Tutadm002 2013

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
Proyecto integrador de carrera previa la obtención del título de Ingenieros
en Empresas y Administración de Negocios.
TEMA: IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA
MEJORAR LOS PROCESOS INTERNOS DEL DIARIO “LA NACIÓN”
DE LA CIUDAD DE TULCÁN.
AUTORES: Tlg. Narváez Rodríguez Luis Fernando
Tlg. Narváez Chinguá Silvia Viviana
ASESOR: Ing. Javier Lucero Salcedo
Tulcán, 2013
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
Yo, Ing. Javier Lucero asesor del proyecto. Plan estratégico para Diario” La Nación” de la
ciudad de Tulcán.
Manifiesto que la presente investigación ha sido realizada por el Sr. Tnlg. Fernando Narváez
y la Sra. Tnlg. Viviana Narváez, luego de haberse sometido a revisión, declarado que es un
trabajo que ha cumplido con todos los aspectos técnicos, metodológicos y normas
establecidas por la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, por lo tanto
autorizo la presente para la defensa.
Tulcán, Enero del 2013
Ing. Javier Lucero
ASESOR
II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Nosotros, Sr. Tnlg. Fernando Narváez con cédula de identidad número 040145285-9, la Sra.
Tnlg. Viviana Narváez con cédula de identidad número 040164367-1 en forma personal
CERTIFICAMOS Y DAMOS FE, que el presente trabajo plasmado en el Proyecto Integrador
denominado. Plan estratégico para Diario” La Nación” de la ciudad de Tulcán, es de nuestra
autoría y originalidad.
Particular que informamos para los fines legales consiguientes.
Sr. Tnlg. Fernando Narváez
Sra. Tnlg. Viviana Narváez
III
ÍNDICE GENERAL
PORTADA I
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA III
ÍNDICE GENERAL IV
ÍNDICE DE CUADROS X
ÍNDICE DE GRÁFICOS XI
ÍNDICE DE TABLAS XII
RESUMEN EJECUTIVO XIII
ABSTRACT XIV
CAPÍTULO I 1
1. El objeto de transformación 1
1.1 Antecedentes y estado actual del objeto de transformación 1
1.2 Identificación del objeto 3
1.3 Objetivos 3
1.3.1 Objetivo general 3
1.3.2 Objetivos específicos 3
1.4 Beneficiarios 4
1.4.1 La empresa diario la nación 4
1.4.2 La universidad. 4
1.4.3 Autores del proyecto 4
1.4.4 Clientes 4
CAPÍTULO II 5
2. Diseño teórico – metodológico de la propuesta 5
2.1 Bases teóricas del proyecto integrador. 5
2.1.1 Planificación estratégica. 5

IV
2.1.2 Pero, ¿qué es la planificación? 6
2.1.3 Estrategia y táctica 7
2.1.4 Plan estratégico. 11
2.1.5 Control interno 15
2.1.5.1 ¿Quiénes ejercen el control interno? 16
2.1.5.2. ¿Para qué sirve el control interno? 16
2.1.5.3. Objetivos 16
2.1.6. Proceso para realizar planificación estratégica 17
2.1.6.1 Fase Analítica. 19
2.1.6.1.1. Análisis FODA 19
2.1.6.1.2. Las 7 de mckinsey para realizar un análisis 20
2.1.5.1.2.1 Style (estilo). 21
2.1.5.1.2.2 Staff (personal). 21
2.1.5.1.2.3 Systems (sistemas). 21
2.1.5.1.2.4 Strategy (estrategia). 21
2.1.5.1.2.5 Structure (estructura). 21
2.1.5.1.2.6 Skills (habilidades). 22
2.1.5.1.2.7 Shared values (valores compartidos). 22
2.1.6.1.3 Cadena de valor (cv) 22
2.1.5.2. Fase filosófica. 25
2.1.5.2.1. Misión estratégica 25
2.1.5.2.2. Visión estratégica. 26
2.1.5.2.3. Objetivos. 26
2.1.5.3. Fase operativa. 27
2.1.5.4. Fase de desarrollo y control. 27
V
2.1.5.4.1. Fase de ejecución 28
2.1.5.4.2. Fase de control. 29
2.1.5.4.3. El cuadro de mando integral 30
2.2. Descripción de la metodología del proyecto 32
2.2.1. Metodología de investigación. 32
2.2.2 Tipos de investigación. 33
2.2.2.1 investigación aplicada. 33
2.2.1.3 Investigación Bibliográfica 33
2.2.1.4 Investigación de campo 33
2.2.1.5 Investigación descriptiva 34
2.2.2.5. Investigación correlacional 34
2.2.2.6. Investigación explicativa 34
2.3 Población y muestra 34
2.3.1 Población 34
2.3.2 Muestra 35
2.4. Métodos, técnicas e instrumentos 35
2.4.1. Métodos 35
2.4.1.1. Método empírico 35
2.4.1.1.1. Recolección de datos 36
2.4.1.1.2. Observación Científica 36
2.4.1.2. Métodos Teóricos 36
2.4.1.2.1. Método analítico-sintético 36
2.4.1.2.2 Método inductivo deductivo 37
2.4.1.2.3. Método sistémico 37
2.4.2. Técnicas 37
VI
2.4.2.1. La Encuesta 37
2.4.2.2. La Entrevista 38
2.4.3. Instrumentos 38
CAPÍTULO III 48
3.1 Título. 48
 Introducción 48
3.2. Desarrollo de la propuesta 48
3.2.1 Fase analítica. 49
3.2.1.1. Análisis externo 49
3.2.1.1.1. Análisis del ambiente macro | 49
3.2.1.1.1.1. Entorno social 50
 Desempleo 50
3.2.1.1.1.2. Entorno tecnológico 51
3.2.1.1.1.3. Ambiente económico 51
 Tasas de interés. 54
3.2.1.2. Análisis interno 56
3.2.1.2.1. Análisis del ambiente micro 56
3.2.1.2.1.1. Poder de negociación de los proveedores. 56
3.2.1.2.1.2. Amenaza de servicios sustitutos 58
3.2.1.2.1.3. Poder de negociación de los clientes 59
3.2.1.2.1.4. Amenaza de nuevos competidores. 60
3.2.1.2.1.5. Rivalidad entre competidores existentes 60
3.2.1.2.1.6. Cadena de valor 65
 Margen del servicio. Diagnóstico interno (valores) 66
3.2.1.2.1.7. Análisis 7s 67
VII
3.2.1.2.1.7.1. Personal en contacto (staff) 68
3.2.1.2.1.7.2. Soporte físico (structure) y habilidades (skills) 71
3.2.1.2.1.7.3. Prestación del servicio (strategy) 73
3.2.1.2.1.7.4. Dirección general (style de liderazgo) y de recursos humanos 75
3.2.1.2.1.7.5. Organización interna y tecnología (structure) 76
3.2.1.2.1.7.6. Infraestructura y ambiente (systems). 78
3.2.1.2.1.7.7. Abastecimiento (strategy comercial). 79
3.2.1.2.1.8. Análisis FODA 80
3.2.1.2.1.8.1. Fortalezas. 80
3.2.1.2.1.8.2. Oportunidades 81
3.2.1.2.1.8.3. Debilidades. 81
3.2.1.2.1.8.4. Amenazas 81
3.2.1.2.1.9. Evaluación de factores externos (efe). 82
3.2.1.2.1.10. Evaluación de factores internos (efi). 83
3.2.1.2.1.11. Definición de objetivos estratégicos 84
3.2.1.2.1.12. Matriz de objetivo estratégico de impulso o crecimiento. 84
3.2.1.2.1.13. Matriz del objetivo estratégico de enfrentamiento o confrontación 85
3.2.1.2.1.14. Matriz de objetivo estratégico de desafío. 86
3.2.1.2.1.15. Matriz de objetivo estratégico de cambio. 87
3.2.1.2.1.16. Priorización de objetivos estratégicos 90
 A corto plazo. 90
 A mediano plazo. 90
 A largo plazo. 90
3.2.2. Fase filosófica. 91
3.2.2.1. Misión estratégica 91
VIII
3.2.2.2. Visión estratégica 92
3.2.2.3. Objetivos a alcanzar 93
3.2.2.4. Principios y valores de la empresa diario la nación. 93
3.2.2.4.1. Principios 93
3.2.2.4.2. Valores 94
3.2.2.5. Organigrama 95
3.2.2.6. Flujo operacional laboral 95
3.2.2.7. Departamento de circulación: 97
3.2.2.8. Sección logística-distribución 97
3.2.2.9. Sección operaciones 97
3.2.3. Fase operativa| 98
3.2.3.1. Líneas de acción estratégica 98
3.2.3.2. Programas de acción 98
3.2.3.2.1. Programas de acción para la línea estratégica 1 98
3.2.3.2.4. Mapa estratégico 100
3.2.4. Fase de desarrollo y control | 101
3.2.4.1. El enfoque de sostenibilidad del presente plan 102
3.2.4.1.1. Plan de comunicación interno 102
3.2.4.2. Viabilidad del plan. 109
3.2.4.3. Seguimiento. 109
3.2.4.4. Evaluación. 110
3.2.4.5. Limitantes. 110
3.2.4.6. Costos y financiamiento 111
IX
CONCLUSIONES 112
RECOMENDACIONES 113
BIBLIOGRAFÍA Y LINCOGRAFÍA 114
ANEXOS 118
X
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N°1 Marco metodológico del proceso de planificación estratégica 17
Cuadro N°2 Esquema Foda 18
Cuadro N°3 Población o Universo de la Investigación 37
Cuadro N° 4 Distribución de proveedores para pre impresión y diseño. 59
Cuadro N° 5 Servicios sustitutos a la industria de noticias en periódicos 60
Cuadro N° 6 Población Carchi 62
Cuadro N° 7 Personal en contacto (Staff) 70
Cuadro N° 8 Soporte físico (Structure) y habilidades (Skills) 73
Cuadro N° 9 Prestación del servicio (Strategy) 75
Cuadro N° 10 Dirección general (Style de liderazgo) y de recursos humanos 77
Cuadro N° 11 Organización interna y Tecnología (Structure) 78
Cuadro N° 12 Abastecimiento (Strategy comercial). 81
Cuadro N° 13 Matriz Foda 91
Cuadro N° 14 Objetivo empresarial corporativo. 95
Cuadro N° 15 Programas de acción para la línea estratégica 1 100
Cuadro N° 18 Visión 105
Cuadro N° 19 Visión 106
Cuadro N° 20 Objetivos estratégicos por departamentos 107
Cuadro N° 21 Depuración de los objetivos estratégicos 107
Cuadro N° 22 Objetivos estratégicos por perspectiva 108
Cuadro N° 23 Matriz de objetivos estratégicos y sus indicadores 109
XI
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1 Planificación estratégica 6

Gráfico N°2 Enfoque holístico de la planificación estratégica 10
Gráfico N°3 Modelo de análisis situacional 15
Gráfico N°4 7 S 19
Grafico N° 5 Cadena de Valor 22
Gráfico N° 6 Formato cuadro Actividades 28
Gráfico N| 7 Esquema CMI 30
Gráfico Nº 8 ¿Tiene un plan estratégico? 41
Gráfico Nº 9 Principios y valores difundidos 42
Gráfico Nº 10 Conocimiento de la visión 43
Gráfico Nº 11 Conocimiento de la misión 44
Gráfico Nº 12 Objetivos definidos 45
Gráfico Nº 13 Estrategias definidas 46
Gráfico Nº 14 Estructura orgánica 47
Gráfico Nº 15 Tipo de cultura organizacional 48
Gráfico Nº 16 Ambiente de trabajo 49
Gráfico N° 17 Modelo de análisis de competitividad. Cinco fuerzas 58
Gráfico N°18 Diferencias sobre la competencia existente 64
Gráfico N°19 Cadena de Valor. Servicios de información noticiosa 68
Gráfico N° 20 Satisfacción en el Empleo 71
Gráfico N° 21 Importancia en el Empleo 72
Gráfico N° 22 Distribución de frecuencias. CALIDAD 76
Gráfico N°23 Maquinaria 79
Gráfico N° 24 Oficinas 80
Gráfico N° 25 Organigrama Estructural de Diario la Nación 97
Gráfico N° 26 Labor Diaria de Informar 98
Gráfico N° 27 Mapa estratégico de la propuesta 102
Tabla N° 28 Presupuesto de financiamiento para la aplicación del plan de desarrollo
institucional 113
XII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1Ventas mensuales promedio del diario LA NACIÓN 2

Tabla N° 2 Técnicas y métodos de investigación utilizados de acuerdo a la etapa de
investigación. 35
Tabla Nº 3 ¿Tiene un plan estratégico? 41
Tabla Nº4 Principios y valores difundidos 42
Tabla Nº 5 Conocimiento de la visión 43
Tabla Nº 6 Conocimiento de la misión 44
Tabla Nº 7 Objetivos definidos 45
Tabla Nº 8 Estrategias definidas 46
Tabla Nº 9 Estructura orgánica 47
Tabla Nº 10 Tipo de cultura organizacional 48
Tabla Nº 11 Ambiente de trabajo 49
Tabla N° 12 Nivel de incidencia en un escenario político normal 54
Tabla N° 13 Tasa de inflación 56
Tabla N° 14 Tasas de Interés 57
Tabla N° 15 Matriz de evaluación del comportamiento y rivalidad entre competidores 63
Tabla N° 16 Matriz de evaluación de la cadena de valor del servicio 69
Tabla N° 17 Matriz de evaluación de factores externos 84
Tabla N° 18 Matriz de evaluación de factores internos 85
Tabla N° 19 Sistematicen de las influencias externas e internas (FODA ) 86
Tabla N° 20 Matriz de valoración para definir el objetivo estratégico de aprovechabilidad 87
Tabla N° 21 Matriz de valoración para definir el objetivo estratégico de confrontación 88
Tabla N° 22 Matriz de valoración para definir el objetivo estratégico de desafío 89
Tabla N° 23 Matriz de valoración para definir el objetivo estratégico de vulnerabilidad 90
Tabla N° 24 Misión de la empresa la nación 93
Tabla N° 25 Visión de la empresa 94
Tabla N° 26 El plan de acción 103
XIII
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de investigación, nace de la necesidad de incorporar en la Empresa Diario
“La Nación” un, plan estratégico que permita normar las labores diarias que se conviertan en
actitudes de transformaciones significativas para el mejoramiento de la eficiencia en la
ejecución de las actividades administrativas.
En el capítulo I se observa los antecedentes y estado actual de la empresa, así como también
la identificación del objeto que se refiere a las procesos internos y de apoyo que se realizan en
Diario la nación, se define el objetivo general y los específicos los cuales están encaminados a
cumplir con las metas establecidas, así como también quienes son los beneficiarios al
realizarse el plan estratégico.
En el capítulo II se refiere al Diseño Teórico y Metodológico de la propuesta capitulo en el
cual se detalla mecanismos mediante los cuales se lograra cumplir con la finalidad del
desarrollo de este proyecto, con herramientas administrativas como son: Cadena de valor, 7 S,
4 P´s. Análisis FODA mecanismos que nos permiten desarrollar el Marco metodológico del
proceso de planificación estratégica, el mismo que se encuentra enmarcado en cuatro fases
bien determinadas como Fase Analítica- Fase Filosófica- Fase Operativa-Fase de desarrollo y
Control.
En el capítulo III se podrá encontrar el desarrollo de cada una de las herramientas
administrativas planteadas en el segundo capítulo.
Consecuente a la implementación del plan estratégico, se realizara una reestructuración
organizacional, medición de rendimiento y evaluación de las metas y objetivos conseguidos
por la empresa.
XIV
ABSTRACT
This research was born from the need to incorporate in the company newspaper "La Nación"
a, strategic plans to regulate the daily tasks that become significant transformation in attitudes
to improve efficiency in the implementation of activities administrative.
In Chapter I shows the history and current status of the company, as well as identification of
the object referred to and support internal processes that take place in the nation's Journal,
defines the general and specific objective which are designed to meet the established goals, as
well as who the beneficiaries to be the strategic plan.
Chapter II deals with the theoretical and methodological design of the proposed chapter
which details the mechanisms by which managed to fulfill the purpose of developing this
project, with administrative tools such as: Value chain, 7 S, 4 P's. FODA analysis mechanisms
that allow us to develop the methodological framework of the strategic planning process, the
same is framed in four well-defined phases as Phase-Phase Analytical Philosophical-phase
development-Phase Operation and Control.
Chapter III will be found the development of each of the administrative tools raised in the
second chapter.
Consequent to the implementation of strategic plan, conduct an organizational restructuring,
performance measurement and evaluation of goals and objectives achieved by the company.
XV
CAPÍTULO I
1. El Objeto de Transformación
1.1. Antecedentes y estado actual del objeto de transformación
Diario La Nación inicia sus actividades un 19 de agosto de 1999, se encuentra ubicado el
sector del Parque Principal de la Ciudad, es una empresa que se dedica a la actividad
periodística. Nace como un bisemanario llamado La Gran Nación el cual impartía
información semanal sobre acontecimientos locales, con el transcurrir del tiempo y la acogida
que tuvo en el mercado, da lugar al cambio de razón social como Diario la Nación el mismo
que empieza a publicarse diariamente.
Diario la nación en estos 14 años de trayectoria en el mercado ha ido creciendo conjuntamente
con su equipo de trabajo por lo cual mediante el crecimiento constante de la empresa se
determinan necesidades de implementar nuevas herramientas que permitan a la
administración fortalecer su crecimiento y guiar sus funciones a una meta u objetivo bien
determinado.
Diario la Nación ha venido trabajando con un mecanismo de gestión gerencial sin apoyo de
herramientas de tipo organizacional basados en estrategias administrativas. Por lo que las
actividades se desarrollan de acuerdo a las necesidades de la institución, sin que se pueda
conocer las verdaderas capacidades y potencial que pueden brindar su talento humano.
En el siguiente cuadro se puede apreciar la cuota de ventas mensuales registradas como
promedio en el último año. Se registran un total de 1560 ejemplares vendidos en los días
ordinarios de circulación y 2700 en los días domingos. Como se puede observar la venta de
los domingos es muy superior a la de la venta diaria. Si se considera que son 5 días ordinarios
de circulación, se obtiene un promedio de 312 ejemplares diarios en circulación ordinaria, que
1
prácticamente son la novena parte de lo que se vende un domingo. Se evidencia una brecha
amplia de venta entre diaria de circulación ordinaria con la del domingo. Las razones
aparentes son el tradicionalismo de lectura de información noticiosa marca en los fines de
semana, aun cuando el domingo exista incluso mayor competencia.
Tabla N° 1
Ventas mensuales promedio del diario LA NACIÓN

Distribución Ordinarios Domingos
Tulcán 558 1728
Cantones 390 480
Suscripciones 102 102
Vendedores periódico 480 360
Cortesías 30 30
Total periódicos 1560 2700
Fuente: LA NACIÓN
Elaborado por Tlgs: Narváez Fernando, Narváez Viviana
En otro aspecto, la estructura organizacional no esta todavía definida claramente, pero se
encuentra encabezada por el presidente, consta con un editor jefe y es asesorada
contablemente de forma externa, siguiendo la línea vertical continua el Directorio de edición
quien es la persona responsable por todo lo que se publique en el diario y es quien autoriza la
publicación, y que es la misma persona que funciona como editor. Continuando la línea se
encuentra gerencia la que se encarga proyectos y administra el personal y las ventas y
circulación del periódico.
El flujo operacional de Diario LA NACIÓN responde a las necesidades de una producción
diaria; sigue una tendencia que puede describirse en tres procesos simplificados: redacción,
impresión y circulación, dentro de estos se ubican subprocesos no operativos, es decir los de
apoyo, como recopilación de información, y logística de impresión.
Debido a que Diario LA NACIÓN realiza la venta de ejemplares bajo la modalidad de
consignación, efectúa una importante serie de flujos operacionales que obliga a una
adaptación de acuerdo a las necesidades y requerimientos de los voceadores incluso a la

2
exigencia personal de ellos, lo que ha llevado a una dependencia exagerada de esta forma de
comercialización, en la que los demás medios gráficos también son víctimas, llevando incluso
al aumento de comisión por la venta de ejemplares sin exigir una cuota mínima de
devolución.
Los propósitos y los objetivos en LA NACIÓN no se resumen en una declaración de misión o
declaración de visión. Es decir que no se cuenta con claridad con una declaración de visión
que describa en términos gráficos dónde quiere estar en el futuro este medio de comunicación
gráfico. Tampoco se puede describir cómo el equipo ve que se van a desplegar los
acontecimientos en 5 años. También al no contar con una declaración de la misión no se
definen acciones inmediatas resueltas en programas e iniciativas que impulsen a LA NACIÓN
al desarrollo.
1.2. IDENTIFICACIÓN DEL OBJETO
¿Cómo Mejorar los procesos internos que se desarrollan en Diario LA NACIÓN?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Implementar un Plan Estratégico para el mejoramiento de los procesos internos del Diario
LA NACIÓN de la ciudad de Tulcán.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Fundamentar científicamente sobre la planificación estratégica y procesos internos
permitiendo desarrollar un esquema puntual para la propuesta estratégica.
3
 Diagnosticar la incidencia que tienen los procesos internos, en el desarrollo estratégico
de LA NACION, a través del estudio de la cadena de valor del medio de comunicación
gráfico.
 Definir líneas de acción estratégica que cuenten con programas puntuales permitiendo
el logro de la visión planteada para el Diario La Nación.
1.4. BENEFICIARIOS
1.4.1. La Empresa Diario la Nación.
Con la implementación del plan estratégico, esta empresa será la principal beneficiaria junto
con todo su talento humano.
1.4.2. La Universidad.
Forma parte de los beneficiarios ya que lleva a cabo proyectos que ayudan al mejoramiento de
las empresas y por ende logra promocionarse dentro de la ciudad de Tulcán, dando
cumplimiento con la responsabilidad de vinculación social.
1.4.3. Autores del proyecto
Por poner en práctica los conocimientos impartidos por los docentes universitarios y de esta
manera hacerse conocer como profesionales en la aplicación práctica de los mismos.
1.4.4. Clientes
Con la implementación de este proyecto se beneficiaran los clientes, ya que tendrán una mejor
atención y servicio por parte de la empresa.
4
CAPÍTULO II
2. Diseño Teórico – Metodológico de la Propuesta
2.1 Bases Teóricas Del Proyecto Integrador.
2.1.1. Planificación estratégica.
El trabajo en las empresas debe ser producto del esfuerzo de un conjunto de personas que
desempeñan diferentes roles y realizan distintas tareas. Este conjunto de personas participan
activamente desde el principio en la formulación de la idea y en la planificación de las
acciones a seguir, sintiéndose parte de una tarea común.
Gráfico N° 1
Planificación estratégica
Fuente: Omar R.: "Planificación Estratégica" en Contribuciones a la Economía,

enero 20051
Elaborado por Tnlgs: Narváez Fernando, Narváez Viviana
Para concretar éste desafío se propone una nueva herramienta técnica – comercial, la
Planificación Estratégica, como un recurso conceptual metodológico que les permita definir
1
R Omar,( 2005), "Planificación Estratégica", en Contribuciones a la Economía, pág. 32.
5
sus principales objetivos de mediano y largo plazo y, diseñar las mejores estrategias generales
posibles para lograrlos2.
2.1.2 Pero, ¿qué es la planificación?
Planificar en términos de Mintzberg es “Prever racionalmente las acciones a realizar en
función de los recursos y los objetivos que se quieren lograr para generar transformaciones”.
Se Analiza los elementos de esta definición:
Prever.- implica anticiparse a un acontecimiento; en este caso anticipar las acciones que se
deberán realizar.
Racionalmente.- implica hacer el análisis de medios y fines y encontrar la coherencia con que
serán combinados para alcanzar eficacia.
Acción.- se habla aquí de los distintos esfuerzos, tareas, operaciones concretas a realizar.
Recursos.- son las personas y elementos materiales o simbólicos que utilizan los miembros de
la organización.
Objetivos.- son los cambios, resultados, fin o fines que se desean lograr con las acciones a
emprender.
Transformaciones.- los cambios, el futuro deseado en cuanta construcción de una situación
mejor.
Este desglose de palabras se relaciona con el concepto de planificación, permiten entender
que la planificación es una actividad inherente a las acciones del ser humano, y que
2
BETANCOURT, José.( 2004): Gestión estratégica, navegando hacia el cuarto paradigma, pág. 68 .
6
supuestamente se planifica todo, el problema está entonces en la claridad de los objetivos y a
su vez en la definición del problema.
Se puede decir también, que planificar es conocer la realidad y adoptar decisiones. Conocer la
realidad presupone hacer un diagnóstico. Es reducir la incertidumbre a partir de lograr
información, analizar e interpretar esa realidad que implica entender el ambiente en el que se
desarrollará las acciones que permitirán alcanzar el logro de los objetivos, metas o propósitos.
La discusión teórica anterior concede gran importancia al análisis, a la búsqueda de
conocimientos en la solución de problemas; enfatizando la acción. Según este punto de vista,
La Nación, tendría una estrategia, aun cuando no hiciera planes.
Asimismo, tendría una estrategia, incluso aunque nadie en la institución dedique tiempo a
establecer objetivos formales, por no hablar de una definición de la misión. Lo único que se
requiere es un patrón de una serie de actos tradicionales3. Este patrón implica que los actos de
la planificación, son congruentes a la experiencia, siendo la congruencia del resultado una
planificación casual, por lo que es necesario profundizar el estudio.
2.1.3 Estrategia y táctica
“Estrategia es el conjunto de políticas y planes de acción que, partiendo de lo que la
organización es hoy, muestran lo que se propone ser en un mañana concreto”4.
Es la voluntad de tomar un conjunto de decisiones concretas y de comprometer a las personas
miembros de una organización.
Por otra parte, puede decirse también que la estrategia es un arte, ya que implica realización
de un proceso creativo en donde las posibilidades son ilimitadas, presentándose en distintos

3
FRIEND, Graham. ZEHLE, Stefan. (2008): Cómo diseñar un plan de negocios, pág. 58.
4
GARCÍA, Pelayo y GROSS, Ramón.(2002): Diccionario Larousse Ilustrado. Ediciones Larousse, pág.369.
7
tipos de estrategias: de desarrollo, de negociación, de alianzas, de poder. Por lo que cada
estrategia constituye un conjunto de acciones o medidas tácticas, que permite a la
organización desarrollarse en el largo plazo y comprometer sus recursos humanos y su capital.
Las tácticas son acciones parciales, forman parte de la estrategia y tienen su mismo objetivo.
Los conceptos de Planificación Estratégica (PE) representa el llamado Poder Central de la
empresa. Este paradigma permite establecer estrategias adecuadas para enfrentar los retos y
dificultades que ofrece el entorno a corto, mediano y largo plazo. Aquí aparecen los conceptos
de plazo (corto, mediano y largo) y el concepto de estrategia.
Durante la Planificación Estratégica se comienza a realizar análisis del entorno y a concentrar
el interés en áreas determinadas de la organización. La planificación estratégica, desde un
enfoque holístico, parte de una situación inicial (resultado del diagnóstico) y desde ese punto
se establece una trayectoria integradora (arco direccional) hacia la nueva situación objetivo
deseado. (Ver grafico 2.)5.
5
HILL, Charles W. JONES, Gareth R. (2006): Administración Estratégica, Un enfoque integrado. pág. 42.
8
Gráfico N°2
Enfoque holístico de la planificación estratégica
LOGROS
PARADIGMAS VISIÓN
OBJETIVO
VALORES ESTRATÉGICO
OBJETIVO n
PRINCIPIOS ESTRATÉGICO
OBJETIVO 2
ESTRATÉGICO
FASES / PROGRAMAS
1
MISIÓN
DIAGNÓSTICO DE LA
TIEMPO
REALIDAD ACTUAL
Fuente: Bibliografía Planificación Estratégica

A esta situación deseada se quiere llegar mediante el planteamiento de acciones estratégicas
que logran el cumplimiento de los objetivos propuestos y ejecutados en fases o programas, en
los que en cada uno se inserta la filosofía empresarial consolidada en los valores, principios o
paradigmas6.
Una situación es clara, tanto el enfoque holístico como el de procesos, parten de la realidad,
del análisis del contexto interno y externo. De allí que para lograr establecer los pasos que ha
de seguir el diseño del Plan Estratégico de Marca se partirá de entender la misión y visión
institucional y los gustos, preferencias y comportamiento de consumo. Por lo que se entiende
que el plan no requiere de un diseño de la parte filosófica empresarial, ni del rediseño de la
misión o visión. Si no, del cumplimento de los objetivos estratégicos a través de programas
6
REYES, Agustín. (1992): “Administración moderna”, pág. 68.
9
creativos que se concretan en cuatro objetivos, para el logro del posicionamiento de la marca
en la mente del consumidor.
“Prahalad en su libro Estrategia Corporativa dice que los ejecutivos aprenden cuando
desarrollan el Plan de la Empresa, pero una vez que han hecho el plan, pueden botarlo a la
basura, ya que lo importante es la gestión y no el plan en sí 7. Si el Gerente no participa en el
desarrollo del Plan se está perdiendo la parte más importante del mismo. Al final, los
trabajadores se quejan de que “se hacen muchos planes, pero no se hace el trabajo que hay
que hacer”. Muchos planes y pocos resultados sugieren la presencia de una terrible burocracia
intelectual.
En cambio la Gestión Estratégica, está basado en el Poder de la Gente y establece que cada
Gerente o Líder es quien debe generar, dentro de su propia gestión, las estrategias
anticipativas y adaptativas requeridas para sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y
largo plazo8. Las estrategias deben responder a la Visión y la Misión de la organización y
deben ser desarrolladas en forma democrática y participativa.
Hay también algo nuevo cuando se habla de estrategias anticipativas y adaptativas. Las
estrategias adaptativas sirven para responder a los cambios que se están dando actualmente en
el entorno y que son parte de nuestra realidad, pero las estrategias anticipativas sirven para ser
promotores del cambio y hacer que la competencia tenga que cambiar al ritmo que
impongamos nosotros. La gerencia estratégica de en un medio de comunicación es un ejemplo
claro de gestión estratégica. Este es un cambio que introduce el concepto de Gestión
Estratégica y lo llamaremos la Empresa Proactiva o medio de comunicación como empresas.
Las estrategias adaptativas nos permiten sobrevivir, pero las estrategias anticipativas nos
7
PRAHALAD, C. K. (2006): Estrategia corporativa, pág. 146
8
PORTER, Michael E. (2006): Estrategia y Ventaja Competitiva, pág. 79.
10
permiten ser competitivos9. Un medio de comunicación que solamente está reaccionando a los
cambios del entorno apenas puede sobrevivir, pero, para ser realmente competitiva, El diario
tiene que realizar procesos de anticipación.
Es importante señalar que la Gestión Estratégica es realmente una habilidad y una
responsabilidad que debe poseer cada miembro de la organización en función gerencial. Ya
no es un grupo de elegidos (Planificadores), quienes deciden el camino a seguir por la
organización, sino que éste debe ser producto de un trabajo del equipo gerencial en el ámbito
corporativo, que permitirá generar una guía para las decisiones de cada uno de los procesos o
negocios funcionales de la empresa.
Una definición equivalente y que se utilizará más adelante para fines de corresponder con la
teoría del plan estratégico y su proceso, permite definir la Gestión Estratégica como: Arte y/o
ciencia de anticipar y gerenciar el cambio10, con el propósito de crear permanentemente
estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio, se puede decir que es concepto
aplicable a la empresa La Nación, pues se pretende que con este plan se genere un cambio y
este sea necesariamente gerenciado.
2.1.4 Plan estratégico.
Plan es el conjunto de acciones sistemáticas que buscan alcanzar un fin, mientras que
estratégico proviene de estrategia que también es una acción, esta vez, con el carácter
ordenador y regulable que asegura una decisión óptima. Se analiza a continuación:
Según el criterio de kotler quien define al plan como, “Un programa de actuación que consiste
en aclarar lo que pretendemos conseguir y como nos proponemos conseguirlo. Esta
9
CHIAVENATO, Idalberto. (2001): Administración, proceso administrativo, pág. 128
10
HILL, Charles W. JONES, Gareth R. (2006): Administración Estratégica, Un enfoque integrado.pag 87.
11
programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes
decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.
Un plan estratégico, entonces es un proyecto, se trata de un modelo sistemático que se
elabora antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. En este sentido,
un plan también es un escrito que precisa los detalles necesarios para realizar una obra.”11
Para la empresa Diario La Nación se realiza un plan el cual nos va permitir detallar todo lo
que se va realizar con el propósito de encaminar las acciones hacia los objetivos.
La estrategia comienza con una visión estratégica que define a donde quiere ir la empresa,
como hará para llegar allí y porqué será exitosa. La Visión sirve para alinear a todos los
integrantes de la organización en una dirección específica
El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de concebir oportunidades
futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los
consumidores.” 12
En la empresa La Nación es importante realizar la Planificación Estratégica ya que es el
proceso mediante el cual el gerente ordena sus objetivo y acciones, que les permitirá
preparase para enfrentar situaciones futuras.
11
PORTER, Michael E. (2006): Estrategia y Ventaja Competitiva. Pág. 46.
12
MINTZBERG Henry, QUINN, James Brian. VOYER, John.(2007): El Proceso estratégico, Conceptos, contextos y casos, pág. 52.
12
“Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exigía la planificación de las
tareas que los empleados realizarían, el gerente pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las
tareas”13.
La investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la
inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida
de los productos se acorta; la velocidad de los procesos se causan, por una mayor
competencia.
La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en
el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la Planificación Estratégica se
busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área
competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas
con la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en
sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente
dinámico14.
Podemos analizar que es una de las herramienta principales que vamos a utilizar para poder
establecer mecanismos que nos van a permitir cumplir con cada uno de los objetivos por los
cuales vamos a diseñar el proyecto en mención.
13
McCARTHY, E. Jerome. (2003): Marketing, un enfoque global, pág. 47.
14
Jessica Rodríguez, Planificación Estratégica, disponible en línea: http://www.monografias.com/trabajos75/planificacion-estrategica-
organizaciones-estrategicas/planificacion-estrategica-organizaciones-estrategicas.shtml
13
El análisis situacional como punto de partida de la planificación estratégica.
Gráfico N° 3
Modelo de análisis situacional
MACRO ENTORNO
Análisis PEST
MICRO ENTORNO
Análisis 5 fuerzas de PORTER
INTERNO EMPRESA
Análisis de la cadena de valor de PORTER
Análisis 7 S
FORTALEZAS
AMENAZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
Fuente: Ventaja Competitiva de PORTER. Pág. 38

De lo anteriormente expuesto se puede afirmar que el análisis situacional es un detallado
informe sobre el medio ambiente de mercadeo de la organización, las actividades específicas
y el sistema interno de mercadeo.15 Es la acción de reunir y estudiar información relativa uno
o más aspectos de una organización. También, investigación de los antecedentes que
contribuye a formular mejor el problema de investigación, en si es una auditoria.
La auditoría del medio ambiente o entorno, es un detalle sobre los mercados y factores de
incidencia a la empresa, sus clientes, competidores y el medio ambiente político y económico,
es decir el entorno tanto macro externo como micro externo.
El análisis situacional, como se puede observar en el siguiente gráfico, estructurado sobre el
modelo diagnóstico de Porter, envuelve actividades de investigación y recolección de datos
15
KOURDI, Jeremy. (2008): Estrategia, Claves para tomar decisiones en los negocios. Colección Finanzas y Negocios, pág. 73.
14
históricos acerca de la compañía, sus productos y competidores, que de diversas maneras
influyen directa o indirectamente en la cotidianeidad de la empresa. A la empresa La Nación,
como medio de comunicación informativo es de relevancia el estudio constante del entorno,
pues cualquier movimiento o acontecimiento es de importancia para el desarrollo noticioso16.
La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación
estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director 17. La esencia de la
planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y
amenazas que surgen en el entorno presente, los cuales combinados con otros datos
importantes de las acciones internas de la empresa, fortalezas y debilidades, proporcionan la
base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las
oportunidades y evitar las amenazas. Entonces planear significa diseñar un escenario futuro
desde una perspectiva presente e identificando las formas para lograr definidas en una
estrategia.18.
2.1.5 CONTROL INTERNO
Se entiende como el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de
planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y
evaluación adoptado por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades,
operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos se
realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales dentro de las políticas trazadas
por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.
16
JACQUES, Jean Lambin. (2000): Marketing Estratégico, pág. 49.
17
TAYLOR, KINNEAR.(2000): INVESTIGACIÓN DE MERCADOS, un enfoque aplicado, Colombia, pág. 61
18
López Intriago,(2009),planeación estratégica, pág. 27.
15
2.1.5.1. ¿QUIÉNES EJERCEN EL CONTROL INTERNO?
El control interno lo ejerce cada uno de las personas que hacen parte de la entidad y que
contribuyen al cumplimiento de los objetivos establecidos.
2.1.5.2. ¿PARA QUÉ SIRVE EL CONTROL INTERNO?
Sirve para garantizar que cada uno de los procesos, políticas, metas y actividades se cumplan
de acuerdo a lo preestablecido, dando el máximo de rendimiento en cumplimiento de su
misión.
2.1.5.3. Objetivos
El Sistema de Control Interno es un instrumento que busca facilitar que la gestión
administrativa de la entidades y organismos del Estado, en este orden de ideas a la Oficina de
Control Interno como elemento asesor, evaluador y dinamizador del Sistema de Control
Interno propende por el logro en el cumplimiento de la misión y los objetivos propuestos de
acuerdo con la normatividad y políticas del Estado.
a) Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada administración ante
posibles riesgos que los afecten.
b) Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones, promoviendo y
facilitando la correcta ejecución de las funciones y actividades definidas para el logro de la
misión institucional.
c) Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén dirigidos al
cumplimiento de los objetivos de la entidad.
d) Garantizar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión organizacional.
e) Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la información y de sus registros.
16
f) Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que
se presenten en la organización y que puedan afectar el logro de sus objetivos.
g) Garantizar que el sistema de control Interno disponga de sus propios mecanismos de
verificación y evaluación.
h) Velar porque la entidad disponga de procesos de planeación y mecanismos adecuados para
el diseño y desarrollo organizacional, de acuerdo con su naturaleza y características.
2.1.6. Proceso para realizar planificación estratégica
La formación de una planificación estratégica está normada por algunas variables que
diseñando o desarrollando cada una de ellas, llegan a determinar el plan estratégico como se
exhibe en el cuadro a continuación.
17
Cuadro N°1
Proceso de la planificación estratégica.
ANALÍTICA ANALIZAR EL AMBIENTE
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
FILOSÓFICA ESTABLECER FILOSOFÍA CORPORATIVA
MISIÓN VISIÓN
OBJETIVOS, VALORES,
POLÍTICAS. ORGANIGRAMA
OPERATIVA PLANTEAR ACCIONES ESTRATÉGICAS
LÍNEAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICAS
PROGRAMAS DE ACCIÓN
DESARROLLO IMPLANTAR CONTROL ESTRATÉGICO
EJECUCIÓN CONTROL
Elaboración propia.
18
2.1.6.1. Fase Analítica.
Se basa en realizar un diagnóstico profundizado del destino a través de un análisis interno y
otro externo, que permiten determinar la amenazas del ambiente esto nos ayuda a identificar
las fortalezas y oportunidades factores internos que posee la empresa y así por el otro lado las
oportunidades y amenazas factores externos de la empresa, que deben ser estudiados en la
elaboración de un plan estratégico.
2.1.6.1.1. Análisis FODA
Para determinar este estudio se debe usar una herramienta administrativa muy efectiva como
lo es el Análisis FODA, esquema que ayuda a determinar la fase analítica”.19
Cuadro N°2
Esquema Foda
Fuente: www.tu-Analisis-FODA-antes-de-iniciar-tu-
emprendimiento.html20.
19
SHIFFMAN, León S: (2001) Comportamiento del Consumidor, pág. 83
20
MATRIZ FODA, DISPONIBLE EN LINEA http://www.tu-Analisis-FODA-antes-de-iniciar-tu-emprendimiento.htm
19
2.1.6.1.2. Las 7 s de Mckinsey para realizar un análisis
Las 7S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores básicos para cualquier estructura
organizativa. Suele emplearse para evaluar si la implementación de cualquier tipo de
estrategia en la organización estaría alineada con dichos factores. En caso negativo sería
necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia.
El concepto parte del libro de dos antiguos consultores de McKinsey, Tom Peters y Robert
Waterman, autores de En Busca de la Excelencia, aunque algunos extienden la paternidad del
concepto a [[Richard Pascale] y Anthony Athos en El Arte de la Administración Japonesa.
Ambos libros se publicaron a principios de los 80.
Las 7S de McKinsey están compuestas por 7 esferas interconectadas entre sí, cuyo elemento
central son los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un elemento básico en
cualquier organización.21
Gráfico N° 4
7S
Fuente: www.12manage.com/methods_7S_es.html22
21
Paul N. Friga,Esquema 7’s disponible en línea: http://www.estrategi 7 s mckinsey.com/ procesosadministrativos.html
22
Ethan M. Rasiel, Grafico 7’s disponible en línea: http://www.12manage.com/methods_7S_es.html
20
2.1.6.1.2.1. STYLE (estilo).
El estilo se refiere a la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula gerencial quien
establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa.
Viene a ser la cara de la empresa.
2.1.6.1.2.2. STAFF (personal).
Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más
importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia.
2.1.6.1.2.3. SYSTEMS (sistemas).
Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa y
los sistemas de información son los canales por los que discurre la información. Los procesos
y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
2.1.6.1.2.4. STRATEGY (estrategia).
La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la
organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.
2.1.6.1.2.5. STRUCTURE (estructura).
La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables como
unidades de negocio. Pueden ser departamentales, geográficas (local, global o
multidoméstica), de gestión (centralizada o descentralizada, etc.). También puede incluir la
fórmula jurídica que adquiere la entidad (sociedad anónima, limitada, joint-venture...), la
fórmula de expansión (franquicia, orgánica, fusiones…), de organización jerárquica
21
(centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana) y un
largo etcétera.
2.1.6.1.2.6. SKILLS (habilidades).
Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es
lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. También puede referirse al know how.
2.1.6.1.2.7. SHARED VALUES (valores compartidos).
Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a
todos ellos en la misma dirección.
Existe una clara interacción entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente se asocia al
primero el concepto de Cultura Empresarial o Valores Corporativos, y al segundo el concepto
de Misión. Ambos conceptos, a menudo están influidos por la idiosincrasia del fundador, a
veces el origen de la empresa, y a veces simplemente se van forjando con el tiempo. Ambos
atributos reflejan a la vez la ética y estética de la empresa.23
2.1.6.1.3 Cadena De Valor (CV)
Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades
genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para
demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial,
reflejando las actividades específicas que desempeña.24
23
The mckinsey mind, 7´s :disponible en linea: http://www.estrategi 7 s mckinsey.com/ procesosadministrativos_fases.html
24
PORTER, Michael E.(2006).: Estrategia y Ventaja Competitiva, pág. 73
22
Grafico N° 5
Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Eslabones de ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO

Apoyo
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Margen de
ABASTECIMIENTO servicio
Mercadotecn
Operaciones
ia y ventas
Logística
Logística
Servicio
externa
interna
Eslabones Primarios
Fuente: Ventaja Competitiva. Porter

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del
margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que
desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una
empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena
genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada
categoría genérica puede dividirse en actividades discretas25.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y
tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia
deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de
25
PORTER, Michael E: (2006), Estrategia y Ventaja Competitiva, Pág. 69.
23
papel pueden ser útiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de
angostar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada máquina en
una fábrica, por ejemplo, podría ser tratada como una maquina separada. Así, el número de
actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los
propósitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las actividades
deberían estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto
potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del
costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente más finas de algunas
actividades se hacen mientras el análisis expone diferencias importantes para la ventaja
competitiva, o están combinadas por qué no son importantes para la ventaja competitiva o
están gobernadas por economías similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su
contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una
forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores, por ejemplo, debe ser
clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas
competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales.26
Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de
apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que
proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetación en los sectores
industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusión debido a que operaciones,
mercadotecnia y apoyo después de la venta están estrechamente relacionadas. El
ordenamiento de las actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este
26
PORTER, Michael E.(2006): Estrategia y Ventaja Competitiva, Pág. 71.
24
ordenamiento también depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempeñan
actividades paralelas, cuyo orden debería ser elegido de forma que aumenten la claridad
intuitiva de la cadena de valor a los administradores27.
2.1.6.2 Fase Filosófica.
Consiste en establecer dirección organizativa tomando en cuenta que los puntos más
importantes en el ambiente laboral es la comunicación interna siendo esta la clave de la
motivación, se fortalecerá la comunicación interna a través de la formulación o revisión de los
elementos organizacionales “MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS”, que servirán como un
vínculo entre la comunicación interna y la comunicación externa.
Dichos elementos organizaciones son esenciales para dar sentido e inspiración a los esfuerzos
de los miembros de la empresa, hacen referencia al tipo de empresa que se quiere llegar hacer
y a la calidad de productos y servicios que se ofrece.
Por lo que, si una empresa no consta con dichos elementos debe formularlos y si ya los posee
debe realizar una revisión que permita adaptarlos al desarrollo y evolución de la empresa.
2.1.6.2.1. Misión Estratégica
Es una descripción breve que justifica la existencia de la empresa es la meta que incentiva los
esfuerzos del personal. De lo anterior se desprende que el propósito de la Misión es dar una
dirección general una filosofía que motive y sirva de guía al desarrollo y crecimiento de la
empresa. Para definir la misión de la empresa se deben considerar los siguientes aspectos:
Debe expresar los productos y servicios que ofrece la empresa.
27
ESMERALDA Nieto. VICTORIA,Cadena de Valor disponible en línea :
http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml#cade
25
Debe estar dirigida al fomento de los valores positivos en el personal que labora para
la empresa.
Debe ser sencilla clara y directa.
2.1.6.2.2. Visión Estratégica.
Es un objetivo a alargo plazo de lo que se desea que la empresa llegue a ser, básicamente es la
narración de los sueños empresariales que buscan ser la fuente de inspiración para que los
miembros de la empresa trabajen por un motivo en la misma dirección. Para definir la visión
de la empresa se deben considerar los siguientes aspectos:
Debe proyectar el estado ideal de la empresa dentro de un periodo de tiempo.
Debe motivar los esfuerzos individuales para alcanzar los objetivos organizacionales.
Debe ser sencilla clara y directa28.
2.1.6.2.3. Objetivos.
Expresan los resultados que se desean alcanzar, tomando en cuenta la Misión y la Visión. Los
objetivos constituyen la expresión de un propósito a obtener. Para definir los objetivos de la
empresa se deben considerar los siguientes aspectos:
Deben expresar lo que realmente se debe conseguir.
Debe ser coherente con las variables internas y externas.
Deben estar claramente definidos.
Deben ser congruentes entre sí.
Deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias
lo requieran.”29
28
ENRIQUE, Franklin. (2004): Organización de Empresas», Pág. 177.
26
2.1.6.3 Fase Operativa.
Finalmente la fase operativa explica con detalle que acciones se van a llevar a cabo, cómo y
cuándo implementar las políticas y estrategias marcadas. También incluye un detallado
presupuesto de las diferentes acciones y una cuenta de resultados previstos del restaurante en
base al cumplimiento de los objetivos comerciales.
Factores que debemos tomar en cuenta en la fase operativa que es a corto plazo, cubre tareas,
operaciones individuales es lo que se hace y como se hace respalda las acciones cotidianas
como presupuestos programas procedimientos y reglamentos.”
2.1.6.4 Fase de Desarrollo y Control.
El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está
integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la
informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan.
Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance
hacia las metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la
información financiera, recolectando además la información real de la empresa para la
subsecuente toma de decisiones que establecerán los ajustes del Plan Táctico o plan operativo
(corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo).
El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la
vida de cualquier organización tanto en el sector público como en el privado.
1. ¿Qué tenemos?
2. ¿Qué vamos a hacer?
29
GUILTINAN Joseph P. GORDON, W. Paul. MADDEN, Thomas J: (1998) Gerencia de Marketing, Estrategia y programas.Pag.43
27
3. ¿Cómo y con quiénes lo haremos?
En el CONTROL ESTRATÉGICO la verificación de lo pasado tiene como propósito
fundamental la identificación de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos del
PLAN ESTRATÉGICO, el análisis de sus causas y efectos para diseñar las acciones
correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro.
Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el área en donde se ejerce el
control y es necesario diseñar estrategias específicas para su aplicación.
Es siempre “a posteriori”, por ello se centra en la investigación del pasado. Está fuertemente
orientado a la identificación de los errores y como consecuencia el hallazgo de los
responsables o culpables.”30
2.1.6.4.1. Fase De Ejecución
Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha
del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las características
técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos
en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en
este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la
materia y sujetos a tiempos establecidos.
30
GUILTINAN Joseph P. GORDON, W. Paul. MADDEN, Thomas. (1998): Gerencia de Marketing, Estrategia y programas. Página 58
28
Gráfico N° 6
Formato cuadro Actividades
Fuente: Investigación de campo

2.1.6.4.2. Fase de control.
Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e
iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo,
proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados)
para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.31
El análisis interno se refiere a los resultados, factores que pueden constituir: fortalezas,
debilidades y capacidades medulares, en el externo arroja como resultados factores que
pueden constituir, oportunidades, amenazas y factores claves de éxito.”32
31
BERKOWITZ, Kerin. HARTLEY. RUDELIUS: (2003). Marketing, pág. 67
32
FRED, David. (1998), “CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA”. pág. 91
29
2.1.6.4.3. El cuadro de mando integral (CMI) como herramienta de control del PE.
El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado
en el mes de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un
trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David
Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo
(management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.33
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y
estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una
compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También
es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias
para cumplir con la estrategia. Gráfico 7
Esquema CMI

33
Según el libro, cuadro de mando integral: TRANSLATING, Strategy into Action, HARVARD Business School Press, Boston, (1996),
disponible en linea: http://www.18manage.com/ methods control_administrations_innovation_es.html
30
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos
específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en
cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales
y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos
del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para
que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos
productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de
corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".34
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las
cuales debe responder a una pregunta determinada:
 Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?
 Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
 Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
 Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
 Formular una estrategia consistente y transparente.
34
Harvard Business School Press, Boston, (1996), disponible en linea http://www.18manage.com/ balance score card_es.html
31
 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
2.2. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA DEL PROYECTO.
El proyecto que permite el planteamiento de un plan estratégico, se basa en métodos
empíricos y teóricos de la Investigación Científica a continuación se sintetiza los métodos
utilizados.
2.2.1. Metodología de investigación.
La metodología cuantitativa es aquella que permite examinar los datos de manera científica, o
de manera más específicamente en forma numérica, generalmente con ayuda de herramientas
del campo de la estadística.
La metodología cualitativa, se caracteriza por el predominio de la aplicación de métodos
teóricos, utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar
preguntas de investigación, en el proceso de interpretación
Para el caso del presente proyecto integrador de carrera, la modalidad que se empleo para la
recopilación, análisis e interpretación de datos obtenidos fue la modalidad cualitativa y
cuantitativa, porque es necesario la aplicación de modelos matemáticos que permitan
determinar estadísticas para obtener conclusiones con respecto a los procesos internos que se
desarrollan en Diario La Nación.

32
El presente proyecto integrador de carrera permite el planteamiento de una planificación
estratégica, se basa en métodos empíricos y teóricos de la Investigación Científica, a
continuación se sintetiza los métodos utilizados.
2.2.2. Tipos de investigación
2.2.2.1. Investigación aplicada.
En el desarrollo de la propuesta este tipo de investigación se utilizara para aplicar los
conocimientos de un manejo administrativo e identificar la problemática de Diario La Nación
y a su vez poder estructurar una propuesta de mejoramiento por medio de una Planificación
Estratégica.
2.2.2.2. Investigación Bibliográfica
Las fuentes documentales utilizadas, entre otras han sido documentos escritos, como libros
contables de registros de ingresos y egresos, periódicos ediciones anteriores, revistas sobre
planificación estratégica, encuestas de investigaciones anteriores y sobre la cual se base
algunas inferencias del diagnóstico.
Con esta investigación se pretende recopilar la información necesaria para fundamentar el
marco teórico capitulo tres del presente trabajo de tesis, para conocer el estado actual y
funcionamiento de la organización
2.2.2.3. Investigación de campo
Esta investigación se utilizo para el desarrollo del presente estudio mediante la aplicación de
la encuesta al cliente interno, así como la entrevista a la Señora Maritza Mora Gerente de
Diario la Nación.
33
2.2.2.4. Investigación descriptiva
La investigación que diario La Nación ha realizado anteriormente, recoge los datos sobre la
base de una hipótesis, expone y resume la información de manera cuidadosa de los gustos y
preferencias de los lectores y luego analizan minuciosamente los resultados a fin de extraer
generalizaciones significativas en el entorno externo y de mercado, que contribuyen al
desarrollo del plan estratégico propuesto.
2.2.2.5. Investigación Correlacional
Trabaja en base a medir el grado de relación entre las dos variables del presente trabajo, la
variable independiente es: la Planificación estratégica, mientras que la variable dependiente
es: mejorar los procesos internos de Diario La Nación.
2.2.2.6. Investigación explicativa
En el caso del presente proyecto en donde la idea principal es la implementación de una
planificación estratégica para el mejoramiento de los procesos internos de Diario La Nación,
con la utilización de este método permitirá dar una mayor explicación de lo que se va a
diseñar como propuesta, se trata de responder o dar cuenta de los porqués del objeto que se
investiga.
2.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACION DE CAMPO
2.3.1. Población:
Para realizar el presente trabajo, la población a través de la cual se recopilará la información
mediante la aplicación de encuestas en donde se pretende conocer mejor la realidad del
DIARIO LA NACIÓN, está conformada por 10 personas.
34
Cuadro N°3
Población o Universo de la Investigación
DEPARTAMENTO N° PERSONAL
Presidente 1
Gerente 1
Marketing 1
Redacción 2
Diseño 3
Circulación 2
Total 10

2.3.2. Muestra.- Para realizar el presente proyecto integrador de carrera la muestra es de 10
personas, para la encuesta interna por ser la población limitada se tomó como muestra 10
personas, que corresponden al personal administrativo de Diario La Nación, a través de la
cual se recopilará la información mediante la aplicación de encuestas en donde se pretende
conocer mejor la realidad de la empresa.
2.4. Métodos, técnicas e instrumentos
2.4.1. Métodos
Los métodos se clasifican en Métodos Empíricos y Métodos Teóricos
35
2.4.1.1 Métodos Empírico
2.4.1.1.1 Recolección de Datos
Es el uso de técnicas e instrumentos para recopilar información acerca del Diario, que es
objeto de investigación, es una de las tareas más importantes en la etapa de análisis de
sistemas de información pues de ello depende el producto que se desea desarrollar
Desde el inicio de la investigación se hace necesario decidir sobre el enfoque a utilizar, lo que
determina las características de todo el estudio.
La metodología utilizada en la recolección de datos debe estar acorde con el enfoque teórico
conceptual que se ha desarrollado en el resto del estudio.
Se la utiliza al realizar la encuesta al cliente interno, como también se utilizo al realizar la
entrevista a la Gerente de Diario La Nación.
2.4.1.1.2. Observación Científica
Fue utilizada al momento de conocer el estado actual de Diario La Nación, identificando los
problemas y las falencias existentes las cuales sirven para identificar el problema y plantear
las soluciones del mismo, acorde a las necesidades de la misma
2.4.1.2. Métodos Teóricos.
2.4.1.2.1. Método Analítico – Sintético
Al aplicar el modelo de diagnóstico de Porter, se ha dividido el todo, el entorno, en sus partes:
el macro y micro entorno. También al analizar particularmente cada uno de los eslabones de
la cadena de valor de La Nación, se ha podido concretar un hecho, los objetivos estratégicos.
36
2.4.1.2.2 Método Lógico Inductivo – Deductivo
Es el razonamiento que partiendo de casos particulares, se eleva a conocimientos generales.
Esta inducción puede ser completa o incompleta. Completa si se conoce con exactitud el
número de elementos que forman el objeto de estudio. Incompleta si los elementos del objeto
de investigación no pueden ser numerados y estudiados en su totalidad, obligando al sujeto de
investigación a recurrir a tomar una muestra representativa, que permita hacer
generalizaciones.
Para el presente plan se ha considerado la inducción completa, al conocer por ejemplo en
número real de competidores, e incompleta al determinar una muestra del total de los lectores
potenciales.
2.4.1.2.3. Método Sistémico
Este método se lo utiliza en todo el desarrollo del proyecto integrador de carrera, ya que el
proyecto se lo elabora por partes para luego integrarlas en una sola planificación.
2.4.2. Técnicas
2.3.2.1. La Encuesta
Con la ayuda de las encuestas realizadas al personal que labora y está diariamente ligado al
DIARIO LA NACIÓN, se obtendrá información pertinente, que permitirá desarrollar la
planificación estratégica para que mejore y sean beneficiarios tanto el cliente interno como el
externo.
37
2.3.2.2. La Entrevista
La entrevista se la realizo a la Gerente del Diario La Nación la Sra. Maritza Mora con la
ayuda de un cuestionario se pudo obtener información importante para poder ejecutar la
propuesta del presente proyecto integrador de carrera.
2.3.3. Instrumentos
Los instrumentos que se utilizaran tanto como para la encuesta como para la entrevista es el
cuestionario
Tabla N° 2
Técnicas y métodos de investigación utilizados de acuerdo a la etapa de investigación.
Etapa de Métodos Técnicas

Investigación Empíricos Teóricos
EL OBJETO DE Recolección de Datos Analítico - sintético Revisión Bibliográfica y
TRANSFORMACIÓN Observación Inductivo -Deductivo. por Internet
Científica Sistémico
DISEÑO TEÓRICO Observación Analítico - sintético Encuestas
METODOLÓGICO Científica Inductivo –deductivo. Entrevistas
Recolección de Datos Sistémico Cuestionarios
PLANIFICACIÓN Recolección de Datos Analítico - sintético
ESTRATÉGICO Investigación Inductivo –deductivo.
Científica Sistémico
Fuente: Metodología de la investigación
 Análisis de resultados
Una vez que se aplicaron las encuestas, se ha procedido a tabular los resultados a cada
pregunta, teniendo lo siguiente:
38
Interpretación de resultados de la encuesta aplicada al personal del diario la nación.
Pregunta 1: ¿Conoce usted si Diario la Nación cuenta con un plan estratégico?
Tabla Nº 3
¿Tiene un plan estratégico?
RESPUESTA FRECUENCIA %
SI 2 20
NO 6 60
DESCONOCE 2 20
TOTAL 10 100
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Tlgs: Narváez Fernando, Narváez Viviana
Gráfico Nº 8
¿Tiene un plan estratégico?
Fuente: Tabla Nº 3 ¿Tiene un plan estratégico?

Interpretación:
De acuerdo a los resultados de esta pregunta se puede observar que el 60% de los encuestados
desconocen si Diario La Nacion de la Provincia del Carchi cuente con un plan estratégico,
pues esto permite determinar que existe una gran necesidad de que se establezca un plan.
39
Pregunta 2: ¿Existen principios y valores difundidos para los miembros del Diario?
Tabla Nº4
Principios y valores difundidos
SI 2 20
NO 6 70
DESCONOCE 2 10
TOTAL 10 100
Gráfico Nº 9
Principios y valores difundidos
Fuente: Tabla Nº 4 Principios y valores difundidos

Interpretación:
Se puede observar que el 70% de los encuestados manifiestan que no conocen que existan
principios y valores que se apliquen en diario La Nación, lo que permite determinar que no se
conoce ciertamente la existencia de una filosofía empresarial, siendo importante para regir el
comportamiento del talento humano.
40
Pregunta 3: ¿Sabe usted si Diario La Nación persigue una visión?
Tabla Nº 5
Conocimiento de la visión
SI 2 20
NO 6 80
DESCONOCE 2 0
TOTAL 10 100
Gráfico Nº 10
Conocimiento de la visión
Fuente: Tabla Nº 5 Conocimiento de la visión

Interpretación:
Diario La Nación al parecer no posee una visión lo que se traduce en que el personal no se
encuentra muy al tanto de lo que proyecta llegar a ser a través del tiempo, es necesario crear
una visión que permita ver a futuro.
41
Pregunta 4: ¿Conoce usted si Diario La Nación tienen un propósito o misión?
Tabla Nº 6
Conocimiento de la misión
SI 2
NO 6 50
DESCONOCE 2 50
TOTAL 10 100
Gráfico Nº 11
Conocimiento de la misión
Fuente: Tabla Nº 6 Conocimiento de la misión

Interpretación:
En el Diario no se cuenta con una misión, siendo de vital importancia que se establezca una
metodología para dar a conocer estos elementos.
42
Pregunta 5: ¿La Nación cuenta con objetivos definidos y difundidos a todos los
miembros?
Tabla Nº 7
Objetivos definidos
SI 2 40
NO 6 30
DESCONOCE 2 30
TOTAL 10 100
Gráfico Nº 12
Objetivos definidos
Fuente: Tabla Nº 7 Objetivos definidos

Interpretación:
Según los resultados a esta pregunta, el 40% de los encuestados manifiesta que el diario SI
cuenta con objetivos definidos y difundidos, el 30% manifiesta que NO cuenta con objetivos
y el 30% restante manifiesta que desconoce, por lo tanto se tiene que al parecer no todo el
personal se encuentra al tanto de los objetivos.
43
Pregunta 6: ¿La Nación cuenta con estrategias definidas y difundidas a todos los
miembros?
Tabla Nº 8
Estrategias definidas
SI 2 20
NO 6 70
DESCONOCE 2 10
TOTAL 10 100
Gráfico Nº 13
Estrategias definidas
Fuente: Tabla Nº 8 Estrategias definidas

Interpretación:
De acuerdo a esta pregunta, se tiene que la mayoría del personal (70%) que trabaja en el
diario, sabe que el diario NO cuenta con estrategias definidas y difundidas entre los
miembros, siendo de vital importancia establecer un plan estratégico que permita la
determinación de estrategias que ayuden al mejoramiento de los procesos internos.
44
Pregunta 7: ¿La empresa Diario La Nación posee estructura orgánica?
Tabla Nº 9
Estructura orgánica
SI 2 20
NO 6 50
DESCONOCE 2 30
TOTAL 10 100
Gráfico Nº 14
Estructura orgánica
Fuente: Tabla Nº 9: Estructura Orgánica

Interpretación:
En el Diario La Nación no se posee una estructura orgánica claramente definida por eso es de
vital importancia definir adecuadamente su estructura organizacional y darla a conocer a todo
el personal.
45
Pregunta 8: La cultura organizacional mantenida en Diario La Nación es:
Tabla Nº 10
Tipo de cultura organizacional
SI 2 40
NO 6 40
DESCONOCE 2 20
TOTAL 10 100
Gráfico Nº 15
Tipo de cultura organizacional
Fuente: Tabla Nº 10: Tipo de cultura organizacional

Interpretación:
Respecto a la cultura organizacional que se observa que, según los resultados obtenidos en la
pregunta anterior, se observa en el gráfico, que el 40% de los empleados la considera buena,
el otro 40% regular y el 20% considera que la organización en dicha institución es pésima.
46
Pregunta 9: ¿El ambiente de trabajo existente en Diario La Nación es?
Tabla Nº 11
Ambiente de trabajo
SI 2
NO 6 50
DESCONOCE 2 50
TOTAL 10 100
Gráfico Nº 16
Ambiente de trabajo
Fuente: Tabla Nº 11: Ambiente de Trabajo

Interpretación:
De acuerdo al ambiente de trabajo que se percibe en la institución, de un total de 10
empleados encuestados, se obtiene el resultado de que el ambiente de trabajo no es ni tan
bueno ni tan malo.
47
CAPÍTULO III
MARCO PROPOSITIVO
3.1. Título
Planificación estratégica para el cumplimiento Diario La Nación de la ciudad de Tulcán.
 Introducción
En el presente capitulo, se pretende establecer la propuesta de la planificación estratégica para
optimizar los procesos internos en diario la nación, se ha considerado que de acuerdo al
análisis realizado en base a las encuestas aplicadas dentro de la Empresa, el desconocimiento
del personal de los elementos del direccionamiento estratégico que debería tener es bastante
preocupante, ya que no existe un verdadero compromiso con la entidad, así también la
ejecución de algunos procesos no están siendo manejados correctamente, de allí la
importancia de desarrollar una planificación estratégica para optimizar los procesos internos,
pues resulta la importancia que se tenga como base para una mejor y adecuada administración
de la entidad.
Para iniciar la propuesta, se ha visto necesario desarrollar un análisis situacional de la
Empresa, considerando tanto el ambiente externo como el interno, a través del cual se podrá
obtener con mayor claridad los factores del análisis FODA como son las fortalezas, las
debilidades, oportunidades y amenazas, en base a las cuales se podrán plantear estrategias que
permitan una mejor toma de decisiones por parte de los directivos del Diario.
48
3.2. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
3.2.1 FASE ANALÍTICA.
En correspondencia con el diseño teórico, esta fase consolida el análisis situacional en el que
se enmarca el plan estratégico. En los siguientes párrafos se detalla todo lo relacionado con el
macro y micro entorno del sector y de la información noticiosa para realizar un estudio
comparativo de su situación actual.
Se presenta un análisis de cada sector tanto externo como interno del DIARIO LA NACION,
dando como resultado una amplia visión del sector al cual se dirige el presente Proyecto
Integrador de Carrera.
3.2.1.1. Análisis externo
3.2.1.1.1. Análisis del ambiente macro
Comprende el estudio y su respectivo análisis de los diferentes factores a nivel de la situación
actual y anterior del país, y del sector económico al cual pertenecen las empresas, así como la
tendencia para próximos periodos.
Los factores de estudio son: económicos, sociales, políticos, legales tecnológico, ambientales,
aspectos que poseen un impacto directo o indirecto en las principales actividades del sector de
los medios de comunicación gráficos.
La importancia de la realización este estudio situacional consiste en:
Identificar los factores externos que afectan a las empresas.
Proporcionar información sobre aquellos aspectos que constituyen oportunidades y/o
amenazas para la empresa.
49
Constituir un punto de partida para el desarrollo de plan estratégico que define el
futuro del Diario La Nación.
Es importante dentro del análisis tomar en consideración otros entornos relevantes al
momento de realizar un estudio del mercado de diarios en la provincia, entre estos se tiene:
3.2.1.1.1.1. Entorno Social
Se impulsa a nuevos integrantes con la creación del Club de Vendedores de diario la Nación,
donde se crean nuevas formas de trabajo que beneficiarán a nuevas familias en la ciudad y
provincia, brindando una ganancia considerable para cada uno de los vendedores ya que es el
diario que mayor comisión paga.
Aproximadamente hace 10 años, el país sufrió la crisis económica más fuerte, donde muchos
ecuatorianos emigraron a países de Europa dejando a sus familias solas, esperando sus
remesas35.
Estos problemas sociales son los que ocasionan la falta de empleo, por lo que hace que la
empresa invierta en nuevos proyectos encaminados a generar más empleos y mayor
productividad en beneficio a sus familias y al país.
Desempleo
El país se ha visto afectado por una fuerte emigración a otros países, lo que ha generado la
falta de empleo, es entonces válido aplicar en el proyecto hacer tangiblemente los
beneficios de quienes deseen ser vendedores de Diario La Nación.
35
CARCHI: puerto fronterizo, Octubre 2009 Plan Estratégico de desarrollo integral de la provincia del Carchi,
50
Este es uno de los aportes más importantes del proyecto es la generación de fuentes de
empleo, ya sea en forma directa o indirecta. Por lo que, al aprovechar nuevas oportunidades
estratégicas la información de prensa escrita se va a mantener vigente originando mayores
ingresos.
Oportunidad: el nivel de desempleo permitirá contar con personal para Expandir su
distribución en toda la provincia.
3.2.1.1.1.2. Entorno Tecnológico
El INEC realizó en diciembre del 2008 una encuesta para identificar el estado de situación en
Ecuador de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones TIC’s. Si bien en este
estudio el Carchi ha logrado pasar del puesto 17 al 13 en acceso a internet y hogares con
computador, el avance contrasta, y las cifras no son alentadoras si se considera compara la
primera provincia, Azuay, ostenta un 22,2% siete veces más que Carchi que mantiene un
3.7% en lo urbano y 0% en lo rural de hogares con acceso a internet, y 26% de hogares con
computadores en el sector urbano (Azuay 55%), y un 5.2% de hogares con computador en lo
rural.
No obstante, se hace necesario seguir redoblando los esfuerzos realizados en materia de TICs,
puesto que Carchi, como se ha mencionado, aún se encuentra por detrás de las provincias que
lideran la nueva economía del conocimiento. Ello queda reflejado en los indicadores que
miden la productividad de la mano de obra, el esfuerzo en investigación y desarrollo, la
inversión en propiedad industrial e intelectual o el emprendimiento de base tecnológica.
Amenaza: La competencia, cuenta con tecnología web lo que les permite contar con prontitud
la información y la reproducción gráfica de la información.
Oportunidad: Falta cubrir puntos de contacto con lector a nivel de todos los cantones.
51
3.2.1.1.1.3. Ambiente Económico
En estos últimos cuatro años, la economía de la Provincia del Carchi aparentemente se ha
reactivado de forma positiva, según datos del SRI registra un crecimiento leve. Las
estimaciones difundidas sostienen, en función de la apertura del RUC, que en la Provincia se
registra un incremento de nuevos restaurantes, ampliación de la planta hotelera, locales de
ropa, y pequeños negocios; lo que en primera instancia presume un incremento de nuevos
negocios. Más bien se puede afirmar, considerando el propio informe que manifiesta que
fueron locales para acceder al RISE.
Tabla N° 12
Nivel de incidencia en un escenario político normal
Nº Perspectiva Incidencia
1 Gobierno culmina el actual periodo. 77.5%
2 La Superintendencia de Bancos regula la Banca privada 72.5%
3 Las micro finanzas se estabilizan y crecen 70%
4 Equilibrio en cuanto a las tasa de interés activa. 59%
5 Confrontación con la Banca Privada. 65%
6 El usuario cooperativista es favorecido por leyes y políticas 65%
7 Control y manejo adecuado de los organismos que están en contra 60%

del gobierno.
Fuente: Macro entorno político del Ecuador
En cualquier caso, Carchi no puede abstraerse de un entorno nacional en el que la economía
parece estar inmersa en un cierto estancamiento, es perceptible en Tulcán, el menor consumo
local y la disminución comercial con Colombia debido a la aportación negativa del diferencial
cambiario. Todos los cantones de la provincia cuentan con información noticiosa y tiene la
intención de desarrollarlo (Gobierno Provincial de 2010). Sin embargo, no está claro si el
52
sector empresarial puede prosperar en un ambiente de pobreza y violencia que ha llegado a
caracterizar esta provincia.
Los sectores principales de la economía en esta provincia son servicios y agricultura, este
último ya no es soporte la inestabilidad de los precios de la papa y la sobre producción de
leche. La agricultura campesina en Carchi ha entrado en crisis, debido a varios factores,
como la presión demográfica sobre la tierra, la falta de crédito y, en el contexto de libre
comercio, la competencia con productos colombianos, El resultado es una masiva migración
del campo a la ciudad, con una proporción cada vez mayor del ingreso familiar proveniente
del trabajo asalariado y el pequeño comercio. En cuanto a los grandes productores agrícolas,
la dolarización ha obligado a algunos de ellos a mejorar su competitividad, pero muchos han
quebrado, debido al encarecimiento de los costos de producción. Debido a que solo el 15 por
ciento de su superficie tiene la infraestructura de riego, indispensable para la mayoría de estos
cultivos. Los indicadores de red vial, electrificación y telefonía también están por debajo de
los promedios nacionales.
Amenaza: Diarios provenientes de Ibarra han ampliado el canal de distribución
Oportunidad: Satisfacer al mercado en las provincias del norte del país como lo son
Esmeraldas-Imbabura-Carchi
Tasas de interés.
Esta variable afecta por cuanto de acuerdo al medio de financiamiento escogido los gastos del
proyecto pueden incrementarse según los intereses que deben pagarse. Para la aplicación del
modelo se escogerá la mejor tasa del mercado, si decide tomar en base a los escenarios la
alternativa del financiamiento externo.
Tabla N° 14
53
Tasas de Interés
ENERO 2013 (*)
1. TASAS DE INTERÉS ACTIVAS EFECTIVAS VIGENTES
Tasas Referenciales Tasas Máximas
Tasa Activa Efectiva Referencial % anual Tasa Activa Efectiva Máxima % anual
para el segmento: para el segmento:
Productivo Corporativo 8.17 Productivo Corporativo 9.33
Productivo Empresarial 9.53 Productivo Empresarial 10.21
Productivo PYMES 11.20 Productivo PYMES 11.83
Consumo 15.91 Consumo 16.30
Vivienda 10.64 Vivienda 11.33
22.44 Microcrédito Acumulación 25.50
Microcrédito Acumulación Ampliada Ampliada
Microcrédito Acumulación Simple 25.20 Microcrédito Acumulación Simple 27.50
Microcrédito Minorista 28.82 Microcrédito Minorista 30.50
2. TASAS DE INTERÉS PASIVAS EFECTIVAS PROMEDIO POR INSTRUMENTO
Tasas Referenciales % anual Tasas Referenciales % anual
Depósitos a plazo 4.53 Depósitos de Ahorro 1.41
Depósitos monetarios 0.60 Depósitos de Tarjetahabientes 0.63
Operaciones de Reporto 0.24
3. TASAS DE INTERÉS PASIVAS EFECTIVAS REFERENCIALES POR PLAZO
Tasas Referenciales % anual Tasas Referenciales % anual
Plazo 30-60 3.89 Plazo 121-180 5.11
Plazo 61-90 3.67 Plazo 181-360 5.65
Plazo 91-120 4.93 Plazo 361 y más 5.35
4. TASAS DE INTERÉS PASIVAS EFECTIVAS MÁXIMAS PARA LAS
INVERSIONES DEL SECTOR PÚBLICO
(según regulación No. 009-2010)
5. TASA BÁSICA DEL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR
6. OTRAS TASAS REFERENCIALES
Tasa Pasiva Referencial 4.53 Tasa Legal 8.17
Tasa Activa Referencial 8.17 Tasa Máxima Convencional 9.33
Oportunidad: Proveedor de maquinaria para mejorar la calidad general en producto:
imágenes, impresión, pensando en necesidad de su lector.
54
3.2.1.2. Análisis interno
3.2.1.2.1. Análisis del ambiente micro
El Modelo de Análisis de competitividad de Porter del mercado muestra las 5 fuerzas
competitivas que hacen que la estructura de la industria, o mejor dicho del negocio de la
comunicación en Carchi, se pueda diagnosticar bajo este criterio. Como indica la teoría, la
combinación de estas fuerzas determinan cómo el valor económico creado en una industria es
dividida entre los participantes u otros medios de comunicación, refiriéndonos a que cada
medio noticioso crea estrategias que le permitan incrementar sus utilidades.
Gráfico N° 17
Modelo de análisis de competitividad. Cinco fuerzas.
AMENAZA DE
SERVICIOS
SUSTITUTOS
PODER DE RIVALIDAD ENTRE PODER DE

NEGOCIACIÓN DE COMPETIDORES NEGOCIACIÓN DE
LOS PROVEEDORES EXISTENTES LOS USUARIOS
AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES.
Fuente: Porter. Ventaja competitiva.
3.2.1.2.1.1. Poder de negociación de los proveedores.
Se considera como materia prima todo el material o insumo necesario para la elaboración del
producto terminado (ejemplar) para comercializarlo posteriormente, en la producción de
diarios exclusivamente informativos obtiene las materias primas e insumos con empresas
55
importadoras de papel y tintas. Diario La Nación cuenta con un descuento del 20% y crédito
de 7 a 15 días en montos considerables.
El papel periódico es uno de los principales factores influyentes en el precio del producto final
de diario La Nación, motivo por el cual el cálculo del precio de su producto (ejemplar) se basa
en gran medida en el costo de las materias primas de producción más el porcentaje de
ganancia que obtenga la compañía conforme al mercado.
Cuadro N° 4
Distribución de proveedores para pre impresión y diseño.
PROVEEDORES
COLIBRI
SINCLEIR
PRODUPELMA
ALCE
VERNAZA GRAFIC
PROPANDINA
GRAPHIC SOURCE
Fuente: LA NACIÓN
Oportunidad: Proveedor de maquinaria para mejorar la calidad general tiene abierto crédito
que permite la adquisición de insumos para mejorar la impresión.
56
3.2.1.2.1.2. Amenaza de servicios Sustitutos
Diario La Nación como medio de comunicación escrita, podrían existir algunos sustitutos que
los consumidores finales utilizarían para informarse de las últimas noticias.
Se puede demostrar los diferentes medios de información, como productos sustitutos a
diarios:
Cuadro N° 5
Servicios sustitutos a la industria de noticias en periódicos
Televisión / Cable/ Radio TV CABLE

RADIOS
CCTV 55%
DIRECTV
Internet CLARO
MOVISTAR
CNT 20%
CCTV
Revistas NACIONALES 15%
LOCALES
Noticias a través de telefonía celular CLARO 10%
MOVISTAR
Fuente: Medios Carchi
Amenaza: La competencia evidente pero no próxima es la internet, nuestra provincia, como se
advirtió en el análisis anterior Carchi es una provincial donde el uso de la tecnología es muy
bajo.
3.2.1.2.1.3. Poder de negociación de los clientes
Diario La Nación lleva en el mercado 11 años de trayectoria en el área de la información de
manera objetiva y veraz, por lo que posee un alto nivel de lectores a nivel provincial.
57
Diario La Nación se encuentra ubicado en la ciudad de Tulcán de donde pertenece la mayoría
de sus clientes, sin embargo, como es un diario a nivel provincial podemos encontrar clientes
en todas provincia del Carchi.
Los clientes de la Nación se encuentran definidos, pero se puede afirmar que son:
Distribuidores, Voceadores: hombres y mujeres
Lectores: Hombres y mujeres mayores, personas naturales de nivel lector económico
de clase media y alta de la provincia.
Oportunidad: se cuenta con una segmentación defina y clara, de fácil acceso y
cobertura por lo que se puede decir que se logrará satisfacer al mercado en las
provincias del norte del país como son Esmeraldas, Imbabura y Carchi.
Cuadro N° 6
POBLACION CARCHI
MUJERES 83369
HOMBRES 81155
TOTAL 164524
Fuente:http://www.inec.gov.ec/cpv
Elaborado por Tlgs: Narváez
Fernando, Narváez Viviana
3.2.1.2.1.4. Amenaza de nuevos competidores.
Las barreras de entrada en el sector de medios de comunicación gráfico son vulneradas, con
dificultad:
58
Gastos de constitución: son relativamente bajos facilitando que con poco capital se puedan
constituir empresas del mismo ámbito. En cambio los costos para la operación son altos, pues
el requerimiento de la planta de impresión y pre impresión es un rubro alto.
Regulación del mercado: No existe ninguna reglamentación que prohíba el ingreso de nuevos
competidores, sin embargo, si se estipula en la nueva ley de comunicación la necesidad de
contratar profesionales para realizar los servicios informativos.
Lealtad de los lectores.- Los lectores pueden mostrarse resistentes a cambiar un servicio al
que están acostumbrados, sin embargo al comprobar la calidad noticiosa, ellos podrán
cambiar de medio de comunicación sin ningún impedimento. Los usuarios son susceptibles a
la oferta de regalos y promociones y prontitud del servicio informativo.
También se considera en este análisis, las barreras de salida, entendiéndose como obstáculos
que impiden o dificultan a un medio de comunicación la salida del mercado, ya que, les obliga
a permanecer en la industria operando, porque los costos de permanecer en el negocio son
menores que los que se generarían al liquidar la empresa.
Amenaza: La competencia, es directa y agresiva, los medios de comunicación escrita cuentan
con la maquinaria y el capital suficientes para cubrir nuevos mercados.
3.2.1.2.1.5. Rivalidad entre competidores existentes
La competencia para diario La Nación se puede definir toda empresa como medio de
comunicación escrita. Para el análisis de su competencia, diario La Nación se establece en el
mercado local, como lo es la ciudad de Tulcán, y el mercado provincial, que representa todos
los cantones de la provincia del Carchi. De acuerdo a la teoría del modelo de Porter las cuatro
fuerzas anteriores provocan o dan como resultado la quinta, el comportamiento y rivalidad
59
entre los competidores. Con el fin de obtener un resultado medible, se busca a través de una
matriz de ponderación, el índice de rivalidad entre los competidores.
Tabla N° 15
Matriz de evaluación del comportamiento y rivalidad entre competidores.
Fuerza Peso Calificación Ponderación

Ingreso de nuevos competidores 0.20 3 0.60
Poder de los Proveedores 0.27 3 0.80
Poder de los usuarios 0.40 3 1.20
Amenaza de servicios sustitutos 0.13 2 0.27
Rivalidad entre competidores 1.00 2.87
Fuente: Diagnóstico Porter.
Los cálculos de peso para cada una de las tablas es siempre 1 ya que representa un todo o el
cumplimiento del objetivo que se desea lograr, por el lado de la calificación para esta tabla se
la asigno conjuntamente con los propietarios del diario según la importancia que posee cada
factor dentro de esta organización y así determinar la incidencia de cada uno de estos dentro
del desarrollo de la propuesta, tomando en cuenta de 1 a 4 como máxima calificación, siendo
1-2 regular, 3 bueno, 4 optimo.
De acuerdo al resultado del siguiente cuadro se nota que, sobre una calificación de cuatro, se
obtiene un índice de 2,87 con el que se asume que la rentabilidad de la industria de la
información noticiosa está por encima del promedio, es decir es relativamente rentable, por lo
que se puede manifestar que la rivalidad entre competidores del sector es alta y el
comportamiento es hacia la captación agresiva del usuarios.
60
Gráfico N°18
Diferencias sobre la competencia existente
EJEMPLARES EN CADA SEMANA
La Hora
La Prensa
El Norte
La Nación
Fuente: investigación documental
Elaborado por : Tlgs. Narváez Fernando / Narváez Viviana
Amenaza: En la industria de la comunicación gráfica, la rivalidad es alta, el nivel está por
encima del promedio (2.87) lo que implica que la competencia es un factor determinante a
considerar para gestar una estrategia.
61
Estados Financieros
DIARIO LA NACION
ESTADO DE RESULTADOS
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2012
INGRESOS
VENTAS 12% 159,450.00
TOTAL INGRESOS 159,450.00
INV.INICIAL 15,000.00
COMP MERCADERIAS 87,328.45
INV.FINAL -12,000.00
COSTO DE VENTAS 90,328.45
GASTOS
HONORARIOS 1,621.34
PUBLICIDAD 215.78
TRANSPORTE 1,230.00
INTERES 600.00
DEPRECIACION 250.00
TOTAL GASTOS 10,652.02
SUELDOS Y SOBRESUELDOS
SUELDOS 19,350.00
APORTE PATRONAL 2,351.03
DECIMO TERCERO 1,235.68
DECIMO CUARTO 910.23
TOTAL SUELDOS Y SOBRESULEDOS 23,846.94
TOTAL GASTOS Y SUELDOS 34,498.96
TOTAL COSTOS Y GASTOS 124,827.41
UTILIDAD 34,622.59
15% TRABAJADORES 5,193.39
UTILIDAD 29,429.20
62
DIARIO LA NACION
BALACE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2012
ACTIVO
BANCOS 15,600.00
CTAS.X COBRAR VENDEDORES 3,000.00
IVA CREDITO 368.00
RET.FUENTE AÑO ANTICIPO 1,100.00
INV.FINA 12,000.00
TOTAL.CORRIENTE 32,068.00
ACTIVOS FIJOS
VEHICULO 15,650.00
MAQUINARIA 20,860.00
EQUIPOS Y MUEBLES 2,500.00
EQUIPOS DE COMPUTO 4,380.00
DEPRECIACION 560.00
TOTAL ACT. FIJOS 19,470.00
TOTAL ACTIVOS 51,538.00
PASIVO
Cuentas x pagar proveedores 20,783.56
IVA POR PAGAR 30.50
RET FUENTE POR PAGAR 280.00
IMP.RENTA POR PAGAR 1,345.60
OBLIGACIONES IEESS 2,022.00
OBLIGACIONES TRABAJADORES 5,193.39
CAPITAL PRESTAMO 8,630.45
TOTAL PASIVO 38,285.50
PATRIMONIO 13,252.50
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 51,538.00
63
3.2.1.2.1.6. La cadena de valor (CV) en las empresas de servicio.
Está claro que un servicio posee un valor a los ojos del que lo ofrece como a los del
consumidor, su cliente. Este valor sólo se hace efectivo con dos condiciones: Por una parte
las facilidades en material y personal pertenecientes a la empresa de servicio están
disponibles, por otra, el cliente siente la necesidad y, acudiendo a la empresa de servicio, la
satisface en realidad. Interrogarse sobre el valor de un servicio viene a plantear la pregunta de
la creación del servicio y por tanto de su producción.
¿Es fabricado un servicio noticioso del mismo modo que un bien cualquiera? He aquí una
pregunta que puede parecer descabellada por dos razones. Inicialmente, porque cuando se
habla de producción, se piensa en una fábrica y por tanto en la fabricación de bienes tangibles,
nunca de servicios; además la expresión fábrica de servicios suena mal; en realidad no existe
una palabra con la misma raíz que la palabra servicio, que dé cuenta del proceso de
fabricación del servicio.
Los desarrollos que siguen están dedicados al examen de los servicios de información
noticiosa, y de los diferentes elementos necesarios para su existencia, sus características y
propiedades principales, así como las implicaciones que se pueden sacar desde el punto de
vista de la estrategia de marketing y dentro de esta una comunicación publicitaria efectiva.
Considerando, también, el trabajo realizado por Pierre Eiglier y Eric Langeard, en la obra
Servucción, se plantea a continuación la cadena de valor para servicios sobre el cual se
analiza a Diario La Nación.
64
Gráfico N°19
Cadena de Valor. Servicios de información noticiosa
Dirección general y de recursos humanos
Eslabones Organización interna y tecnología

de Apoyo
Infraestructura y ambiente
Margen
Abastecimiento de
servicio
Presentación
Marketing y
Personal en
habilidades
clientes
contacto
Cliente
ventas
Otros
Soporte
físico y
Controlables No controlables
Eslabones Primarios
Fuente: Ventaja Competitiva, Servucción

Margen del servicio. Diagnóstico interno (valores)
Es el valor emergente y la razón de todos los eslabones de la cadena de servicio, para efectos
de su medición, metafóricamente, es la sumatoria de las ponderaciones conseguidas en cada
uno de los eslabones, es lo que el lector percibe, lo que el usuario experimenta, en si es la
experiencia vivida de estar en contacto con cada uno de los eslabones.
Para cuantificar y cualificar se construye la siguiente matriz que otorga un valor marcario, el
mismo representa el peso relativo que tiene cada uno de los eslabones para aportar al
desarrollo de la estrategia. A continuación se procede a calificar cada uno de los eslabones en
función del análisis realizado en los anteriores párrafos.
65
Tabla N° 16
Matriz de evaluación de la cadena de valor del servicio.
Eslabones de la cadena de valor Peso Calificación Ponderación
Eslabones primarios
Marketing y ventas 0,12 2,50 0,29
Personal de contacto 0,12 3,00 0,35
Soporte físico y habilidades 0,09 2,86 0,27
Presentación 0,09 3,00 0,28
Cliente 0,09 3,00 0,28
Otros clientes 0,09 2,00 0,19
Eslabones de apoyo
Dirección general y de recursos humanos 0,09 3,50 0,33
Orientación interna y tecnología 0,11 3,50 0,37
Infraestructura y ambiente 0,09 2,00 0,19
Abastecimiento 0,09 3,00 0,28
MARGEN DE SERVICIO 1,00 2,64
Fuente: Análisis cadena de valor del Diario La Nación

El valor de 2.64 calculado, valor por encima del promedio (2,5) permite definir que la cadena
de valor del servicio del Diario La Nación es apropiado y oportuno para crear una experiencia
diferenciadora, sobre todo porque la sumatoria de los valores asignados a los eslabones
principales (1,47) es mayor a los de apoyo (1,17).
66
3.2.1.2.1.7. Análisis 7S
Cuadro N° 7
3.2.1.2.1.7.1. Personal en contacto (Staff)
No existe
Satisfacción Laboral
Falta de Calidad del
Servicio
Falta de Disposición
Ante el Cliente
PERSONAL EN CONTACTO
Personal no Capacitado
No se Adapta a
Nuevas Ideas
Fuente: Investigación Campo

El personal que interviene directamente en la prestación del servicio noticioso interactúa con
el cliente. Es, por excelencia, uno de los elementos más importantes a considerar en pos de
cuidar la calidad del servicio que se brinda. En tal virtud, se recoge los datos del diagnóstico
de contacto con clientes. No es alentador si se considera que para difundir el concepto de
buen servicio se requiere de personal con una buena disposición ante el cliente, es aquí donde
se percibe la implementación de una estrategia de potencialización del servicio mejorando el
canal interno de distribución del servicio de noticias y de atención al cliente.
67
El objetivo es identificar los factores determinantes de la satisfacción laboral de los
integrantes de LA NACIÓN. En este punto se aborda el análisis de la satisfacción con el
empleo, y la importancia con el empleo.
La idea de subyace a esta evaluación es simple: cuanto mayor sea la satisfacción del
integrante con su actual empleo, más verosímil le resultará adoptar nuevas ideas y nuevos
comportamientos como los propuestos en este plan estratégico. Por lo contrario la asociación
negativa no solo provocará el rechazo, también la ocurrencia del abandono del puesto de
trabajo lo que debilita la aplicación del plan estratégico.
Varios fueron los factores evaluados, se presenta a continuación el resultado promedio:
Gráfico N° 20

68
Sobre un total de cinco puntos, los niveles de acuerdo y muy de acuerdo son favorables, es
decir, que demuestran un buen ambiente laboral. Se debe también atender a la lectura del
nivel neutral, cuyo valor está por encima del promedio. Indagando en los formularios se pudo
observar que se refieren al entrenamiento del personal y a la comodidad del puesto de trabajo,
factores a los cuales el entrevistado ha decidido mantenerse al margen.
Gráfico N° 21

De igual manera, el cuadro anterior también demuestra relaciones favorables hacia la
importancia en el empleo.
El grupo que conforma LA NACIÓN, en consecuencia, es un personal con disposición al
cambio y a la mejorar por mantener y sostener un puesto de trabajo que le agrada y le llena de
retos.
69
Fortaleza: El personal periodístico tiene la experiencia suficiente en la propuesta de
información noticiosa de manera imparcial y veraz con un buen periodismo las 24 horas del
día.
Cuadro N° 8
3.2.1.2.1.7.2. Soporte físico (Structure) y habilidades (Skills)
Falta de Conocimiento en
la calidad de Impresión
Deficiente calidad de
Impresión
Incumplimiento de
Expectativas con el Cliente
SOPORTE FISICO Y HABILIDADES
No poseer canal de
Difusión Propio
Dependencia de
Kioscos

Se analizaron todos aquellos elementos que toman parte en la prestación del servicio noticioso
incluido la disposición gráfica de los elementos informativos. También definen la calidad del
satisfactor y operan a favor de la experiencia que se ofrece al cliente lector.
Según el diagnostico realizado el soporte físico supera ligeramente el esperado y se mantiene
en los rangos óptimos. Las variables medidas que se encuentran por debajo del nivel esperado
70
son la calidad de impresión, los puntos de distribución; factores que influyen negativamente
en la difusión de la marca LA NACIÓN. A nivel general se denota una ausencia importante
de estandarización en la información, implica que el Diario no cuenta con un canal de
difusión estable, por el contrario es muy dependiente de los Kioscos. Entonces, también es
necesaria la propuesta de mejoramiento del soporte físico en estos puntos.
Para el análisis de las habilidades se ha considerado los datos obtenidos en la investigación
realizada a través de la técnica de “cliente fantasma”. La explicación de beneficios no es
favorable, los valores obtenidos están por debajo de la media, se requiere con urgencia una
capacitación de procedimientos internos que permita la mejora de conocimientos y la
información a transmitir como equipo.
Clientes (Staff)
Los clientes, elemento no controlable, constituyen la otra variable humana que interviene y
condiciona la calidad del servicio que se presta. Directamente tienen impacto en la
participación y se concreta en la fidelidad, la tasa de utilización, y la actitud del cliente frente
a la innovación.
El Diario cuenta con dos segmentos definidos de mercados o de clientes directos, los lectores
y los generadores de noticias, que participan y dinamizan los procesos de edición e impresión.
Fortaleza: Poseer edición e impresión propia en la ciudad de Tulcán, le permite contar con el
cierre de información hasta las 00 horas del día.
Fortaleza: La Nación cuenta con la maquinaria adecuada para la elaboración del diario.
71
Cuadro N° 9
3.2.1.2.1.7.3. Prestación del servicio (Strategy)
Carencia de personal
capacitado
No se cubre
expectativas del cliente
Trabajos deficientes
PRESTACION DEL SERVICIO
Publicación no
relevante
Falta de análisis de las
necesidad del lector
Fuente: Elaboración Propia

Se entiende por prestación el concepto del mismo servicio, a la solución que ofrece, en
esencia al elemento de noticias. Se toma este análisis desde el punto de vista de la estrategia
comunicativa y comercial de La Nación.
En tal sentido, la concepción del mismo servicio noticioso es necesario compararlo con las
necesidades cambiantes del lector, para lograrlo se establece una medición del servicio actual
y de la percepción ideal del cliente.
72
Gráfico N° 22
Distribución de frecuencias. CALIDAD
5,0
Nivel de acuerdo
4,0
3,0 3,2 3,2

3,0
2,0
1,0
Buen servicio Eficacia Bien
realizado
Fuente: Mercado
Elaborado por: Tlgs.Narváez Fernando
Narváez Viviana
Gracias al análisis realizado, se puede observar la existencia de una brecha negativa, lo que
significa que el servicio que brinda actualmente el Diario no cubre en su totalidad las
expectativas del cliente. No se debe considerar este valor como un factor netamente negativo,
por el contrario es un reto a la mejora constante, puesto que la línea actual está por encima
del promedio, es decir que a Diario La Nación le hace falta afinar sus procesos. Este aspecto
abre el camino a la capacitación en todos los departamentos de la institución. El buen servicio
de atención, la eficacia en el resultado final de un servicio bien realizado, transmiten a los
sentidos imágenes, impresiones o sensaciones externas de la calidad de la empresa LA
NACIÓN.
El diario no es evaluado negativamente, tampoco positivamente, al respecto de la calidad de
marca en los indicadores mencionados (buen servicio, eficacia, bien hecho). Según el análisis
de estos factores, LA NACIÓN, no representa servicios muy buenos ni muy malos. Sus
procesos y el servicio intentan despegar hacia la satisfacción de necesidades del lector.
73
Cuadro N° 10
3.2.1.2.1.7.4. Dirección general (Style de liderazgo) y de recursos humanos
No Poseer Estructura
Orgánica
Deficiente control
organizacional
DIRECCIÓN GENERAL Y RECURSOS HUMANOS
Duplicidad de
Funciones
Falta de delegación
departamental

La forma de mostrar el camino que ha de seguir el personal en contacto transciende en una
cultura de servicio al interior de la institución, lo que directamente involucra en el manejo y
desenvolvimiento del personal en contacto del Diario La Nación. Para cada área existe un
control de aplicación de los conocimientos adquiridos, generalmente son impartidos
bimensualmente por el Director del Diario. Este control busca medir la efectividad de la
capacitación recibida por parte del personal.
Los temas de capacitación siempre han estado alrededor del manejo de la noticia. Estos temas
de capacitación son recibidos por todo el personal, mientras que capacitaciones como
74
marketing y generación de nuevos productos, son recibidos únicamente por el personal
gerencial.
Debilidad: Se puntualiza la debilidad anterior en que La Nación No poseer una estructura
orgánico –funcional definida que logre el cumplimiento de la misión.
Cuadro N° 11
3.2.1.2.1.7.5. Organización interna y Tecnología (Structure)
No posee estructura
orgánica
Falta de coordinación
en cargos y tareas
Duplicidad de funciones
ORGANIZACIÓN INTERNA Y TECNOLÓGICA
Falta de autonomía
Dependencia del
propietario

Para coordinar las funciones administrativas el Diario ha dispuesto una estructura vertical que
sistematiza las funciones del nivel ejecutivo, funcional y operativo de acuerdo a la naturaleza
de un medio de comunicación. La estructura orgánica propuesta coordina los cargos y tareas,
siendo las principales característica de esta estructura vertical jerárquica: La diferenciación de
tareas, es decir se concentran funciones y tareas de acuerdo al cargo y dependencia
75
interfuncional de departamentos. La formalización al determinar cargos y establecer flujos de
tareas coordinas en función de la distribución del periódico, inclusive permitiendo a los
redactores y periodistas contar con cierta autonomía. La centralización, por su característica
particular de empresa de comunicación, se ha orientado a una subordinación, a nivel
ejecutivo, dependiente totalmente para la edición e impresión de la gerencia, y en segundo de
la dirección.
Gráfico N°23
Maquinaria
Fuente: LA NACIÓN
En cuanto a la tecnología, la institución utiliza para sus operaciones front office: interacción
con clientes y la generación de productos y servicios; y, de back office: procedimientos de
todas las actividades de pre impresión e impresión, permiten obtener una visión global de la
situación actual, facilitando la toma de decisiones. La tecnología utilizada es accesible
permitiendo comunicación intranet y extranet lo que posibilitaría en futuro implementar
noticias virtuales y la implementación paralela de una página web.
76
3.2.1.2.1.7.6. Infraestructura y ambiente (Systems).
Los activos con los que cuenta el Diario, en primera instancia son propios de la institución,
luego son adecuadas para la atención al cliente. Cuentan con los servicios necesarios y están
ubicados en sitios estratégicos. Las oficinas están adecuadas para brindar un ambiente de
seguridad, cuentan con comodidades básicas de atención del cliente, voceador, lector o
generador de noticia.
Gráfico N° 24
OFICINAS
Elaboracion Propia. Tngls FernandoNarváez- Viviana Narváez
Fortaleza: cuenta con maquinaria adecuada para la elaboración del diario en función de la
demanda.
77
Cuadro N° 12
3.2.1.2.1.7.7. Abastecimiento (Strategy comercial).
Los proveedores no son

Deficiente locales
abastecimiento de
suministros.
Procesos dependientes
ABASTECIMIEMTO COMERCIAL
Inadecuada utilización
de los materiales
Falta de control
Fuente: Investigación de Mercado

El análisis se enfoca en los proveedores, por lo que se establece si las funciones de manejo y
coordinación son relevantes para efectos de este plan estratégico. Por lo que se pudo
consultar, la proveeduría tiene una caracterización no burocrática, aun cuando las acciones
son fáciles, estas son dependientes y ha sido asignada a gerencia quien tiene el poder de
decisión.
El abastecimiento incluye la adquisición de suministros de oficina, aseo, material publicitario,
adecuación de instalaciones. De los diferentes proveedores tan solo el 30% son locales y el
resto son empresas de Quito, ciudad donde hay el mayor número de proveedores de insumos
para la pre impresión.
78
3.2.1.2.1.8. Análisis FODA
Este análisis, que nace del estudio de los factores externos e internos evidenciada en los
anteriores párrafos, separa los puntos fuertes de los débiles para ayudar a descubrir
potenciales ventajas competitivas y puntos a mejorar, además influye sobre la futura dirección
al permitir plantear objetivos estratégicos.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos
sobre los cuales usted tiene algún grado de control. La parte externa mira las oportunidades
que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado
seleccionado. Aquí se tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar
esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales
se tiene poco o ningún control directo.
Para la formulación del análisis FODA de Diario La Nación colabora la Sra. Maritza Mora, en
su calidad de Gerente General conjuntamente con el equipo consultor autor de este proyecto
de tesis. A continuación se realiza una declaración de los factores FODA:
3.2.1.2.1.8.1. Fortalezas.
F1: Ser el primer diario fundado en la provincia del Carchi
F2: Poseer edición e impresión propia en la ciudad de Tulcán
F3: Contar con la maquinaria adecuada para la elaboración del diario
F4: Estar situado en un sector estratégico
F5: Años de experiencia en la información imparcial y veraz con un buen periodismo las
24 horas del día.
F6: La Nación brinda mejor información en un tiempo competitivo.
79
3.2.1.2.1.8.2. Oportunidades
O1: Expandir su distribución en toda la provincia
O2: Maximizar su utilidad
O3: Cubrir puntos de contacto con lector a nivel de todos los cantones.
O4: Identificar nuevos mercados
O5: Satisfacer al mercado en las provincias del norte del país como lo son Esmeraldas-
Imbabura-Carchi
O6: Proveedor de maquinaria para mejorar la calidad general en producto: imágenes,
impresión, pensando en necesidad de su lector.
3.2.1.2.1.8.3. Debilidades.
D1: No constar con mecanismos de control como lo es un reglamento interno de los
procesos y de personal
D2: No poseer una estructura orgánico –funcional definida que logre el cumplimiento de la
misión.
D3: Poca cobertura.
D4: Precio alto del diario y productos
D5: Dependencia de los distribuidores y voceadores.
3.2.1.2.1.8.4. Amenazas
A1: Distribución de diarios provenientes de la provincia de Imbabura.
A2: La competencia
A3: Circulación de un suplemento informativo del Carchi editado por un diario nacional
(El Comercio)
A4: Rotación, exhibición y venta de la competencia a precio bajo.
80
3.2.1.2.1.9. Evaluación de factores externos (EFE).
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite resumir y evaluar información
obtenida del análisis situacional anterior, permitiendo detectar y evaluar las tendencias y los
acontecimientos que están más allá del control de la organización y revela las oportunidades y
amenazas más relevantes.
Tabla N° 17
Matriz de evaluación de factores externos
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO

Oportunidades Peso Calificación Ponderación
1 Expandir su distribución en toda la provincia 0.13 3.00 0.38
2 Maximizar su utilidad 0.11 3.00 0.34
3 Cubrir puntos de contacto con lector a nivel de todos los 0.11 3.00 0.34
cantones.
4 Identificar nuevos mercados 0.09 3.00 0.27
5 Satisfacer al mercado en las provincias del norte del país 0.09 4.00 0.35
como lo son Esmeraldas-Imbabura-Carchi
6 Proveedor de maquinaria para mejorar la calidad general 0.09 4.00 0.35
en producto: imágenes, impresión, pensando en
necesidad de su lector.
Amenazas
1 Distribución de diarios provenientes de la provincia de 0.09 3.00 0.27
Imbabura.
2 La competencia 0.11 1.00 0.11
3 Circulación de un suplemento informativo del Carchi 0.09 3.00 0.27
editado por un diario nacional (El Comercio)
4 Rotación de ejemplares, exhibición y venta del diario 0.09 3.00 0.27
competidor a precio bajo.
1.00 2.95
Fuente: Análisis situacional Elaborado por Tlgs: Narváez Fernando, Narváez Viviana
La evaluación de la matriz de los factores externos (EFE), revela que la tendencia de los
factores del macro y micro entorno se encuentran por encima de la media, este valor después
de realizado el diagnóstico es de 2.95; esto permite determinar que la incidencia de las
amenazas para las empresas de comunicación son un obstáculo para aprovechar las
81
oportunidades que nos presenta el entorno externo, por lo que la empresa La Nación debe
siempre estar atento a los cambios del entorno externo.
3.2.1.2.1.10. Evaluación de factores internos (EFI).
Bajo el mismo procedimiento de cálculo se contraponen los factores internos hallados en el
análisis situacional.
Tabla N° 18
Matriz de evaluación de factores internos

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO
Fortalezas Peso Calificación Ponderación
F1: Ser el primer diario que imprime en la provincia del Carchi 0.12 2 0.24
F2: Poseer edición e impresión propia en la ciudad de Tulcán 0.11 4 0.42
F3: Contar con la maquinaria adecuada para la elaboración del 0.11 3 0.32
diario
F4: Estar situado en un sector estratégico 0.08 3 0.25
F5: Años de experiencia en la información imparcial y veraz 0.08 4 0.33
con un buen periodismo las 24 horas del día.
F6: La Nación brinda mejor información en un tiempo 0.08 4 0.33
competitivo.
Debilidades
D1: No constar con mecanismos de control como lo es un 0.08 2 0.16
reglamento interno de los procesos y de personal
D2: No poseer una estructura orgánico –funcional definida que 0.07 2 0.14
logre el cumplimiento de la misión.
D3: Poca cobertura. 0.11 1 0.11
D4: Precio alto del diario y productos 0.08 2 0.16
D5: Dependencia de los distribuidores y voceadores. 0.08 3 0.25
1 2.71
Fuente: Análisis situacional
Las empresa de comunicación noticiosa, se encuentran cercano a una posición neutra, donde
las fortalezas no logran superar las debilidades, el índice calculado de 2.71, Al lograr superar
el nivel medio determina que las fortalezas que dispone son bien aprovechadas, dando como
resultado una posición interna sólida, no se puede decir que es lo máximo que puede llegar ya
que recordemos que la evaluación no es tan favorable por lo que las debilidades actuales se
pueden convertir en amenazas.

82
3.2.1.2.1.11. Definición de objetivos estratégicos
En correspondencia a los factores FODA se establecen los objetivos estratégicos que regirán
los destinos de la empresa. Estos son el resultado de relacionar los factores externos con los
internos hallados en el transcurso de este capítulo. La siguiente gráfica demuestra la obtención
del objetivo estratégico que guiará las acciones estratégicas o proyectos:
Tabla N° 19
Sistema de las influencias externas e internas (FODA )

Factores externos Factores internos
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Estrategias – FO Estrategias – DO
Usar las fuerzas para Superar las debilidades
Aprovechar las oportunidades Aprovechando las
(crecimiento aprovechabilidad) Oportunidades
(desafío)
Amenazas Estrategias – FA Estrategias – DA
Usar las fuerzas para Reducir las debilidades y
Evitar las amenazas Evitar las amenazas
(enfrentamiento, confrontación) (cambio, vulnerabilidad)
Fuente: Bibliografía
Para el desarrollo de cada una de las siguientes matrices nos basamos en método o
mecanismos de medición empleado en tablas anteriores, tomando en cuenta que para estas
tablas es necesario determinar qué factores poseen la mayor incidencia o importancia dentro
de nuestra propuesta la calificación asignada depende del resultado que obtengamos del cruce
de cada una de las estrategias planteadas en el cuadro anterior como son las matrices FO-DO-
FA-DA, los mismos que nos determinan los objetivos estratégicos que pretendemos alcanzar,
la valoración para cada uno de estos resultados determinados del cruce de nuestra matriz
FODA se la asigno conjuntamente con los propietarios del diario según la importancia que
posee cada factor dentro de esta organización para poder dar cumplimiento al desarrollo de la
propuesta.
83
Tomando en cuenta de 1 a 5 como máxima calificación, siendo 1 malo,2 regular, 3 bueno, 4
muy bueno 5 excelente.
Matriz de objetivo estratégico de impulso o crecimiento.
Denominada también de aprovechabilidad, son el resultado de la relación F-O detectadas, con
el propósito de aprovechar las circunstancias, a fin de estimular el crecimiento en condiciones
favorables.
Tabla N° 20
Matriz de valoración para definir el objetivo estratégico de aprovechabilidad

OPORTUNIDADES
FORTALEZAS TOTAL
O1 O2 O3 O4 O5 O6
F1 1 1 4 2 1 4 13
F2 3 3 2 4 3 2 17
F3 3 3 3 3 2 5 19
F4 3 2 5 2 2 1 13
F5 5 3 5 5 2 4 24
F6 5 4 4 3 1 2 19
TOTAL 20 16 23 19 11 18 107
Fuente: Diagnóstico
Elaborado por Tlgs: Narváez Fernando, Narváez Viviana y ejecutivos La Nación
Factores de convergencia (F5:O3). Con un índice de 0.44 calculado de la relación
(23+24)/107 correspondientes a la convergencia de los años de experiencia en la información
imparcial y veraz con un buen periodismo las 24 horas del día. Proveedor de maquinaria para
mejorar la calidad general en producto: imágenes, impresión, pensando en necesidad de su
lector.
Objetivos estratégicos:
84
Competir en el mercado local, fidelizando al canal, es un factor importante ya que los
lectores lo apreciarán y hará de La Nación ser el más competitivo del mercado.
Crecer en el mercado, en la periferia de la ciudad de Tulcán, contratación de fuerza de
venta para la apertura de nuevos puntos de ventas.
3.2.1.2.1.12. Matriz del objetivo estratégico de enfrentamiento o confrontación
Resultado de la relación F-A. El propósito establecer directrices que posibiliten disminuir,
neutralizar o eliminar los problemas que afecten a la empresa.
Tabla N° 21
Matriz de valoración para definir el objetivo estratégico de confrontación

FORTALEZAS AMENAZAS TOTAL
A1 A2 A3 A4
F1 1 1 1 2 5
F2 2 3 2 4 11
F3 2 3 3 3 11
F4 2 2 2 2 8
F5 2 3 1 2 8
F6 3 2 2 5 12
TOTAL 12 14 11 18 55
Factores de convergencia (F6:A4). Índice 0.55 de la relación (18+12)/55. Rotación de
ejemplares, exhibición y venta del diario competidor a precio bajo. La Nación brinda mejor
información en un tiempo competitivo.
 Lograr en el plazo de un año el posicionamiento en el mercado como un periódico
vanguardista en la información local.
85
3.2.1.2.1.13. Matriz de objetivo estratégico de desafío.
Es el resultado de la relación D-O. Permite a la empresa dimensionar su compromiso de
gestión frente a las condiciones externas favorables, lo que se convierte en retos de
fortalecimiento de la organización, mejorando su imagen y prestación de servicios para
cumplir la misión y tarea encomendada.
Tabla N° 22
Matriz de valoración para definir el objetivo estratégico de desafío

DEBILIDADES OPORTUNIDADES TOTAL
O1 O2 O3 O4 O5 O6
D1 1 1 4 2 1 1 10
D2 3 3 2 1 3 2 14
D3 3 3 5 3 2 4 20
D4 3 2 5 2 2 1 15
D5 2 3 5 3 2 1 16
TOTAL 12 12 21 11 10 9 75
Factores de convergencia (D3:O3). Índice 0.55 de la relación (21+20)/75. Poca cobertura y
Falta de cubrir puntos de contacto con lector a nivel de todos los cantones.
Objetivos estratégicos:
Llegar con rapidez al mercado meta, logrando que los lectores sientan la necesidad de
estar bien informados con La Nación
Circular en todos los cantones de la provincia con proyección a llegar a cubrir la

región uno.
3.2.1.2.1.14. Matriz de objetivo estratégico de Cambio.
86
Es el resultado de la relación entre D-A. Es el punto más crítico o vulnerable, puesto que se
conjugan las influencias negativas del exterior con las condiciones menos favorables de la
empresa, lo que demanda que la organización ponga sus mayores esfuerzos, a fin de conseguir
cambios sustanciales, tanto de las influencias externas como de las condiciones internas.
Tabla N° 23
Matriz de valoración para definir el objetivo estratégico de vulnerabilidad

DEBILIDADES AMENAZAS TOTAL
A1 A2 A3 A4
D1 1 1 4 2 8
D2 1 2 4 1 8
D3 3 3 3 1 10
D4 2 2 5 1 10
D5 4 3 5 5 17
TOTAL 11 11 21 10 53
Factores de convergencia (A3:D5). Índice 0.75 de la relación (21+17)/53, es el más alto de
la relación FODA por lo que se debe tener presente como estrategia puntual de aplicación. La
convergencia se sitúa por la relación entre la circulación de un suplemento informativo del
Carchi editado por un diario nacional (El Comercio) y, la dependencia de los distribuidores y
voceadores.
Ampliar el margen de comisión y cobertura a voceadores en los días de circulación del
suplemento informativo de la competencia.
87
Cuadro N° 13
Matriz Foda
Factores internos
Fortalezas: Debilidades
F1:Primer diario fundado en la D1: No constar con mecanismos
provincia del Carchi de control como lo es un
F2: Edición e impresión propia en reglamento interno de los
la ciudad de Tulcán procesos y de personal
F3: Maquinaria adecuada para la D2: No poseer una estructura
elaboración del diario orgánico –funcional definida que
Factores externos F4: Situado en un sector logre el cumplimiento de la
estratégico misión.
F5: Experiencia en la información D3: Poca cobertura.
imparcial y veraz con un buen D4: Precio alto del diario y
periodismo las 24 horas del día. productos
F6: La Nación brinda mejor D5: Dependencia de los
información en un tiempo distribuidores y voceadores.
competitivo.
OPORTUNIDADES: Competir en el mercado local, Llegar con rapidez al mercado

O1: Expandir su distribución en fidelizando al canal, es un factor meta, logrando que los lectores
toda la provincia importante ya que los lectores lo sientan la necesidad de estar
O2: Maximizar su utilidad apreciarán y hará de La Nación bien informados con La Nación
O3: Falta cubrir puntos de sea el más competitivo del
contacto con lector a nivel de mercado. Circular en todos los cantones de
todos los cantones. la provincia con proyección a
O4: Identificar nuevos Crecer en el mercado, en la llegar a cubrir la región uno.
mercados periferia de la ciudad de Tulcán,
O5: Satisfacer al mercado en las contratación de fuerza de venta
provincias del norte del país para la apertura de nuevos
como lo son Esmeraldas- puntos de ventas.
Imbabura-Carchi
O6: Proveedor de maquinaria
para mejorar la calidad general
en producto: imágenes,
impresión, pensando en
necesidad de su lector.
Amenazas: Lograr en el plazo de un año el Ampliar el margen de comisión y
A1: Distribución de diarios posicionamiento en el mercado cobertura a voceadores en los
provenientes de la provincia de como un periódico vanguardista días de circulación del
Imbabura. en la información local. suplemento informativo de la
A2: La Prensa- La Hora- competencia.
Diario del Norte.
A3: Circulación de un
suplemento informativo del
Carchi editado por un diario
nacional (El Comercio)
A4: Rotación de ejemplares,
exhibición y venta del diario
competidor a precio bajo.
Fuente: Bibliografía
88
3.2.1.2.1.15. Priorización de objetivos estratégicos
El propósito de establecer prioridades en función del tiempo de ejecución y logro es
determinar el enfoque que tendrá el plan operativo en los primeros meses y años, y cuáles
serán las acciones estratégicas con las que se culminará el plan. También se puede contar con
un indicador de medición del logro de las actividades.
 A corto plazo.
Llegar con rapidez al mercado meta, logrando que los lectores sientan la necesidad de
estar bien informados con La Nación.
Ampliar el margen de comisión y cobertura a voceadores en los días de circulación del
 A mediano plazo.
Crecer en el mercado, en la periferia de la ciudad de Tulcán, contratación de fuerza de
venta para la apertura de nuevos puntos de ventas.
Lograr en el plazo de un año el posicionamiento en el mercado como un periódico
región uno.
 A largo plazo.
Competir en el mercado local, fidelizando al canal, es un factor importante ya que los
89
3.2.2. FASE FILOSÓFICA.
Desarrollo de la Planificación Estratégica.
Diario La Nación ofrece brindar a los ciudadanos un servicio, el mismo que está enmarcado
en dar a conocer, información siendo esta veraz y oportuna, de hechos o sucesos que ocurren
en cada una de las ciudades de toda la Provincia del Carchi, así como también del mundo y
mediante sus páginas publicitarias ofrece bienes y servicios para el consumidor final.
El precio que se establece para la circulación de este Diario es de 0.35 centavos de dólar, y
otorgando una comisión de seis centavos por diario a sus vendedores, siendo uno de los
diarios que paga mayor comisión a sus vendedores.
Somos una empresa de comunicación, que ofrece sus servicios a la colectividad a través de
sus páginas publicitarias y de información, satisfaciendo las necesidades del cliente,
3.2.2.1. Misión Estratégica
La misión de la empresa es la declaración más importante para guiar el camino de todas las
actividades realizadas por la empresa, consecuentemente sirve también para la aplicación de
las líneas de acción estratégica. Tabla N° 24
Misión de la empresa la nación.

PREGUNTA INDICADOR SOLUCIÓN
¿Quién soy? IDENTIDAD Medio gráfico de circulación diaria.
¿Qué hago? ACTIVIDAD comunicación e información
¿Cómo lo hago? INNOVACIÓN calidad, creatividad y responsabilidad
¿Con qué lo hago? RECURSOS-TECNOLOGÍA Maquinaria óptima
¿Con quién lo hago? TALENTO HUMANO Comunidad laboral de la Nación
¿Para qué lo hago? FIN exigencias de rentabilidad
¿Para quién lo hago? CLIENTES Clientes, comunidad laboral voceadores
¿Dónde lo hago? ESPACIO Carchi
Elaborado por Tlgs: Narváez Fernando, Narváez Viviana.
90
“Somos un medio gráfico de circulación diaria que satisface las necesidades en comunicación
e información a la ciudadanía, cumpliendo a la vez con nuestras exigencias de rentabilidad a
través de la calidad, creatividad y responsabilidad, aportando día a día al desarrollo de la
provincia del Carchi, sabemos que nuestra existencia como empresa depende de ellos motivo
por el cual nuestro compromiso es con:
Nuestros lectores.
Nuestros anunciantes.
Nuestra comunidad laboral.
3.2.2.2. Visión Estratégica
La visión para este proyecto guiará sus esfuerzos de la empresa. Se contempla que a futuro la
empresa debe tener una visión de penetración y expansión de su mercado establecido de la
región uno:
Tabla N° 25
Visión de la empresa.
PREGUNTAS RESPUESTAS
Posición de futuro líder en comunicación e información del norte
del Carchi
¿Cuál es el beneficio futuro? fidelidad a largo plazo
¿Cuál va hacer el factor diferenciador? excelente servicio al lector

¿Qué avances que deberá incorporarse? propuestas innovadoras
¿Qué recursos humanos necesitaría? Periodistas comprometidos
91
“Ser la empresa líder en comunicación e información de los lectores del norte de la provincia
del Carchi, que cuenta con periodistas comprometidos creando fidelidad a largo plazo en
beneficio mutuo, destacándose por su excelente servicio al lector y propuestas innovadoras”.
3.2.2.3. Objetivos a alcanzar
Los objetivos consistirán en aprovechar todas las oportunidades de desarrollo que requiera la
empresa y guiará los objetivos específicos.
Cuadro N° 14
Objetivo empresarial corporativo.
INDICADOR RESPUESTA
¿QUÉ HACER? Lograr que todos los productos de La Nación estén bien
promocionados.
¿CÓMO HACER? Incrementando los puntos de contactos al Lector.
¿PARA QUÉ HACER Desarrollando nuevos canales de distribución
Lograr que todos los productos de La Nación estén bien promocionados, incrementando los
puntos de contactos al Lector; desarrollando nuevos canales de distribución.
3.2.2.4. Principios y Valores de la empresa Diario La Nación.
3.2.2.4.1. Principios
Son Principios fundamentales de La Nación:
Calidad. En la entrega de los productos en buen estado y de acuerdo a las especificaciones
convenidas
Responsabilidad. En el cumplimiento de las obligaciones atribuidas, dentro de sus funciones
respecto de la toma de decisiones para la consecución de objetivos corporativos.
92
Puntualidad. En el cumplimiento de sus funciones acorde a un plan o cronograma de
actividades establecido.
Trabajo en Equipo. Procurar la integración de esfuerzos para la consecución de objetivos,
manteniendo un liderazgo democrático, que permita la comunicación directa entre directivos,
personal administrativo y accionistas.
3.2.2.4.2. Valores:
Respeto. Acerca del cumplimiento de los reglamentos, leyes y consideración de derechos
personales, establecidos en las políticas de la compañía y de los derechos humanos.
Transparencia. En el manejo de la gestión relacionada con la organización, exponiendo
periódicamente los resultados de su gestión de diversas situaciones de la compañía.
Ética. En la aplicación del profesionalismo, frente a problemas cuyas decisiones necesiten de
una decisión equitativa sin beneficiar a terceras personas por cualquier tipo de interés.
Honestidad. En el ejercicio de su función profesional, con base en la verdad y en la auténtica
justicia siendo equitativo con el resto y consigo mismo.
93
Gráfico N° 25
Organigrama Estructural de Diario la Nación
PRESIDENTE
GERENTE
TALENTO .H MARKETING REDACCIÓN DISEÑO GRÁFICO CONTABILIDA

D
RENDIMIEN VENTA PERIODISTAS IMPRENTA

HUMANO PUBLICIDAD
DISTRIBUCIÓN OPERACIONES
Fuente: Elaboración propia.

Elabora por: Tlgs: Narváez Fernando, Narváez Viviana
3.2.2.5. Organigrama
La estructura organizacional está realizada en forma vertical la misma que está encabezada
por la presidencia, consta con un gerente continuando están los Departamentos de: Editores,
Marketing, Diseño Grafico, Imprenta, Comercialización.
3.2.2.6. Flujo Operacional laboral
El flujo operacional de Diario LA NACIÓN responde a las necesidades de una producción
diaria; sigue una tendencia que puede describirse en diagrama de flujo presentado a
continuación en donde se detallan más a fondo los subprocesos no operativos, es decir los de
apoyo, debido a que LA NACIÓN realiza la venta de productos efectúa una impresión en
serie, hace que el flujo operacional se adapte de acuerdo a las necesidades y requerimientos
conforme a la demanda.
94
Gráfico N° 26
FUENTE: La Nación
ELABORADO POR : Tlgs: Narváez Fernando, Narváez Viviana
Existen dos mecanismos importantes para lograr un incremento en ventas a través de nuestros
canales: El primero es un crecimiento vertical que permite implementar estrategias de
desarrollo y trabajar con los clientes actuales, haciendo crecer en número de unidades. Esto
quiere decir que debemos implementar múltiples labores de Marketing al canal de ventas para
fortalecer y por consiguiente reflejar un incremento en ventas. El segundo, es un crecimiento
95
horizontal mediante el cual se realizan todas las acciones necesarias para conseguir nuevos
voceadores y aumentar la cobertura de ventas, es decir conseguir llegar a lugares que no están
siendo atendidos por el canal actual.
3.2.2.7. Departamento de Circulación:
Crecer y mantener excelentes relaciones con Distribuidores & Mayoristas a largo plazo,
promocionando un programa de incentivos para lograr la mayor satisfacción.
Aumentar el volumen de ventas en un 2% anual.
Desarrollar la activación de productos con exposiciones y promociones al lector.
Disponibilidad y exhibición de los productos de la Nación en puntos de acceso del Lector:
Pasajeros, Terminales, Hoteles, Hospitales, Clínicas
Almacenes de Cadena: Autoservicios, Librerías, Comisariatos, Farmacias
Puntos de Ventas: Panaderías, Ferreterías, Tiendas y bazares
3.2.2.8. Sección Logística-Distribución
Contar con personal operativo capacitado y fijo para laborar en épocas de promociones.
Distribución oportuna en los nuevos Centros de Distribución a nivel ciudad.
3.2.2.9. Sección Operaciones
Mayor control y eficiencia en cobro de cartera.
Cumplimiento de metas presupuestadas en ejemplares.
96
3.2.3. FASE OPERATIVA
3.2.3.1. Líneas de acción estratégica
Las acciones estratégicas derivadas de la visión se consolidan en tres líneas puntuales, cada
una de estas líneas dimensiona los programas con los que se conseguirá lograr la visión
planteada, la misma que es fruto del diagnóstico por lo que se relaciona coherentemente con
los objetivos estratégicos definidos en la operacionalización del análisis situacional FODA:
1. Ser la empresa líder en comunicación e información de los lectores del norte de la
provincia del Carchi.
2. Crear fidelidad a largo plazo en beneficio mutuo.
3. Destacarse por su excelente servicio al lector y propuestas innovadoras.
3.2.3.2. Programas de acción
Para cada una de las líneas estratégicas se plantea en conjunto con el grupo directivo y
periodístico de La Nación, los siguientes programas que buscan conseguir el logro de los
objetivos estratégicos.
Cuadro N° 15
3.2.3.2.1. Programas de acción para la línea estratégica 1
Línea Ser la empresa líder en comunicación e información de los lectores del norte de la provincia del
estratégica Carchi.
Objetivo  Llegar con rapidez al mercado meta, logrando que los lectores sientan la necesidad de
estratégico estar bien informados con La Nación
 Circular en todos los cantones de la provincia con proyección a llegar a cubrir la
región uno.
 Competir en el mercado local, fidelizando al canal, es un factor importante ya que los
No. Programas de acción Responsable
1.1 Reingeniería de procesos de pre impresión e impresión. Imprenta
1.2 Formación de equipo externo de distribución y circulación del Circulación
periódico.
1.3 Rediseño editorial del periódico Editorial
1.4 Consolidar un equipo de periodistas externos al periódico. Editorial
97
Cuadro N° 16

Línea Crear fidelidad a largo plazo en beneficio mutuo.
estratégica
Objetivo  Ampliar el margen de comisión y cobertura a voceadores en los días de
estratégico circulación del suplemento informativo de la competencia.
 Lograr en el plazo de un año el posicionamiento en el mercado como un
periódico vanguardista en la información local.
2.1 Programa de cobertura e incentivos a la fuerza de ventas Circulación
2.2 Plan de marketing que logre el posicionamiento deseado. Marketing
2.3 Programa de relaciones públicas Marketing
Cuadro N° 17

Línea Destacarse por su excelente servicio al lector y propuesta innovadora.
estratégica
Objetivo  Constante crecimiento del mercado, periferia de la ciudad de Tulcán,
estratégico
3.1 Contratación de fuerza de venta para la apertura de nuevos Gerencia
puntos de ventas.
3.2 Programa para el desarrollo de insertos en el periódico Gerencia
3.3 Programa para la implementación de nuevos espacios de Editorial/Marketing
comunicación e información.
Una de las grandes ventajas de este medio de comunicación es la existencia de coyuntura con
instituciones, programas y proyectos que pueden apoyar en el desarrollo y aplicación de este
plan estratégico de desarrollo. Se puede coordinar actividades de capacitación, asesoría
técnica, gestión de fondos y la ejecución de proyectos conjuntos con otros medios de
comunicación.
98
3.2.3.2.4. Mapa estratégico
Gráfico N° 27
Mapa estratégico de la propuesta
LÍNEA ESTRATÉGICA
PERSPECTIVA Ser la empresa líder en Crear fidelidad a largo plazo Destacarse por su
comunicación e información en beneficio mutuo. excelente servicio al lector y
de los lectores del norte de propuestas innovadoras.
la provincia del Carchi.
Formación de Programa de Contratación de

PERSPECTIVA equipo externo de cobertura e fuerza de venta
FINANCIERA distribución y incentivo a la para la apertura
circulación fuerza de venta de nuevos puntos
de ventas
Programa para el
Programa de desarrollo de
relaciones insertos en el
Rediseño editorial públicas periódico
del periódico
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Plan de marketing
que logre el
posicionamiento
deseado
Consolidar un
equipo de
periodistas Programa de
PERSPECTIVA externos implementación
INTERNA de nuevos
espacios de
Reingeniería de comunicación e
procesos información
Llegar con rapidez al Ampliar el margen de Constante crecimiento del

mercado meta. comisión y cobertura a mercado, periferia de la
voceadores en. ciudad de Tulcán.
PERSPECTIVA Circular en todos los
DE Lograr el posicionamiento
cantones de la provincia.
APRENDIZAJE Y como un periódico
CRECIMIENTO vanguardista en la
Competir en el mercado información local.
local, fidelizando al canal de
circulación.
Fuente: Propuesta estratégica

Elaborada por: Tlgs: Narváez Fernando, Narváez Viviana
99
3.2.4. FASE DE DESARROLLO Y CONTROL
Para la ejecución del presente Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, Diario La Nación
realizará gestiones para la negociación de recursos con instituciones financieras de la
localidad, como empresas de Ahorro y Crédito, con los que se materializarán a través de
convenios de intercambio de publicidad. Los recursos que se gestionen para la ejecución de
los proyectos serán administrados directamente por Gerencia ya que se cuenta con una
estructura administrativa definida y con instrumentos capaces de garantizar el manejo
transparente y control óptimo de los recursos.
Tabla N° 26
El plan de acción
Programas 2013 2014 2015 2016 2017
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
LÍNEA ESTRATÉGICA I: Ser la empresa líder en comunicación e información de los lectores del norte de la provincia del Carchi.
1.1 Reingeniería de procesos de X
pre impresión e impresión.
1.2 Formación de equipo externo X X X X
de distribución y circulación
del periódico.
1.3 Rediseño editorial del X X X
periódico
1.4 Consolidar un equipo de X X X X X
periodistas externos al
periódico.
LÍNEA ESTRATÉGICA: Crear fidelidad a largo plazo en beneficio mutuo.
2.1 Programa de cobertura e X X X X X X X X

incentivos a la fuerza de
ventas
2.2 Plan de marketing que logre X X X X
el posicionamiento deseado.
2.3 Programa de relaciones X X X X X X X X
públicas
Línea estratégica 3: Destacarse por su excelente servicio al lector y propuesta innovadora.
3.1 Contratación de fuerza de X X X X X X X X X X X X X X X X X X

venta para la apertura de
nuevos puntos de ventas.
3.2 Programa para el desarrollo X X X X X X X X X
de insertos en el periódico
3.3 Programa para la X X X X X X X X
implementación de nuevos
espacios de comunicación e
información.
Fuente: Elaboración propia
100
3.2.4.1. El enfoque de sostenibilidad del presente plan
3.2.4.1.1. Plan de comunicación interno
Con el propósito de que el cliente interno del periódico conozca los objetivos, alcances,
estrategias y avances del Plan Estratégico, así como los propósitos y servicios, se preparó un
plan mínimo de comunicación que busca los objetivos siguientes:
Objetivo General:
Que el Diario la Nación consolide al interior el logro del posicionamiento sólido de
sus servicios en la provincia.
Objetivos Específicos:
Divulgar los avances y resultados del proceso de formulación del plan estratégico y su
ejecución.
Socializar los programas operativos que ofrece el presente plan la sociedad en general.
Incrementar la participación y el empoderamiento de este plan por parte del talento
humano del periódico.
El periódico cuenta con su personalidad jurídica y un nivel ejecutivo como órgano superior de
la misma, que contempla estrategias de auto sostenibilidad. Sin embargo, aparte de lo anterior,
se gestionará canjes publicitarios con organismos e instituciones con los cuales establecer
alianzas estratégicas que permitan fortalecer la aplicación del plan estratégico.
El periódico es un ente que se involucra con la empresa privada y la sociedad civil, y por tal
razón actuará permanentemente enmarcada en su propia filosofía institucional, visión y
valores que han sido elaborados bajo el consenso de todos sus miembros.
101
Objetivos estratégicos por Visión. Empresa: LA NACIÓN
El siguiente cuadro ubica el objetivo estratégico con el logro que este debe alcanzar, se busca
el enfocar las actividades necesarias y planteadas para el logro de la visión.
Cuadro N° 19
Visión
Ser la empresa líder en comunicación e información de los lectores del norte de la provincia del
Carchi, que cuenta con periodistas comprometidos creando fidelidad a largo plazo en beneficio mutuo,
destacándose por su excelente servicio al lector y propuestas innovadoras
Pregunta Respuesta Objetivo Estratégico
¿Cómo velaremos por los Establecer valor empresarial a Competir en el mercado local,
intereses del inversionista? través del crecimiento de la fidelizando al canal, es un
empresa factor importante ya que los
lectores lo apreciarán y hará de
La Nación ser el más
competitivo del mercado.
¿Cómo velaremos por Manteniendo una actualización Llegar con rapidez al mercado
nuestros clientes? permanente en información meta, logrando que los lectores
noticiosa que permita entregar sientan la necesidad de estar
llegar con información real a bien informados con La Nación
nuestros lectores para lograr un Circular en todos los cantones
vínculo personalizado entre de la provincia con proyección
empresa y lector. a llegar a cubrir la región uno.
¿En qué procesos internos En sistemas de información para Ampliar el margen de comisión
debemos sobresalir? el procesamiento de datos que y cobertura a voceadores en
permita un desempeño eficiente los días de circulación del
de la redacción noticiosa a través suplemento informativo de la
de un sistema informático competencia.
integral
¿Cómo debe aprender y Asegurar que nuestros Lograr en el plazo de un año el
mejorar la organización? colaboradores se mantengan posicionamiento en el mercado
actualizados en el manejo del como un periódico
sistema informático integral vanguardista en la información
determinando periodos de local.
tiempos para capacitación
interna que permita
constantemente diseñar
manuales de redacción noticiosa
con responsabilidades y
evaluación de conocimientos
periodísticos.
¿Cómo contribuir con el Establecer programas de Crecer en el mercado, en la
desarrollo de la comunidad? capacitación o clubes de periferia de la ciudad de
periodismo. Tulcán, contratación de fuerza
de venta para la apertura de
102
Cuadro N° 20
Objetivos estratégicos por departamentos. Empresa: LA NACIÓN
Objetivo por el cual se crearon diferentes UEN:
Tema estratégico Marketing Redacción Diseño Circula
gráfico ción
Competir en el mercado local, fidelizando al X X X X
canal, es un factor importante ya que los lectores
lo apreciarán y hará de La Nación ser el más
competitivo del mercado.
Llegar con rapidez al mercado meta, logrando X
que los lectores sientan la necesidad de estar
bien informados con La Nación
Circular en todos los cantones de la provincia con
proyección a llegar a cubrir la región uno.
Ampliar el margen de comisión y cobertura a X
voceadores en los días de circulación del
Lograr en el plazo de un año el posicionamiento X X
en el mercado como un periódico vanguardista
en la información local.
Crecer en el mercado, en la periferia de la ciudad X X X X
de Tulcán, contratación de fuerza de venta para
la apertura de nuevos puntos de ventas.

Cuadro N° 21
Depuración de los objetivos estratégicos – Empresa: LA NACIÓN
Objetivo estratégico Tipo*
Competir en el mercado local, fidelizando al canal, es un factor importante ya que C
los lectores lo apreciarán y hará de La Nación ser el más competitivo del mercado.
Llegar con rapidez al mercado meta, logrando que los lectores sientan la D
necesidad de estar bien informados con La Nación
región uno.
Ampliar el margen de comisión y cobertura a voceadores en los días de E
circulación del suplemento informativo de la competencia.
Lograr en el plazo de un año el posicionamiento en el mercado como un periódico C
Crecer en el mercado, en la periferia de la ciudad de Tulcán, contratación de E
fuerza de venta para la apertura de nuevos puntos de ventas.

103
* E: Efecto, C: Causa, D: Diagnóstico, P: Pertenece a otro objetivo, XX: Eliminado
** Se utiliza cuando el tipo es P.
Cuadro N° 22
Objetivos estratégicos por perspectiva. Empresa LA NACIÓN
Perspectivas
Objetivo estratégico Financ Cliente Interna DH&T Social
Competir en el mercado local, X
fidelizando al canal, es un factor
importante ya que los lectores lo
apreciarán y hará de La Nación ser
el más competitivo del mercado.
Llegar con rapidez al mercado X
meta, logrando que los lectores
sientan la necesidad de estar bien
informados con La Nación
Circular en todos los cantones de la
provincia con proyección a llegar a
cubrir la región uno.
Ampliar el margen de comisión y X
cobertura a voceadores en los días
de circulación del suplemento
informativo de la competencia.
Lograr en el plazo de un año el X

posicionamiento en el mercado
como un periódico vanguardista en
la información local.
Crecer en el mercado, en la X
periferia de la ciudad de Tulcán,
contratación de fuerza de venta
para la apertura de nuevos puntos
de ventas.
Fuente: La Nación
104
Cuadro N° 23
Matriz de objetivos estratégicos y sus indicadores Empresa: LA NACIÓN
OBJETIVOS INDICADOR Observacione RESPONSABLE PER PLAN DE ACCIÓN

s
Competir en el Ponderación Sem. Plan estratégico

mercado local, fidelizando G. General
al canal, es un factor
importante ya que los
lectores lo apreciarán y
hará de La Nación ser el
más competitivo del
mercado.
Llegar con rapidez %Incremento en Ingresos G. General Sem Plan estratégico
al mercado meta, logrando de circulación y acumulado
que los lectores sientan la ventas año actual vs.
necesidad de estar bien anterior
informados con La Nación
Circular en todos
los cantones de la
provincia con proyección a
llegar a cubrir la región
uno.
Ampliar el margen Ponderación Trim Plan estratégico
de comisión y cobertura a G. General
voceadores en los días de
circulación del suplemento
informativo de la
competencia.
105
Lograr en el plazo Nivel de Ponderación G. General Trim Plan estratégico
de un año el posicionamiento de otras
posicionamiento en el medidas
mercado como un
periódico vanguardista en
la información local.
Crecer en el nuevo producto de Ponderación Encar. Proc. Trim Plan operativo

mercado, en la periferia de información de medidas de G. General
la ciudad de Tulcán, posicionamien
contratación de fuerza de to
venta para la apertura de
Competir en el Productos Ponderación G. General Trim Plan estratégico
mercado local, fidelizando innovadores de de productos
al canal, es un factor comunicación innovadores
importante ya que los gráfica
lectores lo apreciarán y
hará de La Nación ser el
más competitivo del
mercado.
Fuente: Elaboración Propia
106
3.2.4.2. Viabilidad del plan.
El plan institucional persigue el fortalecimiento del Periódico, y que ésta tiene como
responsabilidad principal el mejoramiento continuo, es entendido que el plan tiene plena
aceptación, no solo por el grupo directivo, también por la población y los involucrados, en
función a los intereses que persigue en beneficio de toda una sociedad. Sin embargo, en el
proceso será fundamental el posicionamiento y la credibilidad que el Periódico adquiera en la
población.
3.2.4.3. Seguimiento.
El seguimiento durante la ejecución del plan se realizará mediante reuniones periódicas y la
preparación de informes de avances para determinar el nivel de gestión y ejecución del
mismo, estas reuniones se realizaran a nivel del equipo técnico y periodístico, en este sentido
el proceso implicará seguir la evolución cuantitativa de los proyectos mediante la preparación
de una ficha para determinar el avance por cada uno y también los productos obtenidos.
El conjunto de procedimientos, instrumentos y mecanismos a utilizar para obtener la
información adecuada sobre la situación del plan lo llamaremos sistema de seguimiento. Para
lograr establecer un buen sistema de seguimiento vamos a de tener en cuenta la matriz de
indicadores de gestión y las siguientes interrogantes:
Que información es relevante para nosotros (indicadores).
Como debería ser recolectada y analizada (métodos).
Quien se involucrara en cada fase (responsabilidades).
Los objetivos perseguidos con el seguimiento serán:
107
Facilitar indicadores tempranos sobre los progresos en la ejecución de los proyectos y
sus resultados.
Identificar y valorar los problemas que restringen la apropiada ejecución.
Proponer las alternativas viables para superar los problemas
Sistematizar las buenas prácticas y tenerlas en cuenta para acciones posteriores.
3.2.4.4. Evaluación.
Consistirá en determinar los efectos e impactos de los programas que se ejecuten, tratando de
establecer el grado de cumplimiento de los objetivos. Las evaluaciones se realizarán dos veces
al año, previa preparación del respectivo informe por parte del equipo técnico.
Con la evaluación se buscará propiciar información que facilite determinar la pertinencia de la
visión, las líneas y los programas, así como realizar una valoración sobre los cambios en el
entorno sobre el que se diseño este plan; si no se ha logrado impactar positivamente se podrá
analizar posibles cambios en las estrategias de ejecución, reorientación de acciones y /o la
reformulación total o parcial del plan.
3.2.4.5. Limitantes.
Actualmente Diario La Nación está dependiendo directamente de recursos financieros
propios, lo que pone en riesgo la aplicación, si no se define pronto una estrategia de auto
sostenibilidad, a través de canje publicitario, que es uno de los proyectos prioritarios de este
plan.
En la parte de recursos humanos La Nación depende de la participación del colectivo de
funcionarios; no obstante algunos de los miembros no están compenetrados del papel que les
corresponde jugar dentro del proceso, observándose un débil empoderamiento del mismo.
108
3.2.4.6. Costos y financiamiento
El presente plan solo contempla los costos relacionados con los proyectos identificados en sus
tres líneas estratégicas y el plan de comunicación interna, en total el número de ideas de
proyectos identificadas es de 10, y el costo total del plan asciende a 5000,00. En el siguiente
cuadro se muestra un resumen de los costos por línea estratégica y por proyecto.
Tabla N° 28
Presupuesto de financiamiento para la aplicación del plan de desarrollo institucional

Líneas estratégicas Proyecto Costo total LA NACIÓN FINANCIADO
Ser la empresa líder en 1.1 300 300
comunicación e información de 1.2 200 200
los lectores del norte de la 1.3 100 100
provincia del Carchi. 1.4 2000 2000
Crear fidelidad a largo plazo en 2.1 200 200
beneficio mutuo. 2.2 1000 1000
2.3 200 200
Destacarse por su excelente 3.1 300 300
servicio al lector y propuesta 3.2 500 500
innovadora. 3.3 200 200
TOTAL 10 5000 1200 3800
Total porcentaje 100% 24% 76%
Fuente: Mercado Elaborado por Tlgs: Narváez Fernando, Narváez Viviana
Del monto total calculado como costo del plan se ha determinado por cada ficha lo requerido
como financiamiento y lo factible de ser financiado institucionalmente por la Nación,
resultando un monto de 5000,00 dólares de los cuales se requiere un egreso del 24% (1.200,00
USD) como aporte de la Nación y del 76%, 3.800,00 USD como parte que deberá financiada
por préstamo con una de las empresas locales a través de canje publicitario.
109
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES:
Con base en la teoría de Planificación Estratégica, estrategias y gestión empresarial se
logró deducir un modelo simplificado de la Planificación Estratégica, en el que se
mantiene las cuatro fases del diseño de un plan: Diagnóstico, Estrategia, Operativa,
Control.
El diagnóstico efectuado concluye que la propuesta se desarrollará en un mercado
competitivo. En el que LA NACIÓN implementará la aplicación de la Planificación
Estratégica para captar este segmento.
La estrategia de aplicación define tres líneas de acción: Ser la empresa líder en
comunicación e información de los lectores del norte de la provincia del Carchi; Crear
fidelidad a largo plazo en beneficio mutuo; Destacarse por su excelente servicio al
lector y propuestas innovadoras.
El rendimiento financiero que la propuesta genera, el plan estratégico cumple con el
propósito de desarrollar una nueva forma de realizar marketing en LA NACIÓN
acorde al mercado.
Para la ejecución de este plan estratégico se requieren diez proyectos a ser aplicados
en cuatros años como tiempo de duración, en el que se deberán invertir 5.000,00
dólares americanos.
110
RECOMENDACIONES
Al Gerente que se brinde el apoyo financiero para el desarrollo de este plan en función
del logro del cumplimiento de los objetivos planteados y no una asignación anual, esto
posibilitara la evaluación de las acciones estratégicas.
Al personal del departamento de marketing, para asegurar el crecimiento de las ventas,
defina fechas para la medición cualitativa y cuantitativa del plan propuesto una vez
iniciada la ejecución de la planificación estratégica en el 2013.
Al Gerente la contratación de comunicadores sociales debe responder al trabajo de
campo y la recopilación de información y no solo a un salario mensual, esto permitirá
efectividad en la emisión de noticias. Además el monitoreo será constante.
Al Gerente y Autores el Plan Estratégico logre los objetivos en el lapso de tiempo
propuesto, el departamento de Recursos Humanos y todo el personal en sí, esté
familiarizado con su aplicación, sobre todo en los puntos donde se desarrolla las líneas
de acción estratégica.
Al Gerente es un buen momento para realizar esta inversión ya que la nación en su
trayectoria tiene un posicionamiento en el mercado, el cual permite que la
planificación estratégica se desarrolle en los tiempos determinados y a si lograr los
objetivos propuestos.
111
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115

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

Proyecto integrador de carrera previa la obtención del título de Ingenieros

en Empresas y Administración de Negocios.

TEMA: IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA

MEJORAR LOS PROCESOS INTERNOS DEL DIARIO “LA NACIÓN”

AUTORES: Tlg. Narváez Rodríguez Luis Fernando

Tlg. Narváez Chinguá Silvia Viviana

ASESOR: Ing. Javier Lucero Salcedo

autorizo la presente para la defensa.

Tulcán, Enero del 2013

Ing. Javier Lucero

CERTIFICAMOS Y DAMOS FE, que el presente trabajo plasmado en el Proyecto Integrador

denominado. Plan estratégico para Diario” La Nación” de la ciudad de Tulcán, es de nuestra

Particular que informamos para los fines legales consiguientes.

Sr. Tnlg. Fernando Narváez

Sra. Tnlg. Viviana Narváez

CERTIFICACIÓN DEL ASESOR II

DECLARACIÓN DE AUTORÍA III

ÍNDICE DE TABLAS XII

RESUMEN EJECUTIVO XIII

1.1 Antecedentes y estado actual del objeto de transformación 1

1.2 Identificación del objeto 3

1.3.1 Objetivo general 3

1.3.2 Objetivos específicos 3

1.4.1 La empresa diario la nación 4

1.4.3 Autores del proyecto 4

2. Diseño teórico – metodológico de la propuesta 5

2.1 Bases teóricas del proyecto integrador. 5

2.1.1 Planificación estratégica. 5

2.1.3 Estrategia y táctica 7

2.1.4 Plan estratégico. 11

2.1.5 Control interno 15

2.1.5.1 ¿Quiénes ejercen el control interno? 16

2.1.5.2. ¿Para qué sirve el control interno? 16

2.1.6. Proceso para realizar planificación estratégica 17

2.1.6.1 Fase Analítica. 19

2.1.6.1.1. Análisis FODA 19

2.1.6.1.2. Las 7 de mckinsey para realizar un análisis 20

2.1.5.1.2.1 Style (estilo). 21

2.1.5.1.2.2 Staff (personal). 21

2.1.5.1.2.3 Systems (sistemas). 21

2.1.5.1.2.4 Strategy (estrategia). 21

2.1.5.1.2.5 Structure (estructura). 21

2.1.5.1.2.6 Skills (habilidades). 22

2.1.5.1.2.7 Shared values (valores compartidos). 22

2.1.6.1.3 Cadena de valor (cv) 22

2.1.5.2. Fase filosófica. 25

2.1.5.2.1. Misión estratégica 25

2.1.5.2.2. Visión estratégica. 26

2.1.5.3. Fase operativa. 27

2.1.5.4. Fase de desarrollo y control. 27

2.1.5.4.2. Fase de control. 29

2.1.5.4.3. El cuadro de mando integral 30

2.2. Descripción de la metodología del proyecto 32

2.2.1. Metodología de investigación. 32

2.2.2 Tipos de investigación. 33

2.2.2.1 investigación aplicada. 33

2.2.1.3 Investigación Bibliográfica 33

2.2.1.4 Investigación de campo 33

2.2.1.5 Investigación descriptiva 34

2.2.2.5. Investigación correlacional 34