativas. Al no poder detectar
personalmente las causas de dicho desfase, decide aumentar su capacidad directiva y
crea una unidad orgá nica asesora.

6. ¿Considera usted que la estructura de una oficina de OYS debe estar en función
del tamaño de la empresa?

Si, Consideramos que la estructura de una oficina de organizació n y sistemas debe estar
en funció n del tamañ o de una empresa ya que debe ajustarse a las necesidades de la
misma pero siempre utilizando el mejor sistema, innovando la tecnología utilizando
programas actualizados mejorando las fuentes de investigació n, para la realizació n de
proyectos o objetivos de la empresa.

7. ¿Considera adecuado que a un gerente de empresa se le exija como requisito,

estudios superiores en Administración y que además acredite claras
características de líder?

Si, consideramos q es importante ya que este por su cargo siempre tendrá q trabajar con
personas que necesitan ser guiadas para el cumplimiento de los objetivos de la
organizació n y es indispensable que posea conocimientos claros de lo q es la
administració n de la organizació n y como hacer q los demá s empleados realicen sus
actividades segú n lo requiera la empresa.

8. ¿Comparte usted con la idea que quien no reúna los requisitos para el cargo
deba ser separado de la empresa?

En nuestra opinió n creemos que no es así ya que los empleados son contratados por
medio de una selecció n, y si ha demostrado dentro de la empresa que es capaz que tiene
aptitud y actitud que puede ser muy eficiente la empresa debería invertir en su

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AP5-1/ ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
capacitació n o permitiéndole conseguir lo necesario para que pueda ejercer el cargo sin
ningú n problema ya que esta misma se beneficiaria de ello.

9. ¿Considera usted que la idiosincrasia es una resistencia social?

Si, ya que la idiosincrasia es unas acciones que causa la resistencia social, ademá s la
idiosincrasia es capaz de influir en el comportamiento individual de las personas, aú n
cuando no se esté convencido de la certeza de las ideas que se asimilan en masa.

10. ¿La falta de financiamiento para la aplicación de los modernos sistemas

administrativos constituyen una resistencia económica?

SI, pues la resistencia econó mica abarca todo lo que tiene relació n al financiamiento
econó mico del cambio y en los modernos sistemas econó micos administrativos al no
contar con el financiamiento necesario para el cambio este se convierte en una
resistencia econó mica

11. ¿Qué mecanismo utilizaría usted para eliminar las resistencias: social y
política?

Educació n y comunicació n: La resistencia puede reducirse comunicá ndose con los

empleados (la desinformació n es una fuente de resistencia).

Participació n: Es difícil que los individuos se resistan al cambio si ellos han sido
participes de la misma.

Gestoría Y soporte: Asesoría y terapia para el personal; Capacitació n en nuevas

habilidades; licencia con goce de sueldo.

Negociació n: Ofrecer algo valioso a cambio que dicha resistencia disminuya.

MANIPULACION: Alteració n de los hechos para hacerlos atractivos ocultando
informació n perjudicial y esparcir falsos rumores.

Cooptació n: Se intenta comprar a los líderes de un grupo de resistencia ofreciéndoles un

rol clave en el proceso del cambio.

Coerció n: Uso de amenazas directas contra quienes se resistan al cambio.

12. ¿El caso práctico sobre la forma de cómo limitar las resistencias, responde a la
realidad de su organización?

Si aplicamos un nuevo sistema no lo haremos con los ojos vendados, debemos contar al
menos con una estrategia y un diseñ o adecuado a la organizació n; porque só lo por las
buenas intenciones no cambian las organizaciones. Para ello el montaje de un
laboratorio experimental es una necesidad.

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AP5-1/ ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
Por otro lado cuando el cambio es producto de decisiones tomadas en niveles
superiores, por lo general de forma centralizada y dirigida, no se apuesta de entrada por
el protagonismo del empleado. Precisemos que hay límites a lo que se puede lograr
mediante el liderazgo impuesto. La experiencia ha demostrado que existirá menos
oposició n en la ejecució n de un diseñ o si se invita cuanto antes a sus trabajadores a
participar (desde la concepció n del programa) en la planeació n del mismo.

Se debe realizar una labor de convencimiento antes de introducir un nuevo proceso o

sistema. Cuando se empieza por crear un medio dispuesto al cambio, la resistencia se
reduce a un mínimo y los empleados quedan má s receptivos a la innovació n y má s
dispuestos a correr riesgos. Aquí entra a jugar un papel importante el liderazgo como
pieza clave para vencer la resistencia: una persona capaz de influir de manera
significativa en la conducta, las creencias y en el modo de trabajo de otras personas.

Dicho lo anterior, usted estará en mejores condiciones de afrontar el peligro a la

resistencia y tendrá un excelente barco dispuesto a responder los retos y las
oportunidades que se le avecinan.

http://www.slideshare.net/Edisito

http://www.slideshare.net

http://www.ula.ve/personal/cargos_unicos/especialista__organizacional.htm

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