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La gestión
de la innovación
y la tecnología
en las organizaciones
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ANTONIO HIDALGO NUCHERA GONZALO LEÓN SERRANO
PROFESOR TITULAR DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS CATEDRÁTICO DE INGENIERÍA TELEMÁTICA DE LA ESCUELA TÉCNICA
DE LA ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS INDUSTRIALES SUPERIOR DE INGENIEROS DE TELECOMUNICACIÓN
DE LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID DE LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID
JULIÁN PAVÓN MOROTE

CATEDRÁTICO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
DE LA ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS INDUSTRIALES
DE LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID
La gestión
de la innovación
y la tecnología
en las organizaciones
EDICIONES PIRÁMIDE
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COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA»
Director:
Miguel Santesmases Mestre
Catedrático de la Universidad de Alcalá
Edición en versión digital
Está prohibida la reproducción total o parcial

de este libro electrónico, su transmisión, su
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ción en cualquier sistema de repositorio y
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quier medio, ya sea electrónico, mecánico,
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so escrito de los titulares del copyright.
© Antonio Hidalgo Nuchera, Gonzalo León Serrano y Julián Pavón Morote, 2013
© Primera edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2013
Para cualquier información pueden dirigirse a piramide_legal@anaya.es
Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid
Teléfono: 91 393 89 89
www.edicionespiramide.es
ISBN digital: 978-84-368-2998-3
Índice
Introducción............................................................................................................... 15
1. La tecnología como recurso estratégico................................................ 21
1.1. Introducción.................................................................................................... 21
1.2. Concepto de tecnología.................................................................................. 23
1.2.1. Definiciones....................................................................................... 23
1.2.2. Evolución de las tecnologías.............................................................. 25
1.2.3. Visión histórica: olas tecnológicas..................................................... 28
1.2.4. Relación entre tecnologías................................................................. 31
1.2.5. Componentes de una tecnología........................................................ 34
1.3. La necesidad del control del recurso tecnológico en las organizaciones...... 35
1.3.1. El recurso tecnológico....................................................................... 35
1.3.2. La organización frente a la tecnología............................................... 36
1.4. Tipos de tecnologías y su importancia en las organizaciones....................... 38
1.4.1. La tecnología en la organización....................................................... 38
1.4.2. El empleo de las tecnologías en un proyecto.................................... 41
1.5. Planificación del cambio de tecnología......................................................... 43
1.5.1. El acceso a las tecnologías necesarias............................................... 43
1.5.2. El compromiso con una tecnología................................................... 45
1.5.3. El proceso de sustitución................................................................... 46
1.5.4. Tecnologías de sostenimiento y disruptivas....................................... 48
1.6. El conocimiento tecnológico.......................................................................... 51
Lecturas recomendadas............................................................................................ 53
2. La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimien-

to tecnológico .................................................................................................. 55
2.1. El marco conceptual de la innovación tecnológica........................................ 55

2.2. Las competencias básicas............................................................................... 57
© Ediciones Pirámide 7
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Índice
2.3. La innovación como fuente de competitividad.............................................. 60

2.4. El proceso de innovación tecnológica en la organización............................. 62
2.4.1. Algunos conceptos............................................................................. 62
2.4.2. La innovación tecnológica como proceso.......................................... 64
2.4.3. Diferentes modelos del proceso innovador........................................ 65
2.5. La gestión del conocimiento tecnológico...................................................... 73
2.5.1. El conocimiento y la organización.................................................... 73
2.5.2. La actualización del conocimiento a través de una formación de ex-
celencia............................................................................................... 77
2.5.3. Una aproximación a la estructura de la organización: la empresa
extendida............................................................................................ 78
2.6. Hacia un nuevo paradigma de la innovación tecnológica.............................. 79
3. El valor de desarrollar una estrategia de innovación tecnoló-

gica .................................................................................................................... 83
3.1. Las características del entorno: el cambio tecnológico................................. 83

3.1.1. Introducción....................................................................................... 83
3.1.2. El entorno genérico............................................................................ 85
3.1.3. El entorno específico.......................................................................... 87
3.2. La estrategia como respuesta a la evolución del entorno competitivo.......... 89
3.3. La tecnología y la estructura del mercado..................................................... 92
3.4. La definición de estrategia tecnológica.......................................................... 96
3.4.1. Conceptos generales........................................................................... 96
3.4.2. Estrategia innovadora ofensiva.......................................................... 98
3.4.3. Estrategia innovadora defensiva......................................................... 101
3.4.4. Estrategia imitativa............................................................................. 104
3.4.5. Estrategia oportunista......................................................................... 104
3.4.6. Estrategia dependiente....................................................................... 105
3.4.7. Estrategia tradicional.......................................................................... 106
3.5. El proceso de gestionar la tecnología: el plan tecnológico............................ 107
3.5.1. Un modelo de referencia.................................................................... 107
3.5.2. Evaluación de la competitividad y del potencial tecnológico propio..109
3.5.3. Especificación y diseño de la estrategia tecnológica......................... 112
3.5.4. Incremento o enriquecimiento del potencial tecnológico propio...... 114
3.5.5. Implantación de las fases de desarrollo del nuevo producto............. 117
3.5.6. Vigilancia del entorno........................................................................ 120
3.5.7. Protección de las innovaciones.......................................................... 122
4. La optimización del proceso de desarrollo de nuevos productos... 125
4.1. Los retos de la empresa: nuevos productos.................................................... 125

4.2. Orígenes y principios básicos del desarrollo de productos............................ 126
4.3. Las fases del desarrollo de nuevos productos................................................ 130
8 © Ediciones Pirámide
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Índice
4.3.1. Consideraciones generales................................................................. 130

4.3.2. Estrategia de producto........................................................................ 132
4.3.3. Planificación de producto avanzada................................................... 133
4.3.4. Planificación del proyecto.................................................................. 133
4.3.5. Análisis de mercado........................................................................... 134
4.3.6. Análisis de costes............................................................................... 135
4.3.7. Planificación del ciclo de vida........................................................... 136
4.3.8. Coordinación del proceso.................................................................. 137
4.4. El tiempo de desarrollo como variable estratégica........................................ 138
4.5. La función de diseño del nuevo producto...................................................... 141
4.5.1. Introducción al diseño........................................................................ 141
4.5.2. Factores que influyen en el diseño.................................................... 142
4.5.3. Actividades de diseño........................................................................ 144
4.5.4. Metodología de diseño....................................................................... 146
4.6. La metodología del análisis del valor............................................................ 147
4.7. La diversificación mediante el desarrollo de nuevos productos.................... 150
4.7.1. La diversificación como estrategia.................................................... 150
4.7.2. Una metodología de diversificación de productos con base tecnoló-
gica..................................................................................................... 151
4.7.3. Aplicación práctica y con éxito de la metodología........................... 158
4.8. Innovación en los servicios: del diseño de producto dominante al diseño de
servicio dominante......................................................................................... 164
5. La mejora de procesos ................................................................................... 167

5.1. Cambio de paradigmas................................................................................... 167
5.1.1. Introducción....................................................................................... 167
5.1.2. Las limitaciones impuestas por los viejos paradigmas...................... 168
5.1.3. El paradigma cambiante..................................................................... 169
5.2. Reingeniería de procesos................................................................................ 171
5.2.1. Aspectos generales............................................................................. 171
5.2.2. La base del éxito en la reingeniería................................................... 173
5.2.3. Etapas para aplicar la reingeniería..................................................... 176
5.3. Benchmarking................................................................................................. 183
5.3.1. Conceptos básicos.............................................................................. 183
5.3.2. Las etapas de implantación del benchmarking.................................. 184
5.3.3. Factores de éxito en la aplicación del benchmarking........................ 187
5.4. Gestión de las relaciones con el cliente (CRM)............................................ 192
5.4.1. El concepto CRM............................................................................... 192
5.4.2. El enfoque funcional.......................................................................... 193
5.4.3. El enfoque tecnológico...................................................................... 196
6. La cooperación estratégica tecnológica ................................................. 201

6.1. La necesidad de la cooperación tecnológica.................................................. 201
6.2. Perspectivas de la cooperación tecnológica entre empresas.......................... 202
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Índice
6.2.1. Evolución histórica............................................................................ 202

6.2.2. Adaptación al entorno........................................................................ 204
6.2.3. Modalidades de cooperación entre empresas.................................... 207
6.2.4. Fusiones y adquisiciones................................................................... 210
6.2.5. Conglomerados.................................................................................. 211
6.2.6. Alianzas estratégicas tecnológicas..................................................... 212
6.2.7. Las consecuencias de la cooperación empresarial sobre los proce-
sos de negocio.................................................................................... 218
6.3. La cooperación entre agentes diferentes en el desarrollo y absorción de
tecnología....................................................................................................... 222
6.3.1. La estructura del sistema de innovación............................................ 222
6.3.2. Relaciones universidad-empresa........................................................ 224
6.3.3. La cooperación tecnológica en el contexto del Programa Marco de
I + D de la Unión Europea................................................................ 227
6.4. Tecnologías para la cooperación tecnológica................................................. 230
7. El proceso de transferencia de tecnología ............................................ 233
7.1. Introducción.................................................................................................... 233

7.2. Necesidad de adopción de una tecnología..................................................... 234
7.2.1. Conceptos básicos.............................................................................. 234
7.2.2. Justificación para la transferencia de tecnología............................... 240
7.2.3. Paquetes tecnológicos........................................................................ 243
7.3. Análisis del proceso de transferencia de tecnología...................................... 244
7.3.1. Consideración como proyecto............................................................ 244
7.3.2. Actividades en un proyecto de transferencia de tecnología.............. 252
7.4. Organización del proceso de transferencia de tecnología.............................. 254
7.4.1. Grupos de transición.......................................................................... 254
7.4.2. Modelos de transferencia de tecnología............................................ 256
7.5. Estrategias de transferencia de tecnología..................................................... 261
7.6. Difusión de una tecnología............................................................................ 263
7.6.1. Modelos de difusión de la tecnología................................................ 263
7.6.2. Criterios de efectividad de la transferencia de tecnología................. 267
7.7. Elementos de apoyo a la transferencia de tecnología.................................... 268
8. Estrategias de protección y explotación de la tecnología .............. 271
8.1. Introducción.................................................................................................... 271

8.2. La generación de tecnología en las organizaciones....................................... 272
8.3. Distintas formas de protección de la tecnología............................................ 275
8.3.1. Clasificación de la protección............................................................ 275
8.3.2. Protección mediante secreto.............................................................. 277
8.3.3. Protección de la propiedad intelectual............................................... 279
8.4. Derechos de autor........................................................................................... 280
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Índice
8.5. Propiedad industrial........................................................................................ 282

8.5.1. Creaciones técnicas............................................................................ 282
8.5.2. Creaciones estéticas: diseños industriales.......................................... 290
8.5.3. Signos distintivos............................................................................... 290
8.5.4. Topografías de productos semiconductores....................................... 291
8.6. Tratados internacionales y oficinas de patentes............................................. 292
8.7. La protección y su relación con las nuevas tecnologías................................ 294
8.7.1. La confluencia de diversos tipos de protección en un objeto de alta
tecnología........................................................................................... 294
8.7.2. El caso de los programas de ordenador............................................. 295

8.7.3. Enciclopedias y bases de datos.......................................................... 296
8.7.4. Difusión por satélite........................................................................... 297
8.8. Gestión de la propiedad intelectual en las organizaciones............................ 297
8.8.1. Procedimientos de gestión................................................................. 297
8.8.2. Estrategia de las organizaciones........................................................ 299
9. La vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva ..................... 307
9.1. La innovación en la gestión........................................................................... 307

9.2. La vigilancia del entorno................................................................................ 309
9.3. La organización de la vigilancia tecnológica en la empresa......................... 312
9.3.1. Planificación del sistema de vigilancia tecnológica.......................... 313
9.3.2. Estructura del sistema de vigilancia tecnológica............................... 316
9.4. Las herramientas básicas de apoyo................................................................ 317
9.4.1. Las bases de datos.............................................................................. 317
9.4.2. La cienciometría................................................................................. 322
9.4.3. Los mapas tecnológicos..................................................................... 325
9.5. De la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva............................ 327
9.6. El método Delphi como técnica de apoyo a la inteligencia tecnológica....... 332
10. Gestión y evaluación de proyectos de innovación tecnoló-

gica................................................................................................................ 337
10.1. Conceptos básicos para la dirección de proyectos de innovación............ 337

10.1.1. Definición y etapas básicas........................................................ 337
10.1.2. El ciclo de vida de un proyecto de innovación.......................... 339
10.1.3. El sistema de objetivos de un proyecto de innovación.............. 342
10.1.4. La organización de un proyecto de innovación.......................... 345
10.2. La dirección de proyectos de innovación................................................. 349
10.2.1. El enfoque sistémico.................................................................. 349
10.2.2. El director de proyecto............................................................... 350
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Índice
10.2.3. El equipo de proyecto................................................................. 352

10.2.4. La planificación del proyecto..................................................... 354
10.2.5. El control del proyecto............................................................... 355
10.2.6. La resolución de conflictos........................................................ 357
10.3. Métodos de evaluación de proyectos de innovación................................. 359
10.3.1. Clasificación y nivel de incertidumbre....................................... 359
10.3.2. Métodos cuantitativos: escaso nivel de incertidumbre............... 360
10.3.3. Método cualitativo: elevado nivel de incertidumbre.................. 364
Lecturas recomendadas......................................................................................... 367
11. La gestión de riesgos tecnológicos........................................................... 369
11.1. Introducción.............................................................................................. 369

11.2. Concepto de riesgo.................................................................................... 371
11.2.1. Justificación................................................................................ 371
11.2.2. Definición de riesgo tecnológico................................................ 372
11.2.3. Orígenes de los riesgos de carácter tecnológico........................ 373
11.2.4. Concepto de gestión de riesgos.................................................. 374
11.3. Adopción de decisiones en presencia de riesgos...................................... 376
11.4. Caracterización de riesgos tecnológicos................................................... 380
11.5. Actividades de gestión de riesgos............................................................. 382
11.6. Técnicas de evaluación de riesgos............................................................ 384
11.6.1. Conceptos generales................................................................... 384
11.6.2. Análisis de riesgos...................................................................... 384
11.6.3. Cálculo de las exposiciones de riesgos...................................... 385
11.6.4. Ejemplos de perfiles típicos de riesgos...................................... 387
11.6.5. Técnicas para el análisis de riesgos identificados...................... 388
11.6.6. Ejemplos de riesgos en la gestión de la tecnología................... 390
11.7. Técnicas de control de riesgos.................................................................. 396
11.7.1. Actividades de control de riesgos............................................... 396
11.7.2. Elaboración de un plan de contingencia.................................... 397
11.7.3. Monitorización de riesgos.......................................................... 401
11.8. Principio de precaución............................................................................. 401
12. Creatividad, motivación y financiación de la innovación .............. 405
12.1. Creatividad................................................................................................ 405

12.1.1. Descripción general.................................................................... 405
12.1.2. Técnicas para estimular la creatividad....................................... 406
12.2. Motivación................................................................................................ 408
12.2.1. El equipo de desarrollo............................................................... 408
12.2.2. Autonomía.................................................................................. 409
12.2.3. Formación................................................................................... 410
12.2.4. Comunicación............................................................................. 413
12.2.5. Retribución................................................................................. 415
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Índice
12.3. Financiación de la innovación.................................................................. 417

12.3.1. El concepto de adicionalidad...................................................... 417
12.3.2. Medición de la adicionalidad..................................................... 421
12.3.3. Las principales fuentes financieras para la innovación.............. 425
13. Políticas públicas de apoyo a la innovación tecnológica .............. 431
13.1. Introducción.............................................................................................. 431

13.2. La existencia del proceso de priorización en las políticas públicas......... 433
13.2.1. El espacio de decisión política................................................... 433
13.2.2. Justificación de los procesos de priorización............................. 435
13.3. Evolución de las políticas comunitarias de innovación............................ 443
13.3.1. El contexto presupuestario......................................................... 443
13.3.2. Políticas industriales................................................................... 445
13.3.3. La aparición de los Programas Marco........................................ 447
13.3.4. Análisis de la estructura presupuestaria de los Programas

Marco.......................................................................................... 449
13.3.5. La necesidad de una política específica para la innovación...... 450
13.3.6. Actuaciones de innovación en otros programas europeos......... 451
13.3.7. Las tendencias actuales.............................................................. 452

13.4. La evolución de las políticas nacionales de i + d e innovación.............. 454
13.4.1. Contexto de actuación de las políticas nacionales..................... 454
13.4.2. Tipo de medidas de apoyo a la I + D + I en el ámbito nacional.. 458
13.5. El ámbito autonómico: los fondos estructurales y la política regional.... 465
13.5.1. La interacción............................................................................. 465
13.5.2. Las políticas de I + D e innovación de las comunidades autó-
nomas.......................................................................................... 467
13.5.3. Fondos estructurales................................................................... 468
14. La valorización de la tecnología mediante la creación de nue-

vas empresas de base tecnológica.................................................... 471
14.1. Introducción.............................................................................................. 471

14.2. Taxonomía de las nuevas empresas de base tecnológica.......................... 473
14.3. Importancia relativa de las nuevas empresas de base tecnológica en los
procesos de innovación tecnológica.......................................................... 476
14.3.1. Comercialización de la tecnología............................................. 476
14.3.2. La innovación en las nuevas empresas de base tecnológica...... 478
14.3.3. Mecanismos de creación de nuevas empresas de base tecnoló-
gica............................................................................................. 480
14.3.4. La gestión tecnológica de las nuevas empresas de base tecno-
lógica.......................................................................................... 481
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Índice
14.3.5. La financiación de las nuevas empresas de base tecnológica.... 482
14.4. Condiciones para la creación de nuevas empresas de base tecnoló-

gica........................................................................................................ 485
14.5. Programas públicos de apoyo a la creación de nuevas empresas de base
tecnológica................................................................................................ 488
14.5.1. Objetivos del VI Programa Marco de I + D en relación con las
nuevas empresas de base tecnológica......................................... 488
14.5.2. Objetivos del Plan Nacional de I + D + I en relación con las
nuevas empresas de base tecnológica......................................... 489
14.6. El caso de la creación de NEBT en biotecnología................................... 491
15. Innovación y competitividad .................................................................... 495
15.1. La tecnología como factor estratégico de competitividad........................ 495

15.2. Hacia un nuevo modelo de política tecnológica: el modelo de innovación.. 499
15.3. La tecnología como factor intangible de competitividad......................... 504
15.4. La organización de la innovación............................................................. 510
15.5. La viabilidad de las tecnologías emergentes............................................ 515
15.6. De la contabilidad de los intangibles a las políticas de intangibles......... 517
16. Innovación, globalización y nueva economía .................................... 525
16.1. Introducción.............................................................................................. 525

16.2. La respuesta empresarial a la globalización: alianzas, fusiones y micro-
multinacionales......................................................................................... 531
16.3. Innovación y nueva economía................................................................... 535
16.4. El impacto de las tecnologías de la información y las comunicaciones.. 538
16.5. La respuesta de las empresas a la revolución de las tecnologías de la
información y las comunicaciones............................................................ 541
16.6. Biotecnología y nuevos materiales........................................................... 544
Páginas web de interés ......................................................................................... 547
Bibliografía ................................................................................................................. 551
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Introducción
El siglo xxi está comenzando su andadura con la perspectiva, desde el punto de

vista empresarial, de la consolidación de la interdependencia entre la capacidad de
generar conocimientos científicos y tecnológicos, por un lado, y la necesidad de
implantar mecanismos que los consoliden en nuevos productos o nuevos servicios
a través de la gestión de los procesos de innovación, por otro. La competitividad de
las empresas en un mundo globalizado está poniendo de manifiesto la imperiosa
necesidad de que nuestras organizaciones reconozcan el valor estratégico de la in
novación tecnológica e incorporen en su gestión instrumentos y herramientas para
su aplicación y la internacionalización de su cultura corporativa.
Los cada vez más frecuentes cambios que se suceden en el contexto tecnológico
constituyen una fuente de oportunidades para las organizaciones, al mismo tiempo
que les generan nuevos retos para su supervivencia. Es precisamente el carácter
acumulativo de las funciones relacionadas con la gestión de la tecnología y la inno
vación, y el estar presentes en cada una de las actividades que generan valor en las
organizaciones, los factores que las hacen constituirse en pilares sólidos en los que
basar las ventajas competitivas.
El Libro Verde de la Innovación publicado por la Comisión Europea en el año
1996 sustentó que la innovación constituye el corazón del espíritu de la empresa, y,
por ello, las empresas deben innovar de forma constante. La innovación no es úni
camente la incorporación de los avances tecnológicos, lo cual no constituye garan
tía suficiente de supervivencia para la organización, sino que consiste en ir más allá
tratando de adelantarse a las necesidades del mercado y ofrecer productos y servicios
de alta calidad, bajo coste y novedosas funcionalidades. Además, proporciona a la
empresa la habilidad para reaccionar a los cambios globales y permitir su supervi
vencia a largo plazo.
El fenómeno económico conocido como globalización, que aparece como una
última etapa del proceso de internacionalización de las economías nacionales, está
obligando a gestionar la innovación tecnológica desde una perspectiva supranacio
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Introducción
nal, lo que significa que la organización debe ser capaz de diseñar y utilizar eficaz
mente estrategias tecnológicas basadas en el conocimiento de un conjunto de ins
trumentos de gestión de los recursos tecnológicos, propios o adquiridos, que le
permitan conocer con la mayor exactitud posible cuáles son los avances tecnológicos
de sus competidores para posicionarse de la mejor manera posible, mediante la in
corporación de nuevas tecnologías a sus productos y procesos, en la batalla de la
competitividad.
La gestión de la innovación se ha convertido en un factor relevante en el mun
do de los negocios, fundamentalmente en el ámbito de aquellas organizaciones que
se encuentran inmersas en la economía del conocimiento (knowledge-driven eco-
nomy). Frecuentemente, las pequeñas y medianas empresas se sienten desconcerta
das cuando se hace referencia a la innovación: la mayoría piensan que deben modi
ficar la forma de gestionar su negocio y que su organización no es óptima para
competir en los mercados actuales. En particular, se hacen preguntas tales como:
¿Puede cualquiera innovar, o ese proceso está reservado sólo para unos pocos?, ¿qué
se necesita para gestionar el cambio?, ¿qué técnicas o métodos son necesarios para
enfrentarse al desafío tecnológico?, ¿qué resultados se lograrán y a qué coste?, etc.
La respuesta a estas preguntas implica, en primer lugar, generar una cultura re
lacionada con la innovación y, en segundo lugar, proporcionar a las empresas una
serie de herramientas, mecanismos y técnicas que les permitan enfrentarse al desa
fío tecnológico. Desde esta perspectiva, las administraciones públicas, las agencias
de innovación y otros agentes implicados desempeñan un importante papel, pro
porcionando la información, los medios y los recursos necesarios para crear un cli
ma favorable hacia la innovación, mantenerlo y hacerlo extensivo a otras organiza
ciones.
En este contexto, el libro que se presenta tiene como principal objetivo contri
buir a la creación de esta cultura innovadora a través de un total de dieciséis capí
tulos que abarcan un amplio conjunto de ámbitos relacionados con la gestión de la
innovación y la tecnología. Los contenidos se han diseñado tratando de introducir
conceptos novedosos en las materias analizadas y añadiendo, en todos los casos en
que ha sido posible, ejemplos prácticos que han acontecido o están aconteciendo en
la vida empresarial.
El capítulo 1 describe la tecnología como un activo (intangible) de especial va
lor para la organización y la necesidad que tiene ésta de conocer el conjunto de tec
nologías necesarias para el desarrollo de sus actividades, lo que pasa por disponer
de tecnologías propias que le permitan disminuir la dependencia del exterior o in
crementar su capacidad de absorción de tecnología externa. La capacidad de inte
grar diferentes tecnologías aumentando el valor añadido que se ofrece al consumidor
a través de los nuevos productos y servicios constituye una de las competencias
clave en la actualidad y permitirá a la organización conseguir una ventaja tecnoló
gica.
El capítulo 2 desarrolla el marco conceptual de la innovación tecnológica y el
nuevo enfoque estratégico caracterizado por el control de las competencias tecno

Introducción
lógicas de la organización. En este contexto se analiza la innovación tecnológica

como un proceso que debe conducir al lanzamiento con éxito de nuevos productos
y servicios o a la utilización comercial de nuevos procesos técnicos. La compren
sión de este proceso no sería completa si no se introdujese al lector en los últimos
conceptos relacionados con la gestión del conocimiento tecnológico, el cual nece
sita de su actualización continua a través de una formación de excelencia. No obs
tante, el estudio de la innovación tecnológica se presenta en muchas ocasiones com
pletamente desligado del análisis competitivo de los mercados, lo que hace que se
suela pasar por alto el impacto potencial más importante de la tecnología en los mer
cados. Por esta razón, el capítulo 3 caracteriza las diferentes alternativas de estra
tegia innovadora de la empresa, define el conjunto de funciones o etapas que cons
tituyen la formalización del Plan Tecnológico y describe el conjunto de herramientas
o técnicas que permiten tener un control de las actividades desarrolladas.
El desarrollo de nuevos productos, considerado como un proceso gradual de re
ducción de incertidumbre a través de una serie de etapas de resolución de proble
mas que se desarrollan desde la fase de selección hasta la de lanzamiento al mer
cado, constituye el objeto de análisis del capítulo 4. En él se describen las fases del
proceso de planificación de producto apoyándose en lo que se denomina «ciclo de
innovación del producto», se estudia el diseño como instrumento indispensable para
el éxito del nuevo producto, se desarrolla el análisis del valor como una metodolo
gía destinada a mejorar el valor de un producto a través de la comprensión de sus
funciones, sus componentes y los costes asociados y, por último, se analiza una me
todología de diversificación para productos de base tecnológica.
El capítulo 5 hace referencia a los cambios que ocurren cuando una organiza
ción rediseña sus procesos y describe las etapas que implica la aplicación de lo que
se conoce como reingeniería. El desarrollo de esta metodología implica llevar a cabo
la aplicación de técnicas de benchmarking que tienen como finalidad la identifica
ción de procesos estratégicos para la organización y comparar su propia eficiencia
con la de aquellas organizaciones que representan la excelencia en ese ámbito. Fi
nalmente, se define el concepto CRM (Customer Relationship Management) y se
describe un modelo que ayuda a la organización a gestionar la información y a de
sarrollar proyectos enfocados a la mejora de la atención al cliente y conseguir su fi
delidad.
En el capítulo 6 se analiza uno de los fenómenos más importantes que caracte
rizan el proceso innovador en la actualidad: el fenómeno de la cooperación, una de
cuyas consecuencias es la imposibilidad de concebir la actividad de cualquier or
ganización de forma aislada, sino en estrecho contacto con otras organizaciones. Pero
también la cooperación se ha mostrado necesaria por la complejidad del desarrollo
de nuevos productos y el necesario acceso a conocimientos no disponibles interna
mente, por lo que se analizan los diferentes tipos de relaciones de carácter tecno
lógico entre empresas y aquellas que tienen una significación más específica, como
es la cooperación universidad-empresa y su efecto en los procesos de innovación y
de generación y acceso a las tecnologías.

Introducción
Por lo general, la tecnología suele ser lo suficientemente compleja para que su

absorción en la organización necesite de un proceso detallado y una interacción con
quien la suministra, lo que requiere la identificación de los mecanismos de adopción
necesarios. En este contexto, el capítulo 7 analiza los procesos de transferencia de
tecnología, su organización, las estrategias más eficientes para conseguir los obje
tivos, los modelos de difusión tecnológica y los principales mecanismos e instru
mentos diseñados por las administraciones públicas para la incorporación de tecno
logías en una determinada región, país o sector industrial.
Pero también las organizaciones suelen generar ideas novedosas en el transcur
so de su actividad cuya utilidad supera el ámbito del proyecto concreto en el que
fueron creadas. Algunas de estas ideas pueden desarrollarse y derivar en tecnologías
que son incorporadas posteriormente en productos o servicios que estas organiza
ciones generan y comercializan, constituyendo un elemento fundamental con el que
las organizaciones defienden y apoyan su competitividad. El capítulo 8 describe las
diferentes formas de protección de la tecnología, los tratados internacionales que le
dan cobertura legal y los procedimientos de gestión que es necesario implementar
para regular la propiedad intelectual generada, tanto en su vertiente de derechos de
autor como en la propiedad industrial, con el fin de establecer estrategias propias de
protección y explotación de la tecnología.
El cada vez más corto ciclo de vida de los productos, unido a otros factores como
la creciente complejidad de las tecnologías o la mayor amplitud de los mercados,
hace que sea necesario estructurar y organizar la vigilancia del entorno de la orga
nización con la finalidad de identificar aquellos desarrollos de interés directo para
ella. En el capítulo 9 se analiza el proceso de vigilancia tecnológica, su planificación
y las herramientas básicas que posibilitan a la organización anticiparse a las opor
tunidades, prevenir las amenazas y evitar una gestión de carácter exclusivamente
reactivo. El análisis se hace extensivo a la incorporación del concepto de inteligen
cia competitiva, que está sustituyendo al de vigilancia tecnológica y que implica el
análisis de la evaluación de los resultados obtenidos mediante el uso de la informa
ción.
El capítulo 10 describe en detalle la necesidad de organizar los proyectos de
innovación tecnológica para que los recursos humanos lleven a cabo sus funciones
de la manera más eficiente posible dentro de una tarea colectiva, así como diseñar
la estructura de su organización para soportar la misión del proyecto y que se rea
licen tanto sus objetivos como la estrategia diseñada. Dentro de este amplio concep
to se analizan los diferentes elementos que son imprescindibles para alcanzar una
gestión eficaz de un proyecto: el director, el equipo de trabajo, la planificación, el
control y la resolución de conflictos. Esta temática se complementa con la necesidad
de gestionar también los riesgos tecnológicos, los cuales son analizados en el capí
tulo 11. En este capítulo se describen el concepto, la caracterización del riesgo
tecnológico y las diferentes técnicas que pueden ser utilizadas para su evaluación y
control, prestando especial atención a la identificación de riesgos y al consiguiente
diseño de planes de contingencia que tienen la finalidad de conseguir un margen en

Introducción
la planificación para tener en cuenta diversos sucesos no previstos. Este margen

puede afectar a la inclusión de tiempos adicionales para la ejecución de las tareas,
a la disponibilidad de más recursos humanos de los que serían necesarios o a la
necesidad de reservas económicas para hacer frente a gastos no previstos.
El capítulo 12 tiene dos partes bien diferenciadas. Por un lado, se analizan dos
características que son inherentes al proceso de innovación: la creatividad y la mo
tivación de las personas que constituyen el equipo de trabajo. La creatividad está
indisolublemente asociada a los individuos, grupos y organizaciones, y consiste en
un proceso de pensamiento asociado a la imaginación, a la intuición, a la perspica
cia y a la inspiración, y concluye en la generación de ideas. La motivación consti
tuye la capacidad de movilizar a las personas para que emprendan acciones y con
sigan ejecutar las acciones acordadas de una manera más eficiente. Por otro lado,
se describe el concepto de adicionalidad en la financiación de la innovación y la
necesidad del apoyo de las administraciones públicas para su desarrollo, dentro de
la convicción de que el mercado por sí solo no asigna los incentivos que son nece
sarios para que los agentes económicos lleven a cabo las inversiones deseables,
sobre todo en las etapas iniciales de generación de la tecnología.
En el capítulo 13 se extiende la definición de política científica para cubrir las
políticas tecnológicas y de innovación. A través de ellas se persigue influir en la
dirección y el nivel del desarrollo tecnológico, de difusión y absorción de t ecnologías
avanzadas en la sociedad por medio de la aplicación de recursos financieros, dispo
sitivos administrativos y formación. Una vez justificados los procesos de priorización
en las políticas públicas, se identifican las actuaciones sobre la innovación desde las
perspectivas comunitaria, nacional y autonómica. Por su parte, el capítulo 14 anali
za uno de los aspectos concretos que ha merecido especial atención en los análisis
efectuados en torno a la innovación: la creación de nuevas empresas de base tecno
lógica (NEBT), entendidas como aquellas cuya actividad requiere la generación o
un uso intensivo de tecnologías, algunas de ellas no totalmente maduras, para la
generación de nuevos productos, procesos o servicios. Si bien este tipo de empresas
supone un porcentaje pequeño respecto del total de empresas crea-
das en un país en un determinado período de tiempo, su importancia relativa en
los procesos de innovación tecnológica es muy superior, ya que son ellas las que,
asumiendo un mayor riesgo, aceleran la madurez de las tecnologías y, en defini-
tiva, incrementan la competencia empresarial forzando a otras empresas a acelerar
su transformación, su red de alianzas estratégicas y la renovación de productos y
servicios.
Finalmente, los capítulos 15 y 16 analizan a un nivel macro las relaciones que
se generan entre la innovación y la competitividad, por un lado, y la globalización
y la nueva economía, por otro. En relación con la competitividad, la aplicación de
la innovación en el ámbito organizativo ha supuesto un nuevo modelo de gestión de
los recursos humanos mediante la gestión del conocimiento y la gestión por com
petencias, y se ha generalizado el convencimiento de que la formación continua es
una variable estratégica para el mantenimiento de la competitividad en la organiza

Introducción
ción. Como consecuencia de ello, el valor sostenible se crea a partir del desarrollo
de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores,
las tecnologías de la información que los respaldan y conectan a la organización con
sus clientes y proveedores y el clima organizativo. Respecto a la globalización y la
nueva economía, la generación de competencia a escala mundial para todo tipo de
productos provoca que las organizaciones traten de ganar dimensión mediante alian
zas estratégicas, fusiones y adquisiciones, con lo que se consigue diversificar el
riesgo, alcanzar nuevos mercados, abrir mercados protegidos o, lo que es más im
portante desde el punto de vista competitivo, adquirir tecnología estratégica.
No se puede terminar esta introducción sin expresar nuestro agradecimiento a
un conjunto de personas que han realizado una importante contribución para que el
libro sea una realidad. Ellos, Fátima Carrasco, Lucía Jiménez y Juan Carlos López,
nos han apoyado en la redacción, corrección y maquetación de los originales.
Por último, expresar nuestro reconocimiento a Raquel, Loli y Silvia, nuestras
esposas, que han soportado con paciencia las horas de trabajo extra que nos ha su
puesto el desarrollo de este trabajo.
A todos ellos, nuestros agradecimientos.
Madrid, septiembre de 2002.
Los autores

1 La tecnología
como recurso estratégico
1.1. Introducción
Si hay un elemento que caracteriza mejor que ningún otro a la sociedad avanza-
da de principios del nuevo siglo xxi, éste puede ser el de la omnipresencia de la
tecnología en todos los órdenes de la vida. Al menos, en las sociedades de los paí-
ses desarrollados en las que se centrarán estas reflexiones iniciales.
A lo largo del pasado siglo xx, muchas de las transformaciones que la tecnolo-
gía ha generado en nuestra sociedad, o provocado con su propio desarrollo, son
claramente visibles, mientras que otras quedan ocultas en las modificaciones pau-
latinas de las relaciones interpersonales o en las modificaciones de las escalas de
valores que han ido conformando el devenir de las generaciones. Las transforma-
ciones visibles son perceptibles en nuestro propio entorno: en nuestra propia casa,
en los transportes, en los objetos que utilizamos (algunos de ellos cuya utilidad
difícilmente podían sospechar nuestros bisabuelos). También se pueden percibir,
aunque más difíciles de observar, otras transformaciones que han generado cambios
profundos en el comportamiento personal y social, en las relaciones de trabajo o
personales, en nuestra concepción de la misma sociedad y de nuestro rol en la mis-
ma (Caracostas y Muldur, 1998).
Castells (1996) afirmaba que la tecnología no determina la sociedad: la plasma.
Pero tampoco la sociedad determina la innovación tecnológica: la utiliza. Asumien-
do que esta observación sea cierta, lo que sí es evidente es que no se puede com-
prender la evolución de la sociedad actual sin conocer la evolución de la tecnología,
puesto que ésta forma parte consustancial de aquélla.
Puede afirmarse que nos encontramos ante una sociedad tecnológica en el sen-
tido de que la tecnología se extiende por todos los ámbitos de la sociedad, desde el
sistema económico hasta la vida personal, y condiciona la evolución de la propia
sociedad al influir decisivamente en las decisiones que ésta adopta ante sus retos
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La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones
cotidianos y estratégicos. En todo caso, se ha llegado a interiorizar un modelo de

sociedad en el que a la tecnología se le ha otorgado un papel fundamental como
transformador de la sociedad. La tecnología es considerada, por tanto, como un
catalizador de primer orden en la evolución de la sociedad hacia un futuro mejor.
Es la herramienta de la que nos hemos dotado para construirlo.
Todas las organizaciones modernas se caracterizan por una utilización intensiva
de diversas tecnologías para realizar sus actividades, y, en especial, eso ocurre en
las denominadas de base tecnológica por la estrecha relación de su actividad con el
empleo de tecnologías avanzadas. La dependencia de las tecnologías no está restrin-
gida únicamente a determinados tipos de entidades. Todas las organizaciones y
nosotros mismos como personas somos cada vez más dependientes de tecnologías
para acceder a servicios de todo tipo (ocio, sanitarios, educativos, transportes, etc.)
que deberemos saber gestionar. No obstante, este texto centrará la atención en la
gestión de la tecnología por las organizaciones empresariales.
En muchos casos, si no existe el conocimiento tecnológico suficiente (disponer
y utilizar adecuadamente la tecnología), no se podrán realizar los proyectos u ope-
raciones propios de esa organización. Para estas organizaciones, gestionar adecua-
damente la tecnología como un recurso estratégico que requiere tiempo, inversiones
económicas cuantiosas y personas cualificadas se convierte en un requisito básico
para mantener su competitividad en el futuro.
Si se centra la atención en las empresas dedicadas a la realización de proyectos
de ingeniería, se observa que se caracterizan por una utilización intensiva de diver-
sas tecnologías que permitan desarrollar los productos, procesos o servicios objeto
de cada uno de los proyectos. Todas ellas dedican un especial esfuerzo a disponer
de las tecnologías adecuadas, lo que implica contar con los procesos de gestión
adecuados para su identificación, evaluación, selección, adquisición, incorporación
a la empresa, optimización y mejora continua. Al conjunto de esos procesos se le
denomina gestión del recurso tecnológico.
Cada vez en mayor medida, el control del recurso tecnológico proporciona una
ventaja competitiva a las organizaciones, sobre todo a aquellas en las que este
control se integra en la estrategia general de la propia organización. Esto es mucho
más importante para el caso de organizaciones dedicadas a la generación de pro-
ductos o servicios en sectores de alta tecnología, en las que el período de validez
de una tecnología concreta (en términos de adecuación y rendimiento compara-
tivo con otras competidoras) es cada vez más reducido (ciclos tecnológicos más
cortos).
Se pretende en este primer capítulo presentar una visión general de los concep-
tos ligados a una tecnología, la caracterización de la tecnología desde diferentes
puntos de vista y su relación con las estrategias generales seguidas en la organiza-
ción, con lo que se podrán abordar más fácilmente los conceptos que se presentarán
en capítulos posteriores.
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La tecnología como recurso estratégico
1.2. CONCEPTO DE TECNOLOGÍA
1.2.1. Definiciones
Hasta este momento se ha preferido mantener una idea intuitiva de tecnología

para poder describir brevemente su importancia desde el punto de vista de las orga-
nizaciones. En esta sección se pretende describir con mayor precisión los conceptos
de técnica y de tecnología.
Desde un punto de vista etimológico, la palabra tecnología deriva de la compo-
sición de dos palabras griegas: tecnos, que significa «arte» o «artesanía», y logos,
que significa «habla» o «discurso». Conjuntamente discurso sobre las artes. Cuan-
do el término se volvió a emplear en el siglo xvii en Inglaterra, se refirió
fundamentalmente a las artes aplicadas, y esa acepción se ha mantenido hasta el
momento actual.
Centrándose en una definición comúnmente aceptada, es preciso comenzar con
el concepto de técnica. El diccionario María Moliner define técnica como todo lo
relacionado con la aplicación de la ciencia a la obtención de objetos o resultados
prácticos. En una segunda acepción, la considera como el procedimiento aplicado
a la ejecución de cualquier cosa.
Para la Enciclopedia Británica, las técnicas son métodos de crear nuevas herra-
mientas y productos construidos con ellas, y la capacidad de construir tales artefac-
tos constituye una característica determinante de la especie humana. Sin embargo,
algunas otras especies también construyen artefactos, por ejemplo, los pájaros
construyen nidos o las abejas construyen panales, pero lo hacen de forma instintiva.
El hombre, por el contrario, es capaz de pensar sistemática y creativamente sobre la
tecnología.
A partir de aquí, se pueden revisar algunas definiciones de tecnología. No exis-
te una única definición universalmente aceptada, por lo que se pueden utilizar
varias:
— Técnica de una actividad determinada (diccionario María Moliner).

— Estudio sistemático de las técnicas para hacer o construir cosas (Enciclope-
dia Británica). Históricamente, también se la denominaba medios o activi-
dades por las que el ser humano busca cambiar o manipular su entorno.
Una definición, sin embargo, que no permite diferenciar bien entre ciencia
y tecnología.
— Conjunto de medios creados por el ser humano para facilitar su medio am-
biente (R. van Wyk, 1996).
— Conjunto de conocimientos e información propios de una actividad que pue
den ser utilizados de forma sistemática para el diseño, desarrollo, fabrica
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ción y comercialización de productos o la prestación de servicios, incluyen-

do la aplicación adecuada de las técnicas asociadas a la gestión global (Child,
1974, citado en Pavón e Hidalgo, 1997).
La segunda definición alude a la sistematización con un fin práctico. En este

sentido, la ciencia está también orientada al intento sistemático de interpretar y
comprender el mundo físico que nos rodea, los seres vivos, el hombre y la sociedad,
pero no hay en ella un afán de uso.
La tercera definición enfatiza la tecnología como un medio y no un fin en sí
mismo. La idea de creación se refiere también a una visión de su carácter artificial
y no natural, ni instintivo.
Es importante destacar de la definición de Child dos conceptos:
— Uso sistemático: la existencia de una tecnología implica la sistematización

y, por tanto, la capacidad de gestión en un determinado contexto.
— Asociación a la gestión global: no se pueden aislar totalmente los procesos
de gestión de la tecnología del resto de los procesos de gestión.
En el Diccionario Enciclopédico de Tecnología (Martínez-Val, 2000) se adopta

un doble significado para el término tecnología. Si se hace hincapié en la creación
de cosas o procesos, la tecnología se define como el área del conocimiento humano
compatible con la ciencia coetánea, empleada para controlar, transformar o crear
cosas o procesos, naturales o sociales. Si se hace hincapié en la actuación sobre el
entorno del ser humano, la tecnología se define como el conjunto de conocimientos
aplicados y de reglas prácticas que tienen como misión crear, modificar y valorar
el entorno del ser humano para satisfacer sus necesidades tal como las concibe la
sociedad de la época.
Ninguna de las definiciones citadas recoge todos los aspectos generalmente li-
gados a la gestión de una tecnología. La definición de Child considera la tecnología
de una manera muy amplia, cubriendo todas las fases de desarrollo de un proyecto.
Es importante mencionar que muchas veces se emplea el término tecnología para
referirse a una técnica concreta.
La realidad es que en la ejecución de una actividad compleja será necesario
emplear diversas tecnologías, independientes entre sí. Desde este punto de vista,
los gestores de un proyecto deben tomar las decisiones adecuadas para seleccionar
varias tecnologías y asegurar su compatibilidad en el desarrollo del proyecto
completo.
Para finalizar este análisis resulta conveniente distinguir entre ciencia y tec
nología. La ciencia es la búsqueda sistemática de nuevos conocimientos del mun-
do, los seres vivos, el hombre y la sociedad. La tecnología está relacionada con
la aplicación de ese conocimiento para la producción de bienes y servicios espe
cíficos.
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Diferencia entre tecnología y producto
Algunas veces se confunde una tecnología con un producto concreto. La

confusión se produce dentro de las tecnologías de producto y no con las de
proceso. Sin embargo, una tecnología no es lo mismo que un producto. Con-
ceptualmente, una determinada tecnología puede dar origen a diversos pro-
ductos en el mismo o en diferentes dominios de aplicación.
Es posible, no obstante, que tecnologías compuestas (formadas por com-
ponentes tecnológicos más simples) se hayan asociado a productos porque
ésta ha sido la forma de darlas a conocer en el mercado. Pasado el tiempo, el
«producto» es el mensajero de la tecnología, y ésta rara vez se aplica a otro
tipo de producto completamente distinto, durante las fases iniciales del desa-
rrollo de la tecnología.
Un ejemplo de esta situación se puede encontrar en la tecnología de disco
de vídeo digital (DVD). Realmente, el producto DVD comercializado tal y como
se encuentra en los comercios incorpora múltiples tecnologías como la de
infrarrojos en el mando a distancia, la de diodos LED para la visualización, la
de circuitos integrados en su electrónica de control, etc. A pesar de ello, exis-
te una especial que es la que proporciona el nombre del producto: la de gra-
bación con un formato especial de información audiovisual. Sin ella, no se
podría disponer de un producto DVD comercializado.
1.2.2. Evolución de las tecnologías

Las tecnologías no se desarrollan instantáneamente. El desarrollo de una tecno-
logía desde la concepción de una idea hasta que ésta sea aplicable en un determina-
do contexto requiere la puesta en práctica de múltiples aspectos. Todas las tecnolo-
gías requieren un período de tiempo e inversiones económicas crecientes no
despreciables para que alcancen su nivel máximo de utilidad.
En muchos casos, incipientes y prometedoras tecnologías no logran desarrollar-
se suficientemente y desaparecen porque no son capaces de superar los procesos de
crecimiento y validación implícitos que implica el proceso de su desarrollo. Si no
alcanzan un nivel mínimo de difusión y de utilidad (en comparación con las que
existían previamente) o tienen dificultades para que se produzca una realimentación
con usuarios que mantenga las inversiones requeridas, desaparecerán.
Es cierto que existen tecnologías muy ligadas a un área de actividad muy espe-
cializada en la que el número de usuarios es muy limitado pero que, sin embargo,
logran desarrollarse completamente por el apoyo que estos usuarios les prestan. Un
ejemplo pueden ser algunas tecnologías en el sector espacial, al alcance de muy
pocas instituciones, que, sin embargo, están dispuestas a desarrollarlas completamente.
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La historia ha demostrado que muchas tecnologías aparentemente útiles han

fracasado en su desarrollo, lo que permite vislumbrar que el éxito de una tecnología
en un determinado contexto social se produce cuando se dan tres condiciones:
— Una necesidad social para que la población esté dispuesta a dedicar los re-
cursos necesarios a su desarrollo. Cualquiera que sea esa necesidad, debe
existir un número suficiente de personas que sea consciente de ello para que
aparezca un mercado para el producto que satisfaga esa necesidad.
— Recursos sociales, como capital, materiales o personal cualificado. A modo
de ejemplo puede citarse que el deseo (necesidad) de volar ha estado pre-
sente desde el comienzo de la humanidad, pero los recursos sociales para
ello sólo han estado disponibles en el siglo xx.
— Un contexto social receptivo a nuevas ideas en el que los grupos sociales
dominantes estén dispuestos a apoyar o alentar la creatividad en el seno de
sus sociedades.
Centrando la atención en una tecnología concreta, la forma en la que esta tec-

nología se desarrolla puede representarse gráficamente como en la figura 1.1, que
representa una típica curva en S que generalmente surge cuando se representa la
evolución del rendimiento obtenido en un dominio de aplicación específico con el
uso de una tecnología, en función del tiempo o de inversiones realizadas (en la fi-
gura se indica la evolución del rendimiento en un determinado intervalo temporal)
(Foster, 1987).
Rendimiento
Nivel de máximo rendimiento
Madurez Saturación Obsolescencia
Crecimiento
Umbral mínimo para
su utilización
Emergencia
Tiempo
Figura 1.1. Curva en forma de S del desarrollo de una tecnología.
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El límite superior representado se refiere al nivel óptimo de uso o de máximo

rendimiento de la tecnología en cuestión. Con esa tecnología no es posible obtener
un rendimiento mayor, y esa limitación es la base para conseguir tecnologías mejo-
res que la puedan sustituir. También la figura sugiere la existencia de un umbral
mínimo para que se pueda desarrollar: la utilidad social y, por tanto, la existencia
de un mercado sólo son posibles cuando se supera ese umbral.
Globalmente, se pueden diferenciar cinco fases o estados diferentes en el desa-
rrollo de la tecnología:
— Emergencia. La tecnología parece prometedora, pero su uso está restringido

a aquellas organizaciones (generalmente centros de investigación públicos o
empresas muy innovadoras) ligadas a su creación.
— Crecimiento. La tecnología va madurando, haciéndose progresivamente más
útil en entornos de clientes cada vez más alejados del núcleo inicial que
contribuyó a su generación.
— Madurez. La tecnología ha alcanzado su nivel de rendimiento adecuado para
su incorporación a todo tipo de proyectos. Alcanza a un porcentaje elevado
de los usuarios potenciales.
— Saturación. No es posible mejorar más su rendimiento y la tecnología perma
necerá en ese estado mientras no exista otra tecnología que la desplace.
— Obsolescencia. Tras un período en la fase de saturación, la tecnología se hace
obsoleta porque el rendimiento comparativo con otra posible tecnología
competidora la convierte en perdedora. Paulatinamente, sus usuarios van
abandonándola.
Todas las tecnologías en un momento u otro de su proceso de desarrollo se en-

frentan a tecnologías competidoras que, en algún momento en el tiempo, pueden
desplazarlas del mercado. La figura 1.2 representa un ejemplo en el que dos tecno-
logías (T1 y T2 ) se desarrollan de forma paralela. En el caso de la tecnología T 1, su
desarrollo comienza simultáneamente con el de la tecnología T2, pero su ritmo de
desarrollo es más rápido y alcanza antes su nivel máximo. Sin embargo, la tecnolo-
gía T2 puede llegar a tener un rendimiento superior al de la tecnología T 1, aunque
un poco más tarde.
Existen, por tanto, dos períodos significativos. En el intervalo t 1-t2 sólo es po-
sible utilizar la tecnología T1, porque la tecnología T2 no ha alcanzado el umbral
mínimo de rendimiento para que sea utilizable. En el intervalo t 2-t3 ambas tecno-
logías pueden ser utilizables. Pasado t3, la tecnología T2 ofrece mejores rendimien-
tos y comenzará a sustituir paulatinamente a la tecnología T1 (a igualdad de costes,
acceso, etc.). Esto no indica necesariamente que se vaya a producir una sustitu-ción
de la tecnología, pues la decisión no depende únicamente de las prestaciones com-
paradas entre ambas, sino que intervienen muchos otros factores, entre los que
destacan:
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Rendimiento
Máximo de T2
Uso de T1 Uso de T1/T2
Máximo de T1
Umbral mínimo
Tecnología 1
Tecnología 2
t1 t2 t3 Tiempo
Figura 1.2. Competencia entre tecnologías.
— Coste de la nueva tecnología (inversiones materiales e inmateriales).

— Formación requerida para su utilización óptima.
— Efecto transitorio sobre la producción.
Cada fase de la evolución de una tecnología supone diferentes implicaciones estra

tégicas. Las primeras fases tienden a mostrar frecuentes e importantes innovaciones
de producto, que en general surgen en pequeños grupos de trabajo emprendedores y
que, a menudo, están muy ligadas a las necesidades de usuarios tecnológicamente
avanzados. La fase intermedia suele mostrar grandes innovaciones de proceso, una
continua variación del producto y un creciente número de competidores, tanto grandes
como pequeños. La última fase presenta menos frecuentes innovaciones de producto
y proceso, realizadas principalmente por grandes empresas cuya motivación principal
es satisfacer objetivos operativos de reducción de costes y mejora de la calidad.
La existencia de una estrecha relación formal entre las diversas tecnologías
empleadas en un proyecto constituye la base de la automatización del proceso de
desarrollo de un determinado producto a lo largo de sus diferentes fases.
1.2.3. Visión histórica: olas tecnológicas

Shumpeter, economista fallecido en 1950 y padre del concepto de competitivi-
dad e innovación, fue el primero en observar que una economía saludable no esta-
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ba nunca en equilibrio, sino que estaba constantemente alterada por la innovación

tecnológica. Apoyándose en las ideas de ciclos económicos de otro economista ruso
anterior, Kondratieff estableció las relaciones existentes en cada ciclo por varios
conjuntos de nuevas industrias que sustituían a las del ciclo anterior como motores
del progreso tecnológico. Se dio cuenta, además, de que estos cambios se aceleraban
cuando conjuntos de tecnologías que emergían conjuntamente en plazos temporales
breves, y que después de un período de expansión de unas nuevas tecnologías vie-
ne su declinar disminuyendo las oportunidades de desarrollo económico. Este
proceso sólo termina con la aparición de una nueva ola de innovaciones que des-
truyen la vieja forma de hacer las cosas y generan un nuevo proceso de crecimien-
to.
Parece observarse ahora que los ciclos que Schumpeter había identificado se
están acortando en el tiempo. Dicho de otra manera, las tecnologías que sustituirán
a las del ciclo anterior aparecen antes y el proceso de sustitución es mucho más
abrupto, tal y como se refleja en la figura 1.3.
Si, como parece, la quinta ola ha comenzado (en Estados Unidos) hace unos diez
años y sólo va a durar 30 años, el período para que otros países se incorporen a ella
es escaso. De aquí surge el terrible desafío que la innovación tecnológica presenta
a países que no están en la cresta de la ola. Las necesidades de formación, de cam-
Ritmo de innovación
Textiles Vapor Electricidad Petroquímica Software

Hierro Ferrocarril Química Electrónica Redes
Energía hidráulica Acero Motor Aviación Multimedia
Primera Segunda Tercera Cuarta Quinta

ola ola ola ola ola
1785 1845 1900 1950 1990
60 años 55 años 50 años 40 años 30 años

Aceleración de las olas de innovación tecnológica
Figura 1.3. Evolución histórica de las olas tecnológicas.
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bio de su tejido industrial, de participación de la sociedad en su conjunto y, sobre

todo, de mentalidad son muy fuertes.
Por último, se pone de manifiesto que no existe un claro consenso sobre las tec
nologías que formarán la nueva ola, aunque se vislumbra el efecto que puede tener
la combinación de las tecnologías de la información y las comunicaciones empuja-
das desde la miniaturización hacia la nanotecnología y, en su vertiente de softwa
re, hacia interfaces inteligentes, la biotecnología en la era postgenómica apoyándo-
se en la informática (bioinformática) para el tratamiento de la información genética
o la aparición de fuentes energéticas nuevas, baratas y no contaminantes.
Los países que parecen tener problemas son pesos pesados industriales, como
Alemania y Japón, que tienen la mayor parte de su riqueza económica alrededor
del conocimiento de la cuarta ola (maquinaria eléctrica, automoción y metalur
gia). Ambos están encontrando extraordinariamente difícil desplazarse desde las
viejas fortalezas hardware de valor añadido relativamente bajo hasta las nuevas
oportunidades software de alto valor añadido, y así conseguir beneficios de la co-
lisión innovadora de la computación, telecomunicaciones e industria de conte-
nidos.
Los países con sectores de servicios más poderosos parecen estar mejor situa
dos para auparse a esta quinta ola de innovación que barre Estados Unidos. No tie
nen que ser grandes, como ha demostrado Israel, y como Suecia, Finlandia y Ca
nadá pueden demostrar. Pero la abundancia de talento es esencial para su éxito. La
necesidad de los gobiernos de doblar y redoblar sus esfuerzos para disponer de per
sonal cualificado en cantidad y calidad ha llegado a convertirse en un asunto de su
pervivencia.
Olas tecnológicas en la industria

de los motores de automoción
Es evidente que el elemento clave de la industria de automoción lo cons-

tituye el motor. Su diseño ha sufrido múltiples mejoras a lo largo de todo el
siglo xx, pero en la mayor parte de éste se trata de un tipo de motor concre-
to: el motor de explosión.
Desde un punto de vista histórico, esta situación no ha sido siempre tan
evidente. Inicialmente se utilizaron otras muchas alternativas como son los
motores de vapor, o eléctricos, que compitieron con los de explosión hasta
que éstos se impusieron. Es verdad que entre el motor de gasolina o el dié-
sel existen variaciones y que en el transcurso de los años han existido me-
joras importantes, como puede ser la introducción de la inyección electrónica,
la reducción de peso con otros materiales como aluminio (y fracasos comer-
ciales como el motor cerámico) o los sistemas multiválvulas, que globalmen-
te han permitido incrementar la potencia reduciendo el consumo y las emi-
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siones, pero, globalmente, pueden considerarse innovaciones incrementales

y no radicales.
En la década de los noventa aparece, sin embargo, una nueva fase de
competencia entre el motor de explosión y otras soluciones muy diferentes
entre las que destaca el resurgimiento del motor eléctrico y el motor de hi-
drógeno basado en pilas de combustible, con múltiples soluciones híbridas.
Es probable que en una década vehículos comerciales de este tipo compitan
en ventas con los de motor de explosión.
Este despertar de los procesos de innovación se ha producido cuando
aparecen factores externos que cambian el interés de usuarios, fabricantes
y administraciones públicas. Si en la década de los setenta apareció la ne-
cesidad de reducir el consumo por la crisis del petróleo, en la década de los
noventa son las regulaciones medioambientales las que disparan los pro-
cesos de innovación. La búsqueda de motores no contaminantes y no de-
pendientes del petróleo es la que ha provocado el acelerón de nuevas tec-
nologías.
1.2.4. Relación entre tecnologías

Existe una multitud de tecnologías empleadas actualmente o en desarrollo. Como
ejemplo, un reciente estudio realizado por la Fundación COTEC para la Comisión
Interministerial de Ciencia y Tecnología (CICYT) en 1998-1999 demuestra que los
sectores industriales españoles tienen necesidades tecnológicas de más de dos cen-
tenares de tecnologías diferentes empleadas actualmente en los proyectos que rea-
lizan las empresas de esos sectores. Por su parte, el gobierno francés también ha
identificado recientemente más de dos centenares de tecnologías clave para su in-
dustria.
No obstante, estas tecnologías no son independientes, pues existen relaciones
entre ellas y éstas pueden agruparse de diversas maneras. Una de las formas más
útiles es la jerarquizada, en la que las tecnologías finales surgen de otras más gene-
rales y éstas de las ligadas a dominios científico-técnicos. El esquema jerárquico
también puede representar la forma en la que una determinada tecnología genera
posteriormente otras de aplicación más concreta para un determinado tipo de pro-
yectos de ingeniería. Es lo que se conoce como árbol tecnológico representado es-
quemáticamente en la figura 1.4.
Las tecnologías genéricas relacionadas con dominios científicos no son utiliza-
bles directamente. Su uso depende de otras tecnologías y de la capacidad tecnoló-
gica para poder aplicarlas en sectores industriales concretos. Al final, tipos de pro
ductos (ramas) o productos concretos (hojas) incorporan un conjunto de tecnologías
relacionadas.
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Productos
Ramas
Valoración sectorial de las tecnologías
sobre diferentes combinaciones
de productos/mercados
Sectores
Integración de las tecnologías

en una capacidad tecnológica e industrial Potencial
propia de la empresa tecnológico
industrial
Tecnologías
Tecnologías genéricas
(en relación con los dominios científicos)
Figura 1.4. El árbol tecnológico.
La jerarquía se puede representar mediante la distinción entre tecnologías

fundamentales, genéricas y de aplicación:
• Las tecnologías fundamentales suponen una aportación básica a los

principios científicos (por ejemplo, la electrónica).
• Las tecnologías genéricas son subconjuntos homogéneos de las tecno-
logías fundamentales, bien por el procedimiento utilizado o por la función
ejecutada (por ejemplo, la tecnología electrónica del tratamiento de la
información).
• Las tecnologías de aplicación hacen referencia a un desarrollo especí-
fico a través de objetos o dispositivos técnicos (por ejemplo, la aplicación
de la electrónica en robots, informática, hardware, visión artificial, etc.):
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Robots
Tratamiento
Electrónica electrónico de la Informática
información
Visión
artificial
Relación entre tecnologías relacionadas con la iluminación eléctrica
En las fases iniciales del desarrollo de una nueva tecnología es común

tener que disponer de diversas tecnologías relacionadas con la nueva para
que tenga éxito un determinado producto ligado a ella. Algunas de ellas se
desarrollan casi simultáneamente; en otros casos, implican un uso diferente
del inicialmente considerado.
Un ejemplo se encuentra en la «tecnología de alumbrado eléctrico» que se
puso a punto a finales del siglo pasado. No sólo hubo que disponer de «bom-
billas» fiables con una duración y luminosidad adecuadas, sino también de
generadores de corriente continua y posteriormente de alterna, cableados, zó
calos, etc., que permitieran entregar servicios de alumbrado «llave en mano»
a un conjunto muy elevado de usuarios y que facilitasen la transición desde
lámparas de gas.
Para todo ello era necesario desarrollar, simultáneamente, diversas tecno-
logías de proceso, no sólo para disponer del producto sino para que su pro-
ceso de fabricación fuese eficiente. Entre ellas:
• Sistemas de producción rápida de vacío.
• Generación de filamentos y zócalos.
• Métodos de sellado del cristal de la bombilla.
• Generadores de corriente continua eficaces.
• Fabricación de cables de cobre de distribución.
Es importante resaltar que todo esto se desarrolló en un período relativa-
mente corto, unos veinte años, azuzado por la competencia entre diversas
empresas, dando origen a industrias de fabricación y de servicios de distribu-
ción eléctrica que, poco a poco, se separaron.
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1.2.5. Componentes de una tecnología

Hasta ahora se ha presentado una tecnología como un objeto único gestionado
como un todo por una organización en sus proyectos y operaciones. Pero alrededor
del concepto de tecnología se esconde un conjunto de elementos que son los que
explican la evolución y también los diferentes tipos de uso de la misma. La figu-
ra 1.5 describe cinco componentes básicos de una tecnología. El análisis de las di-
ferencias entre ellos también permite comparar entre distintas tecnologías y anali-
zar las dificultades de sus procesos de asimilación.
Conceptos, teorías
o fundamentos básicos
Notaciones para Herramientas

describir el problema de apoyo para el uso
o sistema Tecnología
de la tecnología
en consideración
Método de aplicación
Conocimiento
de los conceptos,
relativo al dominio
notaciones
de aplicación
y herramientas
Figura 1.5. Componentes de una tecnología.
Tres de estos componentes están ligados a las primeras fases del desarrollo de
la tecnología y son los primeros que aparecen durante su desarrollo:
— Conceptos, teorías o fundamentos básicos de una tecnología. Estos concep-

tos o fundamentos están ligados a unas disciplinas científicas que algunos
años antes se han desarrollado y que permiten generar en la actualidad tec-
nologías que superan a las preexistentes. Conviene mencionar que a lo largo
de la historia se han desarrollado múltiples tecnologías cuyos fundamentos
científicos eran desconocidos. Muchos años después, con el desarrollo de la
ciencia a partir del siglo xvii, se encontraron las razones que justificaban
determinados comportamientos de los materiales o reglas empíricas emplea
das por los artesanos-tecnólogos.
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— Las notaciones o lenguajes, que permiten describir los sistemas o algunas

características propias de los objetos que se van a desarrollar con la tecno-
logía considerada.
— Las herramientas, que permiten manipular la descripción y automatizar
parte del razonamiento que los fundamentos posibilitan y asegurar que el
sistema en desarrollo cumpla determinadas propiedades.
A estos tres componentes, y para que una tecnología pueda ser ampliamente
utilizada, es necesario añadir otros dos componentes que surgen de la propia expe-
riencia en su uso para el diseño de sistemas reales:
— El conocimiento relativo al dominio de aplicación para poder sintonizar los

demás elementos con aquellos aspectos que están en la base de los sistemas
a diseñar.
— El método de aplicación combinado de la interacción entre los conceptos,
notaciones y herramientas para el desarrollo de sistemas complejos.
Para generar todos los componentes de una tecnología pueden participar múlti-
ples organizaciones: algunas de ellas cooperarán, otras competirán y sólo algunas
proporcionarán algunos de los componentes. En algún caso, alguna organización
obtendrá (mediante diversos procedimientos) todos los componentes necesarios y
podrá ofrecer la tecnología a los usuarios como un paquete completo.
1.3. LA NECESIDAD DEL CONTROL DEL RECURSO

TECNOLÓGICO EN LAS ORGANIZACIONES
1.3.1. El recurso tecnológico

Todos los proyectos de ingeniería requieren el concurso de diversas tecnologías
que facilitan la construcción o desarrollo del proyecto en cuestión a lo largo de las
diferentes fases del ciclo de vida del producto. Algunas son sobradamente conocidas
por la organización antes de comenzar el proyecto, pero otras no lo son (o en muy
pequeña medida), por lo que su incorporación efectiva debe formar parte de las
actividades del proyecto.
No obstante, una determinada tecnología suele ser utilizada en más de un pro-
yecto (en proyectos tecnológicamente similares), por lo que las organizaciones que
realizan múltiples proyectos tienden a gestionar el recurso tecnológico de una ma-
nera general y no ligada a un proyecto concreto. En muchos casos se piensa en
necesidades futuras, por lo que se puede incorporar tecnología que aún no se va a
utilizar. En cualquier caso, ello implica la definición de un conjunto de procesos de
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gestión específicos, adaptados a la tecnología de que se trate, para identificar, eva-

luar, seleccionar, adquirir, asimilar y utilizar eficientemente este recurso, y cada
sector empresarial deberá ajustar estos procedimientos a sus necesidades.
Las actividades que caracterizan estos procesos son las siguientes:
— Identificación de las tecnologías requeridas. Con esta actividad se pretende

identificar aquellas tecnologías que parecen necesarias. En algún caso, la
organización dispondrá de las tecnologías requeridas, pero en otros será
necesario disponer de ellas desde una fuente externa o proceder a su desa-
rrollo interno.
— Evaluación y selección. Para un determinado proyecto, el número de tecno-
logías que potencialmente pueden emplearse es muy elevado, y será necesario
seleccionar aquellas que, tras las oportunas evaluaciones, sean más adecuadas.
Este proceso de evaluación y selección debe tener en cuenta factores tales
como la disponibilidad, el coste, la relación con otras tecnologías, etc.
— Adquisición. Decidida la tecnología a utilizar y en la hipótesis de que esta
tecnología deba obtenerse externamente, es necesario identificar y evaluar
proveedores concretos de esta tecnología y llegar a acuerdos de suministro
de ella.
— Asimilación. La adquisición de una tecnología no es suficiente. Es necesario
que ésta sea absorbida adecuadamente por la organización, lo que puede
implicar la formación del personal suficiente para su uso posterior y la adap-
tación de los procedimientos internos de la organización.
— Utilización. Finalmente, la tecnología es empleada efectivamente en el pro-
yecto o gama de proyectos para los que se requería.
Los procesos de gestión relativos a la tecnología no terminan cuando ésta es

adquirida e incorporada a los proyectos que se ejecuten. Generalmente, es necesario
evaluar su uso o proceder a optimizaciones (limitadas por las condiciones legales
de su adquisición). Por último, en algún momento habrá que tomar la decisión de
retirarla por obsolescencia u otros motivos.
1.3.2. La organización frente a la tecnología

Una vez enunciadas las razones por las que una organización determinada debe
conocer el conjunto de tecnologías necesarias para la realización de sus actividades,
se desprende de forma natural la necesidad de definir cómo conseguirlo, lo que pue
de pasar por disponer de tecnologías propias que le permitan disminuir la depen-
dencia del exterior o incrementar su capacidad de absorción de tecnología externa.
El control de una tecnología propia no implica que haya tenido que desarrollar-
se completamente dentro de una organización. Por el contrario, muchas veces lo que
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una determinada organización debe hacer es seleccionar un conjunto adecuado de

tecnologías y darles una unidad de uso para un determinado tipo de proyectos. El
conjunto constituye, en cierta medida, una tecnología derivada propia que será
necesario potenciar. Es cierto que, en muchos casos, lo que la empresa aporta es un
mejor conocimiento de cómo usar la tecnología incorporando la experiencia de un
dominio concreto (Utterback, 1971).
La capacidad de integrar diversas tecnologías aumentando el valor añadido del
paquete tecnológico o producto resultante constituye una de las competencias clave
en el mercado actual y permitirá a la organización conseguir una ventaja tecnológi-
ca. La búsqueda de la ventaja tecnológica se resume en dos tipos de actuaciones:
— Un esfuerzo multifacético para conseguir la integración de la tecnología en

la estrategia general de la organización, y entre la tecnología y las necesida-
des de los clientes a los que se pretende servir.
— Un aumento de los esfuerzos para potenciar la tecnología propia (en el sen-
tido manifestado anteriormente) recurriendo a un mayor número y variedad
de fuentes tecnológicas externas.
La forma en la que las diferentes organizaciones abordan el recurso tecnológico

puede representarse como la capacidad y mentalidad en el uso de tecnologías en
diferentes estados de su desarrollo. La capacidad de utilizar tecnologías prometedo-
ras pero poco desarrolladas exige no sólo poseer determinados conocimientos téc-
nicos, sino también una estrategia de gestión de riesgos que otras organizaciones
pueden rechazar. Normalmente, aquellas organizaciones que son capaces de utilizar
tecnologías en estado incipiente (los precursores) asumen riesgos muy altos, pero
también pueden recibir recompensas mucho más altas. Lo contrario ocurre con las
que trabajan con tecnologías consolidadas u obsoletas: los riesgos son mínimos, pero
también lo son las posibles ventajas competitivas que las tecnologías les ofrecen.
Si se considera el conjunto de una organización, es posible que utilice (o al
menos que considere para procesos de aprendizaje o evaluación de la utilidad) di-
versas tecnologías con diferentes niveles de madurez, lo que puede limitar el riesgo
tecnológico concentrándolo en algunos componentes, mientras que en el resto pue-
de adoptar posiciones más conservadoras.
Las decisiones relativas a la adopción de una tecnología las toman las personas
(directivos con el nivel de responsabilidad adecuado para ello), aunque es evidente
que tanto los niveles como la experiencia y los mecanismos para ello cambian mu-
cho de una empresa a otra, al menos desde dos puntos de vista:
— Estructura organizativa. Las grandes empresas tienden a formalizar la adop-

ción de una tecnología e incluso los mecanismos por los que se evalúan las
tecnologías potencialmente adoptables. Por el contrario, las empresas peque-
ñas tienen más facilidad para poner en marcha mecanismos de transferencia
(casi siempre derivados de la incorporación de tecnología externa).
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— Cultura de la innovación. La cultura de la innovación se manifiesta en los

mecanismos de recompensa social que se otorga a los innovadores. La acep-
tación del fallo como algo positivo es más común en países como Estados
Unidos e Israel que en los países europeos.
Pero a estos condicionantes es posible que se pueda añadir un conjunto de fac-

tores de carácter exógeno, entre los cuales se pueden destacar los siguientes:
— Una empresa cuyos desarrollos son contratados externamente por otras or-
ganizaciones debe mantener un nivel de competitividad muy alto si conoce
que su cliente exige o desea una actitud innovadora como base para la con-
cesión de las subcontrataciones. Adoptar tecnologías lo antes posible se
convierte en una necesidad para la supervivencia de la empresa.
— Una empresa con una estructura orientada a proyectos que no disponga de
departamentos horizontales para la evaluación de nuevas tecnologías debe
realizar estas actividades dentro de la ejecución de cada proyecto. Dadas las
limitaciones de plazo y coste asociados a cada proyecto, es difícil utilizar
recursos humanos cualificados para actividades no directamente ligadas al
desarrollo del propio proyecto. La consecuencia es que las actuaciones de
incorporación de una nueva tecnología se realizan de tarde en tarde (con la
excepción de proyectos de I + D).
Por último, la adecuada gestión del recurso tecnológico se apoya en la existencia

de personal cualificado para estas actividades. Personas que deben existir y cuyas
actividades deben potenciarse desde la dirección de la organización. El conocimien-
to de los expertos existentes en la organización sobre diferentes tecnologías (inde-
pendientemente del uso que hagan de su conocimiento en un proyecto determinado),
así como de la experiencia de la organización en su conjunto, es un recurso potencial
de enorme valor que la organización en su conjunto debe saber gestionar y que forma
parte de la «gestión del conocimiento». Los procesos relacionados con la gestión del
conocimiento se superponen a los de desarrollo de los proyectos y pueden conside-
rarse parte de los relacionados con la gestión del recurso tecnológico.
1.4. TIPOS DE TECNOLOGÍAS Y SU IMPORTANCIA

EN LAS ORGANIZACIONES
1.4.1. La tecnología en la organización

No todas las tecnologías de que dispone una determinada organización tienen el
mismo papel ni importancia relativa a la hora de desarrollar los diferentes proyectos.
De forma genérica se distinguen tres tipos diferentes de tecnologías:
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— Tecnologías clave. Son aquellas que la empresa domina completamente y

que hacen que mantenga una posición de dominación relativa frente a sus
competidores en un cierto mercado (sector) y durante un cierto tiempo.
— Tecnologías básicas. Son aquellas tecnologías consolidadas que se requieren
para el desarrollo de los productos de la organización, pero que no suponen
ninguna ventaja competitiva porque también son perfectamente conocidas
por los competidores. En el pasado, fueron tecnologías emergentes y, poste-
riormente, clave en algunas organizaciones.
— Tecnologías emergentes. Son aquellas tecnologías inmaduras ( posiblemente
en las primeras fases de su desarrollo) por las que la empresa está a postando
como base para constituirse en tecnologías clave si sus desarrollos satis-
facen las expectativas puestas en ellas. Se asume con ellas un riesgo ele
vado.
Esta visión no es estática, y algunas tecnologías emergentes pueden llegar a ser

clave y, posteriormente, básicas. En gran medida, ello depende del estado (curva en
S) de madurez de las tecnologías en la que se encuentre.
Como ejemplo, las tecnologías de procesamiento de textos son hoy día

básicas: son conocidas y asimiladas por todas las organizaciones y, aunque
necesarias, no contribuyen a mejorar la posición competitiva. El proceso de
su incorporación es rápido y no implican ninguna modificación sustancial de
los procesos de negocio.
No todas las tecnologías que posee una determinada organización tienen que
emplearse en un proyecto determinado. Unas veces porque la organización realiza
proyectos muy diferentes que requieren el concurso de tecnologías completamente
distintas, y otras porque el tipo de proyecto considerado no las necesita o el riesgo
de utilizarlas es muy alto. Precisamente, en función del papel que un subconjunto
de las tecnologías de la organización desempeñe en un determinado proyecto se
puede establecer la siguiente clasificación:
— Imprescindibles. Cuando sin ellas no se puede realizar el proyecto. Si estas

tecnologías no se conocen (o al menos suficientemente) en la organización,
deberán adoptarse las medidas adecuadas para incorporarlas.
— Convenientes. Cuando el proyecto se realizaría mejor en el caso de disponer
de ellas, facilitando el diseño o mejorando las prestaciones.
— Auxiliares. Cuando tienen un papel secundario y se puede realizar el proyec-
to sin ellas. Estas tecnologías pueden ahorrar tiempo y coste, pero afectan
muy poco a las prestaciones del sistema.
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Como se puede apreciar, esta clasificación es complementaria con respecto a la

planteada anteriormente, lo cual se pone de manifiesto en la figura 1.6, que repre-
senta la relación entre estos dos esquemas de clasificación.
Proyecto
Claves Emergentes
Imprescindibles
Convenientes
Auxiliares
Básicas
Universo tecnológico del dominio del proyecto
Figura 1.6. Uso de las tecnologías en los proyectos.
En el esquema planteado se observa que el hecho de que una tecnología en un

proyecto sea imprescindible, conveniente o auxiliar no indica cuál es el papel que
desempeña desde el punto de vista estratégico en una determinada organización
(clave, básica o emergente) para asegurar su competitividad.
Como ejemplo se puede citar que si una tecnología clave (por tanto, otorgando
a una determinada organización una fuerte ventaja competitiva) se convierte en
imprescindible para un determinado tipo de proyectos, debería ser estratégico para
esa organización realizar el máximo número posible de estos proyectos porque
posiblemente va a presentar una ventaja frente a sus competidores (limitada en el
tiempo porque ellos también accederán a esa tecnología). Si, por el contrario, las
tecnologías imprescindibles para los proyectos a realizar son emergentes y, posi-
blemente, desconocidas en la organización, no quedará más remedio que adop-
tar dos posibles opciones: olvidarse de la realización de esos proyectos (temporal-
mente o no) o iniciar rápidamente un proceso de absorción de esas tecnologías
emergentes.
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1.4.2. El empleo de las tecnologías en un proyecto

En el desarrollo de un proyecto de ingeniería se deben emplear diversas tecno-
logías en función del tipo de proyecto y del modelo de ciclo de vida y la fase con-
siderada. En proyectos reales complejos el número de tecnologías diferentes que se
pueden utilizar puede superar la treintena, y es normal que todas o una mayoría de
estas tecnologías estén en realidad asociadas a todos los procesos (conjuntos de
actividades) que se realizan en el desarrollo de ese proyecto y, específicamente,
tanto a los procesos de desarrollo como a los procesos de gestión.
Desde este punto de vista, cada una de las fases, por ejemplo la de especificación
(¿qué hay que hacer?), requiere tecnologías que permitan especificar el producto a
desarrollar empleando notaciones y herramientas concretas (componentes de la tecno
logía), y además otras diferentes para saber interaccionar con el usuario o c liente y
obtener de él la información adecuada (tecnologías no necesariamente de ingeniería).
El esquema representado en la figura 1.7 muestra un mapa de la situación de
una determinada empresa frente al recurso tecnológico, en el que se han identifica-
do tres elementos complementarios:
— El nivel de absorción de una tecnología en la organización (con tres niveles

diferenciados: desconocida, conocida y dominada).
— La importancia relativa de una tecnología para la realización de un proyec-
to concreto (imprescindible, conveniente y auxiliar).
— La situación estratégica de la tecnología en la organización desde el punto
de vista de la ventaja competitiva que otorga a la organización considerada.
Se puede apreciar que en el instante representado se han considerando simultá-

neamente siete tecnologías diferentes y que, por ejemplo, ninguna de las impres
Imprescindible Conveniente Auxiliar
Dominada T1 (clave) T6 (clave) +

Nivel
Conocida T2 (básica) T5 (clave) de absorción
en la organización
T4 (básica)
Desconocida T7 (emergente)
T3 (emergente)
+ Importancia relativa de la tecnología
Figura 1.7. El recurso tecnológico en la organización (mapa de situación).
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cindibles para el desarrollo de un proyecto es desconocida, aunque alguna de ellas

(T2) no es dominada y además resulta que es básica y la conocen todos los compe-
tidores. Ello supone una situación de debilidad que deberá ser corregida como
parte de la estrategia de gestión del recurso tecnológico que tenga esa organización.
Del análisis de este mapa debe surgir una determinada estrategia de la organización
para la gestión del recurso tecnológico (de todas las tecnologías implicadas) y debe
servir de base para la asignación de recursos. La determinación de las actuaciones
a realizar con el recurso tecnológico a corto, medio o largo plazo se concreta en la
elaboración de un plan de actuación tecnológico para la organización.
En el ámbito general se distingue entre estrategias generales, encaminadas al
medio o largo plazo y en las que se encuentran las grandes líneas de actuación, y
estrategias particulares, ligadas a la toma de decisión concreta para la asignación de
recursos, adquisiciones concretas de tecnologías y determinar las actividades que se
pueden realizar. Hay que tener en cuenta que decisiones del tipo nos debemos olvi-
dar de una determinada tecnología porque no tenemos los recursos suficientes ni
la formación adecuada en nuestro personal suponen una limitación consciente del
tipo de actividades que se pueden realizar.
Continuando con el ejemplo indicado, la organización podría tener un conjunto
de estrategias generales, perseguidas durante largos períodos de tiempo, y unas es-
trategias particulares para cada una de las tecnologías concretas utilizables. Como
estrategias generales podrían adoptarse las siguientes:
— Dominar todas las tecnologías clave. A pesar de que las tecnologías clave
deben seguramente ser bien conocidas en la empresa, siempre será necesario
mejorar y mantener esta posición; la pérdida, por ejemplo, de personas clave
puede reducir esa posición de dominio.
— Conocer al menos una de las tecnologías emergentes con el fin de estar
preparados para un posible cambio tecnológico en el futuro.
— Mantener el apoyo a las tecnologías básicas porque seguirán siendo necesarias.
— No realizar proyectos que supongan un cambio drástico en los conocimien-
tos tecnológicos de la organización, reconociendo con ello la dificultad de
los procesos de absorción de las tecnologías.
Para cada una de las tecnologías implicadas, la organización establecerá estra-

tegias particulares, entre las que se pueden citar a modo de ejemplo:
— No perder la posición.
— Conseguir una posición dominadora.
— Olvidarse de esta tecnología.
— Conocer mejor la tecnología y hacerla imprescindible.
— Mantenerse en la situación actual.
— Valorizar la tecnología en el desarrollo.
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La figura 1.8 representa una situación concreta decidida en la organización una

vez analizado el mapa de situación y establecidas las correspondientes estrategias:
Imprescindible Conveniente Auxiliar
Dominada T1 T6
+
Nivel
Conocida T2 T5 de absorción
en la organización
T4
Desconocida T7
T3
+ Importancia relativa de la tecnología
Figura 1.8. El mapa de situación una vez definidas las estrategias.
En este caso, se ha decidido actuar sobre tres tecnologías (T2, T4 y T6). Con
respecto a la tecnología T2 (tecnología imprescindible, pero que es sólo conocida),
se considera necesario que pase a ser dominada. Con ello, la realización de los
proyectos que la requieran supondrá escaso riesgo. Con respecto a la tecnología T4
(tecnología conveniente, pero desconocida), la decisión estratégica tomada es la de
posicionarse para el futuro, facilitando que la tecnología sea conocida y, con ello,
poder abordar proyectos para los que esta tecnología sea imprescindible (ahora no
considerados). Finalmente, con relación a la tecnología T6 (tecnología ya dominada),
sólo se desea buscarle un mayor nivel de aplicación en proyectos para los que su
uso (aunque no sea imprescindible) permita mejorar algunas características de éstos
(plazo o coste, por ejemplo).
Es probable que, adicionalmente, la organización desee incorporar nuevas tec-
nologías no empleadas aún en la organización. Este proceso de incorporación de
tecnologías externas será abordado en un capítulo posterior.
1.5. PLANIFICACIÓN DEL CAMBIO DE TECNOLOGÍA
1.5.1. El acceso a las tecnologías necesarias

El conocimiento de las tecnologías sobre las que se quiere actuar obliga a saber
dónde se puede acceder a estas tecnologías de la manera más eficiente posible.
Existen tres niveles de acceso diferentes:
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— Acceso interno. Las tecnologías se encuentran dentro de la organización (ya

sea dentro de un departamento de I + D o dentro de un departamento de
ingeniería). Algunas veces no aparece explícitamente en ninguna estructura
administrativa, sino en los conocimientos de su propio personal (algunas
veces desconocidos incluso para la propia organización).
— Mercado tecnológico controlado. Las tecnologías requeridas están dispo-
nibles externamente pero en lugares a los que se puede recurrir: centros de
I + D públicos con los que existen convenios tecnológicos que permiten
incorporar fácilmente esas tecnologías o los conocimientos asociados o su-
ministradores con los que existen acuerdos de carácter tecnológico.
— Mercado tecnológico abierto no controlado. En este caso no existe ninguna
ventaja para acceder a la tecnología y deberá adquirirse a costes de mercado
(o gratuitamente, en algunos casos concretos).
La figura 1.9 representa, a través de un esquema, las diferentes posibilidades de

acceso a la tecnología.
Pero también hay que tener presente la posibilidad de no poder acceder a una
tecnología cuyo control está en manos de otra organización que no desea ponerla a
disposición de otros (potenciales competidores). En este caso es necesario diseñar
alguna estrategia que permita a la organización desarrollar una tecnología sustitu
tiva. Por tanto, todas las organizaciones deben disponer de una estrategia de acce
so a la tecnología que requieren. La importancia de esta estrategia de acceso resi
Centros I + D
Proveedores Competidores no controlados
Centros de I + D Suministradores
Departamento Departamento
de I + D Ingeniería
Dentro de la organización
Mercado tecnológico controlado
Mercado tecnológico abierto no controlado
Figura 1.9. El acceso a la tecnología.
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de en anticiparse a las necesidades tecnológicas futuras, lo que implica disponer de

un conocimiento adecuado de la evolución de éstas.
Hay que hacer notar que cuando se trata de acceso externo a la tecnología se
requiere de información específica sobre ella. En este sentido, todas las empresas
disponen, ya sea formal o informalmente, de acceso a una red de prospectiva y vi-
gilancia tecnológica que les permita tomar decisiones sobre las tecnologías que
requieran en el futuro. En algunos casos (grandes empresas) esta necesidad se re-
suelve internamente, pero, generalmente, es externa.
En España, por ejemplo, se creó en 1998 por iniciativa del Ministerio de Indus-
tria y Energía una red de Observatorios de Prospectiva Tecnológica Industrial (OPTI)
constituida por un conjunto de centros que, periódicamente, informan de las nece-
sidades tecnológicas y de la evolución de la tecnología. Asimismo, en Sevilla, la
Unión Europea tiene un centro de prospectiva tecnológica denominado Instituto de
Estudios de Prospectiva Tecnológica (IPTS), que desarrolla estudios similares en
diferentes ámbitos, incluidos los sociales.
En otros casos, cuando la vigilancia es muy concreta, no queda más remedio
que realizar estudios específicos que requieren dirigirse a empresas consultoras
especializadas. Para ello, existen diversas empresas de consultoría que son amplia-
mente utilizadas por las empresas industriales.
1.5.2. El compromiso con una tecnología

Centrando la atención en una tecnología concreta (y olvidando el resto de los
procesos asociados), cualquier organización pasa por una serie de fases en las que,
paulatinamente, incrementa su compromiso con una determinada tecnología. Una
posible secuencia de fases podría ser la siguiente:
— Ignorancia. La tecnología es completamente desconocida.

— Apercibimiento. A través de folletos, presentaciones públicas, anuncios, etc.,
la organización descubre la existencia de la tecnología que potencialmente
puede serle útil. Este apercibimiento es normalmente pasivo.
— Interés. La organización demuestra un interés por la tecnología y establece
contactos con proveedores, atiende a seminarios y solicita información de-
tallada.
— Evaluación. La tecnología es sometida a un proceso de análisis, se concier-
tan demostraciones y se solicitan presupuestos orientativos.
— Uso limitado. Prototipos, generación de demos, entrenamiento, adquisición
limitada mediante, por ejemplo, licencias temporales.
— Institucionalización. La tecnología es adquirida e incorporada en los proce-
dimientos de trabajo rutinarios.
— Retirada. La tecnología es abandonada, ya sea a través de su sustitución por
otra o por abandono de las actividades que la requerían.
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En todo momento, el paso de una fase de compromiso a la siguiente implica un

proceso de evaluación, y, en un cierto porcentaje de casos, sería posible el abando-
no de la tecnología. En este caso es interesante comentar que la misma tecnología
evaluada desde dos organizaciones diferentes para su utilización en proyectos simi-
lares puede dar resultados muy diferentes, lo que depende de la capacidad de riesgo
que una determinada organización es capaz de asumir.
1.5.3. El proceso de sustitución

La hipótesis simplificadora de que las actuaciones sobre una tecnología pueden
realizarse de forma independiente del resto de las tecnologías no es real. General-
mente, las decisiones sobre una tecnología afectan o se ven afectadas por otras,
pudiéndose encontrar los siguientes casos:
— Dominancia. La adopción de una tecnología implica también adoptar implí-

citamente otras que son necesarias para la primera.
— Complementariedad. La tecnología incorporada es complementaria a otra
preexistente y corresponde a funciones diferentes (por ejemplo, en fases
diferentes del ciclo de vida). La búsqueda de relación formal entre ellas es
un elemento de acoplamiento que debe tenerse en cuenta en el proceso de
adopción de la tecnología en cuestión.
— Sustitución. La adopción de la nueva tecnología implica el abandono de al-
guna de las precedentes. Debe tenerse en cuenta que la retirada no tiene por
qué derivarse necesariamente de obsolescencia, sino de otras condiciones
ligadas a la adopción de la nueva tecnología (por ejemplo, condiciones im-
puestas por el nuevo suministrador).
— Independencia. La nueva tecnología adoptada puede seguir coexistiendo en
el futuro con las preexistentes.
Los procesos de identificación tecnológica a través de los mecanismos descritos

anteriormente permiten establecer actuaciones sobre diversas tecnologías, lo que
obliga a cualquier organización a mantener la atención simultáneamente sobre di-
versas tecnologías en diferentes estados de desarrollo e incorporación.
La decisión más importante relacionada con la gestión del recurso tecnológico
está ligada al paso de una tecnología a otra. Conocer cuándo es más conveniente
abandonar una tecnología y comenzar el proceso de adopción de otra (lo que impli
ca anticipar unos gastos para mejorar la situación en proyectos futuros) responde a
una visión estratégica de la organización en su conjunto. La figura 1.10 representa
un esquema en el que, a lo largo del tiempo, una organización está considerando
tres tecnologías (en uso —T1—, en evaluación —T2— y en observación más o me
nos distante —T3—). En el instante representado (t1), posiblemente haya que tomar
una decisión para sustituir la tecnología T1 por la tecnología T2 de manera rápida.
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Productividad
en el Nueva (T3)
desarrollo
de productos
En evolución (T2)
En uso (T1)
t1 t2 t3 t
¿Cuál es el mejor momento para la adopción de una tecnología?
Ejemplo: t1 – t2: muy pronto; t2 – t3: adecuado; t3+: muy tarde
Figura 1.10. Sustitución de tecnologías.
En un momento determinado sólo se conoce el pasado y el futuro sólo se puede

estimar, pero las previsiones de desarrollo de una tecnología en los próximos años
y su impacto en los mercados no son sencillas. El caso del comercio electrónico
sobre Internet, ahora evidente, no aparecía claramente en las predicciones de hace
una década. Únicamente de las tecnologías obsoletas se conoce perfectamente su
curva en S. Por tanto, las organizaciones deberán estar atentas a los cambios en el
entorno que puedan interpretarse como señales de la evolución tecnológica previsi-
ble en el futuro cercano. Dos de este tipo de señales serían las siguientes:
— La emergencia de normas internacionales (estándares) apoyadas por orga-

nismos de normalización o simplemente estándares industriales de facto que,
en el caso de que se impongan, pueden acelerar fuertemente el desarrollo de
una tecnología superando a la competencia.
— La adopción de determinadas tecnologías por líderes industriales en los
sectores de interés. El conjunto de empresas que dependen por unos u otros
motivos de estos líderes industriales se verán forzadas a proceder a sustitu-
ciones de tecnología para poder seguir cooperando con ellas.
Por último, al hablar de la adopción de una nueva tecnología es importante co-

nocer el papel que esa tecnología va a desempeñar para esa organización. General-
mente se consideran dos tipos de tecnologías:
01_cap_1.indd 47 01/07/13 13:35

— Tecnologías de sustitución. Son aquellas que al sustituir a las anteriores per

miten desarrollar el mismo tipo de sistemas pero mejorado (en términos de
plazos, costes o calidad).
— Tecnologías de ruptura. En realidad no sustituyen a ninguna otra tecnolo
gía, sino que permiten abordar el desarrollo de nuevos sistemas o resolver
un tipo de problemas que no eran posibles con las tecnologías anteriores (o
no eran necesarios). En el caso de estas tecnologías no se produce el paso
de una tecnología a otra, sino que se incorpora una más al conjunto de tec-
nologías de la organización (o en un sector industrial determinado).
E. Roberts (1996) analizó los resultados de una gran encuesta a 244 em-
presas innovadoras de Europa, Japón y Estados Unidos. Sus resultados son
altamente esclarecedores para conocer las diferentes percepciones sobre la
gestión de la tecnología en diferentes culturas. Las principales conclusiones
del estudio son:
• Todas las empresas han ido otorgando cada vez mayor importancia al
compromiso de la alta dirección con la integración de la tecnología y la
estrategia general de la empresa, así como con la potenciación de sus
recursos para alcanzar la necesaria ventaja tecnológica.
• En Japón la integración de la tecnología alcanza los niveles directivos
más altos, existiendo directivos específicos para ello.
• En Estados Unidos, al revés que en Japón, se sigue una política de des-
centralización de las actividades de I + D hacia las unidades de n
egocio.
• Las relaciones con los clientes son importantes en todos los casos, pero
las empresas europeas implican mucho menos a sus clientes en los pro-
cesos de desarrollo de nuevos productos.
• Las empresas del mundo entero se muestran cada vez más inclinadas a
adquirir tecnologías de fuentes externas confiando en las universidades
(para la I + D) y alianzas estratégicas (para los desarrollos).
1.5.4. Tecnologías de sostenimiento y disruptivas
Existen diversas formas de clasificar las tecnologías en función de diferentes

puntos de vista y objetivos. Una fórmula tradicional es la que permite distinguir
entre cambios tecnológicos radicales frente a los incrementales atendiendo a la
importancia del cambio en el mercado (tanto de producto como de proceso).
Existe otra forma interesante de clasificar las tecnologías, y se refiere a tecno-
logías de sostenimiento y disruptivas. Esta clasificación permite explicar por qué
algunas industrias fracasan en los procesos de cambio a pesar de hacerlo respetando
los criterios convencionales.
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La mayor parte de las tecnologías que aparecen lo hacen para mejorar el rendi-
miento de los productos o procesos actuales en algunas dimensiones que son valo-
radas por los usuarios o fabricantes. Algunas de ellas los mejoran fuertemente, ra-
dicalmente, mientras que la mayor parte lo hace incrementalmente. Pero alguna vez
surge un nuevo tipo de tecnología que genera un tipo de producto, posiblemente de
peores características a corto plazo que los establecidos en el mercado, pero que
son valorados mucho más por los usuarios. Posiblemente más baratos, más peque
ños, más sencillos de usar, etc., y se imponen provocando el fracaso de empresas
preestablecidas.
Debe distinguirse entre tecnologías emergentes y tecnologías disruptivas. Las
primeras toman su denominación del estado de madurez que tienen en función de
su curva en S. Las segundas suponen una valoración del efecto que tienen sobre un
determinado sector o aplicación tecnológica respecto a otras con las que compite y
a las que, probablemente, sustituirá.
Algunos ejemplos de tecnologías disruptivas frente a las tecnologías estableci
das son la bombilla eléctrica frente a la lámpara de gas, el transistor frente a la vál
vula de vacío y el PC frente al miniordenador. En todos estos casos, los nuevos pro
ductos (incorporando una o varias tecnologías) no tenían mejores prestaciones, pero
los usuarios los prefirieron. En el caso de la bombilla, su duración en los primeros
momentos era limitada y su luminosidad escasa, pero no olía y tenía más indepen-
dencia (el primer sistema comercial de Edison se instaló en un barco). El transistor
era poco fiable, no permitía obtener potencia para transmitir, pero era pequeño, con
sumía menos y mucho más barato. Por su parte, el PC tenía menor velocidad de
proceso y memoria que un miniordenador, pero también era mucho más barato y
podía aplicarse en áreas en las que un miniordenador no servía (por ejemplo, como
máquina de escribir) expandiendo enormemente el número de usuarios. Los mini-
ordenadores quedaron relegados a nichos muy especializados de los que, incluso
más tarde, fueron expulsados.
Una característica ligada a las tecnologías disruptivas es que pueden desarrollar
se más rápidamente que las necesidades del mercado. En otras palabras, pueden ofre
cer más prestaciones de las que el mercado requiere o está dispuesto a pagar. Años
después, esas ventajas son perfectamente reconocidas y se expanden rápidamente.
La figura 1.11 describe esta idea de cambio de prestaciones de producto a lo
largo del tiempo. Se puede observar cómo una trayectoria inicial de la evolución de
una tecnología va mejorando las prestaciones como resultado de mejoras en tecno-
logías de sostenimiento. En un momento determinado se produce una nueva tecno-
logía que da origen a una nueva trayectoria de evolución en la que, inicialmente, se
obtienen prestaciones inferiores. Pasado un plazo de tiempo, se pueden cubrir tanto
las demandas del segmento inferior como las del superior. El problema estriba en
que entre t1 y t2 es necesario cubrir las necesidades del mercado con las tecnologías
preexistentes, aunque las mejoras en las tecnologías de sostenimiento no sean estric-
tamente necesarias. La figura también indica que es posible que surja una nueva
tecnología disruptiva un poco después generándose una situación similar a la a nterior.
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Prestaciones
de un producto ías
log Prestaciones
c no exigidas por el
e
t to
o a mien segmento superior
i d i del mercado
eb en
s o d sost
e
gr de
P ro
Nueva
innovación
tecnológica
disruptiva
s
lo gía Prestaciones
no exigidas por el
t ec to segmento inferior
a en
b ido nimi del mercado
Innovación e e
o d st
tecnológica r es e so
o g d
disruptiva Pr
Trayectoria del
innovador
t1 t2
Intervalo de retraso para tiempo

alcanzar prestaciones
equivalentes
Figura 1.11. Trayectorias de evolución tecnológica.
Las razones por las que invertir en tecnologías disruptivas no es una decisión
sencilla pueden resumirse en tres:
— Los productos con tecnologías disruptivas son más baratos y sencillos, por
lo que el margen de beneficios es menor.
— Los nuevos productos se comercializan inicialmente en mercados marginales
poco significativos, por lo que no se ven como una amenaza inmediata sobre
los mercados maduros sobre los que operan los productos existentes.
— Los clientes más importantes presionan sobre las empresas para que man-
tengan sus productos preexistentes (y los mejoren), pero no desean cambiar
los nuevos.
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Obsérvese que todas estas condiciones se dieron en los casos mencionados de

bombilla eléctrica, PC y transistor, y explican por qué muy pocas de las empresas
iniciales supieron dar el salto a la incorporación de las nuevas tecnologías. En su
mayoría fueron empresas distintas.
1.6. EL CONOCIMIENTO TECNOLÓGICO

De los análisis precedentes se desprende que las empresas valoran cada vez más
los conocimientos tecnológicos que poseen tanto las personas de sus plantillas como
los que tiene la organización en su conjunto en la información almacenada de su
saber-hacer y en la red de contactos externos. Todo empleado posee dos tipos de
conocimiento tecnológico (figura 1.12):
Tecnologías
que conoce
Uso de ese
conocimiento
por la empresa
Tecnologías con las

que trabaja
Figura 1.12. El conocimiento tecnológico que reside en los empleados.
— El relacionado con las tecnologías con las que trabaja en los proyectos u
operaciones que realiza la organización.
— El relacionado con las tecnologías que conoce (por experiencias o estudios
previos) pero que no son necesarias en ese momento por la organización.
Lo más complicado para la organización es utilizar el conocimiento tecnológico

que poseen sus empleados y que no se utiliza (valga la paradoja), pues plantea un
doble problema: debe ser conocido por la dirección (ocultación consciente o incons-
ciente de conocimientos no solicitados) y debe valorarse para planificar actuaciones
futuras.
El manejo óptimo de ese conocimiento es un objetivo estratégico fundamental
para el que existen muchas técnicas posibles, entre las que destacan:
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— Formación del personal en futuras necesidades. El conocimiento disponible

que no se alimenta continuamente acaba por agotarse en muy poco tiempo,
lo que implica anticiparse mediante una formación continua (no sólo entre-
namiento, que es una visión de cubrir necesidades a corto plazo) del personal
de la organización. Las empresas innovadoras pueden tener más del 25 por
100 de su plantilla en procesos de formación (interna y externa) no necesa-
riamente sobre tecnologías que se estén utilizando es este momento, sino las
que se puedan usar en el futuro.
— Mantenimiento de una base de datos de problemas y soluciones. La expe-
riencia que no se comparte no es útil. Compartir la experiencia se basa en
hacerla accesible a otros para necesidades futuras que puedan existir. Si bien
todas las organizaciones recurren a sus expertos para resolver problemas, la
experiencia es peligrosa porque convierte a éstos en imprescindibles y con-
lleva cuellos de botella en los procesos de toma de decisiones. Más útil es
consolidar esa experiencia en bases de datos donde las decisiones, problemas
y soluciones estén categorizados para su uso posterior.
— Creación de una red de contactos. No siempre es posible disponer interna-
mente de los conocimientos requeridos. En la mayor parte de los casos se
requiere completar éste con redes externas conectadas con expertos a los que
se puede recurrir.
Si una de las fuentes principales para adquirir nuevo conocimiento es la expe-

riencia acumulada en el desarrollo de un proyecto, parece obvio pensar que parte de
los procesos de gestión del conocimiento deben estar ligados al desarrollo de los
proyectos. Generalmente, en el desarrollo de un proyecto se presta atención a la
documentación del desarrollo objeto del proyecto y mucho menos a documentar la
experiencia y decisiones tomadas en él. Siempre se conocerá la decisión tomada (un
algoritmo, un determinado circuito, una interfaz, etc.), pero no siempre por qué se
ha tomado esa decisión.
La consecuencia de esto es que se tiende a repetir los mismos argumentos, re-
hacer los mismos pasos y llegar a decisiones cuya génesis es conocida por la orga-
nización. Si la persona que toma la decisión es la misma que en un caso anterior, el
problema es muy reducido; si no lo es (situación normal), la organización no se
aprovecha del conocimiento adquirido. Ante esta situación, los procesos de gestión
del conocimiento deben apoyar la consolidación de esa experiencia durante el de-
sarrollo del proyecto en paralelo con la obtención del producto de que se trate.
La figura 1.13 representa esquemáticamente la idea de que el conocimiento
tecnológico se genera de forma continua durante el desarrollo de un determinado
producto y puede almacenarse de forma conveniente para su reutilización posterior
(posiblemente, en otros productos).
Esta idea de que el conocimiento tecnológico se genera, combina, comparte y
difunde durante la actividad de una organización constituye la base para la incor
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Desarrollo
del producto
Etapa i Etapa i + 1
Decisiones Aprovechamiento Decisiones

tomadas tomadas
Acumulación Acumulación
Bases de datos
con la
experiencia
acumulada
Figura 1.13. Generación de conocimiento tecnológico.
poración de la gestión del conocimiento en la gestión de la innovación en las orga-

nizaciones (Nonaka y Takeuchi, 1995), como se abordará en el capítulo 2.
Lecturas recomendadas
Foster, R. (1987): Innovación. Barcelona: Folio.
Pavón, J. e Hidalgo, A. (1997): Gestión e innovación. Un enfoque estratégico. Madrid: Pirá-
mide.
Utterback, J. (1994): Mastering the Dynamics of Innovation. USA: Harvard Business School
Press (traducido al castellano por la Fundación COTEC en la colección Clásicos CO-
TEC-2001).
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01_cap_1.indd 54 01/07/13 13:35
2 La innovación tecnológica.
Competencias básicas
y conocimiento tecnológico
2.1. EL MARCO CONCEPTUAL DE LA INNOVACIÓN

TECNOLÓGICA
Si bien existen numerosas definiciones del término innovación, hay que tomar
como referencia la que es considerada como más clásica en un sentido amplio y que
es originaria de Schumpeter (1934), el cual la definió como:
— La introducción en el mercado de un nuevo producto o proceso que aporta

elementos diferenciadores respeto a los existentes hasta ese momento.
— La apertura de un nuevo mercado en un país o región.
— El descubrimiento de una nueva fuente de suministro de materias primas o
productos intermedios.
Esta concepción global de la innovación se ha ido enriqueciendo con el tiempo

y se le han añadido otros componentes específicos, como son la capacidad creativa
que permite encontrar soluciones originales a problemas concretos y la capacidad
de anticiparse por parte de la organización para captar oportunidades de mercado
antes que sus competidores. No obstante, es de gran interés resaltar el hecho de que
cuando nos referimos a la innovación se está haciendo referencia expresa a que es
tas capacidades se han orientado hacia la necesidad práctica de incorporar nuevos
productos, procesos o servicios útiles en el mercado y no, por el contrario, a ela
borar bienes y servicios con escasa o nula utilidad.
En función de la naturaleza de la innovación, ésta se puede clasificar en: inno
vación tecnológica e innovación organizativa. El libro está orientado hacia la ges
tión de la innovación tecnológica, si bien no es posible separar en la práctica ésta
de la innovación en el ámbito organizativo, razón por la cual se analizan ambas de
forma breve.
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El Manual de Frascati (1993) define la innovación tecnológica como la transfor

mación de una idea en un producto nuevo o mejorado que se introduce en el mer
cado o en un proceso nuevo o mejorado utilizado en la industria o el comercio. Por
su parte, el Manual de Oslo (1997) diferencia entre innovaciones tecnológicas de
producto y proceso:
— La innovación de producto consiste en la creación de nuevos productos o

servicios o en la mejora de las características, prestaciones y calidad de los
ya existentes.
— La innovación de proceso supone la introducción de nuevos procesos de
producción o la modificación de los ya existentes, y su objetivo principal es
la reducción de costes.
Las innovaciones de producto conllevan, a veces, innovaciones de proceso,

mientras que éstas, a su vez, suelen repercutir en las características de los produc
tos y requieren a menudo nuevas máquinas y equipamientos que, en última instan
cia, suponen innovaciones de producto para los fabricantes de dichas máquinas y
equipamientos. Pero, a pesar de estas interrelaciones, la distinción resulta útil por
que las innovaciones de producto y proceso no inciden de la misma forma ni con
la misma rapidez sobre el empleo.
Las innovaciones de proceso tienen como objetivo fundamental, aunque no ex
clusivo, ahorrar mano de obra. La creciente presión competitiva en los mercados
obliga a las empresas a buscar afanosamente formas de aumentar la eficiencia de
sus sistemas productivos. Como consecuencia, la presión sobre las empresas para
incorporar nuevas tecnologías de proceso es cada vez mayor, con la consecuente
pérdida de empleos, que se convierte en una manifestación visible del progreso tec
nológico.
En definitiva, las innovaciones de proceso eliminan en muchos casos puestos de
trabajo y, por tanto, son responsables de la destrucción de empleo a corto plazo.
Pero al asegurar la supervivencia de la empresa en un entorno altamente competiti
vo, contribuyen a consolidar los restantes empleos y, en su caso, al crecimiento de
la empresa y, por tanto, a la eventual creación de más empleo en su seno a más lar
go plazo.
Por su parte, las innovaciones de producto tienen un impacto más difícil de ca
librar. Con frecuencia, el éxito en la introducción de un nuevo producto en el mer
cado se produce a expensas de otros que son desplazados, con la consiguiente re
ducción de actividad, o incluso desaparición, en las empresas que los fabrican o
comercializan. En este caso, puede darse una cierta pérdida de empleo en estas em
presas afectadas por la introducción de un nuevo producto. La aparición del fax ha
provocado sin lugar a dudas la creación de numerosos puestos de trabajo en las em
presas fabricantes de estos equipos, pero también ha traído consigo el declive y even
tual desaparición de las empresas que fabricaban máquinas de télex y, por tanto, de
sus puestos de trabajo. Sin embargo, este fenómeno no siempre existe, y cuando tiene
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La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimiento tecnológico
lugar suele ser, por su propia naturaleza, de modo indirecto y a largo plazo. Un mero
vistazo a nuestro alrededor permite apreciar la cantidad de personas empleadas hoy
en sectores que no existían hace unos años, como, por ejemplo, fabricación y co
mercialización de ordenadores personales, o en actividades completamente nuevas,
como puede ser el diseño de aplicaciones multimedia.
Finalmente, el término innovación organizativa hace referencia al conjunto de
cambios que introduce la organización en el ámbito de las operaciones internas
(recursos humanos, organización, comercialización, control, etc.) y que sirven de
impulso para mejorar su nivel de competitividad.
2.2. LAS COMPETENCIAS BÁSICAS

El actual entorno competitivo de nuestras empresas, caracterizado por unos ni
veles elevados de turbulencia, incertidumbre y complejidad, e impulsado por un
fuerte grado de apertura de las fronteras y de integración económica, está implican
do cada vez con mayor nitidez una igualdad en la disponibilidad de factores de
producción para todos los competidores: menores diferencias entre los costes de la
mano de obra y del precio del dinero, entre otros. Una consecuencia directa de este
efecto es que cada vez resulta más complejo competir mediante una diferenciación
a través de estas ventajas, por lo que las empresas están obligadas a competir por
medio de innovaciones que repercutan de forma individual en sus niveles de pro
ductividad y rentabilidad.
Esta internacionalización que impulsa las iniciativas de carácter innovador en
las empresas pone de manifiesto la necesidad de incorporar por parte de la organi
zación un nuevo enfoque estratégico caracterizado por el control de lo que se cono
cen como las competencias básicas.
De acuerdo con Hamel y Prahalad (1991), la competencia básica (core compe-
tence) es aquella que surge del aprendizaje colectivo de la organización, especial
mente la que capacita para coordinar diversas técnicas de producción e integrar
corrientes tecnológicas. Para ser más preciso, las competencias básicas suelen
emanar de la interacción constante entre la propia organización y los profesionales
que en ella desarrollan su labor, por lo que el nivel de sinergia existente entre ambos
determina su nivel de eficiencia.
En realidad no es fácil la comprensión de este concepto, que lleva incorporado
un alto grado de abstracción. Un mejor entendimiento lo proporciona el enfoque
sistémico que permite descomponer la competencia en tres componentes: la volun
tad, el conocimiento y la capacidad (Morcillo, 1997).
— La voluntad es la componente que permite explicitar la misión que tiene la

organización de su negocio y constituye, por tanto, lo que la empresa quiere
hacer. Su existencia es clave en la generación de estados de ánimo propicios
a la innovación: entusiasmo, apertura, confianza y colaboración.
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— El conocimiento constituye el saber fundamental de la organización y pro

cede básicamente de la propia experiencia adquirida por los profesionales en
la empresa o también del saber acumulado externamente en otras organiza
ciones y de aquel que se encuentra almacenado en bases de datos (por ejem
plo en las bases de datos de patentes en el ámbito mundial).
— La capacidad expresa aquello que la organización es capaz de hacer utilizan
do el conjunto de habilidades, aptitudes, motivaciones y la propia creatividad
de sus recursos humanos. Esta componente es, del conjunto de las que con
figuran las competencias básicas, aquella que tiene mayor dificultad en
cuanto a ser imitada por parte de las empresas competidoras.
La figura 2.1 refleja el enfoque sistémico de una competencia básica.
Experiencia Habilidad
Misión propia Aptitud
y ajena Motivación
Creatividad
Competencia
básica
Voluntad + Conocimiento + Capacidad
Lo que es
Lo que quiere Lo que sabe
capaz de
hacer la hacer la
hacer la
organización organización
organización
Figura 2.1. Composición de una competencia básica.
Bajo esta perspectiva, la empresa debe tratar de crear un capital de competencias

básicas tomando en consideración las variables explicitadas y llevar a cabo una
efectiva explotación (gestión) de ellas, lo que le facilitará el desarrollo del modelo
o estrategia elegida. Al mismo tiempo, la empresa será capaz de conseguir unas
ventajas competitivas difíciles de imitar por los competidores y desarrollar acciones
innovadoras que deberá explotar mediante el desarrollo de nuevos productos o
servicios.
Cuando se hace referencia a los aspectos más relacionados con la tecnología por
parte de la empresa, aparece el término de competencia tecnológica, que según Gi
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get (1996) implica saber concebir, producir y vender. De acuerdo con el esquema
utilizado anteriormente, los conocimientos y capacidades disponibles por la orga
nización reflejan cuáles son los activos tecnológicos que controla y domina la em
presa, mientras que la misión traduce de forma expresa la voluntad de innovar y de
valorizar estas tecnologías. A partir de esta reflexión, la figura 2.2 muestra la ca
racterización sistemática de una competencia tecnológica a partir de una compe
tencia básica de la organización (Morcillo, 1997).
Competencia
básica
Voluntad + Conocimiento + Capacidad
Lo que es
Lo que quiere Lo que sabe
capaz de
hacer la hacer la
hacer la
organización organización
organización
Dar valor
Competencia
tecnológica
Ser innovador + Gestionar
tecnologías + estratégico a
la innovación
Figura 2.2. Composición de una competencia tecnológica.
Para concluir este apartado se citan dos ejemplos de organizaciones que basaron
su competitividad en la gestión eficiente de unas competencias tecnológicas.
La empresa norteamericana Dupont de Nemours, líder mundial en el sec

tor químico, experimentó un importante crecimiento en los últimos c incuenta
años gracias al desarrollo de cuatro innovaciones derivadas de las compe
tencias tecnológicas que posee en el ámbito de las fibras sintéticas: nailon,
teflón, kevlar y lycra.
La empresa BIC utilizó tres innovaciones desarrolladas externamente (tor
no de alta precisión, plásticos y máquinas de ensamblaje) para generar una
competencia tecnológica que se materializó en un producto innovador: el bo
lígrafo Bic Cristal.
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2.3. LA INNOVACIÓN COMO FUENTE DE COMPETITIVIDAD

El desarrollo de la innovación implica la implementación de un cambio en el
ámbito de la organización que no necesariamente tiene que ser de especial relevan
cia. Más bien sucede al contrario, es decir, que con frecuencia es la acumulación de
pequeñas innovaciones la que origina importantes avances en el ámbito competitivo.
Para comprender la relación entre innovación y competitividad nos podemos basar
en el análisis del ciclo innovación-conocimiento que tiene como punto de partida la
siguiente relación causal: los problemas que se generan o presentan en la organiza
ción inducen a su resolución, y de ésta se deriva un aprendizaje:
Problemas ⇒ Resolución de problemas ⇒ Aprendizaje
Si se razona en términos de que en un entorno estable todo está controlado y
resulta, por tanto, agradable, parece lógico que las situaciones no agradables apa
rezcan como consecuencia del cambio producido, que, a su vez, se ha generado a
partir del desarrollo de una innovación. Por tanto, se puede afirmar que la principal
fuente de problemas es el cambio, y que éste es consecuencia de la innovación, lo
que implica que la innovación es el origen principal de los problemas.
De esta forma se puede inducir que la innovación es el proceso dinámico de la
utilización eficiente de la base de conocimientos de la organización para desarrollar
productos nuevos o mejorados de manera diferente. Por tanto, la innovación impli
ca para la organización nuevos problemas que necesitan ser resueltos a través de la
formulación de un proceso que se materializa en términos de una metodología o
secuencia de pasos y que, a su vez, produce un aprendizaje que incrementará la base
de conocimientos de la organización. El bucle o lazo se cierra de una forma cohe
rente si se tiene presente que la generación de nuevas ideas en la organización está
en función directa del volumen de conocimientos existentes en ella (figura 2.3).
Normalmente, una base de conocimientos muy amplia es una fuente productiva de
ideas que permiten llevar a cabo innovaciones.
La principal característica de esta interacción es que constituye un proceso in
terno de la organización que no se inicia de forma automática ni se mantiene de esa
manera; y, sin embargo, cualquier fallo en alguno de los pasos lo interrumpirá y se
detendrá el proceso de acumulación de conocimientos. Por el contrario, una eficien
te gestión de este ciclo interno hará a la organización más sabia, pero no necesaria
mente más competitiva.
Para relacionar la innovación con la competitividad es preciso enlazar este ciclo
interno con otros factores más directamente relacionados con los procesos de la
organización. El concepto más importante a asimilar es que la competitividad se
incrementa cuando la resolución de los problemas conduce a mejoras específicas en
la estructura operativa, lo que tiene su fiel reflejo en la mejora de la calidad del
servicio. A este nuevo ciclo, convergente con el anterior, se le denomina ciclo
externo, y pone de manifiesto que las empresas más competitivas deben ser las más
innovadoras si quieren conservar su ventaja competitiva (figura 2.4).
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Resolución
de problemas
Problemas Aprendizaje
Incremento
Innovación de la base de
conocimientos
Generación
de nuevas
ideas
Figura 2.3. Ciclo innovación-generación del conocimiento en la organización.
Mejora Mejora
del de
servicio operaciones
CICLO Resolución
EXTERNO de problemas
Problemas Aprendizaje
CICLO
Aumento INTERNO
ventaja
competitiva
Incremento
Innovación de la base
de conocimientos
Generación
de
nuevas ideas
Figura 2.4. Ciclo de la interacción innovación-competitividad.
02_cap_2.indd 61 01/07/13 13:36

Este proceso complejo tiene también muchas probabilidades de fracasar, sobre

todo si los problemas resueltos no concuerdan con la definición de la forma de
competir de la empresa. Cualquier fallo en el funcionamiento de este esquema con
duce inexorablemente a una pérdida de competitividad.
2.4. EL PROCESO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

EN LA ORGANIZACIÓN
2.4.1. Algunos conceptos

Como empieza a ponerse de manifiesto, la innovación es una actividad comple
ja y diversificada en la que intervienen muchos componentes que interactúan y ac
túan como fuentes de las nuevas ideas. No obstante, la innovación debe afrontarse
como un proceso sistemático enfocado a la búsqueda organizada de cambios y al
análisis también sistemático de las oportunidades que éstos pueden ofrecer. Desde
esta perspectiva, Drucker (1986) explicitó que la innovación sistemática significa la
exploración de siete áreas en busca de la oportunidad de innovar. Las cuatro prime
ras se encuentran dentro de la empresa y, por tanto, son visibles para las personas
dentro de la industria o sector específico de actividad. Estas áreas o funciones son
las siguientes:
— Lo inesperado: el éxito inesperado, el proceso inesperado, la sorpresa.

— Lo incongruente: entre la realidad tal como es y cómo se pensaba que debe
ría ser.
— La necesidad de un proceso.
— El desmoronamiento: el cambio súbito en la estructura de la industria o del
mercado.
El segundo grupo de áreas de oportunidad de innovar lo constituyen los cambios

producidos fuera de la empresa o del sector de actividad, y entre ellos destacan:
— Los cambios en la población (cambios demográficos).

— Los cambios en la percepción y en la cultura.
— Los nuevos conocimientos, tanto científicos como no científicos.
Sin embargo, los límites entre estas áreas no están claramente identificados y
son borrosos, pues la visión que se puede tener desde cada una, si bien puede ser la
misma, difiere notablemente en la perspectiva. Además, cada una de estas áreas
requiere de un análisis diferente como consecuencia de que sus características son
propias. Ninguna de ellas es más importante o más productiva que otra, pues tan
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probable es que surjan innovaciones del análisis de los sistemas de cambio (por
ejemplo, el éxito inesperado de lo que se consideraba un cambio insignificante en
un producto o en su precio) como que surjan de la aplicación de los nuevos cono
cimientos que ha proporcionado un determinado descubrimiento científico.
Pero antes de proceder al análisis de los modelos más conocidos que permiten
explicar el proceso de innovación tecnológica en la organización, resulta de interés
puntualizar el hecho que implica la diferenciación entre lo que se conoce como
innovaciones tecnológicas incrementales y radicales (Pavón e Hidalgo, 1997):
— Las innovaciones tecnológicas radicales hacen referencia a aplicaciones

fundamentalmente nuevas de una tecnología o a una combinación original
de tecnologías conocidas que dan lugar a productos o procesos completa
mente nuevos. Ejemplos de este tipo de innovaciones lo constituyen el airbag,
los frenos ABS, el horno microondas, la red Internet o el leasing para finan
ciar la compra de un equipo.
— Las innovaciones tecnológicas incrementales se refieren a mejoras que se
realizan en un producto, proceso o servicio existente con la finalidad de
incrementar sus prestaciones. A este tipo de innovación se accede fácilmen
te a través de lo que se conoce como imitación creativa, cuyo objetivo prin
cipal es copiar la esencia de una tecnología para mejorarla funcionalmente.
Entre los ejemplos que pueden servir de referencia a este tipo de innovacio
nes se pueden destacar la aspirina efervescente, el betún de zapatos en tubo,
el re-styling de los turismos, etc.
La tabla 2.1 resume las principales características de estas innovaciones.
Tabla 2.1
Innovaciones tecnológicas incrementales y radicales
Productos mejorados (innovaciones incrementales) Productos innovadores (innovaciones radicales)
• L
a demanda del mercado es conocida y prede • L
a demanda potencial es grande pero poco pre
cible. decible. Elevado riesgo de fracasar.
• R
ápido reconocimiento y aceptación del mer- • N
o es previsible una reacción imitativa rápida de
cado. la competencia.
• F
ácilmente adaptable a las ventajas existentes en • P
ueden exigir unas políticas de marketing, dis
el mercado y a la política de distribución. tribución y ventas exclusivas para educar a los
consumidores.
• E
ncaja en la actual segmentación del mercado y • L
a demanda puede no coincidir con los segmen
en las políticas de producto. tos de mercado establecidos, distorsionando el
control de diversas visiones de la empresa.
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El reloj Swatch
La industria relojera suiza de gama media se vio sorprendida a principios

de la década de los ochenta por la rápida irrupción en el mercado de relojes
de cuarzo electrónicos fabricados principalmente por empresas japonesas,
entre las que se pueden destacar las marcas Citizen, Pulsar y Seiko. Esta
agresividad fue la causa de que la cuota de mercado de las empresas relo
jeras suizas en esta gama bajara a un insignificante 3 por 100, con la con
siguiente pérdida de empleo (cifrada en aproximadamente unos 30.000
puestos de trabajo entre 1975 y 1985).
En 1985, el ingeniero Nicolás Hayek compró más del 50 por 100 de las
acciones de la empresa relojera suiza Swiss Corporation for Microelectronics
and Watchmaking (empresa creada dos años antes por la fusión de dos
fuertes fabricantes de relojes en quiebra). El objetivo fijado por Hayek era el
de fabricar un nuevo reloj que incorporase un conjunto de atributos intangi
bles que no fueran fácilmente imitables por los fabricantes japoneses y que,
al mismo tiempo, creara la necesidad en el consumidor de que es importan
te cambiar de reloj al igual que cambiamos con frecuencia de otros atributos
como la corbata o el pantalón.
La combinación de innovaciones en diferentes ámbitos: diseño, fabrica
ción (pocas piezas) y distribución, dio como resultado el producto conocido
como reloj Swatch, que ha supuesto la revitalización de una buena parte de
la industria relojera suiza.
2.4.2. La innovación tecnológica como proceso

El proceso de innovación tecnológica se define como el conjunto de las etapas
técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito en el
mercado de nuevos productos y servicios o a la utilización comercial de nuevos
procesos técnicos. De acuerdo con esta definición, las funciones que configuran el
proceso de innovación son múltiples y constituyen la fuerza motriz que impulsa a
las empresas hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el ámbito macroeconó
mico a la renovación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos sec
tores de actividad económica. De una forma esquemática, la innovación se traduce
en los siguientes hechos:
— Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios.

— Renovación y ampliación de los procesos productivos.
— Cambios en la organización y en la gestión.
Diversos estudios desarrollados por Roberts (1996) han permitido establecer di
versas características que constituyen la base de lo que actualmente se conoce como
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proceso de innovación tecnológica. En concreto, este proceso incluye la invención

y su explotación técnica y comercial. Por su parte, el proceso de invención abarca
el conjunto de acciones dirigidas a la generación de nuevas ideas y su puesta en
funcionamiento, mientras que el proceso de explotación implica la transformación
de esas ideas en productos o procesos técnicos y organizativos nuevos o mejorados
mediante acciones de desarrollo, fabricación y comercialización, lo que incluye la
orientación de las invenciones hacia objetivos específicos, la evaluación de dichos
objetivos, la transferencia a la práctica empresarial de los resultados obtenidos y su
difusión a través de la comercialización.
La innovación tecnológica es, por tanto, un proceso que abarca diversas fases
orientadas a introducir en el mercado los resultados de la investigación. Al principio,
el énfasis se pone en encontrar una idea motivadora que oriente la posible dirección
en la que realizar el esfuerzo técnico, tratando de encontrar uno o varios objetivos
tanto técnicos como de mercado que permitan estimular el inicio de un proyecto de
investigación y desarrollo. Sin embargo, es preciso resaltar dos aspectos que deben
ser tomados en consideración: por un lado, cada fase tiene una duración temporal y
un consumo de recursos propios, no teniendo que ser necesario su desarrollo de forma
secuencial, sino también solapado (Takeuchi y Nonaka, 1986). Por otro lado, deben
existir realimentaciones desde las fases posteriores hacia las fases anteriores, origi
nando flujos de información a lo largo del tiempo entre las diferentes actividades.
No hay que olvidar que la innovación se produce mediante los esfuerzos técnicos
desarrollados dentro de la organización, pero con una gran interacción con el entor
no tanto tecnológico como de mercado. La búsqueda proactiva de elementos técni
cos o de mercado aprovechables, así como de información obtenida de fuentes ex
ternas, es un aspecto muy importante, tal y como lo demuestran diversos análisis
realizados sobre innovaciones de éxito. Según estos análisis, las principales empre
sas innovadoras se caracterizan por la receptividad a las necesidades de los clientes,
a la actividad de los competidores y al uso de tecnología externa.
2.4.3. Diferentes modelos del proceso innovador

El estudio del proceso de innovación tecnológica (proceso de llevar una inven
ción al mercado) ha sido analizado por diversos autores, los cuales han tratado de
aportar modelos que permitan comprender tanto las fases que intervienen en él como
las principales características que los han configurado. A continuación se descri
ben los modelos más relevantes que se han ido caracterizando en los últimos cin
cuenta años.
Modelo lineal
Esta forma de conceptualizar el proceso de innovación tecnológica contempla
la causalidad que va desde la ciencia hasta la tecnología y la representa mediante
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un modelo lineal que interpreta el origen de una innovación tecnológica como un

proceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento científico y tras diver
sas fases (investigación aplicada, desarrollo y producción), comercializa un produc
to o servicio que puede ser de interés para el consumidor.
Este planteamiento, que fue el predominante en el período 1950-1965, conside
ra que el cambio tecnológico depende fundamentalmente del stock de conocimien
tos científicos acumulados y que se obtienen a través de la investigación básica. No
obstante, este modelo representa una serie de limitaciones que se pueden resumir
en las siguientes:
— Contempla la innovación tecnológica como un proceso racional que es sus

ceptible de ser planificado, programado, controlado y desagregado en acti
vidades independientes para simplificar su gestión. Ello justifica que una
empresa se concentre de forma exclusiva en actividades de fabricación o
comercialización, por ejemplo, y que otras organizaciones se ocupen de otras
fases o actividades.
— Al interpretar la relación entre ciencia y tecnología como una relación se
cuencial, aquélla se puede convertir en predictora de la aparición de nuevos
productos, lo que implica que una empresa con un centro de investigación
de buen nivel pueda tener una ventaja importante frente a sus rivales.
— El cambio tecnológico dependerá de los progresos realizados en la ciencia,
por lo que aquellas áreas que tengan una más fuerte base científica experi
mentarán un cambio tecnológico más rápido que aquellas áreas en las que
la base científica sea más estacionaria.
— Se ignora que la tecnología dispone de un cuerpo de conocimientos propios
que fueron adquiridos y acumulados durante mucho tiempo a través de ob
servaciones empíricas. Por tanto, puede originarse la idea falsa de que el
proceso de innovación tecnológica debe comenzar de forma obligada por la
investigación básica: existen numerosas innovaciones que pueden empezar
a desarrollarse aprovechando resultados de investigaciones aplicadas exis
tentes o, de forma más sencilla, a partir de las fases de diseño (re-styling del
producto). Precisamente este planteamiento es bastante frecuente en las
pequeñas y medianas empresas (pymes), que no disponen de los recursos
necesarios para realizar investigación básica o aplicada.
La figura 2.5 representa de forma esquemática este modelo lineal, también co
nocido como modelo Technology-Push.
No obstante, y dentro de este enfoque lineal, a partir de la segunda mitad de la
década de los sesenta comienza a prestarse más atención al papel del mercado en
el proceso innovador, es decir, a incorporar en el nuevo producto o servicio
aquellas ideas procedentes de la identificación de las necesidades de los propios
consumidores. Desde esta nueva perspectiva, el modelo lineal incorpora el mercado
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Investigación Investigación Comercia

aplicada Desarrollo Producción lización Mercado
básica
Figura 2.5. El modelo lineal del proceso de innovación tecnológica (Technology-Push).
como elemento desencadenante del proceso de innovación tecnológica, aprovechan

do tanto el conocimiento científico como el conocimiento tecnológico, si bien le
siguen siendo de aplicación un conjunto de limitaciones ya explicitadas. La figura
2.6 representa el modelo lineal del proceso de innovación tecnológica conocido con
el nombre de Market-Pull.
Necesida Investiga Investiga

Desarrollo Producción Comercia
des del ción ción Mercado
lización
mercado básica aplicada
Figura 2.6. El modelo lineal del proceso de innovación tecnológica (Market-Pull).
Modelo mixto
Estudios realizados por diversos autores (Myers y Marquis, 1969; Rothwell,
1977; Cooper, 1979) han demostrado que los modelos lineales para gestionar los
procesos de innovación tecnológica son excesivamente simplificados y no explican
importantes aspectos que intervienen de forma activa en ellos. A la caracterización
de este modelo mixto se ha llegado a través del estudio de dos modelos concretos:
el modelo de Marquis y el modelo de Kline.
Marquis plantea que las ideas que desencadenan el proceso innovador no
proceden necesariamente del departamento de investigación, sino que pueden ema
nar de cualquier departamento de la organización: comercial, producción, ingeniería,
etc. De hecho, los estudios realizados por este autor pusieron de manifiesto que la
mayor parte de las ideas innovadoras eran aportadas por el área comercial, ya que
recogía de forma directa las sugerencias de los clientes. El modelo de Marquis
descompone el proceso de innovación tecnológica en las siguientes etapas:
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— Existe una idea que comporta dos requisitos fundamentales: la factibilidad

técnica y la demanda potencial del mercado. El desarrollo de la idea requie
re el examen de los conocimientos técnicos disponibles, y, en el caso de que
éstos no sean suficientes, será necesario poner en marcha un proceso de in
vestigación.
— Una vez resueltos los problemas de carácter técnico, hay que construir un
prototipo que permita conocer mejor las propiedades físicas del producto y
los costes asociados a su desarrollo.
— Si los resultados anteriores son satisfactorios, se profundiza en los aspectos
de diseño, producción y marketing hasta que el producto se introduzca en el
mercado.
Como principales aportes metodológicos de este modelo destacan el hecho de

que las ideas que conducen a la innovación tecnológica nacen en medio de un con
tacto permanente entre las diferentes áreas implicadas en el proceso innovador y el
efecto de retroceso que se produce hacia la investigación básica o aplicada en el
caso de que los conocimientos propios sean insuficientes.
Por su parte, Kline (1985) critica el modelo lineal y propone un modelo (deno
minado cadena-eslabón) que trata de incorporar la complejidad del proceso innova
dor. El modelo que plantea se compone de cinco trayectorias o caminos que conec
tan las tres áreas más relevantes del proceso (la investigación, el conocimiento y la
cadena central del proceso de innovación tecnológica):
— El camino central de la innovación tecnológica comienza con una idea que

se materializa en un invento que debe responder a una necesidad del merca
do. Este invento pasa después por un proceso de diseño que acaba en un
prototipo y que es probado en la fase de desarrollo tecnológico, para poste
riormente pasar a fabricación y comercialización.
— Se producen a lo largo del proceso diferentes realimentaciones entre las
diferentes áreas y trayectorias, bien para incorporar nuevos conocimientos,
bien para efectuar algunas correcciones.
— La conexión con la investigación a través del uso de los conocimientos exis
tentes, aunque cuando no se ha conseguido la información que se necesita
se debe investigar para encontrar una solución razonable. Por tanto, la inves
tigación no suele ser la fuente directa de las innovaciones.
— Existe una conexión entre la investigación y la innovación, pues los descu
brimientos de la investigación pueden dar lugar a invenciones que pueden
convertirse en innovaciones tecnológicas (technology-push).
— Existen conexiones directas entre los productos y la investigación como
consecuencia de que en algunas ocasiones los nuevos instrumentos hacen
posible investigaciones más complejas.
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Una de las diferencias más importantes del modelo de Kline con el modelo
lineal es que el primero relaciona la ciencia y la tecnología en todas las etapas del
modelo y no solamente al principio. La innovación es considerada como una ma
nera de encontrar y solucionar problemas, no como algo totalmente nuevo, como
lo interpretaba el modelo lineal. Por tanto, hay que entender que la innovación
surge del contacto con la ciencia a lo largo de todo el proceso: por un lado, como
ciencia o conocimiento acumulado que se utiliza cuando aparece un problema de
carácter tecnológico y, por otro, cuando no se encuentran estas soluciones y es
necesario acometer nuevas investigaciones. En este punto hay que observar que
en cada etapa del modelo son diferentes las necesidades desde la perspectiva de
la ciencia: en la etapa de invención se requiere ciencia pura; en los procesos de
desarrollo se buscan mejoras en los componentes u otras propiedades que aparez
can y, por último, la etapa de producción se centra más en la disminución de
costes.
Rothwell y Zegveld (1985) incorporan las principales características de estos
dos modelos a través de la concepción de un nuevo modelo denominado mixto que
representa una secuencia lógica, no necesariamente continua, que puede ser dividi
da en series funcionalmente distintas pero con etapas interdependientes e interacti
vas. Al mismo tiempo este modelo, que tiene vigencia a lo largo de la década de los
ochenta, representa una compleja red de canales de comunicación, intra y extraor
ganizativos, que unen las diferentes fases del proceso entre sí, con el mercado y con
el conjunto de la comunidad científica. La figura 2.7 representa el esquema del
modelo mixto del proceso de innovación tecnológica.
Nueva
Necesidades del mercado
necesidad
Mercado
Generación Investigación Investigación
Desarrollo Producción Comercialización
de ideas básica aplicada
Nueva
tecnología Estado del arte en tecnología
Figura 2.7. El modelo mixto del proceso de innovación tecnológica.
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La importancia de la comunicación
La empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston, S. A. A.,

preparó para el cambio de milenio una cerveza nueva (Backus Celebración
Especial) de edición limitada a 180.000 docenas de botellas. Esta nueva
cerveza tenía una presentación similar a otro producto de la propia empresa,
pero la etiqueta de cuerpo había sido modificada por los responsables de
marketing.
El día que se comenzó a envasar el nuevo producto la etiqueta de cuerpo
salía inclinada para uno y otro lado debido a que era prácticamente redonda.
Al responsable del mantenimiento de las máquinas etiquetadotas (pertene
ciente al departamento de producción), una de cuyas tareas es poner a pun
to las máquinas en cada cambio de formato, nunca se le consultó al respecto
de la nueva etiqueta, por lo que el formato de la máquina no fue modificado
y los problemas se detectaron una vez comenzó el proceso de producción.
Hubo que hacer modificaciones para que la etiqueta no se inclinase y toda
la producción, hasta ese momento, tuvo que ser revisada una por una (botella
a botella) para que aquellas etiquetas que estaban muy torcidas fueran reco
locadas. Lo peor de todo es que en el mercado se podían encontrar botellas
con la etiqueta de cuerpo ligeramente inclinada.
Lo que pudo ser un lanzamiento exitoso del nuevo producto tuvo los in
convenientes señalados como consecuencia de la falta de comunicación entre
el departamento funcional de marketing y el resto de departamentos implica
dos en el proceso de desarrollo del nuevo producto.
Modelo integrado
El análisis efectuado del modelo mixto, que incorpora las principales caracterís
ticas diferenciales de los modelos de Marquis y Kline, resalta los procesos retroac
tivos de comunicación entre las diferentes etapas, aunque es esencialmente un
modelo secuencial. Es decir, en líneas generales, el comienzo de una etapa está
condicionado por la finalización de la etapa precedente.
A partir de principios de la década de los noventa, y como consecuencia de la
consideración de que el tiempo de desarrollo es una variable crítica del proceso que
hay que tratar de optimizar de manera continua, se comienza a plantear desde una
perspectiva operativa que las etapas del proceso de innovación tecnológica deben
ser consideradas (gestionadas) mediante procesos no secuenciales, solapados o in
cluso concurrentes o simultáneos. Si bien el proceso exige entonces profundizar de
manera específica en acciones de planificación y control, ya que el efecto de reali
mentación debe ser continuo y constante, lo que implica un incremento del riesgo
asociado al proceso innovador, se consigue introducir el nuevo producto en el mer
cado más rápidamente que los competidores.
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La figura 2.8 representa un esquema del modelo integrado del proceso de inno
vación tecnológica, que fue desarrollado de forma pionera por el sector del automó
vil japonés, en particular las empresas Toyota y Nissan.
Marketing
Investigación básica y aplicada
Desarrollo de productos
Ingeniería de producción
Componentes (proveedores)
Producción
Reuniones de grupo
Inicio Lanzamiento
Figura 2.8. El modelo integrado del proceso de innovación tecnológica.
Estas prácticas se hacen visibles en las líneas de montaje de las fábricas moder
nas que se componen de múltiples actividades paralelas que se conjugan en una
última etapa de montaje. Por ejemplo, en una fábrica de automóviles, los motores,
las transmisiones, los chasis y las carrocerías se hacen al mismo tiempo y se com
binan al final de la línea de montaje. A nivel del desarrollo de un producto es nece
sario que se den las mismas concurrencias: por ejemplo, en el desarrollo de una
impresora de ordenador, un grupo diseña la electrónica, otro diseña la mecánica y
un tercero el embalaje. Al mismo tiempo, el personal de marketing trabaja en el plan
de producto, y los ingenieros de producción diseñan los instrumentos y procesos de
fabricación. El objetivo es conjuntar el máximo de profesionales posible para llevar
el producto al mercado en un plazo mínimo.
Este desarrollo en paralelo puede generar una serie de riesgos, en especial la po
sibilidad de crear productos inservibles o también de que se diseñen varios compo
nentes o elementos cuyo funcionamiento sea incompatible con el resto. En este as
pecto, estudios recientes han puesto de manifiesto que para un producto con una
ventana de mercado de cinco años, un exceso del 50 por 100 en los costes de de
sarrollo es equivalente a un retraso de seis meses en el plazo de desarrollo en tér
minos de efectos sobre los beneficios de la empresa (figura 2.9). Como el coste de
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Coste de 10% de Aumento del

Retraso en producción pérdida 50% en
el lanzamiento superior en de volumen costes de
de 6 meses un 10% de ventas desarrollo
0
–5
% pérdida en los beneficios brutos
–10
–15
–20
–25
–30
Figura 2.9. El coste del tiempo de desarrollo de un producto.
los productos inservibles suele suponer una pequeña parte (que en ningún caso se
aproxima al 50 por 100) del presupuesto total de I + D de un producto, el desarro
llo en paralelo o concurrente compensa los riesgos que entraña (Patterson, 1997).
De forma genérica, este modelo implica una flexibilidad en el ámbito organi
zativo: por ejemplo, el responsable de I + D debe aceptar la premisa de que deci
siones laboriosas y difíciles, tomadas sin el asesoramiento de producción, pueden
resultar ineficaces. Lo mismo ocurre si la incorporación tardía en el proceso del
área de marketing y ventas provoca cambios en los productos o nuevas demandas
que requieren esfuerzos adicionales de desarrollo. Un serio obstáculo a la innova
ción tecnológica lo constituye el aislamiento habitual del personal de investiga
ción y desarrollo de los de marketing y producción, ya que ocasiona un retardo a
la respuesta inmediata que requiere el mercado, de manera que los nuevos pro
ductos se desarrollan con un cierto retraso sobre la planificación inicial. En resu
men, la gestión eficiente de este modelo implica el desarrollo de los siguientes fac
tores de éxito:
— Un proceso disciplinado sobre la base de la aplicación sistemática de las

técnicas de planificación y control.
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— Un equipo de proyecto multifuncional que trabaja de forma coordinada en

todos los aspectos del producto a medida que el desarrollo avanza.
— El remover las barreras entre las diferentes áreas funcionales de la organiza
ción, tal y como lo propugna Deming (1986).
— Una responsabilidad compartida por el grupo.
— Una buena capacidad de resolver conflictos.
El modelo integrado en Nissan Japón
Nissan fabricó en 1990 un total de 4,6 millones de vehículos y tenía una

cuota de mercado en Japón del 17,3 por 100, tan sólo por detrás de Toyota.
A principios de los noventa, Nissan formó en Japón un Centro para In
geniería Simultánea (SEC) con unos 80 técnicos con los siguientes objetivos:
• Promover el desarrollo de tecnologías avanzadas combinando las áreas

de diseño y producción.
• Propagar las técnicas del desarrollo integrado de la innovación por toda
la empresa.
• Reducir el tiempo de respuesta y lograr un diseño adecuado para la
fabricación y el desarrollo de productos y tecnologías avanzadas de
producción.
El personal para este centro se seleccionó de entre personal de diferen

tes ámbitos funcionales: producción (35 por 100), diseño (10 por 100), inge
niería de prototipos (10 por 100), laboratorios centrales (35 por 100) y taller
(10 por 100).
De esta forma, el Centro para Ingeniería Simultánea de Nissan derribó
las barreras entre los departamentos funcionales. El personal tiene dedica
ción exclusiva a los proyectos y está muy concienciado de la importancia de
su trabajo para toda la organización.
2.5. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO TECNOLÓGICO
2.5.1. El conocimiento y la organización

El conocimiento es un recurso que poseen todas las organizaciones y que reúne
un conjunto de requisitos que lo hacen especialmente interesante: se puede almace
nar, utilizar, movilizar y desarrollar, es decir, gestionar de diferentes formas. Por
tanto, constituye un activo estratégico que se conoce también por capital intelectual.
Desde la perspectiva de su creación, Nonaka y Takeuchi (1995) diferencian dos
dimensiones específicas: la epistemológica y la ontológica.
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— La dimensión epistemológica es aquella que distingue dos tipos de conoci

miento: el conocimiento explícito y el conocimiento tácito. El conocimiento
explícito es el conocimiento que está expresado de manera formal y siste
mática, pudiendo ser comunicado fácilmente y compartido en forma de unas
especificaciones de producto, una fórmula científica o un programa de orde
nador. Por tanto, es aquel conocimiento que puede codificarse. Por el con
trario, el conocimiento tácito resulta difícil de expresar formalmente y, por
tanto, es difícil de comunicar a los demás, estando profundamente enraizado
en la acción y en el cometido personal de un determinado contexto. Los
autores consideran, además, cuatro posibles modos de conversión entre los
dos tipos de conocimiento: socialización (conversión de conocimiento tácito
en tácito), externalización (conversión de conocimiento tácito en explícito),
internalización (conversión de conocimiento explícito en tácito) y combina
ción (conversión de conocimiento explícito en explícito).
— La dimensión ontológica distingue cuatro niveles de agentes creadores de
conocimiento: el individuo, el grupo, la organización y el nivel interorgani
zativo. Según los autores, el nuevo conocimiento se inicia siempre en el
individuo, pero ese conocimiento individual se transforma en conocimiento
organizativo valioso para toda la empresa.
Para gestionar el conocimiento de la forma más eficiente es necesario identificar

las diferentes formas en que puede encontrarse en la organización: como capital
humano, capital estructural o capital relacional (Edvinson y Sullivan, 1995). La
tabla 2.2 describe los principales conceptos asociados al conocimiento.
Si bien esta visión es estática y, por tanto, no muy operativa, hay que tener pre
sente que las fronteras no están muy definidas y que existe una interacción continua
entre todas. Precisamente la gestión debe permitir que exista una efectiva transición
entre el conocimiento individual y el conocimiento organizativo, lo que implica
facilitar un conjunto de condiciones orientadas a su creación y conversión o trans
ferencia. Estas condiciones son las siguientes:
Tabla 2.2
Formas en que el conocimiento se encuentra en la organización
Capital humano Capital estructural Capital relacional
• Conocimiento tácito • Manuales • Lealtad

• Experiencia • Procedimientos • Confianza
• Formación • Proyectos • Motivación
• Patentes • Satisfacción de clientes
• Derechos de autor • Acuerdos de cooperación
Individual Organización Organización/individual
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— Diseñar los objetivos o aspiraciones de la organización, es decir, conceptuar

qué conocimientos deben ser desarrollados e implementados.
— Crear las condiciones para que se desarrollen nuevos conocimientos a través
de un elevado nivel de autonomía en el ámbito individual. Un método eficaz
para conseguir este objetivo es promover la creación autónoma de equipos
de trabajo.
— Promover la creatividad y la capacidad de cuestionar la validez de los su
puestos existentes mediante procesos organizados de reflexión que favorez
can la búsqueda de nuevos modelos o marcos de referencia.
— Reducir las contingencias que puedan presentarse a los miembros de la or
ganización mediante el acceso fácil a información.
— Amplificar los resultados que se generen (conceptos o procesos) hacia otras
áreas de la organización, lo que permitirá su internalización y socialización,
es decir, que se lleve a cabo el proceso de conversión necesario. Esta ampli
ficación debería ser institucionalizada mediante procedimientos o rutinas.
Una vez creadas las condiciones que faciliten en la organización la generación

de conocimiento y su conversión a otras formas de uso, es necesario diseñar las
acciones que permitan su gestión eficiente, pues ello será crítico a la hora de incor
porar el conocimiento generado a los nuevos productos o servicios que se pretendan
desarrollar. Para llevar a cabo una eficiente gestión del conocimiento en la organi
zación, se plantea aplicar un modelo circular superpuesto a la forma de desarrollar
un proyecto normal (Hidalgo y Castro, 2002). La figura 2.10 representa las cinco
fases de un proyecto específico de desarrollo de un nuevo producto.
Desde la perspectiva de la gestión del conocimiento, el proceso no finaliza en
la fase 5, sino que es precisamente el punto donde el proceso arranca. Es decir, es
un proceso circular, pues como ha sido expuesto el conocimiento consiste en crear
nuevas experiencias, aptitudes y competencias que se acumulan en el ámbito indi
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Estrategia Planificación Desarrollo Comercialización Evaluación
Programación Diseño
Canales Seguimiento
Objetivos Costes Funcionalidad
de distribución del cliente
Recursos Pruebas
Figura 2.10. Proceso o fases de desarrollo de un nuevo producto.
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vidual y organizativo y se convierten o transfieren a través de procedimientos o

rutinas hacia los nuevos productos (fase 5 – etapa 1). Posteriormente, la habilidad
para combinar este conocimiento generado con el conocimiento individual y pro
yectarlo en un nuevo objetivo puede crear nuevo conocimiento (fase 1 – etapa 2), y
su valoración y descomposición en objetivos específicos (fase 2 – etapa 3) permite
su conversión y amplificación (fase 3 – etapa 4). A continuación, este proceso de
generación de conocimiento debe ser almacenado mediante procedimientos escritos
(fase 4 – etapa 5) a través de procesos de discusión y evaluación, por lo que de
nuevo se entra en la fase 5 (evaluación). Como marco de referencia de este modelo
hay que tener presente que la conversión en rutina de una actividad de la organi-
zación constituye la forma principal de almacenamiento de conocimientos operati-
vos específicos de esa organización (Nelson y Winter, 1982). La figura 2.11 mues
tra el modelo circular de gestión del conocimiento.
Etapa 2
VISIÓN
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Fase 1
ESTRATEGIA
Etapa 1 Etapa 3
EVALUACIÓN VALORACIÓN
Fase 5 Fase 2
EVALUACIÓN PLANIFICACIÓN
PROYECTO
Fase 4 Fase 3
COMERCIALIZACIÓN DESARROLLO
Etapa 5 Etapa 4
ALMACENAMIENTO CONVERSIÓN
Figura 2.11. El modelo circular de gestión del conocimiento.
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Por último, el desarrollo de este modelo debe ser planificado y estandarizado

para ser aplicado a todos los proyectos que se desarrollen con independencia de su
tamaño, de forma que pueda ser interiorizado por la organización, lo cual redundará
en mayores niveles de flexibilidad y de generación y transferencia de conocimiento.
2.5.2. La actualización del conocimiento a través

de una formación de excelencia
El nuevo entorno está introduciendo un conjunto de innovaciones de carácter
técnico y económico que implican cambios a nivel del trabajo en la organización
(internos) y en la forma de gestionar los negocios (externos). Desde la perspectiva
interna hay que enfrentarse a una reducción de las formas tradicionales de la división
del trabajo, a la necesidad de adquirir los conocimientos científicos y tecnológicos
en los campos de la gestión empresarial avanzada y a la mayor descentralización
con relación al desarrollo de tareas y procesos de toma de decisiones. Desde la
perspectiva externa es necesario hacer un uso cada vez más amplio de las tecnologías
de la información y las comunicaciones para incorporar nuevos procesos o repro
gramar los existentes, incorporar nuevos perfiles profesionales y adoptar nuevos
modelos culturales.
Dentro de este contexto surge la necesidad de contar con personas que dispongan
de conocimientos amplios sobre los procesos que se desarrollan en la organización
y con capacidad de realizar diferentes tareas y de amoldarse con facilidad a los
cambios que se producen en el entorno laboral. Las características que van a exigir
estos nuevos perfiles profesionales se pueden resumir en:
— Funciones orientadas a la vigilancia y control.

— Incremento del grado de responsabilidad.
— Visión más global de los procesos con referencia a la actividad de la empresa.
— Mayor énfasis en lo que se debe conseguir que en lo que hay que hacer.
Si se tiene en cuenta que el resultado final de cualquier proyecto se encuentra

condicionado por el nivel de calidad del capital humano que participa en su desa
rrollo, y que cada vez se necesitan mayores niveles de conocimientos, habilidades
y aptitudes, resulta crítico desarrollar sistemas enfocados a proporcionar una forma
ción continua de excelencia que permita la actualización necesaria. Ahora bien, para
que esta formación sea efectiva, debe cumplir un conjunto de requisitos, entre los
que se destacan (Hidalgo, 1997):
— Debe abarcar las áreas de desarrollo laboral y personal del profesional.

— Debe ser capaz de comprender los cambios previsibles que se puedan pre
sentar tanto en el ámbito empresarial como de entorno.
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— Debe ser activa, participativa y motivadora.

— Debe basarse en métodos flexibles.
— Debe estar diseñada para el autoaprendizaje y la posibilidad de crear itine
rarios específicos para cada persona.
— Debe ser capaz de desarrollar personas participativas y abiertas a los cambios
y, en definitiva, a saber, a saber hacer y a saber estar.
La capacidad de la organización para invertir en formación va a resultar crítica

para que pueda afrontar con eficacia los objetivos fijados y alcanzar el estándar de
competitividad necesario en el mercado global, además de anticiparse a las necesi
dades previsibles que se presenten y no responder de forma retardada a la aparición
de necesidades reales.
2.5.3. Una aproximación a la estructura de la

organización: la empresa extendida
El nuevo paradigma de la innovación tecnológica descrito, caracterizado por
unos factores de presión muy visibles, introduce como imperativo de carácter estra
tégico la necesidad de revisar la concepción actual de los negocios y modificar las
estructuras de las organizaciones de manera que, a través de la incorporación de la
gestión de los activos estratégicos analizados, se incremente el valor añadido que se
ofrece a los clientes en los nuevos productos o servicios.
Se conceptualiza, por tanto, a la empresa como una organización que especiali
za sus funciones para el aprendizaje continuo y potencia los siguientes objetivos:
— Capacidad de identificación, búsqueda y captación de información relevante

para sus fines.
— Capacidad de evaluación y análisis de esa información para la producción
de nuevos conocimientos.
— Capacidad de conservación del conocimiento adquirido interna y externa
mente.
— Capacidad de difusión, cooperación y actuación para compartir la informa
ción adecuadamente dentro y fuera de la organización.
Con estas características estaríamos asistiendo a una nueva tipología de empre

sa denominada extendida que utilizaría las tecnologías de la información y las co
municaciones en todos los campos de gestión avanzada. Ahora bien, si hasta hace
relativamente poco tiempo (principios de la década de los noventa) la mayor difi
cultad para realizar cambios en el ámbito estructural se encontraba en que no exis
tían las condiciones tecnológicas necesarias para reducir o eliminar las jerarquías
tradicionales, el espectacular desarrollo tecnológico está posibilitando la transfor
mación de la organización (Hidalgo, 2001b).
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A través del análisis del impacto de las nuevas tecnologías en la estructura de la

organización se identifica a la empresa extendida como la organización que tiene
las siguientes características básicas:
— Generación de una red de funciones que interactúan constantemente; las

personas actúan de acuerdo con una visión y un compromiso compartido.
— Integración en redes para aprovechar las sinergias, eliminar duplicidades
funcionales y reducir definiciones conflictivas o imprecisas sobre las respon
sabilidades dentro de los procesos multifuncionales.
— Desarrollo de una eficaz red de comunicaciones que permita, con indepen
dencia del espacio y tiempo, a cualquier profesional o equipo de trabajo
comunicarse e intercambiar información con cualquier otro profesional o
equipo de la misma organización o de otra perteneciente a la red.
— Diseño horizontal a través de la estructuración de equipos de proyecto mul
tidisciplinares y multifuncionales que se adopten de forma continua a las
condiciones cambiantes de los negocios y permitan la producción de forma
personalizada.
— Establecimiento de acuerdos de cooperación a través de convenios específi
cos de colaboración tecnológica o científica con centros de prestigio en los
diferentes campos de la gestión avanzada y de las tecnologías de la informa
ción y las comunicaciones.
La creación de una red de intercambio y cooperación tecnológico-empresarial

dinamizará la búsqueda y captación, el análisis, la conservación (memoria) y la
difusión de la información que se genere en la propia empresa y otras fuentes de
conocimiento en el ámbito local (red) y global (universidades, centros tecnológicos
de excelencia, etc.). Ello permitirá llevar a cabo la aplicación de la tecnología cap
tada o desarrollada en los propios integrantes de la red.
2.6. HACIA UN NUEVO PARADIGMA DE LA INNOVACIÓN

TECNOLÓGICA
En la actualidad se están realizando diferentes estudios enfocados a la revisión
de las interpretaciones conceptuales de la innovación, en particular, y del manage-
ment en general. Desde esta perspectiva, la investigación empírica está contribuyen
do a dejar en evidencia las limitaciones del paradigma racionalista occidental para
avanzar en la gestión eficiente de la innovación tecnológica en la organización, a lo
que han contribuido las recientes obras de los autores japoneses Nonaka y Takeuchi
(1995) y Fukuyama (1995). Precisamente, es en la gestión de la innovación tecno
lógica donde la concepción racionalista de la gestión involucra los mayores y más
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visibles costes para la organización, tal y como puso de manifiesto Kosokuke Mat
sushita cuando fue requerido para referirse a la capacidad distintiva de las empresas
japonesas para innovar.
Kosokuke Matsushita (1988)
Nosotros vamos a ganar y ustedes van a perder. Ustedes no pueden

hacer nada al respecto porque su error es una enfermedad interna que tienen.
Sus empresas se basan en los principios de F. Taylor y, lo que es peor, sus
mentes están taylorizadas también. Ustedes creen firmemente que la gestión
eficiente significa ejecutivos, por un lado, y trabajadores, por el otro: hombres
que piensan, por una parte, y hombres que sólo pueden trabajar, por otra
parte.
Nosotros hemos superado esta etapa de Taylor y estamos seguros de
que los negocios se han transformado en algo muy complejo. En la actualidad
sobrevivir es muy incierto con el riesgo que nos rodea, lo inesperado y la
competencia. Sabemos que la inteligencia de unos pocos tecnócratas, inclu
so los más brillantes, es insuficiente para enfrentarse a estos retos. Solamen
te la inteligencia de todos los empleados puede permitir a una organización
vivir con los altibajos de los requerimientos de un nuevo entorno.
De acuerdo con estas afirmaciones, lo que dificulta concebir la innovación tec

nológica como una responsabilidad de todos en la organización es lo que se concep
tualiza como paradigma racionalista, según el cual el hombre es dividido en mente
y cuerpo, y la acción es fruto de un momento previo (la reflexión). Cuanto mejor es
la reflexión, más adecuada y humana es la acción. La reflexión es atributo de la
mente, mientras que la acción es atributo preferente del cuerpo: en la mente se di
seña lo que posteriormente los cuerpos ejecutan.
Esta concepción racionalista del hombre es la que produce la situación a que
hace referencia Matsushita: las empresas se organizan bajo el esquema trabajadores-
mente dirigiendo a trabajadores-cuerpo que ejecutan. Por tanto, en estas organiza
ciones la responsabilidad de la innovación tecnológica es mayoritariamente de una
élite de profesionales y no del conjunto de la organización. El conjunto de profesio
nales, en una empresa organizada de esta forma, no desempeñan un papel impor
tante en la génesis de las innovaciones.
En muchas empresas japonesas ocurre lo contrario, es decir, los trabajadores
participan en mayor medida en el proceso de innovación tecnológica, lo que refleja
un claro ejemplo en el número de proposiciones de innovaciones por trabajador y
año: a mediados de los noventa la tasa en las empresas norteamericanas del sector
del automóvil era alrededor de cinco, mientras que en las empresas japonesas era
unas veinte veces superior. Esta contrastación lleva a avanzar en la idea de que es
crítico promover e incentivar actividades innovadoras en todos los miembros de la
organización.
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La empresa chilena Ambrosoli
En la empresa Ambrosoli, con unas tasas de crecimiento anual próximas

al 15 por 100 en el período 1990-1994, y que exporta a unos 30 países, se
implementó un eficiente sistema para el fomento de la innovación tecnológi
ca que se denominó CIDI (Centro Impulsor de Ideas o Club de Inventores).
A través de dicho sistema no sólo se promueve la generación de innovacio
nes en el ámbito masivo en la organización, sino que también se descentra
liza la responsabilidad de evaluar y priorizar las innovaciones tecnológicas.
En poco más de un año, gracias a este sistema se generaron en la empresa
un total de 110 propuestas, de las que 35 se implementaron, 56 estaban en
proceso de evaluación y tan sólo 17 habían sido descartadas.
La innovación en las empresas no se produce a partir de buenas ideas de mentes

brillantes: en primer lugar, porque las personas que se encuentran distantes del es
pacio donde se produce la fabricación o el contacto con el cliente en general no son
capaces de darse cuenta de las proposiciones y oportunidades que se suceden en
esos rincones. Las ideas innovadoras han surgido preferentemente como adaptacio
nes a hechos que importan, e incluso obsesionan, a quien los genera, y muy rara
mente como resultado del actuar descomprometido de inteligencias superiores. En
segundo lugar, porque aunque fuera posible para un individuo producir buenas ideas
de forma sistemática, lo más probable es que su implementación fuera difícil preci
samente por ser las ideas de una persona poco comprometida con el sistema social
de la organización.
Visto desde una perspectiva basada en el sentido común, la explicación resulta
obvia, pues no es posible diseñar mejoras en productos, procesos, métodos, sistemas
o técnicas desde fuera de la vivencia directa de éstos. No obstante, ello no signifi
ca que una persona externa a la organización no pueda aportar algo positivo al
proceso innovador, contribuyendo desde su ignorancia a cuestionar aquello que no
es visible o incuestionable para los que han vivido una situación de apego a la rea
lidad.
Otro elemento distintivo en la gestión de la innovación tecnológica guarda es
trecha relación con la vinculación que mantienen con sus clientes, con sus provee
dores, con la competencia y con el entorno en general. Para ello la empresa no debe
estar volcada hacia adentro, sino, todo lo contrario, hacia las interacciones con
el exterior, y la gestión de la innovación deberá estar orientada desde fuera ha-
cia adentro, pues ocurre con escasa frecuencia que la invención de un nuevo pro
ducto o un nuevo servicio proceda de la idea genial de alguien dentro de la em
presa.
Sin embargo, no se trata únicamente de interaccionar con el cliente y ni siquie
ra pedir sus comentarios y requerimientos. La clave es escuchar, lo que implica una
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disposición a abrirse y comprometerse con los problemas, preocupaciones e intere

ses del cliente. Normalmente, el racionalismo nos lleva a cometer errores en este
aspecto, por cuanto nos induce a mirar al cliente como un ente racional que sabe
cuáles son sus problemas y lo que necesita de nosotros.
Por último, hay que asumir que no será posible competir de forma exitosa en el
terreno de la innovación tecnológica, ni tampoco en otros campos como el de la
productividad y la calidad, si no se desarrollan nuevas concepciones sobre las orga
nizaciones y su gestión. Concepciones modernas que sean de utilidad en los nuevos
escenarios que se están dibujando: globalización, cambio tecnológico y, principal
mente, en la competencia en economías basadas en paradigmas diferentes a los
actualmente conocidos en nuestro entorno más próximo.
Pero no se trata de copiar paradigmas de otras culturas, lo que sabemos de an
temano que no es posible ni conveniente. Lo más razonable es generar innovaciones
y personas innovadoras en plazos relativamente breves, sin grandes requisitos de
inversiones y con la capacidad y el coraje de desprenderse de los viejos paradigmas
cuyos resultados ya están descontados.
Hamel, G. y Prahalad, C. K. (1991): «La organización por unidades estratégicas de negocio
ya no sirve». Harvard Deusto Business Review, primer trimestre.
Morcillo, P. (1997): Dirección Estratégica de la Tecnología e Innovación. Un enfoque de
competencias. Madrid: Civitas.
Roberts, E. (1996): Gestión de la innovación tecnológica. Madrid: Fundación Cotec.
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3 El valor de desarrollar
una estrategia
de innovación tecnológica
3.1. LAS CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO:

EL CAMBIO TECNOLÓGICO
3.1.1. Introducción
Toda empresa, tanto industrial como de servicios o de administración pública,
precisa plantear con rigor su posición competitiva dentro de su entorno y de cada
uno de sus sectores estratégicos de negocio o de actividad. La determinación de
esta posición competitiva se debe fundamentar en los datos empresariales que se
deriven de la evolución del entorno general, de las características de los entornos
sectoriales y competitivos, de la conducta de consumo de sus mercados o segmen
tos sociales específicos y de sus ventajas competitivas sostenidas. Ello debe llevar
a la empresa a definir su proyecto estratégico ya sea de forma implícita o explíci
ta.
El proyecto estratégico de empresa debe ser desarrollado sobre la base de un
proceso metodológico que parte de tres factores iniciales determinantes:
— La finalidad y razón de ser de la empresa.

— Los criterios de valor o filosofías esenciales de la empresa.
— El análisis del entorno competitivo.
Este último factor, el análisis del entorno, se debe realizar a su vez en función
de un conjunto de enfoques cuyo análisis sistemático debe permitir extraer orienta
ciones estratégicas para el desarrollo de la gestión de la empresa. Estos enfoques
son los siguientes:
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— La evolución del entorno en cuanto a estructura de mercado, variables de

competitividad de las empresas del sector, grado de variabilidad, agresividad
u hostilidad.
— Los planteamientos filosóficos, estratégicos y estructurales, así como las
capacidades competitivas de las empresas que operan en el sector.
— Las variables de comportamiento sociológico, tanto del mercado como del
consumidor, de la población como agente de presión ciudadana o de la po
blación sociológica como potencial de trabajo y sujeto de actitudes la‑
borales.
Para llevar a cabo un primer análisis del entorno de la empresa es preciso dife
renciar entre sus aspectos generales y los específicos (entorno genérico y entorno
específico). En el entorno genérico se engloban aquellos elementos que comparten
todas las empresas ubicadas en un tiempo y espacio dados, mientras que en el
entorno específico tienen cabida aquellos factores que afecten a una o varias em
presas de manera peculiar. La figura 3.1 refleja la diferenciación del entorno de la
empresa.
Factores Factores
políticos económicos
Entorno genérico
Entorno específico
Empresa
Factores Factores
tecnológicos socioculturales
Figura 3.1. La naturaleza del entorno de la empresa.
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El valor de desarrollar una estrategia de innovación tecnológica
3.1.2. El entorno genérico

El entorno genérico está formado por un conjunto de factores que afectan a todas
las empresas del conjunto económico y que pueden clasificarse de acuerdo con los
siguientes grupos:
— Socioculturales.
— Económicos.
— Políticos.
— Tecnológicos.
a) Factores socioculturales
Los factores socioculturales influyen en la estructura y nivel de consumo, además
de en la cualificación de la mano de obra y el nivel de sindicalismo. A un nivel
general, dentro de estos factores influyen un conjunto de variables que se pueden
resumir en:
— Cambio de criterios filosóficos, religiosos y sociales basados en la autoridad,

disciplina, orden, resignación, aceptación del sufrimiento; y conceptos basa
dos en la libertad, en la exigencia de derechos, en la crítica de la autoridad
y en la no aceptación del sufrimiento.
— El paso de poblaciones trabajadoras estables a poblaciones conflictivas co
lectiva e individualmente.
— El paso de poblaciones trabajadoras que buscaban la satisfacción de necesi
dades primarias, como alimentación, vestido, etc., a poblaciones que buscan
la satisfacción de necesidades superiores, como integración en grupos, par
ticipación en la gestión, desarrollo profesional y personal, etc.
— El paso de la actitud de considerar la empresa como una unidad ajena para
captar recursos económicos a considerarla como una unidad de pertenencia
en la que desarrollar gran parte de la propia vida.
— El paso de ser considerado como mano de obra (materia prima objeto de
aprovisionamiento) a ser considerado como persona con capacidad de inte
gración, creación y desarrollo.
— Disminución, en los países industrializados, de la población activa dedicada
al sector industrial (30 por 100 aproximadamente) y al sector agrícola (has
ta un 5 por 100 aproximadamente) e incremento de la población activa de
dicada al sector servicios (por encima del 60 por 100 aproximadamente).
— La actual organización del trabajo de las nuevas sociedades postindustriales
está desarrollando un desempleo endémico en torno al 10 por 100 de la po
blación activa.
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b) Factores económicos
De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo (1976) los factores
económicos pueden ser de dos tipos: permanentes y temporales. Dentro de los pri
meros se encuentran el nivel de industrialización y desarrollo económico del país
y la disponibilidad de recursos humanos, materias primas y capital. En el segundo
grupo se encuentran la evolución de precios, el estado del comercio exterior y la
fase del ciclo económico (expansión, recesión). También se encuentran dentro de
este grupo la política económica seguida, pues es la que establece las directrices
presupuestarias, fiscales y de distribución de rentas del país.
Además de estos factores influyen las siguientes variables:
— Reducción de la duración de los ciclos económicos.

— Universalización de las relaciones económicas: creciente interdependencia y
procesos de influencia mutua inmediatos.
— Superación del ámbito de los mercados nacionales que tienden a agruparse
en unidades supraestatales.
— La aparición de nuevos centros económicos de gran influencia: Lejano Orien
te, países asiáticos, etc.
— Fragilidad de los componentes financiero-especulativos por su volatilidad e
inconsistencia a largo plazo.
— Mantenimiento de la insolvencia económica de los países en vías de desa
rrollo, acentuada en muchos casos por su insolvencia política.
— La acelerada mutación de los países del Este europeo que está configurando
un nuevo orden emergente sobre la nueva dimensión de los mercados como
oportunidad y de las nuevas empresas de estos países, revitalizadas y rear
madas tecnológicamente, como amenaza.
c) Factores políticos
Los factores políticos tienen una influencia destacada en la actividad empresarial,
pues los poderes públicos intervienen en numerosos aspectos de su gestión, como
la fijación de normas que limitan la competencia y la fijación de precios y relaciones
laborales. También esta intervención puede tener un aspecto favorecedor al llevar a
cabo programas dirigidos a fomentar ciertas acciones empresariales a través de
ayudas y subvenciones.
d) Factores tecnológicos
Los factores tecnológicos proporcionan a la empresa numerosas amenazas y opor
tunidades. Los cambios tecnológicos experimentados en los últimos años son muy
fuertes y afectan tanto a la oferta como a la demanda. Las nuevas tecnologías están
transformando la propia arquitectura del sistema productivo, el sistema de relaciones
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sociales e incluso la división del trabajo. El proceso de innovación tecnológica no

afecta por igual a todas las empresas, sino que sus efectos dependen de los productos
que se elaboren y de los mercados en que se compita. La aparición de una tecnología
nueva es capaz de hacer obsoletos los productos o procesos productivos en vigor e
incluso provocar un cambio de valores que beneficie o perjudique a la empresa.
De esta forma se ha llegado a caracterizar en la actualidad un entorno genérico
competitivo en el que la tecnología ha irrumpido como un factor crítico que es ne
cesario gestionar de forma eficiente si se quiere que la empresa consiga determina
das cuotas de crecimiento. Las principales características de este entorno genérico
competitivo se pueden resumir en (Pavón e Hidalgo, 1997):
— Elevados niveles de cambio tecnológico, que se pone de manifiesto no sólo

a través del acortamiento del ciclo de desarrollo del producto, sino del in
cremento de la velocidad de difusión espacial de los nuevos productos y
procesos cuyos lanzamientos comerciales se realizan prácticamente con al
cance mundial.
— Protagonismo de la competitividad por intangibles frente a la competitividad
por los precios, lo que implica la especialización en productos que incorpo
ren nuevas tecnologías, sofisticados diseños, elevados niveles de calidad o
esmerada proximidad al cliente.
— Transnacionalización de la actividad empresarial mediante la configuración
de redes o alianzas de carácter estratégico que persigan incrementar las
propias capacidades tecnológicas y alcanzar nuevos mercados.
— Acortamiento del ciclo de vida de los productos y modificación creciente de
las preferencias de los consumidores impulsada por el aumento de los nive
les de renta disponible.
3.1.3. El entorno específico

El entorno específico está formado por aquellos factores que tienen una relevan
cia especial en la consecución de los objetivos de la empresa y, por tanto, puede
decirse que afectan de manera peculiar a cada organización. Los elementos que
integran este entorno pueden clasificarse según la siguiente estructura:
— La competencia ha dejado de ser de ámbito nacional para extenderse en el

ámbito internacional o global, con escasas barreras de entrada o restricciones
de origen institucional.
— Los nuevos competidores que cada vez surgen con más frecuencia, en luga
res más apartados y con capacidad para desarrollar nuevos productos con un
elevado nivel competitivo.
— Los consumidores, cuyas necesidades son más cambiantes y cada vez más
pertinentes.
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Estos aspectos, que se resumen en el cuadro de la tabla 3.1, ponen de manifies

to que el desarrollo de la economía ya no es general, sino selectivo, y que cada
empresa debe ganarse su propio crecimiento bajo fuertes turbulencias e importantes
incertidumbres, pues el entorno tecnológico experimenta rupturas cada vez más
frecuentes. Un ejemplo de ello lo representan los compuestos carbono-carbono que
se pusieron a punto en el sector de defensa para equipar a los cohetes balísticos y
que, en la actualidad, son utilizados para la fabricación de frenos de vehículos pe
sados y de prótesis de caderas, o bien el láser, que se aplica en sectores hasta hace
poco tiempo inesperados como la industria textil o la cosmética.
tabla 3.1
Evolución del entorno específico de la empresa
Variables Escenario anterior Escenario actual
Entorno Estable Dinámico

Ciclo de vida de los productos Largo Corto
Mercados Nacionales y regionales Globales
Competidores Conocidos Desconocidos
Necesidades de los clientes Estables Cambiantes
Tecnología Básica Compleja
Compromiso competitivo Dónde y cómo competir Desarrollar nuevos productos y
explotarlos rápidamente
Clave de la ventaja competitiva Crear una cartera de productos Crear competencias tecnológicas
Esta caracterización pone de manifiesto que en la actualidad las empresas se

encuentran ante un entorno muy diferente al existente en el período 1945-1980, el
cual, al caracterizarse por elevados niveles de estabilidad y escasos niveles de in
certidumbre, permitió la amplia implementación de modelos y técnicas de gestión
entre los que no se encontraba la gestión de la tecnología o de los recursos tecno
lógicos. La caracterización temporal de estos modelos se puede resumir de acuerdo
con el siguiente esquema (Morin y Seurat, 1998):
— Período 1945-1955: los incrementos de productividad se basaban en una

eficiente gestión de la producción.
— Período 1955-1965: la atención se centró en la gestión de los recursos finan
cieros y en la capacidad de la empresa para captarlos.
— Período 1965-1975: el enfoque al mercado adquiere relevancia estratégica y
con ello la gestión de los recursos comerciales y de marketing.
— Período 1975-1985: la evolución del entorno favorece el desarrollo de la
gestión de los recursos humanos como elemento que debe orientar las acti
vidades de la empresa.
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A partir de la mitad de la década de los ochenta el factor tecnológico ha pasado

a constituir un vector estratégico que permite que la empresa mejore su posición
competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para generar innova
ciones en productos y procesos. Es necesario, por tanto, gestionar estos recursos
tecnológicos con la misma eficiencia que los demás recursos para que la empresa
adquiera una mayor capacidad de adaptación y, sobre todo, la posibilidad de antici
par e, incluso, provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas competitivas
en el momento oportuno.
3.2. LA ESTRATEGIA COMO RESPUESTA A LA EVOLUCIÓN

DEL ENTORNO COMPETITIVO
El concepto de estrategia ocupa una posición fundamental dentro de la gestión

de la empresa pues incluye la fijación de objetivos a medio y largo plazo y las ac
ciones necesarias para alcanzarlos. Las empresas tienen recursos limitados y la
decisión sobre un curso de acción a seguir implica que no se pueden seguir otros de
forma simultánea, pues, tal y como ponen de manifiesto numerosos estudios, son
aquellas empresas que diseñan una estrategia coherente y la siguen las que tienen
mayores posibilidades de tener éxito y mantener ventajas competitivas de forma
sostenida a largo plazo. Al contrario sucede con las empresas que no tienen defini
da una estrategia: pueden tener éxito a corto plazo pero son incapaces de mantener
lo en el tiempo.
Este concepto de estrategia estuvo centrado desde sus inicios y hasta principios
de la década de los ochenta en el examen del binomio producto-mercado (Ansoff,
1967): lo esencial era determinar qué productos se debían fabricar y en qué merca
dos se debían comercializar, y las decisiones se tomaban atendiendo a consideracio
nes de marketing o financieras, fundamentalmente. En estos tiempos la tecnología
no era considerada estratégica, aunque los equipos y los procesos exigían fuertes
inversiones.
Por su parte, el análisis estratégico estaba centrado en la tipificación de actua
ciones de carácter genérico como ser la empresa líder del mercado, o ser una em
presa seguidora, o bien ser eficiente en costes alcanzando importantes economías
de escala. Las principales herramientas que servían de soporte a estos análisis partían
de los mismos principios fundamentales y tenían como finalidad facilitar la gestión
estratégica de las empresas con una cartera de productos o negocios distintos. Entre
estas herramientas se pueden destacar:
— La matriz del Boston Consulting Group (BCG) o matriz crecimiento-cuota

de mercado, que descompone las actividades de la empresa en distintos
segmentos estratégicos.
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— La matriz de McKinsey o matriz de atractivo del sector industrial-posición

competitiva de la empresa, que descompone las actividades de la empresa
en distintas unidades de negocio estratégico.
— La matriz de Arthur D. Little (ADL) o matriz madurez del sector industrial-
posición competitiva de la empresa, que descompone las actividades de la
empresa en distintos centros de estrategia.
A modo de resumen se puede afirmar que estas matrices, si bien pueden propor
cionar indicaciones de utilidad sobre las estrategias más adecuadas para cada em
presa (producto o negocio), no se encuentran exentas de carencias, como lo demues
tra el hecho de que en ninguna de ellas se hace referencia a la tecnología de forma
específica.
Posteriormente, a principios de la década de los ochenta, M. Porter introduce el
concepto de que solamente tres estrategias (que denominó genéricas) pueden con
seguir el éxito para la empresa, aunque más tarde añadió el concepto de cadena de
valor para ayudar a configurar mejor la estrategia empresarial. Las tres estrategias
genéricas de Porter se resumen en:
— El liderazgo en costes, que requiere fuertes instalaciones para producir gran

des series de manera eficiente.
— La diferenciación, que necesita crear productos que sean percibidos como
únicos en el mercado.
— La alta segmentación, que exige la especialización en un determinado seg
mento de la línea de productos o en un mercado geográfico específico.
Pero en los inicios de los años noventa se comenzó a percibir un sentimiento

generalizado de insatisfacción con relación al paradigma estratégico existente
hasta entonces y fundamentado en que los conceptos y herramientas utilizadas
dejaban de perder efectividad en un entorno caracterizado por fuertes niveles de
cambio e incertidumbre y en los que adquieren especial relevancia factores como
la globalización, la liberalización de los mercados, la mayor sensibilidad a los
problemas medioambientales o las discontinuidades tecnológicas cada vez más
frecuentes. Este hecho se pone de manifiesto por las consideraciones de diferentes
autores, entre los que destaca Mintzbeg (1991), que ponen en cuestión el proceso
de planificación y de forma implícita el relacionado con el desarrollo de estra-
tegias.
En la actualidad, la importancia de la estrategia para la empresa se pone de
manifiesto al verificar que es compatible con el conjunto de elementos que carac
terizan tanto a su entorno genérico como a su entorno específico, lo que se avala
mediante el siguiente conjunto de planteamientos: en primer lugar, el proceso de
convergencia económica que se está desarrollando en el ámbito global permite
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concluir que las ventajas y desventajas asociadas a las dimensiones de coste y de

productividad en la competitividad llevan camino de desaparecer, mientras que las
capacidades específicas de la empresa, en particular las de aprendizaje y desarro
llo tecnológico, van a desarrollar un papel más decisivo (Doz, 1992). En segundo
lugar, la competitividad a corto plazo de una empresa se deriva de los atributos
precio-prestaciones de sus productos actuales, mientras que a largo plazo la com
petitividad se deriva de la posibilidad de crear, a menor coste y más rápidamente
que los competidores, tecnologías, competencias y aptitudes esenciales que gene
ren productos innovadores (Hamel y Prahalad, 1991). No obstante, y como este
campo se encuentra en continuo cambio, no habría que descartar que en el futuro
la estrategia incorpore ideas procedentes de otros ámbitos, como la teoría de jue
gos, la teoría del caos, la economía de la complejidad, la economía de
la información o las teorías relacionadas con la guerra y la diplomacia (Hamel y
Prahalad, 1994).
La empresa JVC y el sistema VHS
La empresa japonesa Sony era pionera en el sector de electrónica y

desarrolló en solitario el sistema de vídeo Betamax, dirigido a abrir un nuevo
mercado, en la creencia de que su utilización iba a ser de forma casi exclu-
siva para la grabación, función para la cual no era necesario tener en con-
sideración el factor compatibilidad del sistema.
El hecho de abrir por vez primera un mercado no normalizado y con una
gran proyección económica desató una fuerte competencia en el ámbito de
los estándares en el que intervinieron principalmente la empresa europea
Philips, que comercializó el sistema de vídeo 2000, y la empresa norteame-
ricana JVC, que comercializó el sistema de vídeo VHS, que fue el que final-
mente triunfó.
El principal acierto de la empresa JVC consistió en que identificó mejor
que sus competidores cuál era el principal problema estratégico: al no existir
normas que estandarizaran esta nueva tecnología, se debería imponer en el
mercado aquel sistema que tuviera finalmente una mayor presencia, para lo
cual era conveniente ceder la patente del sistema VHS a todos los competi-
dores que tuvieran interés en producir magnetoscopios. Al mismo tiempo,
esta mayor presencia en el mercado podía derivar, como así fue, hacia otros
usos masivos, como el alquiler de películas, el cual no iba a poder soportar
diferentes sistemas de reproducción.
El éxito de la empresa JVC se apoyó en el diseño de una estrategia ba-
sada en la apreciación de las principales variables del entorno específico y
en crear, al mismo tiempo que sus competidores, unas competencias que le
permitieron introducir con rapidez la innovación en el mercado.
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La empresa Ikea y el nuevo concepto en mueble
El caso de la empresa sueca Ikea demuestra la importancia que tiene

identificar las claves innovadoras que permitan modificar las reglas de juego
que utilizan las empresas líderes del sector de actividad. En este caso, Ikea
fue capaz de introducir cambios fundamentales en lo que se refiere al modo
de ejercer ciertos procesos relacionados con la industria del mueble, lo que le
permitió modificar el reparto de las cartas en el juego de modo que, esta vez,
le salieran, tras el nuevo reparto, unas cartas muchísimo mejores que le per-
mitieran jugar unas bazas importantes a la hora de modificar radicalmente la
relación coste-valor que existía para el consumidor.
Para conseguir este ambicioso objetivo, Ikea tuvo que romper radicalmen-
te con las reglas de juego que habitualmente se practicaban en la industria del
mueble y que condicionaban varias fases o etapas fundamentales del proceso
de innovación. En una primera fase, Ikea se asoció con algunas empresas
especializadas para establecer, de común acuerdo, las nuevas reglas de juego.
A partir de estos acuerdos, Ikea se reservó todas las actividades relacionadas
con el diseño, lo que le obligó a evaluar y analizar con detalle los motivos por
los cuales algunos productores no reunían las condiciones de fabricar correc-
tamente todos los elementos de un mueble. En una segunda fase, decidió
suprimir la fase de montaje del mueble (que es una operación muy costosa),
puesto que el mueble se produce en kits o módulos. En una tercera fase, in-
tentando reducir aún más los costes logísticos, Ikea decidió imponer la moda
de almacenar y de transportar los muebles sin montar, ya que resultaba menos
costoso, al ocupar menos volumen, tanto para una función como para otra. En
una cuarta fase, Ikea introdujo la modalidad de venta del mueble como auto-
servicio en comercios de grandes superficies, suprimiendo a los vendedores
tradicionales que trabajaban a comisión. Finalmente, en una quinta fase, Ikea
eliminó los costes de distribución, al facilitar que el mueble pudiese ser fácil-
mente transportado a casa por el propio cliente.
Esta estrategia, basada en unas ideas innovadoras fruto de la observación
de sus competidores, permitió a Ikea ofrecer al mercado unos muebles estan-
darizados que respondían mejor a las necesidades de una clientela que, al
tener gustos muy diferentes, no se encontraba satisfecha con lo que habitual-
mente se le ofrecía en los mercados tradicionales.
3.3. LA TECNOLOGÍA Y LA ESTRUCTURA DEL MERCADO

Es un hecho contrastable que la tecnología constituye uno de los factores más
importantes en la determinación de las reglas del juego competitivo en muchos mer
cados. Sin embargo, el estudio de la innovación tecnológica se presenta en muchas
ocasiones completamente desligado del análisis competitivo de los mercados, lo que
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hace que se suela pasar por alto el impacto potencial más importante de la tecnolo
gía en los mercados. En efecto, el cambio tecnológico afecta a la estructura de los
mercados y a sus formas de operar, y también es una fuente de creación de nuevas
ventajas competitivas para las empresas. Para identificar y caracterizar las relaciones
entre el cambio tecnológico y la estrategia competitiva de la empresa hay que ana
lizar en primer lugar el impacto del cambio tecnológico en la estructura de los
mercados.
Desde un punto de vista amplio, la estructura de un mercado está determinada
por el impacto colectivo de las cinco fuerzas competitivas: amenaza de entrada, ri
validad de los competidores, poder relativo de negociación de los compradores y
suministradores y presión de los productos y/o servicios sustitutivos (Porter, 1980).
Estas fuerzas, que conjuntamente definen y limitan la capacidad de las empresas
del mercado para obtener rentabilidades superiores a su coste de capital, dependen
a su vez de una serie de factores técnicos y económicos. Estos factores determi
nantes constituyen la estructura del mercado y configuran las reglas del juego com
petitivo en él.
La estructura del mercado y los grupos estratégicos definen el terreno y las re
glas del juego en los que la estrategia competitiva busca la posición óptima de la
empresa. El objetivo de la estrategia competitiva es crear una posición defendible
frente a las fuerzas competitivas. Esto puede conseguirse encontrando las posiciones
menos vulnerables del mercado, para lo cual es preciso conocer los factores de los
que dependen dichas fuerzas del mercado. Así, por ejemplo, un determinado seg
mento de mercado puede estar menos expuesto a la presión de los productos susti
tutivos que otros, constituyendo una alternativa de posicionamiento más favorable
para la empresa. Pero también la formulación de la estrategia competitiva puede
estar orientada a cambiar la estructura del mercado de forma favorable para la em
presa. Una proporción muy importante de las empresas de más éxito han diseñado
y puesto en práctica estrategias que han provocado cambios estructurales en sus
mercados y les han permitido de esta forma ocupar posiciones más ventajosas en él.
Tecnología y barreras de entrada

El cambio tecnológico puede afectar a las barreras de entrada del mercado y a
las barreras a la movilidad que protegen a las empresas pertenecientes a un grupo
estratégico de diversas formas (Porter, 1988):
— Puede provocar un aumento o una disminución de las economías de escala

prácticamente en cualquier etapa de las operaciones de la empresa. La cur
va de experiencia o aprendizaje es una manifestación del impacto del cam
bio tecnológico: la curva de aprendizaje crea una barrera de entrada si el
aprendizaje (conocimiento tecnológico) puede ser protegido. Una tecnolo
gía protegida puede conducir a ventajas absolutas de coste de muchas for
mas. Conviene recalcar que para que esto ocurra, la innovación tecnológica
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debe ser protegida, es decir, ser propiedad exclusiva de la empresa; si dicha

tecnología se difunde y está a disposición de los competidores sin coste al
guno, no conducirá a ninguna ventaja competitiva.
— Puede alterar los requisitos de capital para competir en un mercado, bien
directamente exigiendo a las empresas inversiones en I + D, bien indirectamen
te a través de las necesidades de capital para las instalaciones de producción.
— Puede también ampliar o reducir las oportunidades de diferenciación: una
mejora tecnológica puede, por ejemplo, permitir un diseño innovador del
producto y, por tanto, una mayor diferenciación.
— Puede influir en la capacidad de acceso a los canales de distribución, crean
do nuevos canales o, por el contrario, aumentando la dependencia de los
canales existentes al exigir unos mayores requisitos de servicio y formación
del cliente.
De esta forma, la innovación tecnológica genera unas mayores barreras a la

movilidad y representa una protección de la posición estratégica de la empresa. Por
ejemplo, la tecnología de fabricación a gran escala y bajo coste de Chupa-Chups es
propiedad exclusiva de dicha compañía y representa una importante barrera a la
movilidad en su mercado que protege su posición frente al resto de competidores.
Sin embargo, otras innovaciones no son tan defendibles (protegibles) y se traducen
en mayores barreras de entrada al mercado en su conjunto. Es el caso, por ejemplo,
del robot de cocina: la empresa que introdujo esta innovación no pudo evitar que
sus competidores lanzaran al mercado productos similares. Como consecuencia, las
innovaciones tecnológicas protegibles que elevan las barreras a la movilidad son las
más interesantes desde el punto de vista de la creación de ventajas competitivas.
Pero el cambio tecnológico también puede reducir las barreras de entrada o a la
movilidad en un mercado y, por tanto, hacer menos atractiva su estructura. Por tan
to, desde un punto de vista estratégico, no debe suponerse que cualquier cambio
tecnológico es beneficioso. Por ejemplo, una innovación tecnológica que permite
satisfacer mejor las necesidades de los clientes puede reducir las oportunidades de
diferenciación o de creación de costes de cambio. Por último, la innovación tecno
lógica puede permitir a una nueva empresa alcanzar una ventaja de costes o de di
ferenciación que le permita compensar o superar otras barreras de entrada. El lide
razgo de Michelín en neumáticos radiales permitió a esta compañía entrar en el
mercado americano gracias a la diferenciación de su producto, a pesar de las eleva
das barreras de entrada en dicho mercado como consecuencia de las economías de
escala en distribución y en publicidad.
Tecnología y poder relativo de negociación de los compradores
El cambio tecnológico puede alterar las relaciones de poder entre las empre
sas del mercado y sus compradores. Como se ha mencionado, el cambio tecnoló
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gico puede modificar la diferenciación del producto o los costes de cambio, que
son factores clave para la determinación del poder relativo de negociación de los
compradores y también puede afectar a la capacidad de integración vertical «hacia
atrás» de los compradores, haciéndola más fácil y creíble o, por el contrario, más
difícil.
Tecnología y poder relativo de negociación de los suministradores
El cambio tecnológico puede modificar los equilibrios de poder relativo entre

las empresas del mercado y los suministradores, ya que puede eliminar la depen
dencia de un grupo de suministradores poderosos o, por el contrario, puede forzar
a las empresas del mercado a comprar un determinado componente a un nuevo
suministrador con gran poder relativo de negociación. La innovación tecnológica
puede permitir a la empresa encontrar sustitutos para los componentes o materias
primas que utiliza en sus procesos de producción, mejorando de esta forma la
posición relativa frente a los suministradores de dichos componentes o materias
primas.
Tecnología y rivalidad
La tecnología puede modificar sustancialmente la naturaleza y manifestaciones

de la rivalidad entre los competidores en el mercado como consecuencia de que
puede aumentar o disminuir los costes fijos y, por tanto, la presión para bajar los
precios en el mercado, así como contribuir a modificar las barreras de salida que
impiden la retirada del mercado de los competidores menos eficientes y que tienen
un impacto decisivo en la rivalidad en el mercado, lo que también puede alterar la
pauta de utilización de la capacidad productiva de la empresa.
Tecnología y sustitución
El efecto más evidente de la tecnología en la estructura del mercado es el rela

tivo a la sustitución del producto o servicio. La presión de los productos sustitutivos
depende de la relación precio/prestaciones de dichos productos y de los costes de
cambio a los que tienen que hacer frente los compradores al pasar de uno a otro. El
cambio tecnológico influye directamente en el mercado al crear productos entera
mente nuevos que sustituyen a otros como, por ejemplo, la fibra de vidrio, el orde
nador personal o el horno microondas y alterar la relación precio/prestaciones y los
costes de cambio de productos existentes, como es el caso de las latas de bebidas
de acero y de aluminio. El proceso de sustitución tiene uno de sus motores en la
batalla tecnológica entre distintos mercados que tratan de mejorar la relación precio/
prestaciones de sus productos sustitutivos.
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3.4. LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA TECNOLÓGICA
3.4.1. Conceptos generales
Si se acepta que la tecnología constituye un elemento básico de diferenciación

de la empresa, resulta comprensible que del acierto de su gestión dependa, en bue
na medida, su capacidad de crear nuevos productos o de entrar en nuevos mercados,
lo que será el origen de su competitividad a largo plazo. La cuestión es, por tanto,
que la empresa debe conocer este hecho, tomar conciencia de ello y, a continuación,
prepararse para gestionar esta función esencial como instrumento capaz de generar
ventajas competitivas sostenidas. Para entender esto podemos imaginarnos que
pueda existir una tecnología capaz de conservar el zumo de naranja con sus cuali
dades organolépticas intactas durante mucho tiempo. De poco serviría dicha tecno
logía para una empresa del sector agroalimentario si no dispone de ella, si para
asimilarla necesita pagar un coste elevado o si no tiene capacidad para valorar la
posibilidad de que la aplicación de dicha tecnología pueda llevar aparejados efectos
secundarios como un proceso de producción agresivo al medio ambiente o la exis
tencia de sustancias aditivas de carácter cancerígeno que probablemente amenacen
con la sustitución en breve de esta tecnología por otra más avanzada.
Por tanto, se puede afirmar que lo que ayuda a una empresa a competir en me
jores condiciones no es la tecnología en sí misma, sino su capacidad para gestionar
la en beneficio del negocio propio frente a los competidores y en armonía con el
resto de sus funciones estratégicas. En este sentido, la empresa debe formular una
estrategia tecnológica integrada en la estrategia global y al mismo nivel que otras
estrategias específicas, como pueden ser la financiera o la comercial (figura 3.2),
siendo imprescindible que se genere entre ambas una interacción mutua: las tecnolo
gías que se conocen y dominan van a posibilitar la obtención de nuevos productos
mientras que, de forma recíproca, la decisión estratégica de abordar nuevas activi
dades exige disponer de lo que se denominan competencias tecnológicas, es decir,
de habilidades y conocimientos que permitan a la empresa diferenciarse por el do
minio de algún aspecto tecnológico.
Este aspecto fue puesto de manifiesto por los trabajos desarrollados por Cooper
(1986) al considerar las relaciones existentes entre estrategia global y estrategia
tecnológica, concluyendo con la necesidad de que las estrategias globales lleven
asociado un alto contenido innovador a través de la incorporación de los siguientes
elementos:
— Orientación tecnológica, a través de una elevada atención a la I + D y ser

proactivo en la adquisición de nuevas tecnologías.
— Utilización de las nuevas tecnologías que tengan un mayor grado de sinergia
con los recursos tecnológicos de la empresa.
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Financiación
Integración Producción
Habilidades Comercialización
Estrategia
global
Estructura Diversificación
Adquisiciones Crecimiento
Tecnología
Figura 3.2. La estrategia global de la empresa y las estrategias específicas.
— Desarrollo de nuevos productos que incorporen tecnología como fuente de

ventajas comparativas y que se identifiquen con las necesidades de los
clientes.
No obstante, es preciso resaltar que estos estudios también han puesto de relie
ve que si esta integración no llega a producirse y la tecnología se gestiona al margen
de las prioridades estratégicas de la empresa, se pierde eficacia en la obtención de
los resultados esperados, que no son otros que maximizar la contribución de las
inversiones aplicadas en tecnología.
Una vez analizada esta integración y catalogados los impactos potenciales del
cambio tecnológico en la estructura del mercado y en la posición competitiva de la
empresa, el siguiente paso es caracterizar las alternativas de estrategia innovadora
de la misma. Aunque se han realizado diversos intentos para clasificar estas estra
tegias al alcance de las empresas, ninguna de ellas es enteramente satisfactoria de
bido a la ausencia de un nexo claro con las reglas del juego competitivo del merca
do (Porter, 1980).
No obstante, y teniendo presente la forma de comportarse en el mercado a par
tir de la explotación de las posibilidades de innovación como una nueva faceta es
tratégica para la empresa, en términos generales es posible identificar las alternativas
que una empresa tiene a su disposición de comportamiento en el mercado y, por
tanto, caracterizar diferentes estrategias de innovación. Estas estrategias son las si
guientes:
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— Actuar como líder tecnológico mediante la introducción continua de nuevos

productos y la creación de nuevos mercados. Se conoce también como es
trategia innovadora ofensiva.
— Seguir al líder. Es la estrategia innovadora defensiva propia de las empresas
que no quieren ser las primeras del mercado pero tampoco desean quedarse
rezagadas.
— Imitar la actuación de otras empresas en un entorno delimitado y protegido
de la competencia por diversos factores. Se conoce como estrategia imita
tiva.
— Entrar en un mercado aprovechando sus puntos más débiles. Es una estrate
gia oportunista.
— Establecer una relación estable y duradera con una o más empresas clientes,
dando lugar a la formación de una estrategia dependiente.
— Hacer siempre lo mismo y de la misma forma. Es lo que se denomina estra
tegia tradicional.
3.4.2. Estrategia innovadora ofensiva

Una empresa que sigue una estrategia innovadora ofensiva (también denomina
da estrategia del líder tecnológico) pretende conseguir la supremacía tecnológica en
el mercado mediante la comercialización permanente de nuevos productos. Esta
estrategia está basada en la posibilidad de identificar nuevas necesidades del mer
cado y descubrir la manera de satisfacerlas o, también, en encontrar aplicaciones
económicamente rentables para la producción científica del departamento de inves
tigación y desarrollo. En este último caso, los esfuerzos descansan sobre una nece
sidad presumible más que en la identificación real de los deseos de los consumido
res. De forma general, la empresa precede a sus competidores en el mercado,
anticipándose a los cambios que son susceptibles de producirse en el entorno.
La estrategia innovadora ofensiva aspira siempre a crear una industria o un mer
cado nuevo, y requiere esfuerzos duraderos, continuos y concentrados, normalmente,
sobre un tipo determinado de tecnología. Las empresas buscan ventajas competitivas
sostenibles en un campo específico de la tecnología, ya que ésta es de gran amplitud
y ni siquiera las grandes empresas del sector la pueden abarcar en su diversidad.
Además muy pocas empresas logran ser autosuficientes en tecnología. Cada vez con
más frecuencia hay interacciones e interdependencias tecnológicas entre distintas
empresas, dentro o fuera del mismo sector. En igual sentido, algunas ideas pueden
ser generadas dentro de la propia empresa, pero otras deben ser importadas, ya sea
contratando nuevo personal o entrando en contacto con otras organizaciones.
En el desarrollo de este tipo de estrategia adquiere importancia fundamental el
grupo estratégico para el desarrollo de nuevos productos, que incluye a un alto di
rectivo de la empresa, así como a personal de marketing, producción e I + D. El
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personal de I + D ha de seguir el proceso tecnológico en su totalidad, es decir, hasta

que se pueda lanzar el producto al mercado. La interrelación de producción e I + D
se hace más intensa cuanto más avanza el proceso tecnológico desde la generación
de la idea hasta la construcción del prototipo. El departamento de marketing debe
estar presente en todas las etapas del proceso tecnológico, ya que la tecnología se
debe valorar siempre desde el punto de vista del mercado. Posteriormente, una vez
que el producto está próximo a salir al mercado, el departamento de I + D participa
activamente en un buen número de las funciones de marketing. Esto incluye prepa
ración de folletos y manuales técnicos, investigación de mercados y, en menor
medida, asesoría en relaciones públicas, actividades de promoción y fijación de
precios. La etapa introductoria de venta sirve para probar el mercado y utilizar in
formación que proporcionan los clientes, para modificar el producto, si es necesario.
Una empresa innovadora ofensiva asume un gran riesgo y espera obtener una
elevada rentabilidad. Para ello requiere habilidad para la innovación tecnológica y
capacidad para identificar nuevas oportunidades de mercado y traducirlas rápida
mente a productos comerciales. Esta empresa se caracteriza por una gran iniciativa
empresarial, basada en informaciones e intuiciones sobre el posible mercado, y en
su capacidad para generar en su interior una cultura innovadora que fomente y es
timule permanentemente el cambio. Además, debe contar con buenos contactos, una
excelente organización comercial y experiencia o instinto, que permitan manejar los
problemas imprevistos en el desarrollo de nuevos productos. Los principales facto
res que contribuyen a la adopción de esta estrategia son:
— Búsqueda del crecimiento.

— Dimensión del mercado.
— Protección de la innovación.
— Acceso a canales de distribución.
— Curva de experiencia exclusiva.
— Beneficios elevados.
— Reputación tecnológica.
La empresa que logre introducir un nuevo producto en el mercado, con una

demanda potencial alta, crecerá con rapidez. Además, el nuevo producto suele ser
ofertado de forma monopolista por la empresa que lo genera durante un cierto pe
ríodo de tiempo, con los correspondientes beneficios extraordinarios. La empresa
también se beneficiará de una buena imagen de marca, que redundará en una lealtad
de sus clientes.
Una innovación con un potencial de demanda alto atraerá a todo tipo de empre
sas, aunque generalmente son las grandes empresas del sector quienes la comercia
lizan, aprovechando para ello sus economías de escala. A su vez, los mercados de
pequeña dimensión tienden a ser copados por innovaciones desarrolladas por peque
ñas empresas.
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Si la competencia no puede copiar el producto, la motivación para innovar es

grande, porque el líder tecnológico siempre goza de una serie de ventajas por ser el
primero en el mercado. Pero si los competidores pueden copiar fácilmente el pro
ducto (imitándolo de forma creativa), esto incidirá negativamente sobre la predispo
sición de una empresa hacia la innovación. La imitación se hace más difícil si el
producto se puede proteger con una buena patente.
Uno de los problemas que deben afrontar las empresas innovadoras es cómo
acercar el nuevo producto a los clientes potenciales. Un canal eficiente de distribu
ción elimina esta dificultad, que también es una fuente importante de ideas para
nuevos productos por estar en permanente contacto con los clientes. No obstante, la
empresa líder en tecnología siempre está en buena disposición para elegir el canal
más oportuno.
Las ventajas que puede obtener la empresa innovadora líder en tecnología son
las siguientes:
— Elegir la parte del mercado que considera más adecuada a sus características
empresariales, relegando a otras posiciones menos interesantes a sus com
petidores potenciales.
— Obtener contratos en exclusiva con sus clientes, que resultan muy difíciles
de romper en el futuro a causa de los costes que se puedan ocasionar.
— Desarrollar, en primer lugar, la curva de experiencia, obteniendo una im
portante ventaja sobre sus seguidores. Para poder darle alcance, los compe
tidores tendrán que realizar un importante esfuerzo económico en la
adquisición de tecnología de proceso o disfrutar de otra competencia dis
tintiva.
— Lograr una posición privilegiada que le permita negociar en exclusiva con
los proveedores de materiales o de equipos productivos.
Una excepción parcial a esta estrategia la proporciona la empresa que explota

una innovación desarrollada en otro mercado. Algunos autores la denominan estra
tegia disidente: busca la aplicación de una nueva tecnología, de la que la empresa
posee conocimientos, a productos nuevos en el mercado de alguna otra empresa.
Esta estrategia se fundamenta en la aplicación económica de una tecnología deter
minada que, a su vez, constituye un punto fuerte de la empresa.
En las primeras etapas del nuevo producto, la empresa que lo lanza opera de
modo ineficiente, pero logra unos beneficios globales elevados a causa de la exclu
sividad que posee en el mercado. En este lapso de tiempo, las empresas competido
ras se preparan para lanzar un producto similar, pero con notables innovaciones
incrementales que lo hagan más funcional y menos costoso, más atractivo, en suma,
para el cliente. La primera empresa, si no quiere verse desplazada del mercado, ha
de continuar perfeccionando su innovación a través de mejoras adicionales con ob
jeto de seguir siendo competitiva. Otras respuestas inmediatas, ante la introducción
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de una innovación radical, son la disminución de los precios de venta de los artícu
los existentes y la mejora de sus características funcionales.
El liderazgo tecnológico conlleva una serie de inconvenientes, a veces insosla
yables, que están relacionados con el coste de la innovación y el riesgo del cambio:
a) Los costes de la innovación son altos, ya que incluyen, entre otros, los si
guientes conceptos:
• Obtención de autorizaciones.
• Codificaciones.
• Educación de los clientes.
• Desarrollo de una infraestructura adecuada (servicio postventa y forma
ción de personal).
• Desarrollo de medios de producción.
• Inversión para puesta a punto de los productos complementarios.
• Coste de adquisición de materiales especiales.
b) El mercado potencial del nuevo producto es muy incierto en el inicio de la
comercialización, y puede que la demanda real no cubra los costes de in
vestigación, producción y comercialización en los que hubo que incurrir.
Además, el cambio tecnológico provoca, a menudo, la obsolescencia de
procesos y productos antes de que se recupere la inversión inicial. Incluso
es posible que un producto, diseñado para un mercado determinado con una
demanda potencial muy alta, se quede obsoleto antes de su comercialización
a causa del cambio de las necesidades de los clientes.
c) Un producto, en su fase inicial, generalmente necesita para su producción
de máquinas especiales que resultan inapropiadas para otras fases de su
ciclo de vida. Esto ocasiona un coste suplementario a la empresa innovado
ra que no siempre es capaz de amortizar.
3.4.3. Estrategia innovadora defensiva

Determinadas empresas siguen la estela del líder tecnológico. No desean ser las
primeras del mercado, pero tampoco quieren quedarse rezagadas. Esta decisión
puede formar parte de una estrategia basada en la política de evitar los riesgos in
herentes a una innovación tecnológica radical y explotar la experiencia que posee
la empresa en otras funciones, como el marketing, la fabricación o las finanzas.
Todo líder tecnológico tiene, normalmente, un seguidor, que suele ser el líder
económico del mercado. Las empresas con altas cuotas de mercado no son propen
sas a realizar innovaciones radicales, sino que vigilan constantemente el entorno a
la espera de atisbar productos nuevos con un alto potencial de crecimiento. Después,
lo imitan creativamente y lo comercializan a un precio más bajo que el líder tecno
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lógico. A veces, incluso a un precio superior, aprovechándose de su imagen corpo

rativa en el mercado. En ambos casos, los beneficios y el potencial de crecimiento
del líder tecnológico se ven amenazados y puede que se estabilicen o comiencen a
decaer.
Lo que distingue a las empresas que siguen la estrategia innovadora defensiva
es su tendencia a hacer que la tecnología sirva al gran público. Los productos nuevos
que pasan la criba del mercado están pensados, sobre todo, para satisfacer las nece
sidades de los usuarios. Esta estrategia también recibe el nombre de instantánea
porque permite a los competidores innovar primero, en la creencia de que cualquier
innovación que valga la pena podrá ser copiada y posiblemente mejorada, antes de
que se haya producido una pérdida costosa de las ventas y antes de que los clientes
hayan desarrollado una fuerte lealtad hacia el producto de la competencia. Es una
estrategia típica de la mayoría de los mercados oligopolísticos, y se halla ligada
estrechamente a la diferenciación del producto.
El seguidor del líder debe ser capaz de imitar las innovaciones realizadas por
sus competidores más aventajados en un lapso de tiempo corto. Para hacer esto ha
de poseer una cierta capacidad de I + D, aunque haga uso también de acuerdos de
licencia y know-how. El marketing y el servicio técnico a los clientes deben ser los
factores que utilice para asegurar una participación en el mercado que no propor
ciona la pura originalidad.
La estrategia del innovador defensivo no explota los fracasos de los pioneros,
sino sus éxitos. Cuando la empresa entre a competir, el mercado ya está establecido
y el producto ya ha sido aceptado. Su objetivo consiste en cubrir los mercados que
los pioneros han creado, pero que no satisfacen de forma adecuada. Es decir, la
demanda ya existe, pero supera a la que el innovador ofensivo (que fue quien la
creó) puede satisfacer con prontitud. Ya se conocen, o se pueden conocer, los seg
mentos del mercado. Para entonces, la investigación de mercados puede descubrir
qué compran los clientes, cómo compran, a qué dan valor, etc. Según P. Drucker
(1986), casi todas las incertidumbres que proliferaban cuando apareció el innovador
original han sido aclaradas o por lo menos estudiadas y analizadas.
La estrategia defensiva es válida para las empresas que tienen una alta cuota de
mercado (líderes del mercado). La empresa hace algo que ya hace otra —de ahí lo
de imitativo—, pero esta estrategia es, a la vez, creativa porque quien la aplica com
prende lo que la innovación representa mejor que quien innovó. Es decir, la empre
sa asimila, mediante la ingeniería inversa, las características intrínsecas del produc
to y después les aplica sus propios conocimientos tecnológicos. Con ello obtendrá
un producto diferente desde el punto de vista funcional y menos costoso de producir.
Algunas de las ventajas que obtienen las empresas que siguen la estrategia de
entrar después en el mercado son las siguientes:
— Añadir a los productos las últimas mejoras tecnológicas para que resulten
fácilmente adaptables a las necesidades del mercado.
— Utilizar procesos de producción más eficientes.
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— Conseguir mejores condiciones de los proveedores, trabajadores o clientes.

— Atacar el eslabón más débil de la estrategia competitiva del líder tecnoló-
gico.
— Hacer frente a menor incertidumbre, pues la demanda del mercado es cono
cida y predecible.
— Aprender de los errores del innovador.
— Encontrar menor resistencia para admitir el producto copiado y mejorado, si
el innovador ha convencido ya a los usuarios potenciales de los bene-
ficios de la innovación. De esta forma, la aceptación del mercado es rá-
pida.
No obstante, esta estrategia es peligrosa si existe una buena patente que protege
el producto innovador o, también, si las innovaciones se generan de manera continua,
lo que impide incorporarse al proceso una vez iniciado éste. Los convenios de li
cencias cruzadas entre empresas son con frecuencia importantes, sobre todo en in
dustrias de alta tecnología. En estos casos, una empresa que haya recurrido exclu
sivamente a la estrategia de imitación creativa puede verse fuera del grupo
cooperativo de quienes intercambian patentes.
Tanto el líder como el seguidor del líder tecnológico pueden seguir estrategias
de liderazgo en costes o diferenciación. Las empresas tienden a ver el liderazgo
tecnológico como un vehículo para lograr la diferenciación, mientras que actuar
como seguidor del líder se considera un comportamiento adecuado para lograr cos
tes bajos. Sin embargo, si un líder tecnológico es el primero en adoptar un nuevo
proceso más eficiente, el líder puede convertirse en productor de bajo coste. Por el
contrario, si un seguidor aprende de los errores del líder y altera la tecnología del
producto para satisfacer mejor las necesidades de los clientes, puede lograr la dife
renciación. En las tablas 3.2 y 3.3 se desglosan las ventajas en costes y diferenciación
de las estrategias de líder y seguidor tecnológico (Porter, 1986).
TABLA 3.2
Estrategias del líder tecnológico
Costes Diferenciación
• S
er el pionero de diseño de productos de • S
er el pionero de un producto único que
menor coste. aumenta el valor del comprador.
• S
er el primero en bajar la curva de apren • I nnovar en otras actividades para aumen
dizaje. tar el valor del comprador.
• C
rear formas de bajo coste para desem
peñar actividades de valor.
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TABLA 3.3
Estrategias del seguidor tecnológico
Costes Diferenciación
• B
ajar el coste del producto o de las acti • A
daptar el producto o sistema de entrega
vidades de valor, aprendiendo de la ex más estrechamente a las necesidades del
periencia del líder. comprador, aprendiendo de la experien
cia del líder.
• E
vitar costes de I + D a través de imita
ciones.
3.4.4. Estrategia imitativa

Esta estrategia la siguen aquellas empresas que tienen un grado de innovación
mínimo pero que resultan competitivas en el mercado a causa de un cierto grado
de protección natural en las actividades productivas. Esta protección natural tiene
su origen en ventajas de localización y/o en la adaptación tecnológica al ambiente
local.
La empresa imitativa se contenta con marchar detrás de los líderes en tecnología.
La extensión del retraso variará según las circunstancias particulares del sector, el
país y la empresa. Para que esta estrategia resulte económicamente rentable, la em
presa ha de disfrutar de alguna de las siguientes ventajas:
— Un mercado cautivo.
— Menores costes en mano de obra o en otro factor del proceso productivo.
— Elevada eficiencia directiva.
3.4.5. Estrategia oportunista

Esta estrategia consiste en buscar el punto más débil del competidor e iniciar ahí
la correspondiente actividad. Es un intento deliberado de evitar una confrontación
directa: la empresa analiza los puntos débiles de los competidores y los explota si
sus puntos fuertes lo permiten. Según Drucker (1986), esta estrategia viene propi
ciada por cinco malos hábitos de las empresas:
— La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a creer que algo
nuevo no puede ser rentable porque no fue inventado por ella.
— Tendencia a competir únicamente en los segmentos de mercado que producen
elevados beneficios.
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— Incorrecta comprensión de la calidad industrial. La calidad de un producto

o un servicio no es lo que el fabricante pone en él, sino lo que el usuario
aprovecha y desea pagar por esa ventaja.
— La maximización de los beneficios que busca el monopolista incrementando
de forma desproporcionada los precios de venta. Esta acción constituye una
invitación para entrar en el mercado a las empresas competidoras.
— Maximizar en lugar de optimizar. Consiste en satisfacer a todos los usuarios
con el mismo producto o servicio a pesar de que el crecimiento y desarrollo
del mercado permita encontrar segmentos con capacidad de compra y exi
gencias específicas.
Una empresa puede seguir la estrategia oportunista para introducirse y crecer en

el mercado o para satisfacer las necesidades de un segmento escogido de la deman
da, con una tecnología que domina. En este último caso controlará su crecimiento.
La estrategia oportunista que persigue el crecimiento intenta establecer una cabeza
de puente, aprovechando las brechas que dejan abiertas las empresas asentadas en
el mercado y, una vez asegurada, extenderse.
3.4.6. Estrategia dependiente
Una empresa sigue una estrategia dependiente si sus ventas están concentradas
en unos pocos clientes o su capital es controlado por otra empresa. Esta estrategia
la pueden seguir tanto empresas innovadoras como no innovadoras, aunque es un
comportamiento típico de pequeñas y medianas empresas.
En las grandes empresas, a menudo, determinadas investigaciones realizadas
por personas muy creativas no pueden ser desarrolladas y lanzadas al mercado, ya
que son marginales a la estrategia empresarial. En este caso, la empresa presta
ayuda financiera o de otro tipo a esos investigadores para que ellos mismos pongan
en marcha su propia empresa y puedan comercializar sus inventos. Gracias a ello,
la gran empresa se asegura, en cierta manera, el control de los investigadores y de
sus posteriores hallazgos. A este tipo de empresas dependientes se le denomina
spin-off.
Por su parte, las pequeñas empresas innovadoras que surgen de la universidad o
de un centro público de investigación, en sus primeros años de vida, también tienen
concentradas sus ventas en unas pocas empresas cliente. A estas empresas se les
llama acorns.
No obstante, la estrategia dependiente típica es la que siguen aquellas pequeñas
y medianas empresas cuya supervivencia se basa en las subcontratas que logren
realizar con las grandes empresas, aunque ello no implica que no estén a la expec
tativa de lograr plena autonomía de ventas en el mercado y así eludir el poder ne
gociador del cliente.
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La subcontratación es un buen colchón en las grandes empresas para mitigar las

fluctuaciones del mercado, pues permite transmitir a los proveedores y subcontra
tistas los problemas derivados de una reducción de la demanda y atender con rapidez
los incrementos de ésta. A la subcontratación se puede llegar de forma independien
te o a partir de determinados vínculos empresariales. Éste es el caso de las divisio
nes de algunas grandes empresas que parecen estar condenadas a ser permanente
mente improductivas. El deseo de las matrices de suspender las operaciones en las
filiales decadentes ha dado lugar a una pequeña explosión de compras por parte de
los empleados y a otros esfuerzos de rescate. Con frecuencia, las divisiones secun
darias siguen siendo proveedoras de la antigua compañía matriz, pero las concesio
nes laborales y las reducciones de los gastos indirectos disminuyen sus costes y
permiten que la matriz obtenga los materiales a un coste más bajo que producién
dolos ella misma.
Un caso particular de estrategia dependiente lo constituye la denominada por
Drucker estrategia de peaje. La utilizan aquellas pequeñas empresas que fabrican
un producto que resulta indispensable, en pequeña cantidad y en exclusiva, para una
gran empresa. Estos productos tienen una demanda fija, pero su volumen de ventas
es pequeño. Para aplicar con éxito una estrategia de peaje se deben dar las siguien
tes condiciones:
— A la empresa compradora le importa el producto y no el coste.

— El producto debe ser indispensable para un proceso.
— El riesgo de no usar el producto es muy grande.
— El mercado debe ser tan limitado que quien lo ocupa de entrada lo ocupa
definitivamente y con exclusividad.
3.4.7. Estrategia tradicional
Es aquella estrategia que siguen las empresas cuyos productos permanecen

prácticamente inamovibles desde el punto de vista funcional, aunque algunas veces
aborden cambios en el diseño. La tecnología se basa a menudo en saberes artesana
les, y sus inputs científicos son mínimos o nulos.
Algunas empresas actúan en condiciones muy competitivas, que se aproximan
al modelo de competencia perfecta, pero otras poseen un monopolio local, favore
cido por unas malas comunicaciones, la falta de un mercado desarrollado o un sis
tema económico precapitalista. También pueden poseer un gran poder de supervi
vencia en economías capitalistas, altamente industrializadas.
La estrategia tradicional es no innovadora, o, a lo sumo, está limitada a la adop
ción de innovaciones de procesos, generadas en otro lugar pero disponibles por igual
para toda la industria.
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3.5. EL PROCESO DE GESTIONAR LA TECNOLOGÍA:

EL PLAN TECNOLÓGICO
3.5.1. Un modelo de referencia
Una vez definida la estrategia tecnológica, es necesario implementarla median

te un compromiso planificado que va a definir la gestión de este activo. La com
prensión de este concepto implica caracterizarlo de forma clara.
Se define la gestión de la tecnología como el proceso de gestionar todas aque
llas actividades que capaciten a la empresa para hacer el uso más eficiente de la
tecnología generada internamente y de la adquirida a terceros, así como de incor
porarla a los nuevos productos (innovación de producto) y a las formas en que los
producen y se entregan al mercado (innovación de proceso). Este proceso condu
ce a un incremento de los conocimientos que va a contribuir a una mejora de las
capacidades de innovación de la empresa y a la obtención de ventajas competiti
vas, lo que le permitirá anticiparse a las reacciones de los clientes y de sus
competidores.
Por tanto, la gestión de la tecnología no trata solamente de que la empresa
pueda desarrollar innovaciones con éxito en una o dos ocasiones, sino que persigue
implantar una concienciación elevada sobre la necesidad de llevar a cabo innova
ciones y mejoras frecuentes. No es posible que una empresa pueda ser innovado
ra en un corto plazo de tiempo, pues se requiere una organización sistemática y
flexible y una disposición para transferir las ideas más brillantes al mercado, en
forma de nuevos productos, en el plazo de tiempo más corto posible, utilizando
para ello aquellos desarrollos tecnológicos que sean más eficientes (Hidal-
go, 2001a).
Una eficiente gestión de la tecnología en la empresa necesita considerar todos
aquellos aspectos relacionados con la capacidad de reconocer las señales del entor
no sobre las oportunidades y amenazas de su posición tecnológica y su interpreta
ción, la capacidad de adquirir y desarrollar los recursos tecnológicos que necesi-
ta, la capacidad de asimilar las tecnologías que se incorporen a los procesos y la
capacidad de aprender de la experiencia que se adquiera. Para conseguir este objetivo
se requiere, por un lado, de la caracterización de un conjunto de funciones o etapas
que expliciten los requisitos de este proceso y, por otro, de la aplicación de un con
junto de herramientas o técnicas que permitan tener un control de las actividades
desarrolladas y, al mismo tiempo, adquirir experiencias que puedan ser aprovechadas
en situaciones futuras.
Las funciones que es necesario desarrollar para conseguir una eficiente gestión
de la tecnología se clasifican en activas y de apoyo, tal y como se refleja en el mo
delo de la figura 3.3 (Hidalgo, 2001a):
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Vigilancia tecnológica
Evaluación Diseño de la estrategia Incremento del Implementación de las

de la competitividad tecnológica patrimonio tecnológico fases de desarrollo
Protección de las innovaciones
Figura 3.3. Las funciones del proceso de gestión de la tecnología.
a) Funciones activas:
• Evaluación de la competitividad y del potencial tecnológico propio.
• Especificación y diseño de la estrategia tecnológica.
• Incremento o enriquecimiento del patrimonio tecnológico propio.
• Implantación de las fases de desarrollo del nuevo producto.
b) Funciones de apoyo:
• Vigilancia del entorno para identificar información que sugiera oportuni
dades e indique amenazas.
• Protección de las innovaciones.
Por otra parte, el desarrollo de estas funciones necesita de la aplicación de un

conjunto de herramientas que necesitan ser adaptadas a la cultura de la empresa para
adecuarse a sus propios fines y situaciones. En la tabla 3.4 se representa una clasi
ficación de estas herramientas de acuerdo con la función a la que sirven de apoyo
(COTEC, 1999).
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Tabla 3.4
Herramientas para la gestión de la tecnología
Funciones Herramientas/técnicas
Evaluación de la competitividad Auditoría tecnológica

Diseño de la estrategia tecnológica Análisis DAFO
Modelo de las cinco fuerzas
Matriz producto-proceso
Matriz posición tecnológica-atractivo tecnológico
Incremento del patrimonio tecnológico Alianzas tecnológicas
Implementación de las fases de desarrollo Análisis del valor
Gestión de proyectos
Trabajo en equipo
Vigilancia tecnológica Mapas tecnológicos
Benchmarking tecnológico
Prospectiva tecnológica
Protección de las innovaciones Propiedad industrial
Gestión de competencias
3.5.2. Evaluación de la competitividad y del potencial

tecnológico propio
Esta función constituye el primer paso para que la empresa pueda afrontar nue
vas estrategias de desarrollo y se basa en analizar su capacidad para movilizar sus
recursos tecnológicos hacia las necesidades del mercado teniendo en cuenta a sus
principales competidores. El diseño de la estrategia tecnológica a seguir por la em
presa debe partir de la identificación de las tecnologías críticas o clave que domina
y de la solidez de este dominio.
La evaluación del grado de dominio de las tecnologías consideradas como crí
ticas se debe llevar a cabo por personal de la empresa (si es preciso también por
expertos externos), y en ella influirá la estimación de su nivel de experiencia, la
calidad y variedad de las relaciones que mantienen con otros expertos externos, la
eficiencia de los equipos y sistemas de información disponibles, los gastos de I + D
realizados y el número de patentes obtenidas. Por su parte, la solidez de este domi
nio estará relacionada con el número de expertos que posea la empresa en estas
tecnologías críticas y con el nivel de dependencia del exterior.
Para hacer esta evaluación en las mejores condiciones, la empresa debe realizar
el inventario de su patrimonio tecnológico y dotarse de un sistema de vigilancia tec
nológica que le permita estar informada de forma permanente del estado del arte
de las tecnologías críticas, de las nuevas tecnologías que se desarrollen en los cam
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pos tecnológicos de interés y de la evolución de sus competidores. Si bien la fun

ción de vigilancia tecnológica se considera como una función de apoyo y se anali
zará más adelante, a continuación se va a describir de forma breve la herramienta
específica que constituye la base del inventario tecnológico: la auditoría tecnoló‑
gica.
Auditoría tecnológica
Es una herramienta de diagnóstico tecnológico que tiene como objetivo

recoger datos e información sobre la empresa basándose en listas y cues-
tionarios que se deben diseñar para evaluar su posición tecnológica. El
propósito es conocer las capacidades, competencias, conocimientos y expe-
riencia de los individuos, además de las tecnologías que se utilizan en sus
productos y procesos. Por tanto, con la auditoría tecnológica se persigue
interrogar sobre las tecnologías y los conocimientos que domina la empresa
a lo largo del conjunto de actividades que desarrolla, desde la concepción
de los productos que ofrece al mercado hasta el servicio postventa.
De esta forma se puede dibujar un mapa de las tecnologías que la em-
presa utiliza, lo que permitirá la evaluación de su capacidad para domi
narlas. Para ello resulta útil clasificar las tecnologías en los siguientes gru
pos: tecnologías de núcleo duro y periféricas y tecnologías de diferenciación
y básicas.
• Las tecnologías de núcleo duro son aquellas que aportan más valor a
la empresa, pues en ellas residen sus principales competencias, mien-
tras que las demás se consideran periféricas al servir de apoyo o com
plemento (por ejemplo, la gestión de tesorería en una empresa de soft
ware).
• Las tecnologías de diferenciación son aquellas que sustentan la compe
titividad de la empresa y ofrecen un mayor aporte a los factores clave
del éxito de la estrategia tecnológica, mientras que se consideran tecno
logías de base todas aquellas que no aportan a la empresa una capa-
cidad estratégica específica.
La auditoría tecnológica debe recoger la siguiente información:
• Los productos desarrollados y los procesos existentes.

• Los sistemas de información existentes.
• El proceso de asimilación de tecnología.
• Las relaciones tecnológicas con clientes, proveedores y competidores.
• La trayectoria tecnológica de la empresa y de los competidores.
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• Los sistemas de protección de la propiedad industrial aplicados.

• La cartera de proyectos más significativos.
• Los acuerdos de colaboración en investigación, desarrollo e innovación
existentes.
• Las compras y ventas de tecnología en los últimos años (patentes, li-
cencias de fabricación, asistencia técnica, software no ofimático, for-
mación, etc.).
• Los recursos humanos disponibles y su organización (doctores, inge-
nieros, etc.).
• Las capacidades certificadas por organismos o instituciones oficiales.
• Los equipos específicos utilizados (infraestructura tecnológica).
Los beneficios que se derivan de la realización de una auditoría tecnoló-

gica se basan en que la información obtenida debe contribuir a la planifica-
ción estratégica de la empresa, si bien es necesario evitar que su uso se
convierta en una labor administrativa. Por el contrario, al ser las tendencias
tecnológicas cada vez más dinámicas, su uso debe convertirse en algo con-
tinuo y activo.
En la actualidad se han desarrollado varios sistemas de auditorías tec-
nológicas, entre los que se pueden resaltar: Euromanagement, MINT (Ma-
naging Innovation and New Technologies) y EuroBunt (Business develop-
ment Using New Technologies).
De forma orientativa se incluye a continuación el esquema básico de un
cuestionario destinado a la realización de una auditoría tecnológica:
• Identificación de la empresa.
• Estructura general de la empresa.
• Perfil comercial de la empresa.
• Definición estratégica en el entorno competitivo (fuerzas competitivas
y claves de la competencia en el sector).
• Organización del proceso productivo (equipamiento, procesos, automa-
tización, uso de consultoría, gestión de la calidad).
• Caracterización tecnológica (tecnologías utilizadas en fabricación, ven-
ta, etc.).
• Perfil de la actividad innovadora (experiencias en cooperación tecnoló-
gica, asimilación tecnológica, redes de empresas).
• Necesidades tecnológicas (factores tecnológicos que pueden contribuir
a alcanzar ventajas competitivas sostenidas).
• Percepción de la cobertura de la demanda de innovación (conocimien-
to de la empresa sobre los agentes del sistema de apoyo a la innova-
ción, resistencias internas a la innovación, barreras externas).
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3.5.3. Especificación y diseño de la estrategia

tecnológica
La estrategia tecnológica debe hacer explícitas las opciones tecnológicas de la

empresa, y su éxito o fracaso estará basado en la identificación de oportunidades y
en la concentración de recursos en aquellas áreas tecnológicas en las que posea
mejores capacidades internas y que les permitan alcanzar con rapidez la fase de
comercialización. Por ello, la estrategia tecnológica debe exponer con claridad las
siguientes decisiones:
— El grado de riesgo implícito, que varía desde la aplicación o mejora de tec

nologías existentes hasta el desarrollo de otras completamente nuevas.
— El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico, que puede variar desde
una investigación exploratoria hasta la completa aplicación industrial.
— La distribución del presupuesto destinado a la tecnología entre las diversas
opciones tecnológicas elegidas.
— La elección de la posición competitiva para cada tecnología (líder, seguidor,
búsqueda de nichos de mercado, etc.).
El diseño de la estrategia tecnológica debe basarse en un período de reflexión a

partir de las respuestas a un conjunto de preguntas que se pueden englobar en dos
grupos. Por un lado, las propiamente relacionadas con la tecnología, como ¿en qué
estado se encuentran las tecnologías que se dominan?, ¿qué alternativas tecnológicas
se perciben? o ¿qué tecnologías están desarrollando nuestros competidores? (a estas
preguntas se habrán obtenido respuestas en la fase anterior). Por otro lado, el con
junto de preguntas que están más relacionadas con la operatividad de la empresa,
como ¿cuáles son nuestras fortalezas y debilidades? o ¿en qué negocios debemos
competir en el futuro?
En cualquier caso, sea cual fuere al final la elección estratégica por la empre
sa, ésta debe estar planteada sobre un buen equilibrio entre lo que la empresa in
tenta hacer y la base de recursos de que disponga, así como en la garantía de que
exista una buena conexión entre lo que actualmente conoce la empresa y los
cambios propuestos que quiere acometer. Ahora bien, hay que tener presente que
las capacidades y competencias no tienen por qué estar dentro de la empresa, sino
que también es posible basarse en competencias y conocimientos externos, pues
la ventaja estratégica surge cuando una empresa puede movilizar un conjunto de
conocimientos internos y externos que dificultan que otros los puedan imitar fá
cilmente.
Con la finalidad de hacer explícita esta función es necesario ayudarse de un
conjunto de herramientas, entre las que destacan: el análisis DAFO, el modelo de
las cinco fuerzas, la matriz producto-proceso y la matriz posición tecnológica-
atractivo tecnológico.
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Análisis DAFO
Consiste en un método sencillo y estructurado de explorar los principales
retos tecnológicos a los que se enfrenta la empresa identificando las fortale-
zas, debilidades, oportunidades y amenazas. Se recomienda plantear, en
primer lugar, la pregunta sobre cuáles son las amenazas y las oportunidades
tecnológicas clave en nuestro entorno actual. Por ejemplo, una amenaza para
la empresa puede ser la aparición de nuevos materiales, y una oportunidad,
la aparición de procesos de acabado de superficies de mayor calidad y más
económicos. A continuación se deben plantear un conjunto de preguntas
relativas a los puntos fuertes y débiles percibidos en la empresa, como su
capacidad tecnológica, su disponibilidad de capital humano cualificado, etc.
Por último, hay que analizar la información obtenida en los binomios amena-
za-debilidad y oportunidad-fortaleza, siendo en este último donde residen
principalmente las posibilidades de diferenciación y crecimiento.
Puntos fuertes Puntos débiles

En relación En relación
con sus mejores competidores con sus mejores competidores
Amenazas Oportunidades
Del entorno, debidas al sector Que ofrece el entorno sectorial,
o a otras condiciones objetivas tecnológico o socioeconómico
Modelo de las cinco fuerzas

Consiste en un mapa que representa el impacto de un conjunto de varia-
bles externas a la empresa y que complementa la información del análisis
DAFO. Las variables que se analizan son: el poder de negociación de los
proveedores y de los clientes, la amenaza de nuevos productos sustitutivos
y nuevos competidores y la rivalidad competitiva entre las empresas.
Nuevos competidores
Riesgo de entrada
Proveedores Competidores actuales Clientes

Poder de negociación Rivalidad existente Poder de negociación
en la actualidad
Productos sustitutivos
Amenazas
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Matriz producto-proceso
Es una herramienta que ayuda a identificar si la opción estratégica de la

empresa se encuentra dentro o fuera de su área de experiencia. De acuerdo
con la figura, el sector 1 define el área en el que opera la empresa en térmi-
nos de competencia tecnológica. Si la propuesta encaja en este sector, im-
plica que el nuevo desarrollo requerirá nuevas combinaciones del conoci-
miento existente y se plantea un reto de aprendizaje interno. Por el contrario,
si la propuesta encaja en alguno de los restantes sectores, es necesario
plantear cómo se van a adquirir las nuevas competencias, lo que implica un
riesgo medio (el cambio afecta al producto o al proceso) o alto (el cambio
afecta al producto y al proceso).
Sector 4
Sector 2
Nuevos productos
Nuevos productos
y nuevos procesos
Nuevos que usan los procesos
que requieren nuevas
existentes
competencias
Riesgo medio
Riesgo alto
Productos
Sector 3
Sector 1
Opciones de productos Nuevos procesos
Actuales y procesos para para los productos
los que existen existentes
competencias
Riesgo medio
Actuales Nuevos
Procesos
3.5.4. Incremento o enriquecimiento del potencial

tecnológico propio
La primera reflexión que hay que realizar es que ninguna empresa puede hacer
frente por sí sola al rápido e incesante crecimiento de los campos tecnológicos que
le conciernen. Se impone, por tanto, una especialización en el esfuerzo de desarro
llar tecnología internamente y, al mismo tiempo, aprovechar la capacidad investiga
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Matriz posición tecnológica-atractivo tecnológico
Es una herramienta que ayuda a identificar y priorizar opciones estraté-

gicas a través del análisis de dos variables cualitativas que dependen, a su
vez, de múltiples variables que deben ser analizadas y ponderadas. La po-
sición tecnológica expresa el dominio conseguido por la empresa sobre cada
tecnología crítica, y entre las variables que influyen en ella se encuentran los
gastos realizados en I + D, la competencia del equipo humano, el número de
patentes y la red de relaciones externas. El atractivo tecnológico incluye di-
ferentes variables representativas de la tecnología sobre las que la empresa
no puede ejercer un control efectivo: el potencial para la generación de nue-
vos productos, reducción del coste, mejora de la calidad y crecimiento del
mercado; el potencial para cambiar las posiciones competitivas y los riesgos
que ello implica, y el número de competidores que probablemente utilizarán
esta tecnología. En función de cómo se caractericen estas dos variables, las
opciones estratégicas de la empresa serán diferentes.
Proteger
Alianzas
Invertir para mantener
Adquisiciones
Fuerte la posición
Atractivo tecnológico
Invertir para fortalecer

buscar nuevas
la posición
aplicaciones
Abandonar
Débil Conceder licencias
de patentes
Sustituir
Débil Fuerte
Posición tecnológica
dora de centros externos (centros tecnológicos, departamentos universitarios, otras

empresas, etc.), lo que es especialmente crítico en las pymes, para las que el verda
dero desafío reside en encontrar nuevas formas de utilizar la tecnología generada
por otros o complementar las tecnologías generadas internamente con un grupo más
amplio de tecnologías generadas exteriormente.
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Una estrategia óptima dirigida a enriquecer el patrimonio tecnológico debe ba

sarse en examinar las posibilidades externas antes de decidirse por realizar el desa
rrollo internamente (Durand, 1989), pues se trata de ahorrar tiempo y esfuerzos
tratando de no inventar de forma propia lo que ya han inventado otros. Incluso se
puede admitir que la empresa puede sobrevivir sin capacidad de generar tecnología
internamente, pero necesita tener una red bien equipada de contactos externos que
puedan proporcionársela, además de disponer de la capacidad necesaria para utilizar
de forma eficaz la tecnología adquirida. En este caso se requieren ciertas habilidades
a la hora de seleccionar y transferir tecnología desde fuera de la empresa, ya que no
se trata de una mera transacción de compra.
La experiencia está demostrando que este enriquecimiento tecnológico no con
siste en desarrollar todos los recursos internamente, sino en que la empresa sepa
cómo, dónde y cuándo obtener dichos recursos de fuentes externas, así como en
construir una red de recursos externos que sea complementaria. La capacidad de
gestionar esta red puede ser también una fuente de ventajas competitivas, si bien un
elemento clave de esta capacidad es conocer qué elementos hay que subcontratar y
cuáles hay que retener internamente.
Al ser crítica la elección de los recursos tecnológicos externos, resulta conve
niente realizar un análisis previo de las siguientes acciones:
— Identificar las organizaciones más apropiadas (complementariedad estraté

gica).
— Considerar todas las influencias de la competencia (¿trabajan los potenciales
socios directamente con tus propios competidores?, ¿podría ser esto un pro
blema?).
— Decidir cómo se van a gestionar las relaciones de trabajo.
— Decidir cómo se van a asignar los derechos de propiedad industrial.
— Decidir cómo se van a gestionar las posibles oportunidades de inno-
vación.
— Analizar las necesidades internas, así como las características de los poten
ciales socios.
En el caso de que se opte por la adquisición de tecnología disponible directa

mente a un tercero, hay que tener en cuenta que en cualquier caso será necesaria
una adaptación de ella al contexto y a las necesidades de la empresa. Normalmente
esta adquisición se lleva a cabo de forma pura (licencias de patentes) o bien de
forma incorporada, lo que implica también llevar a cabo un análisis previo de cuáles
son las fuentes de procedencia más apropiadas.
La materialización de esta función se debe fundamentar en la aplicación de los
conceptos y prácticas relacionados con las alianzas tecnológicas.
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Alianzas tecnológicas
Forman parte de lo que se conoce como estrategias de cooperación y se

caracterizan por el desarrollo de relaciones contractuales entre la empresa
y otra organización para desarrollar conjuntamente una tecnología. Su prin-
cipal ventaja es que permiten incrementar la diversidad de competencias
necesarias para estar presente con eficacia en diversos campos tecnológicos,
limitando los riesgos financieros de una investigación azarosa, compartiendo
los costes y aumentando las posibilidades de las diferentes visiones y per-
cepciones de los aliados.
El diseño de las alianzas tecnológicas necesita el conocimiento de las
características más singulares de cada organización y se puede implementar
por medio de diferentes opciones que abarcan desde las más tradicionales
de fusiones o adquisiciones hasta la participación tecnológica en el desarro-
llo del producto, o bien desde el intercambio de tecnología hasta el d
esarrollo
de nuevas empresas con capital participado (joint-ventures). Dentro de este
apartado se puede incluir la cooperación universidad-empresa.
(Esta estrategia se analiza en detalle en el apartado 6.2.3 del capítulo 6.)
3.5.5. Implantación de las fases de desarrollo

del nuevo producto
Dentro del proceso de gestión de la tecnología, desempeña un papel relevante
la implantación y desarrollo de las actividades necesarias para que el nuevo pro
ducto alcance el mercado. A menudo, en estos procesos se descuida esta etapa de
bido a que no se han previsto en detalle las dimensiones del cambio propuesto en
la fase anterior de diseño de la estrategia tecnológica: por ejemplo, no se dedica la
suficiente atención a la asignación de recursos técnicos (infraestructura tecnológica)
ni a la cuestión de gestionar el cambio cultural y de superar la resistencia a la inno
vación.
Una gestión eficaz de esta función exige, además, una estrecha interacción entre
las diferentes actividades que constituyen el desarrollo del producto (investigación,
diseño, prototipo, ingeniería, fabricación, control de calidad, comercialización, etc.)
y que se caracterizan por una cultura de trabajo distinta que se manifiesta princi
palmente en la diferente experiencia y cualificación del equipo humano, las dife
rentes escalas de tiempo que contemplan y las diferentes presiones que soportan.
Si esta interacción no se produce, pueden presentarse problemas en el proceso de
desarrollo global y conducir a proyectos que no satisfagan las necesidades rea-
les de los clientes o bien que se encuentren sobredimensionados, es decir, que
aunque incorporen soluciones novedosas y tecnologías sofisticadas sobrepasen
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estas necesidades reales (es decir, den lugar a productos que resulten demasiado
caros).
La principal ventaja que aporta un enfoque integrador procede de la capacidad
de identificar y resolver conflictos de forma rápida, lo que permite frenar la acu
mulación de problemas, alcanzar soluciones de forma cooperativa y conseguir un
aprendizaje mutuo que redundará en futuros proyectos. Ahora bien, este enfoque,
que implica necesariamente la definición de los procesos internos en la empresa,
debe ser continuo y constante. No se trata de implantar transformaciones exage
radas y ocasionales, sino que la reingeniería de los procesos debe centrarse en
llevar a cabo análisis con cierta periodicidad sobre el distanciamiento provocado
por la falta de atención y la revisión continua de los procesos eficaces en el pa
sado.
Este necesario desarrollo de carácter organizativo exige realizar un diagnóstico
específico y la aplicación de un conjunto de herramientas, entre las que destacan las
técnicas de gestión de proyectos, las técnicas de análisis del valor y el trabajo en
equipo.
Gestión de proyectos
Constituye un conjunto de técnicas específicas destinadas a conseguir

los siguientes objetivos: ayudar en el proceso de asignación de recursos,
especialmente cuando éstos son escasos, respaldar a un equipo de forma
que se mantengan los compromisos adquiridos y se resuelvan los conflictos
y garantizar que se comunica la información adecuada a las personas inte-
resadas para que se puedan tomar las mejores decisiones. Existe un amplio
conjunto de técnicas para su aplicación que no son excluyentes:
• Diagramas de barras: aportan información sobre la duración y progra-

mación de las actividades, y sirven para elaborar listas de requisitos
previos para cada tipo de actividad.
• Diagramas de flujo: aportan la identificación de los puntos de decisión
que tienen un especial valor en el contexto de la gestión de la tecnolo-
gía, ya que enfatizan la posibilidad de que se produzca una disconti-
nuidad o vuelta atrás en los hitos o puntos clave del proyecto.
• Método del camino crítico: aporta la representación formal de la
interrelación entre las actividades y la dependencia de cada una res-
pecto a las demás. Permite también calcular características específicas
de un proyecto, tales como el plazo más corto para finalizar, e identifi-
car las actuaciones más convenientes para acortar el tiempo hasta su
comercialización.
(Esta función se analiza en detalle en el capítulo 10.)
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Análisis del valor
Es un método que tiene como objetivo determinar el valor de un produc-

to o proceso a través de la comprensión de sus funciones y el valor de éstas,
así como de los componentes que lo constituyen y los costes a ellos asocia-
dos. Las funciones se pueden desglosar de forma jerárquica empezando por
una función básica (por la que el cliente crea que está pagando) y continuan-
do por otras secundarias que sirven de apoyo a la primera. Por otro lado, el
producto o proceso se puede dividir en componentes que se asocian con las
funciones que apoyan y su valor puede aumentar mejorando o sustituyendo
los componentes individuales. La aplicación de esta técnica se basa en el
desarrollo de un plan sistemático que se compone de los siguientes pasos:
información, análisis, creatividad, evaluación, implantación y seguimiento.
(Esta función se analiza en detalle en el apartado 4.6 del capítulo 4.)
Trabajo en equipo
Estas técnicas tienen como finalidad desarrollar la cultura de la empresa

en la que deben operar los equipos; decidir la composición de equipos es-
pecíficos contratando y gestionando a las personas necesarias para conse-
guir un equilibrio adecuado de competencias y experiencia y mejorar los
niveles de confianza, comprensión y cooperación respecto a las tareas que
hay que realizar. Entre los factores que es necesario abordar se encuentran
los siguientes:
• Asesorar sobre la distribución de responsabilidades.

• Facilitar a cada persona las directrices y orientaciones adecuadas a su
estilo de trabajo.
• Asignar tareas y ayudar a tomar decisiones.
• Evitar conflictos entre los integrantes del equipo.
• Diseñar un posible sistema de incentivos.
• Cualificar a las personas según las necesidades.
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3.5.6. Vigilancia del entorno
La vigilancia tecnológica constituye una función de apoyo al proceso de gestión

de la tecnología, aunque no por ello es menos crítica que las funciones denominadas
básicas. La finalidad de esta función es doble:
— Por un lado, apoyar la evaluación de la competitividad y del potencial

tecnológico propio, identificando las tecnologías que se están desarrollan-
do externamente en los campos tecnológicos de interés para la empresa y
obteniendo información sobre la evolución de los competidores de la em
presa.
— Por otro lado, apoyar el incremento del patrimonio tecnológico propio, iden
tificando aquellos contactos externos que puedan proporcionar tecnologías
críticas a la empresa o bien que puedan ser potenciales socios en el desarro
llo de una alianza tecnológica.
Una vez que se han identificado las principales áreas de interés para la empresa,
es preciso estructurar la vigilancia tecnológica. Según Palop y Vicente (1994), la
función de vigilancia tecnológica debe reunir tres características: focalizada, siste
mática y estructurada. Focalizada a la selección de factores críticos e indicadores a
vigilar, lo que redundará en ahorros de costes y tiempo; sistemática, es decir, orga
nizada de forma metodológica con el objetivo de realizar un seguimiento y una
explotación regular de la evolución de los indicadores seleccionados, y estructurada
a través de una organización interna descentralizada basada en la creación y explo
tación de redes que permitan garantizar la difusión de la información y realizar un
seguimiento constante.
El principal reto de esta función se encuentra en su capacidad para obtener la
información tecnológica que se deriva del conocimiento del entorno de la empresa,
analizarla, transformarla y enviarla a los responsables del proceso de la gestión
tecnológica para que puedan tomar decisiones y contribuir a una mayor eficacia en
el desarrollo de dicho proceso. Desde esta perspectiva, la efectividad de este sistema
se basa en la identificación precisa de las necesidades de información de los respon
sables del proceso y en la también precisa elección de las fuentes de información
tecnológica, que depende, entre otros factores, del nivel de los fondos disponibles.
Por este motivo es conveniente identificar las diferentes áreas en que se pueden
agrupar las fuentes de información: expertos, literatura técnica, contactos en el ám
bito organizativo y observaciones in situ, grupo este en el que se incluye la práctica
de evaluar tecnología mediante la ingeniería inversa.
Para hacer frente a este desafío de obtener información con suficiente rapidez y
de forma adecuada para dar una respuesta eficaz se recomienda utilizar algunas de
estas herramientas: mapas tecnológicos, benchmarking tecnológico y prospectiva
tecnológica.
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Mapas tecnológicos
Constituyen representaciones visuales del estado de la tecnología en un

ámbito determinado y presentan gráficamente, de forma sintética, las tecno-
logías en que se ha investigado más y, en consecuencia, publicado y paten-
tado más en un período determinado. Al mismo tiempo, permiten detectar
aquellas tecnologías emergentes que están experimentando una rápida ex-
pansión mediante la comparación con mapas correspondientes a períodos
anteriores.
La elaboración de estos mapas ha sido posible por una serie de razones:
por un lado, la creciente disponibilidad de bases de datos cada vez más
especializadas, completas y de más fácil acceso; por otro, los progresos de
la cienciometría o bibliometría, que han aportado las bases teóricas para el
tratamiento de esa información, y, por último, el desarrollo del concepto de
coocurrencia de palabras, que estudia la aparición conjunta de dos o más
palabras en campos específicos y permite determinar la distancia entre las
palabras en función de su proximidad. Cuanto más juntas estén dos palabras,
mayor es la relación existente entre ellas.
(Esta función se analiza en detalle en el apartado 9.4.3 del capítulo 9.)
Benchmarking tecnológico
Mediante esta técnica las empresas seleccionan ejemplos de buenas

prácticas reales para posteriormente compararse a ellas. Esta comparación
se puede establecer con empresas similares (respecto al tamaño, sector de
actividad y productos) o con empresas diferentes que se destacan por una
capacidad tecnológica específica. El principio subyacente es el de auditar los
puntos fuertes y débiles de la empresa e identificar la dirección hacia el
desarrollo futuro de la ventaja tecnológica comparativa. La aplicación de esta
técnica al proceso de gestión de la tecnología requiere la identificación a
priori de unos parámetros que sirvan de referencia para su comparación. Este
ejercicio de comparación fuerza el aprendizaje y puede llegar a reducir o
eliminar los posibles vacíos de eficiencia, ayudando al establecimiento de
objetivos que persiguen mejorar el proceso de la gestión tecnoló-
gica.
(Esta función se analiza en detalle en el apartado 5.3 del capítulo 5.)
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Prospectiva tecnológica
Es una herramienta que resulta de gran utilidad para comprender y ex-

plicar la evolución de una tecnología en el futuro próximo, lo que permite a
la empresa anticiparse a los efectos negativos que sobre su actividad puede
tener y aprovechar las oportunidades que la misma ofrece. El método base
en que se fundamenta la prospectiva tecnológica es la creación de escena-
rios, es decir, descripciones de situaciones futuras y de los caminos de los
acontecimientos que permitan pasar de la situación actual a la situación
futura. Entre los métodos que más se utilizan se encuentran los denominados
normativos, que parten del logro de un desarrollo tecnológico y trabajan
hacia atrás, es decir, tratando de determinar los pasos necesarios para con-
seguir el resultado requerido. El ejemplo más utilizado de estas técnicas lo
constituye el método Delphi.
3.5.7. Protección de las innovaciones
Si se tiene en cuenta el elevado coste asociado generalmente al desarrollo de

nuevos productos, fruto de la actividad innovadora de la empresa, se puede com
prender fácilmente que pocas empresas estarían dispuestas a asumirlo si no se les
aseguran unos privilegios que les permitan explotarlos en exclusiva y obtener unos
beneficios que les retribuyan el riesgo asumido al iniciar el proceso de gestión de
la tecnología.
El factor protección desempeña un papel relevante en todas las funciones defi
nidas como básicas en este proceso: en la evaluación de la competitividad para
conocer el grado de protección del patrimonio tecnológico propio y conocer las
propias fuerzas y las propias debilidades, así como las de los competidores actuales
o potenciales, y adoptar, en su caso, las medidas correctoras oportunas; en el diseño
de la estrategia tecnológica para plantear estrategias de anticipación a los competi
dores y restringir, en la medida de lo posible, sus movimientos futuros, además de
definir la propia estrategia interna en materia de protección de la tecnología; en el
enriquecimiento del patrimonio tecnológico propio para conocer los niveles o polí
ticas de protección que aplican las organizaciones externas que van a colaborar en
nuestro desarrollo tecnológico o bien nos van a ceder tecnologías críticas; y, por
último, en la implantación de las fases de desarrollo del nuevo producto para evitar
las situaciones que a veces se plantean para la empresa que desarrolla el producto
de verse sorprendida con la desagradable noticia de que está vulnerando una paten
te o un modelo de utilidad perteneciente a otra empresa. El ya famoso caso aconte
cido entre Kodak y Polaroid en relación con las cámaras fotográficas instantáneas
constituye una referencia en este planteamiento.
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La política de protección se apoya en dos pilares básicos: la propiedad industrial

y la gestión de competencias.
Propiedad industrial
La finalidad de esta herramienta es facilitar la protección y gestión de los

derechos que se pueden aplicar a los productos obtenidos como resultado
del proceso de innovación tecnológica.
La patente constituye el elemento básico de una política de protección
de la innovación, aunque cuando la imitación es difícilmente denunciable (lo
que ocurre a menudo con las patentes de proceso) es más eficaz practicar
la política de secreto industrial. Con relación a las patentes, es preciso dis-
tinguir entre tres tipos diferentes:
• Las patentes ofensivas, que tienen por finalidad intimidar a uno o varios
competidores haciéndoles saber que no se encuentran protegidos ante
un ataque efectivo.
• Las patentes defensivas, que están dirigidas a hacer más difícil la pro-
gresión de los competidores o a inducirles a seguir unas líneas de
investigación que se conoce a priori que no conducen a resultados
exitosos.
• Y, por último, las patentes de bloqueo, que tienen como objetivo impe-
dir a la competencia abordar un mercado propio.
Según sea el objetivo que se marque la empresa con relación a la gestión

de los recursos tecnológicos, podrá utilizar una técnica específica. Estas
opciones son las siguientes:
• Apropiación de la innovación: patentes, derechos de autor y marca re-

gistrada.
• Comercialización de la tecnología: licencias de patentes y marcas.
• Desarrollo conjunto con un tercero: acuerdo de consorcio para definir
claramente las reglas del juego para todos los socios.
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Gestión de competencias
Esta herramienta permite almacenar los conocimientos acumulados por

los profesionales de la empresa, garantizar el acceso a este patrimonio y
difundirlo con objeto de que sea compartido por todos los miembros de la
organización. Su objetivo básico es identificar y dinamizar los conocimientos
internos de la manera más eficaz posible, evitando que se pierdan, se igno-
ren o se traspasen al exterior, e incluye un conjunto de elementos relaciona-
dos directamente con la formación, el aprendizaje y la movilidad del capital
humano de la empresa.
Para facilitar la gestión de las competencias se utilizan sistemas expertos
desarrollados sobre ordenadores, lo que permite al mismo tiempo la circula-
ción de la información en el interior de la empresa, y constituye también un
aporte a lo que se conoce como formación invisible en materia de compe-
tencias tecnológicas. No obstante, en este proceso hay que tener presente
que una reorganización puede afectar al desarrollo de estas redes de infor-
mación informales (creadas de forma espontánea), disminuyendo su eficacia,
por lo que se debe tener en cuenta en todo momento el equilibrio del binomio
formación-información.
Fundación COTEC (1999): Pautas metodológicas en gestión de la tecnología y de la inno
vación para empresas. TEMAGUIDE. Madrid: COTEC.
Hidalgo, A. (2001a): «La gestión de la tecnología como factor estratégico de la competitivi
dad industrial». Revista Economía Industrial, núm. 330. Ministerio de Ciencia y Tecno
logía.
Mintzberg, H. (1991): La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel.
Porter, M. (1988): «The technological dimension of competitive strategy», en R. A. Burgel
man y M. A. Maidique (eds.): Strategic Management of Technology and Innovation.
Illinois: Irwin.
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4 La optimización del proceso
de desarrollo de nuevos productos
4.1. LOS RETOS DE LA EMPRESA: NUEVOS PRODUCTOS

El entorno industrial que caracteriza en la actualidad a los países desarrollados
está fomentando una fuerte concentración en desarrollo de nuevos productos. A ello
contribuyen de manera específica el reto de las empresas en considerar la naturale
za global de sus mercados y la necesidad de hacer frente a la creciente competitivi
dad existente. Ahora bien, ninguna de estas condiciones es nueva, y ambas han
coexistido desde hace al menos un par de décadas, si bien sus efectos se han ido
acentuando principalmente por la presión ejercida por la difícil situación económi
ca en el ámbito mundial. Esta presión incide de forma específica en el ámbito es
tratégico en la empresa, que se ve obligada a buscar economías de escala a niveles
de operación, de producción, de investigación y desarrollo e, incluso, de finanzas y
la empujan a considerar de forma imperativa la expansión de sus mercados.
No es de extrañar, por tanto, que la respuesta en el ámbito general de las empre
sas haya abarcado un amplio conjunto de actividades: si en la década de los ochen
ta el principal foco de atención estaba centrado en la reducción de los inventarios
mediante la planificación de los requisitos de materias primas, el incremento de la
eficiencia de la fabricación a través de la automatización de los procesos y el uso
de robots industriales y la mejora de los procesos de logística mediante la planifi
cación de los requisitos de materias primas (inputs), en la actualidad se está pres
tando mayor atención al desarrollo de nuevos productos innovadores.
Pero si se quiere caracterizar de forma exhaustiva esta alternativa, es necesario,
en primer lugar, tratar de definir el concepto de nuevo producto. En una primera
aproximación, un nuevo producto es el que desarrolla una función nueva o emplea
una nueva tecnología para desarrollar una función ya cubierta por productos ante
riores (Fernández y Fernández, 1988). No obstante, no todos los nuevos productos
son realmente nuevos, pues en una gran parte es posible mejorar y ampliar sus pres
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taciones sin que sea necesario alterar de forma sustancial su base física. Incluso en
algunos tipos de productos es posible modificar tan sólo la forma en que los consu
midores los perciben sin llevar a cabo cambios importantes o incrementando sus
aplicaciones.
Con la finalidad de arrojar transparencia en este concepto es posible diferenciar
entre nuevos productos radicales y nuevos productos mejorados o incrementales,
cuyo desarrollo sirve a la empresa para complementar su éxito tanto a corto como
a largo plazo. Los nuevos productos radicales llevan asociadas aplicaciones nove
dosas de una tecnología o combinación de diferentes tecnologías conocidas o no,
mientras que los nuevos productos incrementales llevan incorporadas mejoras de
carácter funcional o de uso. La empresa debe considerar el desarrollo de estos nue
vos productos teniendo presente el conjunto de características que coinciden con las
expresadas para las innovaciones radicales e incrementales en el apartado 2.4.1 del
capítulo 2.
4.2. ORÍGENES Y PRINCIPIOS BÁSICOS DEL DESARROLLO

DE PRODUCTOS
Entre los pioneros en el desarrollo de productos se pueden citar los grandes
fabricantes de automóviles de principios del siglo xx: Henry Ford, Walter Bentley
y Henry Morgan, entre otros. No sólo tuvieron la capacidad de incorporar una ex
celente ingeniería a sus productos, sino que también fueron capaces de construir las
conexiones necesarias entre este nivel de excelencia, las necesidades de los clientes
y la oportunidad de la rentabilidad del mercado.
En aquella época también era posible definir la visión y el concepto de un nue
vo producto de una forma sencilla y rápida, pues alcanzar la excelencia competitiva
necesaria para el éxito se fundamentaba en mayor medida en la creatividad del
concepto de producto y no tanto en la atención al detalle y en la optimización de la
propia ejecución. Precisamente, a través de diferentes ejemplos se observaron las
principales ideas básicas relacionadas con una buena planificación de producto:
— Describir la nueva visión del producto en términos generales y dejar los

detalles técnicos a los especialistas (ingenieros, diseñadores, etc.).
— Combinar tecnologías conocidas de una forma creativa para conseguir un
nuevo producto que pueda competir con las empresas rivales.
— Comprender los principios básicos implicados y probar el nuevo producto.
— Implicar a diferentes áreas o departamentos en la ejecución y considerar la
toma de decisiones como una actividad de la empresa al completo.
El continuo incremento de la complejidad, tanto en el ámbito interno como ex

terno de la empresa, incluido el mercado, ha implicado que el proceso de desarro
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La optimización del proceso de desarrollo de nuevos productos
El modelo Lambda de Lancia
Hasta el año 1922, en que la empresa automovilista italiana Lancia lanzó

al mercado el nuevo modelo Lambda, los fabricantes italianos estaban pro-
duciendo constantemente vehículos de mercado caracterizados por llevar un
chasis tipo escalera, con componentes de refuerzo avanzados relativamente
grandes y pesados, motores con válvulas adicionales, sólidos ejes delanteros
y traseros, frenos traseros únicamente y cualquier otro elemento que se de-
sease con tal de que alguien lo solicitase.
El nuevo modelo Lambda combinó un conjunto de detalles que, aun sien-
do conocidos en su mayor parte, lo convirtieron en un nuevo producto especial:
chasis unitario, motor de cuatro válvulas, suspensión independiente y frenos
en las cuatro ruedas.
llo de nuevos productos haya incorporado de forma progresiva diferentes técnicas,

herramientas y metodologías que permiten alcanzar los objetivos de forma eficien
te mediante una planificación precisa, lo que ha llevado a la identificación de un
conjunto de principios básicos sin los cuales el punto de partida de las actividades
para el desarrollo de un nuevo producto no estaría bien establecido. Estos principios
básicos son los siguientes:
— Asumir la creación del nuevo producto como un factor estratégico dentro de

la organización, lo que implica el compromiso de todos con el programa de
desarrollo de nuevos productos.
— Mantener un equilibrio entre los diferentes objetivos de las funciones inter
nas implicadas en el proceso de desarrollo: ingeniería, producción, marke
ting, ventas, finanzas, etc.
En este punto hay que tener presente, exagerando algo, que de forma
natural los objetivos de los diferentes departamentos funcionales son bien
divergentes: ingeniería quisiera diseñar productos perfectos; fabricación
quisiera que los productos no tuvieran muchos componentes (menos de
cinco); ventas quisiera que los productos fueran de alta tecnología y bajos
precios, y finanzas quisiera que los productos fueran rentables (Allen, 1994).
Pues bien, la planificación del desarrollo de nuevos productos debe tratar de
buscar los denominadores comunes en estos objetivos.
— Definir cuáles son los nuevos productos que debe producir la empresa, sus
requisitos y los cambios que se deben realizar sobre los productos existentes,
lo que implica la estructuración del plan de producción a largo plazo con
todas sus acciones y decisiones básicas.
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— Diseñar la unidad funcional que se responsabilice de la coordinación y con

trol del desarrollo del nuevo producto, la cual debe tener capacidad de pro
puesta en la política de diversificación de productos, tecnologías e, incluso,
de alianzas estratégicas.
En estos aspectos hay que tener presente que la dificultad de adoptar buenas
decisiones es siempre mayor al principio, pero, por otro lado, los costes asociados
a la corrección de decisiones erróneas aumentan a medida que avanza el desarrollo
del nuevo producto. Por tanto, es preferible invertir una mayor cantidad de recursos
al principio, pues de esta forma se está en disposición de evitar ciclos de desarrollo
posteriores como consecuencia de tener que corregir errores o aportar cambios de
última hora.
Un ejemplo de esta estrategia se refleja en la figura 4.1, en la que se han repre
sentado dos curvas de gasto (1 y 2) del desarrollo de un producto. La curva 1 hace
referencia a un desarrollo más lento, en el que inicialmente no se llevan a cabo
fuertes inversiones, lo que da como resultado que el desarrollo del producto se con
tinua una vez se ha comenzado el proceso de producción debido a que se han teni
do que ejecutar correcciones tardías. Por su parte, la curva 2 representa el desarrollo
de producto más eficiente, en el que los costes al inicio son más elevados, y se fi
naliza cuando se va a comenzar la producción. Aunque también es muy posible que
se presenten errores en el proceso de desarrollo, los costes asociados cuando el
programa está más avanzado son menores. No obstante, hay que hacer la observación
Gastos
Curva 2
Curva 1
Inicio de la producción Tiempo
Figura 4.1. Los gastos de desarrollo de un nuevo producto.
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de que, al realizar las inversiones al principio del desarrollo de producto, no existe

una certeza de que esté garantizada su recuperación, si bien la experiencia demues
tra que se suelen obtener beneficios en términos de menores costes totales del pro-
grama.
Llegar a enumerar estos cuatro principios básicos del desarrollo de nuevos
productos ha sido el resultado de casi cuatro décadas en las que también se han
cometido numerosos errores que, en muchos casos, no han sido fácilmente evita
bles. Por ese motivo merece la pena destacar los principales errores identificados,
con la finalidad de que sea más fácil no incurrir en ellos. Estos errores son los
siguientes:
— Escasez de información. El desarrollo de un nuevo producto implica a dife

rentes áreas de la organización (incluso externas a ella) que necesitan estar
bien informadas de forma permanente sobre las acciones y decisiones adop
tadas.
— Elevado grado de subjetividad en el desarrollo del nuevo producto. El de
sarrollo de un nuevo producto necesita de la objetividad que representan
las opiniones de los consumidores y del análisis de lo que realmente pien
san y quieren. Este análisis debe estar basado en la aplicación de técnicas
de investigación de mercado que se conocen desde la década de los se
tenta.
— No integración del plan de desarrollo de nuevos productos en la estrategia
global de la organización. Si el plan de producto no incorpora en su defi
nición las implicaciones con el resto de planes de la empresa (producción,
marketing, finanzas, etc.), está llamado a perder de forma rápida credibilidad
y, por tanto, efectividad. No puede estar erigido en una especie de torre de
marfil que ignore en su ejecución los recursos que la empresa realmente
posee.
— Gestión independiente y aislada. Como se comentó anteriormente, al estar
implicadas varias áreas en el desarrollo del nuevo producto, es necesario
integrar de una forma efectiva acciones que tienen su influencia en éstas. En
definitiva, se debe tratar de evitar conflictos de intereses que pueden ser el
origen de fuertes resistencias a la colaboración por parte de algunas áreas,
principalmente las que mayor peso tienen en la organización.
— Inexistencia de coordinación a nivel interfuncional. Un proyecto de desarro
llo de un nuevo producto es necesariamente un proyecto que se puede cali
ficar de complejo. Generalmente, no es posible realizar con éxito un proyec
to de esta naturaleza (en el que existen interacciones entre distintas áreas
funcionales de la empresa) si no se lleva a cabo una seria labor de dirección
y coordinación. Debe, por tanto, existir un conjunto de personas que desa
rrollen estas tareas y que tengan capacidad de adoptar un cierto grado de
decisiones.
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4.3. LAS FASES DEL DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS
4.3.1. Consideraciones generales

El desarrollo de nuevos productos se considera un proceso gradual de reducción
de incertidumbre a través de una serie de etapas de resolución de problemas que se
desarrollan desde la fase de selección hasta la de lanzamiento al mercado, median
te lo que puede denominarse el desarrollo en embudo (figura 4.2).
Al principio cualquier cosa es posible, pero a medida que se incrementan los
compromisos de recursos durante la vida del proyecto se va haciendo más difícil
modificar su dirección. La gestión de la innovación de producto se puede conside
rar un equilibrio entre los costes de desarrollo del proyecto que puede no tener
éxito (y que representa costes de oportunidad en términos de otras posibilidades) y
el peligro de cancelar muy pronto el proyecto y eliminar potenciales y esperanza
doras opciones.
Con la finalidad de satisfacer este desafío, la atención se debe centrar en recon
figurar mecanismos de carácter interno para integrar y optimizar el proceso de de
sarrollo de nuevos productos, tales como la ingeniería concurrente, el trabajo inter
funcional, herramientas avanzadas, etc. Con ciclos de vida de los productos cada
vez más cortos, la presión se centra también en el desarrollo de nuevos productos,
lo que obliga a la empresa a trabajar con una amplia certeza de nuevas oportunida
des de productos y a gestionar los riesgos asociados a todo el proceso.
En la actualidad se considera al desarrollo de producto como uno de los puntos
clave de la operación de la empresa, pues es donde las mejoras pueden producir
buenos resultados. El desarrollo de nuevos productos de una forma innovadora fue
necesario después de constatar que los sucesivos intentos de reducir gastos genera
les o de mejorar la eficiencia de la producción de productos existentes tenían un po
Perfil Diseño Pruebas Lanzamiento
Figura 4.2. El embudo del desarrollo de nuevos productos.
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tencial limitado. Esta toma de conciencia comenzó a principios de los noventa y se

vio reforzada por estudios que mostraron el abismo existente entre los costes totales
de desarrollo de las empresas europeas y la mayoría de sus análogas japonesas.
Hoy en día, existe la constancia de que los proyectos de mejora realizados en el
pasado no rindieron los resultados esperados a largo plazo. Para progresar hay que
tener en cuenta el conjunto de la empresa, lo que constituye uno de los aspectos
críticos del nuevo proceso de desarrollo de producto: el trabajo interfuncional y la
mejora de los procesos de comunicación se han establecido como unas de las claves
para mejorar el desarrollo de un nuevo producto. El desarrollo de un nuevo produc
to precisa de dos elementos específicos:
— La participación del conjunto de departamentos de la empresa.
— La aplicación de un proceso de planificación.
La participación del conjunto de departamentos o áreas funcionales de la em
presa es necesaria porque, una vez que se está desarrollando un nuevo producto, sus
características influyen en el funcionamiento de toda la organización y ésta obtendrá
más beneficios si este desarrollo se realiza correctamente:
— Si un nuevo producto llama la atención del cliente será más fácil de vender
y más rentable.
— Los esfuerzos tanto en investigación como en desarrollo deben centrarse en
los requisitos de productos futuros, y no sólo en las nuevas tecnologías.
— Se debe disponer de las herramientas y técnicas necesarias para mejorar la
ingeniería de procesos interna y externa en relación con el diseño, pruebas
y fabricación de nuevos productos.
— Un producto fácil de fabricar también será fácil de ofrecer a los clientes y
facilitará las operaciones en la empresa a todos los niveles.
— El lanzamiento regular de productos en diferentes mercados asegurará el
éxito de dicha empresa.
— Los componentes de un producto serán más baratos y asequibles si la em
presa se asegura unos proveedores de confianza y de calidad.
Por su parte, la planificación es el punto de partida necesario para el desarrollo

con éxito de cualquier nuevo producto. Los productos deben ser pensados para sa
tisfacer las necesidades de una amplia gama de clientes en diferentes mercados. A
pesar del concepto global de producto, todavía es necesario satisfacer necesidades
locales, preferencias y legislaciones en cada sector de mercado, lo que significa
proliferación de productos más que estandarización y creación de muchas variantes
y opciones dentro de una familia de productos.
Las actividades más específicas de la planificación de producto se reflejan en el
gráfico de la figura 4.3, lo que puede ser de gran utilidad como visión general del
proceso de planificación.
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Estrategia del producto
Planificación de producto avanzada
Planificación Análisis Análisis

del proyecto de mercado de costes
Planificación del ciclo de vida
Coordinación del proceso
Figura 4.3. Las etapas de la planificación de producto.
4.3.2. Estrategia de producto

Es la primera actividad del proceso de planificación de producto y no significa
que tenga que plasmarse en un complicado documento, sino todo lo contrario. Debe
recoger un conjunto de principios que se resumen en:
— Identificar los nichos de mercado donde la empresa pueda añadir valor al

producto.
— Crear nuevas oportunidades de mercado mediante productos innovadores con
diseño y costes de producción eficientes, rápida comercialización y marke
ting creativo.
— Asegurar que el nuevo producto ofrezca los mejores niveles de fiabilidad,
satisfacción, calidad y servicio postventa.
— Ofrecer productos de calidad aceptable con los precios más bajos posible e
intentar conseguir al mismo tiempo el máximo volumen de salida.
Este conjunto de principios no debe únicamente expresar el deseo de la dirección

de la empresa, sino que también deben basarse en las habilidades y capacidades que
ésta posea, y deben ser aceptados por todos los ámbitos funcionales de la organiza
ción. Normalmente, estos principios deben ser revisados con cierta frecuencia
(anualmente o en el momento en que se inicie el ciclo de planificación) y deben ir
seguidos de una descripción del papel que desempeña cada producto en la estrategia
de la empresa.
Por último, es necesario resaltar que son numerosas las empresas que suelen
lanzarse de una forma ciega al desarrollo de nuevos productos sin definir previa
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mente una estrategia de producto. No obstante, la falta de esta estrategia no es la

única causa de que se produzca el fracaso de tantos nuevos productos.
4.3.3. Planificación de producto avanzada
Constituye el elemento necesario que ha de preceder al comienzo de cualquier

nuevo proyecto y contiene los elementos que se detallan a continuación:
— Evaluar las nuevas tecnologías externas y desarrollar nuevos componentes

que la empresa puede adaptar. En este caso, las ideas pueden proceder de
diversas fuentes, como las personas creativas que desarrollan su actividad en
la empresa, las aportaciones de los proveedores, el avance de los competi
dores, las investigaciones publicadas, las ferias tecnológicas y las publica
ciones de congresos y seminarios especializados.
— Analizar la legislación que afecta al nuevo producto, a los efectos de apo
yar el desarrollo interno. De esta forma se pretende asegurar la reacción de
los legisladores si la empresa intenta interferir en la legislación y preparar
a las empresas para actuar en caso de que ésta sufra algún tipo de modifi
cación.
— Formular un plan que determine la plataforma tecnológica que debe consti
tuir la base del desarrollo del nuevo producto, lo que no implica planificar
los detalles del nuevo producto en concreto, sino definir la base de la inge
niería y la imagen futura de la empresa.
— Incluir precisiones de las tendencias tecnológicas que pueden resultar rele
vantes a medio o largo plazo (de dos a cinco años) e, incluso, de los están
dares de comportamiento que se pueden introducir a la hora de planificar el
nuevo producto. Es muy difícil situarse en una posición competitiva tenien
do en cuenta las características que condicionan a los mercados actualmen
te, ya que se encuentran en continua expansión y, por su parte, los compe
tidores raramente permanecen inmóviles.
— Identificar los proveedores y otras organizaciones que van a servir de apoyo
para el desarrollo del nuevo producto con la finalidad de idear desarrollos
adecuados que permitan reducir el riesgo asociado para el tiempo, la calidad
o la fiabilidad del nuevo proyecto.
4.3.4. Planificación del proyecto
En esta etapa se definen las especificaciones, opciones, mercados, precios y pres

taciones del nuevo producto, de forma conjunta o coordinada con las demás áreas
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de la empresa, a efectos de analizar la viabilidad del proyecto, la capacidad para

desarrollarlo, su consecución y rentabilidad. En esta fase resulta crítica la necesidad
de hacer circular la información entre todos los que la necesiten, así como comuni
car la nueva información y las decisiones adoptadas a lo largo del proyecto.
Llegados a este punto, no es suficiente la planificación de los requisitos del
nuevo producto, lo que sin duda constituye el comienzo, sino que hay que ir más
lejos y considerar las repercusiones para el conjunto de la organización, lo que
implica la necesidad de negociar con responsables de otras áreas (internas y ex
ternas) a los efectos de identificar la consecución de los objetivos marcados. La
importancia de estas acciones hace necesario que se documenten todos los requi
sitos del nuevo producto y se consideren como cualquier otro factor relacionado
con las especificaciones del producto: no sólo se hace referencia a los modelos
CAD, planos de ingeniería y otros aportes, sino también a los criterios de circula
ción de la información y a las decisiones adaptadas a lo largo del desarrollo del
proyecto.
No hay que olvidar que en este momento es cuando hay que considerar la opinión
del cliente, a los efectos de cumplir con las oportunidades del mercado y la propia
estrategia de la empresa. Por tanto, las necesidades del cliente deben ser reflejadas
en el nuevo producto mediante su incorporación en los requisitos y especificaciones
del proyecto. La metodología conocida como QFD (despliegue de función de cali
dad; en inglés, quality function deployment) sirve de ayuda para transformar los
deseos del cliente en requisitos del nuevo producto.
4.3.5. Análisis de mercado

En esta fase del proceso se debe perseguir conocer el tipo de cliente que va a
comprar el nuevo producto, por qué le gusta o disgusta el producto y cómo pueden
evolucionar sus necesidades en el futuro. La realización de este análisis exige tener
acceso a las fuentes de información más adecuadas.
La opinión del cliente debe ser estudiada de forma constante y efectiva para con
seguir una mejora continua en la calidad del nuevo producto, lo que implica deter
minar los factores a mejorar partiendo de las insatisfacciones ya conocidas del clien
te con los productos existentes. Una contribución muy importante está constituida
por la percepción que el cliente tiene de los productos, siendo fundamental que
la imagen del nuevo producto se corresponda con sus características reales y con la
ubicación geográfica de su comercialización. En el ámbito general, la obtención de
esta información se debe llevar a cabo tratando de dar respuesta a las preguntas
básicas que se reflejan en la tabla 4.1.
Una herramienta crítica para el análisis de mercado es la segmentación, pues
permite dividir a los consumidores en grupos homogéneos que hacen posible faci
litar las comparaciones y las medidas de sus actuaciones. En cualquier caso, es pre
visible comenzar el programa de desarrollo de un nuevo producto prescindiendo de
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Tabla 4.1
Preguntas básicas de la planificación de producto
¿Qué lugar ocupa mi producto frente al de la competencia?

¿Ocupa la posición y tiene la imagen que deseo?
¿Qué factores a mejorar, tanto físicos como estéticos, debo plantearme
como objetivos para el próximo producto?
¿Qué rasgos y características me proporcionarán ventajas sobre
mis competidores en el próximo producto?
esta información y apoyándose en la propia experiencia del equipo de trabajo, pero

lo más probable es que el nuevo producto sea desplazado por los de aquellos com
petidores que se hayan tomado más en serio la tarea de estudiar y recopilar los da‑
tos del mercado.
Otra técnica también utilizada en esta etapa es el estudio de mercado, que per
mite de forma específica probar la idea del nuevo producto con el grupo de clientes
hacia el que se dirige: desde usuarios en el ámbito masivo hasta grupos enfocados.
La forma de presentar el nuevo producto puede ser también muy diversa, por ejem
plo mediante la visión de un modelo en vídeo o, incluso, en fotografías y diaposi
tivas de alta calidad.
Por último, no hay que dejar de lado el aspecto relacionado con el ajuste tem
poral de los estudios de mercado. No es útil hacer un estudio de mercado cuando
el producto va a ser modificado de forma inmediata, antes de conocer sus resulta
dos. La temporización del estudio y la consiguiente creación de los modelos y
prototipos deben ser cuidadosamente analizadas y discutidas con el resto de los
integrantes del equipo de proyecto, a los efectos de no perder el significado y la
oportunidad.
4.3.6. Análisis de costes

En esta etapa se persigue identificar un precio de referencia de mercado, lo
que permitirá, calculando los márgenes necesarios para un buen resultado finan
ciero, determinar los costes que garantizarán la consecución del nuevo producto
en las condiciones económicas deseadas. Para llegar a esta situación es necesario
mantener una relación creativa y cooperativa con los proveedores, en lugar de ten
sa y desfavorable, además de analizar los productos de las empresas competi-
doras.
El establecimiento de los objetivos de costes, con la finalidad de alcanzar el pre
cio y la rentabilidad deseados, constituye una actividad que también debe ser com
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partida entre los diferentes departamentos funcionales que participan en el proceso

de desarrollo del nuevo producto, ya que dicha actividad implica una evaluación
entre los valores de costes, mercado y clientes.
Este proceso constituye una de las claves para mejorar la eficiencia de los pro
cesos de desarrollo de nuevos productos, pues competir no significa que las funcio
nes queden mal delimitadas. La realidad viene expresada por el hecho de que una
actividad tan complicada como el análisis de costes precisa la cooperación de dos
o más departamentos con una clara visión de la misión que cada uno ha de realizar,
de cómo deben interaccionar entre sí y del hecho de que compartirán los conoci
mientos del resultado final que se obtenga.
4.3.7. Planificación del ciclo de vida
La planificación del ciclo de vida del nuevo producto constituye la evaluación

central que debe determinar los recursos y esfuerzos que se van a destinar a lo largo
del tiempo de su vida útil, cuándo va a ser reemplazado y en qué momento se de
berá comenzar el trabajo para su sustitución por otros. Precisamente, el elemento de
mayor dificultad en la planificación del ciclo de vida es decidir qué hacer para
mejorar o sustituir el producto y en qué momento.
El ciclo de vida del producto tiene una importancia crítica en el proceso de su
desarrollo, pues actúa como base del plan a diseñar y sirve de referencia para esta
blecer los fundamentos que permitan definir las necesidades de recursos, las inver
siones de capital y la capacidad de fabricación, así como también tiene una fuerte
influencia en la rentabilidad futura. Un medio de sugerir al equipo de planificación
la necesidad de diseñar acciones de carácter específico es analizar el ciclo de vida
de los productos ya existentes en el mercado.
En la figura 4.4 se muestra el ciclo de vida de un conjunto de productos
de la empresa Hewlett-Packard en el período 1988-1996, a partir de la infor-
mación contenida en sus memorias anuales. En ella se observan las siguientes
acciones:
— El tiempo necesario de cada nuevo producto para mantener sus ventas a un

nivel estacionario. El retraso en la introducción del nuevo modelo siempre
produce pérdidas económicas como consecuencia de la disminución del
volumen de ventas.
— La necesidad, por parte de la empresa, de introducir nuevos productos con
una elevada frecuencia (tasa de innovación en productos), lo que es función
del tipo de sector en el que se desarrolla la actividad económica. La realidad
es que la competencia no descansa nunca y el volumen de ventas que se
pierde es difícilmente recuperable.
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Ingresos (B$)
40
35
30
25
20
15
10
0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Figura 4.4. La tasa de nuevos productos de Hewlett-Packard.
4.3.8. Coordinación del proceso

Antes de comenzar el proceso de desarrollo del nuevo producto es necesario es
tablecer los mecanismos que permitan una coordinación efectiva entre todos los in
tegrantes del equipo de proyecto, lo que no se podrá alcanzar sin una comunicación
que es clave para motivar al personal a trabajar conjuntamente. En ausencia de tal
comunicación, cada uno podrá sacar sus propias conclusiones y trabajará de forma
independiente, lo que constituye la antítesis de lo deseado. El contenido, la calidad
y la consistencia de la comunicación en el desarrollo del nuevo producto en el ám
bito de toda la organización son clave para asegurar el éxito.
El responsable del equipo de desarrollo del nuevo producto ha de procurar asu
mir la responsabilidad del progreso del programa en todas las áreas funcionales que
participen en él (compras, ingeniería, proveedores, equipos de diseño, ingeniería de
fabricación, etc.) con la finalidad de llegar a un acuerdo referente a los requisitos
del nuevo producto, pues no hay que olvidar que este período puede llegar a tener
una duración de meses o, incluso, años.
Esta función de coordinación se debe extender como mínimo hasta el lanzamiento
con éxito del nuevo producto, lo que asegura de cierta forma la continuidad en este
proceso crítico y facilita también la necesidad de llevar a cabo una replanificación
en el caso de que los avances no se produzcan tal y como se habían planificado. Por
el contrario, la no existencia de esta función en el ámbito integrado incide de ma
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nera negativa en el proceso de toma de decisiones, lo que puede implicar las siguien
tes consecuencias:
— No presentación de programas adecuados.

— Retrasos en las comunicaciones internas.
— No conclusión de las actividades por parte de las áreas funcionales impli
cadas.
— Fracaso en el logro de los objetivos propuestos.
Por último, hay que tener presente que la comunicación, además de ser impres
cindible, constituye una habilidad necesaria que precisa de algunos elementos de
rutina, rigidez y reproducibilidad, siendo crítica la existencia de un conjunto de
normas que deben seguirse para conseguir una mayor efectividad en los resultados:
— Existencia de una única fuente de decisiones con relación al nuevo produc

to. Esta información debe estar disponible para las acciones a desarrollar, lo
que implica que tenga que estar circulando.
— Las instrucciones deben ser aceptadas sin convertirlas en una especie de jue
go político, lo que genera fácilmente desconcierto y desorientación. Las reu
niones de coordinación a nivel del equipo de desarrollo del nuevo producto
deben servir de marco para aclarar dudas y exponer criterios.
— El flujo de información se debe realizar tanto en el ámbito técnico como fi
nanciero. Las afirmaciones ambiguas y que permiten diferentes interpreta
ciones pueden afectar a la cohesión interna.
4.4. EL TIEMPO DE DESARROLLO COMO VARIABLE

ESTRATÉGICA
Desde las perspectivas relacionadas con la satisfacción del cliente y el rendi
miento de la inversión, existen dos factores que tienen una fuerte influencia: la
definición adecuada del producto y el tiempo necesario para desarrollar e introducir
con éxito el nuevo producto en el mercado. Si bien una adecuada definición del
nuevo producto tiene su dependencia de diferentes estrategias e instrumentos más
directamente relacionados con la captación de información de los clientes, en este
apartado se va a analizar el interés de minimizar en lo posible el tiempo de desarro
llo del nuevo producto (time to market, en terminología sajona).
Para ilustrar esta variable de carácter temporal es de interés apoyarse en lo que
se denomina ciclo de innovación del producto, que se representa en la figura 4.5.
El ciclo de innovación del producto es el intervalo existente entre el momento en
que se presenta o hace evidente la oportunidad del nuevo producto y el momento
en el que se satisface en los primeros clientes (Patterson, 1997).
04_cap_4.indd 138 01/07/13 13:19

Flujo
de caja
Ciclo de vida de la innovación

B
Período
de beneficio neto
A Tiempo
Aparece la Comienza la Se extingue

oportunidad actividad del Se satisface
el proyecto
a los primeros
proyecto clientes
Se percibe la Se fija
oportunidad la definición
y los planes
de producto
Figura 4.5. El ciclo de innovación del producto.
La oportunidad surge normalmente cuando una nueva tecnología entra en con

tacto con la necesidad del cliente y desencadena una posibilidad de nuevo producto
que puede facilitarle soluciones a sus problemas. No obstante, suele transcurrir un
cierto período de tiempo desde que la oportunidad se presenta y es percibida. El
objetivo es reducir este tiempo todo lo posible y conseguir introducir en el mercado
un nuevo producto que incorpore la satisfacción de esas necesidades con la mayor
celeridad de que se sea capaz.
Asimismo, la consideración del ciclo de innovación del producto no comienza
cuando empieza la actividad del proyecto como consecuencia de que las oportuni
dades empresariales más importantes surgen en el tiempo muerto entre la oportuni
dad y la definición del proyecto. Por tanto, es necesario ejecutar una planificación
estratégica eficaz que incorpore el análisis sistemático de las tecnologías y el mer
cado para reducir este tiempo muerto.
La mejora en el ciclo de innovación del producto se puede conseguir prestando
especial atención al valor que proporciona la información como componente estra
tégico y tratando de incrementar su aportación al proceso. Para conseguir esta me
jora es necesario implementar un conjunto de acciones que se resumen en:
— Elegir la mejor oportunidad para definir el proyecto, para lo cual es necesa

rio dedicar tiempo a identificar y comprender las oportunidades antes de co
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menzar la actividad del proceso. Lo normal es construir el proyecto con las

oportunidades identificadas, pero no al contrario.
— Priorizar las tareas más inciertas porque suelen ofrecer las mayores cantida
des de información y porque el valor previsto aumenta con más rapidez
cuando se demuestra la factibilidad de resultados de alto valor que tenían
pocas probabilidades de éxito. Por otra parte, si estas tareas resultan inviables
siempre es posible poner en práctica planes de contingencia con la antelación
suficiente o llevar a cabo la cancelación del proceso.
— Diseñar experimentos que proporcionen la mayor cantidad de información
posible, pues aquellas pruebas de las que prácticamente se conocen de ante
mano los resultados crean la ilusión de que se progresa, pero, en realidad,
ofrecen muy escasa información de interés.
— Reducir el tiempo que se utiliza en actividades que no aumentan el valor del
proceso, ya que implica interrupciones que pueden demorar de forma crítica
el desarrollo del nuevo producto.
— Diseñar un flujo de información eficaz que permita a las personas integradas
en el proceso de desarrollo del nuevo producto tener un acceso fácil a la
información generada. Cuando se trabaja sin la información necesaria se
producen defectos de diseño de producto (por ejemplo, desconocer una nor
ma de calidad de importancia para el nuevo producto) que pueden pasar
inadvertidos hasta el momento en que el producto llegue al cliente. La co
rrección de estos defectos en ese momento resulta fuertemente costosa tanto
en dinero como en fidelidad del cliente.
— Minimizar el tiempo necesario para introducir cambios. El método más
viable para conseguir este objetivo es pensar detenidamente en el proceso de
cambio y diseñar la organización de manera que sirva de apoyo a las modi
ficaciones que se realicen por el equipo de desarrollo. Si bien los cambios
generan pérdidas, el objetivo debe ser maximizar el porcentaje de tiempo
dedicado a añadir valor para sus clientes.
— Implementar procesos concurrentes, a semejanza de las líneas de montaje
de las fábricas modernas que se componen de múltiples actividades paralelas.
Durante el desarrollo de un nuevo producto se debe diseñar, en lo posible,
un conjunto de concurrencias cuyo objetivo último es llevar el nuevo pro
ducto al mercado en el menor tiempo posible. Sin embargo, el desarrollo con
currente puede generar una serie de riesgos: desde que se diseñen un con
junto de componentes cuyo funcionamiento sea incompatible hasta que se
cree un producto inservible. No obstante, estudios desarrollados en los últi
mos años (Smith y Reinersten, 1997) han puesto de manifiesto que para un
producto con un ciclo de vida media de cinco años, un exceso en el 50 por
100 de los costes totales de desarrollo tiene el mismo efecto negativo sobre
los beneficios de la empresa que un retraso de seis meses en el tiempo de
desarrollo del producto, según se analizó en el apartado 2.4.3 del capítulo 2.
04_cap_4.indd 140 01/07/13 13:19

La subcontratación en el desarrollo de nuevos productos
Existen situaciones en las que las empresas tienen que desarrollar todas
las partes de un nuevo producto: cuando son pioneras en algo absolutamente
novedoso. No obstante, cada vez es más elevado el nivel de desarrollo y espe-
cialización de pequeñas y medianas empresas que desarrollan partes (compo-
nentes) que es necesario incorporar a los nuevos productos. Un caso universal
es el de los fabricantes de automóviles, que actualmente subcontratan un im-
portante número de componentes (asientos, airbag, sistema de frenos, etc.).
Para evaluar la decisión de subcontratar es necesario considerar el efecto
que tendrá sobre aspectos críticos como la I + D, el diseño, la ingeniería, la
fabricación, etc., así como la situación tecnológica de los competidores. Pero
ello no es suficiente, por lo que se recomienda complementar el análisis con las
siguientes acciones:
• Determinar si la tecnología implicada es crítica para que la empresa con-

serve o incremente una ventaja competitiva (en la actualidad y en el f uturo).
• Evaluar la madurez de la tecnología en todos los sectores implicados, pues
una tecnología que no está disponible en un sector puede estar madura
en el ámbito mundial. Como ejemplo se puede citar a los nuevos materia-
les compuestos, que están muy desarrollados en el sector aeroespacial
pero están en fase inicial en el sector de los implantes ortopédicos.
No obstante, existen ocasiones en las que se plantea de forma casi inequí-

voca la necesidad de comprar los componentes a terceros. Entre las más espe-
cíficas se pueden destacar:
• La tecnología no tiene una fuerte influencia en la ventaja competitiva de

la empresa.
• El proveedor posee una tecnología emergente que es imprescindible.
• El proveedor posee una tecnología mejor, más barata y fácil de incorporar.
• El proceso de desarrollo interno de la tecnología requiere una experiencia
especial.
4.5. LA FUNCIÓN DE DISEÑO DEL NUEVO PRODUCTO
4.5.1. Introducción al diseño

El diseño constituye un instrumento indispensable para el éxito del desarrollo
del nuevo producto y, en último término, para el crecimiento de la empresa, pues
suele aportar racionalidad, calidad y modernidad, entre otros atributos. Las mejo
res prácticas han venido demostrando a lo largo del tiempo que la mejora del dise
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ño del producto permite extraer el máximo rendimiento a la inversión, reducir los

costes de explotación y absorber una mayor cuota de mercado con un producto de
ciclo de vida más largo y de precio razonable.
La tradicional visión de la creatividad asume que se trata de un proceso intuiti
vo y, por tanto, aleatorio. Ahora bien, este concepto debe desaparecer, pues la crea
tividad no es simplemente un proceso intuitivo, ni la capacidad de un equipo para
desarrollar nuevos productos es tan sólo una cuestión de suerte, sino que puede ser
aprendida, impulsada y desarrollada a través de métodos estructurados.
Diseñar un producto es hacer que éste cumpla una serie de requisitos, tradicio
nalmente ligados a sus prestaciones. Actualmente, por encima de sus prestaciones,
un nuevo producto tiene que ser fiable, atractivo, fácil de fabricar, con bajos costes
de fabricación y reciclable, además de llegar antes al mercado que los de los com
petidores. Afrontar este reto es realizar un cambio en el método de desarrollo que
considere todas las áreas desde el principio para permitir la obtención de importan
tes mejoras.
El diseño
Diseñar un producto es dotarle de sus características estéticas, adecuar

las funciones técnicas de uso y manipulación y racionalizar los materiales y
los procesos de transformación empleados y los condicionantes de orden
económico y psicológico que impone el mercado.
El diseño se ocupa de actividades directamente relacionadas con las
funciones de fabricación y comercialización, y puede proporcionar una serie
de ventajas estratégicas relacionadas con la calidad del nuevo producto y sus
aspectos estéticos y funcionales. Influye de forma activa y creativa en las
necesidades del consumidor y otorga una identidad al producto, haciéndolo
exclusivo para el mercado, lo cual puede contribuir de forma positiva al incre-
mento de su demanda.
No se debe confundir invención con diseño, pues el inventor descubre una
clase de elemento o sistema y el diseñador prescribe un cuerpo particular
para dicho invento. La misión del diseño consiste en tomar conciencia de las
posibilidades de los nuevos productos y adecuarlos al mercado y a los recur-
sos de la organización.
4.5.2. Factores que influyen en el diseño

El diseño actual de nuevos productos ya no sigue el proceso lineal tradicional,
donde cada fase comenzaba después de que la anterior hubiese finalizado. En el
proceso de diseño debe ser tal la imbricación de las diferentes áreas funcionales que
un cambio en él requiere una marcha atrás hasta el diseño conceptual. Si las modi
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ficaciones se producen en etapas avanzadas, su coste será elevado e implicarán ajus

tes en la planificación, normas de calidad y mayores costes de fabricación. Por este
motivo, el mayor número de cambios en el diseño aparece en las etapas iniciales,
cuando son sencillos de realizar y su coste no es muy elevado: la prematura detec
ción de errores en el diseño hace que se requieran menos prototipos y que éstos ten‑
gan más precisión.
Un proceso óptimo de diseño de producto no consiste simplemente en la inte
gración de un conjunto de metodologías (CAD, CAM, QFD, CAE, ingeniería con
currente, etc.), sino que requiere un cambio cultural y tecnológico que no es fácil
de implantar y que necesita de un proceso largo de tiempo. Probablemente, el mayor
obstáculo que pueda encontrarse una empresa a la hora de poner en marcha este
proceso es la resistencia al cambio (nuevas responsabilidades, estructura orientada
al trabajo en equipo, etc.), pues lo más normal es que exista una baja integración de
las funciones dentro del proceso, lo que motiva frecuentes revisiones del nuevo
producto para adaptarlo a la capacidad productiva de la organización.
Desde otra perspectiva, también existen factores externos que influyen en el
diseño de un nuevo producto. Estos factores se pueden resumir en la aceleración del
cambio tecnológico, modificaciones de la demanda, aparición de productos sustitu
tivos, etc. En la tabla 4.2 se reflejan el conjunto de factores que influyen en el dise
ño de los nuevos productos.
Tabla 4.2
Factores que influyen en el diseño de un nuevo producto
Factores internos Factores externos
• Integración de las diferentes áreas funcionales. • Aceleración del cambio tecnológico.

• Capacidad productiva. • Modificaciones de la demanda.
• Dedicación del personal de diseño al proyecto. • Existencia de productos sustitutivos.
• Estrategia de calidad de la organización. • Adquisición de nuevas patentes.
• Situación financiera de la empresa. • Comportamiento de la industria.
• Objetivos de crecimiento fijados.
Hay que tener en cuenta que la innovación constituye el principio del camino
de un nuevo producto y su motor se encuentra en el exterior de la empresa, en la
recogida ordenada de datos, predicciones, tendencias e información empresarial y
su integración en un todo coherente. En resumen, el impulsor del diseño de un
nuevo producto debe ser el análisis del mercado, recogiendo información de las
siguientes fuentes: impulsores del mercado, necesidades anticipadas, previsiones
tecnológicas, oferta actual y futura de productos de la competencia. La figura 4.6
representa sus principales objetivos.
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Oferta actual de Lo que hace hoy la

productos de la competencia (benchmarking
competencia de productos)
Impulsores del Lo que los consumidores

mercado afirman querer
Necesidades Diseño
Necesidades de nuevos
anticipadas de los clientes inconscientes
o no declaradas productos
Previsiones Nuevas tecnologías

tecnológicas emergentes
Oferta futura de
productos de la Tendencias
competencia de nuevos productos
Figura 4.6. Las fuentes del diseño de un nuevo producto.
La recogida y estructuración de esta información debe ser un proceso continuo

que permita crear una matriz de prioridades para la empresa, asumiendo las necesi
dades del mercado, desarrollando ideas para abordarlas y diseñando nuevos produc
tos. Por su parte, la calidad final de los nuevos productos será proporcional a la de
las ideas introducidas en las distintas fases del proceso de diseño.
4.5.3. Actividades de diseño

Como se ha puesto de manifiesto, el diseño de un nuevo producto es el resulta
do del compromiso entre una amplia variedad de configuraciones y el concepto del
equipo de diseño sobre lo que debe ser el nuevo producto. La actividad de diseño
está configurada por cuatro clases de actividades: diseño experimental, ingeniería
de diseño, styling y gestión del diseño.
Diseño experimental
Consiste en el uso de planos, bocetos y prototipos que permiten configurar la
estructura funcional y la forma externa del nuevo producto. Requiere una gran ca
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pacidad creativa canalizada a través de la creación de varios modelos teóricos que

respondan a los principios conceptuales del nuevo producto para después elegir el
mejor diseño de entre los posibles. Una vez aprobado el diseño experimental, se
procede a la construcción de uno o más prototipos que permitan ampliar las pruebas
y el análisis de las características del nuevo producto.
Ingeniería de diseño
En esta etapa se lleva a cabo la especificación de las tecnologías necesarias para
fabricar el nuevo producto. Para ello utiliza principios científicos e información téc
nica a efectos de realizar con la máxima economía y eficacia posible una estructu
ra o sistema que sea capaz de realizar las funciones especificadas en el diseño ex
perimental.
El objetivo de la ingeniería de diseño es eliminar el mayor número de inconve
nientes posibles que puedan surgir en la elaboración del nuevo producto, incluyen
do una especificación completa de él, de sus componentes y de los esquemas de
montaje, cuando sean necesarios. Los nuevos productos son contemplados como un
conjunto de componentes y materiales cuya estructura funcional determina las ca
racterísticas del proceso productivo.
En esta etapa se analizan también un conjunto de factores relacionados con la
fabricación del nuevo producto tales como la compatibilidad (encaje de los diver
sos componentes), la reducción (eliminación de elementos superfluos), la operati
vidad (funcionamiento sencillo y manejo fácil), la fiabilidad (cumplimiento con el
objetivo fijado) y la seguridad (disponibilidad para realizar su cometido en el mo
mento que se desee).
Styling
Consiste en el desarrollo estético de la forma externa del nuevo producto. Nor
malmente se trata de una práctica de carácter más bien comercial que afecta al
acabado formal de los objetos existentes para adecuarlos a los gustos imperantes o
bien fomentar nuevas preferencias. El styling no contribuye a mejorar el uso del
nuevo producto, sino que se limita únicamente a decorarlo.
Gestión del diseño

Constituye una actividad consciente y premeditada que tiende a satisfacer las
necesidades de los clientes, pero con unos recursos físicos, técnicos, humanos y eco
nómicos limitados. Su desarrollo necesita de la coordinación interdisciplinaria de
varias tareas, lo que requiere de una perfecta cooperación entre las diferentes áreas
funcionales implicadas, cuya interacción permitirá adquirir un mayor conocimiento
de las posibilidades del mercado, así como una mejor identificación de aquellas
partes susceptibles de ser mejoradas.
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4.5.4. Metodología de diseño

Si bien son numerosas las herramientas que existen actualmente para diseñar un
nuevo producto, los sistemas CAD/CAM destacan sobre las demás. Los sistemas
CAD/CAM son herramientas informáticas que se utilizan para la creación, almace
namiento y uso de los datos de diseño (planos, documentación técnica, etc.) y fa
bricación de un producto (programas de control numérico, etc.). Un buen sistema
CAD/CAM debe poseer las siguientes características genéricas:
— Diseño interactivo. Permite al usuario actuar libremente sobre el diseño y le

proporcionará facilidades para conseguir el objetivo deseado (diseño a base
de sólidos, diseño geométrico en 2D, etc.).
— Diseño paramétrico. Permite el diseño del nuevo producto o de componen
tes del mismo sobre la base de normas y especificaciones, lo que significa
poder incorporar el diseño de todos los estándares de la organización de
forma automática o semiautomática. Para ello, el sistema CAD/CAM debe
poseer facilidades para que las normas sean fácilmente accesibles a efectos
de creación, uso y mantenimiento.
— Acceso a ficheros y bases de datos. Permite que el sistema CAD/CAM no
sea una isla dentro del proceso de desarrollo de nuevos productos en la or
ganización, y facilitará que toda la información de la empresa sea accesible
desde el propio sistema, así como que la información generada por el propio
sistema pueda ser utilizada donde sea más necesaria.
— Clasificación y estructuración de los diseños. Permite al sistema CAD/CAM
establecer relaciones entre la complicada estructura de proyectos, sistemas,
máquinas, elementos, etc., de la organización, así como con informa-
ciones complementarias, como listas de materiales e instrucciones de mon
taje.
La implementación de un sistema CAD/CAM no va a beneficiar solamente al

área de ingeniería de la organización, sino que su utilización se debe hacer exten
sible a su conjunto, tal y como se refleja en el cuadro de la tabla 4.3. Una adecua
da selección del sistema CAD/CAM y la posterior cualificación de los especialis
tas en su uso constituyen dos acciones de carácter estratégico en el diseño de nuevos
productos.
Por último, es de interés reflejar en este análisis cuáles son los principales erro
res que cometen las organizaciones en relación con la implantación de un sistema
CAD/CAM. Estos errores son los siguientes:
— Implantación del sistema sin el apoyo de la dirección.

— Rápida selección y puesta en marcha, con el riesgo de que el sistema elegi
do no sea el idóneo ni su puesta en marcha efectiva.
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Tabla 4.3
Aplicaciones del sistema CAD/CAM en la organización
Área de compras
• Comparación de listas de materiales con las existencias en almacén.

Área de métodos
• Tratamiento de listas de materiales.

• Generación de órdenes de fabricación.
Área de ingeniería
• Generación de diseños de nuevos productos.

• Modificación de diseños.
• Almacenamiento, clasificación y estructuración de diseños.
• Generación de listas de materiales.
Área de fabricación
• Consultas: planos, normas, programas de control numérico, etc.

• Cambios a pie de máquina.
Área comercial
• Consulta de soluciones y proyectos ya realizados.

• Cálculo de costes y presupuestos.
• Generación de cálculos para la oferta.
— Adquisición del sistema CAD/CAM más moderno o la marca más prestigio

sa, sin preocuparse por las necesidades reales de la empresa.
— Personal técnico no cualificado para su uso.
— Larga espera motivada por la opción de que surjan en el futuro mejores
sistemas y más económicos.
4.6. LA METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS DEL VALOR

Como una regla contrastada y de carácter universal se acepta que los consumi
dores persiguen satisfacer sus necesidades con el menor coste posible, regla que
debe ser tomada en cuenta por las empresas a la hora de proceder a ofrecer al mer
cado sus productos. Desde la perspectiva de la empresa, también se acepta que todas
las actividades desarrolladas persiguen, entre otros, el objetivo de ofrecer algún tipo
de valor al consumidor, siendo este valor una combinación de los beneficios obte
nidos por el desarrollo de la actividad y el coste de alcanzar esos beneficios.
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Estas ideas sugieren que el concepto del valor siempre ha estado presente, pues
to que los consumidores no solamente demandan productos por su carácter de ob
jeto, sino que lo hacen impulsados por la capacidad del producto para satisfacer
necesidades concretas mediante funciones específicas. Por tanto, si la empresa es
capaz de incorporar en el nuevo producto funciones adecuadas a bajo precio, indu
dablemente se están comercializando productos con alto valor.
Para comprender el análisis del valor es necesario introducir primeramente el
concepto de valor. Por valor se entiende la relación entre una función destinada a
satisfacer al consumidor y el coste de ésta. Por tanto, el análisis del valor se erige
en una metodología destinada a mejorar el valor de un producto o proceso a través
de la comprensión de sus funciones, los elementos o componentes que lo constitu
yen y los costes asociados. Normalmente, el análisis del valor se utiliza en los si
guientes casos:
— Para analizar un producto o proceso, con la finalidad de determinar el valor

real de sus componentes.
— Para reducir costes y determinar los componentes que se pueden optimizar.
Por su parte, la función es el efecto producido por un producto o por alguno de

sus componentes con la finalidad de satisfacer las necesidades del consumidor. Las
funciones se pueden desglosar de forma jerárquica empezando por las más básicas
(aquellas por las que el consumidor cree que está pagando) y continuando por otras
secundarias que sirven de apoyo a las primeras. El objetivo de las funciones puede
ser estético o práctico, pudiendo ser también de ambos tipos, como por ejemplo en
el caso de una chaqueta: la función práctica puede ser abrigar y la función estética
puede ser estar guapo.
La aplicación de esta metodología se basa en el desarrollo de un plan sistemá
tico compuesto de las siguientes fases: información, análisis, creatividad, evalua
ción, implantación y seguimiento (figura 4.7).
— Información. Tiene como finalidad identificar y establecer prioridades entre

los clientes del nuevo producto (tanto clientes externos como internos).
— Análisis. Se analizan las funciones del nuevo producto mediante su previa
identificación. Cada función tiene un coste que debe ser cuantificado, lo que
dará como resultado una lista de funciones ordenada según su importancia
y valor. La importancia de esta fase estriba en que las necesidades se con
vierten en funciones.
— Creatividad. A partir del análisis de las funciones y sus costes se trata de
identificar los medios que permitan eliminar, cambiar o mejorar las funciones
y componentes del nuevo producto.
— Evaluación. Representa el examen del grado de cumplimiento de las fun
ciones del nuevo producto y un análisis económico de las alternativas que
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Información Definir las necesidades de los consumidores
Análisis Analizar las funciones del nuevo producto y cuantificar los costes
Creatividad Eliminar, cambiar o mejorar los componentes del nuevo producto y sus funciones
Evaluación Analizar cuantitativa y cualitativamente el valor del nuevo producto
Implementación Definir los planes de acción
Seguimiento
Figura 4.7. Etapas del proceso de análisis del valor.
ofrezcan el valor más elevado. Algunas de las técnicas que se utilizan para
ello son conocidas, como el análisis del cash-flow y el umbral de rentabili
dad. Esta fase se divide en dos etapas:
• Un análisis cualitativo del valor de los componentes, facilidades de im
plementación, objetivos del diseño, etc.
• Un análisis cuantitativo que dé como resultado algunas alternativas de alto
valor.
— Implantación. Necesita la preparación de un informe que resuma el trabajo
realizado, incluyendo las conclusiones, las propuestas específicas y los pla
nes de acción para la implantación.
— Seguimiento. Consiste en el diseño de un plan para controlar las acciones di
señadas y alcanzar los objetivos planteados.
El proceso del análisis del valor requiere la participación de personas de dife

rentes áreas funcionales de la organización. Las contribuciones al proceso con re
lación a aspectos críticos como las necesidades del consumidor, los cambios de di‑
seño o la elección de proveedores, entre otros, implican necesariamente la colabo
ración activa de estas áreas. Las ventajas que se obtienen por la aplicación de esta
metodología se pueden resumir en:
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— Orientación del nuevo producto muy basada en el cliente, centrándose en los

aspectos que mejor satisfagan sus necesidades.
— Reducción del coste, eliminando funciones que no aportan ventajas especí
ficas en la satisfacción de las necesidades del cliente.
— Generación de nuevas ideas (que surjan de la fase de creatividad) que pue
den añadir cambios radicales al nuevo producto y, por tanto, ventajas com
petitivas.
Por último, también pueden surgir problemas durante la aplicación de esta me
todología que influyan de forma negativa en los objetivos deseados. Estos proble
mas pueden ser de diferente naturaleza y para ser evitados se recomienda tener presente
el siguiente conjunto de reglas:
— Evitar generalizaciones y afirmaciones superficiales. Hay que ser lo más

preciso posible en todo momento.
— Calcular y examinar todos los costes implicados en el nuevo producto, pues
hasta que no se conocen con detenimiento no se puede determinar el valor
de lo que se está evaluando.
— Utilizar información procedente de las mejores fuentes posibles.
— Tener conciencia continuamente de los problemas y obstáculos que pueden
influir en el proceso.
4.7. LA DIVERSIFICACIÓN MEDIANTE EL DESARROLLO

DE NUEVOS PRODUCTOS
4.7.1. La diversificación como estrategia

El desarrollo de nuevos productos está caracterizado como una estrategia básica
de crecimiento empresarial (Ansoff, 1976), pero si los productos responden a lo que
se ha caracterizado como de base tecnológica, este hecho resulta aún más crítico
para la supervivencia de la empresa que pertenece a sectores económicos tales como
electrónica, telecomunicaciones, aeronáutica, etc. En estos sectores, el contenido
tecnológico de los productos y la velocidad de cambio de las tecnologías, por una
parte, y la presión competitiva de los mercados, por otra, resultan cada vez más
dramáticos. Se puede citar un ejemplo de la Comisión Europea (1996) en el que
expresaba que en el sector de la informática, el 78 por 100 de los ingresos se obtie
nen de productos que no llevan en el mercado más de dos años.
En la actualidad, desarrollar estrategias de crecimiento basadas en el vector de
desarrollo de nuevos productos de base tecnológica resulta cada vez más difícil, pues
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exigen una mayor aportación de fondos para la financiación de investigación, desa

rrollo e innovación. Para hacer frente a estos gastos crecientes es necesario que la
empresa genere suficiente flujo de caja procedente de los productos más maduros
que configuren su cartera actual, si bien es conocido que los márgenes que se ob
tienen de estos productos son cada vez más pequeños. Afrontar, por tanto, esta
problemática implica aplicar una de estas soluciones:
— Aumentar el grado de eficiencia de los procesos productivos con los que se

elaboran los productos maduros con el fin de optimizarlos y conseguir una
reducción de los costes que permita la obtención de márgenes mayores.
— Alcanzar economías de escala mediante la incorporación de los productos a
mercados globalizados, lo cual puede exigir un incremento en los gastos
destinados a reforzar los canales de distribución y comercialización.
De una forma genérica, la diversificación mediante el desarrollo de nuevos pro

ductos puede ser de naturaleza táctica o estratégica:
— En la diversificación táctica, la fortaleza del desarrollo de nuevos productos

se basa en la aplicación de tecnologías relacionadas. El flujo continuo de nue
vas variedades, formas y tamaños, junto con programas continuos de mejora
de beneficios, constituye la base del esfuerzo de la investigación y desarrollo.
— En la diversificación estratégica, el riesgo es más alto como consecuencia
de que consiste en la habilidad de destacar un atributo específico del nuevo
producto mediante la aplicación de una nueva tecnología que, generalmente,
requiere un largo proceso de investigación, desarrollo y pruebas de marketing.
4.7.2. Una metodología de diversificación

de productos con base tecnológica
De acuerdo con Drucker (1993), la condición de éxito de una diversificación es
la existencia, al menos, de un punto común entre la actividad nueva y la actividad
base, ya se trate de mercados, de tecnologías o de productos. El planteamiento me
todológico que se desarrolla en este apartado se apoya en varios cuerpos de doctrinas
teórico-empíricas desarrolladas en torno a la innovación de productos (Cooper, 1986),
en la definición de nuevos negocios (Abell, 1980) y el análisis de los ciclos de tran
sición del Boston Consulting Group (1982). En síntesis, la metodología de diversifi
cación está constituida por las siguientes etapas (Pavón, Hidalgo y Curto, 1995):
— Definición de las nuevas áreas de producto (negocio).

— Selección y evaluación de las nuevas áreas de producto (negocio).
— Diagrama de asignación de nuevas áreas de producto (negocio).
— Plan de Innovación de Productos (PIP).
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Definición de las nuevas áreas de producto (negocio)

La necesidad de diversificarse de una empresa debe tener como base de partida
su sintonía con una serie de presupuestos básicos, sin los cuales el objetivo de la
diversificación no podría llevarse a cabo. Estas ideas se resumen en:
— Los nuevos productos son clave para el crecimiento y la prosperidad de la

empresa moderna.
— El desarrollo de un nuevo producto y la tecnología tienen una relación esen
cial con el comportamiento estratégico de la empresa y constituyen la llave
que abrirá las nuevas oportunidades de mercado y de negocio.
— La existencia de una estrategia de innovación de productos ocupa un lugar
fundamental en la clave del éxito.
— Resulta necesario disponer de un procedimiento sistemático para la genera
ción y elección de nuevas opciones estratégicas, incluyendo nuevos negocios
y nuevos productos.
Una vez asumidos estos principios, la empresa se encontrará en disposición de

abordar la definición de las nuevas áreas de negocio como paso previo para orientar
los esfuerzos encaminados a la identificación de nuevos productos y la planificación
de las necesidades de recursos y personal investigador. Sin una buena definición de
las áreas de negocio resultará muy difícil la búsqueda de ideas que conduzcan a los
nuevos productos (figura 4.8).
La identificación de las áreas de negocio requiere, en primer lugar, describir de
forma específica cómo se definen. Según Levitt (1960), la definición de un negocio
debe hacerse en términos de mercado y necesidades de clientes pero no en términos
de productos, lo que en cierta medida plantearía problemas derivados de la no exis
tencia de elementos de carácter sinérgico. Por su parte, Ansoff y Stewart (1967)
añaden como factor clave en la búsqueda de nuevas áreas de negocio el vector
producto al mercado (matriz de dos dimensiones), señalando la necesidad de la
existencia de una cierta sinergia entre el nuevo y el viejo negocio como criterio
clave para conseguir un mayor retorno de recursos en la empresa.
No obstante, estos planteamientos adolecen de no prestar una atención a la tec
nología como factor estratégico. En este sentido, Abell (1980) propone que un área
de negocio sea definida sobre la base de tres dimensiones: grupos de clientes aten
didos, funciones de clientes atendidos y tecnologías utilizadas. El resultado es un
diagrama tridimensional con las nuevas áreas de negocio identificadas en dicho
espacio (figura 4.9).
Las ventajas que ofrece este planteamiento descansan en que si se elige uno de
los caminos convencionales para definir un área de negocio, como puede ser el
mercado, éste puede conducir a la empresa dentro de un conjunto de tecnologías de
producto y de proceso diferentes y no relacionadas, mientras que, por el contrario,
si se sigue individualmente el camino de la tecnología puede llevarse a la empresa
04_cap_4.indd 152 01/07/13 13:19

Definir nuevas
áreas de producto
• Investigar
• Evaluar
• Seleccionar
Esfuerzos
Generación de ideas
I+D
• Personal
• Investigaciones exploratorias Objetivos para la investigación
• Proyectos
Cribado de ideas
Criterio principal
El proceso
de un nuevo producto
Actividades desde la idea

seleccionada hasta el
lanzamiento del producto
Figura 4.8. Proceso de definición de nuevas áreas de producto (negocio).
dentro de todos los tipos de mercado diferentes con los problemas que ello conlleva.
En consecuencia, es más eficiente definir las áreas de negocio como una combina
ción y adaptación de los elementos sugeridos, de forma que al alejarse del origen
sobre cada uno de los ejes (punto de partida o situación actual) pueden identificarse
otros grupos de clientes, otras aplicaciones y otras tecnologías, asegurando la exis
tencia de algún grado de sinergia para cada una de las nuevas áreas.
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(Qué) Aplicaciones
(Quién)
Grupos de clientes
as
gí
lo
cno
Te
o)
Base empresarial
óm
(C
Figura 4.9. Diagrama de investigación de nuevas áreas de producto (negocio).
Selección y evaluación de las nuevas áreas de producto (negocio)

Una vez definido el procedimiento de búsqueda de nuevas áreas de negocio, es
preciso realizar una criba de ideas mediante la reducción de todas las áreas posibles
a las más probables, a través de un criterio basado en responder a la pregunta de si
ese tipo de mercado, producto y tecnología resulta razonable para la empresa. Es
decir, si el área nueva encaja o no dentro de la misión de la empresa.
Además de cumplir con este primer criterio, las nuevas áreas propuestas deben
someterse a otros dos criterios relativos que fueron identificados por Cooper (1986)
al analizar el impacto de la estrategia de innovación de productos en los resultados
de la empresa. El estudio realizado sobre un conjunto de 120 empresas concluyó
con la existencia de una fuerte correlación entre ambos, identificando y ponderando
los factores que describen la elección de las áreas de negocio y, por tanto, su impor
tancia en lo que puede denominarse ecuación de éxito del producto.
Los dos criterios identificados intentan definir el atractivo del área de negocio y
su fortaleza. El atractivo del área de negocio es una dimensión global que capta hasta
qué punto es interesante la oportunidad externa para el área e incluye los factores
específicos de atractivo del mercado y sofisticación tecnológica construidos cada uno
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por un conjunto de criterios ajustables sobre una escala de 0 a 10. Los pesos empíricos
de estos factores y los criterios clave son los representados en la tabla 4.4.
La fortaleza del área de negocio es una dimensión global que se centra en la habi
lidad de la empresa para explotar con éxito el área definida, siendo su concepto clave
la sinergia. Esta dimensión está compuesta por tres factores principales (sinergia tec
nológica, sinergia de marketing y ventajas diferenciales del producto) construidos a su
vez por una serie de criterios también ajustables sobre una escala de 0 a 10. Los pesos
empíricos de estos factores y sus criterios básicos son los definidos en la tabla 4.5.
Tabla 4.4
Ponderación del atractivo del área de negocio
Criterio: Atractivo del área de negocio Peso
1. Atractivo de mercado 0,383

• Tamaño del mercado ($)
• Clientes potenciales
• Potencial del mercado a largo plazo
• Crecimiento de los mercados
2. Sofistificación tecnológica 0,534
• Tecnología de los productos
• Existencia de tecnologías líder
Total 0,917
Tabla 4.5
Ponderación de la fortaleza del área de negocio
Criterio: Fortaleza del área de negocio Peso
1. Sinergia tecnológica 0,355

• Procesos de producción encajan con los de la empresa
• Requisitos de I + D encajan con los de la empresa
• Requisitos de diseño e ingeniería encajan con los de la empresa
2. Sinergia de marketing 0,273
• Requisitos de equipos de venta y canales de distribución encajan con los de la empresa
• Requisitos de publicidad y medios encajan con los de la empresa
3. Ventajas diferenciales del producto 0,603
• Impacto del producto en el comportamiento del cliente
• Producto está diferenciado de los productos competidores
• Producto cumplirá con las necesidades de los clientes mejor que los productos compe-
• tidores
Total 1,231
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Diagrama de asignación de nuevas áreas de producto (negocio)

Los criterios descritos de atractivo y fortaleza del área de negocio pueden ser
expresados de forma gráfica en un diagrama de asignación de áreas, tal y como se
representa en la figura 4.10.
El atractivo del área se representa en la dimensión vertical con un ajuste máximo
posible de 9,17, resultado de repartir entre el conjunto de criterios la puntuación
subtotal de cada uno de los factores considerados. De acuerdo con este planteamien
to, las áreas de negocio que se caracterizan por sus mercados de gran tamaño,
fuerte potencial y crecimiento, además de la existencia de tecnologías sofisticadas,
serán las que presenten mayores ventajas en esta dimensión.
Sobre la base de idénticos criterios, el área de la fortaleza del negocio se repre
senta en la dimensión horizontal con un ajuste máximo de 12,31. Las áreas de ne
gocio que se construyen sobre competencias distintivas de la empresa, que son al
tamente sinérgicas con sus recursos tecnológicos y de marketing, y que ofrecen la
oportunidad para obtener una ventaja diferencial del producto, son aquellas que
ocupan una posición más elevada en dicha dimensión.
De acuerdo con la figura 4.10, el diagrama de asignación de productos (áreas de
negocio) está dividido en cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales representa un
tipo diferente de oportunidades. Las áreas de negocio comprendidas en el cuadran
te superior izquierdo se caracterizan por su alto atractivo y fortaleza, siendo, por
tanto, las más deseables. Las apuestas de alto riesgo se sitúan en el cuadrante supe
rior derecho y representan áreas de negocio de alta oportunidad, aunque para ellas
Apuesta Apuesta
buena de alto riesgo
Atractivo
del área
10 Excelente
9
8
7
Fuerte 6 Débil
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
5
4 Fortaleza
del negocio
3
2
1
Apuesta 0 Pobre Apuesta
conservadora no recomendable
Figura 4.10. Diagrama de asignación de productos (negocios).
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la empresa tiene una posición de negocio débil como consecuencia de la existencia

de bajos niveles de sinergia.
El cuadrante inferior izquierdo contiene las áreas de negocio denominadas con
servadoras, pues en ellas la empresa, aunque tiene buena fortaleza de negocio, no
presenta una oportunidad externa tan atractiva. Estas áreas podrían ser explotadas
con un riesgo relativamente pequeño, pero proporcionarían retornos muy limitados.
Por último, en el cuadrante inferior derecho se encuentran las áreas de negocio a
evitar por la empresa, pues ni se construyen sobre las fortalezas de la empresa ni
sobre el atractivo de las oportunidades externas.
Con este posicionamiento relativo de las áreas identificadas, la elección final
dependerá de forma exclusiva de los riesgos y retornos que asuma la dirección de
la empresa. Seleccionando únicamente aquellas áreas de negocio situadas en la
mitad alta del diagrama de asignación, se estará enfatizando la magnitud externa de
la oportunidad, pero no se concede peso alguno sobre la dimensión de fortaleza del
negocio. La combinación ideal se encuentra en aquellas áreas de negocio situadas
por encima de la bisectriz de los cuadrantes primero y tercero, pues en ellas la em
presa tiene una fuerte sinergia y un buen atractivo de negocio (figura 4.11).
La identificación de las áreas de negocio prioritarias permitirá a la empresa la
definición de objetivos y la planificación de los recursos humanos necesarios, los
cuales tendrán una definición clara de por dónde dirigir sus investigaciones. Al
mismo tiempo, se convierte en posible la implementación formal y orientada de los
programas de investigación y que surjan nuevas ideas de productos que serán más
acordes y consistentes con los objetivos de la empresa.
Apuesta Apuesta
buena 10 Excelente de alto riesgo
Atractivo
del área
9
8
7
Fuerte 6 Débil
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
5 Fortaleza
4 del negocio
3
2
1
Apuesta 0 Pobre Apuesta
conservadora no recomendable
Figura 4.11. Priorización de áreas de producto (negocio).
04_cap_4.indd 157 01/07/13 13:19

Plan de Innovación de Productos

La especificidad y la eficacia de la estrategia de innovación de productos serán
mayores cuanto más estrecha sea su integración con la estrategia de la empresa. Para
conseguir este objetivo presenta gran utilidad la aplicación, en el contexto de la
gestión de la innovación, del Plan de Innovación de Productos (PIP), que es un
documento que recoge la estrategia completa del programa de nuevos productos de
la empresa.
El Plan de Innovación de Productos tiene como finalidad unir estrechamente el
esfuerzo del desarrollo de nuevos productos con la estrategia global de la empresa,
convirtiendo este desarrollo en la parte central de dicha estrategia, lo que redundará
positivamente en una consolidación de los presupuestos de I + D de la compañía.
Por el contrario, un programa de nuevos productos sin un PIP conducirá inexora
blemente a un número de decisiones ad hoc tomadas independientemente unas de
otras, y los nuevos productos y los proyectos de I + D serán iniciados tan sólo por
sus propios méritos con una escasa integración en la estrategia global. Ello condu
ciría a la empresa a encontrarse en mercados, productos y tecnologías inconexos.
La justificación de elaborar un Plan de Innovación de Productos descansa en la
necesidad de carácter básico de que para alcanzar un objetivo crítico para el futuro
de la empresa, como es el programa de desarrollo de nuevos productos en que se
fundamentará su crecimiento, resulta imprescindible la existencia de una determi
nada estrategia que oriente hacia los objetivos específicos y cuantificados. El Plan
de Innovación de Productos está formado por dos elementos fundamentales:
— La definición de las áreas de negocio, que resulta crítica para orientar los
esfuerzos y recursos.
— La especificación de los objetivos del programa de nuevos productos o, lo
que es lo mismo, el papel que la innovación de producto desempeñará para
ayudar a la empresa en la consecución de sus objetivos finales. Asimismo,
se especifican los campos de desarrollo del programa, es decir, los tipos de
mercado, las tecnologías y los nuevos productos.
Por tanto, puede concluirse afirmando que la innovación de producto es de vital

importancia para la empresa, por lo que no debe ser abandonada a la suerte y a la
toma de decisiones basadas en las circunstancias del momento. Aunque no existan
firmes garantías de éxito, resulta obvio que no tener ninguna clase de Plan de Inno
vación de Productos es simplemente el principio del desastre.
4.7.3. Aplicación práctica y con éxito de la metodología

Esta metodología de diversificación se aplicó a una pyme española del sector
electrónico que se encontraba, en el momento en que se tomó la decisión de imple
04_cap_4.indd 158 01/07/13 13:19

mentarla, generando unos excedentes importantes procedentes de las ventas de una

única línea de producto expresada en una amplia gama de modelos relacionados con
los sistemas de protección eléctrica. El nivel de calidad que se exigía al producto
era muy elevado, lo que se refrendaba por una rigurosa selección de los componen
tes electrónicos críticos utilizados para el montaje de las placas, la existencia de
certificados de fiabilidad expedidos por laboratorios acreditados en el país de origen
de los componentes y el conjunto de diferentes controles de calidad a que eran so
metidas las placas electrónicas en sus diferentes fases de montaje y pruebas finales.
Todo ello posibilitaba la aplicación de un precio final del producto que era aceptado
por el cliente sobre la base de la función crítica que resolvía.
Descripción de la empresa
Con el objetivo de ilustrar con más detalle el tipo de empresa a la que se apli
có con éxito la metodología citada es de interés resaltar los principales elementos
que la caracterizaban con anterioridad a su aplicación. Desde la perspectiva orga
nizativa, la empresa contaba con una plantilla de 68 asalariados (17 titulados, de
los que 12 eran ingenieros superiores), repartidos orgánicamente en los siguientes
departamentos: departamento de ingeniería (donde se ubicaba la investigación y
desarrollo, con siete titulados), departamento de finanzas, departamento de fabri
cación, departamento de marketing doméstico, departamento de marketing de ex
portación y un staff de Quality Assurance en dependencia directa del director ge
neral.
En el año 1988, los indicadores económicos más relevantes conformaban el si
guiente marco:
— Facturación total: 650 millones de pesetas (3,9 millones de euros).

— Retorno sobre ventas (margen neto): 20 por 100 de la facturación.
— Nivel de exportación: 18 por 100 de la facturación.
— Activos superaban los 700 millones de pesetas (4,21 millones de euros).
Su posición en el mercado y esfuerzo investigador estaban caracterizados por:
— La cuota de mercado interna alcanzaba el 50 por 100 en su producto, aten

diendo a un conjunto superior a 500 clientes. Dentro de este nicho su posición
podía considerarse de liderazgo.
— El esfuerzo en investigación y desarrollo se basaba en un conato interno
propio de diseño que le permitía atender a demandas de productos a me
dida.
— Por último, sus activos tecnológicos estaban configurados por su capacidad
de fabricar productos de alta fiabilidad en su respuesta.
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Desarrollo de la metodología
El programa de diversificación comenzó con una auditoría de la empresa con el
objetivo de identificar la base empresarial (situación actual). Esta auditoría consis
tió en un conjunto de entrevistas con los responsables de todos los departamentos
funcionales de la organización, incluido el director general, prestando un énfasis
especial al análisis de las habilidades explícitas e implícitas del equipo de I + D, por
ser el grupo donde se originaba la capacidad tecnológica susceptible de expandir y
utilizar de forma sinérgica en las nuevas áreas de negocio a localizar. En la entre
vista con el director general se pretendió conocer los ejes directores en que basar el
futuro crecimiento de la empresa, describiendo los posibles escenarios de compe
tencia con productos y áreas de negocio que fueran compatibles con sus misiones y
cultura empresarial y estableciendo los niveles de coherencia con la estrategia de
diversificación.
El siguiente paso consistió en identificar una serie de posibles áreas de negocio
moviéndose a través de los tres ejes del diagrama de aplicación de áreas (aplicacio
nes, grupos de clientes y tecnologías), detectándose una cierta vocación por entrar
en el campo de la ingeniería apoyada con el desarrollo de ciertos productos que
pudieran utilizarse en el campo específico de su aplicación. De otra parte, la habi
lidad tecnológica más destacable del equipo de investigación y desarrollo e ingenie
ría de la empresa consistía en un dominio acusado de los parámetros que definen el
comportamiento de la energía eléctrica transportada o distribuida en una determina
da red. Las premisas básicas que sirvieron de orientación para identificar las áreas
de negocio fueron las siguientes:
— Amplia definición en términos de aplicaciones.

— Vinculación de las aplicaciones a segmentos de mercado en crecimiento.
— Máximo aprovechamiento de las sinergias de la empresa.
Mediante un proceso de aproximaciones iterativas y con la aplicación de dichos

criterios, la lista inicial de aplicaciones se fue reduciendo, proponiendo el conjunto
de áreas de negocio que se refleja en la figura 4.12. Si bien todas las nuevas aplica
ciones contenían diversos grados de dificultad relacionados con un conjunto de
tecnologías más o menos próximas a las dominadas por la empresa, se abría también
un conjunto de nuevos grupos de clientes que difería claramente del segmento de
demanda único en el que operaba la empresa.
Una vez identificadas las áreas de negocio, se desarrolló por cada una de ellas
una matriz de dos dimensiones en la que se identificó para cada aplicación y grupos
de clientes una serie de productos específicos. El resultado fue la definición de seis
matrices como la reflejada en la tabla 4.6, en la que para la aplicación Control de
calidad y continuidad de energía suministrada por la red y para los grupos de
clientes actuales y nuevos se identificaron 17 productos diferentes susceptibles de
ser utilizados por los grupos de clientes.
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Ingeniería de automatización de procesos industriales

Ingeniería de redes de transmisión de datos
Aplicaciones
Ingeniería de edificios inteligentes
Ingeniería de telemando, supervisión, telecontrol, etc.
Ingeniería de gestión energética
Control de calidad y continuidad de energía suministrada por la red
Grupos de clientes

Parques tecnológicos y complejos empresariales de gestión común

Productores, distribuidores de energía eléctrica, agua, gas, etc.
Industrias con procesos continuos o discretos

Consumidores industriales de energía eléctrica y usuarios de ordenadores
Construcción, instalación y mantenimiento industrial y edificios

s

ria
El
sa
ec

ce
tró
El
ne
ec
ni
Sof cro óni
as
ca
tró
So tw co
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Figura 4.12. Aplicación de áreas de producto (negocio) para una pyme española del sector electrónico.
04_cap_4.indd 161 01/07/13 13:19

Tabla 4.6
Matrices de desarrollo de nuevas áreas de producto (negocio)
Grupos de clientes Actuales Nuevos grupos de clientes
Empresas Construcción,
productoras y Consumidores instalación y Industrias con
industriales de procesos continuos
distribuidoras de mantenimiento
Aplicaciones energía eléctrica energía eléctrica industrias-edificios o discretos
• Control de calidad • Analizador de po • Analizador de po

y continuidad de tencia. tencia.
energía suministra • Analizador de re • Monitor contra des
da por la red (ins des. cargas eléctricas.
trumentación eléc • Analizador de ener • Simulador de des
trica y sistemas de gía eléctrica. cargas de energía
alimentación inin • Analizador de per estática.
terrumpida). turbaciones en re • Generador de ener
des eléctricas. gía.
• Analizador de po • Analizador de in
tencia y energía ductancia.
eléctrica. • Analizador de ener
• Analizador de tran gía eléctrica.
sitorios. • Analizador de ar
• Detector de radia mónicos.
ciones electromag • Detector de radia
néticas con anali- ciones electromag
zador de espectros néticas con analiza
incorporado. dor de espectros
• Detectores digita incorporado.
les de fallos de red. • Verificador de pa
rámetros eléctricos
en motores y com
ponentes.
• Sistemas de alimen
tación ininterrum-
pida.
La potencialidad de la metodología permitió la identificación de más de 100

productos distintos asignados a cada una de las áreas de negocio identificadas me
diante las matrices de desarrollo correspondientes. Toda esta información fue ana
lizada posteriormente por el equipo designado por la empresa, que seleccionó ocho
productos, por lo que algunas áreas de negocio fueron totalmente eliminadas.
Partiendo de los productos seleccionados se procedió a la búsqueda de informa
ción que permitiera asignar las ponderaciones (de 0 a 10) a cada uno de los criterios
pertenecientes a las variables básicas Atractivo de área y Fortaleza de negocio. Este
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proceso tiene como principal característica el hecho de que se aplican las mismas
reglas a todos los productos, obteniendo valoraciones relativas perfectamen-
te homologables. Los dos valores obtenidos para cada producto se trasladaron al
diagrama de asignación de áreas, resultando el gráfico de la figura 4.13, en el que
cinco productos fueron posicionados en el cuadrante de apuesta buena y los tres
restantes en el de apuesta de alto riesgo. El atractivo relativo de cada producto se
obtuvo trazando la distancia desde su posición hasta la diagonal del primer y tercer
cuadrantes.
El punto B correspondiente al contador electrónico obtuvo la mejor posición
relativa, es decir, un mayor valor del atractivo del área combinado con un alto valor
de la fortaleza del negocio, resultando además tener una elevada sinergia con las
habilidades tecnológicas dominadas por la empresa. Utilizando el know-how que en
el campo de los contadores convencionales tenía otra empresa del grupo, la empre
Apuesta 10 Excelente Apuesta

Atractivo
del área
buena de alto riesgo

9
B D 7F
A G
Fuerte C 6 H Débil
E
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
5 Fortaleza
4 del negocio
1
Apuesta Apuesta
conservadora 0 Pobre no recomendable
A. Tarificadores electrónicos E. Detectores digitales de fallos de red

B. Contador electrónico F. Estación de vigilancia
C. Red automática de teletarificación G. Sistema de control de redes de transmisión de datos
D. Analizador de redes electrónicas H. Detectores de errores de transmisión de datos
Figura 4.13. Diagrama de asignación de productos de una pyme española del sector electrónico.
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sa analizada inició el desarrollo del contador electrónico que actualmente se está

ofreciendo en el mercado.
Por último, y aunque por motivos de confidencialidad no se dispone de datos
que permitan establecer una comparación de su situación actual con la referenciada
de 1988, es posible afirmar que la diversificación realizada originó la llegada de
pedidos de decenas de miles de productos nuevos, además de haberle permitido a
la empresa romper con el esquema del monoproducto que ponía un techo a su fac
turación y nicho de mercado (romper barreras estratégicas), pues el 50 por 100 de
cuota estaba en los límites razonables, introduciéndose en un segmento de mercado
que es susceptible de ampliar con la oferta de nuevos productos similares a los
evaluados. Al mismo tiempo, también le permitió analizar la potencialidad de mer
cado de otros nuevos productos situados en campos más alejados de sus habilidades,
como la transmisión de datos.
4.8. Innovación en los servicios: del diseño

de producto dominante al diseño
de servicio dominante
Parte del análisis de los procesos de innovación se ha basado en modelos que
permiten entender la forma en la que se imponen determinados productos en una
sociedad concreta a lo largo del tiempo, sustituyendo a otros anteriores. A este
proceso se le denomina dinámica de la innovación tecnológica. Algunos autores
como Abernathy y Clark (1985) y Utterback (1994) han estudiado estos fenómenos.
Las ideas de la importancia del diseño dominante de un producto expuestas por
Utterback (1994) para justificar la forma en la que las innovaciones se expanden y
tienen éxito pueden resumirse en tres elementos básicos:
— El mercado reconoce en un determinado momento un conjunto de caracte

rísticas que desea ver en los productos y que ya no discute.
— Las mejoras de producto se detienen porque el mercado ya se ha definido, y
toman importancia las innovaciones de proceso, que es en donde las empre
sas supervivientes pueden obtener ventajas.
— El número de empresas que participan inicialmente decrece fuertemente, ya
sea por fusiones o simplemente abandono del mercado, una vez se estabiliza
el diseño dominante y el control del proceso de fabricación se convierte en
un elemento clave.
Si se atiende al ritmo en el que se generan las innovaciones dentro de este mo

delo de diseño dominante, para Utterback (1994) pueden identificarse tres fases
diferentes: fase fluida, fase de transición y fase específica. La fase fluida representa
una época de experimentación de nuevos conceptos en los que no es evidente cuál
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va a ser el vencedor. En la fase de transición se define el diseño dominante y el

número de entrantes se ralentiza; las empresas empiezan a preocuparse de la forma
en la que se optimiza el proceso de fabricación. Finalmente, la fase específica se
concentra en un conjunto de mejoras incrementales.
La figura 4.14 indica la existencia inicial de un número elevado de innovaciones
de producto que posteriormente va decreciendo, y un número bajo de innovaciones
de proceso que, una vez se estabiliza el diseño dominante, crecen para luego (unas
y otras) mantenerse en pequeñas innovaciones incrementales.
Ejemplos de diversas industrias parecen indicar que efectivamente existen pa
trones similares que explican la forma en la que la propia estructura del respectivo
sector industrial va cambiando. Los procesos de innovación en la industria de ser
vicios son menos conocidos y estudiados que los que surgen en las industrias de
fabricación de productos. No obstante, la importancia creciente de estas industrias
en una sociedad en la que el sector terciario tiene una importancia capital requiere
un análisis más detallado.
Las mismas ideas de producto dominante descritas anteriormente pueden tam
bién aplicarse a la idea de un servicio dominante, entendido como un conjunto de
facilidades (servicios componentes más simples) ensambladas y ofrecidas a los
usuarios de una forma que éstos esperan. En este caso el aspecto dominante se re
fiere a la forma especial de establecer las interacciones entre el conjunto de compo
nentes y en la selección de éstos.
Tasa de innovaciones
Fase fluida Fase de transición Fase específica
Diseño
dominante
t
Innovaciones de producto Innovaciones de proceso
Figura 4.14. Fases en los procesos de innovación.
04_cap_4.indd 165 01/07/13 13:19

Este caso se puede apreciar en tres ejemplos de servicios: autoservicio (sector de

restauración), supermercado (sector de distribución) y aeropuerto (sector del trans
porte). Los tres casos pueden considerarse servicios en la medida en que ofrecen a
usuarios genéricos, no conocidos a priori, la posibilidad de acceder a una serie de
bienes deseados por éstos de una forma similar independientemente del lugar o em
presa (restaurante, aeropuerto o supermercado concreto) en el que se acceda.
Aunque en los casos de restauración o tienda (de los que los ejemplos señalados
suponen casos particulares) corresponden a servicios que pueden retrotraerse a los
albores de la historia, la forma particular que toman en estos casos supone un dise
ño dominante. Conceptualmente se deben dar las siguientes condiciones para que
pueda hablarse de dominancia en el caso de servicios:
— Se ha expandido internacionalmente con pequeñas diferencias locales.
— El comportamiento observable del cliente es similar en todos los casos.
— El número de empresas entrantes se expande de forma continua mediante un
proceso de imitación no necesariamente apoyado con franquicias.
No obstante, pueden encontrarse diferencias más sutiles entre subconjuntos de
estos servicios. Por ejemplo, en el caso de un autoservicio italiano, el cliente espe
ra encontrar determinados tipos de platos; en un aeropuerto internacional, el cliente
(pasajero) espera encontrar un control de aduanas; en un supermercado de una ca
dena comercial determinada el cliente espera encontrar una similar distribución de
los productos y marcas.
En definitiva, el cliente espera encontrar una cierta lógica frente a la que ajusta
previamente su comportamiento. Esta lógica no es necesario aprenderla en cada
caso, ni depende de un comportamiento errático en la forma en la que el servicio se
ofrece al cliente. Con ello se obtiene el máximo de eficiencia en la transacción
correspondiente. A pesar de ello, pueden existir diferencias muy importantes en los
procesos internos no ligados a los usuarios (back-end del servicio) que explican
diferencias en la productividad de la explotación del servicio.
De la misma forma en la que se propone una fase fluida, seguida de otra de
transición y, finalmente, una fase específica, en el caso de los servicios puede ha
blarse de una estructura similar.
Allen, D. (1994): Desarrollo con éxito de nuevos productos. Barcelona: Folio.
Drucker, P. (1993): Administración para el futuro. Madrid: Parramón.
Smith, P. y Reinersten, D. (1997): «Developing products in half the time». Harvard Deusto
Business Review.
04_cap_4.indd 166 01/07/13 13:19

5 La mejora de procesos
5.1. CAMBIO DE PARADIGMAS
5.1.1. Introducción
Un cambio de paradigma es en esencia un cambio relevante en las reglas, su
puestos y actitudes relacionados con una forma establecida para desarrollar una
actividad. Este término se aplica también a un cambio fundamental en una tecnolo
gía para enfatizar el impacto de sus nuevas utilidades. Ahora bien, hay que tener en
cuenta que el éxito del pasado no garantiza el éxito en el futuro, pues los triunfos
pasados pueden ser desventajosos si causan el rechazo de nuevas oportunidades de
negocio y la resistencia al cambio. Cuando ocurre un cambio significativo en las
actividades de una organización, los viejos paradigmas deben cambiar y permitir
nuevas acciones: si una empresa no adquiere ventajas por la irrupción de estos cam
bios, lo más probable es que se produzca un deterioro de su posición competitiva
en el momento en que la competencia los explote. Por tanto, el futuro no puede
verse a través de los paradigmas actuales; es necesario reconocer que las ideas y
técnicas exitosas en el pasado pueden no ser las más apropiadas para un negocio en
el futuro.
Las actividades evolucionan, normalmente, a través de un ciclo común cuyo
resultado es el crecimiento de la infraestructura de apoyo de la organización, que
incluye los elementos empresariales que toda la organización debe compartir y
cuyos objetivos son apoyar, definir y regular el trabajo. La estructura corporativa,
los sistemas de información, la función de recursos humanos, el sistema contable,
etc., pueden considerarse elementos de esta infraestructura, así como los planes
corporativos y el diseño de los procesos de negocios, aunque en muchos casos no
se encuentren documentados.
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Cuando las actividades se hacen más complejas, los directivos aumentan los
procesos existentes con modificaciones ad hoc en respuesta a los problemas y a las
exigencias de cambio. Esta respuesta crea una infraestructura informal que con el
tiempo discrepa de las reglas escritas, las estructuras organizacionales, la descripción
de las funciones, las políticas y los procedimientos. Como resultado de ello, cualquier
documentación que pueda existir queda incompleta, sin precisión y desactualizada.
La oposición a invertir el tiempo necesario para formalizar y actualizar la docu
mentación corporativa es una constante en las organizaciones. Pocas empresas
cuentan con reglas formales de negocios, muchas son implícitas y sólo son conoci
das por quienes realizan el trabajo. Las actividades, políticas y reglas de una orga
nización están sujetas a la interpretación individual, y cuando algún profesional se
traslada de un área funcional a otra, las reglas informales cambian de manera sig
nificativa. En consecuencia, no se puede alcanzar consistencia y el producto final
de cualquier actividad puede variar.
Esta falta de formalidad se considera raras veces como un problema importante,
y éste se presenta cuando los cambios son inevitables. En este caso, la mayor parte
de las empresas descubren que los cambios son necesarios, pero aunque se necesiten,
éstos parecen imposibles de alcanzar aunque existen fundamentos para alcanzarlos:
por ejemplo, los avances tecnológicos contribuyen al cambio, pero la falta de una
guía básica de trabajo hace que implementar la tecnología necesaria sea un hecho
complejo.
Otra componente clave en la necesidad de cambio es la inercia acumulada en
los años anteriores. Hasta las empresas que históricamente se han resistido al cam
bio han experimentado algún movimiento, si bien de forma lenta y pacífica. El
movimiento lento brinda comodidad y estabilidad a la organización, permitiéndole
reaccionar ante las nuevas situaciones. Desgraciadamente, esta práctica no permite
que las empresas documenten sus procedimientos, y, por ello, pocas veces la
dirección comprende en detalle la manera en que se realiza el trabajo (Brandon y
Morris, 1995).
5.1.2. Las limitaciones impuestas por los viejos

paradigmas
Cada empresa tiene sus propios paradigmas operativos y sociotécnicos, los cua
les constituyen las formas de actuación que definen la manera de dirigir la empresa
en el presente. Si bien estos factores dan a la empresa una base firme, de igual
manera pueden detener el progreso.
Uno de los mayores obstáculos para el avance lo constituye la estructura corpo
rativa: un ejemplo de esta limitación cultural lo manifiesta la relación entre la em
presa y sus empleados. En el actual clima empresarial de redimensionamiento, tanto
los directivos como el personal han perdido la fe en sus empresas, lo que constituye
un factor determinante en el bajo rendimiento de la administración de la organización,
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La mejora de procesos
y en su rechazo a presentar nuevas ideas. Como resultado de esta situación numero

sas ideas muy valiosas sobre mejoras no son aplicables (Tapscott y Caston, 1995).
La tecnología constituye otro elemento importante para una operación eficiente
y dinámica. La aplicación de la tecnología a los problemas empresariales es com
pleja, los verdaderos beneficios de la tecnología son muy difíciles de determinar y,
además, los costes, el tiempo y los riesgos inherentes a su aplicación prohíben en
la mayoría de las ocasiones realizar importantes cambios en las inversiones de tec
nología corporativa (equipos de producción, informática y comunicaciones).
Por último, el tercer obstáculo significativo para la organización lo constituye la
inestabilidad. La dirección de la empresa y, con frecuencia, sus propietarios cambian
de manera tan rápida que se dificulta la posibilidad de conseguir estabilidad a largo
plazo. Estas políticas cambiantes y el miedo a actuar por parte de la nueva dirección,
por el temor a las críticas o a la desautorización, son factores constantes en las ac
tividades de la empresa. Las nuevas iniciativas son particularmente vulnerables ante
este problema y ocasionan importantes pérdidas de tiempo y oportunidad.
Como consecuencia de todo ello resulta importante para la organización desechar
de los paradigmas actuales aquellos aspectos que detienen el progreso, lo que no
significa en modo alguno trabajar sin normas. Las empresas deben tener políticas,
reglas y procedimientos formales; son los impedimentos para cambiar los que deben
ser eliminados. Para lograrlo es necesario comprender la razón de la actitud y tra
bajar para modificar aquellos factores subyacentes. Por ejemplo, algunos directivos
temen el cambio porque lo ven como una amenaza; al combatir el estigma asociado
con los riesgos que se toman y el fracaso potencial, se podrán introducir nuevas
ideas.
Para crear el ámbito del cambio, la empresa debe demostrar su compromiso a
través de la acción. Este compromiso ha sido, desafortunadamente, una de las víc
timas en los negocios durante los últimos años. La calidad, la reducción de costes,
la mejora operativa y la creación de un ambiente que pueda cambiar con rapidez y
responder a las nuevas oportunidades requieren un compromiso a largo plazo.
5.1.3. El paradigma cambiante

A diferencia del pasado, es probable que las modificaciones del futuro tengan
un fuerte impacto en las operaciones de la empresa. Para afrontar estos cambios las
empresas deben crear nuevas infraestructuras, ser flexibles y capaces de evaluar con
rapidez las oportunidades y los enfoques alternativos que se les presenten. Esta
capacidad para reaccionar con velocidad y calidad mediante productos y procesos
efectivos a costes razonables les otorgará una importante ventaja competitiva.
El nuevo enfoque aplicado a las actividades considera que la operación está
orientada hacia un cambio continuo y sostiene, además, que eficiencia y calidad sólo
pueden mejorarse a través de una constante evolución. En este nuevo ambiente, la
dirección y los trabajadores deben estar a la expectativa de preguntarse todo y bus
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car nuevos caminos para realizar su trabajo. Todas las reglas y el trabajo son anali
zados de forma constante, y las nuevas ideas se estimulan mediante la implementa
ción de las modificaciones correspondientes.
Este paradigma también se aplica a los conceptos fundamentales y a los nuevos
productos de la organización. La dirección debe evaluar de forma continua las ra
zones para competir en todos los mercados y dentro de cada línea del negocio, y así
mismo estar abierta para investigar nuevas oportunidades. Estas evaluaciones se
deberán realizar en los niveles específicos de los procesos donde cada política, regla,
procedimiento y tarea puedan revisarse y justificarse o retirarse. De esta forma, la
redundancia en los procesos y las reglas innecesarias se eliminan, lo que permitirá
al mismo tiempo comprender el valor de cada tarea y compenetrarse con los proce
sos de la empresa.
El cambio se define como una modificación de las reglas, políticas, procedimien
tos, procesos y demás actividades existentes. Cuando un cambio se implementa, la
operación resultante se convierte en la actual y el siguiente cambio se aplica a esa
versión: de esta forma se evoluciona.
Para operar en este entorno, la empresa primero debe definir su infraestructura;
a continuación se crean los modelos de la operación actual y se definen con claridad
los procesos. Estos modelos, junto con los datos que sustentan el quién, qué, cuán
do, dónde, cómo y por qué, permiten a la dirección simular un nuevo conjunto de
procedimientos encaminados a mejorar la calidad de un proceso, comprender cómo
trabaja el cambio y quién será necesario para lograrlo con éxito. Como cada nivel
inferior de acción está asociado con procesos de nivel más alto, es posible determi
nar el impacto global de un cambio específico.
Una vez que la empresa comienza a funcionar dentro de este paradigma, el
proceso de reingeniería nunca cesa; más bien al contrario, se vuelve constante y en
dirección ascendente cuando la empresa evoluciona hacia mayores niveles de efi
ciencia y calidad. Este proceso representa un nuevo ciclo de vida de la operación de
la organización y se caracteriza porque difiere de forma considerable de los que
existieron en el pasado, combina operación de actividades, producción, servicios de
información y comunicaciones de forma integrada. Si antes no se enfatizó esta re
lación, en la actualidad se hace necesario considerar la interacción de sus compo
nentes; una vez comenzado, el ciclo no se vuelve obsoleto y finalizará cuando se
reemplace la operación.
En el momento en que se inicia el nuevo ciclo de vida de la operación éste se
vuelve dinámico, lo que constituye la principal diferencia con los enfoques del
pasado, los cuales consideraban que las actividades tenían etapas claramente dife
renciadas en su ciclo de vida: concepción, nacimiento, crecimiento, madurez y
obsolescencia. En ocasiones, el ciclo de la típica operación de una actividad la
conducía a un punto donde reemplazarse y, entonces, el ciclo comenzaba de nuevo.
La reingeniería aplicada a las actividades se considera como un nuevo paso en el
ciclo de vida tradicional, pues supone que en cualquier punto del ciclo la etapa de
reingeniería conducirá la operación hacia un nuevo nacimiento.
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En el paradigma cambiante, la reingeniería representa una constante evolución

de la operación encaminada hacia la perfección. Este proceso continuo tiene un
comienzo definido, pero, debido a su constante uso como elemento de capacitación,
no tiene fin.
5.2. REINGENIERÍA DE PROCESOS
5.2.1. Aspectos generales

Para evitar la proliferación de definiciones del término reingeniería resulta
apropiado limitar su uso al rediseño de procesos y a la implementación de nuevos
diseños. Sin embargo, debe emplearse otro término para ampliar el alcance de esta
definición y analizar otras actividades necesarias dirigidas a que el trabajo de rein
geniería obtenga su principal objetivo: la ventaja competitiva. Este término es po
sicionamiento, y está dirigido a una visión estratégica y al conjunto de intereses y
aplicaciones de la reingeniería para implementar sus directrices. El posicionamien
to determina el área donde se debe aplicar el proceso de reingeniería e inicia las
demás actividades necesarias para hacer dicho trabajo.
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporcionan el marco
estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para
apoyar un cambio rápido y eficaz. Se diferencian tres elementos específicos con
relación al posicionamiento:
— El primer elemento del posicionamiento lo constituye la recopilación de

datos sobre la empresa: se compara dónde está hoy y dónde quiere estar
mañana. Esta comparación se puede hacer en términos de la posición en el
mercado o de cualquier otro indicador de referencia.
— El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acer
ca de la forma en que se dirige el negocio. Esta información suministra un
marco de trabajo para el cambio, pues define las relaciones entre las unida
des de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una
guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el
análisis de las mejoras en costes y calidad.
— El tercer elemento del posicionamiento lo constituye el crear un ambiente
donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a
la organización.
La reingeniería es un enfoque dirigido a planificar y controlar el cambio. La

reingeniería de procesos significa rediseñar las actividades de la organización y
luego implementarlas (Hammer y Champy, 1995).
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La separación de los dos conceptos, reingeniería y posicionamiento, es impor

tante por varias razones. En primer lugar, es mejor determinar de manera amplia el
alcance del posicionamiento: toda la empresa o una división independiente son
objetivos óptimos. La reingeniería funciona mejor cuando se limita a un proceso o
grupo de procesos. En segundo lugar, el posicionamiento incluye un ambiente favo
rable y de confianza que aumenta en gran medida la eficiencia de los esfuerzos de
reingeniería subsiguientes.
Los cambios que ocurren cuando una empresa rediseña sus procesos afectan a
los que se conocen como los cuatro puntos del diamante del sistema de actividades
que se encuentran vinculados entre sí. En la figura 5.1 se reflejan estos cuatro pun
tos. El superior representa los procesos de la empresa: la forma en que se lleva a
cabo el trabajo; el segundo representa los oficios y las estructuras; el tercero son los
sistemas de administración y medición del rendimiento de los empleados, y el cuar
to es la cultura de la organización, es decir, las cosas que valoran los empleados y
en las cuales creen.
Los enlaces entre los puntos del diamante son clave. Los procesos determinan
los oficios y las estructuras, pues la forma en que se realiza el trabajo configura la
naturaleza de las actividades y cómo se agrupan y organizan las personas que los
ejecutan. Normalmente, los procesos fragmentados que se encuentran en las em
presas más tradicionales conducen a oficios muy especializados y a organizaciones
basadas en departamentos o áreas funcionales, mientras que los procesos integra
dos llevan a oficios de carácter multidimensional que se organizan mejor en equi
pos de proyectos. De igual manera, las personas que desarrollan su actividad en estos
equipos tienen que coordinarse, evaluarse y retribuirse por medio de sistemas admi
nistrativos apropiados, es decir, que oficios y estructuras determinadas por sus
Procesos
Oficios Valores
y y
estructuras creencias
Sistemas
de administración
y medición
Figura 5.1. El diamante de las actividades de la empresa.
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propios procesos llevan a la tercera punta del diamante. Por último, estos sistemas
son los principales formadores de los valores y las creencias de los trabajadores,
entendiendo por ello las cuestiones y preocupaciones que las personas de la organi
zación consideran importantes y a las que presta una atención significativa (Hammer
y Champy, 1995).
5.2.2. La base del éxito en la reingeniería
Para que el proceso de reingeniería pueda ser implementado con éxito es nece
sario llevar a cabo las siguientes condiciones:
— Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una me

todología sistemática.
— Administración coordinada del cambio para todas las actividades que se vean
afectadas.
— Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base
continua.
— Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
— Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
— Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
— Habilidad para asociar los parámetros de carácter administrativo de la em
presa.
Sin el cumplimiento de alguna de estas condiciones, la reingeniería se hace di

fícil de pronosticar e implementar, al igual que se restringe la capacidad de obtener
todos los beneficios potenciales. El significado de cada uno de estos factores se
analiza a continuación:
Metodología sistemática
La reingeniería es demasiado compleja, por lo que debe utilizarse siempre un

enfoque totalmente sistemático para rediseñar los procesos. Además, esta metodo
logía siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del proce
so que se estime modificar.
Administración coordinada del cambio
Las operaciones de la empresa deben responder a los cambios iniciados por

cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y mejoras internas. Para una me
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jor reacción ante el cambio, una operación debe ser flexible y estar diseñada para
ser modificada sobre la marcha. La reingeniería representa una respuesta sistemáti
ca al cambio, y si se aplica de manera apropiada se convierte en una metodología
de cambio, un enfoque estándar para modificar operaciones. Como tal, incluirá
muchos componentes de las diferentes actividades de la organización, como
marketing, finanzas, contabilidad, tecnologías de información, etc. Un proyecto de
reingeniería que pase por alto estas áreas es probable que falle durante la etapa de
implementación, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades.
Por esa misma razón también es posible retroceder: una acción externa al esfuerzo
de reingeniería puede reducir su eficiencia.
La necesidad de coordinar todos los factores involucrados en el cambio corpo
rativo es de vital importancia. El enfoque más eficaz consiste en ubicar la labor de
reingeniería en un marco general de la gestión de la empresa.
Evaluación, planificación e implementación del cambio

La aplicación de la reingeniería de procesos se encuentra, casi siempre, con dos
problemas específicos. El primero de ellos resulta del tamaño mismo de los pro
yectos (tienden a ser grandes). La dirección se siente intimidada, con justificación,
ante los proyectos de reingeniería que parecen arriesgar el destino de la empresa.
Además, algunos proyectos requieren un lapso muy largo de tiempo que no permi
te oportunamente apreciar sus efectos ni solucionar los problemas más inmediatos.
La segunda dificultad inherente a la reingeniería está relacionada con el breve tiem
po durante el cual las mejoras proporcionarán una ventaja competitiva a la organi
zación.
Para ambos problemas existe una solución. La reingeniería puede desarrollarse
sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran
envergadura que reestructure toda la organización, pueden iniciarse una serie de
proyectos más pequeños que alteren la empresa de forma paulatina. Este enfoque
no sólo reduce el riesgo y la demora en percibir los beneficios, sino que permite a
la empresa mantenerse de manera continua y simultánea con su competencia, las
disposiciones gubernamentales y el ambiente cambiante de los negocios.
Análisis del impacto
Dado que los procesos suelen cruzar líneas organizativas, un enfoque de reinge
niería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cual
quier proceso tendrán en todas las áreas funcionales de la organización. Además,
resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier
cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad,
ya que normalmente los procesos interactúan entre sí. Para hacerlo, es necesario
comprender todas las relaciones entre organización, operación, tecnología, funciones
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de negocios, planificación, políticas, recursos humanos y apoyo de los servicios de

información. Con base en estas relaciones, cualquier cambio puede seguirse a través
de sus asociaciones para determinar el impacto potencial total de una acción pro
puesta.
Simulación del cambio

Para aplicar la reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de
los cambios que se proponen, pues ello permite el ensayo y la comparación de
cualquier número de diseños alternativos. Esta capacidad se basa en la aplicación
de los modelos de procesos y de algún método que pueda evaluar los costes y be
neficios de cada diseño sugerido. De hecho, un sistema de modelo computarizado
es una manera más fácil para simular estas alternativas.
Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniería de procesos sin tratar
de simular los resultados, en estos casos el negocio mismo se convierte en el banco
de pruebas para el nuevo proceso, contando únicamente con la oportunidad de rec
tificar alguna parte del diseño que no se encontró satisfactoria.
Continuidad en el uso de los diseños
Los diseños trazados para los nuevos procesos no deben utilizarse solamente
durante la implementación de éstos, para luego descartarlos y que se vuelvan obso
letos. Los costes del proceso de reingeniería suelen ser en la mayoría de las ocasio
nes demasiado altos, y los diseños, demasiado valiosos.
Los diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respal
dar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad
total, la empresa necesitará cambiar sus procesos sobre una base común cuando las
mejoras se implanten. Como medida de control, estas actividades deben desarrollar
se siguiendo los métodos de reingeniería, y toda la documentación debe ser actua
lizada.
Asociación de los parámetros de administración corporativa
Para comenzar el proceso de reingeniería, el equipo de proyecto requiere un

acceso rápido a toda la información relacionada con los procesos en que se va a
trabajar, a los planes de la empresa, los sistemas de información utilizados, los or
ganigramas, la declaración de la misión de la empresa y la descripción de funciones,
al igual que muchos otros detalles de la administración de la empresa y la organi
zación laboral. Tan importante como los datos para el proyecto es la relación entre
estos aspectos. El enfoque de reingeniería, por tanto, debe tener la capacidad para
reunir y combinar esta información de carácter administrativo.
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5.2.3. Etapas para aplicar la reingeniería
En la reingeniería aplicada a los procesos existen nueve etapas que ofrecen una
implementación formal del enfoque analizado anteriormente. Estas etapas comienzan
con la reacción ante un estímulo corporativo dirigido hacia el cambio en la empre
sa (oportunidades de mercado, avances tecnológicos, exigencias de regulación, etc.)
y controlan el conjunto de la actividad a través del proyecto. Estas nueve etapas son
las siguientes:
— Identificar los posibles proyectos.

— Analizar el impacto inicial.
— Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance.
— Analizar la información básica del proceso.
— Definir las alternativas, simular nuevos procesos y nuevos flujos de trabajo.
— Evaluar el impacto potencial de los costes y beneficios de cada alterna-
tiva.
— Seleccionar la mejor alternativa.
— Implementar la alternativa seleccionada.
— Actualizar la información y la guía básica del nuevo posicionamiento.
A continuación se analizan las actividades necesarias para realizar con éxito cada
una de estas nueve etapas.
Identificar los posibles proyectos
La fuente más obvia de un cambio que afecte a toda la empresa está constituida
por las instrucciones específicas emanadas de la alta dirección, así como los planes
corporativos estratégicos. Las empresas de éxito tratan de comprender su mercado
y planificar sus actividades, aunque también tienen planes formales y planes infor
males de negocios. Sin embargo, estos planes no siempre son compartidos con los
niveles inferiores de la organización. El equipo responsable del proyecto de reinge
niería debe tener acceso a esta información, para lo cual los directivos de mayor
experiencia deben estar dispuestos a analizar estrategias y tácticas con dicho equipo.
Para transformar las ideas sencillas en proyectos posibles, el equipo de proyec
to debe obtener su información a través de entrevistas, pues ayudan en la evaluación
de cada función de negocios para mejorarlo.
El proyecto inicial debe tener éxito por sí mismo, pues es importante dar con
fianza al proceso de reingeniería de manera que se pueda implantar un programa de
cambio continuo. Además, también es importante que este proyecto inicial especi
fique con claridad los siguientes criterios:
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— El esfuerzo y su alcance deben definirse de manera específica.

— El alcance debe ser lo suficientemente amplio para aportar un beneficio
significativo, aunque debe contar también con la precisión suficiente que le
permita ser controlado con facilidad.
— El proyecto inicial no debe ser demasiado complejo.
— El método y las técnicas a aplicar serán nuevas para el equipo del proyecto,
cuyos integrantes necesitarán adquirir experiencia antes de emprender pro
yectos más complejos.
— El proyecto inicial debe contar con la participación de aquellas personas de
la organización que tengan mayor experiencia.
El producto final de esta etapa consiste en la evaluación inicial de las solicitudes

para proyectos de reingeniería, lo que incluye una definición de los objetivos de
cada proyecto, sus requerimientos específicos y una valoración del esfuerzo de
mejora del proceso.
Analizar el impacto inicial
Cada proyecto que pase la primera etapa se considerará potencialmente acepta

ble, y se revisará comparándolo con los modelos de la guía básica de posicionamien
to actual de la empresa para determinar su impacto potencial sobre la operación y
la organización.
El análisis deberá identificar, en primer lugar, los departamentos que puedan
estar involucrados en el proyecto, lo cual determinará los límites iniciales del im
pacto. A continuación, los requisitos del cambio se deberán utilizar para identifi
car los procesos involucrados en el proyecto, lo cual se logra mediante la revisión
de todos los procesos existentes en cada departamento afectado y determinando
cuáles de esos procesos se verán afectados por los requisitos del proyecto de rein
geniería.
Una revisión de los planes, políticas y procedimientos de los departamentos
implicados dará una idea inicial de la extensión del proyecto. Cuanto mayor sea el
número de políticas y procedimientos afectados, más profundo será el impacto del
proyecto. En esta etapa se deberá valorar además el probable efecto sobre el apoyo
de los sistemas de información, los sistemas de comunicación y las capacidades de
producción.
En esta parte del proyecto no se realizan investigaciones detalladas, y es posible
suministrar una estimación inicial del binomio costes-beneficios, que dará una in
dicación del orden de magnitud. Esta información permitirá a la alta dirección
comprender el nivel del esfuerzo implícito en el cambio.
El producto entregado en esta etapa consistirá en una lista de proyectos de rein
geniería potencialmente válidos y los análisis de impacto social.
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Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance
Determinar el campo de acción del proyecto inicial de reingeniería resulta espe

cialmente crítico porque si el esfuerzo fracasa es posible que no haya oportunidad
para emprender uno nuevo o bien se retrase su puesta en marcha. Al mismo tiempo,
definir la primera actividad para establecer el alcance del proyecto también es difí
cil, porque la empresa todavía no habrá aprendido a visualizar los procesos que sean
preferentes para la estructura organizativa.
El alcance en forma de ameba es una técnica orientada por procesos que se
emplea para definir el alcance de un proyecto de reingeniería y reconocer la evolu
ción de los procesos. En la actualidad, la mayor parte de las empresas siguen pro
cesos divididos de formas arbitrarias a lo largo de las líneas organizativas, aunque
se sabe que el flujo de trabajo del proceso las cruza con frecuencia. Si todos los
departamentos potencialmente involucrados en un proceso se basan en un organi
grama jerárquico, el límite del flujo del trabajo del proceso se desplegará de unidad
en unidad para formar una silueta irregular que se modificará de forma continua a
medida que el proceso cambie. De ahí que la imagen se asemeje a la de un objeto
irregular que cambia lentamente (una ameba).
Cuando se define el alcance de un esfuerzo, el punto de partida es una revisión
de los diagramas actuales de la actividad de los procesos, por lo que es necesario
seguir las líneas de los flujos e identificar todas las funciones aplicables. Las fron
teras de los flujos se deben utilizar para definir el alcance del proyecto: el proceso
o procesos a los cuales se va a aplicar la reingeniería.
El producto entregado en esta etapa será una lista de proyectos, seleccionados a
partir de los existentes en la etapa anterior, los cuales se programarán y ejecutarán.
Además, es de interés disponer del alcance formalmente definido de cada uno de
estos proyectos.
Analizar la información básica del negocio

Esta etapa implica analizar políticas, reglas de negocios, valores añadidos, be
neficios, flujos de trabajo, funciones, estructura organizativa, objetivos de las dife
rentes unidades organizativas, definiciones de trabajo, procesos de producción y
sistemas informáticos relacionados con el proceso.
Se pueden identificar dos tipos de proyectos: aquellos dirigidos a corregir pro
blemas y aquellos encaminados a mejorar el proceso. En el primer caso, la etapa
comienza por determinar dónde se encuentran el problema y sus síntomas. A modo
de ejemplo, si existe un programa de control de calidad, las cifras de estadísticas
constituirán una buena fuente de datos sobre los síntomas existentes debido a que
sirven como punto de partida a la investigación. A partir de este punto, se retrocede
en los flujos de trabajo, se identifica aquel flujo que produce el síntoma (un produc
to rechazado, residuos) y se identifican las relaciones y las áreas problemáticas en
este flujo de trabajo.
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En el caso de aquellos proyectos que tienen como finalidad mejorar el proceso,

se comienza con la identificación de una oportunidad, por lo que la actividad de esta
etapa se orienta fundamentalmente a analizar todas las interfases de los procesos.
Este procedimiento se volverá a emplear para identificar los departamentos potencial
mente afectados y, a continuación, se diseñarán las funciones que abarquen el pro
ceso.
Con el objetivo de agregar un mayor nivel de cuantificación a los procesos, en
esta etapa se suelen utilizar con mayor profusión las siguientes variables: costes,
tiempo de desarrollo, personal participante, calidad, valor añadido, entradas y
salidas.
El producto entregado en esta etapa consiste en el análisis detallado de los pro
cesos en los que se va a aplicar la reingeniería, lo que debe incluir datos a distintos
niveles de desagregación.
Definir las alternativas, simular nuevos procesos y nuevos flujos de trabajo

En esta etapa se utiliza la información reunida y analizada en los niveles ante
riores. Los análisis de procesos desarrollados en la etapa anterior se utilizan para
crear nuevos procesos y nuevos diseños de operaciones a través de simulaciones. Lo
más recomendable es configurar tantos escenarios de simulación como formas di
ferentes se diseñen para hacer el trabajo requerido, pero la selección final de una
alternativa de diseño se debe hacer en la etapa siguiente.
Para crear un nuevo diseño de proceso se requiere llevar a cabo varias acciones.
En primer lugar, se debe revisar el flujo de trabajo de todo el proceso para alcanzar
las metas específicas establecidas para el proyecto en las etapas iniciales. Los cam
bios se reflejan en el flujo de trabajo de cada una de las áreas organizativas afecta
das. A continuación, el nuevo flujo de trabajo se optimiza dando lugar a un nuevo
diseño del proceso y el flujo de trabajo de las áreas se lleva a un nivel óptimo. Las
acciones a realizar en esta etapa deben ser las siguientes:
— Considerar las redundancias en actividades y procesos.

— Considerar los cuellos de botella existentes en los flujos de trabajo.
— Identificar las operaciones deficientes.
— Garantizar la validez de todas las interfases (comprobar que los resultados
de cada etapa encajen con las entradas de las etapas siguientes).
— Garantizar el pleno uso de la capacidad tecnológica.
El producto entregado en esta etapa consistirá en uno o más escenarios detalla

dos de simulación que representan los nuevos diseños del proceso, lo que incluye
para cada uno de ellos la creación de nuevas reglas y políticas, así como el diseño
de las ampliaciones de los sistemas de información y comunicaciones.
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Evaluar el impacto potencial de los costes y beneficios de cada alternativa
Para definir los costes y beneficios de un proyecto de reingeniería de procesos

es preciso conocer con bastante exactitud cuáles van a ser los resultados obtenidos.
Por ello, un proyecto de reingeniería difiere de un análisis tradicional coste-benefi
cio. Fundamentalmente lo que se pretende es una revisión del proceso y todas sus
funciones para asegurar que se tengan en cuenta todas las extensiones. Siguiendo
este proceso de control se definirá el alcance exacto del cambio que causará el nue
vo diseño.
Normalmente, existen dos tipos de costes asociados con un nuevo diseño: el
coste de implementación (una sola vez) y el coste que aparece en el nuevo diseño
en la operación normal de la empresa. La suma de ambos costes constituirá la in
versión que la empresa debe hacer en el nuevo proceso. Entre los elementos de
costes más usuales se pueden citar los siguientes:
— Salarios.
— Sistemas de información y comunicaciones.
— Adaptación o reposición del equipo de producción.
— Adaptación de tecnología auxiliar (escáneres, impresoras centralizadas).
— Traslados de personal.
— Cambios en planta.
Con relación a los beneficios, éstos pueden dividirse en dos categorías: tangibles,
como la reducción de tiempos, e intangibles, que son aquellos que pueden tener un
mayor impacto a largo plazo, como el incremento de la lealtad del cliente o conse
guir un mayor prestigio.
El producto entregado en esta etapa es un análisis detallado de los costes y
beneficios asociados a la implementación y desarrollo de cada escenario de simula
ción.
Seleccionar la mejor alternativa
El enfoque utilizado para seleccionar las mejores alternativas no tiene por qué
ser idéntico en cada empresa. Básicamente, las diferencias estarán relacionadas con
la cultura corporativa de cada una, si bien la metodología estará relacionada con los
costes y beneficios obtenidos en la etapa anterior. No obstante, se sugiere emplear
como criterio la capacidad del nuevo diseño para hacer más fáciles los trabajos y
liberar al personal de la monotonía, lo que sin duda contribuirá a mejorar la lealtad,
la motivación y el desempeño.
El producto entregado en esta etapa consiste en la elección del escenario a im
plementar.
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Implementar la alternativa seleccionada
Implementar los cambios asociados con un proyecto de reingeniería es una

labor compleja. Las personas, que constituyen la parte más difícil de cualquier
cambio, se verán afectadas y tendrán que trabajar en coordinación con el equipo de
proyecto para definir la operación antigua y para rediseñarla, para lo cual es impres
cindible entender las técnicas y herramientas utilizadas. Hasta que no se consiga un
entendimiento correcto de la nueva operación no se habrán roto las barreras para
una implementación con éxito. Para conseguir un elevado nivel de efectividad
en esta etapa se debe considerar el papel de cada persona, la coordinación entre
ellas, las relaciones entre las tareas y la adquisición de la tecnología nece-
saria.
Teniendo en consideración que el objetivo a conseguir es tener un control con
tinuo sobre la implementación de la nueva operación de procesos, es necesario de
finir los siguientes elementos:
— Cambios en la planta física.

— Movimientos en los nuevos espacios.
— Implementación de una nueva estructura organizativa.
— Implementación del nuevo flujo de trabajo.
— Cambio del sistema de información.
— Establecimiento de planes contingentes de operación.
— Entrenamiento del personal.
— Cambio de políticas y reglas de negocios.
El producto entregado en esta etapa es el nuevo proceso en sí mismo, lo que

incluye los diferentes componentes de planificación que lo apoyan: nuevas políticas,
nuevos organigramas y nuevas descripciones de trabajo.
Actualizar la información y la guía básica del nuevo posicionamiento
En esta última etapa se persigue que toda la documentación de apoyo sea aña
dida a la información básica de los procesos existentes, lo que implicará la actuali
zación de algunos documentos y la sustitución de otros. Con esta nueva documen
tación se liberará una gran cantidad de recursos humanos asociados con el
mantenimiento de la información.
El producto entregado en esta etapa está constituido por la nueva documentación
de los procesos, lo que incluye información actualizada sobre el posicionamiento
de la empresa.
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Kodak
Un ejemplo de reingeniería lo constituye el proceso de desarrollo de pro

ductos que creó la empresa Kodak como respuesta a un reto competitivo. En
el año 1987, la empresa Fuji, competidora de Kodak, anunció la comerciali
zación de una nueva cámara fotográfica desechable de 35 mm: la cámara que
se compra con el carrete de fotografía ya cargado, se utiliza una sola vez y
se devuelve al fabricante en el momento de proceder al revelado de la pe
lícula.
En esos momentos Kodak no tenía un producto alternativo que ofrecer al
mercado para competir con ese nuevo producto de Fuji y, además, su con
vencional proceso de desarrollo de productos habría tardado 18 meses en
producirlo, lo que sin duda le habría dado a Fuji una fuerte ventaja en un mer
cado novedoso. Con la finalidad de reducir de forma radical el tiempo de lan
zamiento al mercado del nuevo producto alternativo, Kodak rediseñó a fondo
su proceso de desarrollo de productos.
El convencional proceso de desarrollo de productos de Kodak era en
parte secuencial y en parte paralelo, además de lento. El diseño de la cáma
ra se desarrollaba en paralelo, con algunos inconvenientes, y al final, de
forma secuencial, se agregaba el diseño de la herramienta de fabricación. Los
ingenieros de fabricación ni siquiera comenzaban su trabajo hasta transcurri
das 28 semanas después de haber comenzado su actividad los diseñadores
del nuevo producto.
El rediseño o reingeniería del proceso se llevó a cabo en Kodak median
te la utilización de una nueva tecnología CAD/CAM que le permitió crear un
banco de datos integrado para el diseño de productos, el cual permite recoger
diariamente el trabajo de todos los ingenieros y combina todos los esfuerzos
individuales en un todo coherente. A la mañana siguiente, los grupos de di
seño examinan el banco de datos para ver si alguien en su trabajo del día
anterior generó un problema al diseño global. Si es así, se resuelve éste de
forma inmediata y no transcurridas algunas semanas, lo que supone una
pérdida seria de trabajo y tiempo. Por otra parte, esta nueva tecnología per
mite a los ingenieros de fabricación iniciar el diseño de sus herramientas diez
semanas después de iniciado el proceso de desarrollo, en cuanto los diseña
dores de producto han dado forma al primer prototipo.
La empresa Kodak aprovechó este nuevo proceso para reducir casi a la
mitad (38 semanas) el tiempo requerido para llevar a cabo el desarrollo de la
cámara fotográfica de 35 mm desechable de concepto a producción, además
de reducir sus costes de diseño y fabricación en un 25 por 100.
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5.3. BENCHMARKING
5.3.1. Conceptos básicos

El benchmarking puede conceptualizarse como una herramienta de gestión que
permite a la empresa incrementar su nivel de competitividad. Es un proceso continuo
y sistemático que tiene como finalidad la identificación de áreas estratégicas para
la empresa y comparar su propia eficiencia con la de aquellas empresas u organiza
ciones que representan lo que puede denominarse la excelencia en ese ámbito. De
una forma más práctica, se trata de comparar una organización con otra considerada
excelente en el sentido más amplio posible, tomando modelos de referencia que
permitan fijar el rumbo y producir la suficiente tensión creativa dentro de la orga
nización como para poder superar el modelo existente. Por tanto, el benchmarking
es una herramienta que sirve para incrementar el nivel de automejora de la empresa,
basándose en la observación de los procesos de las organizaciones más avanzadas,
y para cerrar la brecha entre la actuación de nuestra empresa y las actuaciones de
las empresas mejor gestionadas.
Ahora bien, el benchmarking no consiste en hacer visitas a otras organizaciones
para captar dos o tres ideas que puedan ser útiles en la empresa, sino que se centra
en una investigación planificada de las mejoras que hay que hacer en procesos de
áreas críticas, reflexionando sobre dónde estamos, dónde queremos estar y qué te
nemos que hacer para conseguirlo. Si bien cualquier actividad puede ser objeto de
benchmarking, la empresa debe comenzar por aquellas áreas donde necesita ser
competitiva para permanecer en el mercado. La búsqueda de la excelencia que se
alcance dependerá en una elevada proporción de la profundidad del horizonte que
seamos capaces de divisar.
De una forma analítica, pueden diferenciarse tres categorías de benchmarking:
interno, externo y funcional (Karloff y Ostblom, 1993):
— Benchmarking interno, que se refiere a las comparaciones que se lleven a

cabo dentro de la misma empresa (por ejemplo, entre filiales).
— Benchmarking externo, que realiza comparaciones con procesos similares u
otras actividades de empresas competidoras externas en el mismo o en dife
rente país.
— Benchmarking funcional, que tiene como objetivo la realización de compa
raciones entre procesos o funciones en empresas de diferentes sectores de
actividad económica. En este caso la idea es buscar la excelencia donde
puede ser encontrada, aunque las empresas estudiadas no sean típicamente
competitivas.
En una organización pueden existir numerosas razones para aplicar el bench-

marking en función de los objetivos que se persigan, si bien el interés de analizar
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esta técnica se encuentra principalmente en servir de apoyo a la mejora de los pro

cesos de la organización. En la tabla 5.1 se describen un conjunto de objetivos que
permiten la aplicación del benchmarking y su comparación con la situación inicial
referente a su no aplicación.
Tabla 5.1
Objetivos para aplicar benchmarking en la empresa
Objetivos Sin benchmarking Con benchmarking
Mejorar el nivel de competitivi Enfoque interno. Entender ideas de las mejores

dad. Adaptación al cambio. prácticas analizadas.
Percepción. Evaluar de forma objetiva.
Definir requisitos del cliente. Histórico de preferencias. Analizar la realidad del mercado.
Reactividad. Proactividad.
Definir objetivos efectivos. Pérdida de la realidad exterior. Credibilidad.
Desarrollar proyectos favoritos. Resolver problemas reales.
Desarrollar medidas eficaces de No entender las fortalezas y de Conocer el producto.
productividad. bilidades. Basarse en mejores prácticas.
Camino de menor resistencia.
La aplicación del benchmarking en la empresa debe avanzar a través del siguien

te procedimiento: en primer lugar, la atención se debe concentrar en conseguir una
mayor competitividad de los nuevos productos o servicios a través de la mejora de
los diferentes procesos de diseño, desarrollo y fabricación. Posteriormente, la em
presa debe ampliar el objetivo al conjunto global de sus procesos, actividades y
funciones, lo que implica una dinámica de mejora continua. Para conseguir este
objetivo cada área o departamento funcional de la organización debe examinarse
contra su homónimo en organizaciones más competitivas. A modo de ejemplo, el
benchmarking que puede ser relevante para analizar el nivel de satisfacción de los
clientes de la empresa podría incluir el nivel de coherencia del nuevo producto o
servicio, el tiempo de entrega del producto, el tiempo de desarrollo de un nuevo
producto o el proceso de facturación.
5.3.2. Las etapas de implantación del benchmarking

El proceso de desarrollo del benchmarking se puede descomponer en una serie
de actividades que se agrupan, a su vez, en un conjunto de etapas específicas: pla
nificación, análisis, desarrollo, mejora y revisión (Pavón e Hidalgo, 1997). La figu
ra 5.2 refleja de forma esquemática estas etapas.
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Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Planificación Análisis Desarrollo Mejora
Fase 5
Revisión
Figura 5.2. Etapas del proceso de benchmarking.
Los objetivos de cada una de estas etapas son los siguientes:
— Planificación. Su principal objetivo es determinar la empresa o empresas que

van a ser utilizadas como referencia para aplicar el benchmarking, así como
la metodología para recoger la información y su análisis.
— Análisis. Su objetivo es estudiar detenidamente la información recogida para
conocer los procesos, procedimientos, métodos utilizados, etc., y comparar
los con los resultados de la propia empresa. Se debe tratar de cuantificar las
diferencias positivas o negativas y planificar las futuras líneas de implanta
ción.
— Desarrollo. Constituye la etapa más importante del proceso, pues persigue
el establecimiento de objetivos conforme a los análisis de la información
obtenida. Esta etapa tiene que confirmar la capacidad de la empresa para
superarse a través de la integración de dichos objetivos en los propios pro
cesos internos. La dirección de la empresa debe aceptar los resultados y
tiene que desarrollar e implementar procesos de comunicación interna para
dinamizar los recursos propios.
— Mejora. Esta etapa tiene como finalidad implantar y llevar a cabo planes
específicos que permitan una más eficiente participación de los trabajadores
en el proceso.
— Revisión. En esta última etapa se persigue el objetivo de evaluar los resulta
dos obtenidos en las etapas anteriores para tener un control de los progresos
realizados.
A su vez, el desarrollo de cada una de estas etapas necesita la implementación

de una serie de actividades que se reflejan en la tabla 5.2.
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tabla 5.2
Etapas y actividades del proceso de benchmarking
Etapas Actividades
Planificación • Seleccionar los procesos.

• Identificar el mejor competidor.
• Identificar las variables a analizar.
• Formar el equipo de trabajo.
• Decidir metodologías para recoger información y procesarla.
• Preparar visitas y diálogos con la empresa objetivo.
Análisis • Catalogar la información recopilada.
• Comparar las organizaciones utilizando los datos obtenidos.
• Comprender con profundidad el nuevo proceso.
Desarrollo • Establecer los nuevos objetivos o estándares.
• Desarrollar planes de acción para integrarlos en la organización.
Mejora • Implementar acciones específicas.
Revisión • Supervisar los resultados.
• Continuar las relaciones con la empresa objetivo.
La aplicación del benchmarking en la empresa provocará un cambio cultural al

cual será necesario adaptarse de la forma más efectiva y rápida posible. Dicho cam
bio debe estar orientado a la consecución de un mayor fomento de la creatividad y
la participación activa de los trabajadores implicados, por lo que resulta de especial
relevancia identificar aquellas acciones que deben servir de referencia a lo largo de
su proceso de aplicación. Estas acciones se caracterizan de la siguiente forma:
— Es preciso tener presente los procesos que desarrolla la empresa y el papel

esencial que tienen la sensibilidad y la motivación de los trabajadores, sien
do necesario un cambio en la organización de reactiva a proactiva.
— La importancia de los procesos de la empresa superando las divisiones
funcionales clásicas. La organización se debe contemplar como un conjun
to de procesos empresariales de diverso tipo, orientados a la entrega de un
producto o servicio a un cliente, a través de las áreas funcionales de la
empresa.
— Creencia en la necesidad de la mejora continua, pensando en la organiza
ción como un todo y en la forma en que ésta hace su trabajo y enfoca su
negocio.
Por último, es preciso realizar algunas observaciones de carácter global que van
a tener una fuerte influencia en el desarrollo del proceso de benchmarking. En primer
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lugar, el compromiso de la dirección de la empresa es absolutamente esencial para

llevar a cabo el proceso. En segundo lugar, al tratarse de una actividad inicial de
investigación sobre el entorno de la organización, puede llevar un período de tiem
po largo, lo cual no debe ser una causa de desánimo. En tercer lugar, es muy impor
tante generar entusiasmo por las mejoras y superar las resistencias al cambio me
diante la puesta en práctica de programas de formación específicos. En cuarto lugar,
el proceso necesita ser planificado, controlado y revisado de forma constante.
5.3.3. Factores de éxito en la aplicación

del benchmarking
No hay que ocultar la aversión que a cualquier forma de control tienen las per
sonas creativas o los departamentos funcionales más creativos de las organizaciones,
pues sienten que ello les puede perjudicar en su actividad. A esta circunstancia se
une el hecho de que históricamente ciertas áreas del proceso de innovación (I + D
y diseño, principalmente) han sido poco sistematizadas. Esta situación representa
un obstáculo para aplicar el benchmarking a estos procesos, si bien una gran parte
de estos problemas pueden ser eliminados o reducidos si se diseñan variables o
parámetros específicos que puedan ser utilizados de forma objetiva para evaluar los
procesos a modificar en la empresa.
Los diferentes procesos que caracterizan a una organización que desarrolla pro
yectos de innovación tecnológica están configurados por un amplio conjunto de
factores humanos, técnicos y comerciales que, con independencia del proyecto que
se pretenda desarrollar, pueden caracterizarse por los siguientes parámetros:
— Organización y recursos humanos.

— Costes de I + D, producción y comercialización del producto.
— Probabilidad de éxito técnico y de mercado del producto.
De este conjunto de parámetros, los relativos a la probabilidad de éxito técnico,

los organizativos y los costes de desarrollo del producto son más fácilmente estima
bles y comparables que la probabilidad de éxito comercial, como consecuencia de
que la evolución del mercado es muy difícil de predecir y de que la propia obsoles
cencia del producto puede hacer que resulte inútil, aun sin haber salido al mercado,
a causa de la aparición de un producto sustitutivo con mejores cualidades funciona
les y menor coste.
Organización y recursos humanos
Entre los aspectos organizativos que pueden facilitar el desarrollo de los proce
sos de innovación tecnológica se encuentra la capacidad de la organización para
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generar equipos de trabajo capaces de desarrollar los cambios necesarios y estimu

lar la creatividad dentro del propio equipo y en la organización. Estos equipos están
compuestos por individuos de diversas áreas funcionales con la finalidad de bene
ficiarse de los conocimientos de otros participantes y permitir mejorar la cultura
innovadora de la empresa. Sin embargo, la constitución de estos equipos plantea
problemas de carácter interno debido a las relaciones entre sus miembros y con la
propia estructura funcional de la organización. Un aspecto clave para garantizar el
éxito de los equipos es su composición, debiendo mantenerse una clara relación con
la estructura funcional a efectos de evitar enfrentamientos entre el equipo y la es
tructura jerárquica. Por tanto, para que el equipo desarrolle sus actividades de forma
eficaz es preciso facilitar su trabajo mediante una serie de actividades (groupware)
que se resumen en:
— Técnicas de brainstorming y toma de decisiones estructuradas.

— Preparación de documentos.
— Programación de reuniones.
— Acceso del grupo a bases de datos.
— Comunicación con otros grupos.
Tan importantes como los aspectos organizativos son los procesos de gestión de
los recursos humanos, es decir, la forma en que los trabajadores son formados,
motivados, evaluados y remunerados. En el área de la formación desempeña un
papel muy relevante la formación específica en el puesto de trabajo y la familiari
zación de los directivos con las denominadas nuevas tecnologías de la información
(en casos extremos la innovación tecnológica puede plantearse exigencias radicales
como el hecho de no requerir nuevas habilidades o destrezas, sino nuevos trabaja
dores). Por su parte, en el ámbito de la motivación es esencial buscar métodos que
tiendan a facilitarla, para lo cual es necesario tener en cuenta que la motivación en
el trabajo deriva de cinco factores o aspectos clave:
— La variedad de las destrezas necesarias para realizar el trabajo.

— La identidad de la tarea, es decir, el grado en que una tarea interviene en el
desarrollo de la actividad.
— El significado de la tarea.
— La autonomía, libertad y capacidad de decisión con que la tarea se desarrolla.
— En qué medida la información sobre los resultados de la tarea es conocida
por el trabajador.
Una buena práctica para aplicar el benchmarking en estos factores organizativos

y de recursos humanos consistirá en identificar cómo ha influido en el éxito de
otras organizaciones. No obstante, hay que tener presente que en ningún caso se
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trata de imitar lo que están haciendo esas otras organizaciones, sino entender cómo
lo hacen y en qué entorno lo están haciendo, pues si las necesidades y la cultura
de la empresa son diferentes, es necesario analizar las divergencias existentes y la
óptima forma de implantar los cambios en la propia empresa. La tabla 5.3 resume
el conjunto de factores a analizar en el benchmarking de los procesos organizativos
y de recursos humanos.
Tabla 5.3
Factores de benchmarking en organización y recursos humanos
Organización Recursos humanos
Existencia de equipos autónomos. Formación específica.

Composición multitarea. Aplicación nuevas tecnologías información.
Relación con estructura jerárquica. Elementos de motivación.
Desarrollo de actividades. Esquemas de promoción.
Comunicación abierta. Rotación puestos de trabajo.
Retribución.
Costes de I + D, producción y comercialización

El presupuesto de I + D tiene normalmente dos umbrales: superior e inferior. El
umbral superior está determinado por los recursos totales que posee la empresa, su
capacidad investigadora y su disponibilidad financiera. Por su parte, el umbral in
ferior representa el nivel mínimo que toda empresa debe asignar con objeto de
mantenerse actualizada en los cambios tecnológicos. Si una empresa no alcanza este
umbral inferior por sus propios medios, puede asociarse con otras empresas u orga
nismos públicos de investigación para posteriormente competir en el desarrollo de
los resultados obtenidos. El presupuesto de I + D de una organización está influido
por numerosos factores que pueden agruparse en:
— Económicos (beneficios de la empresa, nivel de ventas, cuota de mercado,

utilización de la capacidad productiva, etc.).
— No económicos (número de personas orientadas a la investigación, edad de
los directivos, eficiencia de los sistemas de comunicación, etc.).
Con relación al proceso de producción, la eficiencia es su aspecto clave y per

sigue reducir al máximo los recursos utilizados para alcanzar los objetivos. En este
aspecto es de interés considerar que la creencia de que el principal objetivo de la
función de producción es la obtención de bajos costes y una eficiencia elevada se
corresponde con un concepto excesivamente simplista de una buena operación de
fabricación. Esta actitud, que se ha ido formando a lo largo del tiempo y resulta
difícil de modificar, se está enfrentando al hecho de que los cambios tecnológicos
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que están acortando la vida de los nuevos productos empiezan a constituir un crite
rio orientativo en la gestión de la producción.
Actualmente, los sistemas productivos de las empresas innovadoras son flexi
bles y adaptativos, lo que, si bien les origina elevados niveles de ineficiencia, les
produce una rentabilidad alta, pues los consumidores están dispuestos a pagar un
precio superior por productos con un elevado nivel de originalidad. Estos sistemas
de producción flexibles se convierten en una potente herramienta competitiva para
la empresa, pues son capaces de modificar a corto plazo los programas de produc
ción e, incluso, las características, tipos y variedad de los productos.
Por su lado, la fase de comercialización consiste en la puesta a disposición de
los consumidores del nuevo producto a través de ciertos canales de distribución y
puntos de venta. En este proceso es extremadamente relevante la realización de prue
bas del nuevo producto en el mercado y la identificación de las necesidades de los
usuarios, que constituyen una de las principales fuentes de ideas para la innovación.
La identificación clara y precisa de estos parámetros como de referencia en estos
procesos y su desarrollo en otras empresas constituirán un factor de benchmarking que
servirá de apoyo y complemento a las acciones horizontales (organizativas y de recursos
humanos) identificadas anteriormente. La tabla 5.4 resume el conjunto de factores a
analizar en el benchmarking de los procesos de I + D, producción y comercialización.
Como ejemplo puede citarse un enfoque japonés que ha tenido un gran éxito en
su aplicación: la ingeniería simultánea, también denominada ingeniería paralela o
concurrente. Esta técnica fue asimilada, por empresas de Estados Unidos y Europa,
mediante procesos de benchmarking con el objetivo de acelerar el tiempo de lanza
miento del nuevo producto al mercado, disminuir los costes de desarrollo y evitar
errores. Esta herramienta comenzó a desarrollarse en las décadas de los setenta y
ochenta por diferentes empresas japonesas (Honda, Nissan, Panasonic), para poste
riormente aplicarse en Estados Unidos (Ford, Xerox, Digital) y en Europa (Volk
swagen, Fiat, Krupp). Para su desarrollo se crean equipos interfuncionales en los
que están representados ingenieros de diseño y de fabricación, personal de marke
ting, de compras, de finanzas y también proveedores y clientes.
Tabla 5.4
Factores de benchmarking I + D, producción y comercialización
I + D Producción Comercialización
Personal investigador Flexibilidad Canales de distribución

Edad de los directivos Adaptabilidad Puntos de venta
Nivel de beneficios Capacidad Pruebas de producto
Cuota de mercado Productividad Necesidades de clientes
Eficiencia en comunicación
Nivel de ventas
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El Grupo Valeo
El Grupo Valeo inició hace tiempo un programa de calidad denominado

Cinco Ejes. Los Cinco Ejes son, en realidad, cinco objetivos específicos:
implicación del personal, innovación constante, integración de los provee
dores, mejora de los sistemas de producción y calidad total. En todas sus
oficinas se colgó un cuadro en el que se representa gráficamente el pro
grama. La autonomía que la empresa matriz concede a las filiales permitió
a la organización de Valeo Distribución, dentro del programa de calidad,
realizar un proceso de benchmarking con el objetivo de mejorar sus pro
cesos.
En el mes de mayo de 1993, una delegación de la filial Valeo Distribución
cruzó el océano Atlántico para conocer empresas americanas líderes en la
satisfacción del cliente, la implicación del personal y la calidad total, dejando
en un segundo plano la integración de los proveedores, que en su mayoría
eran proveedores internos, y la innovación constante. El equipo se entrevis
tó con empresas de sectores muy diversos como automóvil, transporte y
hostelería, y se incluyeron también visitas a la Universidad de Harvard y al
Massachusetts Institute of Technology (MIT). No fue difícil la obtención de
información, pues las empresas, en particular las no automovilísticas, esta
ban orgullosas de presentar sus proyectos, como por ejemplo Rank-Xerox y
Federal Express, que han sido reconocidas por su liderazgo en calidad total.
En el caso de las empresas que eran competidoras directas, se organizó un
sistema específico de recopilación de la información, pues no bastaba con
tener noticias de los competidores, sino que había que sistematizar los datos
y el seguimiento que se realiza.
Valeo Distribución, al realizar las comparaciones para encontrar modelos
de referencia, se encontró con la reingeniería y la calidad total. Al comparar
se con la empresa Federal Express, se dieron cuenta de que su nivel de
servicio era inferior, pues la empresa americana utilizaba un concepto de
servicio más amplio. Las empresas europeas están acostumbradas a esta
blecer lo que creen que debe ser el servicio al cliente, y Valeo Distribución
trabajaba así. Cuando se les preguntó a las empresas americanas cuál era
su tasa de satisfacción, contestaron que eso dependía de lo que pedía el
cliente, sin hacer referencia a una cuantificación específica.
Este trabajo de benchmarking permitió identificar un nuevo planteamien
to del servicio al cliente que ha provocado una auténtica convulsión en la
organización de Valeo Distribución. Se ha entendido que el servicio no es
sólo una cuestión del departamento de logística y que no se puede trabajar
en la organización con compartimentos funcionales estancos, así como que
no se debe seguir con un enfoque jerárquico y se debe acudir, por el con
trario, a equipos de trabajo multifuncionales. También se apreció que era
necesario implementar un plan de comunicación interno para explicar a los
trabajadores lo que se estaba haciendo y no dar únicamente instrucciones.
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5.4. GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM)
5.4.1. El concepto CRM

El principal objetivo de la gestión de las relaciones con el cliente (Customer
Relationship Management, CRM) es definir un modelo que permita a la organización
desarrollar proyectos enfocados a la mejora de la atención al consumidor. Este mo
delo debe ayudar a la empresa a gestionar la información de forma que se oriente
hacia el cliente y conseguir su fidelidad (figura 5.3).
En la actualidad, los nuevos mercados transforman al cliente en el foco de aten
ción para la empresa como consecuencia de que incorporan un amplio volumen de
información, que bien analizada puede constituir la base del incremento del nivel
de competitividad. En otras palabras, los clientes son más exigentes y las empresas
tienen cada vez más dificultad para conseguir una clara diferenciación con relación
a la competencia. Estas razones deben impulsar a la empresa a diseñar un nuevo
modelo de gestión de las relaciones con los clientes que debe incorporar un conjun
to de elementos que se pueden resumir como se ilustra en la tabla 5.5.
En este muevo contexto, los objetivos específicos de un modelo de gestión de
las relaciones con el cliente son los siguientes:
— Gestionar las relaciones con los clientes de forma individual.

— Gestionar la experiencia del cliente a lo largo del ciclo de vida del producto.
nte
c lie
del Desarrollar
to
m ien clientes
n oci
Co
Fidelizar
clientes
Identificar clientes Conseguir clientes
Figura 5.3. La visión de la gestión de las relaciones con el cliente.
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Tabla 5.5
Principales diferencias entre un modelo convencional
y un modelo avanzado de gestión de las relaciones con el cliente
Modelo convencional Modelo avanzado
• Proceso orientado al negocio. • Proceso orientado al cliente.

• No existe servicio postventa. • Apoyo continuo al proceso postventa.
• Proceso no integrado con el cliente. • Coordinación entre diferentes canales de
marketing.
• Enfoque hacia la estandarización. • Relaciones individuales con el cliente.
• Optimización local. • Visión global.
• Integración a través de Internet.
— Integrar los diferentes puntos de contacto de la empresa con los clientes para
asegurar un comportamiento más homogéneo y proactivo.
— Gestionar las relaciones individuales para optimizar la rentabilidad de los
clientes.
Los conceptos clave que persiguen estos objetivos son conocer, focalizar, vender
y proporcionar un buen servicio a los clientes. Conocer los clientes y los mercados
es de gran utilidad para segmentarlos en grupos de valor y comprender sus necesi
dades cambiantes; focalizar a los clientes es necesario para definir la estrategia del
modelo de gestión, tipificar la oferta de nuevos productos y extender el compromi
so al servicio postventa; vender está orientado a integrar nuevos canales de distri
bución para conseguir una gestión más eficiente de los clientes, y, por último, pro
porcionar un buen servicio es básico para incrementar la eficiencia a través del uso
de nuevas tecnologías de la información, desarrollar nuevos programas de fideliza
ción y aumentar las barreas de salida para los clientes más valiosos.
5.4.2. El enfoque funcional
En la actualidad, los procesos que implican un contacto directo con el cliente se

puede decir que atraviesan diferentes áreas funcionales de la organización. No obs
tante, su gestión eficaz necesita que se considere de una forma más aislada su aná
lisis, razón por la cual es posible centrarse en tres tipos de procesos que deben estar
unidos por flujos de información:
— Procesos de marketing, diseñados para conseguir que los clientes inicien

relaciones o transacciones con una empresa.
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— Procesos de ventas, que incluyen las actividades relacionadas con la compra,

recepción y pago de productos o servicios por parte del cliente.
— Procesos de servicio, que proporcionan el mantenimiento postventa de las
relaciones con los clientes.
Los procesos de marketing aumentan la probabilidad de que un cliente realice

transacciones o entre en relación con la empresa. Para ello es necesario que la em
presa recopile datos sobre sus clientes, lo que implica la gestión de un conjunto de
procesos como el análisis de historiales individuales de compra, análisis al nivel de
tiendas, precios y promociones, variaciones de productos y canales de marketing
alternativos. La comprensión y manipulación de estas variables requiere, en la ma
yoría de los casos, desarrollar modelos estadísticos de cierta complejidad y huir, en
la medida de lo posible, del exceso de datos que puede constituir una barrera para
su uso efectivo.
La consecución de una gestión eficiente en los procesos de marketing se encuen
tra directamente relacionada con la posibilidad de que la empresa aplique un con
junto de facilitadores que se describen en la tabla 5.6.
Tabla 5.6
Facilitadores de la innovación en la gestión de los procesos de marketing
• Bases de datos de relaciones con clientes.

• Sistemas de puntos de venta unidos a compras de clientes individuales.
• Sistemas expertos para análisis de datos y tendencias.
• Estrecha cooperación con empresas de marketing externas.
Los procesos de ventas cubren un amplio conjunto o rango de actividades que

van desde la preparación de propuestas de venta hasta la facturación y el cobro por
los productos y servicios proporcionados. Dentro de estas actividades, la gestión de
pedidos constituye el elemento central de los procesos de ventas y abarca desde el
momento en que el cliente realiza un pedido a la empresa, pasando por la recepción
del pago por pedido por el cliente, hasta la recepción del pago por parte de la em
presa. Este proceso supone la coordinación de actividades tan diversas como la
comprobación del crédito, fabricación, logística, cuentas a cobrar e, incluso, rela
ciones con proveedores externos.
El rediseño del proceso de gestión de ventas está siendo impulsado de forma
cada vez más firme por los clientes que desean rapidez, fiabilidad en los compro
misos, acceso instantáneo a la situación de los pedidos y ausencia de errores y que
desean recibir productos o servicios innovadores. Para conseguir estos amplios
objetivos, la empresa debe ser capaz de utilizar un conjunto de facilitadores que se
reflejan en la tabla 5.7.
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Tabla 5.7
Facilitadores de la innovación en la gestión de los procesos de ventas
• Sistemas de gestión y seguimiento de clientes potenciales.

• Sistemas portátiles de automatización para el personal de ventas.
• Conexiones en la red portátiles para comunicaciones desde el exterior y desde el local
del cliente.
• Estaciones de trabajo en el local del cliente para entrada de pedidos y comprobación de
situaciones.
• Intercambio electrónico de datos entre empresas.
• Sistemas expertos para configuración, envíos y precios.
• Modelado predictivo para reposición continua de productos.
• Bases de datos de clientes, productos y fabricación.
• Comunicaciones eficientes con terceros.
• Potenciación de empleados en contacto directo con clientes.
Los procesos de servicio pueden convertirse en una de las fuentes principales de

diferenciación competitiva de la empresa, pues en cierto sentido todos los productos
tienen que mantenerse y repararse, y algunos también instalarse. Diferentes estudios
ponen de manifiesto que la calidad de servicio tiene múltiples dimensiones que
llevan a múltiples objetivos potenciales en los procesos de servicio. Entre estas di
mensiones se encuentran:
— Tangibles (el aspecto del personal y las instalaciones).

— Fiabilidad (realizar el servicio con formalidad).
— Respuesta (proporcionar el servicio a tiempo y de forma que ayude).
— Competencia (tener las habilidades y experiencia necesarias).
— Cortesía (la manera en que se trata a los clientes).
Al igual que el área de la gestión de ventas, el área de servicios necesita de la

evolución hacia la transformación y mejora de los procesos de trabajo. Se puede
decir que son dos las estrategias innovadoras en la gestión de los procesos de ser
vicio: por un lado, el movimiento hacia la prestación del servicio en tiempo real, lo
que implica la recogida y el posterior análisis de información sobre necesidades y
características de los clientes. Por otro lado, tratar de individualizar a los clientes,
lo que implica conocer detalles sobre las compras, y puede dar lugar a un fortaleci
miento de la lealtad y la fidelización. En ambos casos, un enfoque centralizado en
la coordinación de los procesos de servicios permite a la empresa centralizar el
control de la calidad del servicio que ofrece, proporciona información que le puede
ayudar a planificar mejor las nuevas acciones y permite en mayor medida que las
personas puedan compartir sus experiencias y conocimientos. Unos mayores niveles
de innovación en los procesos de servicios se pueden alcanzar si se incluyen en la
organización el conjunto de facilitadores que se reflejan en la tabla 5.8.
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Tabla 5.8
Facilitadores de la innovación en la gestión de los procesos de servicio
• Servicio de entrega en tiempo real en el propio local a través de estaciones de trabajo

portátiles.
• Aproximación al servicio individualizado apoyada por bases de datos de clientes.
• Control de la localización del personal de servicio.
• Dispositivos de comunicación portátiles y envíos apoyados por redes. Notificación de
reparaciones y diagnósticos de servicio integrados.
• Sistemas expertos de diagnóstico de servicio.
La implantación de un modelo avanzado de gestión de las relaciones con el

cliente tiene una profunda influencia en la estructura de la organización, pues im
plica un cambio cultural en el sentido de que la empresa debe estar orientada al
cliente más que al producto. Las principales líneas de acción de este nuevo concep
to se pueden resumir en:
— Introducir nuevas técnicas de gestión.

— Cambiar funciones y responsabilidades.
— Incorporar nuevas demandas de formación.
— Diseñar planes de comunicación con relación a la nueva estrategia.
5.4.3. El enfoque tecnológico

Se presentan dos problemas asociados a la aplicación de las nuevas tecnologías
de la información y las comunicaciones (TIC) a los procesos avanzados de gestión
de las relaciones con los clientes. El primero de ellos hace referencia a que normal
mente el staff del área funcional de marketing piensa que su trabajo no es estructu
rado y, por tanto, rehúsan definirlo como un proceso. Además, las acciones de
marketing son usualmente menos propensas a adoptar cambios en estas nuevas
tecnologías que otras. El segundo problema se centra en que estos especialistas
tienden a pensar que estas tecnologías son de más utilidad cuando están en manos
de los directivos que en las suyas propias.
La estrategia tecnológica de la empresa relacionada con el diseño del modelo
avanzado de gestión de las relaciones con el cliente debe tener una fuerte influencia
en el nivel de las comunicaciones y la gestión del cliente. Para cumplir estos obje
tivos, las principales tendencias tecnológicas relacionadas con estos modelos avan
zados deben estar integradas por las siguientes áreas (figura 5.4):
— Bases de datos.
— Intercambio electrónico de datos.
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Bases de datos
Internet
Web
Sistemas expertos
Clientes
Email
CRM
Fax
Conexiones de red
Teléfono
Wap Sistemas
multifuncionales
Intercambio electrónico de datos
Figura 5.4. El diseño tecnológico de un modelo avanzado de gestión de las relaciones con
el cliente.
— Sistemas expertos.
— Tecnologías de campo.
— Sistemas de infraestructura.
— Conexiones en red y comunicaciones.
— Sistemas multifuncionales.
A continuación se describen las funciones de cada una de estas áreas tecnológicas:
— Bases de datos. El equipo de marketing, al ser la fuente principal de infor

mación sobre el cliente, puede ser un medio de mejorar ciertos procesos. Hay
muchas empresas en las que los vendedores son los propietarios de la infor
mación de clientes, recogiéndola y almacenándola según les parece. Las
tecnologías de la información, en forma de base de datos de los clientes, se
pueden usar para cambiar el sentido de ese almacenamiento y recuperación
de datos, haciendo que la información de los clientes sea un activo de toda
la empresa en vez de sólo de algunos individuos.
— Intercambio electrónico de datos. Dado que la gestión de pedidos es un
proceso interorganizativo, el intercambio electrónico de datos es uno de sus
posibilitadores principales. Los datos se pueden intercambiar electrónica
mente entre las empresas y sus clientes y proveedores, e internamente entre
los ingenieros de diseño, fabricación y logística. Las transferencias de datos
entre organizaciones están más constreñidas porque tienen que respetar es
tándares de formato y contenido de datos; las comunicaciones internas se
pueden estructurar con mayor libertad.
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— Sistemas expertos. Los sistemas expertos pueden hacer que la experiencia

que posee una empresa sea ubicua e inmediatamente accesible. Los sistemas
expertos se usan en campos diversos, como ayuda en la comprobación de
créditos, precios y configuración del producto, y para resolver problemas de
gestión de pedidos tan complejos que sólo los empleados más cualificados
podrían abordarlos.
— Tecnologías de campo. Hay muchas empresas que han transformado radical
mente los procesos de gestión de pedidos con el uso de tecnologías de cam
po para la entrada y acceso de datos. Entre estas tecnologías están los orde
nadores manuales y los portátiles, algunos de los cuales tienen dispositivos
de entrada de datos que permiten que el personal de campo introduzca y
consulte información sin necesidad de teclados. Muchas empresas implan
taron inicialmente esas tecnologías buscando una transferencia de informa
ción sobre pedidos a fabricación más rápida y exacta; sólo a medida que han
ido ganando experiencia con estas herramientas, han empezado a pensar en
su potencial para efectuar cambios en los procesos internos e interorganiza
tivos.
Sólo se está empezando a entender el impacto de las tecnologías portá
tiles en la gestión de pedidos y en el papel del personal que está en contac
to con el cliente. La mayoría de las organizaciones de campo de las empre
sas están estructuradas bajo la asunción de que ciertas actividades de
procesado de la información deben llevarse a cabo en las oficinas de campo.
La existencia de tecnologías de información altamente capaces pone en
cuestión este supuesto. Empresas como AT&T han cerrado delegaciones y
aumentado su dependencia de vendedores con ordenadores portátiles que
trabajan desde los locales de los clientes y desde sus casas. Las nuevas tec
nologías de utilización, como la entrada de datos por escritura o con la voz,
y las tecnologías de red portátiles, que emplean radio y módems celulares
fiables, eliminarán los impedimentos tecnológicos que aún quedan para
transformar la gestión de pedidos basada en el personal de campo.
— Sistemas de infraestructura. Muchas de las tecnologías que posibilitan la
innovación del proceso de gestión de pedidos ayudan a crear no sólo una
aplicación individual, sino toda una infraestructura de capacidades técnicas.
Herramientas como las bases de datos, las redes, los sistemas compuestos
de información y los paquetes de aplicaciones integrados sirven a una diver
sidad de necesidades de proceso. En los procesos de gestión de pedidos que
funcionan con éxito abundan las bases de datos de muchos tipos distintos.
Contienen información sobre los clientes y sus requerimientos, característi
cas de los productos, programas de fabricación, etc. Se pueden utilizar en
conjunto con sistemas expertos o con lógica algorítmica para predecir pedi
dos de los clientes, determinar inmediatamente fechas de entrega de produc
tos, generar propuestas automatizadas o adaptar productos o servicios a
necesidades específicas de los clientes.
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— Conexiones en red y comunicaciones. Las redes de comunicación constituyen

una de las partes más importantes de la infraestructura de información de
procesos de una empresa. Una vez establecida una red, la empresa suele
descubrir muchas posibles innovaciones de proceso que podrían resultar de
su uso. Otro aspecto clave de la capacidad de las redes, como es la habilidad
de integrar voz y datos en aplicaciones de gestión de pedidos, es absoluta
mente esencial para una respuesta rápida al cliente en los entornos de tele
venta.
— Sistemas multifuncionales. El éxito en la utilización de las tecnologías de la
información para innovar la gestión de pedidos normalmente conlleva una
integración importante de todos los sistemas funcionales. Las empresas que
no desean desarrollar un conjunto nuevo de aplicaciones plenamente inte
gradas cuentan con dos opciones en esta área: hacer uso de sistemas com
puestos que extraen datos de diversos sistemas y los integran en el nivel del
usuario y comprar un paquete de aplicaciones integradas para la gestión de
pedidos.
Los sistemas compuestos, también conocidos como frontware, son un
componente cada vez más común en los procesos rediseñados de gestión de
pedidos. Cruzan por las aplicaciones y estructuras de datos existentes, extra
yendo y combinando en el punto de trabajo de gestión de pedidos los datos
específicos que necesita la persona o equipo que está gestionando el pedido.
Por ejemplo, un sistema compuesto para la contratación y emisión de una
póliza de seguros podría extraer información de las bases de datos actuaria
les, médicos, de crédito, de contratación y de clientes.
La utilización de sistemas compuestos, aunque es una solución válida a
corto plazo para los problemas de integración de la información de gestión
de pedidos, exige precaución en el largo plazo. Al existir cada vez más sis
temas compuestos en la arquitectura de información de la empresa, la red de
intersección de aplicaciones y datos deviene cada vez más compleja. Un
cambio en un sistema básico puede exigir que se cambien todos los sistemas
compuestos que extraen de él sus datos. Es más, en la medida en que los
nuevos esfuerzos de desarrollo se apliquen principalmente a los sistemas
compuestos, puede que queden recursos insuficientes para modernizar e
integrar mejor los sistemas fundamentales.
La instalación de un paquete integrado de aplicaciones es un enfoque
más orientado hacia la inversión y el largo plazo, pero hay pocos proveedo
res que ofrezcan esos paquetes. Dow Chemical y Kodak están instalando
sistemas de gestión de pedidos que combinan las funciones de introducción
y procesado de pedidos, ventas, distribución, facturación, gestión de mate
riales, planificación de producción, costes y precios. Aunque atractivos, los
paquetes integrados de gestión de pedidos no están exentos de problemas.
Estos sistemas son más caros que los compuestos y, además, la empresa que
los compre tiene que estar dispuesta a adoptar todos los sistemas implícitos
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en el paquete o a emplear recursos importantes para modificarlos. A la ma

yoría de las empresas les resulta difícil adoptar un paquete para una sola
función; la dificultad de asimilar paquetes multifuncionales aumenta expo
nencialmente.
Como resumen final hay que explicitar que las empresas no deben suponer que
una solución basada en las tecnologías de la información y las comunicaciones, en
sí mismas y por sí mismas, cambiará el proceso de la gestión con el cliente. Las
tecnologías deben encajar en el diseño del proceso y deben emplearse en conjunción
con posibilitadores organizativos, de recursos humanos y de otros tipos.
Hammer, M. y Champy, J. (1995): Reingeniería de la empresa. Madrid: Parramón.
Karloff, B. y Ostblom, S. (1993): Benchmarking. A signpost to excellence in quality and
productivity. Reino Unido: John Wiley and Sons.
Tapscott, D. y Caston, A. (1995): Cambio de paradigmas empresariales. Colombia: McGraw-
Hill.
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6 La cooperación
estratégica tecnológica
6.1. LA NECESIDAD DE LA COOPERACIÓN tecnológica

Uno de los fenómenos más importantes que caracterizan el proceso innovador
en la sociedad actual es el derivado del fenómeno de la globalización. Este fenóme
no, que afecta a múltiples aspectos de la empresa y también a la interacción entre
las diferentes instituciones que conforman la sociedad actual, está provocando
cambios profundos en la forma en que las organizaciones abordan su actividad y,
concretamente, en sus procesos de gestión tecnológica.
Una de las consecuencias de este proceso de globalización es la imposibilidad
de concebir la actividad de cualquier organización de forma aislada, sino en estrecho
contacto con otras organizaciones (empresariales o no) que contribuyan al logro de
sus fines. No se refiere este hecho a la necesaria interacción entre empresa y clien
tes, a los que se les proporciona un producto o servicio tras un proceso de comer
cialización (ya sea directamente o a través de organizaciones distribuidoras), o con
proveedores de materia prima o componentes que son posteriormente utilizados por
la organización para generar sus productos o servicios. Ésta es la base de la actividad
económica, y ha ocurrido históricamente desde hace siglos.
La novedad surgida con fuerza en las dos últimas décadas, al hilo de la crecien
te internacionalización de la empresa, y que ha motivado la aparición de múltiples
modelos de negocios muy diferentes de los actuales, es que la cooperación entre
diversas entidades se ha convertido en un elemento central en la concepción de la
propia actividad empresarial para la realización de las actividades nucleares de la
misma. Su importancia para conocer el dinamismo de regiones, países, bloques
económicos o sectores ha llevado a incluir el porcentaje de empresas innovadoras
que cooperan con otras empresas, universidades o institutos públicos de investiga
ción como uno de los indicadores clave en la Unión Europea (Comisión Europea,
2001a).
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La cooperación entre empresas puede orientarse a múltiples dimensiones de la

actividad de una organización. En unos casos está motivada por la necesidad de
responder rápidamente a variaciones bruscas de la demanda (tanto en volumen como
en su distribución geográfica o sectorial) y, en otros, a disminuir la necesidad de
almacenamiento de productos o componentes o a reducir costes estructurales, con
lo que las empresas han tendido a virtualizar su cadena de suministros implicando
a otras organizaciones externas.
Pero también la cooperación se ha mostrado necesaria por la complejidad del
desarrollo de nuevos productos y el necesario acceso a conocimientos no disponibles
internamente que resulta de los procesos de I + D. En ambos casos, estos fenómenos
se han apoyado en un uso masivo de las tecnologías de la información y de las
comunicaciones (TIC) mediante el desarrollo de sistemas software específicos.
6.2. PERSPECTIVAS DE LA COOPERACIÓN TECNOLÓGICA

ENTRE EMPRESAS
6.2.1. Evolución histórica

La organización de la I + D industrial está transformándose en todos los países
de la OCDE. Evidencia de esto puede verse en la creciente importancia de la inver
sión directa procedente del exterior, la explosión de alianzas estratégicas de carácter
internacional y el fuerte ritmo de crecimiento del mercado de bienes intensivos en
tecnología.
Como dato que avala esta importancia, hay que resaltar que las empresas subsi
diarias de multinacionales son en la actualidad responsables del 12 por 100 de las
inversiones totales de I + D y fabricación en los países de la OCDE, y para la mayor
parte de estos países esta contribución tiende a crecer. Al mismo tiempo, estas empre
sas son responsables de una parte creciente de la inversión industrial en I + D en países
donde su contribución a la producción local es importante o donde estas empresas se
concentran en sectores como el farmacéutico, con altas intensidades de I + D. Desde
el año 1981, a excepción de Japón, los siete países con mayores tasas de ejecución
de I + D han tenido un notable incremento en el porcentaje de gastos de I + D finan
ciados por fuentes externas. Por tanto, no es extraño que los gobiernos hayan inten
tado mejorar las condiciones para atraer estas inversiones de I + D (en sectores
punta, principalmente) y favorecer sus interacciones con la industria local.
Este interés no es reciente, pues algunas empresas multinacionales ya tenían
laboratorios de I + D en Europa desde mucho antes de la Segunda Guerra Mundial.
Sin embargo, este fenómeno se ha incrementado recientemente, y en la actualidad
hay, como mínimo, 635 laboratorios de I + D de empresas de Estados Unidos, más
de la mitad de los cuales fueron establecidos después de 1986. Por otro lado, en 1995
existían en Europa alrededor de 300 instalaciones japonesas de I + D, el doble de las
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La cooperación estratégica tecnológica
que existían en 1989. Asimismo, empresas europeas de alta tecnología han estable
cido laboratorios de I + D en Estados Unidos. Esta explosión de los acuerdos estra
tégicos de carácter internacional relacionados con la I + D ha ayudado a las empre
sas a acceder a tecnologías y mercados no nacionales, además de minimizar riesgos
y recuperar de forma rápida los elevados costes del desarrollo tecnológico.
La interacción en el marco tecnológico se produce por parte de una empresa con
otras organizaciones (no sólo empresas) con las que simultáneamente compite y
coopera, tanto en la generación de tecnología avanzada como en su incorporación a
los procesos productivos y al desarrollo de nuevos productos. A este tipo de coope
ración se denomina cooperación tecnológica estratégica, e incluye también la coo
peración ligada a la gestión del conocimiento relacionado con la tecnología, si bien
en muchos casos esta fuente de conocimiento no se encuentra en otras empresas,
sino en el sistema público de I + D. Normalmente, las alianzas de base tecnológica
son especialmente comunes en los sectores de tecnologías de la información, bio
tecnología y materiales avanzados, los cuales confirman la hipótesis de que el co
nocimiento tecnológico se está expandiendo geográficamente a un ritmo rápido.
El interés de este fenómeno se refleja a través de uno de los indicadores clave
hecho público por la Comisión Europea (Comisión Europea, 2001a): el porcentaje
de empresas innovadoras que cooperan con otras organizaciones. Una empresa in
novadora se define como aquella que introduce en el mercado productos o servicios
nuevos o tecnológicamente mejorados (el producto tiene que ser nuevo para la
empresa, pero no necesariamente tiene que ser nuevo en el mercado de ésta). Por su
parte, la cooperación en innovación se define como la participación activa en I + D
conjunta o en otros proyectos innovadores con otras organizaciones, lo que no im
plica necesariamente que ambos socios obtengan un beneficio comercial inmediato.
La mera subcontratación o externalización de una actividad no se puede considerar
como una cooperación innovadora. La evolución de este indicador refleja que el
porcentaje fluctuaba en 1996 entre el 70 por 100 de Finlandia y el 10 por 100 de
Italia (en España el valor era del 19 por 100), mientras que la media de la Unión
Europea alcanzaba el 25 por 100. En general, eran los países nórdicos los que tenían
establecidos un porcentaje mayor de estas alianzas.
Si bien estas tendencias parecen globalmente positivas, sin embargo muchos
gobiernos manifiestan su preocupación sobre la globalización de la I + D: los países
generadores de tecnología, por el despoblamiento de su base de investigación, mien
tras que los países receptores se muestran escépticos de que los laboratorios de las
empresas extranjeras contribuyan a la mejora de las capacidades tecnológicas nacio
nales. La intensidad de investigación de las empresas extranjeras en los países recep
tores es, generalmente, inferior a la de las empresas nacionales, con la excepción de
algunos países anglosajones (Reino Unido, Irlanda y Australia), lo cual evidencia la
importancia de los lazos culturales en la localización de capacidades de I + D y en
el tipo de actividad que éstas realizan.
Otra preocupación que todos los países parecen compartir se refiere a los efectos
de las fusiones y adquisiciones transfronterizas de empresas con relación a la
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I + D. Los sectores más afectados por este fenómeno, como han sido el de teleco
municaciones y el farmacéutico, han visto una racionalización de actividades redun
dantes con efectos locales muy importantes. No obstante, los gobiernos nacionales
y regionales parecen acordar que, a pesar de estas preocupaciones, una fuerte pre
sencia en, como mínimo, un subconjunto de las industrias de alta tecnología es
importante debido a la contribución de esas industrias a la economía. Mientras que
las inversiones en I + D son importantes desde el punto de vista económico, los
incrementos de productividad son, a menudo, atribuibles al uso de tecnología desa
rrollada fuera de la empresa, y dado que la acumulación de conocimiento es progre
sivamente transnacional, el crecimiento de un país depende de su capacidad para
adoptar innovaciones tecnológicas, independientemente de donde procedan.
En resumen, la cooperación tecnológica genera un gradiente positivo de innova
ción más allá de las organizaciones implicadas. En este sentido, tanto los datos
disponibles como la experiencia pasada demuestran que los sectores de tecnologías
de la información y las comunicaciones, aeroespacial, defensa, energía y farmacéu
tico han provocado cambios tecnológicos sobre otros sectores relacionados, y ellos
también están absorbiendo tecnologías horizontales de muchos otros sectores.
6.2.2. Adaptación al entorno
Toda organización empresarial tiene como fin último la maximización de su

beneficio, adoptando las decisiones más adecuadas teniendo en cuenta sus recursos
y las restricciones que le impone el contexto en el que desarrolla sus actividades.
En función de ello, la organización establece sus objetivos estratégicos y determina
la mejor estructura interna, la cartera de productos y servicios que ofrece, así como
las interacciones necesarias con otras entidades para cumplir estos objetivos.
En un entorno estable, las empresas han sabido adoptar estas decisiones tenien
do en cuenta los factores anteriormente descritos, manteniendo sus estructuras sin
apenas cambios durante períodos prolongados de tiempo. Pero en una época histó
rica, en la que a un mayor nivel de competencia y de globalización de los mercados
se ha sumado un entorno inestable, el nivel de incertidumbre en las decisiones se ha
incrementado fuertemente, dando como consecuencia que los procesos tradicionales
de toma de decisiones ya no sean válidos.
Ante esta situación, todas las organizaciones han adoptado nuevas formas de
llevar a cabo su actividad con tres objetivos concretos:
— Reducir la incertidumbre de las transacciones económicas en un momento

en el que los mercados, la regulación, la actitud de usuarios y administracio
nes y las tecnologías necesarias para ello están evolucionando rápida y
fuertemente, haciendo más difícil la predicción a medio o largo plazo. Para
ello se ha buscado una mayor flexibilidad de la estructura organizativa.
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— Reducir los costes de transacción derivados de seguir realizando las opera

ciones típicas de su organización, buscando mecanismos de cooperación que
les permitan seguir siendo eficientes. Para ello, se ha buscado el apoyo de
las tecnologías de la información y las comunicaciones para la automatiza
ción de procesos de negocio en un entorno en red.
— Buscar sinergias ligadas a la combinación de operaciones complementarias
o de acceso a conocimientos ante la imposibilidad de hacerlo exclusivamen
te desde una única organización. Para ello, se han tratado de identificar las
competencias clave y centrarse en ellas.
Estas grandes tendencias se han planteado en todo tipo de organización. La

empresa representada esquemáticamente en la figura 6.1 realiza una serie de fun
ciones internas y externas. No obstante, la clásica división entre aquellas funciones
realizadas internamente y las que se realizan externamente ya no es válida. Si bien
es cierto que, tradicionalmente, las funciones que aparecen en el área inferior de la
MUNDO EXTERNO
Socios Empleados
Clientes empresariales Suministradores externos
Organización
Conexión entre (funciones nucleares)
el mundo interno
y el externo
Fabricación I+D Ventas Marketing
Logística y Finanzas Servicio

distribución a clientes
MUNDO INTERNO
Figura 6.1. Diversificación de la empresa.
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figura 6.1 formaban parte nuclear de la organización y parecía difícil desprenderse

de ellas sin poner en peligro el conocimiento y las capacidades acumuladas, en la
actualidad ya no es así. Para muchas empresas, el aislamiento de estas funciones ha
obligado a cubrir internamente actividades que, como la experiencia ha demostrado,
no era fácil modificar ni adaptar a un entorno muy cambiante. La búsqueda de ma
yor flexibilidad para adaptarse a los cambios ha sido uno de los catalizadores del
proceso de cooperación.
La necesidad de cooperar en los procesos relacionados con la tecnología es
múltiple, destacando tres elementos que tienen una importancia decisiva:
— Los altos costes de transacción asociados a la generación de la tecnología,

cuya reducción obliga a configurar una red de contactos y alimentarles de
forma continua para acceder a un conocimiento actualizado e incorporarlo
posteriormente en la organización.
— Las dificultades de acceso temprano a tecnologías novedosas por la mayor
parte de las empresas, dada la fuerte localización de éstas en determinadas
empresas y países, y a los procesos de protección de las mismas.
— La existencia de un riesgo tecnológico elevado, que hace fracasar muchos
proyectos y retrasar otros y obliga a acceder y poner a disposición de estos
proyectos los conocimientos, prácticas empresariales y personas procedentes
de diversas instituciones.
De acuerdo con ello, la capacidad de gestionar adecuadamente el recurso tecno

lógico no depende tanto de las capacidades internas de una organización, entendidas
de manera autárquica, como de su capacidad para interaccionar con otros agentes
externos para cumplir mejor (más eficaz y eficientemente) sus fines. En los momen
tos actuales se está produciendo un doble fenómeno: la externalización de algunas
de las funciones internas mencionadas (como puede ser el servicio al cliente, el
marketing, la distribución o la fabricación, por citar algunas de ellas) y, al mismo
tiempo, una sofisticación de las relaciones externas con acuerdos entre competidores,
suministradores, empleados externos o centros de investigación, promoviendo in
cluso los acuerdos entre todos ellos.
En este proceso tan dinámico todas las empresas han intentado redefinir su ta
maño y estructura para adecuarlos a las nuevas situaciones:
— Cuando los productos a desarrollar son muy específicos y requieren un co

nocimiento propio de la organización, el entorno era estable durante períodos
prolongados de tiempo, y el establecimiento de nuevas relaciones contrac
tuales con otros agentes era poco frecuente y sin apenas variación, se consi
deraba que la mejor solución era integrar todas las actividades en la misma
empresa. Esta empresa disponía del tiempo suficiente para optimizar sus
procesos y crear una cultura tecnológica propia.
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— Por el contrario, cuando la situación es muy inestable, incierta y con la ne

cesidad de modificar la cartera de productos, mercados y proveedores de
forma continua, se ha intentado la búsqueda de acuerdos con otras organi
zaciones, complementando conocimientos y compartiendo riesgos.
Greenberg y Baron (2000) consideran que las empresas deberían organizar sus
actividades mediante alianzas estratégicas al comenzar el desarrollo de un proyecto
estratégico en función de dos factores: el tipo de capacidades requeridas y el tipo
de cambio necesario.
Respecto al primer factor, el punto de partida es reconocer que los conocimientos
necesarios existen únicamente fuera de la empresa. El caso del ordenador personal
(PC), en el que IBM desarrolló una alianza con Intel (el microprocesador) y con
Microsoft (el sistema operativo), implicó también una reorganización interna para
asegurar que el equipo de diseño no estuviese limitado por la cultura empresarial
preexistente. En cuanto al segundo factor, la naturaleza del cambio implica un enfo
que sistémico que requiere abordar múltiples innovaciones de proceso y producto.
En esta situación, la cooperación entre empresas y entre éstas y otras institucio
nes de investigación (centros tecnológicos, universidades o centros de investigación
públicos) ha emergido como una de las fórmulas más eficaces para la obtención de
los objetivos expresados anteriormente y, fundamentalmente, en la búsqueda de la
eficiencia económica a través de la minimización de los costes de transacción. No
obstante, no existe un único enfoque posible para abordar estos desafíos, lo que ha
conducido a múltiples formas organizativas.
6.2.3. Modalidades de cooperación entre empresas

Las empresas han adoptado multitud de mecanismos de cooperación en función
de diversas circunstancias. En muchos casos, las razones por las que se establece
esta cooperación son independientes de la tecnología y tienen sus causas en la ne
cesidad de mejorar o complementar sus actividades en diversas áreas de su negocio.
Atendiendo a los criterios que hacen referencia a los mecanismos de decisión
compartida que implican y la estabilidad en el tiempo de los acuerdos, se puede
realizar la siguiente clasificación con relación a las modalidades de cooperación:
— Asociación. Es la fórmula más débil de cooperación. Generalmente creada

para lograr la máxima visibilidad en un objetivo común, implica la posibili
dad de intercambio de información o puntos de vista que colectivamente
puedan hacerse llegar a un tercero (por ejemplo, las administraciones u otras
asociaciones). Las asociaciones suponen también un foro de encuentro con
algunas actividades comunes alejadas de la actividad fundamental de cada
empresa, y los recursos económicos y humanos puestos en juego son escasos.
Un ejemplo de asociaciones pueden ser las sectoriales (por ejemplo, la in
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dustria electrónica, la industria del sector aeronáutico, etc.), y otras se refie

ren, por ejemplo, a clientes o usuarios de un determinado tipo de producto
o servicio (por ejemplo, asociaciones de taxis, industria auxiliar del automó
vil, etc.).
— Clusters (agrupaciones). Son conjuntos de empresas, generalmente del
mismo sector o en un mismo entorno geográfico, que deciden realizar
conjuntamente determinadas actividades. Es un estadio de compromiso
superior al de asociación puesto que implica el establecimiento de acuerdos
para el intercambio de información, buenas prácticas, vigilancia tecnoló
gica conjunta, etc. En algunos casos tienen un carácter local y están apo
yadas por las administraciones regionales en algún tipo de actividad (por
ejemplo, el cluster del conocimiento en el País Vasco o el cluster de la
acuicultura en Galicia). Estas relaciones pueden estar formalizadas me
diante cooperativas de empresas en las que se combinan la independencia
de funcionamiento de cada una de ellas y el sometimiento a estrategias
colectivas.
— Acuerdos de transferencia de tecnología. Son acuerdos por los que una em
presa adquiere las licencias de uso relativas a los derechos de propiedad de
los que dispone otra empresa con el fin de acceder a la tecnología necesaria
para el desarrollo de sus productos. En este caso, se trata de relaciones bila
terales (o, en casos excepcionales, entre un conjunto limitado de empresas)
de carácter asimétrico en los que la cooperación está marcada por relaciones
de mercado.
— Spin-off corporativo. Bajo esta fórmula la empresa decide crear otra organi
zación que realiza determinadas actividades fomentando que algunos de sus
trabajadores formen la nueva empresa. Generalmente, se mantiene una es
trecha dependencia con respecto a la empresa original, que proporciona un
apoyo técnico y financiero.
— Franquicia. Es una modalidad de cooperación por la que una empresa con
capacidades y productos (franquiciadora) cede a otra empresa (franquiciada)
determinados derechos de uso, o la comercialización de sus productos o
servicios, como mecanismo de incrementar su presencia en el mercado a
cambio de unos porcentajes de la actividad desarrollada y de cánones fijos.
Esta fórmula conlleva la transferencia de tecnología de la empresa franqui
ciadora a la franquiciada.
— Subcontratación. Constituye un acuerdo contractual entre una empresa que
encarga un trabajo y otra (subcontratada) que lo realiza para la primera. Este
mecanismo de cooperación está limitado a la duración de la actividad sub
contratada.
— Consorcio. Es un acuerdo temporal al que llegan una o más entidades para
la realización de una determinada actividad. Esta fórmula se emplea para el
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desarrollo de proyectos de I + D o de innovación en los que se compar-

ten conocimientos o capacidades complementarias con el fin de disminuir el
riesgo.
— Joint venture (empresa conjunta). Es un acuerdo que adoptan dos o más
empresas para la creación de una empresa común en un área de actividad
determinada. Una modalidad a medio camino entre el consorcio y la joint
venture es la agrupación de interés económico (AIE). En este caso, existe
una relación jurídica concreta entre las empresas participantes (aunque en
régimen de transparencia fiscal).
Los mecanismos de cooperación mencionados no son incompatibles, y una de

terminada empresa puede disponer simultáneamente de cooperaciones con otras
organizaciones de todos los tipos mencionados.
La figura 6.2 representa esquemáticamente las diferentes modalidades descritas
en un espacio bidimensional: la estabilidad deseada en el tiempo de los acuerdos
(duración) en relación con el nivel de compromiso alcanzado (medido en función
de los activos puestos en juego). De la figura puede extraerse la idea de que los
mecanismos de asociación y clusters no implican compromisos fuertes, aunque
suelen prolongarse en el tiempo durante períodos largos; por el contrario, los deri
vados de una joint venture sí lo son y se prolongan en el tiempo.
Nivel de compromiso
Join venture
AIE
Consorcio
Spin-off
Transferencia de tecnología
Franquicia
Clusters
Asociación
Duración de la cooperación
Figura 6.2. Clasificación de mecanismos de cooperación entre empresas.
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6.2.4. Fusiones y adquisiciones

Una de las alternativas empleada con más frecuencia en los últimos años es,
precisamente, la de no cooperar, es decir, acceder a las propias necesidades con la
absorción de activos de otra organización mediante operaciones de adquisiciones o
fusiones de empresas. La distinción entre estas dos modalidades está ligada a la
posibilidad de que una de las organizaciones adquiera el control (adquisición), o
exista un acuerdo entre empresas, generalmente de similar tamaño en términos eco
nómicos, para crear una nueva empresa (fusión). En ambos casos, la imagen pública
de una de las empresas, o de las dos, puede desaparecer en beneficio de la nueva.
Las razones de las fusiones y adquisiciones son diversas, y están muy ligadas al
control de mercados y de recursos financieros. En algunos casos, no obstante, exis
ten razones de índole tecnológica en las que se busca la complementariedad de los
conocimientos tecnológicos que poseen las empresas implicadas. En estos casos, la
valoración de los activos intangibles de estas organizaciones relacionados con el
conocimiento tecnológico constituye un elemento fundamental. Por ejemplo, la
adquisición de pequeñas empresas muy agresivas tecnológicamente por parte de
grandes empresas ha sido una fórmula empleada comúnmente para entrar en un
nuevo mercado o para acelerar el cambio tecnológico. Este mecanismo ha sido tan
empleado en Estados Unidos que para muchas empresas constituye la fórmula ha
bitual, pues evita la necesidad de incorporar internamente esas actividades.
No obstante, con la mayor parte de los mecanismos de cooperación existentes,
las empresas no pierden su identidad (entendida como independencia jurídica y so
beranía estratégica), pudiendo mantener su imagen en el mercado, aunque su capa
cidad de decisión se verá mermada al tener que conciliar diversas posturas entre las
empresas que cooperan y llegar a acuerdos sobre objetivos estratégicos comunes. Sin
embargo, las fusiones de empresas pueden conllevar el riesgo de generar una situación
de monopolio, por lo que deben atenerse a la política de la competencia y recibir por
ello la preceptiva autorización (en lo que respecta a la Unión Europea).
Ejemplo de fusión en el sector aeroespacial: EADS
Éste es uno de los casos en los que la fusión de algunas de las más impor-
tantes empresas aeronáuticas europeas (DASA, CASA, BAE) se ha visto impul-
sada por la necesidad imperiosa de disponer de un tamaño suficiente para
contrarrestar la fusión protagonizada en Estados Unidos por Boeing y McDonald-
Douglas. Este proceso ha sido activamente apoyado por los gobiernos europeos,
quienes, de hecho, controlaban o poseían algunas de estas empresas.
Detrás de esta fusión no sólo se encontraba la atención a un mercado glo-
bal, sino la capacidad tecnológica requerida para el enorme esfuerzo de desa-
rrollo de nuevos modelos de aviones Airbus y, derivado de ello, el mantenimien-
to de la capacidad competitiva de Europa en uno de los pocos sectores en los
que puede competir en el contexto mundial con Estados Unidos.
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6.2.5. Conglomerados
Una fórmula muy especial de cooperación es el denominado conglomerado
(holding), que surge cuando una organización diversifica sus actividades en sectores
no relacionados creando una estructura de múltiples empresas con una única estruc
tura de decisión de alto nivel.
Este tipo de situaciones aparece cada vez con más frecuencia tras los procesos
de fusiones y adquisiciones producidos recientemente. Empresas de diverso tipo (y
sectores) se agrupan, bajo intercambios accionariales o simple adquisición de pa
quetes de control, en una única organización que comparte determinados objetivos
estratégicos.
Como ejemplo de este tipo de cooperación, la figura 6.3 representa el conglo
merado de empresas en un grupo industrial español (Mondragón Corporación Coo
perativa-MCC) que agrupa más de un centenar de empresas de diversos sectores. La
figura también indica la aparición de una estructura horizontal que, además de
apoyar la toma de decisiones, permite unificar algunas actividades en vez de disper
Congreso
Asamblea General
Grupo industrial
Automoción
Grupo de distribución
Grupo financiero
Componentes
Construcción
Equipamiento industrial
Electrodomésticos
Ingeniería
Máquinas herramientas
Centros de investigación, formación

y entrenamiento
Figura 6.3. Conglomerado industrial.
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sarlas entre todas las empresas, evitando duplicaciones e incrementando la

eficiencia.
Es importante destacar que la aparición de estos conglomerados puede implicar
fuertes procesos de reestructuración y la agrupación de competencias (como pueden
ser las de formación o de I + D) con el fin de disminuir costes e incrementar capa
cidades. Estos conglomerados suelen crecer por agregación de nuevas empresas
mediante procesos de adquisición o por fusión de algunas de ellas, por lo que no
pueden considerarse estructuras estables.
Los conglomerados de Asia
Algunos de los conglomerados más antiguos han surgido en Asia. Como

ejemplo, en Corea del Sur (que reciben el nombre de chaebols), Samsung
y Hyundai tienen presencia en sectores como electrodomésticos, textil, au-
tomóviles, productos químicos, etc.
Por su parte, en Japón (conocidos con el nombre de keiretsu) se encuen-
tran estructuras similares. Un ejemplo relevante es Matsushita, conglomera-
do que posee un banco (Asahi Bank), una compañía de electrónica de
consumo (Panasonic) y varias compañías de seguros (Sumimoto Life y Nipon
Life).
6.2.6. Alianzas estratégicas tecnológicas
No todas las modalidades de cooperación mencionadas tienen la misma impor

tancia desde el punto de vista tecnológico, por lo que en este epígrafe se van a
analizar las denominadas alianzas estratégicas tecnológicas. No obstante, es preci
so aclarar que, globalmente, a las figuras de cooperación que afectan a las activida
des nucleares de las empresas y que están ligadas a acuerdos jurídicos entre ellas,
pero manteniendo su independencia, se les suele denominar alianzas estratégicas.
En este grupo se encuentran los consorcios temporales, las empresas conjuntas (joint
ventures) o fórmulas de cooperación similares.
Las alianzas estratégicas tecnológicas poseen las siguientes tres características
(European Commission, 1998):
— Dos o más empresas que se unen para conseguir un conjunto de objetivos de

carácter tecnológico previamente acordados, pero manteniendo su autonomía
estratégica a pesar de la formación de la alianza (las fusiones y adquisiciones
no son alianzas). Cada empresa integrante de la alianza, aun colaborando en
un proyecto común, mantiene su propia estrategia y persigue objetivos e
intereses propios.
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— Las empresas comparten los beneficios de la alianza y el control sobre la

ejecución de las tareas asignadas. Las decisiones relativas a la alianza son
elaboradas a través de un proceso de negociación continuo. Desde esta pers
pectiva, las filiales de corporaciones multinacionales en otros países, incluso
si son joint ventures, no son alianzas, dado que en la mayor parte de las ex
pansiones internacionales de las multinacionales el control estratégico perma
nece en la multinacional, quien proporciona la tecnología y el conocimiento,
mientras que el papel desempeñado por el socio local es puramente operativo.
— Todas las empresas integrantes de la alianza contribuyen de forma continua
en áreas estratégicas clave (tecnología, fabricación, redes de distribución, etc.)
y un socio, como mínimo, contribuye con competencias tecnológicas clave.
Desde este punto de vista, una alianza estratégica tecnológica entre empresas
incluye todos los acuerdos orientados a desarrollar, potenciar o combinar capacida
des técnicas, además de aplicar tecnologías y comercializarlas. Su éxito dependerá
de la capacidad de las empresas que la constituyen para compartir unos mismos
valores culturales, más allá de objetivos comerciales o tecnológicos.
Para algunos autores (Fernández de Arroyabe y Arranz, 1999), una alianza es
tratégica tecnológica debería utilizarse si se satisfacen los siguientes requisitos:
— Existen competencias complementarias entre los socios.

— Existen culturas en las empresas implicadas que favorezcan la cooperación.
— Las empresas tienen objetivos compatibles.
— Los niveles de riesgo implicados están limitados.
Normalmente, los problemas de índole cultural surgen de forma explícita en

aquellas alianzas tecnológicas que implican organizaciones de áreas geográficas muy
diferentes (por ejemplo, las existentes entre Estados Unidos y China) o de mentali
dades muy distintas (como entre una empresa grande y una pyme). Por su parte, en
los casos en los que la diferencia en tamaño y capacidades entre las empresas es
muy grande, el riesgo de que la alianza fracase es también muy elevado, lo que ha
ocurrido en el sector farmacéutico con las alianzas de los grandes grupos con pymes
tecnológicamente muy agresivas (James y Barker, 2000).
Existen muchos ejemplos de dificultades surgidas en alianzas estratégicas tec
nológicas entre empresas derivadas de la diferente concepción que tenía cada una
de ellas de los objetivos a conseguir y las enormes diferencias culturales. Algunos
ejemplos son los siguientes:
— IBM-Microsoft en el sector informático.

— Olivetti-AT&T en el sector de telecomunicaciones.
— Honda-Rover en el sector automovilístico.
— Corning-Ciba en el sector farmacéutico.
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A pesar de los problemas surgidos en múltiples alianzas, su número sigue cre

ciendo y se consideran una opción fundamental para el desarrollo empresarial en
sectores tecnológicos punta. Se pueden citar cuatro razones para ello:
— La creciente globalización de los mercados. Muchas empresas crean alian

zas tecnológicas para encontrar mercados suficientemente grandes para sus
productos, recuperar inversiones en I + D y monitorizar tecnologías com
petitivas emergentes, lo que influye en que las alianzas tengan un carácter
internacional.
— El cambio tecnológico. El rápido incremento de los costes de I + D e inno
vación, la necesidad de combinar diferentes tecnologías para nuevos negocios
y la dificultad de apropiación de los resultados del esfuerzo tecnológico
constituyen elementos que empujan hacia la necesidad de constituir una
alianza estratégica tecnológica.
— La reducción del tiempo de llegada de un producto al mercado. El acorta
miento de los ciclos de vida de los productos hace que su rápida difusión sea
un elemento básico de competitividad.
— El estímulo público a la cooperación en I + D. Mediante incentivos fiscales
o financieros, los gobiernos han estimulado las interacciones entre diversos
tipos de actores y específicamente entre empresas.
La tabla 6.1 indica las diferentes razones que han promovido la constitución de
alianzas estratégicas tecnológicas en diversos sectores (European Commission,
1998). Resulta evidente que la necesidad de acceder y compartir conocimientos
avanzados de índole tecnológica es, globalmente considerado, el factor más impor
Tabla 6.1
Factores que impulsan la creación de una alianza estratégica
Sector industrial Impulsado por la I + D Híbrido Impulsado por el mercado
Farmacéutico 82% 17% 1%

Aeroespacial 82% 12% 6%
Ordenadores 66% 21% 13%
Instrumentación 48% 43% 8%
Eléctrico 64% 27% 9%
Electrónico 66% 14% 22%
Automoción 44% 28% 29%
Químico 40% 32% 28%
Total 64% 22% 14%
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tante, y ello es especialmente crítico en aquellos sectores en los que la tecnología es

muy significativa y los costes de I + D muy elevados (farmacéutico y aeroespacial).
Para completar esta visión general, en el período 1984-1995, las empresas eu
ropeas habían creado 1.109 alianzas con empresas de Estados Unidos, 190 con
empresas de Japón, 68 con empresas de Canadá y 41 con empresas de Suiza, siendo
la cifra mucho menor con otros países. La distribución entre los diferentes Estados
miembros es muy variable, siendo el Reino Unido, Dinamarca, Finlandia, Holanda
e Italia los países que encabezaban la lista, mientras que España se encontraba en
valores muy bajos.
Considerados globalmente, son Estados Unidos y, en menor medida, Canadá los
países que se constituyen en el nodo central de la red de conexiones que se está
estableciendo. Es evidente que ello conduce a clusters geográficos en los que la
pertenencia a los mismos está ligada a la existencia de infraestructuras de comuni
caciones, empresas de alta tecnología, recursos humanos capacitados y multitud de
interacciones, por lo que las áreas geográficas que no cumplen estos requisitos se
quedan fuera de este esquema.
Con relación a las alianzas estratégicas tecnológicas, se pueden identificar tres
patrones de actuación:
— Alianzas precompetitivas. La cooperación se justifica por compartir los ries

gos asociados a la investigación y el desarrollo tecnológico. En estos casos,
los competidores pueden unirse si identifican que la distancia con la aplica
ción de la tecnología en productos reales está lejana. Tal es el caso del VI
Programa Marco de la Unión Europea con los denominados Proyectos Inte
grados o consorcios como SEMATECH (creado en 1987 mediante la unión
de once empresas norteamericanas entre las que se encontraban IBM, DEC,
AT&T, HP y Motorola). Parece que estas alianzas son más estables si se
asocian empresas de similar tamaño, situación geográfica y posición com
petitiva.
— Alianzas de casi concentración. Asocian empresas que pueden aportar pro
ductos comunes que les permiten dominar un determinado mercado. Este
tipo de alianzas son escrupulosamente analizadas por los órganos de defen
sa de la competencia para evitar una situación de monopolio de hecho en un
determinado sector de actividad.
— Alianzas complementarias. Los miembros de la alianza aportan conocimien
tos, tecnologías, mercados o recursos financieros complementarios. No exis
ten, en estos casos, problemas derivados de una competencia interna, dado
que cada una de ellas asume un rol diferente.
La figura 6.4 resume esquemáticamente los tres enfoques presentados, siendo

interesante reflejar la diferente posición que ocupa la atención al mercado en cada
uno de los casos y la simetría o asimetría que tiene la alianza respecto de la situación
de cada empresa.
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Papel desempeñado por la tecnología
La tecnología es aportada
La tecnología es desarrollada fundamentalmente por un socio
conjuntamente y los demás contribuyen
secundariamente
La alianza está restringida a

La alianza se concreta
áreas horizontales comunes
en un producto común
oaI+D
Alianza Alianza Empresa

Empresa Empresa A AT Empresa
A B B
Empresa Empresa Alianza
A B
Producto Mercado
Cada empresa mantiene AT: Absorción
su propio mercado Mercado de tecnología
Figura 6.4. Tipos de alianzas estratégicas tecnológicas.
Alianza estratégica en el sector de informática
La electrónica basada en el silicio avanza inexorablemente hacia sus

límites. Aunque el tamaño de los dispositivos semiconductores se ha redu-
cido en miles de veces en los últimos cuarenta años hasta llegar a poco
más de una diezmilésima de milímetro en los transistores actuales, es im-
posible mantener este progreso indefinidamente. Por un lado, la tecnología
se hace exponencialmente más cara y difícil, y, además, si se alcanzaran
dimensiones diez veces menores, los transistores dejarían de funcionar co-
mo tales.
En la búsqueda de soluciones en este callejón sin salida se encuentra la
electrónica basada en materiales orgánicos, que permite, por ejemplo, el
desarrollo de transistores de plástico que pudieran servir para aplicaciones
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donde lo que importa no es tanto la calidad como el precio. Otra vía abierta
por la electrónica basada en materiales orgánicos es la nanoelectrónica, en
la que moléculas de compuestos de carbono hacen las funciones de un tran-
sistor tradicional, lo que permitiría la miniaturización que le es imposible al
silicio.
A principios de los años noventa se constata que los tres pilares de las
ciencias experimentales (física, biología y química) convergen en una nueva
disciplina común caracterizada por la escala a la que se opera: el n anómetro.
Las líneas fundamentales de investigación en las citadas áreas se orientan
en la nanobiotecnología hacia el análisis de sensores basados en el recono-
cimiento biomolecular para análisis ultrasensitivos y ultrarrápidos, y en la na-
noelectrónica, hacia la búsqueda de dispositivos electrónicos cada vez más
pequeños basados en el silicio, la electrónica molecular de carácter orgánico
y los nanomateriales, que investiga nuevos materiales basados en partículas
nanométricas o materiales moleculares.
La convergencia de estas investigaciones conduce a la búsqueda de na-
noprocesadores que utilicen las moléculas como diodos o transistores. No
obstante, para llegar al nanoprocesador a escala comercial se precisa saltar
enormes barreras, como la mejora de la pureza de los materiales o el control
en un rango muy amplio de la conductividad eléctrica de dispositivos formados
por moléculas individuales.
Dada la relativa lejanía del mercado en el tiempo de la tecnología electró-
nica basada en materiales orgánicos, las grandes empresas multinacionales
tratan de apurar las posibilidades de las tecnologías de los microprocesadores
basados en el silicio, y así, en una colaboración sin precedentes, las compa-
ñías IBM, Sony y Toshiba han firmado un multiacuerdo para desarrollar con-
juntamente semiconductores basados en la tecnología Silicon On Insulate
(SOI), que permitirá a estas tres empresas liderar el desarrollo de nuevas
tecnologías y microchips ultrarrápidos para productos electrónicos de nueva
generación.
Las empresas aliadas se han comprometido a una inversión de cien
millones de euros en cuatro años para construir chips con medidas inferiores
a 50 nanómetros en 300 milímetros de tarjeta, lo que permitirá la creación
de chips inteligentes o System On Chip (SOC), que son capaces de integrar
microprocesador, memoria y funciones de conmutación en un espacio muy
reducido. Estas funciones están hasta el momento integradas en chips se-
parados.
Estas empresas consideran que con la tecnología de IBM y Toshiba y la
experiencia de Sony en los mercados finales, se generará la base de la tec-
nología más potente del mundo aplicada a la fabricación de productos para el
hogar y terminales móviles. Esta alianza ilustra una nueva dimensión estraté-
gica en los comportamientos empresariales, la coopetitividad, según la cual
las empresas pueden cooperar en determinados desarrollos tecnológicos de
alta sofisticación y riesgo y competir en las aplicaciones de dichos desarrollos
a productos intermedios o finales.
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6.2.7. Las consecuencias de la cooperación

empresarial sobre los procesos de negocio
Desde una perspectiva global, la intensificación de los mecanismos de coopera
ción entre empresas crea una estructura reticular alimentada por el fenómeno de la
globalización y apoyada en diversas formas de cooperación. Como consecuencia de
ello, algunos procesos de negocio inicialmente confinados a una única organización
se realizan ahora en red, mientras que otros que ya implicaban a diversas organiza
ciones incrementan su espacio geográfico de ejecución. En todos los casos se pro
duce una modificación de los procesos de negocio para adaptarlos a la nueva situa
ción.
Recientemente, esta evolución se ha visto favorecida por las tecnologías de la
información y comunicaciones que, en este contexto, ha facilitado el intercambio
continuo de información, la tasa de contactos entre los integrantes de la alianza y la
aparición de una terminología específica que hace énfasis en la virtualización de la
actividad realizada de forma cooperativa. La idea de red de empresas también se
extiende a (Castells, 1996):
— Redes de proveedores. Definidas para proporcionar acuerdos de subcontra

tación o fabricación entre un cliente y sus proveedores. Son típicas en la
industria auxiliar del automóvil.
— Redes de productores. Definidas con el objetivo de incluir acuerdos de co
producción para aprovechar las capacidades de producción, recursos huma
nos y financieros. Un caso típico se encuentra en la industria microelectró
nica.
— Redes de clientes. Definidas como vínculos de fidelización entre fabricantes,
distribuidores y usuarios. Son ejemplos de este tipo los usuarios de Oracle.
— Coaliciones de normalización. Definidas para la generación de una nueva
norma de facto. Actúan como grupo de presión hacia organismos internacio
nales (por ejemplo, OMG, Object Management Group).
— Redes de cooperación tecnológica. Definidas para realizar actividades de
I + D.
El comportamiento de los procesos de negocio de una red de empresas determi

nada depende de dos atributos fundamentales: la capacidad de conexión (capacidad
estructural para facilitar la comunicación entre sus componentes) y su consistencia
(grado hasta el cual se comparten intereses entre los fines de la red y de sus com
ponentes).
La figura 6.5 representa una situación en la que cinco empresas (E1 a E5) cons
tituyen dos redes en las que acuerdan realizar diferentes tipos de actividades (gene
ralmente mediante alianzas estratégicas que pueden incluso suponer intercambio de
acciones, pero también a través de otros tipos de acuerdos de subcontratación).
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Algunas empresas (E2 y E4) pertenecen a las dos redes, pero no necesariamente
todas las empresas deben cumplir esta norma. Por otro lado, la empresa E3 consti
tuye, en realidad, una subred con una interfaz definida hacia la red 2, aunque para
el resto de los componentes de la red 2 su estructura interna y su actividad pueden
quedar ocultas.
Las empresas que forman las redes representadas en la figura 6.5 cooperan en
la realización de proyectos, así como en intercambios de información o transferen
cia de tecnología. Para la red de proveedores comunes (o de usuarios en algunos
casos) es como si los proyectos los realizase una única empresa.
E31
E2
E32 E33
E1 Red 1 Red 2
E34
E4
E3
E5
Flujo de resultados
Figura 6.5. Pertenencia a redes de cooperación tecnológica.
Según se acerca el modelo de cooperación tecnológica al concepto teórico de

red, se pueden identificar tres tipos diferentes de organizaciones (figura 6.6):
— Empresa extendida. Es aquella empresa que establece relaciones estables con

sus suministradores para desarrollar sus productos (integración de la cadena
de suministros).
— Empresa virtual. Es la empresa que ha externalizado sus funciones mante
niendo únicamente sus competencias esenciales y la capacidad de decisión.
— Organización virtual. Es aquella que se constituye de manera rápida en
respuesta a cambios generados por las demandas de mercados fuertemente
personalizados.
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Organización en red
Organización virtual
Empresa virtual
Empresa
extendida
Figura 6.6. Tipos de organizaciones en red.
Tal y como sugiere la figura 6.6, la empresa extendida puede considerarse un

caso particular de la empresa virtual, y ésta, de la organización virtual.
Históricamente, la interacción derivada de la cooperación en procesos de negocio
debida a la evolución tecnológica ha pasado por diversas etapas (Osterle y otros, 2001):
— Fase 1 (década de los setenta). Interacción de funciones aisladas mediante

la aparición de la informática.
— Fase 2 (década de los ochenta). Interacción de áreas funcionales con la in
corporación masiva de tecnologías de la información y de las comunicacio
nes.
— Fase 3 (década de los noventa). Desarrollo de sistemas para planificación de
recursos de la empresa garantizando que cada empleado tuviera acceso en
tiempo real a toda la información operativa requerida.
— Fase 4 (década de los noventa). A diferencia de la fase 3, se incorpora a
clientes y proveedores en procesos de negocio automatizados acelerados por
la incorporación de EDI.
— Fase 5 (hasta 2005). Sistemas normalizados para la gestión de la cadena de
proveedores y la incorporación del comercio electrónico.
La coordinación de procesos procedentes de diversas organizaciones en uno

único integrado supone que existen diversas áreas de coordinación entre procesos
de negocio que deben llevarse a cabo de formas diferentes. En la tabla 6.2 se refle
jan los diferentes enfoques tecnológicos que pueden diseñarse, resaltando sus obje
tivos, las tecnologías básicas de coordinación y los procesos coordinados.
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© Ediciones Pirámide
Tabla 6.2
Coordinación de procesos y enfoques tecnológicos
Área Procesos Formal principal Tecnología básica

Objetivo
de coordinación coordinados de coordinación de coordinación
• Eficiencia a través de • Planificación. • Sistemas de planifica

Red estable.
la utilización de eco • Adquisición. ción de la cadena de
Gestión de la cadena Históricamente, con
nomías de escala. • Producción. proveedores.
de proveedores (SCM) tendencia a tener redes
• Gran profundidad de • Distribución. • Transacciones de co
dinámicas
integración. mercio electrónico.
• Efectividad a través de • Marketing. • Sistemas de gestión de

Gestión de la relación las economías de ám • Ventas. Mercados segmentados clientes.
con los clientes (CRM) bito. • Servicios. • Sistemas de documen
tación.
• Desarrollo rápido de • Creación de ideas, con • Sistemas de informa

Innovación productos. ceptos. Red dinámica ción distribuidos.
• Desarrollo.
• Eficiencia a través de • Contabilidad. • Sistemas distribuidos

Infraestructura la cultura de servicios. • Gestión de bienes. Red interna y estable de planificación de re
• Gestión de datos. cursos de la empresa.
• Puesta en red de em Todas las formas • Intranet.

Desarrollo organizativo
pleados y socios. de coordinación
221
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Prestando especial atención al área de innovación, y de acuerdo con la hipótesis

de que la innovación requiere un entorno dinámico en sus primeras fases, en la
medida en que un proyecto avanza en madurez, se incrementa la focalización de la
empresa (streamlining). En este caso, una unidad de negocio específica se coordi
nará con un gran número de socios y, dependiendo de la tarea en cuestión, seguirá
unas reglas de coordinación concretas.
6.3. LA COOPERACIÓN ENTRE AGENTES DIFERENTES

EN EL DESARROLLO Y ABSORCIÓN DE TECNOLOGÍA
6.3.1. La estructura del sistema de innovación

En los apartados anteriores se ha prestado especial atención a las diferentes
modalidades existentes de cooperación entre empresas. Aun circunscribiendo el
análisis a la cooperación derivada de razones tecnológicas, ésta no puede limitarse
a aquellas en las que intervienen únicamente organizaciones empresariales. Hacien
do abstracción de los acuerdos concretos para actividades propias de una empresa
(franquicias, subcontratos, fusiones y adquisiciones, etc.) y de los procesos de ne
gocio implicados, las empresas, junto con otros tipos de entidades, constituyen los
denominados sistemas de innovación.
La figura 6.7, adaptada de los estudios sobre los sistemas de innovación reali
zados por la OCDE en la última década, indica de forma esquemática que las em
presas y sus redes asociadas forman parte de sistemas más amplios que no sólo
incluyen a las administraciones de ciencia y tecnología (nacionales y regionales),
sino su interacción con otros ámbitos como el educativo, el regulatorio o las infraes
tructuras disponibles, al objeto de facilitar el desarrollo de los procesos de innova
ción. Todas ellas, junto con las condiciones y factores propios del mercado, se in
fluyen mutuamente.
El elemento central de los sistemas de innovación se refiere a la generación,
difusión y uso del conocimiento. Es precisamente para que estos procesos se reali
cen con la mayor eficiencia para lo que se requiere que todos los agentes del siste
ma interaccionen y se complementen mutuamente. Como ejemplo de este proceso
de interrelación, las decisiones de localización de las capacidades de fabricación y
de I + D de una empresa en un determinado lugar están fuertemente relacionadas
con estos factores.
Es importante resaltar de la figura 6.7 que el rendimiento global de un país en
términos de crecimiento, empleo y competitividad depende, en cierta medida, de la
riqueza de sus redes de creación de conocimiento (el énfasis se hace sobre la capa
cidad de innovación).
La estructura de agentes del Sistema Español de Innovación se representa esque
máticamente en la figura 6.8, en la que se aprecia que está constituido fundamental
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Contexto regulatorio
y macroeconómico
Sistema
de educación Infraestructuras
y formación de comunicación
Generación
del conocimiento,
difusión y uso
Condiciones
Factores
del mercado
del mercado
de productos
Rendimiento del país
(crecimiento, empleo, competitividad)
Figura 6.7. Interrelaciones de las empresas con el sistema de innovación.
Centros Relaciones con grandes

públicos empresas Empresas
de investigación (grandes
(universidades y pymes)
y OPI)
Programas
de apoyo a la
cooperación
Relaciones débiles Relaciones estables
con pymes
Centros
tecnológicos
Figura 6.8. Principales agentes del Sistema Español de Innovación.
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mente por los centros públicos de investigación (universidades y organismos públicos

de investigación), centros tecnológicos (centros de innovación y tecnología) y em
presas. Entre ellos se establecen diversas interacciones apoyadas expresamente por
las administraciones, pero fundamentalmente en razón de sus propios intereses.
Desde el punto de vista tecnológico, el papel desempeñado por cada uno de
estos agentes es muy diferente, tal y como se refleja en la tabla 6.3, que expresa
estas diferencias desde el punto de vista del proveedor o del receptor de conocimien
to tecnológico. El mensaje que se quiere dar, sin embargo, es que todos ellos son
necesarios. Un caso especialmente estudiado por sus múltiples consecuencias en el
correcto y eficiente funcionamiento del sistema de innovación es el relativo a las
relaciones universidad-empresa, que se aborda a continuación.
Tabla 6.3
Relaciones tecnológicas en el Sistema Español de Innovación
Como proveedor Como receptor

Tipo de agente
de conocimiento tecnológico de conocimiento tecnológico
Tecnologías comerciales
Empresa Tecnologías comerciales
Tecnologías en crecimiento
Centro tecnológico Tecnologías en fase de crecimiento Tecnologías en crecimiento
Tecnologías emergentes
Centro público Tecnologías emergentes
Tecnologías en crecimiento
de investigación o en fase de crecimiento
Tecnologías emergentes
6.3.2. Relaciones universidad-empresa

Las relaciones de las empresas con el resto de los agentes del sistema de inno
vación son especialmente importantes en los procesos de cooperación tecnológica.
Desde el punto de vista teórico se ha dedicado mucha atención a esta cooperación,
como lo demuestra el desarrollo del modelo de la triple hélice (empresa, universidad
y administración), muy empleado para definir las políticas públicas más adecuadas
(Etzkowitz y otros, 2000; Etzkowitz y Lyndersdoff, 2000).
Las relaciones universidad-empresa presentan dificultades intrínsecas derivadas
de los diferentes objetivos, estructura y medios de cada una de ellas, por lo que no
es extraño que se hayan ideado diversas formas de mejorar su situación. Las barre
ras a la cooperación pueden visualizarse gráficamente por la dificultad en adaptar
todos los objetivos planteados (figura 6.9): el objetivo de investigación básica de un
centro público difícilmente es aceptado como tal por una empresa, y lo mismo su
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Industrialización
Departamento Entrenamiento Departamento
o o grupo de I + D
división Formación avanzada
Investigación básica
Empresa Investigación aplicada

industrial Universidad
Desarrollo de productos/servicios u OPI
o de servicios
Asesoría o consultoría
Figura 6.9. Tipos de interacción deseable en la relación universidad-empresa.
cede en el caso de la industrialización de un determinado producto necesario para

la empresa, pero alejado de los intereses de un centro público. En otros casos, la
brecha existente puede paliarse por un mejor conocimiento de los objetivos y las
limitaciones de cada uno.
Estos desajustes pueden reducirse si se logra incrementar paulatinamente el
conocimiento y la confianza mutua, como se trata de poner de manifiesto en la fi
gura 6.10. Dicha figura representa un modelo incremental en el que tanto la critici
dad de la actividad conjunta como el riesgo asumido y la capacidad de inserción de
los resultados en el conjunto de productos y servicios de la empresa van aumentan
do paulatinamente. La importancia de estos contactos y el convencimiento de que
el proceso es lento han conducido a los gobiernos y a las instituciones públicas a
dedicar un especial esfuerzo en ello mediante la creación de unidades de interfaz
específicas.
La eficiencia y eficacia de estas unidades de interfaz no está garantizada. Con
seguir la credibilidad es un proceso lento en el que es fundamental describir de una
manera operativa cómo los agentes implicados en este proceso interactúan. Para ello
es necesario destacar tres aspectos (figura 6.11):
— La aparición de unidades de interfaz, tanto propias de cada una de las insti

tuciones que cooperan como externas a ambas.
— La identificación de las unidades de cooperación (lo que deja fuera de este
esquema a otras múltiples unidades de las empresas o de las universidades).
— La existencia de múltiples administraciones, muchas veces ligadas o adap
tadas a los diferentes tipos de agentes.
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Inserción en Grado de Canales de

la empresa credibilidad comunicación
Valoración
Conocimiento
de resultados
mutuo
y colaboración
Tiempo
Desarrollo Planificación
de actividades y contratación
Criticidad Riesgo asumido
Figura 6.10. Modelo de cooperación incremental universidad-empresa.
Empresa Unidad Universidad

de
interfaz
Departamento externa Grupo
o de
división investigación
Unidad de interfaz Unidad de interfaz
Administración Administración
autonómica, central autonómica, central
o comunitaria o comunitaria
(con la industria) (con la universidad)
Figura 6.11. Agentes que intervienen en el proceso de cooperación universidad-empresa.
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Existen diferentes tipos de estructuras de interfaz para favorecer las actividades

de I + D, siendo de interés destacar las siguientes:
— Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRIS). En Es

paña, estas unidades fueron creadas en los centros públicos de investigación
(OPI y universidades) tras la promulgación de la Ley de la Ciencia (Ley
11/1986). Su función ha permitido organizar la oferta desde el sistema pú
blico, el incremento de contratos de cooperación y el apoyo a las funciones
de transferencia y protección de la tecnología.
— Fundaciones orientadas a este fin. Como ejemplo se puede citar la Fundación
Universidad-Empresa de Madrid, creada en 1973, que ha estimulado la ce
lebración de contratos y la formación especializada.
— Parques científicos y tecnológicos, en los que la existencia de un espacio
común ha facilitado la interacción y la creación de empresas de base tecno
lógica (apoyadas por la existencia de incubadoras).
Asimismo, las diferentes administraciones nacionales o regionales han creado

estructuras de apoyo a la innovación entre cuyos fines se encuentra la de facilitar la
cooperación. Así, el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), de
pendiente del Ministerio de Ciencia y Tecnología, hace esa función para programas
internacionales de I + D, o las Agencias de Desarrollo impulsadas por diferentes
CC.AA. cubren una función similar en un entorno más reducido.
El mensaje que se deriva de todo ello es la necesidad de disponer de un conjun
to rico de interacciones que permita cubrir de forma flexible todos los objetivos
planteados. En un nivel mayor de detalle, este proceso se desarrolla mediante acuer
dos en los que el incremento del grado de credibilidad permite con el tiempo pasar
de un mero intercambio de información a participar en proyectos de I + D, formación
especializada y, finalmente, en actividades de asesoría estratégica.
6.3.3. La cooperación tecnológica en el contexto

del Programa Marco de I + D de la Unión Europea
A pesar del reconocimiento de su importancia, los gobiernos han preferido fo

mentar la cooperación en los programas de I + D promovidos por fondos públicos
en mucha mayor medida en el campo internacional que en el nacional, y han sido,
precisamente, los programas comunitarios los que han potenciado la cooperación
tecnológica transnacional de manera directa.
Se analizará seguidamente el Programa Marco de I + D desde la perspectiva de
la cooperación entre empresas. Esquemas similares pueden encontrarse en otros
programas internacionales como EUREKA o la Agencia Europea del Espacio (ESA).
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En todos ellos se considera que el esfuerzo de I + D requerido obliga a disponer de

conocimientos y capacidades tecnológicas que superan los disponibles en una única
organización.
El Programa Marco de I + D es el instrumento fundamental de política científi
ca y tecnológica de la Unión Europea, al que se ha destinado un 4,1 por 100 del
presupuesto comunitario en el año 2002. La mayor parte de esta cantidad se destina
a convocatorias públicas de ayudas para proyectos de I + D de carácter aplicado en
un conjunto reducido de áreas prioritarias.
La participación en el Programa Marco de I + D de la Unión Europea se efectúa
en un contexto en el que los factores de valor añadido europeo, reducción del riesgo
tecnológico y cooperación entre entidades heterogéneas de varios países europeos
en proyectos de I + D constituyen los principios fundamentales de actuación y a los
que deben ceñirse las diversas entidades participantes. Con estos principios, el Pro
grama Marco regula la participación mediante las denominadas reglas de participa-
ción, que constituyen un elemento importante en el proceso de su aprobación. Estas
reglas pueden resumirse en los siguientes elementos:
— Necesidad de crear un consorcio temporal (durante el tiempo de desarrollo

previsto para la acción) de entidades de diverso tipo (empresas, centros tec
nológicos, universidades, centros de investigación o asociaciones diversas)
de al menos dos países distintos. Esta acción constituye la implantación del
concepto de acción indirecta en contraposición a las acciones directas, que
son llevadas a cabo directamente por los institutos del Centro Común de
Investigación de la Unión Europea, que también pueden participar en ellas.
— Cobertura parcial de los costes totales de realización de cualquiera de las
acciones hasta un máximo del 50 por 100; el resto del presupuesto debe ser
cubierto por las entidades participantes. Existen algunas excepciones a esta
regla general, como ocurre con las entidades que no posean contabilidad
analítica y para las cuales, con objeto de facilitar su participación, la contri
bución de la Comisión Europea puede estar en el 100 por 100 de los costes
denominados marginales o adicionales (sin costes de personal de plantilla,
aunque sí de personal contratado ex profeso para esa actividad), o también
en proyectos de demostración de nuevas tecnologías, con riesgos tecnológi
cos inferiores, en los que la participación de la Comisión Europea se reduce
al 35 por 100.
— Proceso de concesión de las ayudas tras una convocatoria abierta, después
de la cual la evaluación de cada una de las propuestas se realiza mediante
un proceso de peer-review basado en un panel de expertos procedentes de
diversos países comunitarios.
Tanto la Comisión Europea como los Estados miembros han perseguido asegu
rar la utilidad del Programa Marco incrementando su impacto sobre las entidades
participantes y sobre la competitividad de la industria europea en su conjunto, para
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lo cual, cada cinco años, un comité de expertos independientes elabora un informe

de evaluación que sirve de base a la modificación de prioridades y reglas de parti
cipación (Davignon, 1996; Majó, 2000).
Repetidamente, tras el proceso de evaluación, dos problemas surgen como ele
mentos importantes a los que es necesario hacer frente:
— En primer lugar, la necesidad de transparencia y control en la adjudicación

de fondos públicos comunitarios hace que un proceso como el descrito sea
necesariamente lento. Desde la aprobación de un programa de trabajo anual
(con la participación de un comité de programa formalmente constituido por
representantes de todos los países) hasta la publicación de una convocatoria
pueden transcurrir varios meses. Pero, además, desde la publicación de una
convocatoria hasta la firma del contrato de alguno de los consorcios con la
Comisión Europea transcurre un tiempo que no es inferior, generalmente, a
un año. De ello se han derivado continuadas declaraciones de simplicidad y
flexibilidad administrativa que contaban también con la resistencia de los
órganos internos de control de la propia Comisión Europea y del Consejo.
— En segundo lugar, la necesidad de constituir un consorcio expresamente
para cada una de las acciones en el Programa Marco con un número de
entidades que, en la práctica, se acerca como media a la decena (muy su
perior al mínimo establecido en las reglas de participación) complica la
preparación de una propuesta. La composición de estos consorcios se ha
ido modificando con el paso del tiempo: desde un grupo de entidades que
cooperan para desarrollar una determinada tecnología de carácter precom
petitivo (cooperación limitada en la práctica por la cercanía del mercado en
el que van a competir posteriormente) hasta una visión de consorcio de
carácter vertical en el que participan diversas entidades con un papel dife
rente claramente definido para asegurar mejor la explotación (aprovecha
miento) de los resultados.
Con la discusión sobre el VI Programa Marco, aprobado en el año 2002, el

concepto de cooperación se expande con la puesta en marcha de dos nuevos instru
mentos de participación: redes de excelencia y proyectos integrados. Aunque estos
dos nuevos instrumentos mantienen la idea básica de consorcio, la necesidad de
asegurar la masa crítica necesaria (limitada en los proyectos de I + D de anteriores
Programas Marco) y la necesidad de establecer objetivos ambiciosos más alejados
en el tiempo han llevado a formular mecanismos de cooperación diferentes.
Para las redes de excelencia, cuyo objetivo fundamental se concreta en la gene
ración de nuevo conocimiento, se plantea la necesidad de crear institutos virtuales
de I + D, en los que un número considerable de instituciones de toda Europa (Es
tados miembros y países de la ampliación) decidan trabajar en un programa conjun
to de actividades durante períodos de cinco o más años. El objetivo es configurar
redes que pueden llegar a tener más de 500 investigadores.
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Para los proyectos integrados, el objetivo perseguido es la mejora de la compe

titividad industrial agrupando la actividad de un número elevado de entidades pú
blicas y privadas.
En estos casos, los mecanismos de cooperación se consolidan en un contrato
firmado entre la Comisión Europea y los socios que configuran el consorcio. Este
contrato regula tres tipos de actuaciones:
— Las responsabilidades de las partes en la ejecución de las tareas.
— La forma en la que deben regularse los derechos de propiedad y el acceso a
los conocimientos requeridos para realizar el trabajo.
— Los mecanismos de control, seguimiento y financiación de las actividades.
Adicionalmente, los socios regulan el funcionamiento interno, responsabilidad,
procedimiento de coordinación, controles de calidad, etc., mediante un acuerdo de
consorcio que, en el caso del VI Programa Marco, será necesario.
6.4. TECNOLOGÍAS PARA LA COOPERACIÓN TECNOLÓGICA

La necesidad de la cooperación estratégica tecnológica entre empresas se debe a
múltiples causas y ha sido expuesta en los epígrafes anteriores. No obstante, uno de
los aspectos que más ha impulsado este proceso y, de hecho, se ha convertido en una
condición fundamental para la implementación de esquemas eficientes de coopera
ción es el uso de tecnologías de la información y las comunicaciones. Estas tecno
logías desempeñan, en relación con la cooperación entre empresas, un doble papel:
— Facilitan el incremento de las relaciones entre empresas (o individuos) geo

gráficamente separadas mediante el empleo de herramientas de comunicación
asíncronas (correo electrónico o sitios web interactivos) o síncronas (vi
deoconferencia), reduciendo los costes de transacción de esta misma coope
ración. Concretamente, los sistemas de trabajo cooperativo (extensiones de
las herramientas de work-flow) han permitido establecer grupos de trabajo
distribuidos y facilitar el intercambio de información a través de sofisticadas
intranets.
— Permiten implementar algunos procesos de negocio de forma distribuida.
Concretamente, aspectos relacionados con la gestión de la cadena de sumi
nistros (SCM) o de relaciones con los clientes (CRM) constituyen ejemplos
de actuaciones en este sentido, en el que la cooperación se puede realizar de
forma eficiente.
Estas herramientas son empleadas para todo tipo de cooperación entre empre
sas. En el caso de la cooperación tecnológica, el interés reside en el uso de plata
formas que pueden ayudar en la concepción y desarrollo de nuevos productos,
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incorporando mecanismos de acceso al conocimiento distribuido. Como ejemplo

de la evolución que se ha producido con la interacción de las tecnologías de la
información y las comunicaciones, la figura 6.12 resume la situación alrededor de
la economía digital que rodea al mercado electrónico. Representando, por un lado,
la integración funcional y, por otro, el grado de innovación, se pueden situar los
diversos conceptos que han ido apareciendo en los últimos años, aunque aún es
pronto para evaluar el grado en el que se convertirán en elementos básicos de la
cooperación empresarial.
En los procesos de gestión del conocimiento, el número de herramientas dispo
nibles para la captura, creación, selección, integración o uso de conocimiento gene
rado en procesos de cooperación es amplísimo, si bien la disponibilidad de plata
formas digitales fiables y de software especializado es un requisito fundamental para
la creación de redes empresariales en todos los sectores.
Desde un punto de vista más general, la existencia de una red de comunicaciones
de alta calidad (gran ancho de banda) y con un alto grado de penetración en entor
nos nacionales y regionales constituye un elemento fundamental para favorecer la
cooperación empresarial. Conscientes de la importancia de este proceso, los gobier
nos han incrementado el esfuerzo para impulsar el despliegue de infraestructuras de
telecomunicación avanzadas.
Integración
múltiple de
funciones
Mercado
Plataforma
de colaboración
Cadena de valor
Comunidad en servicios
Integración virtual
funcional Servicios
Correo Subasta
de información
electrónico electrónica
Suministro
electrónico
Tienda
virtual
Función
simple
Bajo Grado de innovación Alto
Figura 6.12. El efecto dinamizador de las tecnologías de la información y las comunicaciones.
06_cap_6.indd 231 01/07/13 13:28

Castells, M. (1996): La era de la información. Vol. I La sociedad red. Madrid: Alianza Edi
torial.
Fernández de Arroyabe, J. C. y Arranz, N. (1999): La cooperación entre empresas. Madrid:
ESIC.
James, A. y Barker, K. (1998): «Comparing technology management issues in technology-
orientated mergers and acquisitions and joint ventures», en COTEC (ed.): Technology
Strategy and Strategic Alliances. Madrid: Colección Innovación Práctica.
06_cap_6.indd 232 01/07/13 13:28

7 El proceso de transferencia
de tecnología
7.1. introducción
En la descripción de los procesos de diagnóstico tecnológico se ha analizado la
forma en la que una organización debe gestionar el recurso tecnológico conocien
do la situación de las tecnologías que posee, así como la posible existencia de otras
tecnologías competidoras posiblemente superiores, dentro de un enfoque dinámico
en el que sus necesidades y, por consiguiente, esta valoración evolucionan con el
tiempo. Con ello, se definen sus objetivos estratégicos y se elabora el plan tecno‑
lógico.
En este proceso no basta con mejorar el uso o la relevancia de las tecnologías
empleadas; las organizaciones de todo tipo, ya sean industriales o de servicios, no
siempre poseen las tecnologías que requieren para desarrollar sus futuras actividades.
El plan tecnológico realizado a partir del diagnóstico tecnológico puede implicar la
incorporación de una nueva tecnología en la organización.
El acceso e incorporación de la tecnología deseada puede efectuarse de diversas
maneras. Por un lado, mediante su generación en el seno de la organización (sola o
conjuntamente mediante un desarrollo cooperativo con otras entidades), mediante
su adquisición en el mercado tecnológico (en el caso de que esté ya comercializada
y no requiera ninguna adaptación) o mediante la incorporación desde otra organi
zación (ya sea tras la adquisición de los derechos sobre ella o con un acuerdo con
otra organización) tras un proceso de absorción.
En los casos en los que sea necesario adaptar la tecnología o en los que la com
plejidad de ésta implique la modificación sustancial de los procesos de negocio de
la organización receptora, la opción más común es llegar a un acuerdo con otra
organización para que provea esta tecnología mediante un proceso de incorporación
especial al que se denominará transferencia de tecnología. Se dice que la empresa
receptora adopta esta tecnología, aunque también es posible hablar de adopción sin
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que exista una transferencia explícita desde otra organización, sino mediante simple
adquisición directa a través de un canal de comercialización.
El enfoque a adoptar en este análisis debe basarse en que la tecnología requeri
da es suficientemente compleja para que su absorción en la empresa requiera un
proceso detallado y una interacción con quien la provee, lo que va a requerir la
identificación de mecanismos de adopción específicos para los casos de tecnologías
maduras e inmaduras, muy diferentes entre sí, y establecer la relación con los pro
cesos y la cultura innovadora de las organizaciones superando las barreras que li
mitan la adopción de nuevas tecnologías (Rouach y Klatzmann, 1993).
7.2. NECESIDAD DE ADOPCIÓN DE UNA TECNOLOGÍA
7.2.1. Conceptos básicos

La elaboración del plan tecnológico proporciona el marco adecuado para la
identificación de problemas de índole tecnológica relacionados con las actividades
de la organización y las decisiones que ésta tome en relación con las diferentes
tecnologías que requiere. En muchos casos, la situación de la organización expre
sada en dicho plan tecnológico implica mejorar el uso de las tecnologías que emplea
la empresa y también incorporar y dominar otras que aún no se emplean. Estas
decisiones se toman debido a multitud de razones: unas internas a la organización
y otras externas a ella. En la figura 7.1 se representa esquemáticamente esta idea en
Organización
Presiones
internas
Unidad Presiones
organizativa externas
Contexto externo de la organización
Figura 7.1. Razones para el cambio de tecnología.
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El proceso de transferencia de tecnología
la que las presiones para el cambio de tecnología aparecen sobre una unidad orga
nizativa determinada dentro de la empresa.
Las presiones externas normalmente constituyen vectores que inducen o ali
mentan presiones internas y pueden ser debidas a diferentes factores, entre los que
pueden destacarse los siguientes: cambios de las necesidades de los clientes, evo
lución tecnológica e, incluso, nuevos posicionamientos de los competidores o de
las administraciones públicas detectados tras un análisis del mercado. La conse
cuencia más directa sobre la organización es que con ellos se acelera el proceso de
adopción de una nueva tecnología para no verse desplazados por los competidores
a corto o medio plazo. Por su parte, las presiones internas son aquellas que proce
den de la misma organización y pueden ser inducidas tanto por un cambio en la
estrategia debida a la necesidad de modificar su cartera de productos o tecnolo-
gías como por una reorientación de la actividad de la unidad organizativa conside
rada.
Esta distinción entre presiones internas y externas no siempre es fácil de hacer
en el caso de grupos empresariales o multinacionales en los que una determinada
empresa en un país, perteneciente a un grupo específico, puede verse afectada por
decisiones externas de cambio de tecnología adoptadas por una compañía del mis
mo grupo o por la casa matriz. Un caso típico en una multinacional es aquel en la
que las empresas filiales en un determinado país asumen decisiones de cambio de
tecnología que son promovidas por la casa matriz situada en otro país.
Como resultado de esas presiones y de las decisiones adoptadas en el plan tec
nológico resulta necesario modificar la situación del mapa tecnológico y adoptar las
decisiones más convenientes para proceder a incorporar la nueva tecnología a la
organización. En la figura 7.2 se representa la situación en que la tecnología T1
adquiere mayor relevancia en el nuevo conjunto de productos de la empresa, lo que
implica disponer de un mayor nivel de conocimientos sobre ella, y al mismo tiempo
se incorpora una nueva tecnología T2 procedente de una empresa diferente (B,
proveedor de T2). Posiblemente, las tecnologías T1 y T2 van a estar estrechamente
relacionadas porque van a incorporarse al mismo producto, lo que exigirá prestacio
nes complementarias.
La incorporación de una nueva tecnología no presente anteriormente dentro de
la organización receptora como parte del plan tecnológico puede implicar, asimismo,
la retirada de una tecnología anteriormente utilizada y su sustitución por la nueva
tecnología (por obsolescencia o incompatibilidad).
Este proceso de sustitución-adopción es el mecanismo habitual por el que las
organizaciones van adaptando sus tecnologías como resultado de la obsolescencia
de las antiguas o como resultado de nuevos requisitos derivados del inicio de nuevos
proyectos para la realización de nuevos productos, servicios o procesos. La figura
7.3 describe esquemáticamente este proceso en el que la tecnología T3 es eliminada
simultáneamente con la adopción de la tecnología T2.
No obstante, la decisión adoptada en un plan tecnológico por la que una deter
minada tecnología Ti debe ser sustituida por otra tecnología Tj no disponible pre
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Grado de absorción
Empresa A Papel de la tecnología en la organización
T1
T1
Proceso
de adopción
de T2
Tecnología externa
T2 desconocida
en la empresa A
Empresa B
Figura 7.2. Incorporación de una tecnología a una organización.
Grado de absorción
Empresa A Papel de la tecnología en la organización
T1
T2 por T3 T1
Proceso de
adopción
de T2
T3
Tecnología externa
Proceso de T2 desconocida
eliminación en la empresa A
de T3
Empresa B
Figura 7.3. Incorporación de una nueva tecnología complementada con la sustitución de una
tecnología obsoleta.
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viamente en la organización, o la simple incorporación de la tecnología Tj al con

junto de tecnologías existentes hasta ese momento, no resuelve el problema de
conocer cómo se hace eso, ni siquiera que se vaya a tener éxito en el proceso de
adopción.
La sustitución de una tecnología obsoleta por otra nueva no tiene por qué reali
zarse de forma sincronizada, pues lo más normal es que ambas tecnologías tengan
que coexistir durante un cierto período de tiempo dado que la empresa puede nece
sitar mantener dos líneas de productos simultáneamente. Concretamente, la coexis
tencia de varias tecnologías es debida a varios factores:
— Mantenimiento de la gama de productos antiguos. Aunque para los nuevos

productos no se vaya a emplear la tecnología preexistente, los productos
actuales requieren conservar la tecnología antigua durante el tiempo en el
que siga siendo necesario mantener la base de clientes anteriores y cumplir
con los requisitos de soporte y mantenimiento necesarios. Esta situación es
más común encontrarla en el caso de tecnologías de producto que en las de
proceso, ya que una modificación de los procesos de producción puede no
ser visible a los usuarios finales que adquieren los productos.
— La nueva tecnología no es completamente madura. En estos casos, el desa
rrollo de una nueva tecnología puede implicar su utilización en proyectos
piloto con el objeto de poder desarrollarla completamente (muchas veces en
cooperación con sus proveedores) y proceder a un proceso posterior de sus
titución cuando ésta alcance un grado de madurez suficiente.
Con lo expuesto hasta el momento es posible representar esquemáticamente el

contexto de la transferencia y adopción de una tecnología como un proceso que
tiene dos perspectivas distintas: la transferencia desde el proveedor de la tecnología
hacia la organización que la va a implementar y su adopción por el receptor.
Aunque coloquialmente se habla de que una organización ha adoptado una de
terminada tecnología, la realidad es que el proceso de adopción se circunscribe a
una o varias unidades organizativas, entendidas éstas como un conjunto de recursos
(humanos, equipos, organización) dedicados a entregar un producto o servicios a
otras unidades organizativas (dentro o fuera de la empresa). El resto de las unidades
de la empresa que no están implicadas directamente en este proceso permanece
prácticamente alejado de él, aunque lo más normal es que puedan verse afectadas
posteriormente tras los procesos de extensión del uso de la nueva tecnología en la
organización (microdifusión) que se lleven a cabo una vez haya culminado el pro
ceso inicial de adopción. La misma situación se produce en la organización provee
dora de la tecnología: son sólo algunas unidades organizativas las que están impli
cadas.
No obstante, esta perspectiva no es excluyente, pues es necesario también tener
presente otras circunstancias que pueden presentarse con frecuencia cuando se lleva
a cabo el proceso de incorporación de una nueva tecnología en una organización:
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— Por un lado, que puede afectar también a otras tecnologías preexistentes con
las cuales tenga alguna dependencia.
— Por otro lado, que tengan que modificarse muchos otros procesos de la or
ganización (desde los administrativos ligados a contratos con nuevos pro
veedores o la necesidad de poner en marcha determinados mecanismos de
financiación hasta los procesos de formación asociados a los conocimien
tos requeridos para que la nueva tecnología pueda utilizarse adecua‑
damente).
En la figura 7.4 se representa cómo una organización sustituye una tecnología

básica (fuente) por otra nueva (objetivo) procedente de otra organización provee
dora.
La identificación de esta nueva tecnología ha podido ser resultado del proceso
de diagnóstico tecnológico (la empresa ha identificado una debilidad tecnológica
actual o quiere emprender nuevas actuaciones en el futuro) con el apoyo de la red
Organización
Organización
Unidad proveedora
organizativa de la tecnología
objetivo
Organización Organización
(modificada)
Tecnología Tecnología
fuente Transferencia objetivo
de tecnología
Organización receptora de la tecnología
Figura 7.4. Adopción y transferencia de una nueva tecnología.
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de vigilancia tecnológica (interna o externa) que tenga la organización. Una vez de
tectada la tecnología, es necesario también identificar su fuente, es decir, el provee
dor concreto, lo cual implica a otra organización que la posee y que desea trans-
ferirla (ya sea un proveedor de la tecnología en el mercado o una empresa con la
que se haya establecido una alianza tecnológica estratégica y que la haya desarro
llado sin llegar a comercializarla externamente).
Llegados a este punto, puede suceder que la tecnología que se quiere incorpo
rar a la organización ya existe, con lo que entonces el problema se reduce a encon
trar la fuente más adecuada y que esté dispuesta a proporcionárnosla o, por el
contrario, pudiera ser que la tecnología no sea accesible porque se encuentra en
posesión de otra organización que tiene todos los derechos y no desea transferirla
para preservar su posición dominante. Por tanto, las condiciones de contexto para
iniciar el proceso de transferencia y adopción de una nueva tecnología desempeñan
un papel estratégico en el proceso, siendo necesario determinar con la suficiente
antelación tanto el grado de conocimiento objetivo de la nueva tecnología como el
papel que desempeñará en el futuro (relevancia para los nuevos productos que se
desarrollen) y el plazo en el que la tecnología se piensa adoptar.
El proceso de transferencia de tecnología termina cuando la nueva tecnología es
usada de forma rutinaria para realizar las actividades propias de la unidad organiza
tiva receptora, en el caso de éxito, o cuando se certifica el fracaso de la adopción y
la tecnología no se incorpora.
En situaciones reales, los procesos de transferencia de tecnología son más com
plejos que los indicados previamente, pues generalmente la decisión de sustituir una
tecnología puede estar clara, pero pueden existir dos o más tecnologías candidatas
y la decisión final puede requerir un conjunto de evaluaciones durante el proceso de
transferencia.
Esta complejidad también se pone de manifiesto por el hecho de que en nume
rosas ocasiones el proceso de transferencia y adopción no culmina con la incorpo
ración efectiva de una tecnología en la organización. Existen muchos motivos por
los que un proceso de este tipo puede fracasar, y, en numerosos casos, las razones
se deben a que la nueva tecnología no satisface las expectativas creadas en la orga
nización o bien es rechazada por ella, lo que sin duda es debido a la existencia de
un riesgo asociado a los procesos de adopción de una tecnología que debe evaluar
se y controlarse. Si las diferencias son tan grandes o la tecnología objetivo aún no
está completamente madura, es preferible utilizar alguna tecnología intermedia
(quizá algún subconjunto de la tecnología objetivo que se pretende incorporar) y en
un segundo paso proceder a la adopción definitiva.
Con la adopción de una nueva tecnología es posible que se hayan reducido los
problemas existentes o, incluso, eliminado, pero pueden surgir otros derivados de
la falta de competitividad de la nueva tecnología frente a otras que se desarrollen
en el futuro o de la realización (posibilitado ahora con la nueva tecnología) de sis
temas mucho más complejos, con lo que se inicia un nuevo ciclo de transferencia
y adopción.
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Servicios de comunicaciones móviles
Un ejemplo de la consideración simultánea de diversas tecnologías se

encuentra actualmente en el caso de una empresa de servicios de comuni-
caciones móviles que posee la tecnología GSM y desea pasar próximamen-
te a prestar servicios con la tecnología UMTS. Con el fin de acercarse al
nuevo tipo de servicios puede considerar conveniente un uso intermedio de
la tecnología GPRS hasta que la nueva tecnología UMTS esté disponible.
De esta manera, además, se va construyendo una nueva base de clien-
tes que empiecen a demandar nuevos servicios de banda ancha. Continuan-
do con este esquema, es posible que otras tecnologías con una aceptación
reducida, como sería el caso de la tecnología WAP, adquieran una mayor
relevancia y difusión en la organización, espoleadas por la difusión de la
tecnología GPRS.
El uso de la tecnología UMTS puede en el futuro coexistir con la tecno-
logía GPRS durante un determinado tiempo, en la medida en la que la em-
presa vaya desplegando sus redes de UMTS hasta alcanzar todos sus
usuarios potenciales. Esta coexistencia entre tecnologías de generaciones
distintas ha tenido lugar clásicamente en este campo: recuérdese la aparición
de la tecnología GSM y el mantenimiento de la telefonía móvil analógica ya
en rápido proceso de obsolescencia.
7.2.2. Justificación para la transferencia de tecnología

Una de las fuerzas motrices que promueven un cambio de tecnología y, por
consiguiente, un proceso de transferencia de tecnología es la necesidad de mejorar
la competitividad de la organización en el desarrollo de determinados productos o
servicios.
Con una tecnología en uso (T1) se pueden realizar los productos con un cierto
nivel de calidad y en un determinado tiempo de desarrollo. Por lo general, los in
tentos de incrementar el nivel de calidad de un determinado producto conducen a
mayores tiempos de desarrollo (por necesidad de realizar más pruebas, desarrollar
mejores componentes, etc.) y seguramente también mayores costes. En la figu-
ra 7.5 esta situación se ha representado en los dos puntos etiquetados como posi
ble hoy.
Con una nueva tecnología (T2) sería posible mejorar el nivel de calidad mante
niendo el mismo tiempo de desarrollo [td(T1) = td(T2)] o prácticamente mantenien
do el mismo nivel de calidad conseguir tiempos de desarrollo mucho más cortos
[t'd(T2) < t'd(T1)]. La figura 7.5 sugiere la existencia de un área objetivo que sería
posible conseguir con la nueva tecnología (en el caso de éxito en el proceso de adop
ción) y que justifica los costes en que se ha incurrido en el proceso de transferencia.
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Posible
con una nueva
Nivel de calidad (NC) tecnología
NC (T2)
Área
Posible objetivo Mejoras
con una nueva
tecnología
NC (T2)
NC (T1) Posible hoy
NC (T1)
Posible hoy
Tiempo de desarrollo
de un producto
t'd(T2) t'd(T1) td(T1)
td(T2)
Nueva tecnología
Tecnología actual
Figura 7.5. Mejora de competitividad por el cambio tecnológico.
El análisis de los problemas encontrados en una organización para adoptar una

tecnología (justificación de los fracasos en los procesos de transferencia de tecno
logía) apuntan a tres diferentes tipos de causas:
— Barreras tecnológicas. La tecnología no es adecuada para los problemas que

se pretende resolver, pues generalmente hay un exceso de confianza en ella
que se ve defraudada al intentar utilizarla en proyectos que llevan incorpo
rados ciertos niveles de complejidad.
— Barreras organizativas. El proceso de transferencia de tecnología no ha sido
adecuadamente planificado o controlado debido a múltiples causas, entre las
que se puede destacar una estimación inadecuada del impacto en la organi
zación que provoca la reacción de algunas de sus unidades.
— Barreras personales. En algunos casos existe un rechazo de la nueva tecno
logía o del proceso de adopción seguido, que se interpreta como una agresión
a la actividad que se viene llevando a cabo en la propia organización y que
se identifica con el uso de la tecnología anterior.
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Como ejemplos de las categorías anteriores se pueden citar las siguientes causas
concretas:
— La tecnología es rechazada por los usuarios. Todo proceso de transferencia

de tecnología implica un cambio sustancial de los modos de trabajo que
intuitivamente es rechazado en organizaciones en las que el esfuerzo de in
novación no es apoyado ni individual ni colectivamente. Es evidente que en
los procesos de transición puede existir temporalmente una pérdida de efi
ciencia por parte de las personas afectadas, lo que puede conllevar, si se
aplica de forma automática, una reducción de las primas de productividad o
la pérdida de responsabilidades directivas por incorporación de otras perso
nas con conocimientos sobre la nueva tecnología.
— El nivel de uso es menor del esperado. Las potenciales mejoras de compe
titividad ligadas a la nueva tecnología sólo se hacen realidad en el caso de
utilizar completamente todas las potencialidades de la tecnología. Ello obli
ga a que los usuarios dispongan de una formación completa y valoren esa
nueva funcionalidad para su actividad diaria.
— Los costes son mucho más altos de los previstos. Las estimaciones de costes
de la adopción realizadas no han tenido en cuenta otros aspectos que ahora
se consideran necesarios (por ejemplo, los períodos de formación se han
subestimado o los costes de mantenimiento o adaptación de la tecnología
son mucho más altos).
Éstos son los efectos visibles, pero sus causas últimas no aparecen explícitamen
te en ellos. Su identificación requiere un análisis profundo por parte de la organiza
ción receptora y, tras ese análisis, adoptar una serie de medidas que hagan más
sencillo (o menos arriesgado) el proceso de adopción de una nueva tecnología.
La aplicación de las medidas necesarias a esta situación se complica por el hecho
de que normalmente intervienen varios grupos de personas con una perspectiva
diferente del proceso de adopción e, incluso, de la tecnología en sí misma. Hace
unos años, un grupo de investigadores del Massachusetts Institute of Technology
(MIT) conceptualizaron este problema en función de los denominados marcos tec
nológicos (Orlikowski y Gash, 1994). Según esta concepción, cada grupo social
ligado a un proceso de transferencia de tecnología ve el problema desde su prisma
particular (marco tecnológico propio). El problema es que cuando estos grupos in
teraccionan (por ejemplo, los proveedores de la tecnología con sus receptores),
también lo hacen sus respectivos marcos, provocando interpretaciones implícitas
inadecuadas o asumiendo que el otro grupo posee una información sobre el uso o
efecto de la tecnología en su organización que no se ha hecho explícita.
Como consecuencia de esta situación parece necesario comprender mejor el con
texto del uso de la tecnología e identificar aquellas discrepancias que son excesivas
en los marcos tecnológicos de proveedores y receptores, lo que constituye un terre
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no abonado para la aparición de profesionales especializados en la transición. Sin

embargo, este problema no es muy diferente del que tiene lugar continuamente en
los procesos de análisis de requisitos en cualquier aplicación compleja y en los que
el analista debe realizar el proceso de interpretación de los deseos del cliente y
trasladarlos a los departamentos de ingeniería de desarrollo.
7.2.3. Paquetes tecnológicos

La incorporación de una tecnología a una organización no puede limitarse a su
adquisición, pues, generalmente, es también necesario incorporar otros muchos
elementos que acompañan el proceso de adopción. Los proveedores de tecnologías
suelen incluir todos estos elementos en lo que se denomina un paquete tecnológico,
que forma parte del propio proceso de transferencia de tecnología.
La transferencia de una tecnología en una organización implica generalmente
que ésta disponga de todos los elementos necesarios para sacar el máximo rendi
miento de ella. Para ello puede ser necesario (y tendrá que contemplarse en los
acuerdos que se firmen) disponer de otras tecnologías sin las cuales no se puede
utilizar de forma apropiada la tecnología que se está considerando o, lo que tampo
co es recomendable, su aprovechamiento es reducido. Desde esta perspectiva se
distinguen dos tipos de tecnologías relacionadas:
— Tecnologías habilitadoras. Son aquellas que hay que disponer previamente
para que se pueda emplear adecuadamente la tecnología transferida. En el
caso de sistemas software sofisticados, por ejemplo, puede requerirse dispo
ner de otros sistemas operativos, estaciones gráficas de trabajo o conexiones
de red de alta velocidad sin las cuales no se pueden emplear. Otro ejemplo
lo constituyen las tarjetas gráficas de alta resolución necesarias para el em
pleo de paquetes de simulación sofisticados. Estas tecnologías pueden ser
adquiridas de la misma organización o de otras.
— Tecnologías optimizadoras. Son aquellas que, sin ser estrictamente necesarias
para la utilización de la tecnología adoptada e incluso que es posible adqui
rirlas con posterioridad, permiten obtener un rendimiento muy superior. Un
ejemplo, ligado a la electrónica de consumo, se encuentra en los sistemas de
fotografía digital para los que la existencia de sistemas de impresión de alta
resolución permite extraer el máximo aprovechamiento. En el ejemplo con
siderado anteriormente, si la existencia de determinadas tarjetas gráficas no
impide el uso pero permite su mejor aprovechamiento, puede considerarse
como una tecnología optimizadora.
Por otro lado, los paquetes tecnológicos suelen incluir elementos relacionados
con el conocimiento asociado (know-how), ya sea en forma de cursos de formación,
apoyo a la operación y mantenimiento durante cierto tiempo, y con la evaluación y
mejora continua con posibilidad de adaptar la tecnología a necesidades específicas
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de la organización receptora. Por tanto, los elementos que acompañan al proceso de

adopción de una tecnología se pueden resumir en:
— Formación de las personas que van a utilizar la tecnología adoptada.

— Evaluación y adaptación de algunas características de la tecnología o de otras
asociadas a las necesidades de la organización receptora.
— Soporte a la operación durante el tiempo necesario para culminar el proceso
de adopción.
Comercio electrónico
La incorporación de una tecnología sofisticada puede hacer necesario que

la organización receptora adquiera otras para poder utilizarla o mejorar su uso
y realizar transformaciones de sus procesos de negocio.
Un caso conocido es el derivado de la incorporación de una tecnología
de comercio electrónico. En este caso se trata de un paquete tecnológico que
incluye la modificación de las comunicaciones, la incorporación de servidores
más sofisticados, la instalación de sistemas de alimentación ininterrumpida
para asegurar un servicio estable, la adquisición de sistemas para la creación
de sitios Web concretos, algunos mecanismos de micropago, la formación de
personal cualificado, etc.
De esta manera, hablar de la adopción de comercio electrónico puede
requerir de hecho la incorporación de diversas tecnologías complementarias
y una profunda modificación de los procesos de negocio.
Estos elementos, junto a las tecnologías habilitadoras y optimizadores,
constituyen un paquete tecnológico concreto.
7.3. ANÁLISIS DEL PROCESO DE TRANSFERENCIA

DE TECNOLOGÍA
7.3.1. Consideración como proyecto

No todos los procesos de transferencia de tecnología presentan la misma com
plejidad. De igual forma que es posible caracterizar un proyecto de ingeniería me
diante un conjunto de factores que delimitan su complejidad y permiten establecer
los procesos de gestión del proyecto, también es posible hacer algo similar con los
procesos de transferencia de tecnología.
El enfoque adoptado normalmente es el de considerar un proceso de transferen
cia de tecnología como un tipo especial de proyecto (con objetivos, medios, fases
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de desarrollo y resultados perseguidos). Esta visión permitirá establecer también los

procesos de gestión asociados, planificar su desarrollo, asignar recursos y realizar
una gestión orientada a riesgos como si de cualquier otro proyecto se tratase.
Por lo general, el número de factores considerados podría ser muy elevado, por
lo que con la finalidad de facilitar su análisis únicamente se consideran ocho facto
res, agrupados en dos grandes grupos:
— Factores ligados a la tecnología a adoptar y su relación con la que se está

utilizando. Permiten entender el efecto que tendrá sobre los procesos del
negocio y su relación con la tecnología empleada actualmente.
— Factores ligados a la forma en la que se ha planificado el proceso de adopción
y a las personas que intervienen (factores humanos). Permiten medir la for
ma en que la transferencia de tecnología se gestiona y las personas implica
das, teniendo en cuenta la libertad y las reacciones que tienen.
Debe tenerse en cuenta que las dimensiones identificadas no son totalmente

independientes, aunque en primera aproximación pudiera plantearse así. Los ocho
factores significativos identificados son los siguientes:
Factores relacionados con la tecnología

— Impacto de la tecnología sobre la organización receptora medida en el nú
mero de procesos internos que se van a ver alterados.
— Madurez o estado de desarrollo de la tecnología.
— Adaptabilidad de los componentes tecnológicos (capacidad de modificar
algunos de los componentes de la tecnología por la organización receptora).
— Distancia con respecto a la tecnología actualmente empleada.
Factores relacionados con la organización

— Tipo de gestión. Considera la forma en la que se va a desarrollar el proyec
to de transferencia de tecnología y su grado de formalización (fases, contro
les, etc.).
— Actitud de la organización receptora, la cual cambia mucho en el caso de
que sea una decisión impuesta desde el exterior o surja de una discusión y
análisis interno.
— Dependencia de los receptores. Este factor está también ligado a los grados
de libertad que tiene la organización receptora para aceptar una tecnología.
En el caso de que la organización receptora sea dependiente de los provee
dores (supóngase una empresa multinacional en la que los proveedores
pertenecen a la casa matriz y los receptores a una de las filiales), los niveles
de decisión se encuentran muy condicionados.
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— Presiones para comenzar el proceso de adopción. La urgencia con la que se

va a llevar a cabo el proceso de adopción influye decisivamente en el pro
yecto de transferencia de tecnología. En todo caso, las presiones pueden ser
internas o externas.
Es posible representar gráficamente los factores de adopción mediante un dia

grama de Kiwiatt, tal y como se representa en la figura 7.6, y con el que se obtiene
una visión global de la complejidad (dificultad en la realización) del proyecto de
transferencia de tecnología. Este tipo de diagramas se utiliza normalmente para la
caracterización de un proyecto en sus diferentes áreas (ingeniería, riesgos, etc.) y
en las que es necesario comunicar las ideas de forma gráfica.
El área cubierta por el diagrama en un caso concreto da una idea de la magnitud
del problema (complejidad del proceso de adopción) y la forma del diagrama nos
indica dónde se pueden esperar más problemas. Cuanto mayor sea el área, más sen
cillo (o con mayor probabilidad de éxito) será el proceso de transferencia de tecnología.
El diagrama representa una caracterización cualitativa del proyecto y permite
adoptar las medidas adecuadas para facilitar su ejecución e incrementar la probabi
lidad de éxito antes de que se ponga en marcha el proceso concreto de transferencia.
Algunas de las dimensiones del diagrama (sobre todo las relacionadas con la tecno
Actitud del receptor
Dependencia
Cooperativa
de los Formalidad
receptores del proceso
Activa
Independiente Progresiva
Subsidiaria Planificada
Pasiva
Presiones
Encadenada Informal
Impacto
Ninguna Moderada Alta Alto Moderado Bajo
Fija Larga
Inestable
Personalizable Media
Abierto Corta
Mejorada
Adaptabilidad Distancia
Estable
Madurez
Figura 7.6. Factores de complejidad del proceso de adopción de una tecnología.
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logía) podrían ser objeto de caracterización cuantitativa, pero incluso en estos casos
la utilidad es reducida. Esta caracterización es útil a efectos comparativos entre
diferentes proyectos de transferencia de tecnología con el fin de que los gestores
puedan planificar las fases más adecuadas.
La figura 7.7 representa dos ejemplos de perfiles de adopción muy diferentes
que pueden encontrarse en casos reales. Representado en trazo grueso se encuentra
un ejemplo en el que la complejidad viene ligada a los aspectos tecnológicos. La
tecnología que se quiere adoptar impacta fuertemente sobre la organización, está a
una distancia muy grande de la tecnología existente y su madurez no es alta. Por el
contrario, representado en trazo fino se encuentra el perfil de la adopción de otra
tecnología en el que no parecen existir grandes problemas tecnológicos, aunque el
proceso de transferencia sí lo es.
Estas diferencias de perfiles aconsejan emplear modelos de transferencia y
adopción muy diferentes, así como prestar atención a aquellos elementos que sean
más arriesgados a priori. Los mecanismos de control del proyecto deberán ir orien
tados precisamente para ello.
A continuación, por su importancia en el proceso de transferencia de tecnología,
se analizan las dimensiones que están relacionadas directamente con los aspectos
de tipo tecnológico.
Impacto de la tecnología sobre la organización

Una de las dimensiones tecnológicas más importantes es el impacto que una
determinada tecnología puede tener sobre la organización que la incorpora. Intuiti
vamente, esta variable mide el grado en el que la organización se ve afectada por la
Actitud del receptor

Dependencia
de los receptores
Formalidad del proceso
0
Presiones Impacto
Adaptabilidad
Distancia
Madurez
Figura 7.7. Ejemplos de perfiles de adopción de una tecnología.
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incorporación de una nueva tecnología (no se tiene en cuenta el impacto sobre la

organización que transfiere a otra una tecnología).
Para analizar este impacto se consideran tres perspectivas o dimensiones dife
rentes que están relacionadas entre sí y globalmente representan un volumen de
complejidad. La figura 7.8 representa estas tres dimensiones mediante su caracteri
zación tridimensional.
Estas tres perspectivas o dimensiones diferentes son las siguientes:
— Tiempo de adopción. Existen tecnologías que requieren meses o años para

adoptarlas y en ese período hay que realizar los procesos de formación y de
inversiones requeridas. Supóngase, por ejemplo, la adopción de una tecno
logía microelectrónica de 0,2 micras en una organización que tenía una
tecnología de 0,8 micras. El problema no reside únicamente en formar a un
grupo de personas (posiblemente en las instalaciones del proveedor de la
tecnología), sino también en efectuar todas las inversiones requeridas para
disponer de un equipamiento muy sofisticado y, posiblemente, desmantelar
las instalaciones preexistentes, lo que puede requerir un tiempo muy dilatado.
— Ciclo de vida afectado. Esta perspectiva da una dimensión de las fases del
modelo de ciclo de vida de los productos que se desarrollen y que se verán
afectadas por la tecnología considerada. Si afecta al modelo de ciclo de vida
completo (incluyendo el mantenimiento), el conjunto de procesos afectados
es mucho mayor.
Ámbito
organizativo
Empresa El impacto es medido
como el volumen
Proyecto
Equipo
Individuo
Especificación
Requisitos
Tiempo de
as
s
s
es
Desarrollo
ño
ía
an
es
adopción
D
A
m
Mantenimiento
Se
Ciclo de vida cubierto
Figura 7.8. Impacto de la adopción de una tecnología.
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— Ámbito organizativo. El impacto puede producirse desde el individuo aisla

do hasta la organización en su conjunto. Existen tecnologías, generalmente
de proceso, que sólo afectan a un grupo muy pequeño de personas, mientras
que otras afectan prácticamente a toda la plantilla.
Madurez de la tecnología
Uno de los factores que más influye en el proceso de transferencia es la madurez

de la tecnología que se transfiere. La madurez mide el grado en el que los compo
nentes de la tecnología están completamente soportados y son estables. Por lo ge
neral, las organizaciones que desean adoptar una tecnología inmadura son aquellas
organizaciones precursoras o innovadoras que no sólo aceptan riesgos superiores,
sino que también asumen que la tecnología incorporada no va a usarse rutinariamen
te de forma inmediata.
Si alguno de los componentes de la tecnología a incorporar no está suficiente
mente desarrollado, el proceso de adopción debe ser más largo para que estos
componentes maduren durante el proceso de adopción. De todas formas, existen
algunos factores que influyen en que la adopción de la tecnología pueda tener más
éxito:
— Estrecha relación entre los proveedores de la tecnología y sus receptores para

apoyar los procesos de refinamiento y asegurar su adaptación a los procesos
de negocio de la organización receptora y a las tecnologías con las que debe
coexistir.
— Incorporación de personas con las cualificaciones necesarias para asegurar
el conocimiento de la tecnología adoptada.
Por último, resulta necesario conocer cuáles son los principales factores que
sirven de soporte a una tecnología madura, a los efectos de incorporarlos al proceso
de transferencia. Estos factores son los siguientes:
— Estabilidad de los componentes (robustez). Como ejemplo, se habla de es

tabilidad de las notaciones y herramientas de soporte al ligar estos compo
nentes a normas internacionales o a normas de facto. La aparición de una
norma obligará a todas las herramientas y lenguajes a modificarse paulati
namente para satisfacerla e irán desapareciendo notaciones ad hoc poco di
fundidas.
— Disponibilidad de material educativo. Se supone que en una tecnología
madura es necesario formar a un grupo numeroso de usuarios, y eso suele
generar un mercado específico de formación sobre esa tecnología: libros de
texto, transparencias, casos resueltos, etc.
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— Nivel de uso (grado de difusión). Consiste en la utilidad demostrable en

varios casos piloto de desarrollo (generalmente financiados a través de pro
gramas de I + D). La aureola de éxito de la que puede venir acompañada la
tecnología se acelera con el soporte que algún gran fabricante puede darle o
la creación de asociaciones de usuarios.
— Optimización de los procedimientos de uso. Métricas para cuantificar las
mejoras, procedimientos para documentación, interconexión con otras tec
nologías, etc.
Adaptabilidad de la tecnología
Todas las tecnologías, por muy maduras que sean, deben adaptarse al entorno
de uso con el fin de obtener de ellas el máximo beneficio. Ello quiere decir que las
organizaciones deberán adaptar sus procesos al uso de la tecnología, pero también,
si esto es posible, adaptar la tecnología a su uso en una determinada organización
y dominio de aplicación.
La adaptabilidad mide la capacidad de una tecnología para satisfacer los requi
sitos de una organización en un dominio de aplicación concreto. Los elementos que
definen el grado de adaptabilidad son los siguientes:
— Modificabilidad del nivel de uso.

— Coexistencia con otros componentes preexistentes.
— Sustitución aislada de componentes tecnológicos.
— Bajo acoplamiento entre los componentes tecnológicos para facilitar la evo
lución.
El problema es que no todas las tecnologías permiten una sencilla adaptación

por parte del usuario final. Muchas veces, la posible adaptación debe realizarla el
proveedor de la tecnología a costes muy superiores y creando una dependencia
entre proveedor y receptor no deseable.
En los últimos años se ha producido un fuerte cambio de actitud en los provee
dores de tecnologías sabiendo que la capacidad de adaptación es una de las herra
mientas más poderosas para el acceso a un nuevo mercado. Tras una correcta
identificación de los potenciales clientes, se trata de realizar un proceso de adapta
ción previa de tecnologías a los mismos.
Centrando la atención en tecnologías de propósito general como las ofimáticas,
la adaptabilidad no sólo ha mejorado con respecto a unos años atrás, sino que se ha
desplazado en gran medida hacia el usuario final. El caso más evidente es el de la
posibilidad de instalación sencilla por el usuario. A cambio, el usuario ha tenido que
aceptar un determinado paradigma de uso ligado a empresas concretas dominadoras
del sector: estándares industriales o de facto.
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Tecnologías ofimáticas
La difusión de tecnologías ofimáticas y la extensión de Internet y del tra-

bajo cooperativo han impulsado la necesidad de adoptar formatos comunes.
La extensión de documentos Word o presentaciones PowerPoint intercambia-
dos por usuarios de todo tipo ha forzado la creación de versiones en muchos
otros fabricantes que permitan la importación o exportación de documentos
y presentaciones en esos formatos.
Distancia tecnológica
Se define la distancia tecnológica como el grado en el que la tecnología fuente
difiere de la tecnología objetivo. El uso de esta variable es una manera intuitiva de
evaluar la manera en la que dos tecnologías (orientadas a resolver el mismo tipo de
problemas) son diferentes.
Dado que cada una de las tecnologías posee un conjunto de componentes identi
ficables (marco de razonamiento, notaciones, herramientas, método de desarrollo o
conocimiento del dominio), estas diferencias no serán iguales para cada uno de los
componentes. Se puede hablar por ello de distancia de cada uno de sus componentes.
De forma general, si el marco de razonamiento es muy diferente, la influencia
sobre las diferencias en el resto de los componentes será muy fuerte, lo que obliga
rá a tener notaciones diferentes y también herramientas de descripción y análisis
muy distintas al apoyarse en un marco de razonamiento que también lo es.
La figura 7.9 representa un ejemplo de distancia entre dos tecnologías en el que
dos componentes se mantienen prácticamente iguales y otros dos son drásticamen
te distintos. Este caso es común cuando las dos tecnologías no implican modelos
conceptuales muy diferentes, mejoran (optimizan) algunos aspectos de la tecnología
que se viene utilizando y presentan una clara diferencia (mejora) con respecto a la
tecnología anterior.
Muy diferentes
Tecnología fuente
Prácticamente iguales Tecnología objetivo
Distancia entre componentes
Figura 7.9. Distancia entre componentes de dos tecnologías.
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Sistemas operativos
La sustitución de una versión de un sistema operativo por otro en los or-

denadores domésticos se efectúa generalmente por el usuario sin tener una
conciencia clara de los cambios que ello implica en la arquitectura interna del
sistema. Incluso, cuando se trata de dos sistemas operativos diferentes, algu-
nos de los componentes se mantienen prácticamente iguales.
Éste es el caso de Windows ME y Windows XP. En la interfaz gráfica uno
de los componentes es similar, pero el núcleo del sistema de gestión de pro-
cesos es muy diferente. Para un usuario convencional puede considerarse
una nueva versión del mismo sistema, pero para un programador de sistemas
se trata de un sistema muy diferente.
7.3.2. Actividades en un proyecto de transferencia

de tecnología
Una vez presentados el contexto y los elementos básicos asociados a la adopción

de una tecnología, es preciso describir la forma en la que puede realizarse el propio
proceso de adopción. La situación es similar a la de cualquier proyecto: conseguir
unos objetivos concretos en plazo, coste y calidad predefinidos.
Con el fin de conseguir un mejor control del proyecto es necesario enmarcar el
proceso de adopción (una vez caracterizado éste) en algún modelo de referencia para
poder planificar y asignar los recursos, especificar lo que se desea, diseñar los dife
rentes elementos, controlar los riesgos y el progreso y comprobar si se han satisfe
cho las expectativas del cliente. No es extraño, por tanto, que se utilice también en
este contexto el concepto de modelo de ciclo de vida.
Se denomina modelo de transferencia de tecnología al conjunto genérico de
actividades interrelacionadas en el tiempo con el objetivo de incorporar una tecno
logía en una organización. Existen muchos modelos de ciclo de vida, aunque en este
dominio de aplicación hay mucha menos experiencia y se tiende a utilizar la intuición
como base para la toma de decisiones (algo parecido a lo que ocurría en la ingenie
ría de proyectos hace bastantes años).
A la hora de determinar el modelo más adecuado de la transferencia de tecno
logía es necesario considerar tres elementos:
— Perfil de adopción concreto. Si el perfil implica la existencia de riesgos en

algunas de las dimensiones clave, será necesario plantearse un modelo en
fases con alguna tecnología intermedia.
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— Restricciones de recursos existentes (tanto humanos como materiales). Es

pecial atención hay que prestar al marco temporal en el que debe finalizarse
el proceso de adopción de la tecnología.
— Elementos de control y evaluación requeridos. Constituyen los mecanismos
de validación del proceso de adopción asegurando que existen beneficios
concretos en el proceso. Esta situación implica la existencia de indicadores
que permitan valorar la mejora producida.
Los principales aspectos a controlar durante el proyecto de transferencia de

tecnología son los siguientes:
— Planificación temporal.
— Asignación de recursos.
— Gestión de riesgos.
— Control del progreso en la adopción.
No obstante, estos aspectos se caracterizan por un conjunto de actividades que

es preciso implementar. La figura 7.10 establece todas estas actividades dentro del
contexto de realización de un proyecto de ingeniería en cuyas primeras fases se ha
Tareas de adopción
Incorporación de una tecnología Uso en el proyecto
Incorporación
en el proyecto
Formación
Adecuación de los
procedimientos
Evaluación
de su uso
Selección de Ti
y proveedores Adquisición
Tiempo
Figura 7.10. Planificación de actividades en un proyecto de transferencia de tecnología.
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decidido la necesidad de emplear una nueva tecnología sin la que el proyecto no

puede desarrollarse.
El contenido de cada actividad se describe a continuación:
— Selección de la tecnología y proveedores. Aunque la tecnología en forma

genérica habrá sido previamente identificada, será necesario seleccionar el
proveedor más adecuado teniendo en cuenta las funciones adicionales que
proporciona, el grado de madurez de sus herramientas, soportes, etc. Esta
tarea es fundamental para posteriormente, en caso de que la tecnología se
incorpore al proyecto, poder suministrarla.
— Evaluación del uso de la tecnología para el proyecto en cuestión con el
desarrollo de pequeños ejercicios piloto extraídos del mismo tipo de produc
tos a desarrollar en el proyecto. Debe tenerse presente que en muchos casos
esta evaluación se hace teniendo en cuenta su empleo para varios proyectos
dentro del mismo tipo en los próximos años (aunque el detonante haya sido
un proyecto concreto).
— Adecuación de los procedimientos internos en la organización para el uso
óptimo de la tecnología en el proyecto. Ello implica cambios de los sistemas
de documentación, responsabilidades, gestión de riesgos, etc.
— Formación de los usuarios en el uso de la tecnología, que debe incorporar
los mecanismos de microdifusión para que pueda usarse por todos los usua
rios que sea necesario.
— Adquisición de la tecnología, generalmente mediante acuerdos con los pro
veedores seleccionados en la primera fase. En muchos casos se incorporan
también los procesos de formación del personal apoyándose en los expertos
de los proveedores (en el coste de adquisición suelen venir incluidos algunos
cursos de formación de los usuarios).
— Incorporación efectiva en el proyecto ligado a la planificación de las tareas
del mismo. Normalmente, es probable que estas actividades se realicen en
paralelo con otras ligadas a la especificación de requisitos del producto o
sistema objeto del proyecto en cuestión (tareas que no se han representado
en la figura) con el fin de no retrasar su desarrollo.
7.4. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE TRANSFERENCIA

DE TECNOLOGÍA
7.4.1. Grupos de transición

El elemento central en el proceso de transferencia de tecnología es disponer en
el interior de la organización de un grupo de transición creado específicamente para
la misión de facilitar la adopción de la tecnología.
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Un grupo de transición debe estar constituido por personas de diferentes perfiles:

directivos tanto de la empresa proveedora de la tecnología como receptora, tecnó
logos, usuarios y un líder de la empresa receptora que actúe de dinamizador del
proceso de transferencia de tecnología. La figura 7.11 representa el esquema de un
grupo de transición.
Tecnología fuente Tecnología objetivo
Creación de un grupo de transición

compuesto por personas de perfiles
diferentes tanto del proveedor como
del receptor de la tecnología
Organización inicial Organización final
Figura 7.11. Grupo de transición.
Por lo general, todo proceso de transferencia de tecnología lleva asociado un

conjunto de problemas que es necesario resolver para conseguir los objetivos desea
dos. La explicación de los problemas en la adopción de una tecnología puede ex
presarse de manera esquemática como la existencia de una enorme brecha entre los
objetivos y deseos de los productores y los usuarios. Cubrir esa distancia es el ob
jetivo del proceso de transferencia de tecnología.
La figura 7.12 representa tres enfoques, de creciente complejidad, para cubrir
este objetivo:
— En un primer enfoque, son directamente los generadores de la tecnología

quienes se encargan de transferirla a los usuarios. Este proceso sólo puede
funcionar bien cuando exista una relación estrecha en mentalidad, conocimien
tos y objetivos entre proveedores y receptores. Suele darse este caso cuando
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Primer enfoque
gap
Productores Usuarios
Segundo enfoque
gap
Productores Diseminador Receptores Usuarios
Tercer enfoque
Productores Diseminador Grupo Receptores Usuarios

de transición
Figura 7.12. Tipos de procesos de adopción de la tecnología.
se trata de tecnologías inmaduras y ambos grupos (proveedores y receptores)

pertenecen al mismo ámbito de actividad (por ejemplo, al campo de la I + D).
— En un segundo enfoque, relevante cuando entre usuarios y productores la
distancia conceptual es grande, pueden identificarse grupos de personas
específicas para acercar ambos mundos. Aparecen diseminadores especiali
zados en explicar las características de la nueva tecnología a las necesidades
de los usuarios y, por parte de éstos, se identifican receptores de estas tec
nologías que, posteriormente, pueden apoyar la adopción por los usuarios
finales de la organización receptora.
— En el tercer enfoque, los proveedores y los receptores crean conjuntamente
un grupo de transición que es el encargado de apoyar la transferencia hasta
que la tecnología haya sido totalmente adoptada. Este enfoque es correcto
cuando el impacto es grande y se requiere modificar muchos procesos inter
nos o modificar la misma tecnología.
7.4.2. Modelos de transferencia de tecnología

La identificación de las actividades necesarias para desarrollar un proceso de
transferencia de tecnología y su secuenciamiento dependen de los factores de com
07_cap_7.indd 256 01/07/13 13:31

plejidad mencionados anteriormente. No obstante, considerando el factor de madu

rez de las tecnologías como el elemento más significativo, se han desarrollado di
ferentes modelos.
Desde el punto de vista de la gestión del proceso de transferencia de tecnología,
cualquier modelo debe permitir a los gestores dos objetivos fundamentales:
— Permitir un control del proceso de transferencia para modificarlo si es nece

sario. Hay que hacer notar que este objetivo en el caso de un proyecto de
transferencia es más difícil que en un desarrollo de un producto cualquiera
porque el resultado intermedio no es visible.
— Asignar los recursos necesarios para que el proceso culmine en los plazos
previstos. Es importante destacar que si la adopción de la tecnología se pro
duce como parte del desarrollo de un proyecto, es decir, para permitir su
realización, el posible retraso afecta también al proyecto en su conjunto.
A continuación se describen los dos modelos más aceptados para llevar a ca
bo el proceso de transferencia de tecnología en función del grado de madurez de
ésta.
Modelo para la adopción de tecnologías maduras

La organización de un proyecto de transferencia de tecnología, en el caso de
que ésta sea una tecnología madura, no requiere realizar un esfuerzo especial sobre
la tecnología, pero sí sobre el cambio organizativo asociado. En estos casos, el
éxito o fracaso no depende tanto de la tecnología en sí, sino de la forma en la que
ésta se incorpora a la organización y su relación con otras tecnologías preexis-
tentes.
Los modelos empleados para la transferencia de tecnologías maduras son linea
les, parecidos a un modelo de ciclo de vida en cascada. Un modelo lineal permite
teóricamente facilitar el trazado del proceso si en cada una de las fases o actividades
se pueden determinar las entradas, salidas y actividades a realizar. Poseen las si
guientes ventajas:
— Adecuado para gestionar las actividades relacionadas en cada fase aseguran

do el cumplimiento de subobjetivos.
— Fácil identificación del estado de la organización para incorporar nuevas
tecnologías con el apoyo formal de la dirección.
— Posible anticipación de riesgos y su gestión a lo largo del proceso de trans
ferencia.
— Posibilidad de trazar el progreso durante la transferencia.
— Control relativo de los costes y del nivel de adopción durante todo el proce
so de transferencia.
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Pero no todas son ventajas, y también presentan algunas desventajas, entre las
que pueden destacarse las siguientes:
— El papel de los receptores es pasivo, siendo muy limitada la adaptación de

la tecnología a las necesidades de los receptores de ésta.
— No se considera ni realimentación ni vuelta atrás, puesto que la tecnología
es transferible sin ninguna duda.
— Sigue una secuencia lineal de actividades o la realización de ciclos en los
que siempre se avanza.
Una de las instituciones que más ha trabajado en los procesos de transferencia

de tecnología es el Instituto de Ingeniería Software (SEI) asociado a la Universidad
Carnegie Mellon en Estados Unidos. El Instituto de Ingeniería Software fue creado
por el Departamento de Defensa estadounidense precisamente para facilitar la evo
lución tecnológica de las empresas con las que él mismo contrataba. Según el mo
delo desarrollado en el Instituto de Ingeniería Software, para tecnologías maduras
se establecen tres fases principales:
— Fase preparatoria. El objetivo es conseguir el apoyo de la dirección de la

organización y formar el grupo de transición que constituirá el núcleo de las
actividades a realizar.
— Fase de ejecución. Utiliza un modelo en espiral en el que se van progresiva
mente adaptando los diferentes procesos de negocio de la organización. Tras
cada uno de los ciclos se extraen las lecciones aprendidas, que sirven para
revisar la estrategia y proceder a una nueva adopción de otros componentes
de la tecnología y/o de un uso intensivo y completo de los componentes ya
transferidos. Este proceso suele ir acompañado de la realización de proyec
tos piloto o demostradores tecnológicos.
— Fase de difusión. En este caso, concluida la actividad del grupo de transi
ción, se trata de institucionalizar la tecnología dentro de la organización,
creando y documentando todos los procesos, y difundirla a todos los usua
rios finales.
En el esquema de la figura 7.13 se representa el modelo explicitado de transfe

rencia de tecnologías maduras.
Modelo para la adopción de tecnologías inmaduras

En el caso de adopción de una tecnología inmadura se deben tener presente dos
aspectos fundamentales: por un lado, dar tiempo a que la tecnología se desarrolle
durante el proceso de adopción en cooperación con los receptores de la misma y,
por otro lado, facilitar el desarrollo de proyectos piloto en los que se obtenga la
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Establecimiento
del soporte
Preparación
Creación Preselección
del grupo de la tecnología
de transición
Análisis Análisis
de las prácticas lecciones
actuales
Ejecución
Adopción
Revisión experimental
estrategia
Fin Difusión
Institucionalización dentro Difusión
de la empresa
Figura 7.13. Modelo de transferencia de tecnologías maduras.
experiencia adecuada en desarrollos controlados cercanos a los que se encuentren

en la realidad.
De acuerdo con ello, estos modelos deben tener en cuenta las siguientes acciones:
— Introducción progresiva de la tecnología. Es necesario asegurar la realimen

tación entre proveedores y receptores de la tecnología para comprobar su
validez.
— Compatibilidad con la tecnología preexistente. Algunos componentes de la
tecnología actual seguirán siendo válidos en el futuro.
— Refinamiento de algunos componentes a partir de la realimentación re-
cibida. Los proveedores trabajan conjuntamente con los receptores de la
tecnología en el control del proceso y en la estrategia de reducción de
riesgos.
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Un elemento fundamental a tener en cuenta en el caso de adopción de tecnologías

inmaduras es la probabilidad de que la tecnología no sea útil. La aceptación de esa
posibilidad de fallo debe formar parte de la cultura de la empresa, lo que permitirá
la necesidad de contemplar diversos puntos de control en los que se pueda tomar la
decisión de detener el proceso de transferencia de tecnología iniciado o, por el con
trario, continuar con ella aunque se modifiquen determinados elementos de planifi
cación.
Un enfoque para este caso es el uso de un modelo en espiral adaptado a la in
corporación de tecnologías inmaduras. El número de ciclos puede ser variable, pero
generalmente el primero sirve para afianzar los conceptos básicos de la nueva tec
nología, el segundo los relativos a su uso en el desarrollo de sistemas complejos y
el tercero a la forma de emplearlos en casos industriales por los usuarios finales.
Generalmente, los primeros ciclos están en manos del grupo de transición, que es
quien puede realizar los desarrollos. El último ciclo puede realizarse fundamental
mente con los usuarios. La figura 7.14 representa el esquema del modelo propuesto.
En cada ciclo se consideran cuatro cuadrantes:
— Cuadrante de planificación. Su objetivo es planificar las actividades a reali

zar en el ciclo y en especial las partes de la tecnología, o de sus componen
tes, que desean adoptarse, desarrollarse o evaluarse.
— Cuadrante de aprendizaje. El objetivo es que el grupo de transición o los
usuarios finales que van a hacer uso de la tecnología dispongan de los cono
cimientos requeridos para ello.
Grado de transferencia
+
Cuadrante Cuadrante
de evaluación Fin de planificación
t
Inicio
+
Académico
Metodológico
Cuadrante Cuadrante
de adopción Industrial de aprendizaje
Figura 7.14. Modelo incremental para transferencia de tecnologías inmaduras.
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— Cuadrante de adopción. En este cuadrante se realizan las actividades ligadas

a la incorporación de la tecnología o su desarrollo, incluidos los proyectos
piloto que sean necesarios.
— Cuadrante de evaluación. Se trata de analizar si el progreso de la adopción
es el adecuado y tomar la decisión de continuar o parar el desarrollo. En
algún caso puede hibernarse la decisión si el avance depende del progreso
de otros elementos ajenos a la organización en cuestión.
7.5. ESTRATEGIAS DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA

En los apartados anteriores se ha prestado atención a las estrategias de las orga
nizaciones receptoras de tecnología. Seguidamente, se adoptará el punto de vista de
la organización proveedora de la tecnología.
El proceso de transferencia de tecnología puede concretarse de muy diversas
formas. La consecución de una transferencia eficiente se encuentra asociada al de
sarrollo de uno de los cinco tipos de estrategias que puede adoptar la organización
para transferir tecnología (Pavón e Hidalgo, 1997):
— Estrategia reactiva.
— Estrategia ofensiva.
— Estrategia de inversión.
— Estrategia de franquicia.
— Estrategia de alianzas tecnológicas.
Estrategia reactiva
La estrategia reactiva se basa en la reacción de la organización que tiene la tec

nología ante una demanda puntual procedente de otra organización que la induce a
comercializarla. En este caso, la organización que posee la tecnología no tiene in
tención expresa de transferir la tecnología, pues la considera una operación de ca
rácter marginal, pero por circunstancias que pueden afectarle de forma muy negati
va no tiene más remedio que plantearse esta acción.
En esta estrategia la modalidad de transferencia puede ir desde la pura cesión
de una tecnología concreta (mediante licencias) hasta proyectos llave en mano. El
horizonte de la transferencia es de corto plazo, y tanto el control ejercido por la
organización como su implicación en la gestión y financiación del proceso de la
transferencia son débiles. El principal riesgo asociado a esta estrategia consiste en
el denominado efecto boomerang, es decir, la posibilidad de crear con la cesión de
la tecnología un futuro competidor.
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Estrategia ofensiva
En la estrategia ofensiva la actitud de la organización es más activa que en la
estrategia reactiva. La organización que va a transferir desea valorizar sus activos
tecnológicos y rentabilizar su investigación y desarrollo, para lo cual una vez defi
nidos los procedimientos y los recursos humanos a utilizar responde a la incertidum
bre de los mercados internacionales comercializando sus conocimientos.
Las principales líneas de acción de esta estrategia se basan en el uso de un con
junto de modalidades de transferencia de tecnología tales como asistencia técnica,
concesión de licencias o formación en el uso y desarrollo de la tecnología conside
rada. El horizonte de la transferencia es el largo plazo y existe normalmente una
importante implicación de la organización cedente en el apoyo a la gestión de la
tecnología por parte de la organización receptora. La implicación financiera de
la organización cedente en los resultados de la transferencia de la tecnología se
caracteriza por su debilidad. El principal riesgo asociado a esta estrategia se encuen
tra en la posible difusión no completamente controlada de la tecnología, lo que
puede permitir el acceso a dicha tecnología a otras organizaciones distintas de la
organización receptora inicial.
Estrategia de inversión
En este tipo de estrategia la organización que pretende transferir la tecnología,

aun conociendo bien la zona geográfica del nuevo mercado en que desea introdu
cirse, persigue hacerlo mediante la búsqueda de un socio que le aporte los recursos
de carácter complementario que necesita (redes de distribución, recursos humanos
locales, etc.). Se trata de una estrategia a largo plazo, una vez se ha analizado en
detalle el sector y el mercado objeto de desarrollo.
La modalidad básica de esta estrategia de transferencia de tecnología se basa en
la creación de empresas conjuntas (joint ventures) con participación mayoritaria o
minoritaria de la organización. El hecho de que el horizonte de la estrategia sea a
largo plazo condiciona que tanto el control ejercido por la organización como sus
implicaciones en la gestión de la tecnología y la gestión financiera sean de gran
importancia. El principal riesgo que asume la organización que transfiere la tecno
logía es la posible mala elección del socio empresarial.
Estrategia de franquicia
Esta estrategia la adopta la organización que está dispuesta a participar de forma

plena en los resultados que se obtengan por la futura comercialización de su tecno
logía, sin tener por ello que ceder su propia marca. Para conseguir este objetivo, la
organización que transfiere la tecnología debe estar dispuesta a hacer partícipes de
los beneficios a las organizaciones a las que ha transferido la tecnología.
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El horizonte de la transferencia es el largo plazo, lo que supone un fuerte control

y una alta implicación en la gestión tecnológica y financiera. El riesgo más impor
tante al que se enfrenta la organización que transfiere la tecnología a través de esta
estrategia consiste en la ruptura de la red configurada y en la dificultad de controlar
y ayudar a gestionar un elevado número de franquicias.
Estrategia de alianzas tecnológicas

La estrategia de alianzas tecnológicas es adoptada por la organización que tiene
una posición de liderazgo en el mercado. La fuerte presión de la competencia obli
ga a la organización a buscar socios tecnológicos a efectos de que no se reduzcan
las distancias que mantiene con sus principales competidores.
Las modalidades de la transferencia de tecnología se basan en acuerdos puntua
les de investigación y en el empleo de licencias cruzadas o recíprocas. El horizonte
de la transferencia es función del ciclo de vida de la tecnología y del producto de
sarrollado, y para obtener buenos resultados la organización debe mantener una
implicación permanente e importante con la gestión de la tecnología y del proyecto
desarrollado. El principal riesgo asociado a esta estrategia consiste en que varios
participantes en la alianza tecnológica sean competidores en el ámbito comercial.
7.6. DIFUSIÓN DE UNA TECNOLOGÍA

Ha sido común en los análisis de historia de la tecnología preocuparse por el
muy diferente ritmo de difusión de las tecnologías en un país o comunidad de usua
rios determinada. En muchos casos, este ritmo no parece guardar relación con la
bondad de la tecnología, sino que influyen muchos otros factores relacionados con
la sociedad en su conjunto o bien con una organización en particular.
Se conoce por difusión el proceso por el que el uso de una tecnología se expan
de a lo largo del tiempo en una comunidad de usuarios. Este proceso puede prolon
garse durante un número elevado de años hasta que alcanza un número de usuarios
suficientes como para hacer irreversible su utilización.
7.6.1. Modelos de difusión de la tecnología

Dada la importancia de la difusión de la tecnología se han definido diversos
modelos que pretenden comprender cómo se realiza ese proceso y explicar las ra
zones por las que históricamente algunas tecnologías se han difundido tan lenta o
rápidamente. El proceso de difusión puede seguir patrones diferentes en el caso de
una macrodifusión (a un sector industrial o a una sociedad completa) o en una micro-
difusión (únicamente en una organización). Antes de prestar atención a estas últimas,
puesto que son los mecanismos que se pueden poner en marcha al final de un pro
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ceso de adopción de una tecnología, conviene presentar una idea genérica de los
modelos de difusión general de una tecnología en un sector o zona geográfica de
terminada.
Macrodifusión: difusión de una tecnología en una zona

La mayor parte de los modelos de difusión a nivel macro se denominan epidé
micos, debido a que la difusión de la tecnología se logra mediante contagio entre
usuarios reales o proveedores de la tecnología y usuarios potenciales de ésta. Con
cretamente, en el modelo epidémico de difusión se supone que la información se
transmite desde una fuente central alcanzando un porcentaje (a%) de la población
en cada período. Si a = 1, la fuente contacta con todos los usuarios potenciales en
el primer período y la difusión es instantánea. Si a < 1, la información se expande
gradualmente y así lo hace también la nueva tecnología.
Un usuario que contacta en el instante t con el porcentaje (a%) de la población
de no usuarios N – y(t) durante un intervalo de tiempo [Inc(t)] hace que se incre
mente el conocimiento (y en este modelo el uso) en y(t) = a(N – y(t))Inc(t). Ten
diendo el intervalo de tiempo [Inc(t)] a cero, se obtiene la exponencial que se repre
senta en la figura 7.15:
y(t) = N(1 – exp(–at))

Número de usuarios
Número máximo de usuarios
y(t) = N(1 + (N – y(0)/y(0))exp(–bNt))–1
y(t) = N(1 – exp(–at))
N Suponen que la información se transmite:
— Desde una fuente central a través de «olas»

de difusión con un parámetro a.
— Con usuarios que contactan con probabilidad
b a otros usuarios.
Tiempo
Figura 7.15. Modelos epidémicos de difusión de tecnologías.
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La exponencial obtenida no presenta la típica curva en S característica de la

experiencia con la difusión de tecnologías (es la curva de madurez que se ha anali
zado anteriormente), lo que indica que no basta con conocer la existencia de una
tecnología para utilizarla.
El segundo elemento a tener en cuenta es que los usuarios potenciales necesitan
ser capaces de comunicarse directamente con los usuarios reales que han acumula
do experiencia con la tecnología. Esto sugiere un modelo en el que la principal
fuente de información no es la fuente central, sino los usuarios previos de la tecno
logía.
Supóngase que cada usuario existente contacta independientemente con un no
usuario y con una probabilidad b. Si existen y(t) usuarios en un instante dado, la
probabilidad de que se contacte con uno de los no usuarios es by(t). Suponiendo
que hay y(0) usuarios iniciales, se obtiene la fórmula:
y(t) = N(1 + (N – y(0)/y(0))exp(–bNt)) – 1
Dicha expresión se encuentra representada en la gráfica de la figura 7.15 y tiene

mayor similitud a la curva S, si bien se obtiene que cuanto menor sea b, más lenta
será la difusión.
Microdifusión: difusión interna de una tecnología en una organización

Los procesos de transferencia de tecnología culminan cuando los receptores de
la tecnología poseen el conocimiento suficiente de ella como para usarla de forma
eficiente en los proyectos que realicen, si bien ello no indica que todos sus usuarios
potenciales la puedan conocer. En todo caso, los gestores tecnológicos de una orga
nización deben apoyar que el proceso de adopción sea lo más rápido posible difun
diendo la tecnología entre posibles grupos de usuarios.
En la actualidad se han identificado dos enfoques de difusión diferentes: semilla
única y semilla múltiple.
En el enfoque de semilla única se identifica un pequeño grupo de usuarios a los
que se les proporciona la tecnología. La difusión sigue círculos concéntricos hasta
alcanzar a toda la organización. En este caso, el proceso se gestiona de forma muy
directa, pero el tiempo requerido para que la tecnología penetre en toda la organi
zación es demasiado lento.
En el enfoque de semilla múltiple se activan varios grupos de usuarios simultá
neamente con el objetivo de acelerar el proceso. Este solapamiento de la adopción
ayuda a la creación de la cultura sobre la tecnología y hace que el tiempo de pene
tración de la tecnología sea más rápido.
El aspecto cultural sobre el que conviene reflexionar es la libertad que se otorga
dentro de la organización a cada una de las personas de la plantilla para experimen
tar en el uso de nuevas tecnologías. Desde luego, el proceso de adopción puede
formalizarse, pero las personas deben involucrarse en ello. Como ejemplo puede
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citarse el hecho de que algunas empresas innovadoras fomentan que el personal de

su organización pueda experimentar durante algún tiempo, o durante parte de su
jornada laboral, con la nueva tecnología, compensando de esta forma las rigideces
procedentes de la cultura de la organización en la que se encuentran.
La figura 7.16 representa un esquema de difusión tecnológica en círculos que
progresivamente van incrementando el número de personas implicadas en el uso y
soporte de una nueva tecnología. En dicho esquema se plantean cuatro niveles:
— Dirección estratégica de la organización, con el objetivo de que desde el

comienzo y durante todo el proceso se cuente con el apoyo de la dirección
de la organización al máximo nivel operativo. En algunas empresas existe
una dirección estratégica encargada de varios proyectos de incorporación de
tecnología.
— Grupo de transición con las funciones ya comentadas previamente (recuér
dese que en su composición intervienen personas tanto de los proveedores
como de los receptores).
Otros departamentos
de la misma organización
Grupo
de desarrollo
Grupo
de transición
Dirección
Figura 7.16. Círculos de difusión de la tecnología.
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— Grupo de desarrollo encargado de la realización de proyectos piloto y de la

adaptación de la tecnología. Es importante destacar que para los participan
tes en estos proyectos se trata de un proyecto más (usando alguna tecnología
novedosa) sometido a los mismos controles que el resto de los proyectos de
la organización.
— Otros departamentos, tanto internos como externos, que paulatinamente van
accediendo a la tecnología.
La figura 7.16 también sugiere la existencia de interfaces entre estos grupos,

pues si esa conexión no existe o es débil se corre el riesgo de que el proceso de
difusión quede limitado a uno solo de los niveles.
7.6.2. Criterios de efectividad de la transferencia

de tecnología
Los poderes públicos han estado muy interesados en promover la transferencia
de tecnología mediante medidas específicas de apoyo a los proyectos o actores re
lacionados con el tema. Con ello, lo que se pretendía era favorecer un mayor éxito
en los procesos de adopción de tecnologías y, por otra parte, acelerar el ritmo al que
se difundían las nuevas tecnologías y las mejores prácticas de uso de éstas.
Para conocer la eficiencia de este tipo de medidas se han puesto en marcha di
versos procedimientos con mayor o menor fortuna. Una valoración de las debilida
des de estos procedimientos puede resumirse de la siguiente manera:
— Recepción. Se centra más en la actividad que en los resultados.
— Impacto. Ignora aquella transferencia que no tiene un objetivo de mercado.
— Desarrollo económico. La relación directa es difícil de demostrar.
— Recompensa. No permite una evaluación sistemática y depende de las me
didas políticas fluctuantes.
— Costes de oportunidad. Difícil de evaluar.
— Capital humano. No ligado al éxito de la transferencia.
La aceptación de una tecnología concreta puede acelerarse si se acompaña con
la presencia de personas ligadas a estas tecnologías y que hayan contribuido a su
desarrollo. Con ello se logra no sólo una facilidad de comprensión y de modifica
ción de la misma a los intereses o necesidades concretos de una organización, sino
contar dentro de la organización con un núcleo de personas convencidas de sus
bondades.
Para que esto sea factible es necesario que la organización receptora sea capaz
de realizar una gestión anticipativa del recurso tecnológico, de tal forma que la
captación de recursos humanos con los conocimientos adecuados forme parte de la
estrategia de la empresa. En este aspecto existen dos enfoques posibles:
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— Incorporación con la adquisición de la tecnología. Las personas se incorpo

ran cuando se ha decidido ya incorporar la tecnología. Esta técnica es útil
para tecnologías maduras.
— Incorporación planificada con el desarrollo de la tecnología. Algunas per
sonas de la empresa receptora trabajan con los proveedores para aprender y
adaptar la tecnología a las necesidades. Esta técnica es útil para tecnologías
inmaduras.
7.7. ELEMENTOS DE APOYO A LA TRANSFERENCIA

DE TECNOLOGíA
Desde el punto de vista de la organización del proceso de adopción de una tec
nología en una empresa, las administraciones públicas suelen también disponer de
ayudas para la incorporación de tecnologías en una determinada región, país o
sector industrial. Entre estas ayudas se encuentra la posible financiación de la for
mación requerida, la incorporación de personal cualificado o la creación de centros
o estructuras de apoyo a la transferencia de tecnología que permitan incrementar el
éxito o reducir el tiempo de adopción y difusión de una determinada tecnología o
conjunto relacionado de ellas.
La importancia de estas actuaciones ha ido creciendo tras el reconocimiento de
su necesidad en los procesos de innovación tecnológica, recibiendo el apoyo de los
poderes públicos y la financiación a través de programas específicos. A continuación
se presentan algunas de las estructuras de apoyo y algunos programas de ayuda
creados en España por entidades públicas.
Por estructuras de apoyo se entienden las organizaciones o entidades indepen
dientes, o formando parte de otras más amplias, cuyo fin es el de facilitar la inte
racción entre potenciales proveedores y receptores de tecnología. Entre las estruc
turas más activas se destacan las siguientes:
— Centros tecnológicos. Han sido creados como forma de estimular la innova

ción de forma cooperativa en las pymes que no tienen la capacidad de aten
der a estas necesidades de forma independiente. Entre sus funciones se en
cuentran la de apoyar la absorción de tecnologías mediante la identificación,
evaluación, adaptación e incorporación de tecnologías avanzadas.
— Oficinas de Transferencia de Tecnología (OTRI). Son unidades especiales
creadas en los centros públicos (universidades y organismos públicos de
investigación) y han sido motivadas por la necesidad de incrementar la tasa
de transferencia de los resultados obtenidos por la actividad de I + D desde
el sector público a la empresa.
— Centros de apoyo a la innovación. Son estructuras promovidas por el Pro
grama Marco de I + D de la Unión Europea y, específicamente, por el progra
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ma de innovación contenido en aquél. Su objetivo es procurar establecer

núcleos en las regiones españolas que faciliten la creación de estrategias
regionales de innovación.
Desde la perspectiva de las ayudas de estímulo, los programas de apoyo a la

transferencia de tecnología son diversos y se plantean tanto en el ámbito nacional
como en el regional o internacional. Dentro de la escena nacional hay que destacar
el Programa de Estímulo a la Transferencia de Resultados de Investigación (PETRI),
que fue incorporado en el III Plan Nacional de I + D como mecanismo para con
vencer y estimular a los centros públicos en su papel de transferencia. Una estrate
gia complementaria ha sido la de impulsar la transferencia de tecnología en el seno
de proyectos de I + D favoreciendo la existencia de empresas interesadas en esa
actividad. En este ámbito también hay que resaltar que la transferencia de tecnología
en los programas operativos financiados con fondos estructurales ha sido desde hace
años una prioridad constante.
Ministerio de Industria, Comercio y Turismo (1992): Manual para la transferencia de tecno
logía. MICYT. Madrid: Secretaría General de Promoción Industrial y Tecnología.
Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (1996): Manual para ne
gociaciones de transferencia de tecnología. Colección de Estudios Generales. Austria:
ONUDI.
Rouach, D. y Klatzmann, J. (1993): Les Transferts de Technologie. París: Presses Universi
taires de France.
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07_cap_7.indd 270 01/07/13 13:31
8 Estrategias de protección
y explotación de la tecnología
8.1. Introducción
Muchas organizaciones, pero especialmente las denominadas de base tecnológi-
ca, generan continuamente y de forma planificada nuevos productos, procesos o
servicios que suponen mejoras frente a los existentes o modifican la forma y el
ámbito en los que desarrollan sus actividades. Con ello, renuevan su oferta comercial
y abren nuevas posibilidades a sus usuarios y clientes para abordar aplicaciones en
diferentes ámbitos.
Pero también estas organizaciones generan ideas novedosas en el transcurso de su
actividad cuya utilidad supera el ámbito del proyecto concreto en el que fueron crea-
das. Algunas de estas ideas pueden desarrollarse y derivar en tecnologías comerciali-
zables o, al menos, componentes de tecnologías en el sentido dado a éstos en el capí-
tulo 1.
Estas nuevas tecnologías suelen ir incorporadas posteriormente en productos o
en componentes de los productos o servicios que estas organizaciones generan y que
comercializan posteriormente, o bien constituyen la base de la mejora de los procesos
empleados para permitir o facilitar la construcción de estos productos. Pero otras
veces, la generación de nuevas tecnologías constituye un objetivo en sí mismas que,
convenientemente comercializadas (licenciadas o transferidas a otras organizaciones),
proporcionan la fuente principal de ingresos de la organización. Tampoco se puede
excluir el hecho de que en algunos casos estas nuevas tecnologías sean difundidas
libremente, dependiendo del tipo de organización considerada. En todos estos casos,
la tecnología es el producto de la organización y sus usuarios son otras organizacio-
nes que las utilizarán para desarrollar productos o servicios para sus usuarios finales.
La importancia del saber-hacer (know-how) ligado a las tecnologías generadas,
al que se denomina conocimiento tecnológico, es el valor que posee la organización
para permitir innovar en nuevos productos, procesos o servicios con características
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de coste, calidad, tiempo de desarrollo u otros factores que mejoren las que pueden
obtener los posibles competidores.
Estas tecnologías propias constituyen un elemento fundamental con el que las
organizaciones defienden y apoyan su competitividad (junto con la capacidad de
asimilar tecnologías externas para los productos que realizan), puesto que su uso no
se limita a los productos en los que se generaron, sino que pueden emplearse en
otros muchos posteriormente. En este contexto, todas las organizaciones han dedi-
cado históricamente esfuerzos de toda índole para asegurar que su competitividad
no se vea perjudicada por la apropiación de la tecnología que ellos generan por
parte de sus competidores o por los usuarios de forma inapropiada o prematuramen-
te y que les impida rentabilizar el esfuerzo realizado en el ámbito económico y de
formación de los recursos humanos.
Para evitar esta situación se han ideado múltiples medidas internas en la orga-
nización basadas en cláusulas incluidas en los contratos con sus empleados, clientes
o proveedores, y también medidas externas apoyadas por un reconocimiento públi-
co, avalado por el Estado, de que la organización es propietaria de esas tecnologías
o productos.
A cambio de esa deseada protección pública, las organizaciones propietarias de
esas tecnologías tienen que demostrar la novedad que suponen e informar a la co-
munidad internacional de sus conceptos básicos. Con ello se pretende, precisamen-
te, dar a conocer esas tecnologías para que, a cambio de la concesión de un mono-
polio científico temporal en su explotación económica, se logre acelerar el
desarrollo tecnológico.
8.2. LA GENERACIÓN DE TECNOLOGÍA

Las organizaciones no desarrollan sus actividades de forma aislada. La figu-
ra 8.1 describe un escenario en el que una determinada organización desarrolla como
parte de su actividad un conjunto de productos y algunas tecnologías que reutiliza
internamente. Su objetivo se centra en disponer de una gama de productos compe-
titivos, y las tecnologías generadas son aquellas requeridas para construirlos o para
generar algunos de los componentes que forman parte de ellos. Todo ello constituye
parte del mundo interno de la organización, hasta que los productos comercializados
externamente incorporen algunas de esas tecnologías o la organización decida co-
mercializar la propia tecnología.
Por otra parte, en el mundo externo de la organización se han representado un
conjunto de entidades que pueden interaccionar desde el punto de vista de la tecno-
logía con la organización considerada. Entre ellas se consideran a los usuarios de
los nuevos productos, a los competidores de la propia organización, al conjunto de
organizaciones que colaboran a través de acuerdos específicos y, por último, a los
denominados spin-off.
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Estrategias de protección y explotación de la tecnología
Mundo interno Mundo externo
Proyectos
de una Reutilización
organización en la Spin-off
organización
Organizaciones
aliadas
Tecnologías
Usuario
Productos
Competidor
Figura 8.1. La generación de tecnología y los riesgos de apropiación.
Los usuarios son aquellas organizaciones que adquirirán los productos, y, por
tanto, no están interesados en las tecnologías empleadas en su fabricación, sino en
los productos resultantes. De hecho, ni siquiera tienen por qué conocer la existencia
de determinadas tecnologías. Como ejemplo se puede citar el hecho de que cuando
un usuario adquiere un teléfono móvil, sólo está interesado en la funcionalidad del
producto para establecer comunicaciones móviles, almacenar datos en su agenda
telefónica, maximizar el tiempo de comunicación posible sin recarga, etc. Si bien
es cierto que todas estas funcionalidades dependen del desarrollo de tecnologías
concretas de baterías, memorias semiconductoras o sistemas de comunicaciones
móviles, lo normal es que el usuario no esté interesado en ellas.
Por su parte, los competidores son aquellas instituciones que desarrollan pro-
ductos para las mismas necesidades de los usuarios. En algún caso emplean las
mismas tecnologías (denominadas básicas en el capítulo 1) y en otros casos
tecnologías de las que son propietarios.
Las organizaciones que colaboran con la propia organización que desarrolla la
tecnología lo hacen normalmente a través de acuerdos estratégicos. Un tipo concre
to de acuerdos, denominados alianzas tecnológicas, son los que permiten precisa-
mente que estas organizaciones intercambien información sobre las tecnologías que
emplean, aunque siempre dentro de las restricciones que se establezcan en los
mismos acuerdos. Finalmente, los spin-off son normalmente organizaciones surgidas
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de la organización inicial y que heredan de ésta no sólo información tecnológica

explícita, sino un saber-hacer ligado a las personas que forman parte de ellos.
La organización que ha desarrollado un cierto conocimiento tecnológico no desea
que sus competidores dispongan de ese conocimiento durante un determinado perío
do de tiempo, pero aceptaría que parte de ese conocimiento llegase a otras empresas
a cambio de determinadas concesiones (licencias de uso), o cediendo parte de ese
conocimiento a organizaciones aliadas si con ello puede estimular un desarrollo pos-
terior de esa tecnología o de productos generados con ellas. No obstante, esta opción
deberá implicar, en mayor o menor medida, la obtención de unos rendimientos eco-
nómicos aceptables y el no perder de forma irreversible el control del uso de su tecno
logía en el mundo externo. Ello fuerza a disponer de dos elementos fundamentales:
— Una estrategia de protección de su tecnología, diseñada e implementada

desde la dirección de la organización.
— Una legislación aceptada nacional e internacionalmente que le permita ejer-
cer sus derechos de propiedad en el caso de que sea necesario.
Para ilustrar mejor la situación, supóngase la realización de un determinado

proyecto de I + D (es decir, una actividad típica en la que la gestión de tecnología
constituye un elemento fundamental) por parte de una organización. En el proyecto
se pretende desarrollar elementos novedosos aplicando o desarrollando ideas que
poseen los componentes del equipo de trabajo, pero aprovechando el conocimiento
tecnológico que previamente posea la organización y el conocimiento público que
está a disposición de toda la sociedad.
La figura 8.2 identifica un conjunto de actividades de gestión relacionadas con
la protección de las ideas, productos o procesos y también sugiere que esa identifi-
Tiempo
Desarrollo de un proyecto de investigación y desarrollo
Identificar Proteger Difundir Permitir a

las áreas Proteger productos libremente otros su
de interés las ideas y algunos utilización
a proteger procesos resultados
Figura 8.2. La protección de tecnología en el desarrollo de un proyecto.
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cación debe realizarse desde el comienzo del proyecto y continúa mucho después
de su finalización.
La organización puede identificar las áreas que realmente son novedosas y es-
tablecer una estrategia de protección para cada una de ellas. Seguidamente, puede
realizar las acciones de protección oportunas, comenzando con las ideas y después
con productos y procesos. Posteriormente, podrá establecer una estrategia de explo-
tación de la tecnología cediendo, vendiendo o incorporando esa tecnología en otras
actividades en función de los intereses generales de la organización.
Es preciso observar que también se ha indicado la posibilidad de difundir libre-
mente algunos resultados. Esta opción puede ser una necesidad para instituciones que
trabajan en el sistema público y que, por tanto, reciben fondos públicos con el obje-
tivo de mejorar el conocimiento y con ello la calidad de vida de los ciudadanos. Pero
también puede ser una opción de organizaciones privadas que con ello desean esti-
mular una determinada dirección o actividad ligada a su apuesta tecnológica.
Finalmente, a la finalización del proyecto, la organización puede decidir permi-
tir a otras entidades la utilización de la tecnología generada (lo que se conoce ge-
neralmente como licenciar la tecnología) en determinadas condiciones y obtener por
ello una compensación económica. Ésta es la forma habitual de rentabilizar el es-
fuerzo de generación de nuevas tecnologías cuando no va ligada a los productos
propios de la organización.
8.3. DISTINTAS FORMAS DE PROTECCIÓN

DE LA TECNOLOGÍA
8.3.1. Clasificación de la protección

A lo largo del tiempo se han ido acumulando diversos mecanismos de protección
adaptados a los diferentes tipos de necesidades que la propia evolución de la tecno-
logía iba sugiriendo.
Desde un punto de vista histórico, las primeras formas de protección ju-

rídica de la propiedad industrial hacen su aparición en Venecia con un docu-
mento del año 1447 en el que se dice que quien quiera que hiciere en la
ciudad de Venecia algún artificio nuevo e ingenioso, lo registre en la Oficina
de los Proveedores del Común; con lo cual quedará prohibido a todos los
demás hacer otro artificio a imagen y semejanza de aquél, sin consentimien-
to y licencia del autor por un plazo de diez años.
Los sistemas de protección actuales tienen su origen en el Estatuto de
Monopolios Ingleses del año 1623, el Acta de Patentes del año 1790 en Esta-
dos Unidos y la Ley francesa de 7 de enero de 1791.
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Los mecanismos más importantes son:
— Protección mediante secreto. Ésta es la forma más sencilla conceptualmente,

pero también la menos potente y segura. Se basa en el compromiso de no
divulgar información por parte de las personas relacionadas con la tecnología
en proceso de creación o después de creada durante el tiempo necesario. La
protección depende, por tanto, de las personas.
— Propiedad intelectual. Ésta es la forma de protección fundamental que regu-
la el desarrollo de las actividades creativas. Existe una distinción entre la
legislación y la tradición españolas y las anglosajonas (que también son
recogidas por organismos internacionales) en el concepto de propiedad inte-
lectual. En España se distingue entre propiedad industrial y propiedad inte-
lectual. Esta última se refiere exclusivamente a lo que se denominan derechos
de autor y aspectos relacionados, mientras que la propiedad industrial en sus
diferentes tipos (como las patentes) no se considera propiedad intelectual.
En el contexto anglosajón, la propiedad intelectual se subdivide en:
• Derechos de autor. Regulan las protecciones de los creadores de ideas
(inventores o artistas).
• Propiedad industrial. Regulan las protecciones de las invenciones de apli-
cación práctica.
La protección de determinados productos tiene especiales regulaciones dada su

complejidad o sus consecuencias. Entre ellas se pueden destacar:
— Programas de ordenador.
— Variedades vegetales.
— Productos semiconductores.
Hay que resaltar que todos estos métodos no son excluyentes sobre un objeto
determinado y varias de estas fórmulas se pueden emplear asociadas a un mismo
tipo de objeto. El ejemplo de la bombilla demuestra este caso.
Protección de la bombilla eléctrica
Thomas Edison tuvo claro desde el principio la importancia de proteger

sus diseños relacionados con la bombilla y los sistemas de alumbrado. La
compañía que creó Edison, la Edison Electric Light Company, poseía, a fina-
les de 1883, 215 patentes concedidas y 307 patentes pendientes de conce-
sión. Cuando sus competidores comenzaron a realizar diseños de bombillas
similares a los suyos no dudó en acudir a los tribunales para conseguir su
protección.
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Este esfuerzo no asegura, sin embargo, que exista una protección frente
a futuras innovaciones. Cuando aparecieron en Europa nuevas bombillas ba-
sadas en filamentos de tungsteno en vez de en los de bambú carbonizado que
empleaba Edison, éste despreció estas mejoras prefiriendo mejorar sus dise-
ños de filamentos de bambú carbonizados. Años después, General Electric
Company, la sucesora de la empresa de Edison, tuvo que comprar estas pa-
tentes a precios muy altos.
8.3.2. Protección mediante secreto
En el mundo laboral, los distintos profesionales pertenecientes a una organiza-

ción pueden acceder a conocimiento confidencial de tipo tecnológico que se genera
en la propia organización como consecuencia directa de su propia actividad o de la
actividad de otras personas de la empresa. Este conocimiento o saber hacer (know-
how) es en gran medida necesario para realizar su actividad, pero también puede ser
útil a otros competidores para conocer las capacidades tecnológicas de la organiza-
ción, anticipar productos futuros o poder realizar los propios.
La fórmula de protección más obvia consiste en no divulgar los conocimientos
obtenidos mediante su actividad laboral regulándola a través de los contratos firma-
dos por la organización. Esta forma de protección, conocida como secreto, sólo
obliga a las partes ligadas a los contratos, en contraposición a otras fórmulas más
generales. Se pueden establecer dos tipos distintos de relaciones de secreto:
— Relaciones con los empleados. Todo empleado está obligado a respetar unas
normas de confidencialidad por el mero hecho de serlo. En algunos casos,
esta restricción se extiende durante un cierto tiempo después de que esa
persona haya abandonado la empresa. El incumplimiento puede tener apa-
rejadas consecuencias penales, tal y como especifica el Código Penal español
(1995) en su artículo 279: La difusión, revelación o cesión de un secreto de
empresa llevada a cabo por quien tuviere legal o contractualmente obliga-
ción de guardar reserva se castigará con la pena de prisión de dos a cuatro
años y multa de doce a veinticuatro meses. Si el secreto se utilizara en pro-
vecho propio, las penas se impondrán en su mitad inferior.
— Relación con terceros no empleados. Éste es el caso de que la organización
contrate con otra o con un profesional en el ejercicio libre la realización de
determinadas actividades que sea necesario proteger. También aparece este
caso cuando la organización desarrolla su actividad de forma cooperativa con
otras organizaciones.
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Pero confiar toda la estrategia de protección a la protección mediante secreto

tiene dos inconvenientes básicos: por un lado, obliga a mantener una posición a la
defensiva a la organización y no permite rentabilizar el esfuerzo obteniendo recur
sos económicos de la venta de derechos de uso de la tecnología conseguida a ter
ceros de forma segura; y, por otro, se renuncia a explotar externamente la tecno-
logía.
El secreto de Coca-Cola
La fórmula de Coca-Cola fue elaborada por John Pemberton y tiene la

merecida fama de ser uno de los secretos mejor guardados en los últimos cien
años, de tal forma que la propia empresa decidió retirarse de la India en el año
1977 antes que facilitar la fórmula al gobierno de aquel país, que se la solici-
taba con una fuerte insistencia.
En el año 1993, Mark Pendergrast reveló por vez primera la composición
original de dicha fórmula, a la que tuvo acceso en sus trabajos de investigación
sobre la historia de la empresa. Esta composición es la siguiente:
• Citrato de cafeína: 1 onza.

• Extracto de vainilla: 1 onza.
• Aromatizante: 2,5 onzas.
• Extracto fluido de coca: 4 onzas.
• Ácido cítrico: 3 onzas.
• Zumo de lima: 0,25 galones.
• Azúcar: 30 libras.
• Agua: 2,5 galones.
A su vez, el aromatizante está compuesto por: esencia de naranja, 80;

esencia de limón, 120; esencia de aceite de nuez moscada, 40; esencia de
aceite de canela, 40; esencia de cilantro, 40; esencia de neroli, 20; alcohol, un
cuarto de galón.
El aromatizante constituye el factor clave de la bebida Coca-Cola y se
supone que sólo dos empleados de la compañía conocen cómo mezclar sus
diferentes componentes. Estos empleados tienen que desplazarse con frecuen-
cia a las ciudades de Cidra (Puerto Rico) y Drogheda (Irlanda) para reponer
las reservas de aromatizante, que es suministrado a todas las plantas de
producción de Coca-Cola en el mundo.
(Escorsa, P. y Valls, J., 1997.)
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8.3.3. Protección de la propiedad intelectual

El núcleo básico de los mecanismos de protección se basa en el reconocimiento
formal, protegido por ley, de la propiedad de unos conocimientos y de los derechos
que se derivan de ello. Se distinguen tres tipos diferentes de instrumentos o meca-
nismos de protección:
— Derechos de autor (copyright). Es la protección legal concedida al propieta-

rio de los derechos de un trabajo original, científico, artístico o literario, por
el mero hecho de haberlo realizado.
— Derechos conexos al copyright. Son los derechos que pertenecen a los artis-
tas, productores de discos u organizaciones de difusión con relación a sus
representaciones, grabaciones o emisiones.
— Propiedad industrial. Son los derechos relativos a la comercialización de la
tecnología por parte de empresas industriales. Existen tres tipos principales:
• Derechos derivados de la invención en todos los campos del saber humano
y que dan origen a objetos concretos (patentes y modelos de utilidad).
• Diseños industriales.
• Signos distintivos: marcas y nombres comerciales.
La figura 8.3 indica, a modo de resumen, que existen dos tipos diferentes de
protección de la propiedad intelectual: la que se deriva de los derechos de reco-
nocimiento de la autoría de una determinada obra, tenga o no interés industrial
mediato o inmediato; y la que se deriva del reconocimiento de una propiedad in-
dustrial asociada a un objeto susceptible de ser fabricado y comercializado para
su uso.
Con la finalidad de hacer efectiva esta protección, todos los países disponen de
leyes específicas para proteger la propiedad intelectual con dos objetivos precisos:
— Establecer los derechos morales y económicos de los creadores y los dere-

chos de acceso de los ciudadanos.
— Promover la creatividad, la diseminación y la aplicación de los resultados.
En España, la protección de la propiedad intelectual está regulada por el siguien-

te conjunto de normas legales:
— Ley 11/1986, de 20 de marzo, de Patentes de Invención y Modelos de Uti-

lidad.
— Ley 32/1988, de 10 de noviembre, de Marcas.
— Ley 11/1988, de 3 de mayo, de Protección jurídica de las Topografías de los
Productos Semiconductores.
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— Ley 17/1975, de 2 de mayo, sobre la creación del Organismo Autónomo

Registro de la Propiedad Industrial. Posteriormente ha sido modificada por
el Real Decreto 305/1993, de 26 de febrero, por el que se crea la Oficina
Española de Patentes y Marcas (OEPM).
Para que estos derechos se conserven en el ámbito internacional se han estable-

cido diversos convenios internacionales que regulan los derechos y deberes, y crean
el marco legal para la disputa de los mismos. De esta manera, los países que dispo-
nen de legislación propia se ven presionados para adherirse a los tratados interna-
cionales, ratificando éstos y también modificando su legislación propia. El objetivo
que subyace detrás de esta opción es que, en un mundo globalizado como el actual,
el ámbito nacional no es en absoluto suficiente para asegurar una protección eficaz
de la propiedad intelectual.
Actividades creadoras
Ligado a las actividades Ligado al desarrollo

artísticas y científicas + de productos o procesos
Derechos de autor Propiedad intelectual
Figura 8.3. Alternativas para la protección de la propiedad intelectual.
8.4. DERECHOS DE AUTOR

Los derechos económicos y morales de una persona por su trabajo han sido uno
de los elementos fundamentales para asegurar el progreso de la sociedad. Sin ese
reconocimiento y protección, el estímulo para generar y crear se perdería.
La base de la protección de derechos de autor, también conocido como copyright,
es el reconocimiento de que cuando una persona, un grupo de personas (autoría
colectiva) o una entidad crean un trabajo artístico, científico, literario o musical, se
convierten en los propietarios de ese trabajo y son libres de decidir su uso. Con ello
se pretende establecer los derechos de los creadores intelectuales en su proceso de
creación con independencia del posible uso posterior que tenga la obra creada.
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Con los derechos de autor se reconocen dos tipos de derechos diferentes:
— Derechos económicos. Son los derechos de reproducción, difusión, repre-

sentación pública, adaptación, traducción, recitación, exhibición y distribu
ción. Este derecho se ejerce mediante un pago al autor, regulado por normas
en cada país, derivado del uso de la obra en los supuestos anteriores. Hay
que tener presente que el derecho de autor subsiste aunque la obra no se
difunda de ninguna manera ni exista ninguna compensación económica por
ello.
— Derechos morales. Incluye el derecho del autor para oponerse a cualquier
distorsión, manipulación, mutilación o modificación de su obra que pueda
perjudicar su honor o reputación.
Es necesario tener claro que no se trata de un problema de registro de la idea,

sino de reconocimiento de su autor, aunque las formas legales difieran. Así, la pers-
pectiva anglosajona no requiere el registro del derecho y, por el contrario, en Espa-
ña sí existe un registro de la propiedad intelectual (en el sentido restrictivo español),
aunque se pueden ejercer derechos sin que exista un registro previo.
Debe tenerse en cuenta que la protección de derechos de autor restringe la forma
de expresión de las ideas, no las ideas mismas, y está dirigida a evitar el plagio y la
difusión incontrolada por parte de otras personas. Ambos aspectos se encuentran en
la actualidad muy facilitados por el uso masivo de las tecnologías de la información
y las comunicaciones.
Este tipo de protección es utilizado cuando el objeto a proteger no es un bien
físico, aunque pueda tener un soporte físico para su difusión y uso (papel, CD-ROM,
vídeo, etc.), y es independiente de su utilización industrial para el desarrollo de
productos basados en ellas, para los que existe otro tipo de protección. A continua-
ción se indican todos los temas protegidos por derechos de autor o copyright:
— Obras literarias. Todo tipo de obra escrita en cualquier parte y para cualquier
propósito.
— Obras musicales. Todo tipo de obra musical para todo tipo de instru-
mento.
— Trabajos artísticos. Bidimensionales (como pintura) o tridimensionales
(como escultura), independientemente del contenido o destino.
— Mapas y dibujos técnicos.
— Trabajos fotográficos. Independientemente del tema, propósito y medio.
— Trabajos cinematográficos. Con o sin sonido, e independientes del tema
propósito y medios usados.
— Obras de arte aplicada. Joyería, platería, etc.
— Programas de ordenador. (Este caso especial se tratará posteriormente.)
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Para muchos autores, el control de los derechos por el uso de sus obras y su
recuperación económica son muy difíciles de realizar personalmente. Para ello, la
legislación permite la existencia de entidades (como, en España, la Sociedad Gene-
ral de Autores, SGAE) que facilitan esta labor ejerciendo un derecho colectivo. Los
pagos se realizan a estas entidades, quienes, periódicamente, pagan a los autores con
los derechos recogidos.
8.5. PROPIEDAD INDUSTRIAL

Con independencia de la existencia de unos derechos de autor reconocidos, por
el mero hecho de crear algo, las organizaciones que generan nuevos productos
empleando otras tecnologías existentes y a partir de ellas desarrollan nuevos ob-
jetos susceptibles de ser comercializados (productos) han sentido desde siempre
la necesidad de proteger también su esfuerzo. En este caso se habla de propiedad
industrial.
La propiedad industrial se refiere al conjunto de derechos exclusivos que prote-
gen dos aspectos fundamentales:
— La actividad innovadora manifestada en nuevos productos, nuevos procedi-

mientos o nuevos diseños.
— La actividad mercantil, mediante la identificación en exclusiva de productos
y servicios ofrecidos en el mercado.
Para asegurar la protección de estos activos desde el punto de vista legal se re-
quiere que determinadas instituciones gubernamentales otorguen un reconocimien-
to, un título de propiedad, a un bien concreto cuando éste se solicita y tras un pro-
cedimiento en el que se determine su novedad y su aplicabilidad real. Los títulos de
propiedad industrial se refieren a cuatro áreas distintas:
— Creaciones técnicas (patentes de invención y modelos de utilidad).

— Creaciones estéticas (modelos y dibujos industriales).
— Signos distintivos (marcas de productos y servicios, e indicaciones geográ-
ficas de origen).
— Topografías de productos semiconductores.
8.5.1. Creaciones técnicas
La competitividad de una organización está muy ligada a su capacidad para

generar productos, procesos o servicios que le permitan diferenciarse de los que ge
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nera la competencia. Su competitividad dependerá de que sean, o se valoren así,

como mejores que los de sus competidores en algún factor destacable para el usua-
rio (precio, funcionalidad, calidad, etc.).
Para estas organizaciones es fundamental proteger sus inventos industriales, por
lo que en primer lugar es necesario diferenciar este concepto del relativo a lo que
se conoce como descubrimiento científico. El descubrimiento científico es el reco-
nocimiento de fenómenos, propiedades o leyes del universo material no realizados
previamente y con posibilidad de comprobación. Por su parte, la invención implica
desarrollar nuevas soluciones a problemas técnicos específicos, pudiendo estar re-
lacionada con un producto o un proceso específico.
Existen dos tipos de protección de invenciones industriales: patentes de invención
y modelos de utilidad.
Patentes de invención
Una patente es un título de propiedad en exclusiva que concede el Estado
durante un tiempo determinado para lo reivindicado en una solicitud, si ésta reúne
los requisitos legalmente establecidos. Desde este punto de vista, la patente es un
documento publicado, tras un proceso de registro, por un organismo gubernamen-
tal (o una oficina regional para un conjunto de países), que describe un invento
de aplicación industrial y al que puede accederse por terceras personas interesa-
das.
Disponer de este título otorga al poseedor una situación legal en la que la inven-
ción patentada puede ser explotada normalmente sólo con la autorización del pro-
pietario de la patente. Por explotación de la patente se entiende la posibilidad de
controlar la fabricación, uso, venta e importación del objeto de la misma.
Con este reconocimiento público de propiedad avalado por el Estado no se
trata de impedir el conocimiento tecnológico por otros posibles interesados, sino
de asegurar unos derechos de reconocimiento con efectos económicos a quien
posea una invención industrial, pero, al mismo tiempo, facilitar que otras orga-
nizaciones puedan, a partir de ese conocimiento, avanzar y ofrecer nuevos pro-
ductos.
También la protección tiene una restricción espacial. El procedimiento de re-
gistro está ligado a oficinas de patentes en un país o zona geográfica determinados.
Dicho de otro modo, una patente registrada en España no es válida en otros países
y obliga, por tanto, a registrarla en aquellos en los que exista un interés específi
co. En estos momentos se encuentra en proceso de creación una patente comuni-
taria estimulada por la Unión Europea, pero ha encontrado en su andadura algunos
problemas lingüísticos para su aprobación definitiva, pues hay que tener presente
que el idioma en el que se acepte la patente es un elemento fundamental para fa-
cilitar su presentación y también para apoyar su difusión. Además, indirectamente,
es una manera de fortalecer la posición tecnológica del país en cuyo idioma se
registran.
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Requisitos de patentabilidad
Para las oficinas de patentes son patentables las invenciones nuevas que impli-
quen una actividad inventiva y sean susceptibles de aplicación industrial. Más con-
cretamente:
— Por novedad se entiende que no esté comprendida dentro del estado de la

técnica (accesible al público de una manera libre) y, obviamente, también
que no haya sido registrada previamente.
— Que suponga una actividad inventiva implica que no resulte directamente del
estado de la técnica de una manera evidente para un experto en la materia.
— La aplicación industrial significa que la invención pueda ser aplicada en el
desarrollo y fabricación de objetos utilizables o comercializables en cualquier
clase de industria.
— Por suficiencia en la descripción se entiende que la invención debe ser des-
crita en la solicitud de forma clara y completa para que cualquier experto en
la materia pueda reproducirla a partir de la información en ella contenida.
En el supuesto de que la invención se refiera a un producto o procedimiento
microbiológico en el que intervenga algún microorganismo, es necesario el
depósito del microorganismo.
Existen, sin embargo, restricciones a la patentabilidad derivadas de motivos de

carácter ético o material. De hecho, las oficinas de patentes rechazan solicitudes de
patentes por diferentes motivos. Algunos objetos no patentables figuran en la si-
guiente lista:
— Descubrimientos de materiales o sustancias ya existentes en la naturaleza

(por ejemplo, un nuevo elemento químico cuya existencia se ha estado pos-
tulando y que, finalmente, se ha podido detectar). No obstante, sí podría
patentarse el proceso (procedimiento) seguido para su detección, que, de
hecho, podría emplearse para detectar otros elementos posteriormente.
— Teorías científicas o métodos matemáticos (por ejemplo, la teoría de la rela-
tividad, que, sin embargo, tiene una autoría reconocida internacionalmente).
— Variedades de plantas o animales, o esencialmente procesos biológicos para
la producción de tales plantas o animales, distintas de los procesos micro-
biológicos. Este punto tiene una fuerte discusión ética y comercial que hace
que no se pueda considerar cerrado en la actualidad.
— Esquemas, planes, reglas o métodos tales como los empleados para juegos
o actividades económicas, realizando actos puramente mentales o intelectua-
les (por ejemplo, el bingo).
— Métodos de tratamiento para seres humanos o animales, o métodos de diag-
nóstico practicados en seres humanos o animales, pero no los productos uti
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lizados en dichos métodos (se pretende con ello facilitar la patentabilidad de

fármacos, pero no los tratamientos, con el fin de no poner trabas a la mejo-
ra de la salud o a su control por razones económicas). También existe en este
caso una polémica reactivada recientemente por el caso de los fármacos del
sida y su acceso por países pobres, en los que el coste de los productos re-
sultantes debido a la compensación económica al propietario de la patente
impide un uso amplio de ellos.
También hay que tener en cuenta que las legislaciones nacionales no aceptan el
registro de invenciones cuya publicación o explotación, cumpliendo los requisitos
anteriormente indicados, sea contraria al orden público o a las buenas costumbres.
Las patentes como indicador de innovación

Es importante destacar que el número de patentes que se han registrado en un
determinado país es un índice de su capacidad innovadora. De hecho, los organismos
internacionales suelen establecer índices comparativos entre países. No obstante,
hay que tener presente que el mero hecho de registrar una patente no significa que
se haya explotado. Muchas patentes no han llegado nunca a emplearse para el de-
sarrollo de ningún producto comercializable por diversas razones: porque no impli-
can una mejora real, porque el coste es muy elevado y no aceptado por el mercado
o, simplemente, porque el interés comercial no está claro.
Como ejemplo, la figura 8.4 representa el índice de patentes de alta tecnología
por población empleado en la Unión Europea como un indicador del grado de in-
novación relativo de los Estados miembros y su comparación con otros bloques
económicos. Los datos proceden de la Oficina Europea de Patentes (EPO).
Un breve análisis de la figura 8.4 muestra las enormes diferencias existentes
entre unos países y otros, así como el escaso potencial de patentar de España. Si
bien en algún caso este hecho se explica por las fuertes diferencias en su capacidad
científica y tecnológica, así como por la estructura de su tejido industrial (caracte-
rizado por el impacto de sectores industriales muy dependientes del desarrollo
científico en los que un alto porcentaje de todas las innovaciones sean posiblemen-
te patentables), también es debido a una diferente percepción de la importancia que
las patentes tienen para el desarrollo económico y, por tanto, está ligado a la men-
talidad emprendedora existente.
La figura 8.5 ofrece otra perspectiva complementaria, pues representa el por-
centaje de patentes relacionadas con las tecnologías de la información y las comu-
nicaciones (TIC) respecto del total de patentes concedidas en Estados Unidos en
el año 1999. En este caso, las diferencias se refieren a la importancia de un deter-
minado sector y también a la importancia de las relaciones comerciales con Estados
Unidos.
Debe tenerse presente, sin embargo, que la importancia de las patentes es muy
diferente de unos sectores a otros. El caso del sector farmacéutico respecto del sec-
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Patentes de alta tecnología por población en 1999 (innovación Trendchart)

Finlandia 69,6
Suecia 41,7
Irlanda 0,9
Reino Unido 15,0
Holanda 26,8
Francia 16,3
Bélgica 12,5
Italia 4,2
Austria 9,1
Dinamarca 19,3
Alemania 23,9
España 1,7
Portugal 0,0
Japón 9,4
Estados Unidos 19,7
UE 14,9
10 20 30 40
Figura 8.4. Comparación de patentes por países.
tor de las tecnologías de la información y las comunicaciones es bien conocido. En

el primero, la patente es un elemento fundamental en un sector en el que un medi-
camento puede tener un desarrollo de diez años y su explotación puede durar vein-
te años con un coste muy reducido de fabricación a partir de la fórmula de la mo-
lécula. En el caso de las tecnologías de la información y las comunicaciones, suele
tratarse de desarrollos con una vida útil muy inferior, en el que el conocimiento
asociado a la patente (lo que no se registra) es muy importante y en el que el software
asociado no es patentable (aunque este tema está de nuevo en discusión).
En el caso español es también interesante analizar cuál es la distribución de las
patentes en España. De un estudio realizado por la Fundación COTEC (2001a) sobre
el sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones en España se
desprende que éste es uno de los sectores más activos en la generación de patentes
(junto con el de la biomedicina y biotecnología) y constituye un elemento clave para
determinar la posición relativa del país frente a la sociedad de la información. La
tabla 8.1 resume los datos principales clasificados por tipo de solicitante. En este
análisis se pone también de manifiesto que en esos años el sistema público patenta
más en electrónica profesional, mientras que las empresas lo hacen más en equipos
informáticos y de telecomunicaciones.
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Porcentaje de patentes TIC respecto del total concedidas en Estados Unidos en 1999
Finlandia
Suecia
Irlanda
Reino Unido
Holanda
Francia
Bélgica
Italia
Austria
Dinamarca
Alemania
España
Japón
Estados Unidos
UE
10% 20% 30% 40%
Figura 8.5. Patentes por países en Estados Unidos en el campo de las tecnologías de la
información y las comunicaciones.
Tabla 8.1
Patentes en España en el campo de las tecnologías de la información
y las comunicaciones en el período 1996-1998
Patentes solicitadas Total (1996-1998) Total TIC (1996-1998)
Empresas 1.394 136

Personas físicas 1.253 75
Universidades 245 14
CSIC 88 4
Otros OPI 8 2
Otros solicitantes 37 4
El mismo estudio de la Fundación COTEC (2001a), a partir de datos del Insti-

tuto Nacional de Estadística, indica la forma en que las empresas españolas de este
sector protegen su tecnología. Se puede observar que se utilizan muchos métodos y
no únicamente la patente, y, de hecho, hay más empresas del sector que emplean el
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secreto antes que la patente para los años del período 1996 a 1998. Para la interpre-
tación del elevado número de personas físicas que solicitan patentes hay que tener
presente que en muchos casos corresponden en realidad a empresas.
En Sanz y Arias (1998) puede encontrarse un análisis de las capacidades tecno-
lógicas de las regiones españolas a partir de un análisis de las patentes. En este
estudio se observa una fortísima concentración regional que se pone de manifiesto
por el hecho de que tan sólo en las Comunidades Autónomas de Cataluña y Madrid
se acumulan el 65 por 100 del total de las patentes españolas.
Por último, es de interés resaltar que el uso de las patentes como indicador de
innovación lleva asociado de forma implícita un conjunto de dificultades concep-
tuales y de disponibilidad que es necesario tener en cuenta (Pavitt, 1988; Archibugi,
1992). Entre estas dificultades se pueden destacar las siguientes:
— No todas las innovaciones se patentan. Registrar una patente no es la única

forma de proteger una invención: la confidencialidad, el secreto industrial o
la comercialización pueden ser formas efectivas de hacerlo.
— Las patentes no son siempre indicativas de la importancia económica o tec-
nológica de la invención que protegen. Muchas patentes registradas no tienen
aplicaciones industriales claras, y su período expira sin que se haya comer-
cializado ningún producto basado en ellas.
— En determinados sectores el ciclo de vida de los productos es muy corto y
no es interesante patentar.
Duración de la protección
El compromiso entre la protección otorgada al propietario de la patente y el
servicio público que se desea prestar mediante el acceso público a las patentes está
en la base de la limitación en el tiempo de la protección conferida por la patente.
La protección de una patente empieza a contar desde que se entrega en el regis-
tro la solicitud (por término medio el trámite de solicitud puede durar un año),
aunque sólo para el país al que corresponda el registro. Para patentes la protección
es de veinte años, a partir de los cuales se consideran un bien público de difusión
libre. Con ello se pretende también estimular desarrollos futuros y servir de acicate
al desarrollo de la innovación tecnológica.
Un ejemplo conocido de los efectos sociales de la caducidad de una patente es
el caso de los medicamentos genéricos. Se supone que los laboratorios que han
registrado un medicamento han podido recuperar su inversión durante los veinte
años de protección. Pero si se considera que el medicamento sigue siendo válido
desde el punto de vista terapéutico, cualquier laboratorio podría proceder a su fa-
bricación (considérese, por ejemplo, el caso de la aspirina) con fuertes reducciones
del coste del medicamento para el usuario final.
En los casos de medicamentos y productos fitosanitarios en los que la comer-
cialización está sometida a autorización previa por parte de las autoridades sanitarias
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durante períodos muy prolongados (en el caso de los medicamentos a ensayos clí-
nicos), es posible obtener certificados complementarios de protección que prolon-
guen los derechos de las patentes durante cinco años adicionales.
Modelos de utilidad
Existe otro esquema de protección con requisitos inferiores a los de una patente.
La idea del denominado modelo de utilidad es proteger una invención de menor
rango inventivo que la patente pero de la que también se derivan ventajas competi-
tivas para la empresa que la sustenta. Al igual que la patente, el modelo de utilidad
otorga a su titular un monopolio o derecho de exclusiva de carácter temporal, de
forma que aquél puede impedir la importación de un objeto similar al protegido.
Los modelos de utilidad se caracterizan por dos notas fundamentales:
— La forma del objeto. La invención se plasmará en la forma de un objeto

(regla técnica), debiendo ser una configuración determinada y estable, y ha
de ser perceptible por los sentidos (por ejemplo, la flexibilidad o la resistencia).
— La ventaja técnica. La regla técnica debe consistir en que dada una forma
determinada a un objeto, se consigue una ventaja en el uso de ese objeto o
en su fabricación. La ventaja debe ser prácticamente apreciable.
Un ejemplo de modelo de utilidad es, por ejemplo, dar a un objeto una configu-
ración o estructura de la que se derive alguna utilidad o ventaja práctica. Desde este
punto de vista pueden ser objeto de un modelo de utilidad: un utensilio, un instru-
mento, un aparato o un dispositivo o parte del mismo.
Los requisitos para adquirir la certificación de modelo de utilidad son los mismos
que se exigen para la patente: novedad, actividad inventiva y aplicación industrial.
Sin embargo, existen algunas diferencias:
— La novedad que se exige se refiere a la ventaja práctica que procura la forma

determinada que se le da a un objeto y que deberá ser nueva en relación con
el estado de la técnica anterior a la fecha de presentación de solicitud del
modelo de utilidad. Sin embargo, la novedad que se exige no es absoluta y
mundial, sino una novedad nacional o relativa.
— Para su protección se considera que una invención implica una actividad
inventiva si no resulta del estado de la técnica de una manera muy evidente
para un experto en la materia.
A diferencia del diseño industrial, lo importante en este caso es su utilidad o

practicidad y no su apariencia externa o estética, como en el diseño industrial. Para
los modelos de utilidad la protección es de diez años improrrogables, contados a
partir de la fecha de presentación de la solicitud.
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8.5.2. Creaciones estéticas: diseños industriales
Más alejados de la capacidad inventiva, pero aun así implicando una actividad
creativa protegible, se encuentran los denominados diseños industriales. El diseño
industrial se protege mediante los modelos y dibujos industriales que se refieren a
los rasgos ornamentales, de estructura, configuración o representación de los diseños
industriales.
Los modelos y dibujos industriales pueden definirse como los derechos que
protegen creaciones de forma que tienen por finalidad satisfacer las exigencias es-
téticas del consumidor en cuanto a la forma de los productos. Su objetivo es conse-
guir una apariencia formal u ornamental de objetos producidos en masa, dentro de
restricciones de coste, que satisfagan las siguientes dos condiciones:
— La necesidad del objeto para llamar la atención visualmente a potenciales

consumidores.
— La necesidad de que el objeto realice su función adecuadamente.
La novedad está referida al reconocimiento de la actividad creadora del autor

del modelo. Pero no basta que se haya creado independientemente, sino que el re-
quisito de la novedad exige que para que un modelo sea protegible es absolutamen-
te necesario que sea diferente a las creaciones de forma preexistentes, es decir, que
el autor del modelo enriquezca el patrimonio de las creaciones de formas estéticas
aplicadas a la industria.
Un ejemplo de un modelo industrial es el solicitado por Phillips (año 1996) para
una bombilla en forma de lágrima. La patente de la bombilla de Thomas A. Edison,
muy anterior, protegió el invento genérico.
Desde la perspectiva de la utilidad industrial, para que una creación estética
pueda ser protegida como modelo industrial es necesario que la obra originaria o
prototipo, en la que está plasmada esa creación estética, sea susceptible de ser re-
produ-cida o aplicada en la elaboración y transformación de materias primas.
La duración del derecho de protección es de diez años, renovables por otros diez,
pero con un máximo de veinte años. Desde el punto de vista legal, el titular de un
modelo industrial tiene el derecho exclusivo de fabricar, introducir en el mercado,
utilizar y explotar el objeto sobre el que recae la correspondiente creación estética.
Además, puede impedir la importación de objetos o productos que incorporen esa
misma creación.
8.5.3. Signos distintivos
El diseño de un logotipo es un acto creativo que tiene importancia económica,

debido a lo cual es necesario proceder a su protección. Los signos distintivos se
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definen como combinación de palabras, letras, cifras o dibujos, imágenes, símbolos

o incluso sonidos musicales que identifican un objeto o entidad. Existen dos tipos
diferenciados: marcas comerciales e indicaciones geográficas de origen.
Para muchas empresas la protección de su marca comercial es un elemento
fundamental, puesto que es el mecanismo por el que los usuarios identifican a la
empresa o a algunos de sus productos o servicios. Con la protección de los signos
distintivos se concede el derecho exclusivo para utilizarlos o delegar su uso en ter-
ceros. La duración de la protección de la marca es de diez años contados desde la
fecha del depósito de la solicitud y puede prorrogarse indefinidamente por períodos
ulteriores de diez años siempre que se pruebe su uso, con objeto de evitar la perma-
nencia de protección sobre signos que ya no identifican a nadie (por ejemplo, porque
el producto ya ha sido retirado o la empresa ha desaparecido).
Las marcas se clasifican de acuerdo con el siguiente esquema:
— De productos y servicios. Individualizan productos y servicios. La Clasifi-

cación Internacional de Productos y Servicios para el registro de marcas
recoge 42 clases diferentes.
— Derivadas. Consisten en variaciones no sustanciales o de elementos acceso-
rios de un distintivo principal ya registrado por el mismo solicitante y para
los mismos productos y servicios.
— Colectivas. Individualizan productos o servicios de una asociación de pro-
ductores, fabricantes, comerciantes, etc.
— De garantía. Certifican las características comunes de los productos y ser-
vicios elaborados o distribuidos por personas debidamente autorizadas y
controladas por el titular de la marca.
Un caso particular es el de las indicaciones geográficas de origen, que consti-

tuye un sistema muy utilizado para facilitar el control de calidad y la valoración en
el mercado de productos alimenticios genéricos. Con ellos, se quiere también gene-
rar una valoración genérica de calidad. Como ejemplo se pueden citar el queso
Cabrales o los vinos Rioja y Ribeiro. Otros ejemplos conocidos de debate son el del
champagne francés frente al cava español, aunque técnicamente pudiera no haber
diferencias significativas en su producción.
8.5.4. Topografías de productos semiconductores
El papel que los productos semiconductores desempeñan en el mundo tiene una

importancia cada vez mayor, no sólo en el campo de la industria electrónica, sino
en toda una amplia gama de sectores industriales (automóvil, telefonía, programas
espaciales, máquinas recreativas, etc.). Las funciones de estos productos dependen
en gran medida de sus topografías, es decir, de la estructura y disposición de sus
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elementos, así como de las distintas capas que componen el circuito integrado. Como
consecuencia del proceso necesario, el coste del diseño resulta ser muy elevado, al
requerir el diseño del circuito funcional, el de cada elemento individual, el de su
disposición geométrica y el de las interconexiones. Sin embargo, una vez realizado
el diseño, el coste de fabricación no es elevado.
Si concebir y diseñar un circuito integrado es costoso y difícil, copiarlo es, por
el contrario, relativamente fácil, y su coste es muy inferior al necesario para su
desarrollo. Por ello se considera necesario establecer, a favor de la innovación tec-
nológica, la protección de los creadores de las topografías de los productos semi-
conductores de manera que puedan amortizar sus inversiones mediante la concesión
de derechos exclusivos. En este sentido se definen de forma precisa los siguientes
términos:
— Por producto semiconductor se entiende la forma final o intermedia de cual-

quier producto constituido por un sustrato que incluya una capa de material
semiconductor, que tenga una o más capas suplementarias de materiales
conductores y que esté destinado a desempeñar, exclusivamente o junto con
otras funciones, una función electrónica.
— Por topografía de un producto semiconductor se entiende una serie de imá-
genes interconectadas que representen la estructura tridimensional de las
capas que componen el producto y en la cual cada imagen tenga la estruc-
tura o parte de la estructura de una de las superficies del producto semicon-
ductor en cualquiera de sus fases de fabricación.
Los derechos exclusivos que se conceden tienen una duración de diez años con-
tados a partir de la primera en el tiempo de las siguientes fechas:
— El fin del año en el que la topografía ha sido objeto de explotación comercial

por primera vez en cualquier lugar del mundo.
— El fin del año en el que se haya presentado la solicitud de registro.
8.6. TRATADOS INTERNACIONALES

Y OFICINAS DE PATENTES
El análisis realizado hasta ahora pone de relieve que la protección de la propie-
dad intelectual tiene unas consecuencias legales muy importantes que han dado
origen a tres tipos de actuaciones:
— Existencia de acuerdos o tratados internacionales que se van revisando pe-

riódicamente para cubrir aspectos conflictivos que surgen de la misma evo-
lución de la tecnología.
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— Promulgación de leyes específicas en el ámbito nacional de acuerdo con esos

tratados que permiten proteger a los autores y asegurar que se cumplen los
acuerdos generales expresados en ellos.
— Creación de organismos específicos para el registro y mantenimiento de las
patentes y demás derechos, como son las oficinas de patentes y los registros
de la propiedad industrial.
Los convenios internacionales más relevantes que afectan a la protección de

derechos de propiedad intelectual son los siguientes:
— Convenio de la Unión de París de 1883.

— Convenio de Múnich sobre la Concesión de Patentes Europeas. Suscrito por
veinte países (los quince de la Unión Europea más Chipre, Liechtenstein,
Mónaco, Suiza y Turquía).
— Tratado de Cooperación en Materia de Patentes (PCT). Lo han suscrito 112
países (actualizado en agosto de 2001).
— Acuerdo por el que se establece la Organización Mundial del Comercio
(OMC).
— WIPO Copyright Treaty (Organización de las Naciones Unidas para la pro-
tección intelectual).
Entidades de interés relacionadas con las patentes
• Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM). Organismo Autónomo

del Ministerio de Ciencia y Tecnología (http://www.oemp.es).
• Oficina Europea de Patentes y Marcas (EPO). Establecida en 1973 para
conseguir una patente europea (http://www.european-patent-office.org).
• WIPO. World International Property Organization (http://www.wipo.org).
• USITO. Oficina Norteamericana de Patentes (http://www.uspto.gov).
Las oficinas de patentes ofrecen un conjunto de servicios de informa‑

ción asociados con las bases de datos que gestionan. En el caso de la Ofi-
cina Española de Patentes y Marcas, los servicios que se ofrecen son los si
guientes:
• Informes sobre el estado de la técnica.

• Informes de vigilancia tecnológica.
• Informes a medida.
• Búsquedas retrospectivas y difusión selectiva.
• Asesoramiento técnico.
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8.7. LA PROTECCIÓN Y SU RELACIÓN CON LAS NUEVAS

TECNOLOGÍAS
8.7.1. La confluencia de diversos tipos de protección

en un objeto de alta tecnología
El desarrollo de las industrias de alta intensidad tecnológica y, especialmente,

las de información y comunicaciones ha forzado el establecimiento de nuevos en-
foques para proteger las inversiones realizadas por éstas. La mayor parte de las
modificaciones realizadas en los tratados internacionales ha estado motivada por la
necesidad de cubrir aspectos derivados de nuevos productos o nuevas formas de
difusión para las que los sistemas de protección existentes no se acomodaban co-
rrectamente. Los principales campos de discusión actuales son:
— Programas de ordenador.
— Biotecnología.
— Comunicaciones.
— Reprografía.
— Sistemas de distribución digitales.
Como ejemplo actual se puede prestar atención a un objeto ampliamente cono-

cido hoy día: el DVD. Si se considera tanto el soporte como el contenido, se obser-
va un caso de coexistencia de múltiples aspectos protegidos: unos, como una ópera
moderna (cuyos derechos se supone que no se han extinguido), sujetos a derechos
de autor; y otros, como la representación escénica grabada, sujeta a los derechos
conexos al copyright (también tiene esa consideración el diseño de la portada). Por
su parte, el concepto mismo de DVD es una protección industrial protegida por
patente, como también lo es el material sobre el que se ha grabado la ópera. Final-
mente, el nombre y logotipo del sello discográfico están protegidos como signo
distintivo.
Asociados con un objeto de alta tecnología, aunque de difusión extensa, exis-
ten múltiples problemas derivados de su manipulación digital. Continuando con
este caso, su difusión a través de Internet, su copia en grabadoras, la modifica
ción de la banda de sonido (por ejemplo, para un tipo de karaoke operístico)
suponen también aspectos que es necesario controlar. La figura 8.6 representa esta
situación.
A continuación se revisan algunas áreas de interés: los programas de ordenador,
las enciclopedias y bases de datos y la difusión de información por satélite.
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El diseño Las canciones incluidas en el DVD

de la portada (la protección que subsista)
La representación escénica
El sustrato material El logo de la El producto: DVD

del que está hecho empresa discográfica
Figura 8.6. Aspectos protegidos en el caso del DVD.
8.7.2. El caso de los programas de ordenador

Con la aparición de la informática y su extensión comercial, apareció una difi-
cultad histórica para el establecimiento de un buen sistema de protección de los
programas software aplicando los sistemas de protección que se empleaban para
otros tipos de productos. El objetivo era doble: por un lado, encontrar una solución
que permitiera el desarrollo de una industria pujante de software; y, por otro, que
los usuarios confiasen en la calidad del software que utilizan.
Varios enfoques eran posibles: considerar el software como una propiedad in-
dustrial (un objeto intangible), considerarlo como una creación literaria (al fin y al
cabo, un texto) e incluirlo en el marco de los derechos de autor o crear algo especial
para ello. Finalmente se impuso el enfoque de copyright, y las principales razones
procedían de la consideración de que un programa fuente es un escrito, a semejan-
za de un libro. Un código objeto es equivalente a un libro excepto en que no es le-
gible directamente. Se trataba de evitar el plagio.
Además, si el ordenador es una herramienta, no debería existir una transferencia
de derechos sobre los objetos que se realicen con esa herramienta ni sobre los téc-
nicos que la manipulen. En general, deben estar prohibidas las copias con fines
privados; sin embargo, en algunos casos debe estar permitida la copia de programas:
— Para propósitos privados, tales como copias de seguridad por parte del pro-
pietario de una copia legal.
— Para que el sistema funcione correctamente, tal como una copia en un disco
de una máquina concreta.
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Actualmente no hay acuerdo en este punto y la problemática del software sigue

vigente. Existen diferencias entre la situación legal en Estados Unidos (donde sí se
puede patentar) y en Europa (donde no se puede) y se sigue manteniendo una pers-
pectiva de derechos de autor. No obstante, debe tenerse en cuenta que en Europa sí
es posible patentar un sistema software cuando éste forma parte de un sistema con
otros componentes hardware.
La Comisión Europea ha publicado en 2002 una propuesta de directiva sobre
patentes software que, tras un período de consulta abierta a empresas e instituciones,
ha recogido una postura favorable a las patentes software. Esta directiva se encuen-
tra en discusión.
Por último, hay que resaltar que este problema afecta también al desarrollo del
software libre (open source software) y a la independencia de los usuarios frente a
suministradores de paquetes software cuyo contenido y actuaciones que este paque-
te genera sobre nuestro propio sistema son desconocidos. Las consecuencias técni-
cas y legales de este problema no están totalmente resueltas.
8.7.3. Enciclopedias y bases de datos

Las enciclopedias, antologías o colecciones no son originales en cuanto al ma-
terial que albergan (salvo algunas colecciones de material específico creado por su
autor como parte de un conjunto unitario). Sin embargo, en razón de los criterios de
selección del contenido y de la organización que se le ha dado se consideran crea
ciones intelectuales (art. 5 del WIPO Copyright Treaty).
Con ello se quiere reconocer que el trabajo creativo está en la disposición de las
piezas y su clasificación, todo ello sin perjuicio de que las obras incluidas en las
colecciones estén a su vez protegidas. A su vez, el desarrollo de una colección pue-
de implicar el permiso expreso de sus autores para su reproducción.
En el caso de enciclopedias o bases de datos electrónicas y su extensión a las
páginas Web de un sitio concreto, aparece un problema derivado de limitar su con-
tenido, pues múltiples referencias automáticas y transparentes al usuario a otros
sitios Web impiden establecer con precisión los límites de la base de datos. Asimis-
mo, el diseño del sitio Web podrá ser protegido, aunque la información que conten-
ga sea pública.
La distribución y difusión de imágenes es otro elemento fundamental que va li-
gado al desarrollo de Internet. El problema desde el punto de vista del autor es doble:
— Evitar que la obra sea manipulada digitalmente en perjuicio del autor.

— Garantizar su autentificación.
Es interesante resaltar que la tecnología puede ayudar a resolver el problema a

través de mecanismos habituales como el de las marcas de agua. Se basa en intro-
ducir en una obra artística (generalmente sobre imágenes) modificaciones que des
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pués pueden eliminarse para recuperar el original. Desde el punto de vista técnico
existen diversos mecanismos para introducir marcas de agua. Uno de los más cono-
cidos y sobre el que existen herramientas comerciales es mediante la modificación
en el dominio de la frecuencia de la obra original aplicándole una transformación
matemáticamente definida. Otra fórmula es emplear alteraciones geométricas en
algunos puntos (distorsiones) que, posteriormente, pueden eliminarse en el proceso
de recuperación. Cada una de ellas presenta ventajas e inconvenientes y son más o
menos inmunes a ataques.
8.7.4. Difusión por satélite

La difusión de información es una de las formas de comunicación al público
protegidas por las leyes de copyright, pero el caso de las comunicaciones por saté-
lite es uno de los más delicados. En este caso, las señales se envían desde un país a
otro o a aguas internacionales sometidas a leyes diferentes de las del país de origen
y, en casos de difusión general, la información llega al usuario sin mediar una peti-
ción expresa.
Con la finalidad de indicar el tipo de problemas que aparecen, se pueden citar
algunas preguntas:
— ¿Qué leyes se aplican, las del país de origen o las de los receptores de la
información? Éstas pueden ser diferentes (por ejemplo, entre Europa y Es-
tados Unidos).
— ¿Qué ocurre con los derechos territoriales? ¿Debe existir una extensión a
todo el territorio de los derechos de las patentes? Ello podría provocar que
una empresa o persona se viese denunciada por leyes de otros países dife-
rentes de las del suyo propio.
Tras ardua discusión se llegó a un consenso en el que se aplica la ley del país
origen de la señal, si bien esto tiene la dificultad de que la emisión se realice desde
países que carezcan de leyes de protección eficaces o en aguas o espacios interna-
cionales.
8.8. GESTIÓN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL

8.8.1. Procedimientos de gestión

La importancia que se deriva de la gestión de la propiedad intelectual ha hecho
que las organizaciones de base tecnológica y de una cierta dimensión dispongan de
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procedimientos concretos para regular la propiedad intelectual generada, tanto en

su vertiente de derechos de autor (que, como ya se ha puesto de relieve, incluyen
los programas de ordenador) como de propiedad industrial. Los procedimientos de
gestión habituales incluyen:
— Establecimiento de normativas internas en relación con las ideas que generan

sus empleados y de las normas relativas al secreto de la información a la que
tienen acceso. En este caso se distingue:
• Para los empleados, no sólo aparecen las normas de confidencialidad que

generalmente se incluyen en los contratos, sino que, en algunos casos, los
propios cuadernos de anotaciones son sellados y revisados.
• Para los proveedores se establecen garantías de buen uso de la información.
En todo caso, las empresas cuidan mucho la información que acompaña a
los productos que venden y que, generalmente, permite usarlos pero no
reproducirlos.
— Gestión de actuaciones de protección concretas. En los casos en los que la

actividad a desarrollar pueda desembocar en innovaciones patentables y la
estrategia de la empresa sea favorable a ello, suelen existir departamentos o
personas que apoyan las siguientes acciones:
• El escrutinio de patentes mediante los correspondientes accesos a las bases

de datos que poseen las oficinas de patentes.
• La consultoría en la redacción de patentes o modelos de utilidad por par-
te de especialistas para facilitar su aceptación.
• Los trámites de registro de patentes tanto en España como en el resto del
mundo en función de la estrategia que se decida.
• La extensión de las patentes en caso de que sea necesario.
• La gestión de la cartera de patentes, incluyendo sus licencias y las cesiones
en función de la política de alianzas que se establezca.
— Difusión de los requisitos relacionados con los derechos de propiedad inte-

lectual y la creación de una cultura favorable a la protección entre los em-
pleados y directivos, lo que implica:
• Formación de los usuarios sobre todos los aspectos relacionados con

la protección, familiarizándoles con las posibilidades, ventajas y ries-
gos.
• Información actualizada sobre patentes relacionadas con los temas de in-
terés para la organización.
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8.8.2. Estrategia de las organizaciones

El conjunto de procesos de gestión de la propiedad intelectual descrito anterior-
mente está muy ligado a las características de la organización, el tipo de actividad
que realiza, la forma en la que se desarrolla ésta y el sector de actividad al que
pertenece. Su puesta en marcha depende, en gran medida, de la estrategia que adop-
te la organización respecto a la protección de su propiedad, que se analiza seguida-
mente.
Caso de una empresa

Para el caso de una empresa sometida al derecho privado son posibles varios
enfoques de protección. La elección del más adecuado es una de las decisiones más
importantes relativas a la gestión de la tecnología en las organizaciones. Desde el
punto de vista de su importancia y efectividad para la protección de la tecnología,
la realización de la actividad de I + D cuyos resultados son susceptibles de ser pro-
tegidos puede llevarse a cabo de tres formas distintas:
— Exclusivamente en solitario por la empresa.

— Bajo contrato con otra entidad pública o privada.
— Cooperativamente con otras entidades públicas o privadas.
A continuación se describen las consecuencias sobre la protección de la tecno-

logía de cada una de estas opciones.
Exclusivamente en solitario por la empresa

Ésta es la situación en la que la empresa posee los conocimientos tecnológicos
suficientes para llevar a cabo la actividad. Los resultados van a depender de los
medios y know-how de los que la empresa disponga y de los conocimientos de los
empleados.
En relación con los aspectos a regular en el contrato que los empleados firman
con la empresa se encuentra la titularidad de los resultados. Cuando existe una
relación contractual entre empleador y empleado, nos encontramos ante el caso de
invenciones laborales. Los derechos económicos pertenecen a la empresa, aunque
el empleado tiene derecho a figurar como autor intelectual.
Bajo contrato con otra entidad pública o privada

En estos casos, la organización considera que para llevar a cabo la actividad de
I + D es conveniente (por acceso a la tecnología, por los conocimientos requeridos,
por el alto nivel de riesgo que implica o por la imposibilidad de disponer o liberar
al personal cualificado necesario) contratar externamente la actividad.
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La contratación (I + D bajo contrato o de encargo) puede hacerse con otra em-

presa o con organismos públicos de investigación. En este caso, las posibilidades
son varias:
— La titularidad corresponde a la empresa contratante, y a la entidad contra-

tada se le concede una licencia no exclusiva de explotación para actividades
de I + D. Este caso es el habitual cuando se supone que se financia comple-
tamente toda la actividad. En el caso de que la entidad contratada sea un
centro público (OPI o universidad), es posible que se permita la publicación
de algunas partes tras obtener un permiso de la empresa contratante.
— La titularidad corresponde a la entidad contratada, y a la empresa contra-
tante se le concede una licencia exclusiva de explotación. Se supone en este
caso que la financiación es muy pequeña comparada con los recursos pues-
tos en juego y lo que se desea es utilizar pero no explotar la tecnología
contratada.
— La titularidad de los resultados pertenece a ambas partes, pudiendo explo-
tarse por cada una de ellas en las condiciones que se establezcan en los
contratos. Éste no suele ser el caso más habitual.
No hay que olvidar que una cosa es tener ciertos derechos sobre la tecnología
generada y otra cosa distinta es la estrategia de explotación de ésta que se desee.
Cooperativamente con otras entidades públicas o privadas
También hay que regular la generación de tecnología en los casos en los que el
desarrollo se hace entre diversas entidades de forma cooperativa. Éste sería el caso
de los mecanismos de protección necesarios cuando la organización forme parte de
un consorcio temporal de entidades que se agrupan para realizar una actividad du-
rante un período de tiempo determinado.
Cuando el consorcio se crea por el interés directo de las organizaciones y los
costes del proyecto son financiados directamente por ellas (como ocurriría en el caso
de una alianza estratégica), no hay restricciones (excepto las derivadas de la legis-
lación) para acordar cualquier cosa. Cuando el proyecto se realiza en el marco de
un programa financiado por las administraciones públicas, es normal que éstas
impongan algunas condiciones derivadas del objetivo de uso de fondos o bienes
públicos perseguido con el programa de I + D en cuestión.
Ésta es, por ejemplo, la situación en los contratos de desarrollo que se realizan
dentro del Programa Marco de I + D de la Unión Europea, en los que la actividad
se realiza mediante un consorcio internacional. En estos casos, la Comisión Europea
aconseja regular los aspectos de propiedad intelectual en un acuerdo del consorcio
en el que se establecen las condiciones entre los socios para que todos puedan uti-
lizar los resultados con independencia de quien los ha generado, así como los pro-
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cedimientos de difusión de resultados y las tecnologías aportadas por cada uno de

los socios.
Estos organismos ya fuerzan la existencia de unas cláusulas que combinan el
interés de las organizaciones con la adecuada difusión de los resultados. Como
ejemplo, el contrato-tipo entre la Comisión Europea y las entidades que forman
parte del consorcio (contratistas) indica como aspectos más relevantes los siguientes:
— Los conocimientos serán propiedad de los contratistas que hayan ejecutado

los trabajos de los cuales deriven.
— Cuando varios contratistas hayan ejecutado trabajos de los que deriven co-
nocimientos, decidirán de común acuerdo la atribución y las modalidades de
ejercicio de la propiedad de dichos conocimientos.
— Los contratistas propietarios de conocimientos que puedan ser objeto de
aprovechamiento garantizarán su protección adecuada y eficaz, especial-
mente en caso de propiedad conjunta. Las modalidades que adopte dicha
protección, incluidos los plazos, se definirán en el plan de aplicación tec-
nológica.
— Los contratistas podrán publicar o permitir que se publiquen datos en cual-
quier soporte sobre los conocimientos de los que sean propietarios, siempre
y cuando ello no afecte a la protección de los conocimientos.
— Los contratistas están obligados a aprovechar o hacer que se aprovechen los
conocimientos de los que son propietarios en un plazo razonable, de confor-
midad con los intereses de la Comunidad Europea y respetando los acuerdos
internacionales suscritos con ésta.
— A falta de aprovechamiento de los conocimientos en las condiciones y plazos
indicados, los contratistas procederán a su difusión respetando la necesidad
de salvaguardar los derechos de propiedad industrial e intelectual y la con-
fidencialidad.
— Los contratistas gozarán de derechos de acceso a los conocimientos necesa-
rios para la ejecución de sus trabajos en el proyecto, exentos de pago de
cánones.
— Los contratistas gozarán de derechos de acceso a los conocimientos preexis-
tentes necesarios para la ejecución de sus trabajos en el proyecto en condi-
ciones preferentes.
— Los contratistas gozarán de derechos de acceso a todos los conocimientos
resultantes del proyecto para su aprovechamiento o para el aprovechamiento
de los conocimientos que ellos mismos hayan generado.
— A la finalización del proyecto se entregará un plan de aplicación tecnológica
con una síntesis del proyecto y una previsión de las intenciones de los con-
tratistas.
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Caso del sistema público
En el caso de una organización de investigación pública, como una universidad

u organismo público de investigación, la protección de sus actividades de I + D
tiene tres enfoques diferentes:
— Actividad que se realiza con cargo a presupuestos públicos. El centro públi-

co posee los conocimientos requeridos y lleva a cabo la actividad en solita-
rio. Existe una obligación de difundir los conocimientos mediante los meca-
nismos de publicación científica reconocidos (congresos, revistas, etc.). Las
administraciones públicas tienden últimamente a estimular la generación de
patentes, con lo que la difusión pública puede retrasarse.
— Actividad que se realiza mediante contratos con otra empresa. En este caso
son de aplicación las cláusulas de confidencialidad que se dispongan para
asegurar por la empresa los derechos derivados de la propiedad industrial de
los resultados. Los autores tendrán reconocida esa consideración.
— Actividad que se realiza en un consorcio financiado por una organización
pública. La situación y condiciones son similares a las que se han indicado
para el caso de las empresas.
Con esta idea, las universidades han generado a través de los años una comple-
ja regulación de los contratos con entidades privadas y la forma de regular la pro-
piedad industrial. Concretamente, las universidades y los organismos públicos de
investigación (OPI) españoles disponen de organizaciones internas denominadas
Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI) entre cuyas fun-
ciones se encuentra la de apoyar a los investigadores en el ejercicio de sus derechos
y facilitar la protección de la tecnología generada. Estas unidades han sido explíci-
tamente apoyadas por las administraciones nacionales o regionales para facilitar la
transferencia de resultados desde el sistema público hasta el privado.
Determinación de la estrategia más adecuada para la explotación

de la tecnología
En el supuesto de que un proyecto realizado por una organización haya genera-

do resultados útiles más allá del producto que se estaba desarrollando, la empresa
o centro público tiene que elaborar una estrategia de explotación de los resultados
protegidos. Dentro de las estrategias de protección y difusión existen dos opciones
básicas. La figura 8.7 describe esquemáticamente estas opciones.
La primera opción sería decantarse por una política de difusión, entendiendo que
la publicación de resultados y los derechos de autor correspondientes satisfacen las
necesidades y fines de la organización. Es cierto que con ello pueden recibirse al-
gunas compensaciones económicas por derechos de autor, aunque en las publica-
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Realización del proyecto
Tecnologías Resultados explotables

preexistentes del proyecto
Protección y difusión
Propiedad industrial
Publicación
(patentes)
Explotación
Transferencia Gestión
a otras entidades Licencias Introducción
comerciales en alianzas
incluyendo en los
para el uso de la cartera
el conocimiento productos
de patentes
asociado
Figura 8.7. Estrategia de explotación de las tecnologías.
ciones científicas en revistas y congresos se ceden estos derechos (incluso, en nu-

merosas ocasiones, se paga por la publicación).
En el caso de que la organización se decante por una protección basada en la
propiedad industrial debería proceder al registro de patentes o modelos de utilidad
de sus resultados. Una vez adoptada esta estrategia, es posible proceder a una difu-
sión pública de los resultados. Esta estrategia, es aconsejable en aquellos casos de
centros públicos de investigación para los que la necesidad de publicar no debe
verse impedida por un registro previo de patentes.
En la segunda opción es posible pensar en la estrategia de explotación que pue-
de adoptarse con diversas alternativas:
— Transferencia a otras entidades de los derechos obtenidos mediante progra-

mas de transferencia de tecnología en los que se venden o transfieren estos
derechos a cambio de una compensación económica. Generalmente, esta
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transferencia obliga también a difundir el conocimiento asociado a la tecno-

logía desarrollada y que no forma parte de la patente para asegurar que el
receptor posea todos los conocimientos requeridos. Es posible que la orga-
nización creadora de la tecnología mantenga algunos derechos para utilizar
el conocimiento adquirido para sus propios fines.
— Explotación directa de la tecnología. La organización considera que desea
mantener todos los derechos sobre la tecnología desarrollada (parcial y tem-
poralmente protegida mediante patentes) haciéndose cargo directamente de
ello. Aun en este caso existen tres posibles opciones:
• I ncorporación de la tecnología en los productos de la organización. En

este caso, el objetivo es incorporar la tecnología en productos, y es útil
cuando la tecnología es de proceso y no es útil a un usuario final. Podría
pensarse que para ello no sería necesario patentar, sino proteger median-
te secreto. Ello va a depender del tipo de tecnología e importancia del
conocimiento asociado.
• L
icenciar la tecnología, ya sea en exclusividad o no a terceras entidades.
Normalmente obligará a crear una estructura administrativa adecuada para
ello.
• G
estionar la cartera de patentes como elementos para el logro de acuer-
dos con otras entidades para intercambio de derechos. En este caso, la
obtención de patentes se hace para incrementar el valor en intangibles de
la organización.
La elección de la estrategia más adecuada dependerá del tipo de actividad y

sector en que se desarrolle. Según un estudio realizado en el sector manufacturero
de Estados Unidos (Fundación COTEC, 2000b) el 65 por 100 de los consultados
consideran las patentes un instrumento adecuado para proteger innovaciones de
proceso, pero sólo el 33 por 100 lo considera útil para las innovaciones de produc-
to. Asimismo, un estudio en Alemania en 1994 indicaba que un tercio de las em-
presas consideraba poco útil el sistema de patentes, ya que el ciclo de vida
de un nuevo producto es menor que el tiempo requerido para que la patente sea
aprobada.
En el sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones, las pa-
tentes no constituyen un elemento fundamental en su relación con la innovación. El
ciclo de vida de los productos es aún más corto, y la ventaja derivada de la rápida
introducción en el mercado resulta fundamental frente a la competencia en el caso
de innovación en productos. Sin embargo, en este sector las alianzas, adquisiciones
y fusiones entre empresas son muy habituales, y disponer de una cartera de patentes
nutrida es un buen sistema para incrementar la valoración de las empresas en estos
movimientos.
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Derechos del empleado en su actividad inventiva
Las relaciones de un empleado con su organización empleadora con res-

pecto a los derechos de propiedad intelectual se suelen fijar en los contratos
laborales. En Estados Unidos, los empleados de cualquier organización son
forzados a firmar un acuerdo con sus empleadores por el que delegan a éstos
la propiedad intelectual de su actividad a cambio del salario y el uso de recur-
sos. Como consecuencia, los acuerdos requieren que, confidencialmente, sus
descubrimientos sean entregados a los empleadores, quienes dictaminarán si
se van a tratar como secretos, como patentes, como derechos de propiedad
intelectual o, simplemente, van a ser enterrados en los ficheros de la organi-
zación (lo que ocurre con el 90 por 100 de los casos en Estados Unidos).
Además, el acuerdo puede establecer un período de tiempo que trasciende a
la terminación del contrato y que puede dificultar la empleabilidad del profe-
sional en el futuro. Esta situación ha generado cierta polémica en Estados
Unidos dado que su Constitución concede a los ciudadanos la propiedad de
su actividad intelectual (artículo 1, sección 8, cláusula 8).
Existen fórmulas intermedias más beneficiosas derivadas de la postura
adoptada por el Reino Unido (English Common Law), como la establecida por
el Departamento de Defensa, en la que retiene el derecho de uso de las in-
venciones concebidas o llevadas a la práctica bajo un contrato del departa-
mento, pero el inventor mantiene derechos para otros usos.
La idea de incrementar los incentivos para los empleados manteniéndoles
ciertos derechos se ha aplicado en algunos países como Alemania, en el que
los empleados se benefician directamente de los ingresos por patentes. En
España no se concede ningún derecho.
Fundación COTEC (2000a): «Aspectos jurídicos de la gestión de la innovación». Documen-
tos COTEC sobre oportunidades tecnológicas, núm. 17. Madrid: COTEC.
Represa, D. y Blanco, A. (1994): «La protección de los resultados de la actividad investiga-
dora mediante patentes». Política Científica, núm. 41.
Sanz, L. y Arias, E. (1998): «Concentración y especialización regional de las capacidades
tecnológicas: Un análisis a través de las patentes europeas». Economía Industrial, núm.
324.
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9 La vigilancia tecnológica
y la inteligencia competitiva
9.1. LA INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN

El cambio es algo imperativo para el siglo que acaba de comenzar. Una compe‑
tencia en aumento constante, una base cambiante en la competitividad, cambios en
los modelos de legislación y regulación, barreras comerciales en descenso continuo,
políticas de globalización más extensas y la mayor fragmentación de los mercados
son sólo algunas de las amenazas reales que inducen al cambio. Pero no todo son
noticias pesimistas, pues al mismo tiempo han aumentado las oportunidades que el
entorno nos ofrece a través de la reducción de las barreras de entrada al mercado y
una fuerte posibilidad de extensión de las inversiones.
Ahora bien, los cambios que se producen en el entorno no siempre implican
avances espectaculares ni incluyen nuevas ideas radicales. La mayoría de las veces
el cambio es un avance gradual producido a través de una secuencia de pequeñas
mejoras acumulativas. Como ejemplo se puede citar que si bien la invención de la
bombilla supuso una innovación radical, fueron las sucesivas mejoras en su diseño
y en su proceso de fabricación las que llevaron a un descenso del precio de un 80
por 100 entre 1880 y 1896. Asimismo, un ejemplo más reciente pone de manifiesto
que el fuerte crecimiento y éxito de la fabricación japonesa de automóviles en los
últimos cuarenta años ha sido el resultado de una mejora sistemática y continua de
los procesos organizativos.
La experiencia nos demuestra que las empresas que no son capaces de cambiar,
no tienen muchas posibilidades de éxito. Incluso las empresas más grandes y mejor
dotadas no son inmunes a esta situación, como lo pone de manifiesto que en la
actualidad sólo quedan en activo menos de la mitad de las 500 empresas de mayor
volumen de negocio existentes a finales de la década de los setenta.
Para poder sobrevivir en un entorno cada vez más hostil y competitivo las em‑
presas tienen que hacer dos cosas: adaptar y cambiar los productos y servicios que
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ofrecen al mercado y adaptar y cambiar las formas en las que los producen y entre‑
gan a los consumidores.
Existen muchas formas en las que se puede mejorar esta capacidad: por ejemplo,
puede ser más económica, más rápida, de mayor calidad, con mejor variedad para
los consumidores, etc. Pero lo importante es reconocer que en cada uno de estos
casos el desarrollo de la correspondiente habilidad requerirá un cambio dentro de la
organización. Este cambio puede producirse en el equipamiento utilizado para fa‑
bricar el producto o servicio, o podría ser en la forma en que se estructura y orga‑
niza todo el proceso (gestión), lo que es más efectivo a largo plazo. La figura 9.1
refleja esta situación.
Productos y
servicios nuevos
o mejorados
Innovación en
Mantener
la gestión (mejora
o incrementar
de operaciones
la competitividad
o procesos)
Procesos
nuevos
o mejorados
Figura 9.1. La innovación en la gestión para ser más competitivo.
La innovación en la gestión ayuda a la empresa a posicionarse por delante de sus

competidores, pues le ayuda a cumplir con los requisitos del entorno, a trabajar con
patrones de calidad, a satisfacer a sus clientes con productos y servicios con mayor
valor añadido y, en último término, a obtener mejores rendimientos financieros.
Pero no se trata solamente de innovar con éxito en contadas ocasiones. La inno‑
vación en la gestión requiere una concienciación constante y una disposición de toda
la organización hacia la consecución de mayores niveles de eficiencia que le permi‑
ta transferir de forma rápida las nuevas ideas hacia los nuevos productos y servicios
y distribuirlos hacia nuevos clientes. Para que esa capacidad sea efectiva debe ser
pluridisciplinar y dinámica, además de abarcar un amplio conjunto de acciones,
entre las que se pueden destacar:
— Vigilar el entorno en busca de información sobre cambios relevantes para las

actividades de la empresa.
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La vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva
— Desarrollar nuevos productos aplicando herramientas avanzadas de gestión

y facilitar la comunicación interna y externa en la empresa.
— Trabajar conjuntamente con otras empresas.
— Aplicar eficientes sistemas de fabricación y de logística.
— Comercializar los productos y servicios y utilizar métodos que permitan un
contacto más directo con el cliente.
9.2. LA VIGILANCIA DEL ENTORNO

El cada vez más corto ciclo de vida de los productos, junto a otros factores como
la creciente complejidad de las tecnologías o la mayor amplitud de los mercados,
hace que sea necesario llevar a cabo la vigilancia de nuestro entorno con la finalidad
de identificar aquellos desarrollos de interés directo para nuestra empresa.
En el pasado, conocer los avances científicos y tecnológicos o identificar los
competidores era más sencillo como consecuencia de varios factores, entre los que
se encuentran el relativamente reducido tamaño de la comunidad científica, que
estaba centrada en pocos países, la existencia de publicaciones muy definidas, una
lenta velocidad del progreso tecnológico y también una escasa difusión comercial.
En la actualidad la situación ha cambiado radicalmente de escenario hacia mayores
niveles de complejidad que hacen más difícil detectar lo que está sucediendo a
nuestro alrededor.
Existen muchas razones por las que la empresa debe practicar la vigilancia:
detectar las oportunidades antes que los competidores, conocer el estado del arte en
su dominio empresarial, orientar el desarrollo de los nuevos productos, encontrar
socios financieros, comerciales o tecnológicos, etc. Estas razones se pueden agrupar
en cinco categorías:
— Anticipar ⇒ Detectar los cambios.

• Alertar sobre cambios o amenazas procedentes del mismo sector de acti‑
vidad o de sectores diferentes al de la empresa.
— Reducir riesgos ⇒ Detectar amenazas.
• Evitar barreras no arancelarias en mercados exteriores.
• Comprobar si los demás nos están copiando.
— Progresar ⇒ Detectar los desfases.
• Detectar oportunidades de inversión y comercialización.
— Innovar ⇒ Detectar ideas y nuevas soluciones.
• Ayudar o decidir el programa de nuevos productos y su estrategia.
• Contribuir a abandonar a tiempo un determinado proyecto.
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— Cooperar ⇒ Conocer nuevos socios.

• Identificar socios adecuados para desarrollar proyectos conjuntos, ahorran‑
do inversiones.
• Facilitar la incorporación de nuevos avances tecnológicos a los propios
productos, procesos y servicios.
Sin embargo, lo importante no es acumular información, sino obtener buenos
resultados de ella. No es suficiente con buscar la información, sino que hay que
tratarla y utilizarla en la toma de decisiones. Pero la superabundancia de información
provoca que, pese a estar atentos a muchos aspectos, se puedan pasar por alto las
señales clave para anticiparse a los acontecimientos. En la empresa es normal abor‑
dar el tema de la información de forma descoordinada, aunque se trate de un activo
clave. Por este motivo es necesario estructurar la función de vigilancia en la empre‑
sa, cuyo objetivo fundamental es proporcionar buena información a la persona
idónea en el momento adecuado (Callon, Courtial y Penan, 1993). La configuración
de este sistema debe responder a las preguntas que se reflejan en la tabla 9.1 (Palop
y Vicente, 1994).
Tabla 9.1
Preguntas básicas de la vigilancia
¿Cuál es el objetivo de la vigilancia? ¿De qué forma comunicarla?

¿Qué información buscar? ¿A quién dirigirla?
¿Dónde localizarla? ¿Qué medios vamos a destinar?
La vigilancia tecnológica implica, ante todo, un estado de ánimo colectivo que

posibilite a la empresa anticiparse a las oportunidades, prevenir las amenazas y, en
definitiva, evitar una gestión de carácter exclusivamente reactivo. Por ello, la vigi‑
lancia tecnológica no debe reducirse a rastrear novedades procedentes tan sólo de
patentes y otras publicaciones científicas, sino que implica situar la novedad en su
contexto, detectar su valor comercial y prevenir las amenazas tecnológicas que
pueden provenir de las empresas competidoras.
Para comprender bien este concepto se analizan las siguientes definiciones:
— La vigilancia tecnológica consiste en la observación y el análisis del entorno
científico, tecnológico y de los impactos económicos presentes y futuros para
identificar las amenazas y las oportunidades de desarrollo (Jakobiak, 1992).
— La vigilancia tecnológica es el medio de hacer emerger los elementos estra‑
tégicos para la empresa de entre la masa de información disponible (Werner
y Degoul, 1994).
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— La vigilancia tecnológica incluye los esfuerzos que la empresa dedica, los

medios de que se dota y las disposiciones que toma con el objetivo de co‑
nocer todas las evoluciones y novedades que se producen en los dominios
de las técnicas que le conciernen actualmente o son susceptibles de afectar‑
le en el futuro (Lesca, 1994).
— La vigilancia tecnológica permite a la empresa determinar los sectores de
donde vendrán las mayores innovaciones tanto para los procesos como para
los productos que tienen incidencia en la empresa (Martinet y Marti, 1995).
— La vigilancia tecnológica es el arte de descubrir, recolectar, tratar, almacenar
informaciones y señales pertinentes, débiles y fuertes, que permitirán orien‑
tar el futuro y proteger el presente y el futuro de los ataques de la compe‑
tencia. Transfiere conocimientos del exterior al interior de la empresa (Rou‑
ach, 1996).
Para que la vigilancia sea efectiva es necesario que sea lo más amplia posible,
es decir, que abarque las áreas en las que la empresa necesita estar bien informada.
A este objetivo puede llegarse desde diferentes criterios, entre los cuales el más
recomendable es el que se deriva de los cuatro factores determinantes de la compe‑
titividad de las empresas, según Porter (1990): clientes, proveedores, entrantes po‑
tenciales y productos sustitutivos. A partir de ellos la empresa debe organizar la
vigilancia en cuatro ejes (figura 9.2):
Vigilancia
competitiva
Entrantes
potenciales
Vigilancia Competidores Vigilancia

comercial Proveedores en el sector Clientes comercial
Productos Vigilancia
sustitutivos del entorno
Vigilancia
tecnológica
Figura 9.2. Parámetros que caracterizan la competencia en un sector y los tipos de vigilancia.
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— La vigilancia competitiva se ocupará de la información sobre los competi‑

dores actuales y los potenciales (política de inversiones, entrada en nuevas
actividades, etc.).
— La vigilancia comercial estudiará los datos referentes a clientes y proveedo‑
res (evolución de las necesidades de los clientes, solvencia de los clientes,
nuevos productos ofrecidos por los proveedores, etc.).
— La vigilancia tecnológica se ocupará de buscar información sobre las tecno‑
logías disponibles o que acaban de aparecer y que pueden ser incorporadas
en nuevos productos, procesos o servicios.
— La vigilancia del entorno se ocupará de la detección de aquellos hechos
externos que puedan condicionar el futuro de la empresa en áreas como la
política (legislación), el medio ambiente (normas específicas), la sociología
(costumbres de los consumidores), etc.
La implantación y desarrollo de un sistema de vigilancia tecnológica en la em‑

presa aportará inputs de gran valor estratégico que repercutirán de forma positiva
en su nivel de desarrollo. De acuerdo con Ashton y Stacey (1995) esta contribución
se define por las siguientes características:
— Ayudar a la dirección de los proyectos de innovación tecnológica a configu‑

rar su estrategia.
— Contribuir a abandonar a tiempo un determinado proyecto de innovación
tecnológica.
— Permitir incorporar nuevos avances tecnológicos a los propios productos.
— Identificar oportunidades de inversión y comercialización.
— Permitir evitar barreras no arancelarias en mercados exteriores.
— Identificar socios para colaborar ahorrando costes en I + D y desarrollos
paralelos.
— Identificar amenazas potenciales que puedan suponer pérdida de cuota de
mercado.
Analizadas las ventajas que para una empresa se derivan de la implantación de

un sistema de vigilancia tecnológica, es preciso abordar las siguientes cuestiones
fundamentales: identificar las áreas en que quiere estar informada, estructurar dicha
función y organizarla en la empresa.
9.3. LA ORGANIZACIÓN DE LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA

EN LA EMPRESA
Una vez que se han identificado correctamente las áreas de interés para la em‑
presa, es preciso estructurar la vigilancia tecnológica. De acuerdo con Palop y Vi‑
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cente (1994), la función de vigilancia tecnológica en la empresa debe ser focalizada,

sistemática y estructurada.
— Focalizada por razones de coste, tiempo y objetivos estratégicos a la selec‑

ción de factores críticos e indicadores a vigilar, sirviendo de ayuda a la de‑
cisión y a la acción.
— Sistemática, es decir, organizada metodológicamente con el objetivo de rea‑
lizar un seguimiento y una explotación regular de la evolución de los indi‑
cadores elegidos, constituyendo un sistema dinámico que permita asegurar
su calidad.
— Estructurada, pues debe asentarse sobre una organización interna descen‑
tralizada basada en la creación y explotación de redes que permitan garan‑
tizar de forma adecuada la difusión de la información y potenciar su explo‑
tación, así como poder reorientar la función y realizar un seguimiento
constante.
De forma genérica puede distinguirse entre vigilancia tecnológica pasiva y vi

gilancia tecnológica activa. La vigilancia tecnológica pasiva consiste en escrutar de
forma rutinaria una amplia gama de fuentes de información a fin de encontrar datos
e indicadores de interés para la empresa. Por su parte, la vigilancia tecnológica
activa consiste en buscar información relevante de forma regular sobre las áreas
seleccionadas por la empresa a efectos de proporcionar conocimientos continuos de
los desarrollos tecnológicos en vigor y de las tendencias tecnológicas emergentes.
9.3.1. Planificación del sistema de vigilancia

tecnológica
La efectividad del sistema de vigilancia tecnológica se basa en la identificación

precisa de las necesidades de información de sus usuarios y la cuidadosa recopilación
y análisis de la información. Al ser los destinatarios de la información los benefi‑
ciarios últimos del sistema de vigilancia, sus requisitos e intereses deben servir de
guía básica en su definición, razón por la cual debe constituir el primer paso en el
proceso de la planificación del sistema de vigilancia.
Completar de forma eficiente este primer nivel de la planificación exige de la
realización de un conjunto de entrevistas directas con los usuarios de la información
que permitan establecer, con suficiente nivel de detalle, la utilidad potencial de la
información y las fuentes más fiables de recogida. Por su parte, un segundo nivel
de la planificación implica la identificación de las áreas tecnológicas que son críti‑
cas para el éxito a largo plazo, las cuales pueden ser seleccionadas por un conjunto
de tests que incluyan preguntas tales como la frecuencia de uso de una tecnología
en una gama de productos, la contribución de la tecnología a incrementar el valor
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añadido de la organización o el papel de la tecnología en la satisfacción de las ne‑

cesidades del cliente. La tabla 9.2 indica los diferentes tipos de usuarios de infor‑
mación tecnológica y sus necesidades de información.
Tabla 9.2
Usuarios del sistema de vigilancia tecnológica y sus necesidades de información
Usuario Información
• Científicos/ingenieros • Objetivos técnicos de I + D.

• Estrategias de diseño de productos y procesos.
• Métodos de fabricación.
• Resultados de I + D.
• Contactos con técnicos e investigadores.
• Directores técnicos • Estrategias de I + D/adquisición.
• Programas de inversiones.
• Directores de marketing • Ventas de productos.
• Precios y costes.
• Directores generales • Contactos con técnicos e investigadores.
• Anuncios de alianzas estratégicas, nuevos productos,
desarrollos tecnológicos.
• Reguladores • Objetivos y financiación de planes nacionales de I + D.
• Nuevos enfoques de los programas de I + D.
Otro componente básico de la planificación del sistema de vigilancia tecnológi‑

ca lo constituye la elección de las fuentes de información tecnológica más eficientes,
lo que depende de factores tales como el ámbito de actuación de la empresa intere‑
sada, el nivel de los fondos disponibles, las necesidades de los usuarios del sistema
de vigilancia y el grado de esfuerzo que se aplique al proyecto.
Las fuentes de información pueden ser formales o informales y de carácter per‑
sonal o electrónicas. La tabla 9.3 refleja las principales fuentes de información
tecnológica en el ámbito internacional que están agrupadas en cuatro grupos que
difieren uno de otro en el contenido de la información que proporcionan, así como
en los costes de acceso (Pavón e Hidalgo, 1997).
Las principales características de cada una de estas fuentes de información son
las siguientes:
— Observaciones in situ, que permiten obtener información tecnológica de gran

calidad relativa a equipos, componentes o sistemas en operación. La obten‑
ción de esta información resulta muy costosa como consecuencia de que
suele implicar viajes y otros compromisos. En este grupo se incluye la prác‑
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tica de evaluar tecnología mediante ingeniería inversa o desmontaje de

equipos para realizar evaluaciones técnicas.
— Expertos, que constituyen una fuente bastante fiable en el ámbito de contac‑
tos personales. En este grupo se incluyen consultores tecnológicos, contactos
profesionales con colegas o con empresas competidoras, asistencia a congre‑
sos y conferencias. Si bien el acceso a esta información puede ser costoso
en las primeras etapas al necesitar de algún tipo de desplazamiento, el desa‑
rrollo de los primeros contactos ofrece la ventaja de poder acceder a la in‑
formación deseada a largo plazo si se establecen sólidos vínculos de coope‑
ración.
— Literatura técnica, publicada o inédita, que constituye una buena fuente para
obtener cierta información en lo referente, de forma específica, a detalles
técnicos. Dentro de este ámbito se incluyen las patentes como elemento
clave de referencia tecnológica.
— Contactos en el ámbito organizativo, que constituyen una fuente de infor‑
mación relativamente accesible por su escaso coste. Las relaciones con
miembros de asociaciones industriales de otros países permiten la recepción
de material publicitario que contiene información de los últimos desarrollos
tecnológicos. Es particularmente interesante utilizar estos contactos en forma
de red, lo que puede permitir identificar desarrollos específicos o nuevas
fuentes que sean explotadas posteriormente a través de alguna de estas ac‑
ciones.
Tabla 9.3
Principales fuentes de información tecnológica
• Observaciones in situ • Instalaciones industriales.

• Pruebas de equipos o componentes.
• Expertos • Contactos profesionales.
• Consultores.
• Reuniones informales.
• Literatura técnica • Publicaciones nacionales y extranjeras.
• Documentos no publicados.
• Ponencias y comunicaciones de congresos, confe‑
rencias.
• Patentes.
• Contactos a nivel organizativo • Ferias.
• Reuniones.
• Asociarse a organizaciones.
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9.3.2. Estructura del sistema de vigilancia tecnológica

Un aspecto relevante en la estructuración de la vigilancia tecnológica en la em‑
presa es su organización interna. La práctica de centralizar dicha función en un
departamento especializado se considera un error ante la facilidad de derivar en una
fuerte burocracia que introduzca elementos de rigidez innecesarios en la propia
organización, así como una fuerte esterilidad. Es preferible, por tanto, diseñar una
organización de carácter descentralizado y participativo a sus diferentes niveles,
siendo fundamental para conseguirlo que el personal involucrado se encuentre inte‑
grado y motivado, lo que influirá de forma positiva y preactiva en el hecho de que
tenga asumida una actitud vigilante.
No obstante, continúa siendo necesaria una cierta organización. Con esta finali‑
dad, Jakobiak (1991) plantea que se estructure la vigilancia tecnológica en tres ni‑
veles, observación, análisis y decisión, cada uno de ellos formado por una red de
personas que desempeñan diferentes cargos en la empresa y que se reúnen de forma
periódica (figura 9.3). En esta organización resulta fundamental el papel del ani
bases de datos Fuentes informales

Observación
Comerciales Compras
Documentalistas Red de observadores Servicio postventa
Animador Documentalistas
Productos Procesos
Análisis
I+D Red de analistas Marketing

Calidad Animador
Decisión
D1 D2 D3
Red de decisiones
Figura 9.3. Organización de la vigilancia tecnológica en la empresa.
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mador tecnológico, que debe ser una persona que reúna un conjunto de aptitudes
que le hagan propenso a comentar con sus compañeros la información disponible
más reciente o bien a organizar foros tecnológicos estructurados para debatir sobre
los avances tecnológicos detectados relevantes a la actividad de la empresa. También
resulta de gran utilidad para esta organización la figura del curioso tecnológico, que
es aquella persona que tiene curiosidad e interés innato por un tema específico (por
ejemplo, programas de software) y que dedica mucho tiempo de su ocio a leer e
indagar sobre ese tema, lo que le permite estar muy actualizado. Ese conocimiento
es de gran utilidad para la empresa, una vez que sea capaz de canalizarlo hacia los
objetivos que se persiguen.
9.4. LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS DE APOYO

La vigilancia tecnológica ha experimentado un notable cambio en los últimos
años como consecuencia del desarrollo importante de tres herramientas básicas que
están posibilitando el acceso rápido y en tiempo real a informaciones necesarias para
la organización. Estas herramientas son las bases de datos, la cienciometría y los
mapas tecnológicos (Escorsa y Maspons, 2001).
9.4.1. Las bases de datos
Una base de datos se puede definir como el conjunto de textos, cifras, imáge‑
nes o la combinación de todos ellos registrados de tal manera que puedan ser leí‑
dos por ordenador y organizados según un programa que permita su localización
y recuperación (Amat, 1994). Las principales características de las bases de da
tos son:
— Están formadas por grandes depósitos de información muy diversa, organi‑

zada en unidades mínimas que se denominan registros.
— Los registros están grabados en un soporte magnético u óptico, susceptible
de ser leído por ordenador.
— Constan de un programa de gestión documental que se encarga de estructu‑
rar y controlar la información para facilitar en cualquier momento su rápida
y precisa localización y recuperación.
Cada base de datos tiene incorporado su propio lenguaje de interrogación o de

comandos que permite el acceso fácil y rápido a la información deseada. Si bien
ello ha constituido un importante avance en la gestión de la información, también
ha supuesto un cierto freno desde un punto de vista práctico, ya que en la actuali
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dad existen miles de lenguajes de acceso diferentes, lo que hace prácticamente in‑
viable su aprendizaje de una forma sencilla. Por esta razón, han aparecido reciente‑
mente un buen número de distribuidores de bases de datos (host) que poseen
potentes ordenadores con la información de diferentes bases de datos y de programas
informáticos que permiten la realización de consultas utilizando el mismo lenguaje
de interrogación. Con relación a los lenguajes de interrogación existentes es de in‑
terés resaltar que se basan en la combinación de la lógica booleana (and, or y not)
o bien en el uso del lenguaje natural (lógica fuzzy), permitiendo formular consultas
utilizando palabras sencillas.
El acceso a las bases de datos se puede realizar de diferentes formas:
— On-line, a través de las redes de comunicaciones, por lo que no es necesario

adquirir previamente la base de datos. En algunos casos el acceso es gratui‑
to, pero en otros es necesario realizar algún tipo de contrato que lleva aso‑
ciado un coste de conexión y uso.
— CD-ROM, que debe ser adquirido por el usuario mediante una contrapresta‑
ción económica. En algunos casos dicha contraprestación da derecho a reci‑
bir actualizaciones de carácter periódico. Las principales ventajas de este
medio son que tiene una elevada capacidad de almacenamiento de informa‑
ción y que puede utilizarse tantas veces como sea necesario sin tener que
acceder a las redes de comunicaciones. El principal inconveniente es que no
se dispone de la información más actualizada.
— Internet, a través de buscadores específicos que permiten realizar algún tipo
de clasificación de la información. Su uso se está generalizando en los últi‑
mos años, aunque exige la aplicación de ciertas normas que eviten caer en
pérdidas innecesarias de tiempo y dinero como consecuencia del exceso de
información disponible en la red.
Las bases de datos de mayor interés para acceder desde la función de la vigilan‑
cia tecnológica de la empresa se pueden agrupar en bases de datos de artículos
científico-técnicos y bases de datos de patentes. En ambos casos existen numerosas
bases de datos, lo que hace que la elección de aquella que más puede interesar para
cubrir una demanda determinada de información sea una tarea laboriosa, así como
la elección del distribuidor más adecuado, ya que el formato de los registros de una
misma base de datos puede variar de un distribuidor a otro.
Entre las bases de datos de artículos científico-técnicos que tienen mayor interés
por la información que contienen se pueden destacar las siguientes:
— MEDLINE, que contiene alrededor de 8 millones de referencias bibliográfi‑

cas sobre temas relacionados con la medicina, biotecnología, microbiología,
toxicología, bioquímica, etc. La información procede de un total de 3.400
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publicaciones de más de 70 países, de las que el 75 por 100 son de fuente

de lengua inglesa. Se encuentra operativa desde el año 1966.
— INSPEC, que contiene información relevante relacionada con los campos de
electrónica, electricidad, informática, telecomunicaciones y otros de carácter
científico y tecnológico (física, materiales, etc.). Se encuentra operativa
desde el año 1969.
— CHEMICAL ABSTRACTS, que cubre especialmente el campo de la quími‑
ca y contiene información de más de 150 países. La información procede
de un total de 14.000 revistas científicas y técnicas, patentes, informes
técnicos y conferencias, de las que el 80 por 100 son de fuente de lengua
inglesa.
Por su parte, las bases de datos de patentes son de mayor complejidad que las
analizadas anteriormente debido a que cada país tiene en la actualidad soberanía
con relación a la materia de propiedad industrial, lo que hace que los documentos
de patentes, publicaciones de las oficinas nacionales de patentes y los trámites para
su concesión sean diferentes. A esto hay que añadir el hecho de que también hay
países donde se publican tan sólo las patentes concedidas (como es el caso de
Estados Unidos) y otros en los que se publican las diferentes etapas de su tramita‑
ción, como la solicitud, impugnaciones y concesión (es el caso de los países euro‑
peos).
De forma general, las bases de datos de patentes no sólo incluyen información
de la patente en sí, sino también citas de artículos o patentes anteriores que hace el
inventor en la memoria de la solicitud y las que añade el evaluador encargado de
verificar la novedad de la invención. Esta información es de gran interés para detec‑
tar conjuntos de patentes relacionadas entre sí por citas comunes, las áreas tecnoló‑
gicas de las patentes, etc. Entre las bases de datos de patentes de mayor interés se
destacan las siguientes:
EPAT
La base de datos EPAT contiene fundamentalmente información de carácter
bibliográfico de las solicitudes de patentes. Es elaborada por la Oficina Europea de
Patentes (EPO) y sus principales características son:
— Contiene información relativa a las solicitudes de patente presentadas en

virtud del Convenio de la Unión Europea.
— Es accesible en diferentes distribuidores de patentes, como por ejemplo
QUESTEL-ORBIT.
— Permite la consulta de más de 830.000 referencias, y éstas contienen hasta
100 campos de contenido tanto técnico como administrativo.
09_cap_9.indd 319 01/07/13 13:17

Ejemplo de registro de la base de datos EPAT
File : EPAT
SS Results
1 3701 ES/INC
2 3186 ES/PAC
3 3739 ES/IN
4 3520 ES/PA
5 3739 (ES)/IN
6 3520 (ES)/PA
7 4234 1 OR 2 OR 5 OR 6
8 4234 3 OR 4
9 38 3 NOT 1
10 334 4 NOT 2
11 3864 7 NOT ( 9 OR 10)
12 3864 (1 OR 2)
1/3864 - (C) INPI/OEB
PN - EP832844 A1 980401
AP - EP97500158 970918
PR - ES9602045 960927
BPN - 9814
ET - Vehicle jack
FT - Cric de vehicule
GT - Wagenheber
AB - A vehicle jack of the type known as "Y-jacks". It has a base plate
(1) with perforated fins (9) that receive and fix, in a particular
way, the protruding necks (12) on the wings of the jack body (2). A
nut (13) is secured to the end of the body (2), with easy entrance
into the said end and a fixing by means of some lugs (14) which are
bent over the central portion of the nut (13). The arm (3) of the
jack also has two protruding necks (18) towards the interior, on
which cross member is received, formed by a part with a U-shaped
section whose wings or sides (25) which clasp on to the said necks
(18), are made with U-shaped openings (26). The base of this cross
member is controlled by a special easy entrance holder plate (7) on
the housing on the arm (3). An arm (30) of a specially designed shape
acts in combination with a holder plate-cross member (7), whose
seating for the vehicle has a metal insert (40). This holder
plate-cross member (36) is provided with an external retainer (37) on
which the end of the screw spindle (4) is supported.
- This set of contributions eliminates conventional parts and provides
for fast efficient assembly of the different components.
IC1 - B66F-001/00
IC2 - B66F-003/12
DS - AT BE CH DE DK ES FI FR GB GR IE IT LI LU MC NL PT SE
PNDS- AT BE CH DE DK ES FI FR GB GR IE IT LI LU MC NL PT SE
PA - BATZ, S. COOP. LTDA. / Bo. Torrea, 32 / E-48140 Igorre (Bizkaia) (ES)
IN - Palacio, Jose Antonio / 3 Juan J. Quintana St. / 48980. Santurtzi
(Bizkaia) (ES)
RP - Urteaga Simarro, Jose Antonio / Principe de Vergara, 31 / 28001 Madrid
(ES)
DRR - 980401 Search report
RR - EUROPEAN SEARCH REPORT
- EP332565(A)(Cat. A,D); EP697365(A)(Cat. A,D); EP683130(A)(Cat. A,D)
; EP232836(A)(Cat. A); EP734997(A)(Cat. A,P); GB2290070(A)(Cat. A)
; EP636571(A)(Cat. A,D)
BRR - 9814
PNL - En
APL - Es
PCL - En
2/3864 - (C) INPI/OEB

PN - EP833109 A1 980401
09_cap_9.indd 320 01/07/13 13:17

AP - EP96934823 961024
PPN - WO9715787 970501
PAP - WOES9600198 W
PR - ES9502080 951025
BPN - 9814
GAZ - 9719
ET - DISMOUNTABLE STOVE
FT - RECHAUD DEMONTABLE
GT - ZERLEGBARE OFEN
AB - The stove is comprised of a body (1), a lower carriage (2) as
supporting and transporting means for the body (1), and a back cover
plate (4), in such a way that said three parts or components (1, 2 and
4) can be assembled together and dismounted, forming in the assembly
configuration a stove, while in their dismounted configuration said
three components may be stacked and stored in a parallelepipedic box
so as to occupy a minimum space. The body (1) of the stove is
connected to the carriage (2) by introduction of the sides of the
carriage into guides (13) provided at the bottom of the body, and the
back cover plate (4) is assembled to the body (1) by introduction of
spigots (6) provided on said body into eyelets (8) provided on the
cover plate (4). The assembly is completed by a security tie rod (5)
which is interlocked into two holes (11) provided in the cover plate
(4), when the latter is in the assembled position.
IC1 - F24C-015/08
IC2 - F24C-003/14
DS - BE DK FR GB IE IT PT
PNDS- BE DK FR GB IE IT PT
PA - Somolsa, Sociedad de Materiales Orduna Laboral, S.A.L. / Barrio la
Pau, 8 / 48460 Orduna (ES)
IN - CUADRA YARRITU, Jose Miguel / Direcciun profesional, Barrio la Pau, 8
/ E-48460 Orduna (ES)
RP - Carpintero Lopez, Francisco / HERRERO & ASOCIADOS, S.L. Alcala, 21 /
28014 Madrid (ES)
DRR - 980401 Search report
BRR - 9814
DREX- 970710 Request for examination (Updated 9814)
PNL - En
APL - Es
PCL - En
3/3864 - (C) INPI/OEB

PN - EP832317 A2 980401
AP - EP96917595 960613
PPN - WO9700346 970103
PAP - WOGB9601404 W
PR - GB9512312 950616
BPN - 9814
GAZ - 9703
ET - SOUND-DEADENING MATERIAL
FT - MATERIAU AMORTISSANT LE BRUIT
GT - DUEMPFUNGSMATTE
IC1 - D04H-001/42
DS - DE ES FR GB IT
PNDS- DE ES FR GB IT
PA - Texon UK Limited / PO Box 88 Ross Walk / Belgrave Leicester LE4 5BX
(GB)
- TEXON MATERIALES, S.L. / Apartado 3174, Berenguer de Palou, 64 / 08027
Barcelona (ES)
IN - SYMCOX, Robert, Owen / 11 Cross Hedge Rothley / Leicester LE7 7RR (GB)
RP - Atkinson, Eric et al / c/o USM TEXON LTD Patent & Legal Department
P.O. Box 88 Ross Walk Belgrave / Leicester LE4 5BX (GB)
DREX- 980109 Request for examination (Updated 9814)
PNL - En
APL - En
PCL - En
09_cap_9.indd 321 01/07/13 13:17

ESPACENET
La base de datos ESPACENET contiene fundamentalmente los documentos
facsímiles que incorporan los correspondientes informes sobre el estado de la téc‑
nica. Contiene un volumen aproximado de unos 30 millones de documentos que se
actualizan semanalmente. Sus principales características son:
— Contiene los datos bibliográficos y los documentos completos en formato

PDF (Portable Document Format) de las patentes publicadas en los dos úl‑
timos años en cualquier Estado miembro de la Organización Europea de
Patentes, así como las de la Oficina Europea de Patentes y los de la Organi‑
zación Mundial de la Propiedad Intelectual. En la base de datos de todo el
mundo existe una colección de patentes publicadas desde 1920.
— Requisitos de software para su acceso:
• Nestcape Navigator con versión 4.x o superior, o equivalente.
• Microsoft Internet Explorer 4.x o superior.
• Las imágenes en facsímil de los documentos completos están realizadas
en PDF, por lo que se necesita instalar en el ordenador local el programa
Acrobat Reader para visualización de las imágenes.
9.4.2. La cienciometría
La cienciometría existe como tal desde principios del siglo xix, aunque el primer
estudio sobre la problemática de esta disciplina se atribuye a Cole y Eales (1917).
Esta nueva disciplina parte de la premisa de que los resultados de las investigaciones,
tanto básicas como aplicadas, se plasman de forma escrita a través de documentos
(memorias de patentes, artículos de revistas, actas de congresos, etc.) y, por tanto,
del progreso científico y tecnológico. Por tanto, el análisis de esta documentación
permite descubrir sus características y su evolución. Precisamente, Gross y Gross
(1927) fueron los primeros que contabilizaron, además de los documentos científi‑
cos, las citas que los investigadores hacían en sus propios documentos de trabajos
publicados con anterioridad.
El objetivo global de la cienciometría es analizar elevados volúmenes de infor‑
mación (que es imposible leer con detalle), principalmente artículos y patentes,
procedentes de bases de datos, a partir de la selección de indicadores bibliográficos.
Estos indicadores se encuentran en la información que las diferentes bases de datos
registran para cada documento y pueden ser generalmente nombres de los autores,
palabras contenidas en los títulos o resúmenes, descriptores e identificadores, años,
citas de los autores, códigos de clasificación de patentes, etc. La cienciometría lo
que hace es someter a esos indicadores a un tratamiento de carácter estadístico que
permita, a través de su recuento, desarrollar una estructura analítica para poder re‑
09_cap_9.indd 322 01/07/13 13:17

presentar la esencia del tema que abordan los documentos que los contienen (Es‑
corsa y Maspons, 2001).
Los indicadores bibliográficos se pueden agrupar en tres ámbitos específicos que
muestran respectivamente el tamaño y las características de la producción científica
y tecnológica (indicadores de actividad científica), el impacto de las publicaciones
medido a través de las citas que reciben (indicadores de impacto) y los aspectos
estructurales de la ciencia (indicadores relacionales). Los dos primeros indicadores
se utilizan para llevar a cabo la evaluación de la investigación científica, mientras
que el tercer tipo de indicador se utiliza normalmente para la elaboración de los
mapas tecnológicos. La tabla 9.4 refleja los principales indicadores utilizados en
cienciometría.
De forma general, estos indicadores permiten realizar la medición de un conjun‑
to de actividades que se pueden resumir en (Sancho, 1990):
— El crecimiento de cualquier campo de la ciencia en función de la variación

cronológica del número de trabajos publicados en él.
— El nivel de envejecimiento de los campos científicos en función de la vida
media de las referencias de sus publicaciones.
Tabla 9.4
Los principales indicadores utilizados en cienciometría
Indicadores de actividad científica
• Número y distribución de publicaciones (artículos, patentes, libros) a escala internacional.

• Publicaciones producidas por centros de investigación y por países.
• Productividad de los autores.
• Opiniones de expertos.
Indicadores de impacto
• Número de citas recibidas.

• Medición del factor de impacto de los trabajos de investigación.
Indicadores relacionales
Primera generación Segunda generación
• Análisis de citas comunes (cocitaciones). • Análisis de palabras conjuntas.

• Estudio de patentes: • Estudio de patentes a partir de la coocurrencia de
palabras:
– Citas de patentes en artículos científicos.
– Publicaciones de artículos científicos por in‑ – Áreas de investigación.
ventores. – Organizaciones involucradas.
– Registro de patentes por investigadores. – Colaboración entre organizaciones y países.
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— La evaluación cronológica de la producción científica en función del año de

la publicación de los documentos.
— La productividad de los autores, medida por el número de trabajos p ublicados.
— La colaboración entre científicos o instituciones, medida por el número de
autores por trabajo o centro de investigación que participan.
— El impacto de las publicaciones dentro de la comunidad científica interna‑
cional, medido por el número de citaciones que éstos reciben en trabajos
posteriores.
— El análisis y evaluación de las fuentes difusoras de los trabajos, a través de
indicadores de impacto de las fuentes.
— Las trayectorias tecnológicas seguidas por empresas o países en un período
determinado de tiempo, de acuerdo con su actividad patentadora.
— La relación entre diferentes campos de especialización en una misma área
en función de estudios de clusters que muestran el agrupamiento de indica‑
dores basados en palabras procedentes de revistas o patentes.
— La relación entre organizaciones en un área determinada, de acuerdo con la
procedencia de los autores de las publicaciones.
Como se ha puesto de relieve, los indicadores de actividad y de impacto propor‑

cionan información específica sobre el volumen y el impacto de las actividades de
investigación científica, mientras que los indicadores relacionales persiguen conocer
las relaciones y las interacciones entre los diferentes elementos bibliográficos (in‑
vestigadores, sectores, campos tecnológicos, etc.) intentando describir el contenido
de las actividades y su evolución. Estos indicadores relacionales se clasifican en
cocitaciones (de primera generación) y coocurrencia de palabras (de segunda ge‑
neración).
El análisis de las cocitaciones permite detectar la aparición simultánea de dos
citas que se repiten en un elevado número de artículos. La frecuencia de la cocitación
mide el grado de asociación entre dos documentos o autores y permite identificar
grupos o clusters de artículos próximos que son cocitados frecuentemente y revelar
las líneas de investigación de una determinada área. Por el contrario, que dos auto‑
res nunca sean citados a la vez es una demostración de que existe una falta de rela‑
ción o lejanía entre sus áreas de especialización. El primer análisis de cocitación fue
realizado por Small (1973), que contabilizó el número de coapariciones de parejas
de referencias citadas.
La coocurrencia de palabras estudia la aparición conjunta de dos o más palabras
representativas en campos tales como títulos de artículos, palabras clave de artículos,
códigos de clasificación, reivindicaciones de patentes o bien directamente el texto
libre. La repetición de dos palabras juntas en muchos artículos indica también una
relación o proximidad entre ellas. La complejidad de estos análisis aumenta en
función del número de coapariciones que existan y del número de indicadores que
se manejen simultáneamente, pues no es lo mismo hacer un análisis para 150 pa‑
09_cap_9.indd 324 01/07/13 13:17

tentes que para 1.000, ya que las coocurrencias se multiplican de forma muy signi‑
ficativa.
Por último, la aportación que la cienciometría puede brindar a la vigilancia
tecnológica dependerá de los resultados útiles que se obtengan para la toma de de‑
cisiones. La identificación de campos tecnológicos emergentes que puedan dar lugar
a nuevas oportunidades para desarrollar innovaciones de productos o de procesos,
el conocimiento de las trayectorias tecnológicas de las empresas competidoras y el
posicionamiento de un área tecnológica en el ámbito internacional son algunos de
los aspectos que pueden extraerse de estas herramientas y que pueden servir de
apoyo en la materialización de la estrategia tecnológica de la organización.
9.4.3. Los mapas tecnológicos
Los mapas tecnológicos son representaciones gráficas que permiten visualizar

los avances tecnológicos que están teniendo lugar y proporcionan una idea de cómo
puede evolucionar una tecnología a lo largo del tiempo, pues permiten detectar
tecnologías emergentes y, por tanto, nuevas oportunidades de negocio para la em‑
presa (Escorsa y Valls, 1997). Para llevar a cabo la elaboración de estos mapas es
necesario partir del análisis de uno o los dos indicadores relacionales que se
describieron en el apartado anterior: las cocitaciones y las coocurrencias de palabras.
Los mapas tecnológicos basados en las cocitaciones permiten detectar la apari‑
ción simultánea de citas que se repiten en un gran número de publicaciones o pa‑
tentes y actúan a modo de núcleos o gérmenes alrededor de los cuales se desarrollan
otros estudios, formando agrupaciones o clusters. Las etapas necesarias para elabo‑
rar un mapa de cocitaciones son las siguientes (Escorsa y Maspons, 2001):
— Delimitación de la muestra. Consiste en seleccionar los documentos de las

bases de datos que deben ser incluidos en el área a analizar, lo que puede
exigir en algunos casos la consulta previa a expertos.
— Construcción de la matriz de cocitaciones. Consiste en la elaboración de una
lista con todos los autores seleccionados mediante la aplicación de los crite‑
rios fijados (número mínimo de citas, por ejemplo).
— Visualización. Consiste en la elaboración del mapa tecnológico que refleje
las distancias entre los autores en función de las relaciones de cada uno de
ellos con los demás. Su visualización requiere normalmente de un software
especializado.
En cualquier caso, la visualización de este tipo de mapas tecnológicos tiene que

ser considerada más cualitativa que cuantitativa, es decir, que no es tan importante
medir numéricamente las distancias obtenidas como observar la distribución de los
autores en el espacio y las características de los grupos que aparecen. El mismo pro
09_cap_9.indd 325 01/07/13 13:17

ceso se seguiría en el caso de que el análisis se realizara sobre las patentes conce‑
didas.
Con relación a los mapas tecnológicos basados en la coocurrencia de palabras,
éstos permiten detectar las áreas o programas de investigación en que se subdivide
un campo científico o tecnológico determinado, si bien no permite entrar en el aná‑
lisis del contenido de los documentos. Pero el análisis no tiene por qué restringirse
solamente a las palabras, sino que puede aplicarse también al estudio de coocurren‑
cia entre palabras clave de productos y/o tecnologías y empresas (que permite de‑
tectar en qué productos y/o tecnologías trabajan las empresas de un sector), entre
empresas y los códigos de la Clasificación Internacional de Patentes (para conocer
las áreas en las que están patentando las empresas de un sector), entre productos y/o
tecnologías y patentes, etc. Las etapas necesarias para elaborar un mapa de coocu‑
rrencia son las siguientes (Escorsa, Maspons y Rodríguez, 1998):
— Determinación de la estrategia de búsqueda (puede ser de utilidad en algunos

casos la ayuda de expertos).
— Selección de fuentes de información que cubran mejor el área objeto de
análisis.
— Descarga de la información en la memoria del ordenador que se va a utilizar
para el procesamiento de los datos.
— Homogeneización de la información teniendo en cuenta los formatos de cada
base de datos.
— Construcción del descriptor de la base de datos que se ha elaborado y que
contiene tan sólo la información que se va a utilizar en el análisis.
— Depuración de la información.
— Obtención de listados y matrices de coocurrencia deseadas.
— Obtención de los mapas tecnológicos.
— Validación de los resultados (puede exigir la ayuda de un experto en la ma‑
teria).
Una vez que se dispone de la matriz de coocurrencia de palabras es necesario

transformar las relaciones obtenidas hacia un gráfico que permita visualizar de for‑
ma fácil el grado de vinculación entre las palabras, lo que se logra mediante la
aplicación de herramientas informáticas especializadas. Aunque es normal acudir a
programas convencionales como el SPSS, en los últimos años han surgido nuevos
programas específicos de aplicación en el campo de la cienciometría, como son los
casos de los programas Dataview, Leximappe y Tetralogie.
Un ejemplo de mapa tecnológico basado en la coocurrencia de palabras se re‑
fleja en la figura 9.4, que hace referencia a la situación de la investigación de la
energía solar en Israel (Maspons y Rajadell, 1995). El mapa muestra las relaciones
entre las diferentes áreas de interés, y el tamaño de los círculos es función de la
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Matemáticas aplicadas
Edificios
Física aplicada
Transferencia de calor
Diseño estructural
Productos químicos
Hidrodinámica
Figura 9.4. Mapa tecnológico de la energía solar en Israel.
importancia del campo considerado (número de veces que se menciona el código

seleccionado), mientras que la distancia entre los círculos depende de la coocurren‑
cia entre los códigos implicados. Se observa también que la investigación sobre
energía solar en Israel está concentrada en una sola área y que cuenta con la cola‑
boración de una fuerte industria.
9.5. DE LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA A LA INTELIGENCIA

COMPETITIVA
En la actualidad se está incorporando en la organización el término de inteligen‑
cia competitiva, que está sustituyendo al de vigilancia tecnológica, aunque las dife‑
rencias existentes entre ambos conceptos no son muy amplias. De forma genérica,
la inteligencia se diferencia de la vigilancia fundamentalmente en que constituye un
paso más en el proceso de la gestión de la información obtenida: la vigilancia per‑
sigue la obtención de la información más relevante del entorno para nuestros inte‑
reses y su análisis, mientras que la inteligencia hace especial énfasis en otros aspec‑
09_cap_9.indd 327 01/07/13 13:17

tos como su presentación en un formato adecuado para la toma de decisiones y el

análisis de la evaluación de los resultados obtenidos mediante su uso. Ello implica
la utilización de otras técnicas (como el método Delphi o el método de los escena‑
rios) que se complementan con las analizadas. En la tabla 9.5 se observan las dife‑
rencias básicas entre ambos conceptos (Pavón e Hidalgo, 1997).
Tabla 9.5
Caracterización de las actividades de la vigilancia y la inteligencia competitiva
Actividad Naturaleza Información Dimensión Objetivo
Fuentes
Descubridora No específica Continua
de información
Observación Investigadora Específica Continua Acontecimientos
Investigadora Específica A medida Acontecimientos
Vigilancia
Oportunidades/
Análisis Evaluadora Específica A medida
amenazas
Criterios
Difusión Selectiva Específica A medida
decisión
Inteligencia Toma
Utilización Específica A medida Acción
competitiva de decisiones
Entre las definiciones de inteligencia competitiva se pueden resaltar las si‑

guientes:
— Inteligencia competitiva es el sistema de aprendizaje sobre las capacidades

y comportamientos de los competidores actuales y potenciales con objeto de
ayudar a los responsables en la toma de decisiones estratégicas (Shrivastava
y Grant, 1985).
— Inteligencia competitiva es el acceso a tiempo al conocimiento e información
relevantes en las distintas fases de la toma de decisiones (Gilad, 1992).
— Inteligencia competitiva es el proceso a través del cual las organizaciones
obtienen informaciones útiles sobre sus competidores que utilizan en sus
planes a corto y largo plazo (Ettorre, 1995).
— Inteligencia competitiva es el proceso de obtención, análisis, interpretación
y difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los com‑
petidores, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el
momento oportuno (Gibbons y Prescott, 1996).
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— Inteligencia competitiva es la obtención ética y legal, análisis y distribución

de información sobre el entorno competitivo, incluyendo los puntos fuertes
y débiles, así como las intenciones de los competidores (Cottril, 1998).
Si la inteligencia se limita tan sólo al área de la tecnología, se hace entonces

referencia al término de inteligencia tecnológica, la cual se puede definir como la
búsqueda, detección, análisis y comunicación a los responsables de la toma de de‑
cisiones de la organización de aquellas informaciones sobre oportunidades, amena‑
zas, tendencias o desarrollos exteriores en el ámbito de la ciencia y la tecnología
que puedan afectar a la situación competitiva de la empresa (Ashton y Klavans,
1997). De acuerdo con Ashton y Stacey (1995), los objetivos de las actividades de
inteligencia tecnológica son los siguientes:
— Proporcionar conocimiento oportuno sobre aquellas actividades en el ámbi‑

to de la ciencia y la tecnología que puedan tener algún efecto importante a
corto, medio o largo plazo.
— Identificar y evaluar nuevos productos o procesos tecnológicos.
— Determinar nuevas oportunidades para acceder a los avances tecnológicos.
— Seguir el desarrollo de tecnologías emergentes.
— Seguir las actividades de organizaciones específicas como competidores,
proveedores, etc.
— Proporcionar datos de carácter técnico y servicios de información.
— Contribuir a la creación de una cultura tecnológica en la organización.
Actualmente existe un consenso sobre las etapas que debe seguir el proceso de
la inteligencia competitiva en la organización. Si bien hay diferentes propuestas de
diversos autores como Jakobiak (1992) y Martinet y Marti (1995), entre otros, es la
propuesta realizada por Ashton y Stacey (1995) la que incluye un conjunto de me‑
canismos, entre ellos uno de realimentación, que permite incorporar los éxitos y
fracasos acontecidos a lo largo del desarrollo del proceso. Este proceso está com‑
puesto por seis fases específicas que se representan en la figura 9.5:
— Planificación de actividades.
— Recogida de datos.
— Análisis de datos.
— Difusión de la información.
— Utilización de resultados.
— Evaluación del funcionamiento.
El contenido de las dos primeras fases del proceso (planificación de actividades

y recogida de datos) ya fue analizado en el apartado 9.3.1 de este capítulo cuando
09_cap_9.indd 329 01/07/13 13:17

Recogida Análisis
de datos de datos
Sistema
Planificación Entrega
Necesidades de inteligencia
de actividades de información
competitiva
Evaluación Utilización
de resultados de resultados
Figura 9.5. El proceso de la inteligencia competitiva en la empresa.
se describió la planificación del sistema de vigilancia tecnológica. A continuación

se describen las restantes cuatro fases:
Análisis de datos
Esta fase del proceso de desarrollo de un sistema de inteligencia competitiva
implica el análisis de los datos y las fuentes de información obtenidas para interpre‑
tar su significado, siendo necesario para ello realizar comparaciones entre los dife‑
rentes componentes obtenidos, interpretar el significado de la información y valorar
las implicaciones para continuar las acciones. Las técnicas y herramientas utilizadas
para el análisis dependerán de las características de los datos recogidos y permitirán
realizar recomendaciones para su distribución a los usuarios. La fase de análisis es
la más compleja y difícil de todas las que constituyen el sistema de inteligencia
tecnológica, pues existen pocas formas de estandarizar los análisis y un amplio
rango de herramientas y enfoques para desarrollar el proceso.
El proceso de análisis incluye también la evaluación de la veracidad, actualidad
e integridad de los datos utilizados. Para evaluar la fiabilidad de las fuentes de in‑
formación es de utilidad contestar las siguientes preguntas:
— ¿Quién desarrolla la información y cuál es su cualificación?

— ¿Es la información procedente de fuentes directas, indirectas o a través de
algún intermediario?
— ¿La información es compatible con los datos que se conocen hasta el mo‑
mento?
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Difusión de la información
La información procesada puede ser entregada a los responsables de su uso de
diversas formas: desde la confección de informes o presentaciones formales hasta
por correo electrónico o vía oral informal. El método a utilizar dependerá de un
conjunto de factores tales como la necesidad de los usuarios a quienes esté dirigida,
la naturaleza de la información a distribuir, el coste de la distribución, la urgencia
y las preferencias del receptor e, incluso, el nivel de calidad y de oportunidad. En
esta fase es crucial utilizar sistemas de realimentación que permitan obtener las
observaciones de los usuarios de la información entregada y poder mejorar tanto
ésta como los métodos de comunicación. Una vez se han analizado los resultados,
es necesario salvaguardar la información obtenida, por lo que resulta imprescindible
la redacción de las especificaciones de protección y control de todo el proceso,
garantizando los intereses de la organización.
Utilización de resultados
Una vez la información ha sido analizada y difundida entre los responsables de

la toma de decisiones en la organización, la recomendación se dirige hacia la utili‑
zación de ésta para acciones específicas o simplemente hacia su almacenamiento
para incrementar el stock de conocimientos de la organización y poder utilizarla en
futuras acciones, aunque lo más deseado, si duda, es incorporar los resultados a
acciones específicas tanto a corto como a medio o largo plazo. De esta forma, el
sistema de inteligencia competitiva permite cumplir dos objetivos específicos: en
primer lugar, enviar señales de aviso con suficiente anticipación que permitan a la
empresa identificar actos de interés, modelos y tendencias tecnológicas; y, en se‑
gundo lugar, servir de soporte para la decisión al proporcionar información relevan‑
te en forma y tiempo para adoptar las acciones necesarias. Sin estas acciones difí‑
cilmente se aportará un valor real a la organización, pues es a través de un proceso
de asimilación de los resultados de la inteligencia competitiva como las empresas
adquieren ventajas, desarrollando capacidades científicas y tecnológicas y evitando
sorpresas negativas del entorno exterior.
Evaluación del funcionamiento
El sistema de inteligencia competitiva debe ser evaluado periódicamente para

confirmar si cumple sus objetivos y, en última instancia, si proporciona beneficios
a la empresa. El propósito de esta evaluación no es otro que contribuir a mejorar las
futuras acciones que se diseñen, haciendo que estén más cerca de las necesidades
reales de la organización, y tratar de clasificar las necesidades de los responsables
de adoptar las decisiones. En resumen, el objetivo de esta etapa es tratar de conocer
la rentabilidad (no sólo económica) del sistema de inteligencia competitiva, pues su
implantación y desarrollo no están exentos de costes y recursos.
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9.6. EL MÉTODO DELPHI COMO TÉCNICA DE APOYO

A LA INTELIGENCIA TECNOLÓGICA
El método Delphi está basado en la elaboración de un escenario futuro median‑
te la subjetividad de un conjunto de expertos en la materia objeto de previsión. Su
finalidad es servir de ayuda a la empresa para que pueda conocer con mayor detalle
los escenarios que pueden presentarse a medio y a largo plazo y definir y concretar
los objetivos empresariales de manera coherente y con menores niveles de riesgo e
incertidumbre.
La importancia del método Delphi estriba en el hecho de que las previsiones del
futuro se apoyan en expectativas personales en mayor medida que en predicciones
fruto de teorías comprobadas. Sus principales características son:
— Anonimato.
— Proceso controlado de realimentación.
— Obtención de una respuesta representativa mediante el empleo de conceptos
estadísticos.
El anonimato, llevado a cabo a través del uso de cuestionarios o de cualquier

otro canal de comunicaciones, reduce el efecto de la influencia de los individuos
socialmente dominantes, obteniéndose las contestaciones personales y por separado
a cada una de las cuestiones de que consta la lista o cuestionario. El proceso con
trolado de realimentación consiste en suministrar a los participantes del grupo los
resultados de cada una de las fases de que consta el método, y se utiliza con la fi‑
nalidad de reducir el factor ruido. Asimismo, la obtención de una respuesta repre
sentativa del grupo mediante el empleo de conceptos estadísticos obedece al deseo
de reducir las influencias de presión del grupo. De esta forma, se asegura que la
opinión de todos y cada uno de los miembros del grupo está representada en la
respuesta final. Las medidas de posición estadística utilizadas generalmente son la
mediana y los cuartiles.
El diagrama que representa el esquema del funcionamiento del método Delphi
se refleja en la figura 9.6, y su puesta en práctica requiere los siguientes elementos:
Grupo de expertos
Está formado por aquellas personas con conocimiento suficiente sobre la mate‑
ria objeto de la previsión tecnológica. Algunas veces, más que de un solo grupo, se
trata de un conjunto de subgrupos o paneles, adscrito cada uno de ellos a un deter‑
minado sector, en el caso de que la previsión tecnológica que se lleva a cabo se
refiera a varios sectores. El problema de la identificación y selección de expertos
está en íntima conexión con el tipo de previsión que se necesita, y en algunos casos
con el uso que se hará de los resultados. Así, en unos casos, los expertos provendrán
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Puesta en marcha
del método: definición
de fines y estructuración
de sucesivas etapas
Expertos Cuestionario I
Análisis de respuestas.
Respuestas Estructuración del nuevo
cuestionario
Expertos
participantes Cuestionario II
Fase I
cuestionario
Expertos
participantes Cuestionario III
Fase II
cuestionario
Expertos
participantes Cuestionario IV
Fase III
Respuestas
Resultados finales
Figura 9.6. Diagrama de procedimiento del método Delphi.
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de la misma organización o institución que realiza la previsión; en otros, los exper‑

tos identificados y seleccionados pertenecerán a diversas instituciones.
Director
Es la persona o departamento que pone en práctica el método. Su función con‑

siste, una vez definidos los objetivos que con la utilización del método Delphi se
espera alcanzar, en identificar y seleccionar los expertos necesarios, ponerse en
contacto con ellos, centralizar las informaciones y opiniones emitidas, coordinarlas,
procesarlas y remitirlas de nuevo a los expertos hasta la obtención de resultados y
la redacción del informe final. El director ha de asumir una extrema imparcialidad
en el cometido de sus funciones, de manera que no deje entrever sus propias opi‑
niones.
Cuestionarios
El método Delphi utiliza en su desarrollo varios cuestionarios, constituyendo

éstos el medio exclusivo y más generalizado de comunicación entre los expertos y
el director. El número de cuestiones empleado corresponde al número de fases de
que consta el método. La finalidad del cuestionario es no sólo preguntar sobre
determinados puntos o materias, sino también proporcionar información a los
miembros del grupo de expertos acerca del grado de acuerdo o consenso obtenido
y de los argumentos o razones presentadas por los expertos para avalar sus opinio‑
nes.
La redacción de los cuestionarios ha de ser clara y precisa, evitando la inclusión
de cuestiones compuestas y ambiguas. Su estructura debe ser fácil, de modo que en
su cumplimiento el experto no tenga que invertir mucho en averiguar cómo hacerlo,
empleando el tiempo, por el contrario, en la previsión misma.
Fases
El método Delphi requiere un número variable de fases que puede oscilar entre
una y cinco, dependiendo del grado de convergencia obtenido en la primera fase.
En la primera fase, el director del método Delphi recaba la opinión de los ex‑
pertos sobre enunciados formulados a priori. Es conveniente que los expertos selec‑
cionados participen en estas tareas de formulación y selección del objeto de la
previsión, debido fundamentalmente a que poseen un conocimiento del área en
cuestión superior al que pueda poseer el director del experimento. Este primer cues‑
tionario ha de ser abierto, de forma que el experto encuestado pueda expresarse li‑
bremente sobre la conveniencia o no de prever ciertos supuestos posibilitándolo, al
mismo tiempo, para introducir aquellos que no se hallan en la relación y que con‑
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sidera asimismo importantes. Analizada toda la información obtenida en esta pri‑

mera fase a través de este primer cuestionario, se consolida la lista definitiva de los
sucesos, datos o parámetros previsibles después de la eliminación de algunos de
ellos, conforme a la opinión mayoritaria de los expertos consultados.
La segunda fase se inicia con el envío del segundo cuestionario al grupo de
expertos, en el que se solicitan estimaciones cuantitativas y cualitativas. Enviada de
nuevo toda la información recibida a la persona que centraliza la práctica del méto‑
do, en un análisis posterior de respuestas se obtienen los datos representativos de la
opinión del grupo de expertos y de su grado de dispersión, como son la mediana y
el recorrido intercuartilítico para cada una de las cuestiones planteadas.
En una tercera fase, a la vista de los resultados obtenidos, se pide a los expertos
la revisión de sus anteriores respuestas y su modificación en aquellos casos en que
se crea oportuno. Se puede asimismo solicitar los motivos o argumentos por los que
esta última respuesta no se encuentra comprendida en el intervalo central que agru‑
pa el 50 por 100 de las contestaciones.
Para las fases cuarta y quinta, el procedimiento es análogo, ya que después de
analizar las respuestas de la fase anterior y obtenidas las nuevas medidas de posición
en los cuestionarios correspondientes a dichas fases, se solicitan nuevas opiniones
a la vista de los nuevos intervalos y de los argumentos esgrimidos como reafirmación
de una determinada postura.
Manual de instrucciones
Los expertos participantes reciben, junto con cada uno de los cuestionarios, las
instrucciones pertinentes para su cumplimentación. Estas instrucciones incluyen un
análisis de los diversos apartados de que pueden constar y la forma de cumplimen‑
tarlos, así como una introducción metodológica en la que se explica y detalla el
método general y cada una de sus fases. De este modo, el experto tiene una visión
clara de lo que de él se solicita, interpreta correctamente los resultados parciales
incluidos en posteriores cuestionarios y puede emitir opiniones más calibradas y
precisas. Es muy importante que el experto comprenda la naturaleza del proceso
controlado de realimentación, fundamento de la existencia de los diversos cuestio‑
narios o fases, utilizados en la puesta en práctica de este método.
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Ashton, W. y Stacey, G. (1995): «Technical intelligence in business: understanding techno‑
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Palop, F. y Vicente, J. M. (1994): «Estructura de la vigilancia», Master en gestión de la
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09_cap_9.indd 336 01/07/13 13:17

10 Gestión y evaluación
de proyectos
de innovación tecnológica
10.1. CONCEPTOS BÁSICOS PARA LA DIRECCIÓN

DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN
10.1.1. Definición y etapas básicas

El Diccionario de la Real Academia Española ofrece varias definiciones de
proyecto, entre las que pueden destacarse las siguientes:
— Designio o pensamiento de ejecutar algo.

— Planta y disposición que se forma para un tratado o para la ejecución de una
cosa de importancia, anotando y extendiendo todas las circunstancias prin
cipales que deben concurrir para su logro.
— Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo
ha de ser y de lo que ha de constar una obra de arquitectura o de ingeniería.
Sin embargo, ninguna de estas acepciones llega a definir lo que hoy se entiende
por proyecto con exactitud, aunque la tercera de ellas se corresponde con lo que
generalmente se entiende por un proyecto tradicional. Una definición más precisa
de proyecto sería: la combinación de recursos en una organización temporal para
conseguir un propósito determinado (Cleland y King, 1975).
Al ser el interés de esta obra la gestión de la tecnología y la innovación, parece
lógico centrar el análisis en lo que se entiende por proyecto de innovación tecnoló
gica, el cual puede definirse como la combinación, de carácter temporal, de recur-
sos humanos, técnicos y financieros en una organización dirigidos a la consecución
de la introducción de un nuevo producto o proceso con éxito en el mercado. Se
trata pues, en primer lugar, de una combinación de recursos humanos y de otro tipo
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de recursos, lo que implica que un grupo de personas van a tener la disponibilidad

de gestionar recursos económicos, tecnológicos, etc., durante un cierto período de
tiempo. En segundo lugar, todos estos recursos han de estar reunidos en una orga
nización temporal, es decir, que tiene un principio y un fin en el tiempo, ya que, en
caso contrario, estarían en una organización que tendiera a perpetuarse (entonces se
hablaría de empresa y no de proyecto). En tercer lugar, el conjunto de estos recursos
tiene que conseguir un propósito determinado que estará integrado dentro de la
estrategia general de la empresa.
El enfoque que mejor se adapta para analizar el concepto de proyecto es el pro
cedente de la teoría de sistemas. De acuerdo con ello, un proyecto se puede definir
como el conjunto de dos o más elementos, de cualquier clase o naturaleza, interre
lacionados entre sí y con el medio o entorno que los contiene. Al mismo tiempo,
los elementos del proyecto tienen la propiedad que hace referencia a que el com
portamiento de cada uno tiene efectos sobre las propiedades del conjunto como un
todo, y lo mismo aplica a cada posible subgrupo de elementos que pueda constituir
se. Por otro lado, también es relevante que el conjunto no pueda dividirse en sub
sistemas independientes, lo que conlleva que el proyecto representa más que la suma
de sus elementos (efecto sinergia). Si bien un proyecto puede ser divisible estructu
ralmente, no lo es funcionalmente, ya que algunas de sus propiedades esenciales se
perderían con la división (Heredia, 1995).
Desde esta perspectiva, un proyecto de innovación tecnológica constituye un
conjunto de actividades multidisciplinares que hace que se configure como un sis
tema complejo y dinámico al que es necesario aplicar lo que puede denominarse un
procedimiento específico de dirección a lo largo de todo su ciclo de vida, con la
finalidad de obtener una optimización de los recursos empleados.
Son muchas las características asociadas a los proyectos de innovación tecnoló
gica, si bien la más relevante está constituida por el elevado nivel de riesgo implí
cito a su ejecución, pues si se analizan las distintas etapas que intervienen en un
proyecto de este tipo, son aquellas directamente relacionadas con la investigación
básica o aplicada las que condicionan fundamental, aunque no exclusivamente, el
resultado final del proyecto, como consecuencia de que tienen un nivel de riesgo
muy elevado. Precisamente en estas etapas es normal que en el comienzo del desa
rrollo del proyecto sólo se conozcan los costes unitarios de los recursos implicados
en ellas, pero no la totalidad de los recursos que son necesarios para su finalización.
El resto de las etapas básicas que configuran un proyecto tipo de innovación tecno
lógica incluyen, entre otras, el desarrollo tecnológico, que culmina con la fabricación
de un prototipo específico, la adaptación de los procesos productivos a las necesi
dades de fabricación del nuevo producto, la fabricación del producto y su comercia
lización para introducirlo con éxito en el mercado (tabla 10.1).
La investigación básica se realiza con amplios grados de libertad, hasta el pun
to de que en algunas situaciones no llegan a existir objetivos institucionales y sí
únicamente aquellos que se derivan de la personalidad y capacidad del equipo in
vestigador, lo que hace que su libertad sea máxima y el riesgo de no conseguir algún
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Gestión y evaluación de proyectos de innovación tecnológica
Tabla 10.1
Etapas básicas de un proyecto de innovación tecnológica
Etapas
Investigación Investigación Desarrollo Producción

básica aplicada tecnológico industrial Comercialización
Grados
+++ ++ + O O
de libertad
Riesgo +++ ++ + O O
Definición O + ++ +++ +++
resultado muy elevado. Por su parte, la investigación aplicada constituye una etapa
en la que existen menos grados de libertad, ya que pueden fijarse algunos objetivos
a conseguir, aunque el riesgo asociado todavía es alto. La etapa correspondiente al
desarrollo tecnológico debe dar como resultado la producción de prototipos o pre
serves y en ella existen unos objetivos concretos que se deben haber puesto de re
lieve a través de un estudio de viabilidad. En esta etapa, tanto los grados de libertad
del equipo de proyecto como el riesgo asociado son menores. Por último, en las
etapas de producción y comercialización se dispone de escasos grados de libertad,
lo cual se contrarresta con el elevado nivel de definición alcanzado del nuevo pro
ducto y el conocimiento de los costes, cantidad y naturaleza de los recursos nece
sarios que tengan que intervenir.
A modo de resumen, se puede afirmar que a medida que el proyecto va avan
zando por las diferentes etapas, el nivel de riesgo asociado y, por tanto, los grados
de libertad inherentes al propio equipo de proyecto van disminuyendo, mientras que
el grado de definición del propio producto va, por el contrario, aumentando.
10.1.2. El ciclo de vida de un proyecto de innovación
La teoría de sistemas indica que todo sistema dinámico tiene siempre un ciclo
de vida, con independencia de cual sea su naturaleza, que está compuesto por un
conjunto de fases que tienen individualmente una finalidad propia y diferente de
las demás. De acuerdo con esta afirmación, un proyecto de innovación tecnológica
tiene asociado un ciclo de vida, pues se trata de un sistema dinámico, si bien en
función del grado de complejidad del proyecto se podrán deslindar de una forma
más o menos clara sus fases. Cuanto más complejo sea el proyecto, más difícil será
deslindar las fases de su ciclo de vida, de manera que aparezcan claramente dife
renciadas.
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El ciclo de vida de un proyecto de innovación tecnológica tiene cierta similitud

con el ciclo de vida de un producto, si bien en este caso se hace referencia al perío
do de vida útil o tiempo de permanencia en el mercado. De acuerdo con dicho es
quema se pueden diferenciar para un proyecto de innovación tecnológica cuatro
fases específicas: definición, diseño, ejecución y abandono (figura 10.1):
— La fase de definición o conceptual tiene como principal característica que en

ella hay que adoptar, mediante un análisis de viabilidad, la decisión de iniciar
el proyecto o no comenzarlo. Principalmente, la decisión se adoptará en
función de que la rentabilidad esperada del proyecto sea suficiente para la
empresa. Esta fase está configurada por las siguientes actividades:
• Definir las necesidades e identificar los problemas potenciales asociados
al proyecto.
• Analizar la viabilidad técnica y económica del proyecto.
• Determinar los objetivos del proyecto con relación a alcance, plazo, coste
y calidad.
• Identificar los recursos necesarios, tanto humanos como otros.
• Diseñar una organización para el desarrollo del proyecto.
• Analizar cómo se efectuará la integración del proyecto con la estrategia
global de la empresa.
— La fase de diseño corresponde a la programación detallada de las acciones
a seguir de acuerdo con las hipótesis básicas establecidas en el estudio de
viabilidad, y que son las que deben determinar la rentabilidad del proyecto.
Esta fase consta de las siguientes actividades:
• Configurar el equipo de proyecto.
• Establecer la programación en tiempo y recursos.
• Definir el coste real del proyecto.
• Identificar aquellas actividades en que exista un alto nivel de riesgo y
proceder a su evaluación.
• Redactar el Manual de Dirección del Proyecto.
• Identificar y preparar la documentación necesaria para acometer el desa
rrollo del proyecto: estrategias, procedimientos, normas, descripción de
tareas, presupuesto y financiación.
— La fase de ejecución o desarrollo tiene como finalidad implementar las ac
ciones definidas con anterioridad, pudiendo darse el caso de que se solape
con la fase anterior de diseño, lo que significa que durante un determinado
período de tiempo coexisten y se realizan de forma simultánea acciones o
actividades correspondientes a ambas. Esta fase está compuesta por las si
guientes actividades:
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Desarrollo
Definición Diseño Ejecución Abandono
• Identificar problemas. • Formar equipo. • Gestionar recursos. • Transferir recursos. Tiempo

• Viabilidad técnica y econó • Establecer programación. • Verificar especificaciones. • Recomendar futuros pro
mica. • Redactar manual de direc • Evaluar sistemas de apoyo. yectos.
• Fijar objetivos. ción. • Utilizar resultados por los
• Integrar con estrategia glo • Preparar documentación. clientes.
bal.
Figura 10.1. El ciclo de vida de un proyecto de innovación tecnológica.
341
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• Actualizar los planes establecidos y definidos en las fases precedentes.

• Identificar y gestionar los recursos necesarios para facilitar el proceso de
producción.
• Verificar el conjunto de especificaciones necesarias.
• Ejecutar los ensayos necesarios para definir la adecuación del nuevo pro
ducto a las funciones que realmente debe cumplir.
• Desarrollar manuales técnicos y otra documentación complementaria que
describa el funcionamiento del nuevo producto.
• Integrar el nuevo producto generado por el proyecto dentro de los sistemas
de organización existentes en la empresa.
• Evaluar técnica y económicamente en detalle el proyecto.
• Evaluar la idoneidad de los sistemas de apoyo.
• Proporcionar datos de control a los responsables de la planificación de
nuevos productos o procesos en la organización.
— La fase de abandono implica que el proyecto de innovación ya ha finalizado
y, por tanto, no existe. Se entra en un período, que puede tener una determi
nada duración, en el que las actividades se integran dentro de las propias de
la organización. A esta fase se puede llegar de forma anticipada (antes de la
comercialización), si las desviaciones negativas en coste o tiempo de desa
rrollo aconsejan, mediante el estudio de su impacto en la rentabilidad del
proyecto, su abandono. Sin embargo, lo más normal es que se alcance esta
fase una vez el producto se comercializa. Esta fase está compuesta por las
siguientes actividades:
• Desarrollar los planes por los que se va a proceder a realizar la transferen
cia de la responsabilidad del proyecto a la organización.
• Transferir los recursos a otras áreas de la organización.
• Realizar recomendaciones para la gestión de futuros proyectos de innova
ción tecnológica.
10.1.3. El sistema de objetivos de un proyecto

de innovación
La necesidad de definir los objetivos del proyecto de innovación obedece a que
éstos van a configurar su alcance y van a hacerlo viable. Su definición debe llevar
se a cabo dentro de la fase de definición del proyecto. Si bien el número de objetivos
a definir puede variar de unos proyectos a otros, es recomendable que al menos se
refieran a tres categorías o magnitudes básicas: la tecnología, los costes y el tiempo
o plazo de ejecución.
Hay que tener en consideración que estos objetivos han de satisfacer los requi
sitos impuestos por el entorno de orden superior que constituyen las partes intere
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sadas en el proyecto, como es la propia organización. De esta forma, para un alcan

ce determinado, los tres objetivos principales del proyecto de innovación
tecnológica pueden representarse por un triángulo en el que cada lado fuera uno de
ellos, tal y como se refleja en la figura 10.2. Cada objetivo es variable a lo largo de
la vida del proyecto, y su variación tendrá como límites los vértices de cada lado
del triángulo. El objetivo global del proyecto será un punto interno al triángulo (OG1)
que estaría definido por las tres coordenadas correspondientes a la tecnología, el
coste y el tiempo de ejecución. Como se observa en la figura, el objetivo global del
proyecto no corresponde a un punto fijo y determinado, ya que se modifica con el
tiempo según el grado de avance del proyecto, así como en función de las caracte
rísticas de su entorno y de los recursos de que se disponga. Es, por tanto, un obje
tivo global dinámico.
La definición de los objetivos se materializa en el Estudio de viabilidad del
proyecto de innovación, el cual debe incorporar también los elementos y aspectos
que son críticos para el logro de cada uno de los objetivos, y de entre ellos los que
pueden afectar de manera muy importante al alcance y configuración del proyecto.
Estos elementos definirán un conjunto de parámetros que serán equivalentes a unos
índices de criticidad, lo que significa que constituyen aspectos críticos que es ne
cesario vigilar de manera especial e intensa a lo largo de la vida del proyecto. Por
tanto, si se produce alguna variación significativa en alguno de estos elementos se
hará preciso reconsiderar el estudio de viabilidad para determinar las nuevas condi
ciones y cambiar, si procede, los objetivos. Esta función debe realizarse con frecuen
cia de acuerdo con una periodicidad establecida, así como en función de los cambios
que se puedan prever en la naturaleza y el entorno del proyecto.
Entorno
s
s te Ti
e
Co m
po
OG2
OG1
Tecnología
Figura 10.2. Los principales objetivos de un proyecto de innovación tecnológica.
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Como se ha puesto de manifiesto, resulta fundamental llevar a cabo la definición

precisa y clara de los objetivos del proyecto de innovación tecnológica, pues de esta
forma se obtendrán unidades de medida que permitirán realizar comparaciones para
controlar su realización o grado de avance, y también resulta imprescindible la de
terminación de los factores o parámetros que son críticos y pueden afectar de ma
nera importante a la propia viabilidad del proyecto si sucediera algún cambio sus
tantivo en ellos. Para un proyecto de innovación tecnológica, los factores o
parámetros más críticos se pueden agrupar en:
— Hipótesis financieras. Dentro de este grupo es necesario considerar las va

riaciones ocurridas o previsibles en la disponibilidad de créditos, las tasas
de interés de los créditos, las tasas de cambio de monedas extranjeras y las
tasas de inflación, entre otros.
— Costes de ejecución. Deben tener en cuenta las alteraciones que se produzcan
en el conjunto de costes de explotación del proyecto y su origen: mano de
obra, coste de materias primas, coste de desarrollo, coste de producción,
coste de comercialización, etc.
— Factores tecnológicos. Es importante conocer los cambios que se produzcan
en el entorno al nivel de las tecnologías que se están desarrollando en el
proyecto, pues como consecuencia de la velocidad del cambio tecnológico
es posible que se produzcan variaciones inesperadas y no deseadas para los
fines del proyecto.
— Hipótesis sobre mercados. Las variaciones que pueden producirse desde la
perspectiva del mercado incluyen tanto a los propios competidores presentes
y futuros de la empresa como los precios que estén dispuestos a pagar los
consumidores por el nuevo producto y la previsión de cuota de mercado.
— Factores legales. Las normas de obligado cumplimiento, homologaciones y
certificaciones, por ejemplo, constituyen un claro exponente de la importan
cia que desempeñan los factores derivados de las propias normativas nacio
nales o supranacionales. Dentro de este grupo se recomienda prestar una
atención especial a la legislación medioambiental en el caso de nuevos
productos o procesos destinados a industrias contaminantes.
— Factores del entorno sociopolítico. No suelen tener especial importancia en
países con regímenes políticos estables, pero sí la adquieren cuando el pro
yecto está orientado hacia países en vías de desarrollo, en los que hay que
tener en cuenta que se puede producir un cambio de régimen o de gobierno
que afecte a los términos de un contrato, modificando, por ejemplo, las con
diciones de pago u otras.
— Disponibilidad de recursos. Este parámetro tiene una gran importancia en el
desarrollo de un proyecto de innovación no sólo por su cantidad, sino por su
calidad, en lo que desempeñan un papel relevante la experiencia y la cuali
ficación de los recursos humanos.
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Un factor que también desempeña una función de especial relevancia dentro del
contexto de los objetivos del proyecto de innovación tecnológica es el buscar en
todo momento la optimización de éstos. Aunque todos los objetivos definidos en el
proyecto pueden ser críticos, el más relevante lo constituye el coste, pues lo más
normal es que se traduzca a costes todo lo que va a constituir el valor de realización
material del proyecto. Por tanto, el objetivo desde esta perspectiva es considerar que
hay que buscar no el coste mínimo, sino el coste óptimo. Por coste óptimo se en
tiende aquel coste que logrará el compromiso global entre los objetivos fijados en
el proyecto.
Para lograr la optimización del coste es necesario que se tengan en cuenta un
conjunto de acciones que se pueden resumir en:
— Mantener criterios de flexibilidad para adoptar tantos cambios como sean

precisos, pero siempre hasta un momento determinado dentro de la fase de
definición del proyecto, ya que después el efecto será el contrario.
— Tratar los cambios como si de proyectos separados se tratara, aplicando las
fases correspondientes de definición, diseño y ejecución.
— Considerar también los costes que pueden suponer las denominadas acciones
o actividades ocultas, como puede ser el caso de las autorizaciones de carác
ter administrativo o los costes financieros.
— Diseñar un eficaz sistema de información sobre los costes, de forma que
lleguen los datos a todos los responsables de la toma de decisiones en la
organización.
10.1.4. La organización de un proyecto

de innovación
La definición de proyecto de innovación tecnológica ya analizada exige que la

combinación de recursos haya de reunirse en una organización temporal. Ahora bien,
para que los recursos humanos lleven a cabo sus funciones de la manera más efi
ciente posible dentro de una tarea colectiva es necesario organizarlos, para lo cual
hay que crear una estructura que los relacione y haga posible que cada individuo
pueda realizar sus actividades eficazmente. La estructura de organización es nece
saria para soportar la misión del proyecto y sirve para que se realicen sus objetivos
y la estrategia diseñada.
La estructura de organización de un proyecto de innovación es en todo seme
jante a la estructura física de un edificio. Ésta es un sistema organizado de elemen
tos que han de transmitir las acciones exteriores hasta el suelo o terreno donde
descansa, de tal manera que soporte adecuadamente las solicitaciones producidas
por las acciones sin que en ningún elemento de la estructura se generen tensiones
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superiores a aquellas que el material de que esté formada la estructura pueda sopor
tar. De esta forma, según sean las acciones exteriores, el material que constituye la
estructura y el terreno a donde han de transmitirse las acciones, debe diseñarse un
tipo específico de estructura que sea la de mayor eficacia.
Por consiguiente, la estructura de organización necesaria para desarrollar con
eficiencia un proyecto de innovación tecnológica tiene que ser diseñada dispo
niendo los recursos humanos de manera tal que respondan de manera adecuada
tanto a los estímulos que reciben del entorno exterior como a las funciones inter
nas que deban realizar para el cumplimiento de los fines establecidos, sin que se
generen tensiones insoportables para los individuos y asegurando, a la vez, efi
cacia.
Al referirse a la estructura de organización de un proyecto de innovación hay
que hacerlo en términos operativos de sistemas dinámicos y no estáticos que tengan
los siguientes elementos:
— Un objetivo global, explícito o implícito, hacia el que trabajen todos los

integrantes del equipo.
— Un modelo de autoridad y de responsabilidad formal e informal entre los
participantes.
— Unos recursos humanos y no humanos de calidad.
— Una interacción constante entre los diferentes grupos o subsistemas para que
según se vayan produciendo decisiones se formulen estrategias para llevar a
cabo nuevas decisiones.
— Una integración efectiva a través de planes, estrategias, objetivos, procedi
mientos y reglas que prescriban cómo deben relacionarse los integrantes del
equipo de proyecto.
Desde el punto de vista funcional, la organización piramidal o la jerarquizada

no son válidas para la gestión de proyectos de innovación tecnológica, pues son
organizaciones que están diseñadas bajo una concepción analítica y reduccionista
que no sirve para afrontar los casos de actividades multidisciplinares y complejas
que no ayudan a la integración. Por tanto, es necesario realizar un cruce horizontal
para integrar las diferentes disciplinas que confluyen en un proyecto de innovación
tecnológica y lograr su interacción. Para alcanzar estos fines resultan apropiadas las
organizaciones matriciales que facilitan la comunicación y permiten realizar cruces
entre las fases pluridisciplinares del proyecto (horizontales) y las que ejecutan cada
función (verticales) con la finalidad de cubrir las acciones necesarias para alcanzar
los objetivos diseñados. Como consecuencia de inducir a la participación hay que
señalar que la organización matricial da lugar a que existan mayores motivaciones
en el equipo de proyecto, lo que lleva aparejada casi siempre la aceptación de ma
yores niveles de responsabilidad. En la figura 10.3 se representa la tipología de
organización matricial.
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Estructura funcional vertical
Proyecto
Sentido jerárquico
Figura 10.3. Esquema de organización matricial.
Como se observa en la figura 10.3, la organización matricial se diseña partien

do de una estructura funcional clásica, de la que se extraen los diferentes integran
tes del equipo de proyecto. De esta forma, cada elemento del equipo trabaja para
el proyecto que le corresponda de forma temporal y realiza su trabajo bajo la di
rección funcional del director de proyecto, pudiendo admitirse en ocasiones que
algunos individuos trabajen para varios proyectos a la vez pero con un orden de
prioridad que es fijado por su jefe jerárquico respectivo, el cual lo habrá coordi
nado previamente con los directores de proyecto. Es importante también resaltar
que estas organizaciones matriciales funcionan realmente basándose en la autoridad
ejercida por el liderazgo que impone o comunica el director de proyecto y no
tanto sobre la base de la jerarquía de mando tradicional. La mayor o menor com
plejidad de cada organización matricial estará definida como respuesta a las nece
sidades que imponga cada proyecto de innovación en concreto. En la tabla 10.2 se
exponen el conjunto de ventajas e inconvenientes asociados a este tipo de organi
zación.
Con la finalidad de resaltar los principios básicos que rigen la caracterización
de la organización matricial, en la tabla 10.3 se realiza una comparación de éstos
con los que definen la organización piramidal. En ellas se aprecian las diferencias
que separan ambos tipos de organizaciones.
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Tabla 10.2
Ventajas e inconvenientes de la organización matricial
Ventajas Inconvenientes
• Se da un mayor énfasis al proyecto designando a • N ecesidad de mantener una cierta vigilancia para
una persona como punto focal para todos los equilibrar el poder entre los integrantes del equi
asuntos relacionados con él. po de proyecto y evitar posibles desgastes inne
• La flexibilidad del equipo de proyecto deriva de cesarios.
la reserva que puede existir de profesionales en • Necesidad de mantener una vigilancia constante
los grupos funcionales de la empresa. para que no existan preferencias sobre el logro de
• Son fácilmente transferibles la experiencia y los los objetivos de coste o tiempo sobre los de tec
conocimientos entre diferentes proyectos de in nología.
novación.
• La comunicación y las decisiones descentraliza
das permiten dar una respuesta rápida a las nece
sidades del proyecto y del cliente.
• La relación con las áreas funcionales de la em
presa permite discusiones que enriquecen el de
sarrollo del proyecto.
TABLA 10.3
Los principios básicos de las organizaciones matricial y piramidal
Principios Organización matricial Organización piramidal
Malla de relaciones de autoridad La línea manda y el staff aconseja.

Organización
y responsabilidad.
Se utilizan para conducir los as Es vital para conducir al éxito.
Relación superior-subordinado
pectos que surjan.
Multilateral. La dirección se Unilateral.
convierte en una joint venture de
Objetivo
muchas organizaciones indepen
dientes.
Se dirige a través de las líneas Se dirige por una sola cabeza.
Unidad de dirección
funcionales de la organización.
Autoridad y responsabilidad Compartida. Única.
Tiempo El proyecto es finito. El proyecto tiende a perpetuarse
en sí mismo.
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10.2. LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN
10.2.1. El enfoque sistémico

De acuerdo con P. Drucker (1986), planificar y realizar son partes diferentes de
la misma tarea pero no son distintas, y no existe ningún trabajo que pueda efec
tuarse de manera efectiva a menos que contenga elementos de ambos, ya que for
mular la separación de los dos es como pedir que los hechos de comer y digerir se
llevaran a cabo en dos cuerpos separados. El proceso de dirección de proyectos de
innovación tecnológica constituye un sistema organizativo utilizado para la ejecu
ción eficiente de tareas multidisciplinarias en un marco temporal de duración fija,
y se basa de forma real en el estilo personal del director del proyecto y sus cuali
dades de gestión.
De acuerdo con el enfoque sistémico, la organización de un proyecto es, nor
malmente, una tarea superpuesta a la estructura funcional de la empresa en la que
se desarrolla. Las principales características de esta organización superpuesta son
que se encuentra configurada por flujos de trabajo de carácter horizontal y una gran
red de líneas de comunicación, así como por la necesidad de planificar, integrar y
controlar numerosas tareas multidisciplinares a través de líneas funcionales. Desde
la perspectiva de la toma de decisiones, el concepto sistémico pone de manifiesto
que la dirección necesita del empleo del análisis de objetivos para la solución de los
problemas, ya que la mente humana tiene sus limitaciones de comprensión y este
enfoque requiere la consideración de muchas interrelaciones complejas entre los
elementos del problema y los objetivos de las diferentes unidades funcionales. In
cluso si el director del proyecto fuera capaz de reducir estas complejidades median
te abstracciones a hechos de proporciones manejables, en los que sólo se conside
raran los aspectos más importantes, no se podría tener garantía de que la decisión
subjetiva fuera lógica o consistente.
Con la finalidad de conseguir que el proceso de la dirección de un proyecto de
innovación sea lo más eficiente posible, es necesario analizar con detalle un conjun
to de elementos cuyo diseño, conocimiento e implementación son imprescindibles
en el proceso de integración.
Estos elementos son los siguientes:
— El director de proyecto.
— El equipo de proyecto.
— La planificación del proyecto.
— El control del proyecto.
— La resolución de conflictos.
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10.2.2. El director de proyecto

El elemento central de cualquier proyecto de innovación tecnológica lo consti
tuye el director de proyecto, que es el responsable, ante la propia dirección de la
empresa y los propios clientes, de la obtención de un resultado aceptable bajo unas
limitaciones de tiempo y de recursos. Para buscar soluciones a los problemas de
carácter complejo que se presenten, el director de proyecto debe tratar de conseguir
apoyo desde diferentes ámbitos, para lo cual, en numerosas ocasiones, se ve obli
gado a saltar o cruzar varias líneas funcionales de su propia organización y negociar
con personas sobre las que no tiene ningún tipo de ascendencia jerárquica, dado que
un proceso de innovación tecnológica abarca actividades que van desde el laborato
rio hasta el mercado, pasando evidentemente por otras tan diferentes como diseño,
prototipo, producción, etc.
El director de proyecto puede definirse como la persona a la que se le asigna la
tarea de conseguir la integración de los esfuerzos funcionales internos y externos a
la organización para dirigirlos hacia la ejecución con éxito de un proyecto específi
co (Heredia, 1995). Otras definiciones que ayudan a comprender su función y sig
nificado son las siguientes:
— El individuo planificador y realizador del proyecto que optimiza los recursos

para obtener su objetivo global.
— El individuo designado para ejercer la gestión del proyecto, al que se le da
la responsabilidad y autoridad correspondiente.
Normalmente, el director de proyecto se ve confrontado con una serie de cir

cunstancias y fuerzas, únicas para cada proyecto y que deben canalizar sus pensa
mientos y comportamiento para alcanzar los objetivos específicos del mismo. Su
posición debe basarse en el hecho de que en la actualidad las organizaciones son
tan complejas que impiden realmente una eficaz gestión usando las relaciones de
organización tradicionales. Por tanto, debe operar a través de los diferentes respon
sables funcionales a efectos de conseguir los recursos que sean precisos para llevar
a cabo de manera eficaz su gestión, es decir, dedicar su atención al objetivo global
del proyecto y a sus objetivos específicos de plazo, coste y tecnología, en lugar de
a otros de tercer orden, teniendo en cuenta de forma simultánea los factores de
criticidad o riesgo detectados. Su principal papel es ser integrador y optimizador del
proyecto.
Uno de los factores del éxito en la dirección de un proyecto de innovación lo
constituye el hecho de conocer de manera precisa cuáles son las funciones del di
rector del proyecto, funciones que tendrá que ejercer de manera integrada y tenien
do en cuenta su interdisciplinariedad. Estas funciones básicas son las siguientes:
— Definir los objetivos del proyecto.

— Establecer la planificación del proyecto.
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— Definir el coste objetivo.

— Dirigir la ejecución.
— Efectuar el control del proyecto.
— Establecer el sistema de comunicación.
— Diseñar el sistema de información para la dirección del proyecto.
Como se ha puesto de manifiesto, en la práctica la estructura de dirección de un

proyecto de innovación está superpuesta a la organización funcional de la organi
zación, lo que implica que la naturaleza del trabajo de dirección de un proyecto se
enfrente a una actividad entrelazada que alcanza un amplio espectro de autoridad y
responsabilidad. Las relaciones del director de proyecto son tan complejas que, si
no mantiene un cierto control de la situación, puede gastar grandes cantidades de
recursos antes de que le sea posible efectuar una modificación o un cambio de di
rección. La figura 10.4 refleja el esquema de relaciones básicas del director de pro
yecto.
Alta
dirección
Informes
Estrategias
de progreso Organismos
oficiales
Instrucciones
Responsables Director
funcionales del
de la empresa proyecto
Informes
Informes Suministradores
Directrices
Equipo
de
proyecto
Figura 10.4. Las relaciones básicas del director de proyecto.
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Otra consideración de importancia que es necesario tener en cuenta dentro de

las funciones del director de proyecto es que debe tener cualidades de liderazgo, ya
que va a trabajar con individuos (del propio equipo y de terceras organizaciones).
Esta cualidad le tiene que permitir conducir a las demás personas en busca de los
objetivos establecidos mediante su convencimiento, es decir, motivarlas para conse
guirlo y además tener la creatividad suficiente para ilusionarlas, pero sin olvidar que
tiene que hacer las cosas de la mejor manera posible. Sin embargo, los estilos de
liderazgo varían, aunque un líder eficiente es aquel que crea un clima de progreso
e incrementa el nivel de participación de las personas en la organización, a través
de una influencia no sólo de carácter individual, sino también de carácter colectivo.
El director de proyecto determina y comparte una visión del proyecto que orienta
el trabajo de los demás integrantes, su visión trasciende la función técnica o de in
vestigación y ha de tener una visión global de las capacidades de la empresa, dado
que un proyecto de innovación tecnológica tiene aspectos horizontales y afecta
tanto a las actividades de I + D como a las de producción y marketing, entre otras.
Por último, el director de proyecto debe cuidar de forma específica que exista
un buen nivel de comunicación dentro del equipo de proyecto. La necesidad de
comunicación es crítica, pues es el canal que moviliza el esfuerzo conjunto hacia
un plan específico de desarrollo, genera entusiasmo y mantiene elevada la moral del
equipo, ya que la posibilidad de hacer públicas las ideas por parte de los miembros
del equipo de proyecto sirve de ayuda para comprender las necesidades de cambio
y prevenir futuras acciones y contribuye a definir cómo pueden realizar aportaciones
de forma individual al desarrollo del proyecto. La comunicación se tiene que reali
zar con carácter interdepartamental, no solamente dentro del equipo, sino con el
resto de áreas funcionales de la organización.
Por tanto, el director de proyecto debe asegurarse de que la comunicación fluya
de forma fácil entre los miembros del equipo de proyecto y que cualquier problema
le sea comunicado de forma inmediata a efectos de adoptar las medidas correctoras
oportunas. Sin embargo, es más importante solicitar la información que no esperar
a una reunión de avance del proyecto para que se le informe. El factor de la comu
nicación resulta también de gran importancia cuando en el proyecto de innovación
hay que realizar alguna contratación con una organización externa. Cualquier pro
blema o retraso da lugar a un cierto grado de frustración y preocupación, a menos
que exista algún documento donde se especifiquen las acciones. Para evitar estas
situaciones es recomendable comprobar la solvencia técnica de la organización
externa, su calidad, su nivel de fiabilidad y solvencia financiera, llegando a negociar
un contrato que pueda ser utilizado en caso de problemas.
10.2.3. El equipo de proyecto

El equipo de proyecto consiste en una organización temporal que ha de desarro
llar todas las actividades correspondientes al proyecto, desde su comienzo hasta la
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fase final. Lo más normal es que su composición sea diferente a lo largo del ciclo
de vida del proyecto. No hay que confundir equipo con grupo, pues si bien las per
sonas seleccionadas para realizar el proyecto forman un grupo, éste como tal no
tiene un objetivo común, mientras que el equipo sí lo tiene. Por ello, uno de los
problemas a los que tiene que hacer frente el director del proyecto es precisamente
constituir un equipo de proyecto único en cuanto a la finalidad principal y, por tan
to, la integración de todos los individuos para conseguir los objetivos globales del
proyecto, conciliándolos con los objetivos particulares de cada parte que interviene
en su realización.
De forma general, un equipo de proyecto de innovación tecnológica estará
compuesto por especialistas de diferente procedencia, no sólo de ingeniería, sino
también de cada materia específica del proyecto y de todas aquellas disciplinas
precisas para realizar su seguimiento y control. Por la misma razón, también debe
integrarse en el equipo de proyecto cualquier otro recurso no humano que sea
imprescindible para el cumplimiento de los objetivos fijados. La composición del
equipo de proyecto estará determinada por el tamaño y complejidad del propio
proyecto, así como por su grado de innovación. Por su parte, el principal incen
tivo para la configuración de equipos de proyectos de innovación tecnológica
procede de la necesidad de la empresa de dar una respuesta más eficiente en
costes o diversificación al mercado. Los integrantes del equipo deben estar moti
vados para contribuir con ideas y recomendaciones a la mejora del proceso, y
algunas veces redefinir sus trabajos decidiendo como equipo la mejor forma de
desarrollarlo.
Si bien resulta muy difícil identificar cuáles deben ser las características ideales
que tendrían que reunir los componentes de un equipo de proyecto de innovación
tecnológica, se puede realizar la siguiente aproximación:
— Deben ser interdependientes, lo que implica que un individuo piense que no

precisa de otro.
— Tener alguna razón para trabajar con otras personas.
— Ser moderadamente competitivos y conflictivos.
A los efectos de tener información precisa y constante con relación al nivel de

desarrollo de los trabajos por parte del equipo de proyecto, en la práctica resulta
siempre necesario llevar a cabo una vigilancia de sus acciones, lo que a su vez re
dundará en evitar los síntomas de mal trabajo en equipo. Estos síntomas se ponen
de manifiesto por:
— La frustración que implica una falta de compromiso y motivación de los

miembros del equipo.
— Los conflictos y la competencia desleal entre los miembros del equipo.
— Las reuniones improductivas en las que, fundamentalmente, se pierde tiempo.
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— El mal funcionamiento de los canales de comunicación por los que debe fluir
la información.
— La falta de confianza en el director del proyecto.
Para evitar estas situaciones es necesario que el director de proyecto ejecute un

conjunto de acciones correctoras que se pueden resumir en:
— Fomentar la competencia leal entre los individuos que sirva de estímulo.

— Fomentar reuniones con agenda y tiempo limitado para plantear y/o resolver
problemas.
— Poner en práctica relaciones cordiales de trabajo.
— Motivar de forma continua a los integrantes del equipo de proyecto.
— Implantar acciones disciplinarias contra aquellos individuos que tratan de
realizar el mínimo esfuerzo.
— Evitar el aislamiento de individuos o grupos dentro del proyecto.
10.2.4. La planificación del proyecto

Un proyecto bien planificado supone un factor de éxito en la introducción de un
nuevo producto tanto en el mercado como en la cultura de la propia organización.
Una eficaz planificación de un proyecto de innovación tecnológica necesita la im
plantación de un conjunto de acciones que deben ser cuidadosamente estructuradas
y ejecutadas. Este conjunto de acciones son las siguientes (Pavón e Hidalgo, 1997):
— Establecer claras exigencias de las funciones de los miembros del equipo de

proyecto. Es preciso comprobar que todos los participantes tienen capacidad
para desarrollar sus tareas y, en caso de necesidad, llevar a cabo programas
específicos de formación.
— Efectuar estudios de viabilidad.
— Preparar una memoria propuesta para ser aprobada por la dirección de la
empresa y que servirá para asegurarse la financiación necesaria para el de
sarrollo del proyecto.
— Obtener la aprobación del proyecto y establecer las prioridades para el de
sarrollo de las tareas.
— Asignar las tareas a cada miembro del equipo de proyecto teniendo en cuen
ta su capacidad, cualificación y procedencia. En caso de que algún área
funcional de la organización no se encuentre representada en el equipo de
proyecto, y con objeto de realizar todas las tareas de forma exitosa, es im
portante establecer quién va a realizar dicha tarea y cuáles son las relaciones
que deben establecerse con otros miembros del equipo de proyecto.
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— Desarrollar planes y presupuestos detallados, evitando ser demasiado opti

mista. Para ello resulta de gran ayuda la preparación de un plan ideal, rea
lizar reuniones de creatividad para detectar posibles fallos por muy extraños
que parezcan y tratar de eliminarlos a través de análisis de riesgos y sentido
común.
— Supervisar y controlar el grado de desarrollo del proyecto de innovación
mediante el establecimiento de una serie de hitos y fechas clave de la ade
cuación del desarrollo del proyecto al plan previsto de costes y tiempos.
Dichos hitos deben ser revisados de forma periódica mediante reuniones de
coordinación y avance y la emisión de un conjunto de informes de natura
leza periódica. En caso de que se produzcan retrasos en el desarrollo del
proyecto es preciso informar al director de proyecto de sus consecuencias y
tratar de diseñar planes para recuperar el tiempo atrasado.
— Documentar el avance del proyecto y asegurar que el director de proyecto
está bien informado.
10.2.5. El control del proyecto
Para conseguir que un proyecto de innovación tecnológica se realice con éxito

es necesario, además de una planificación adecuada, realizar un control de los ob
jetivos que tienen que alcanzarse en cada momento. Partiendo de la base de que en
la planificación se han definido de forma clara y precisa los hitos principales del
proyecto, las herramientas más eficientes para efectuar su seguimiento y control son
los diagramas de Gantt y los grafos PERT.
El diagrama de Gantt se diseña mediante la confección de una lista secuencial
de las actividades que configuran el proyecto y se representa su duración para poder
analizar el tiempo previsto de su desarrollo y los recursos que prevé utilizar. Sin
embargo, este diagrama de barras no ofrece información sobre la limitación de re
cursos y su nivel de disponibilidad en los momentos oportunos, por lo que en muchos
casos es necesario ampliar el diagrama de Gantt utilizando un gráfico de recursos.
Estos diagramas no se mantienen estáticos en el tiempo, ya que tienen que adaptar
se en todo momento a los cambios que se vayan produciendo. Para llevar a cabo de
forma fácil esta adaptación se utilizan herramientas informáticas que permiten
procesar en poco tiempo grandes cantidades de información.
La tabla 10.4 representa un diagrama de Gantt de un proyecto de innovación
tecnológica.
La información que ofrece el diagrama de Gantt se puede ampliar mediante la
utilización de los grafos PERT, que incluyen el dato correspondiente a la probabili
dad de que las actividades y sus costes sucedan de forma satisfactoria. El grafo PERT
consta de un conjunto de nudos, donde figuran las actividades, y de ramas, que re
presentan las relaciones entre las actividades. Introduciendo los datos de tiempos de
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Tabla 10.4
356
Diagrama Gantt de actividades
Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
Definición detallada y planificación entrevista

Catalogación entidades publicadas
1. Entrevistas centros universitarios
2. Entrevistas centros investigación
3. Entrevistas laboratorios ensayo
Análisis empresas
5. Software y telecomunicaciones
6. Equipo electrónico y óptica
7. Petróleo, energía y agua
8. Agroalimentación
Desarrollo del sistema informático
9. Definición detallada de aplicaciones
10. Desarrollo del prototipo
11. Desarrollo final de la aplicación
12. Formación, implantación
Reuniones de seguimiento
13. Seguimiento resultado encuestas
14. Análisis de resultados
15. Definición inicial requerimientos informáticos

16. Presentación prototipo
17. Presentación versión final
18. Entrega final de aplicaciones y documentaciones
Hitos de proyecto
19. Fin de FASE 1
20. Fin de FASE 2. Fin de proyecto.
01/07/13 14:44
desarrollo, costes y probabilidades de estas actividades en los caminos situados

entre los diferentes trabajos a realizar, es posible determinar el que se denomina
camino crítico, cuya reducción permitirá acortar el tiempo total del proyecto y re
ducir sus costes totales.
El mayor interés en el seguimiento del proyecto radica en analizar los cambios
que se producen tanto en el desarrollo de las actividades como en sus costes, a
efectos de detectar el momento más adecuado para proceder a modificar o cancelar
una actividad, una asignación de recursos o una línea de investigación. Hay que
tener presente que una de las decisiones más importantes dentro de la gestión de
un proyecto de innovación tecnológica es la de proceder a su cancelación antes de
que finalice, pues ello conllevaría un importante ahorro de recursos. No obstante,
esa decisión será más fácil adoptarla en tanto el proyecto se encuentre en las pri
meras fases de su desarrollo debido a que el gasto acumulado es menor, así como
el grado de compromiso de los miembros del equipo de proyecto.
La decisión de cancelar anticipadamente el proyecto estará determinada por los
cambios que se produzcan en los factores más críticos que le afectan, como pueden
ser por ejemplo el tamaño del mercado o la modificación de la legislación que afec
te al nuevo producto. Por otra parte, hay que tener también en cuenta que las varia
ciones conjuntas en otros factores no considerados críticos pueden tener fuerza
suficiente para cancelar el proyecto. De forma genérica, para considerar la cancela
ción de un proyecto de innovación tecnológica se debe ponderar el siguiente con
junto de criterios (Martínez, 1993):
— Ausencia de apoyo de la dirección de la empresa al proyecto y a las decisio

nes que se adoptan.
— Introducción más rápida en el mercado de productos que van a competir con
el que se está desarrollando.
— Cambios en el entorno tecnológico que afecten de forma negativa al proyecto.
— Excesivo retraso en la consecución de objetivos técnicos y comerciales.
— Cambios en los objetivos y estrategia de la empresa que afecte negativamen
te al proyecto.
— Reducción de los recursos humanos, materiales y económicos destinados al
proyecto.
— Pérdida de la confianza de los miembros del equipo de proyecto en su di
rector.
10.2.6. La resolución de conflictos
Las claves que constituyen el éxito de la dirección de un proyecto de innova

ción se encuentran en aquellos factores que representan las principales causas de
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fracaso del proyecto. Estos factores de fracaso se agrupan en tres ámbitos específi
cos: la comunicación, la motivación y la organización.
Desde la perspectiva de la comunicación hay que destacar la escasa claridad en
la definición de los objetivos del proyecto y la no existencia de un retorno de infor
mación acerca de su desarrollo. Desde el ámbito de la motivación resaltan el escaso
compromiso de la dirección de la empresa con el proyecto y el sentimiento de no
pertenencia al equipo de proyecto por parte de sus integrantes. Por último, desde el
ámbito de la organización pueden destacarse la definición no muy clara de tareas,
su difusa asignación a los miembros del equipo de proyecto, la falta de autoridad
del director de proyecto y la generación de conflictos internos.
El conflicto se encuentra siempre presente en la dirección de proyectos com
plejos, ya que es un factor inherente al comportamiento del ser humano. En el
desarrollo de un proyecto de innovación tecnológica, el conflicto suele atribuirse a
dos hechos específicos: por una parte, a los límites que establece la propia estruc
tura organizativa sobre los propios intereses de los miembros del equipo de pro
yecto; y, por otra, a los factores de incertidumbre y riesgo inherentes a los proyec
tos de innovación tecnológica que acentúan la tensión en el equipo y facilitan el
desarrollo de conflictos con mayor frecuencia que en proyectos de tipo más con
vencional y con menor nivel de incertidumbre y riesgo asociados. Thamhain y
Wilemon (1996) han identificado cinco modos específicos para tratar con los
conflictos:
— Confrontación o resolución de problemas. Supone un enfoque racional de

resolver situaciones conflictivas basado en que las partes en litigio solucionen
sus diferencias centrándose en los problemas, planteando enfoques alterna
tivos y eligiendo las mejores estrategias.
— Compromiso. Consiste en la búsqueda de soluciones que aporten algún nivel
de satisfacción a las partes involucradas en el conflicto. La obtención de
resultados no óptimos con este método hace que el director de proyecto deba
valorarlo con relación a los objetivos del mismo.
— Conciliación. Esta forma de solucionar un conflicto destaca áreas comunes
de acuerdo y resta importancia a las áreas donde se producen las diferencias.
Constituye un modo eficiente de resolver los conflictos, pues, si bien puede
no responder adecuadamente a las cuestiones reales de desacuerdo, al iden
tificar posibles áreas de acuerdo puede ayudar a definir mejor las áreas de
desacuerdo y, por tanto, el proyecto puede continuar su desarrollo basándo
se con más fuerza en las áreas que no suscitan conflicto.
— Imposición. Consiste en imponer el punto de vista de una de las partes a costa
de la otra, y se caracteriza por la existencia de un alto nivel de competitividad
y un comportamiento basado en el binomio ganar-perder. No obstante, la
fuerza debe ser utilizada como último recurso por el director de proyecto,
pues puede provocar resentimiento y deterioro del ambiente de trabajo.
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— Retirada. En este enfoque el director de proyecto no aborda los desacuerdos

existentes en el equipo de trabajo bien por miedo o porque no desea evitar
que las cosas puedan empeorar. Esta situación puede ser la causa de que los
problemas se intensifiquen, aunque también puede plantearse como una es
trategia temporal para conseguir tiempo de forma que pueda estudiar la si
tuación con mayor nivel de profundidad.
10.3. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS

DE INNOVACIÓN
10.3.1. Clasificación y nivel de incertidumbre

En la actualidad existen numerosos métodos de evaluación para llevar a cabo la
selección de proyectos de innovación, si bien la realidad es que la mayoría de ellos
no son utilizados por las empresas. Las razones de este escaso nivel de utilización
se pueden resumir en (Escorsa y Valls, 1997):
— Requieren gran cantidad de tiempo y recursos económicos.

— Necesitan personal cualificado para su aplicación.
— No permiten aprovechar la experiencia de los responsables de áreas críticas
(I + D, ingeniería, etc.) y tampoco la adopción de decisiones intuitivas por
parte de éstos.
— Asumen que se dispone de información completa sobre el desarrollo a futu
ro del proyecto en el momento de la evaluación.
Este conjunto de métodos pueden clasificarse en función del nivel de incerti

dumbre que tiene asociado el proyecto de innovación, de acuerdo con lo indicado
en la tabla 10.5. De forma genérica, si existe escaso nivel de incertidumbre y, por
tanto, se pueden cuantificar algunas variables (costes, ingresos, ventas, precios, etc.),
se pueden utilizar los métodos denominados cuantitativos, basados en el análisis de
inversiones. Por el contrario, cuando el nivel de incertidumbre asociado al proyecto
es elevado y no es posible llevar a cabo ningún tipo de valoración cuantitativa, se
pueden utilizar los métodos denominados cualitativos.
Desde una perspectiva también global, y debido a la dificultad que se tiene en
numerosas ocasiones respecto a la evaluación del nivel de incertidumbre, es re
comendable que no se base la decisión de apoyar o rechazar un proyecto de in
novación tecnológica en uno solo de estos métodos. La práctica aconseja combi
nar los resultados de ambos, pues si se toma como referencia la necesaria
rentabilidad del proyecto a medio o largo plazo (aspecto cuantitativo), también re
sulta transcendental que el análisis cualitativo refleje un potencial de capacidades,
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TABLA 10.5
Nivel de incertidumbre asociado a un proyecto de innovación
Nivel de incertidumbre Tipo de proyecto
Elevada • Investigación básica.

• Investigación aplicada.
• Innovaciones radicales de producto y/o proceso.
Escasa • Imitaciones de innovaciones de producto y/o proceso.
• Innovaciones patentadas.
• Innovaciones incrementales de producto y/o proceso.
• Modificaciones de productos y/o procesos a nivel de diseño.
• Perfeccionamientos de carácter técnico.
conocimientos, infraestructura, etc., en la organización suficiente para acometer

con éxito el proyecto.
10.3.2. Métodos cuantitativos: escaso nivel

de incertidumbre
Son los métodos más utilizados y los que tienen una mayor vigencia debido a
su sencillez de cálculo y a que necesitan un reducido número de datos. De entre
todos los existentes destacan por su mayor aplicación el método del Valor Actual
Neto (VAN) y el de la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR).
El método del Valor Actual Neto se basa en el principio de una peseta hoy vale
más que una peseta mañana, debido a que una peseta hoy puede invertirse para
comenzar a obtener intereses inmediatamente (Brealey y Myers, 1989). De esta
forma, el valor actual de un cobro aplazado se calcula multiplicando dicho cobro
por un factor de descuento que es menor que uno (si el factor de descuento fuese
mayor que uno, una peseta hoy valdría menos que una peseta mañana). Dicho factor
de descuento se expresa como el recíproco de uno más la tasa de rentabilidad (r).
Si C es el cobro esperado dentro de un año, su valor actual se expresa mediante la
siguiente fórmula, donde r es la tasa de rentabilidad o recompensa que el inversor
demanda por la aceptación del pago aplazado:
1
Valor Actual = Factor descuento × C = ——– × C
1+r
Para calcular el valor actual de la inversión de un proyecto de innovación

hay que actualizar (descontar o trasladar al momento inicial) los flujos de caja
10_cap_10.indd 360 01/07/13 14:44

(cash-flow) esperados en los diferentes años previstos de duración de la inversión

con la tasa de rentabilidad ofrecida por alternativas de inversión comparables. A
esta tasa se le conoce como coste de oportunidad del capital y representa la renta
bilidad a que se renuncia al invertir en el proyecto de innovación en lugar de ha
cerlo en valores seguros (por ejemplo, Letras del Tesoro Público u otro instrumen
to financiero).
El Valor Actual Neto del proyecto se determina detrayendo al valor actual (VA)
la inversión requerida o inversión inicial (VAN = VA – Inversión inicial). Si C0 es la
inversión inicial realizada, el cálculo del valor actual neto será función del período
de tiempo que vaya a durar dicha inversión:
— Para una inversión de un año que produce un flujo de caja C1, se tiene:
C1
VAN = –C0 + ——–
1+r
— Para una inversión de dos años que produce un flujo de caja C1 en el primer
año y C2 en el segundo, se tiene:
C1 C2
VAN = –C0 + ——– + ———–
1 + r (1 + r)2
— Para una inversión de n años que produce los siguientes flujos de caja C1,
C2, ..., Cn en los años considerados, se tiene:
n Ci
VAN = –C0 +o———–
i = 1 (1 + r)
2
Para mayor facilidad de cálculo, y para evitar sesgos, se suele suponer que la
tasa de rentabilidad es la misma todos los años de duración del proyecto, con inde
pendencia del vencimiento del flujo de tesorería.
En la figura 10.5 se representa el perfil de los flujos de caja de un proyecto de
innovación con una duración estimada de n años.
El criterio de evaluación se aplica en el sentido de que se recomienda aceptar
un proyecto siempre y cuando el Valor Actual Neto sea positivo, es decir, VAN > 0.
La interpretación de este significado puede intuirse muy fácilmente si se analiza
solamente el valor actualizado sin restar la inversión inicial, pues representa el im
porte que hoy se tendría que invertir para que, al tipo de interés del mercado (r), la
institución emisora fuera pagando la corriente de flujos de caja asociada al proyec
to de innovación. Si esta cantidad es superior al valor de la inversión inicial (C0 ), la
diferencia es el dinero que se ahorra gracias al proyecto y, por tanto, el valor adi
cional que la inversión aporta a la empresa.
10_cap_10.indd 361 01/07/13 14:44

Ejemplo de cálculo del Valor Actual Neto
Supongamos un proyecto de innovación tecnológica que precisa una inver-

sión inicial de 100.000 +, que aporta unos flujos de caja a lo largo de un pe-
ríodo de tres años y que el coste de los fondos es el 10 por 100, es decir, la
tasa de rendimiento que el inversor podría obtener en la mejor alternativa
perdida. Para simplificar, supongamos también que la empresa está financiada
al 100 por 100 con fondos propios, y que existe una certeza que permite co-
nocer con seguridad tanto las salidas como las entradas de fondos. Los flujos
de caja son los siguientes:
• Año 1................ 990.000 +
• Año 2................ 121.000 +
• Año 3................ 415.272 +
El cálculo del Valor Actual Neto y de la Tasa Interna de Rentabilidad arro-
ja los siguientes valores:
VAN = –1.000.000 + 990.000/1,1 + 121.000/1,12 + 415.272/1,13 = 312.000 +
TIR: 0 = –1.000.000 + 990.000/(1+TIR) +
+ 121.000/(1 + TIR)2 + 415.272/(1 + TIR)3; de donde TIR = 0,32 (32%).
Veamos hasta qué punto el criterio del VAN dice toda la verdad.
Como se ha comentado, el VAN indica el incremento de riqueza, en valor
actual, que reporta el proyecto de innovación tecnológica afrontado. Para que
la empresa pueda hacer efectivo el aumento de riqueza mediante la venta del
proyecto (por un valor igual al desembolso inicial más el VAN), es imprescin-
dible que éste garantice un 10 por 100 de rentabilidad no sólo a la inversión
inicial, sino también al propio valor del VAN, pues, en caso contrario, el nuevo
comprador preferiría realizar su inversión en el mercado. El cuadro siguiente
refleja esta situación:
Fondos Fondos
Año
Inversión inicial Capital final retirados reinvertidos
1 1.312.000 1.443.200 990.000 453.200

2 453.200 498.520 121.000 377.520
3 377.520 415.272 415.272 0
Como se observa, 1.312.000 + es el valor por el que se supone puede

venderse el proyecto de innovación tecnológica. Al 10 por 100, al final del pri-
mer año, debería dar 1.443.200 +. Si se retiran 990.000 +, quedarán 453.200
+, que es la cifra de la que se parte al comienzo del segundo año. Siguiendo
la misma lógica a lo largo de los siguientes años, se obtiene que en el último
año, al retirar los 415.272 +, ha quedado saldado el proyecto, habiéndose
conseguido realmente el 10 por 100 sobre 1.312.000 +. Es decir, es cierto que
el proyecto garantiza el 10 por 100 a la suma de la inversión inicial y el Valor
Actual Neto.
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C1 C2 C3 Cn
Inversión
inicial
Año 1 Año 2 Año 3 Año n
C0
Figura 10.5. Perfil de flujos de caja de un proyecto de innovación.
Por último, en relación con este método hay que decir que presenta la ventaja
de tener en cuenta los diferentes valores de los flujos de caja según los períodos de
tiempo en que se cobre o se paguen las cantidades. Es decir, lo que hace es homo
geneizar las masas monetarias para que puedan ser referidas a una misma fecha. El
único inconveniente de este método radica en la dificultad de elegir un tipo de in
terés (ri) que permita actualizar las cantidades, pues se trata de un tipo de descuen
to subjetivo, es decir, lo fija el inversor y tiene la condición de tipo mínimo, lo que
significa que por debajo de él no se realiza ningún proyecto. Por ello, se recomien
da utilizar valores de ri medios, que varían con el mercado financiero y la economía
en general.
La metodología de la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR), también conocida
como tasa de retorno y tipo de rendimiento interno, permite obtener el rendimiento
de la inversión, y se define como el valor de la tasa de descuento (r) que hace que
el Valor Actual Neto igual a cero. Para una inversión inicial C0 de n años de duración,
con flujos de caja esperados C1, C2, …....., Cn, el valor de la Tasa Interna de Renta
bilidad se calcula de la siguiente expresión:
n Ci
VAN = –C0 +o—–———i = 0
i=1 (
1 + TIR)
El cálculo de la Tasa Interna de Rentabilidad se obtiene despejando la propia

variable en la citada ecuación, lo que implica un proceso de prueba y error. El cri
terio para elegir un proyecto de innovación sobre esta base consiste en aceptar
aquellos proyectos de innovación cuyo valor de la TIR sea superior al del coste de
oportunidad del capital, es decir, aquellos proyectos que rindan más de lo que se
obtendría mediante una inversión en valores seguros.
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Como se puede observar, el objetivo que se persigue con ambas metodologías

es muy similar, pues se trata de decidirse por aquellos proyectos de innovación que
tienen un rendimiento mayor que la mejor alternativa perdida. Es importante también
advertir que no basta con que el proyecto de innovación aporte beneficios, sino que
es necesario que éstos sean superiores a los que aporta la mejor alternativa de inver
sión. Por otro lado, ambos criterios se apoyan en un concepto de rango superior al
beneficio, pues tienen en cuenta el impacto en caja, el cual no depende de criterios
de valoración contables subjetivos. Además, ambos criterios tienen en cuenta cuán
do se produce la entrada o salida de fondos en la empresa, lo cual tiene una impor
tancia fundamental en la medida en que existe un valor del dinero en el tiempo.
Finalmente, también permiten considerar el riesgo asociado al proyecto de innova
ción, el cual se encuentra implícito en el tipo de interés (r) que actúa como tipo de
descuento en el Valor Actual Neto y como tipo de referencia en la Tasa Interna de
Rentabilidad.
Otra característica de interés es que ambos criterios ofrecen en condiciones
normales soluciones consistentes a la hora de aceptar o rechazar un proyecto de
innovación, es decir, si el Valor Actual Neto de una inversión es positivo, su tasa
interna de rentabilidad será superior al coste de los flujos de caja (r) y viceversa.
Sin embargo, pueden discrepar a la hora de jerarquizar proyectos, es decir, cuando
se tiene que elegir entre varias inversiones posibles.
10.3.3. Método cualitativo: elevado nivel

de incertidumbre
Ningún documento escrito puede sustituir a la comunicación directa entre los
distintos protagonistas de las distintas fases del proceso de innovación. La optimiza
ción de dicha comunicación constituye la mejor forma de garantizar el cumplimien
to de los objetivos planteados, razón por la cual las principales características de este
método de evaluación de proyectos de innovación tecnológica pueden resumirse en:
— Presenta un enfoque multidimensional.

— Tiene en consideración variables no sólo económicas, sino de los entornos
político y social.
— Permite la identificación de ventajas tecnológicas.
— Presta atención a las variables de mercado y a los propios objetivos de la
organización.
— Permite el consenso entre los componentes del equipo de evaluación, ya que
las decisiones se toman conjuntamente.
La aplicación práctica de este método se basa en las denominadas listas de con-

trol o check lists, un ejemplo de las cuales se representa en la tabla 10.6. El método
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Tabla 10.6
Lista de control de cuestiones relevantes
Valoración
Bueno Medio Malo
Criterios
Criterios de factibilidad técnica

1. Probabilidad de éxito técnico
2. Propiedad industrial
3. Posible desarrollo futuro
4. Efectos sobre el medio ambiente
5. Tiempo de desarrollo
Criterios de factibilidad comercial
1. Oportunidad o necesidad
2. Posición competitiva
3. Canales de distribución
4. Probabilidad de éxito comercial
5. Dimensión de mercado
6. Volumen de ventas
7. Cuota de mercado
8. Costes de lanzamiento
9. Efectos sobre productos actuales
10. Precio
11. Vida del producto
Criterios financieros
1. Costes de I + D
2. Inversión en fabricación
3. Inversión en comercialización
4. Valor Actual Neto
5. Tasa Interna de Rentabilidad
Criterios de producción
1. Nuevos procesos requeridos
2. Disponibilidad de personal de fabricación
3. Compatibilidad con la capacidad actual
4. Coste y disponibilidad de materias primas
5. Costes de fabricación
6. Necesidad de nuevo equipo
7. Seguridad en fabricación
8. Valor añadido en la producción
Criterios institucionales
1. Historial de la empresa
2. Actitud de la empresa ante la innovación (gastos de innovación)
3. Actitud de la empresa ante el riesgo
4. Congruencia de la innovación con la imagen de la empresa
5. Clima laboral
Estructura de investigación
1. Instalaciones y laboratorios
2. Equipo innovador
3. Tradición de innovación
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permite formalizar el diálogo de una forma flexible entre los diferentes profesiona
les involucrados en la evaluación de un proyecto de innovación tecnológica, a partir
de un primer documento escrito.
En la lista de control expuesta como ejemplo se encuentran listados un conjun
to de criterios (denominados de factibilidad) que son necesarios para contrastar si
toda la información relevante para el proyecto de innovación está incluida en la
memoria del mismo, y cuáles son sus puntos fuertes y débiles. Para llevar a cabo
este análisis se tienen en cuenta todos los aspectos necesarios que permitan tener
una visión de conjunto sobre las posibilidades reales de la organización para llevar
a feliz término el proyecto de innovación tecnológica. Los bloques de criterios a
analizar se han agrupado en factibilidad técnica, factibilidad comercial, capacidad
financiera, capacidad productiva, estructura de investigación y aspectos institucio
nales, es decir, el historial que tiene la empresa con relación a su actitud ante la
innovación y el riesgo.
La utilización de calificaciones cualitativas (bueno, medio y malo) puede ser
suficiente para definir la adecuación del proyecto de innovación en relación con cada
uno de los criterios de factibilidad, sin que sea necesario acudir a complicados mo
delos cuantitativos que no nos permitan estimar cuáles son las debilidades del pro
yecto y cómo identificar las acciones que permitan superarlas. La metodología a
seguir se basa en la calificación numérica de los criterios cualitativos y de los cri
terios de factibilidad que hacen referencia a la información relevante del proyecto.
Los criterios cualitativos se pueden calificar de acuerdo con la siguiente valora
ción: bueno = 10, medio = 5 y malo = 1. Por su parte, los criterios de factibilidad
se ponderan en una escala de 0 a 10, correspondiendo la ponderación 0 a aquellos
criterios que no tengan influencia alguna en el desarrollo del proyecto, mientras que
la calificación de 10 se otorgaría a aquellos criterios que son especialmente relevan
tes para el proyecto de innovación que se esté evaluando.
Una vez ponderados los diferentes criterios de factibilidad en su escala corres
pondiente y asignadas las calificaciones cualitativas, se puede obtener para cada
bloque de criterios de factibilidad (técnica, comercial, etc.) el denominado índice de
mérito relativo (IMR) mediante la siguiente expresión:
o (Ponderación criterio factibilidad × Calificación cualitativa)

IMR = ————–——–——–——–——–——–——–——–——–——––
o (Ponderación criterio factibilidad × 10)
En el denominador de la expresión se supone que todos los criterios de factibi

lidad tienen la calificación cualitativa de bueno, cuyo valor asignado es 10.
Una vez obtenidos los índices de mérito relativos de cada bloque de criterios de
factibilidad, puede obtenerse el índice de mérito global del proyecto, mediante la
suma ponderada de los valores de los índices de mérito relativo de cada bloque. La
elección de un proyecto entre varios de acuerdo con este método se basará en elegir
aquel que presente el mayor valor de su índice de mérito global.
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Un ejemplo sencillo para facilitar la comprensión

de esta metodología
La interpretación de la ponderación del criterio de factibilidad técnica

propiedad industrial en dos proyectos de innovación diferentes pertenecientes
a dos sectores de actividad distintos: electrónica y energía.
En el supuesto de tratarse del desarrollo de un nuevo producto, el resul-
tado obtenido debe ser protegido necesariamente en el caso de la empresa
del sector de la electrónica, al tratarse de un producto con un alto contenido
tecnológico y comercialización mundial que constituye el elemento básico de
la competitividad de la empresa. A la hora de ponderar este criterio se debe-
rá otorgar la máxima valoración (10).
Por su parte, en el proyecto de innovación de la empresa del sector de la
energía, que lleva asociado un producto con un menor contenido tecnológico
que no exige una protección tan eficaz o, al menos, no en una amplia exten-
sión geográfica, la ponderación de este criterio no tiene, por tanto, que alcan-
zar la máxima valoración, pudiendo estar en un término medio (5).
Si en la memoria del proyecto de la empresa del sector de electrónica se
indica que no se ha procedido a patentar el producto, la calificación del crite-
rio sería mala (puntuación de 1) y la valoración del criterio propiedad industrial
a este proyecto sería 10 (ponderación 10 por calificación 1). Por tanto, la va-
loración relativa sería 10 × 1/10 × 10 = 0,1. En la misma circunstancia, el
proyecto de la empresa del sector de energía tendría una valoración relativa
de 5 × 1/5 × 10 = 0,1. Dichas valoraciones relativas pueden entenderse como
que en ambos proyectos el criterio de propiedad industrial ha conseguido el
10 por 100 de la máxima valoración posible.
Heredia, R. (1995): Dirección Integrada de Proyecto (DIP). Escuela Técnica Superior de
Ingenieros Industriales. Madrid: Universidad Politécnica de Madrid.
Thamhain, H. y Wilemon, D. (1996): «La dirección eficaz de proyectos. Liderazgo y resolu
ción de conflictos», en E. Roberts (ed.): Gestión de la innovación tecnológica. Madrid:
Fundación COTEC.
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10_cap_10.indd 368 01/07/13 14:44
11 La gestión
de riesgos tecnológicos
11.1. introducción
Todos los responsables de actividades de gran complejidad, desde la más remo
ta antigüedad, eran conscientes de que las actividades programadas podrían sufrir
retrasos o requerir mayores costes de los estimados o, incluso, que no fuese posible
su realización debido a múltiples causas que lo impidieran. Algunas de estas causas
eran previsibles, y los responsables podían anticipar algunas actuaciones, mientras
que otras no.
Para evitar la aparición de problemas que pusiesen en riesgo la ejecución de la
actividad se tomaban algunas medidas: desde el ofrecimiento de sacrificios a los
dioses o la selección del inicio de actividades críticas en los momentos más opor
tunos de conjunción de astros hasta la elaboración de primitivos planes de contin
gencia limitados a la obtención de más mano de obra (levas en busca de esclavos),
registros meteorológicos para conocer posibles efectos indeseados en determinadas
épocas del año o, simplemente, la aceptación social de retrasos en la realización de
la actividad con la consiguiente necesidad de replanificación. Esta situación no era
más que una primitiva gestión de riesgos en la que la mitigación de éstos se dejaba
en mano de los dioses.
Alrededor del 3200 a.C., en Mesopotamia, un grupo llamado Asipu actuaba
como consultor de riesgo y daba consejo sobre decisiones arriesgadas. Igualmente,
Vitrubio ya alertaba de la toxicidad del plomo correlacionando enfermedades y
exposiciones ambientales (López y Luján, 2000).
Desde una perspectiva histórica, durante la mayor parte de la historia de la hu
manidad, pudo considerarse que el contexto en el que la actividad humana se rea
lizaba era estable tecnológicamente, es decir, que no se producían cambios tecno
lógicos significativos durante la duración de la misma que afectasen a las tareas
planificadas.
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La estabilidad tecnológica no sucedió en algunos casos de obra civil monumen

tal debido a la gran duración temporal que podían tener esos proyectos. La cons
trucción de catedrales en el Medievo era uno de ellos, lo que obligaba a sus cons
tructores a plantear su edificación en varias fases lo más independientes posibles, y,
de hecho, en algunos casos incluso el largo tiempo transcurrido modificaba el esti
lo arquitectónico y la tecnología constructiva asociada. La transferencia de tecnolo
gía se realizaba entre generaciones de maestros y aprendices que dedicaban gran
parte de su vida a ello.
En el momento actual, con un fuerte gradiente de evolución de la tecnología,
únicamente en proyectos con una duración temporal inferior a un año puede supo
nerse que el entorno tecnológico es conocido y estable. Para proyectos con duración
superior es necesario considerar que la tecnología puede modificarse sustancialmen
te durante su desarrollo. Como consecuencia, pueden existir consecuencias no
previstas inicialmente que alteren sustancialmente el desarrollo del proyecto. Los
casos de las tecnologías de la información y las comunicaciones o la biotecnología
son ejemplos en los que el gradiente de cambio tecnológico es suficientemente
elevado como para no poder considerar estable el entorno tecnológico en períodos
muy cortos de tiempo.
En el contexto de la gestión de proyectos, desde mediados de los años ochenta
las compañías de ingeniería reconocieron la necesidad de integrar los riesgos de
carácter técnico con los de coste, planificación o calidad. A partir de allí se desa
rrollaron metodologías integradas de gestión de riesgos.
El enfoque analítico en la gestión de riesgos en proyectos industriales tuvo un
impulso decisivo en los años ochenta del siglo xx en la industria petroquímica. Este
impulso se debió al deseo de resolver problemas de planificación en la entrega de
suministros de petróleo en la explotación de los campos petrolíferos del mar del
Norte frente a condiciones meteorológicas difíciles o imprevisibles. En esta época
se desarrollan modelos matemáticos que, mediante simulaciones (por ejemplo,
Montecarlo) o a través de análisis estadísticos, se apoyaban los procesos de toma de
decisiones. Posteriormente, fueron los contratos del Departamento de Defensa en
Estados Unidos y Reino Unido los que aceleraron su uso.
También en el caso de la gestión de la tecnología el éxito puede estar condi
cionado por multitud de elementos de riesgo cuyo control debe abordarse de
forma integrada con el resto de las actividades. De hecho, la mayor parte de los
proyectos de ingeniería complejos dependen de una correcta identificación e in
corporación de las tecnologías apropiadas para su desarrollo que deberán gestio
narse como parte de éste. Estas tecnologías no siempre son suficientemente cono
cidas o maduras, por lo que su utilización no siempre genera los beneficios
esperados.
Desde este punto de vista, las actividades tecnológicas de una organización se
planifican con una serie de suposiciones que pueden verse alteradas por aconteci
mientos indeseables (riesgos) cuya aparición real modifica o impide el éxito de
nuestro proyecto de gestión tecnológica. Este capítulo tiene como finalidad incre
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La gestión de riesgos tecnológicos
mentar el éxito de estos proyectos mediante la adecuada gestión de los riesgos y la

aplicación de planes de contingencia (Carter y otros, 1994).
11.2. CONCEPTO DE RIESGO

11.2.1. Justificación
Todas las actuaciones relacionadas con la tecnología de una organización deben
planificarse a lo largo del tiempo. En momentos cruciales toman la forma de un plan
tecnológico, como se ha expuesto en capítulos precedentes, lo que implica la iden
tificación y secuenciamiento de las actividades, la asignación de recursos humanos,
el empleo de recursos materiales, las necesarias asignaciones económicas y los
métodos de control del progreso de las actividades. La planificación se realiza su
poniendo que todo va a suceder de acuerdo con lo que se ha pensado y valorado.
No obstante, durante la puesta en marcha de cualquier actuación relacionada con la
tecnología pueden surgir acontecimientos indeseables en la planificación inicial de
actividades.
Cualquier modificación de las previsiones efectuadas afecta fuertemente a la
planificación (plazo y coste de las tareas identificadas) y la obtención de los resul
tados deseados con el nivel de calidad exigido. Las modificaciones de la planifica
ción inicial son siempre complicadas: requieren tiempo y dinero y obligan a dedicar
recursos humanos cualificados para ello.
Consciente de ello, la dirección de la gestión de la tecnología de la empresa debe
tener previstas actuaciones en el caso de que los riesgos que se hayan identificado
se presenten realmente. El simple conocimiento de los riesgos de una actividad ya
supone una ventaja al facilitar un estado de alerta sobre ellos que disminuye sus
consecuencias indeseables en caso de producirse.
Como ejemplo, un socavón en una carretera presenta un peligro mucho mayor
para un conductor que no conozca su existencia que para quien viaja frecuentemen
te por esa carretera. Éste conoce su existencia por lo que puede disminuir su velo
cidad y rodear el socavón. Incluso, aunque no conozca exactamente dónde se en
cuentra pero sí que existe en algún lugar de la carretera (caso habitual de información
parcial), puede tomar algún tipo de precauciones.
Estas actuaciones se concretan en la elaboración de planes de contingencia in
corporados en los planes tecnológicos o ligados a determinados procesos de uso de
la tecnología. El objetivo de estos planes es reducir el efecto indeseado de los ries
gos mediante la puesta en marcha de un conjunto de actuaciones previamente iden
tificadas. Seguidamente se analizará el concepto de riesgo y las actividades de
gestión de éste.
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11.2.2. Definición de riesgo tecnológico

Como el riesgo constituye una falta de conocimiento sobre futuros acontecimien
tos, se puede definir como el efecto acumulativo que estos acontecimientos adversos
podrían tener sobre los objetivos de la actividad planificada. También puede hablar
se de riesgo cuando la consecuencia sea positiva para la marcha de la organización.
Algunos autores llaman a este caso oportunidad, pero este enfoque no será conside
rado en este capítulo.
Entre las principales definiciones de riesgo se pueden resaltar las del Project
Management Institute (Duncan, 1996):
— La gestión de riesgos es el proceso formal por el que los factores de riesgo
se identifican sistemáticamente y se evalúan sus propiedades.
— La gestión de riesgos es un método de gestión sistemática y formal que se
concentra en identificar y controlar áreas de eventos que tienen la capacidad
de provocar un cambio no deseado.
— La gestión de riesgos, en el contexto de un proyecto, es el arte y ciencia de
identificar, analizar y responder a los factores de riesgo a lo largo de la vida
del proyecto y en el mejor cumplimiento de sus objetivos.
De acuerdo con estas definiciones, un riesgo tecnológico se conceptúa como la
posibilidad de que existan consecuencias indeseables o inconvenientes de un acon-
tecimiento relacionado con el acceso o uso de la tecnología y cuya aparición no se
puede determinar a priori.
Para que un riesgo pueda considerarse gestionable y, por tanto, susceptible de
ser incluido dentro de los procesos de gestión de la tecnología en una organización,
es necesaria la existencia simultánea de los siguientes tres componentes:
— Pérdidas asociadas con el riesgo identificado. Ello se refiere a la existencia
de efectos negativos resultantes de que el riesgo se concrete durante el de
sarrollo de la actuación contemplada. Generalmente estas pérdidas se pueden
hacer corresponder con una valoración económica, pero hay casos en los que
eso no se produce así, como ante pérdidas de vidas humanas o desastres
medioambientales (en nuestro caso derivados del uso incorrecto o despro
porcionado de la tecnología).
— Incertidumbre asociada. Probabilidad, pero no certidumbre, de que el riesgo
identificado tenga lugar (ocurra efectivamente) y el momento temporal en el que
eso pueda suceder. Téngase en cuenta que esta condición implica que al riesgo
debe poder asociársele una probabilidad de ocurrencia a lo largo del tiempo.
— Elección entre alternativas. Posibles actuaciones que mitiguen los efectos
del acontecimiento indeseable. Si no existe elección por parte del gestor no
existe riesgo gestionable, aunque sí puedan existir pérdidas. Estas alternati
vas permiten al gestor actuar para reducir su aparición, las pérdidas ocasio
nadas o ambas.
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No todos los riesgos que ocasionan fuertes pérdidas son gestionables en el sen
tido indicado. Es, precisamente, la conjunción simultánea de los tres componentes
mencionados lo que permite su gestión.
Supongamos la existencia de un riesgo debido a la caída de una aerona-

ve encima de un edificio en construcción, dado que éste se encuentra debajo
de un pasillo aéreo cercano a un aeropuerto. Los componentes asociados para
que este riesgo pueda considerarse gestionable son:
Pérdidas asociadas con el riesgo identificado

Costes materiales por los destrozos ocasionados, retrasos en la ejecución
(necesidad de rehacer la planificación y reconstruir las partes dañadas) y
posible pérdida de vidas humanas.
Incertidumbre asociada
Probabilidad de que suceda (únicamente interesa en el período de tiempo
en el que el proyecto se va a desarrollar) basándose en estadísticas de acci-
dentes aéreos.
Elección entre alternativas

— Cambiar de ubicación el edificio (si eso fuese posible).
— Reforzar el edificio trasladando al sótano elementos vitales (típico en
edificios oficiales).
— Firmar un seguro con una compañía (únicamente permite recuperarse
de los costes económicos pero no de la pérdida de tiempo ni, obvia-
mente, de las vidas humanas). De hecho, las compañías de seguros
tienen en cuenta la localización geográfica del edificio para la determi-
nación de la prima.
Piénsese que la caída de un meteorito de gran tamaño no se trataría de

un riesgo gestionable, porque a pesar de que eso hubiese implicado pérdidas
y se pueda estimar una probabilidad de ocurrencia, no hay aún opciones vá-
lidas para evitarlo por parte del gestor.
11.2.3. Orígenes de los riesgos de carácter tecnológico

Los riesgos asociados a la tecnología desde su concepción, desarrollo y utiliza
ción en determinadas comunidades de usuarios no sólo afectan a las organizaciones
que la conciben durante el tiempo de su desarrollo. Los riesgos en un proyecto
pueden tener orígenes diversos, y entre las fuentes más típicas se encuentran las
siguientes:
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— Derivadas del propio proceso de adquisición o transferencia de tecnología.

Son causas internas derivadas de una planificación defectuosa o de la inadap
tación de los recursos humanos implicados.
— Derivadas de dificultades en la organización receptora. Son causas derivadas
de la organización en la que la tecnología se va a utilizar y que afectan a su
desarrollo o implantación.
— Derivadas de la tecnología empleada en su desarrollo, como la inestabilidad
de la tecnología empleada o la aparición de otras tecnologías alternativas que
la hagan inútil o prematuramente obsoleta.
— Derivadas del contexto externo a la organización. Como ejemplo, causas
socioeconómicas o políticas que impidan el acceso a la tecnología o su man
tenimiento posterior.
— Derivadas del mercado y de la evolución de éste durante el desarrollo de
las actuaciones tecnológicas consideradas. Como ejemplo, causas económi
cas y de penetración tecnológica muy diferentes de las previstas por aconte
cimientos no ligados a la tecnología en sí misma: una crisis económica
global.
Muchas veces estas fuentes de riesgos están relacionadas entre sí, como también
lo están los riesgos concretos de un proyecto, por lo que su separación y análisis
diferenciado será uno de los problemas y limitaciones a resolver por los gestores.
Posteriormente se abordará en detalle la identificación de riesgos tecnológicos.
Por simplicidad se va a suponer que todos los riesgos son independientes, aunque
en la práctica existen siempre riesgos cuya probabilidad de aparición o cuyos efec
tos pueden incrementarse debido a la aparición efectiva de otros.
La figura 11.1 representa esquemáticamente la interacción entre todas las fuen
tes de riesgos indicadas. Con ello se ha querido representar que la existencia de
fuentes de riesgos múltiples no va a permitir un enfoque analítico de separación de
causas. Los riesgos derivados del contexto externo, por ejemplo, también influyen
en el mercado, tecnología y organización, potenciando el efecto de todos ellos.
11.2.4. Concepto de gestión de riesgos

El objeto de la gestión tecnológica orientada a riesgos se basa fundamentalmen
te en la idea de que los riesgos relacionados con la tecnología pueden y deben
gestionarse. Por gestión de riesgos se entiende una forma organizada de identificar
y cuantificar riesgos, así como desarrollar, seleccionar y gestionar alternativas para
manejar los riesgos.
Para gestionar cualquier actividad hay que poder controlarla favoreciendo los
sucesos positivos y luchando contra los negativos. Ello no quiere decir que se pue
da evitar que sucedan cosas no deseadas, sino que éstas se han valorado y se cono
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Mercado Actuación Tecnología

tecnológica
Organización
Contexto externo
Figura 11.1. Fuentes de riesgos.
ce exactamente cómo actuar en el caso de que sucedan. Para ello, la planificación

de un proyecto no puede realizarse adoptando únicamente una secuencia de actua
ciones como si nada fuese a perturbarlas.
Todos los gestores tecnológicos, a la vista de la aparición de algunos de los
sucesos posibles asociados a los riesgos, reaccionan modificando la planificación
que tenían prevista y los recursos asignados. Lo que se pretende con la gestión de
riesgos es que no se improvise, sino que los cambios en el plan del proyecto estén
también planificados y evaluados previamente.
El problema fundamental en la gestión de riegos es que no se conoce exacta
mente lo que va a suceder ni cuándo y ni si realmente va a suceder. Más concreta
mente, ni el impacto ni la probabilidad de ocurrencia tienen valores reales conocidos
a priori. No obstante, el gestor de los riesgos tiene a su disposición varias herra
mientas para gestionarlos en las áreas técnicas, comprender las señales de peligro y
priorizar las acciones correctivas.
La teoría de gestión de proyectos en los que la gestión de riesgos se considera
como base del proceso de planificación se denomina gestión orientada a riesgos
(risk-driven management). Algunos de sus principios son que debe prestarse atención
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a la gestión de riesgos desde el comienzo de identificación de las actuaciones nece

sarias y que la gestión de riesgos implica el uso de técnicas específicas en cada una
de las fases del proyecto. Estos principios serán también útiles en el caso de la
gestión de riesgos asociada a la gestión de la tecnología.
11.3. ADOPCIÓN DE DECISIONES EN PRESENCIA

DE RIESGOS
Durante la actividad de una organización (por ejemplo, en la puesta en marcha
de un plan tecnológico) se toman decisiones tecnológicas continuamente, tanto por
el responsable como por el resto del equipo en función de sus responsabilidades
respectivas. La toma de decisiones está, sin embargo, condicionada por la existencia
de riesgos cuyos efectos y probabilidades pueden incrementarse por estas mismas
decisiones. Cualquier decisión puede realizarse en tres condiciones diferentes:
— Con certidumbre. Se dispone de toda la información necesaria para predecir

el resultado de la decisión.
— Con incertidumbre. No se dispone de la información necesaria para tomar
una decisión. Únicamente se puede emplear la experiencia previa y la intui
ción.
— En presencia de riesgos. Sólo se dispone de información parcial, aunque los
efectos de los acontecimientos pueden predecirse y su impacto está acotado.
La figura 11.2 representa esquemáticamente el proceso de toma de decisiones

relativo a la tecnología. Ante un problema identificado relativo a la aparición de un
riesgo previamente detectado, el gestor considera la situación actual de la organiza
ción y, teniendo en cuenta su experiencia en el tratamiento de situaciones parecidas,
selecciona una posible alternativa entre las previamente analizadas y predefinidas.
La selección de la alternativa más adecuada no siempre es sencilla de determinar,
puesto que ello depende de múltiples factores contradictorios que será necesario
priorizar en función de la maximización de algunos parámetros.
El efecto de determinadas opciones puede representarse mediante las denomi
nadas matrices de efectos (payoff matrix). La figura 11.3 describe una estructura
genérica de matriz de efectos.
Se han representado en filas las posibles opciones en manos del gestor, sus es
trategias tecnológicas, y en columnas un conjunto de acontecimientos sobre los que
el gestor no tiene control directo pero que influyen directamente en los resultados
de sus decisiones (situaciones previsibles). La selección de una alternativa en el caso
de que se produzca uno de esos acontecimientos tiene consecuencias muy diferentes
sobre la organización. Supondremos que los acontecimientos están relacionados
entre sí y, por tanto, sólo uno de ellos puede realmente producirse.
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«Problema identificado»
Situación actual
de la organización
Alternativa
Experiencias
acumuladas GESTORES
«Decisión tomada»
Figura 11.2. Proceso de toma de decisiones.
Estados del contexto externo sobre

los que no existe control directo por el gestor
Situación Situación Situación

previsible 1 previsible 2 previsible N
Solución
tecnológica
A
Solución Efectos
Posibles estrategias
Análisis
tecnológica sobre la
comparativo
B organización
Solución
tecnológica
M
Figura 11.3. Matriz de efectos.
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Para construir una matriz de efectos se deben identificar las situaciones sobre
las que no se tiene control. Luego se selecciona el conjunto de estrategias que se
desea adoptar. Cada una de las estrategias implica adoptar determinados riesgos que
serán diferentes en función de las situaciones externas que finalmente se presenten.
Las celdas, por tanto, suponen el análisis concreto de las consecuencias sobre la
estrategia correspondiente de la situación del contexto externo.
En el caso de una decisión con certidumbre, independientemente de la situación
que finalmente ocurra, existirá una estrategia dominante que producirá mayores
ganancias (o menores pérdidas) que cualquier otra. En este caso, todas las situacio
nes tienen la misma probabilidad de ocurrencia. No obstante, en la práctica no hay
una estrategia dominante para todas las situaciones, puesto que la decisión se pro
ducirá con información parcial. Generalmente, los mayores beneficios se producen
cuando los riesgos son más altos y las pérdidas más probables.
Normalmente, cada situación podrá producirse con una determinada probabilidad
cuya estimación deberá conocerse de la manera más clara posible, si bien estas
estimaciones son difíciles de obtener. La figura 11.4 representa un ejemplo concre
Previsiones del mercado (probabilidades conocidas)
Fuerte Moderada Baja

demanda demanda demanda
0,25 0,25 0,50
Adopción
tecnología A 50 40 90
Posibles estrategias
Adopción
tecnología B 50 50 60
Adopción
tecnología C 100 80 –50
Análisis de la demanda de productos derivados

de la adopción de la tecnología A, B o C
Adaptada de Kerzner (1998).
Figura 11.4. Ejemplo de matriz de efectos.
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to de matriz de efectos para el caso de una inversión de 50 millones de euros para

adoptar una tecnología. Como puede observarse, el gestor puede seleccionar tres
tecnologías posibles que le permitirán desarrollar un nuevo tipo de producto. Su
impacto en términos de beneficios sobre la organización depende de la demanda que
esta tecnología asociada al producto tenga en el futuro.
En la matriz de la figura 11.4 se han indicado también las probabilidades aso
ciadas a cada una de las posibles respuestas del mercado. Tras un análisis del mer
cado, los gestores han supuesto tres posibles situaciones (ajenas a su control) rela
tivas a la respuesta que el mercado tendría a la introducción de su producto: baja
demanda (con una probabilidad del 50 por 100), demanda moderada (con una pro
babilidad del 25 por 100) y fuerte demanda (con una probabilidad del 25 por 100).
Desde el punto de vista de la adopción de la tecnología, los gestores conocen
que existen tres estrategias posibles: tipo A (muy avanzado tecnológicamente em
pleando tecnologías emergentes), tipo B (con una tecnología madura pero no
adoptada todavía por la empresa) y tipo C (con una tecnología convencional ac
tualmente disponible en la organización). La matriz representada indica la situación
previsible que se obtendría con cada estrategia en función de la respuesta del
mercado (en términos de pérdidas o beneficios). A partir de ello, es necesario de
terminar la estrategia concreta que debería seguir la empresa.
Un ejemplo real de esta situación se puede encontrar en el desarrollo de

un nuevo ordenador en el que se desea incorporar un sistema de almacena-
miento externo para intercambio de información. Tras un análisis de las tec-
nologías disponibles, el diseñador duda en incorporar una de tres soluciones
tecnológicas posibles: flash memory en formato de memory stick, flash me-
mory en formato PMCIA o CD-RW (con SW Direct CD). Ninguna de ellas ha
penetrado suficientemente en el mercado como para identificarla como la
solución ganadora, aunque el grado de madurez de cada una es diferente. En
el caso de flash memory, la decisión está más ligada al formato que a la tec-
nología en sí. Existe, por tanto, un riesgo derivado de una decisión de incor-
poración en el producto de una tecnología que no necesariamente será la que
el mercado adoptará finalmente en el futuro, comprometiendo el éxito del
producto.
Los valores esperados (valor medio que el gestor esperaría si realizara este es
fuerzo cien veces) serían:
E1 = 50 × 0,25 + 40 × 0,25 + 90 × 0,50 = 67,5
E2 = 50 × 0,25 + 50 × 0,25 + 60 × 0,50 = 55
E3 = 100 × 0,25 + 80 × 0,25 – 50 × 0,50 = 20
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El gestor siempre elegiría el desarrollo tipo A, aunque no es la única opción

posible. Su tolerancia al riesgo puede hacer que rechace una opción en la que pue
da perder la inversión o preferir otra en la que el beneficio sea máximo.
Estos comportamientos se concretan en criterios a adoptar cuando no hay pro
babilidades (desconocimiento del mercado) ni tampoco hay una estrategia dominan
te. Los principales criterios se pueden resumir en:
— Criterio de Hurwicz. El gestor (optimista) adopta la estrategia que conduce

a los máximos beneficios. En el caso expuesto, el desarrollo tipo C. Este
comportamiento es típico de las grandes empresas, puesto que podría com
pensar estas pérdidas con otras actuaciones en diferentes sectores.
— Criterio de Wald. El gestor (pesimista) desea minimizar las pérdidas máxi
mas. Elegiría el tipo B. Este comportamiento es típico de las pequeñas em
presas, cuyo margen de maniobra es limitado.
— Criterio de Savage. Intenta minimizar los máximos castigos, es decir, hacer
mínimo el máximo coste de oportunidad. Eso se hace para cada columna
restando cada elemento de la columna que figura en ella del mayor elemen
to de la misma. El máximo castigo es el mayor castigo de cada estrategia.
(En nuestro caso, 50 para el tipo A, 50 para el tipo B y 140 para el tipo C.)
Elegiría el tipo A o el B y rechazaría el C.
— Criterio de Laplace. Intenta transformar una situación de incertidumbre en
una situación de riesgo (con probabilidades). Para ello, supone que cada
estado de la naturaleza tiene una probabilidad de ocurrencia similar. Con
ello, elegiría el tipo A.
11.4. CARACTERIZACIÓN DE RIESGOS TECNOLÓGICOS

No todos los riesgos tienen la misma importancia. De entre todos los factores
que permitirían caracterizar un riesgo, dos de ellos, el impacto y la probabilidad de
ocurrencia, son los que tienen mayor importancia para el gestor. Debido a ello, la
gestión de riesgos debe comenzar con la situación relativa de todos los riesgos
identificados en un mapa bidimensional de impactos y probabilidades. Sobre este
mapa se pueden tomar decisiones relativas a los riesgos a los que se debe prestar
mayor atención.
Obsérvese que la existencia de un riesgo con una probabilidad muy baja puede
despreciarse a pesar de que su impacto sea muy alto. En otros casos, la probabilidad
muy alta puede verse compensada porque el efecto sea muy pequeño. La importan
cia relativa depende de la consideración simultánea de ambos factores.
La figura 11.5 representa una situación en la que existen cuatro riesgos clara
mente diferenciados (Ri, Rj, Rk, Rl ). Cada uno de los riesgos tiene una determinada
probabilidad de ocurrencia y un impacto previsible dentro de un cierto margen.
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Severo
Alto Rj
Ri
Margen en función Límite 2
Impacto de la exactitud
de la previsión
Bajo
Rk
Rl
Riesgo muy acotado

Límite 1
Trivial
0 100
Probabilidad de ocurrencia
Figura 11.5. Relación entre probabilidades e impactos.
Estos valores pueden ser en la práctica muy diferentes y, en función de ello, el ges
tor puede concentrarse en todos o en un número limitado de ellos.
En la realidad, conocer exactamente la probabilidad y el impacto de todos los
riesgos posibles es muy difícil. Generalmente, sólo se dispone de estimaciones para
ambas variables cuya precisión es también muy diferente en función del riesgo
considerado. En la figura 11.5 se puede observar cómo el margen (la nube de incer
tidumbre) asociado a cada riesgo puede ser mayor o menor.
Las opciones posibles del gestor se han representado en la figura 11.5 mediante
el establecimiento de dos límites distintos. Con el límite 1, el riesgo R l no sería
considerado. Si se decide incrementar el umbral al límite 2, únicamente el riesgo R j
debería gestionarse.
Si se aplica este caso a la matriz de efectos descrita anteriormente y se conside
ra que tanto los efectos como las probabilidades están en un rango amplio, la deci
sión que tiene que tomar el gestor se complica y ya no es tan evidente cuál sería la
estrategia más adecuada. En gran medida, dependerá del gestor y de su actitud o
tolerancia frente al riesgo.
Siguiendo con el ejemplo de la matriz de efectos, supóngase que las previsiones
del mercado no son tan claras. Dicho de otro modo, los estados no controlados no
permiten calcular adecuadamente probabilidades. Si se recalculan los valores con
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máximos y mínimos, posiblemente los valores esperados se situarían en márgenes

que se solaparían. La consecuencia es una dificultad mucho mayor para la toma de
decisiones.
11.5. ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE RIESGOS

Las actividades de gestión de riesgos han sido extensamente estudiadas en el
caso de proyectos de ingeniería (Kerzner, 1998; Rosenau, 1998). En algunos casos,
como el desarrollo de proyectos software, estas técnicas han permitido la identifi
cación de riegos concretos (Boehm, 1991; León, 1994) o incluso el desarrollo de
metodologías integradas de gestión de riesgos como RiskMan (Carter y otros, 1994).
En este apartado se extrapolará este cuerpo de doctrina para la gestión de tecnología
en las organizaciones, asumiendo que en éstas se realizarán proyectos y operaciones
incluidos en programas tecnológicos que requerirán la adopción de nuevas tecnolo
gías.
Los procesos asociados a la gestión de riesgos pueden clasificarse en dos gran
des grupos: evaluación y control.
Evaluación de los riesgos

Existen muchos riesgos potenciales, pero un gestor no puede atender a todos y,
además, algunos no son lo suficientemente importantes como para compensar la
puesta en marcha de procedimientos concretos. Posteriormente se analizará que para
ello es necesario tener alguna magnitud que permita centrar la atención en un sub
conjunto de riesgos que sean los más importantes.
Los procesos de gestión relacionados con la evaluación de riesgos permiten
identificar los riesgos que van a controlarse, su análisis y priorización. Las áreas de
gestión asociadas son las siguientes:
— Identificación de riesgos.
— Análisis de riesgos.
— Priorización de los riesgos identificados.
Control de los riesgos

Sobre cada uno de los riesgos que se ha decidido controlar es necesario estable
cer algún tipo de actuación preventiva y comprobar que el riesgo se produce en
función de algún tipo de señal, y poner en marcha, en su caso, las medidas previstas.
Todos estos procesos se superponen al resto de los procesos de gestión del sis
tema (que, a su vez, se superponen a los de desarrollo del proyecto). Las áreas de
gestión asociadas son:
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— Planificación del control de riesgos.

— Resolución de riesgos.
— Monitorización de la evolución de riesgos.
Cada uno de los tipos mencionados está constituido a su vez por diferentes
procesos relacionados con:
— Obtención de información.
— Elaboración de una estrategia de mitigación.
— Toma de decisiones.
— Monitorización de los efectos.
— Documentación de las lecciones aprendidas.
La figura 11.6 representa gráficamente que los procesos de gestión descritos
anteriormente se aplican secuencialmente. El modelo cíclico sugerido por el reloj
implica que la organización aprende de su gestión en diversos procesos de gestión
de la tecnología, mejorando sus procedimientos de identificación, análisis o mitiga
ción para posteriores procesos de gestión.
Monitorización Identificación
y control y documentación
de riesgos de riesgos
Evaluación
Mitigación Clasificación
Control
Proceso
o resolución de gestión y cuantificación
de riesgos de riesgos de los riesgos
Planificación Análisis
de la estrategia de riesgos
de control
Figura 11.6. Modelo cíclico de gestión de riesgos.
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11.6. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DE RIESGOS
11.6.1. Conceptos generales

Sólo se pueden adoptar medidas ante riesgos previamente evaluados, razón por
la cual la evaluación de los riesgos se realiza antes de la planificación. Identificar
riesgos correctamente implica disponer de información suficiente para ello. De esta
manera, la primera preocupación del gestor deberá ser la de disponer de fuentes de
información fiables y suficientes. Cada actividad, por ejemplo la ejecución de un
plan tecnológico, posee riesgos propios y diferentes, aunque la experiencia acumu
lada puede emplearse en la elaboración de planes tecnológicos similares.
Como la evaluación de riesgos tiene aspectos objetivos (basados en datos regis
trados de proyectos anteriores o del actual) y subjetivos (basados en las experiencias
de diversos expertos y de la interpretación de éstas por el gestor), no debe olvidarse
que la misma información puede dar origen a una identificación diferente por dos
gestores distintos.
Las fuentes de información disponibles son:
— Procedentes de las actividades de cada una de las fases:
• Análisis de la documentación generada en el ciclo de vida.
• Análisis de costes.
• Bases de datos de lecciones aprendidas en ocasiones anteriores.
— Procedentes de técnicas basadas en juicios de expertos:
• Método Delphi, basado en cuestionarios.
• Técnica de grupo nominal, basada en entrevistas.
11.6.2. Análisis de riesgos

Una vez que se han identificado todos los riesgos, es necesario conocer su im
portancia relativa para poder decidir sobre su priorización. Es evidente que no todos
los riesgos tienen el mismo impacto ni probabilidad. Por ello, se ha buscado un
parámetro que resuma esa importancia: la exposición.
La exposición a un riesgo mide el efecto del riesgo en un momento determinado
teniendo en cuenta la probabilidad de que se produzca en ese momento. En otras
palabras:
Exposición (Ri, t) = Efecto (Ri, t) × Probabilidad (Ri, t)
La medida de exposición al riesgo intenta combinar dos factores: probabilidad
de ocurrencia y efecto sobre el proyecto, considerando que responden a variables
independientes que pueden estimarse por los gestores del proyecto. El efecto debe
entenderse en la ejecución del proyecto de desarrollo o incorporación de una tecno
logía y no en el uso posterior de la misma.
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El mensaje para el gestor es que sólo deben gestionarse aquellos riesgos cuya
exposición supere un umbral mínimo dictado por la experiencia (modelos compa
rativos) y por la capacidad de gestión en la organización.
Volviendo al ejemplo anterior de la aeronave, el riesgo en el proyecto se

reduce a que pueda caer un avión sobre el edificio cuando se está c onstruyendo.
Obviamente, también puede caer posteriormente, pero ése no será un ries-
go a considerar en el proyecto, sino en la operación posterior (únicamente hay
que tener en cuenta las responsabilidades en la fase de garantías posteriores
a la entrega del edificio). Para un comprador, el riesgo persistirá durante toda la
vida útil del edificio y eso es lo que tendrá en cuenta una campaña de seguros.
Este riesgo no siempre será el mismo. Si años después el corredor aéreo cam-
bia de ubicación o el tamaño de las aeronaves aumenta, la probabilidad de
ocurrencia disminuirá y el impacto aumentará, respectivamente.
La fórmula descrita anteriormente debe tener en cuenta que tanto la probabilidad

como el efecto sobre el proyecto son variables que dependen del tiempo. Como ejem
plo, supóngase que se identifica un riesgo que puede ocurrir en las primeras fases del
ciclo de vida. Después de la terminación de estas fases ya no tiene sentido preocupar
se, porque la causa del riesgo ha terminado y la probabilidad de que suceda es nula.
11.6.3. Cálculo de las exposiciones de riesgos

La combinación de los factores de probabilidad y efecto genera para cada riesgo
una curva (perfil) con la exposición al riesgo a lo largo del tiempo (figura 11.7). La
exposición mide el impacto global del riesgo, si se es capaz de evaluar el efecto y
Caso peor
Exposición
f(t)
Umbral mínimo
a b Tiempo
Figura 11.7. Perfil temporal de un riesgo.
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la probabilidad a lo largo del tiempo. Con ello se estará en disposición de estimar

los costes debidos a los recursos malgastados en el caso de aparición del riesgo.
Como ejemplo, valoración económica de los retrasos introducidos en el desarrollo
del proyecto si el riesgo se concreta o pérdidas asociadas con el riesgo en cuestión
(materiales, económicas, recursos humanos, etc.).
Todos estos datos permiten generar un perfil del riesgo cuya caracterización
precisa es un elemento fundamental para determinar los procedimientos de gestión
más adecuados. El perfil indica también cuándo hay que preocuparse por un riesgo
concreto.
Ejemplo de modelo de cálculo de riesgos
El siguiente modelo puede utilizarse para el cálculo de la exposición a un

riesgo de carácter técnico en el caso de desarrollo de un sistema Hw-Sw. Se
pretende estimar la probabilidad de fallo del sistema y el efecto que ello tendría.
En una hipótesis simplificada, en la que no existe variación en el tiempo, la
exposición sería:
Exp (fallo técnico) = Pf × Ef
donde:
• Pf (probabilidad de fallo).
• Ef (efecto o consecuencia del fallo).
Por su parte:
Pf = a × P(M – Hw) + b × P(M – Sw) + c × P(C – Hw) + d × P(C – Sw) + e ×
Pd;
Ef = f × Ct + g × Cc + h × Cp
siendo:
P(M – Hw) = p robabilidad de fallo debido a la madurez de la tecnología
hardware.
P(M – Sw) = probabilidad de fallo debido a la madurez de la tecnología
software.
P(C – Hw) = probabilidad de fallo debido a la complejidad hardware.
P(C – Sw) = probabilidad de fallo debido a la complejidad software.
Pd = dependencia cruzada de otros factores.
Ct = consecuencias del fallo debido a factores técnicos.
Cc = consecuencias del fallo debido a cambios en los costes.
Cp = Consecuencias del fallo debido a cambios en la planificación.
a, b, c, d, e, f, g y h son parámetros definidos en función del tipo de pro-
yecto.
La dificultad estriba en conocer los valores de los parámetros para un
proyecto de innovación en concreto.
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Es difícil obtener para cada riesgo una función matemática f (t) que represente
su exposición a lo largo del tiempo. En casos prácticos, lo más que se puede hacer
es identificar valores estimativos de la exposición en puntos concretos relacionados
con hitos fundamentales del proyecto. En el caso de la figura 11.7, el riesgo sólo
debe preocupar en el intervalo (a, b). No obstante, existen modelos matemáticos
más complejos para el cálculo de la importancia relativa de los riesgos que no van
a abordarse en este capítulo (Haymes, 1998).
Un aspecto fundamental a la hora de realizar estimaciones correctas es la im
portancia de la experiencia previa que tenga la empresa en el desarrollo de ese tipo
de proyectos.
11.6.4. Ejemplos de perfiles típicos de riesgos

Si bien es muy difícil obtener una función matemática continua del perfil del
riesgo, sí es más sencillo estimar valores en instantes determinados del proyecto. La
figura 11.8 representa una situación en la que se han identificado cuatro riesgos
diferentes en momentos concretos del desarrollo de un proyecto.
Probabilidad de ocurrencia Efecto del riesgo
80
Catástrofe
70
60 Grave
50
40 Medio
30
20 Escaso
10
Nulo
0
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Uniforme Incremental Decremental Específico
Figura 11.8. Tipos de perfiles de riesgos.
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Cada uno de los riesgos tiene diversos valores de probabilidad de ocurrencia y

efecto a lo largo de las diferentes fases del ciclo de vida. En función de ello, sus
exposiciones serán también diferentes:
— El riesgo de carácter uniforme es el que no varía a lo largo de las diferentes

fases.
— El riesgo de carácter incremental es aquel cuya exposición va creciendo con
el tiempo, es decir, cada vez es más peligroso.
— El riesgo de carácter decremental es aquel en el que su exposición va redu
ciéndose en el tiempo. Si no ha aparecido en las primeras fases puede ser
residual y deja de tener importancia.
— Finalmente, el riesgo de carácter específico es el que tiene importancia de
cisiva en una fase determinada y mucho menor en las demás.
Obsérvese que para el riesgo específico, los valores más altos de probabilidades
y efectos se producen en instantes temporales diferentes, por lo que su producto
(exposición) será bajo.
Hay que tener presente que la decisión se toma en función de las exposiciones,
por lo que los valores de probabilidades y efectos pueden no seguir un perfil decre
ciente, creciente o uniforme, y sí hacerlo la exposición resultante.
11.6.5. Técnicas para el análisis de riesgos identificados

La comprensión de las causas que dan origen a los riesgos constituye la base de
su gestión, pero no siempre es posible conocer las causas reales que dan origen a
un riesgo concreto. La figura 11.9 representa con más detalle una situación en la
que una causa afecta a varios riesgos diferentes, y también se puede ver cómo un
riesgo puede estar afectado por varias causas y que los riesgos pueden estar relacio
nados entre sí.
Causa 1 Causa 2
Riesgo Riesgo Riesgo
Causa 3 Causa 4
Figura 11.9. Causas de riesgos.
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Existen técnicas concretas que ayudan a la identificación de riesgos. Se carac

terizan por ser técnicas basadas en una utilización cualitativa orientada a entender
las causas de los riesgos y su importancia relativa en un proyecto, seguido de un
cierto análisis cuantitativo a partir de la información suministrada. Las técnicas de
mayor utilidad son las siguientes:
Diagramas de Ishikawa
Procedimiento utilizado para la identificación de causas de riesgos, aunque su
origen es anterior y empleado en el diseño de productos.
Mapas de riesgos
Diagrama de todos los riesgos identificados y su gravedad en caso de produ-
cirse.
Risk Function Deployment (RFD)

Técnica basada en matrices para examinar las interacciones entre diversas pers
pectivas de los riesgos. Constituye una evolución del QFD (Quality Function De-
ployment) (Revelle y otros, 1998) para tener en cuenta los aspectos de información
de riesgos y correlación entre causas.
Las técnicas que se han seleccionado se basan en discusiones en grupo en las
que la información depende de la percepción que tienen las diversas partes intere
sadas en el proyecto. Parten del supuesto de que la elección adecuada de los miem
bros del grupo (experiencia y perfiles complementarios) permite disponer de la
suficiente información como para facilitar la toma de decisiones posterior.
Diagramas de Ishikawa
Fueron ideados a partir de los años sesenta en Japón para organizar los datos
recogidos durante tormentas de ideas (brainstormings) para conocer las necesidades
de los clientes en el sector automovilístico. La justificación estribaba en la necesidad
de incrementar el conocimiento de las necesidades de clientes desconocidos en el
mercado japonés o en otros.
La construcción de un diagrama de Ishikawa parte de la existencia de unas cau
sas primarias de las que se desprenden otras muchas. En la figura 11.10 se han
identificado como causas primarias las correspondientes a las categorías principales
de riesgos. En un caso real sería necesario identificar las causas primarias más im
portantes en el riesgo considerado. El diagrama continuará hasta que las causas sean
lo suficientemente evidentes por sí solas como para que no se estime necesario seguir
descubriendo otras causas derivadas.
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Recursos humanos
Organización
Causa terciaria
Definición
del problema
ocasionado
La causa más importante por el riesgo
Causa
secundaria
Mucho peso Poco peso
de la causa de la causa
Tecnología Contexto externo
Figura 11.10. Diagramas de Ishikawa.
11.6.6. Ejemplos de riesgos en la gestión

de la tecnología
El número de riesgos potenciales en un proyecto determinado puede ser muy
elevado. Únicamente con el objetivo de ofrecer un panorama de posibles riesgos
relacionados con la tecnología que pueden encontrarse en la realidad es posible
realizar la siguiente clasificación:
Riesgos asociados con la tecnología

Son aquellos cuyas causas principales residen en la tecnología (o tecnologías)
empleadas en la organización. Téngase en cuenta que una tecnología puede tener
una aplicabilidad limitada en una fase y otras, por el contrario, pueden emplearse
en todo el desarrollo. Entre estos riesgos se encuentran:
— Inmadurez de las tecnologías a adoptar:
• Difícil aplicabilidad para los productos.

• Escaso conocimiento de su uso o consecuencias.
• Escalabilidad no probada totalmente.
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— Débil soporte de las tecnologías requeridas:

• Dependencia excesiva de suministradores.
• Escaso apoyo del proveedor de la tecnología.
— Obsolescencia de la tecnología:
• Abandono de la tecnología a incorporar o mejorar su uso durante el desa
rrollo del plan tecnológico.
Riesgos asociados con el contexto organizativo

Son aquellos cuyas causas principales dependen de la forma en la que el pro
yecto se ha estructurado dentro de una organización. Téngase en cuenta que, gene
ralmente, la organización interna de un proyecto depende, a su vez, de cambios en
la estructura de la organización, aunque no estén motivados por el proyecto en sí
mismo. Entre estos riesgos se pueden destacar:
— Los procedimientos de gestión existentes previamente no son aplicables en

este caso (hay que desarrollar uno nuevo):
• Las técnicas de estimación existentes no son aplicables.
• No existen series históricas.
— Modelo organizativo poco adecuado:
• Escasa relevancia del plan tecnológico dentro de la organización.
• Fuerte dependencia de aspectos externos.
— Dificultad en disponer del personal adecuado.
— Problemas en el acceso a recursos por simultaneidad con otros proyectos.
Riesgos asociados con los recursos humanos
Son aquellos cuyas causas principales dependen de la constitución del equipo

de trabajo y de los conflictos internos entre sus componentes. Entre estos riesgos se
encuentran:
— Inestabilidad en la composición del grupo de transición:

• Pérdida de personas importantes del equipo:
– Por causas imprevistas (ejemplo, accidente).
– Por causas previsibles (ejemplo, promoción).
• Retrasos en la composición del equipo.
• Dificultades en la contratación o asignación de personas.
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— Escasa formación o experiencia del equipo de trabajo:

• Falta de personal con experiencia.
• No disponen de formación en alguna de las técnicas.
— Composición del equipo de trabajo:
• Mala asignación de responsabilidades.
Riesgos asociados con el contexto externo

Son aquellos riesgos que, aunque no directamente ligados al proyecto, le afectan
de forma específica. Pueden proceder de cualquiera de las partes interesadas en el
proyecto y de la relación entre ellas. Entre estos riesgos están:
— Riesgos financieros:
• Cambio del valor de la moneda.
• Modificación de los tipos de interés de los créditos.
• Retrasos en la recepción de las subvenciones.
— Riesgos políticos o de seguridad:
• No aceptación del producto o servicio.
• Abandono prematuro del país por falta de seguridad.
• Sabotaje contra las instalaciones.
— Riesgos con el proveedor tecnológico:
• Quiebra de los proveedores.
• Denuncia de la alianza tecnológica.
Un ejemplo de riesgo técnico que puede surgir a la hora de adoptar una nueva
tecnología es que esa tecnología no sea válida para el tipo de productos que se desea
realizar. Este riesgo surge con tecnologías inmaduras no utilizadas aún industrial
mente.
Los principales componentes de este riesgo son:
— Efecto: No es posible aplicar la técnica (o sólo en pequeña medida) en el

dominio de aplicación considerado.
— Pérdidas: Gastos en tiempo y dinero (no aplicable a muchos productos).
— Elecciones posibles: Trabajar con los proveedores de la tecnología para
complementarla y combinar la tecnología propuesta con la convencional.
En definitiva, es un riesgo gestionable, y su análisis puede realizarse sobre la

base de la construcción de un diagrama de Ishikawa. Una vez se haya construido el
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diagrama de Ishikawa con el nivel de detalle que se considere adecuado (segura

mente varios niveles de causas en aquellas partes más conflictivas), comienza un
proceso de análisis de la importancia relativa de cada una de ellas con el fin de
centrar la atención en las más importantes.
En la figura 11.11 se ha construido un pequeño diagrama de Ishikawa que res
ponde a las causas principales del riesgo identificado. Posiblemente, sería necesario
detallar dos niveles más en el diagrama conjuntamente con el grupo de personas que
han colaborado en su generación.
En la figura 11.11 se han señalado como ejemplo aquellas causas relacionadas
con la falta de herramientas adecuadas en el mercado. Si ésa es la causa fundamen
tal, los gestores deberán idear planes de contingencia adecuados que vayan dirigidos
a reducir la probabilidad de que esa situación se produzca o a reducir su impacto.
En el ejemplo que se está analizando, una vez se conocen las causas, es necesario
preocuparse por los efectos del riesgo sobre el proyecto. El efecto es siempre una
variable resumen de diversos factores más o menos relacionados entre sí.
En el proyecto considerado se puede suponer que el interés fundamental resi-
de en aprovechar las ventajas de una nueva tecnología para generar productos que
le permitan incrementar la cuota de mercado frente a sus competidores, de lo que se
No hay herramientas
Difícil validación disponibles
en el mercado
Desarrollo
Imposible universitario
Explosión
comprobación Falta Prototipos
de estados
en casos reales de confianza incompletos
La
tecnología
adoptada
no es
utilizable
Falta de Demasiado Falta de
No existe
conocimientos compleja heurísticos
experiencia
básicos
Resistencia Los métodos

al uso por parte existentes
de los diseñadores no pueden aplicarse
Figura 11.11. Ejemplo de diagrama de Ishikawa.
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derivarán superiores beneficios. La introducción de un nuevo producto en el merca

do y su éxito dependen del momento en el que se produce. Un retraso en unos
meses puede implicar la aparición de un nuevo producto competidor y una pérdida
irreparable de la cuota de mercado prevista o la obsolescencia de la tecnología em
pleada, lo que hará que el tiempo de permanencia del producto en el mercado sea
muy breve. Esta situación es muy grave en tecnologías que evolucionan muy rápi
damente, como ocurre con las de las tecnologías de la información y de las comu
nicaciones.
Los factores considerados pueden al final resumirse en una cifra de inversión
perdida. No obstante, calcular esta cifra a lo largo del tiempo implica disponer de
mucha información, que habitualmente no está disponible, entre la que destaca el
análisis de la probabilidad de ocurrencia con la determinación del perfil temporal
del riesgo seleccionado. Determinar los riesgos que existen, su caracterización,
evaluación y priorización es, por tanto, una tarea colectiva en la que deben participar
todas las partes interesadas.
La gráfica de la figura 11.12 indica una situación en la que el riesgo de que la
tecnología no sea escalable tiene lugar fundamentalmente en la fase de diseño de
un proyecto piloto (por simplicidad, se resume el ciclo de vida en tres fases única
mente). También puede afectar ligeramente a la fase de especificación de requisitos,
que podría haber adaptado sus resultados suponiendo que posteriormente (en el
piloto) se emplea una determinada tecnología; igualmente, los resultados afectan a
la difusión de la tecnología en la organización. Si el problema se detecta antes de
comenzar la fase de desarrollo de un proyecto piloto de cierta complejidad, sería
posible cambiar la tecnología y evitar el problema en la fase de difusión.
En la figura 11.13 se representa tanto la exposición como sus factores internos
(probabilidad y efecto). Es interesante observar que la exposición puede ser casi uni
Se pone de manifiesto
Probabilidad
con mayor probabilidad
Especificación Difusión
Umbral
Proyecto
piloto
Tiempo
Figura 11.12. Ejemplo de perfil de riesgo: la tecnología no es escalable.
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Importancia
Área en la que el riesgo debe gestionarse
Exposición
1 2 3
Umbral
Efecto
Probabilidad
Especificación Proyecto piloto Difusión Tiempo
Figura 11.13. Cálculo de la exposición a un riesgo.
forme a pesar de que sus componentes pueden tener perfiles muy diferentes. También
hay que tener presente la posible relación entre riesgos en el área en la que un
riesgo supera un cierto umbral, pues pueden activarse otros riesgos relacionados con
el primero.
Si la exposición conjunta es también muy alta, aparece un factor psicológico en
el que se percibe un riesgo alto aunque individualmente no lo sea cada uno de los
riesgos componentes. Simultáneamente, un buen tratamiento de uno de ellos puede
hacer creer que todos han desaparecido, lo que no suele ser verdad. En estas valo
raciones influye mucho la tolerancia al riesgo que tienen los gestores implicados.
Por su parte, aunque un riesgo se concrete en una fase, sus efectos pueden pro
longarse mucho tiempo. Si un riesgo se ha detectado, una vez ocurrido, sólo queda
intentar mitigar sus efectos, no prevenirlo. El conocimiento de los riesgos existentes
permite a los diseñadores ajustar las características de sus productos con el fin de
reducir los riesgos más importantes:
— No es conveniente adoptar unas determinadas funciones o estrategias en el

proyecto que impliquen unos riesgos con exposiciones muy altas.
— Se deben mantener aquellas características fundamentales deseadas por los
clientes y asegurar que éstas se pueden llevar a cabo con el mínimo de ries
gos técnicos posibles.
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Por último, hay que tener muy en cuenta que una estimación excesiva de la
exposición a los riesgos inhibe los procesos de innovación y retarda la incorporación
de nuevas funciones a los productos, dado que es más difícil obtener las autoriza
ciones para llevar a cabo el proyecto. Como la percepción subjetiva del riesgo es un
elemento importante, el carácter innovador y arriesgado actúa de catalizador de la
innovación. Por tanto, hasta que no se conozcan los riesgos gestionables, no es
posible establecer los planes de contingencia apropiados.
Un ejemplo claro se tiene en las pequeñas empresas de base tecnológica

(spin-off) creadas a partir de centros de investigación. En ellas, el riesgo
tecnológico asumido es muy alto, aceptándose (por ellas y por el entorno
social) una tasa de fracaso muy elevada. Típicamente de cada 7-8 empresas
generadas sólo una sobrevive al cabo de tres años. Sin embargo, esta acep-
tación social es mucho más alta en Estados Unidos que en Europa (y mucho
menos en España). En Estados Unidos ha sido común reintentar la creación
de estas empresas tras fracasos en los intentos anteriores.
11.7. TÉCNICAS DE CONTROL DE RIESGOS
11.7.1. Actividades de control de riesgos

El proceso de evaluación de riesgos presentado permite planificar procesos
concretos de control de aquellos riesgos que se ha decidido gestionar. El objetivo
en esta nueva etapa es determinar la respuesta más adecuada a cada riesgo, para lo
cual se identifican las siguientes áreas de gestión:
— Planificación. Determinar a lo largo del ciclo de vida del proyecto el mo

mento más adecuado para tratar un riesgo determinado. Generalmente, esta
situación implica la modificación de las tareas del proyecto y su secuencia
miento.
— Resolución. Puesta en marcha de un conjunto de acciones que mitiguen la
exposición al riesgo. Debe tenerse presente que estas acciones pueden ser
correctoras (cuando se toman una vez que el riesgo se ha realizado) o previ
soras (cuando se anticipan a la realización del riesgo) con objeto de reducir
su impacto o probabilidad.
— Monitorización. Incluye las actuaciones relacionadas con la recogida de
información para conocer hasta qué punto los riesgos identificados se van a
producir y qué otros riesgos han surgido y será necesario gestionar.
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11.7.2. Elaboración de un plan de contingencia

Los planes de contingencia son los planes de actuación que el gestor introduce
en un proyecto para poder enfrentarse a los riesgos. El término contingencia impli
ca la existencia de un margen en la planificación para tener en cuenta diversos su
cesos. Este margen afecta a la inclusión de tiempos adicionales para la ejecución de
las tareas o a la disponibilidad de mayores recursos humanos de los que serían ne
cesarios en caso de que todas las actividades se realizasen según los planes o de
unas reservas económicas para hacer frente a gastos no previstos.
En proyectos de construcción civil es común establecer contingencias va-

loradas en un porcentaje del presupuesto total del proyecto de construcción
(típicamente del 10 al 15 por 100).
Debe tenerse en cuenta que si este proceso no va ligado a la existencia de
un plan de actuación, la mera existencia de una reserva de fondos no reduce
ni el impacto ni la probabilidad de ocurrencia. En realidad, estas contingencias
cubren los costes adicionales por imprevistos. En estos mismos proyectos de
construcción si existen normas muy rigidas relativas a riesgos laborales con el
fin de evitar desgracias personales por accidentes que son sometidas a ins-
pecciones de las administraciones competentes.
Los planes de contingencia agrupan todas las actuaciones necesarias para redu
cir las exposiciones a los riesgos. En todo caso, los planes de contingencia implican
una modificación de la planificación ideal del proyecto. En la figura 11.14 se ob
serva cómo la introducción de niveles de contingencia razonables permite reducir
los niveles de riesgo. Si se incrementa mucho la contingencia, aparecen efectos
indeseados sobre otras variables (coste, tiempo o prestaciones), por lo que estas
contingencias tienen un límite.
La figura también indica que cuando el riesgo de partida (riesgo inherente) es
muy elevado (superior a B), no va a ser posible simplemente mediante la incorpo
ración de contingencias reducirlo por debajo de un umbral. El posible rango de
contingencias posibles no lo reduce suficientemente.
Si el riesgo es poco importante (exposición por debajo de A), no sería necesario
introducir ningún plan de contingencia. En la práctica, no es posible incrementar
ilimitadamente las contingencias para que el riesgo desaparezca, pues ni los recursos
económicos, ni el tiempo disponible ni las tecnologías utilizables lo permiten.
Se indican a continuación algunos elementos típicos del plan de contingencia:
— Establecimiento de responsabilidades excepcionales en caso de producirse.

— Alternativas técnicas, económicas, logísticas, etc.:
• Información técnica, económica o de objetivos tanto dentro como fuera de
la empresa frente al riesgo, si se produce.
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Exposición residual
después de insertar
contingencias
Sin contingencia
Alto
Rango
de posibles
contingencias
razonables
Umbral
Bajo Límite máximo

de contingencia
Bajo A B Alto Exposición a los

riesgos inherentes
al proyecto
Figura 11.14. Efecto de la inclusión de contingencias.
— Replanificación del plan tecnológico:

• Modificación del diagrama de tiempos.
• Modificación de los costes de las actividades.
• Inclusión de nuevas actividades.
— Indicadores de que el riesgo puede estar produciéndose.
En la figura 11.15 se pueden observar diferentes modificaciones a la planifica

ción realizada de las actividades de un plan tecnológico como resultado en la gestión
de riesgos de la puesta en marcha de un plan de contingencia:
Tarea T1. No se ve afectada por el riesgo.

Tarea T2. La estimación de tiempos se ve fuertemente afectada. Ello implica
no sólo más costes, sino la disponibilidad durante más tiempo del
personal asignado.
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Puesta en marcha
Tareas
de un plan de contingencia
T5 Igual
T4 Acortar la tarea T4
Añadir una
T3
tarea adicional
T2 Extensión del
tiempo asignado a T2
T1 Igual
Ocurrencia de un Tiempo
riesgo detectado
Figura 11.15. Efecto del plan de contingencia sobre la planificación.
Tarea T3. Se mantiene, pero asociado a ello es necesario incorporar una nueva
tarea adicional no contemplada anteriormente. Es posible que esta
tarea requiera información o resultados de otras tareas.
Tarea T4. Es posible reducirla debido a alguna oportunidad (factor de riesgo
positivo) que ha aparecido o porque algunas de sus actividades ya no
tienen sentido.
Tarea T5. No se ve afectada por el riesgo.
En la figura 11.16 se representan ejemplos de posibles tareas y actividades mo

dificables en un proyecto. Como ejemplo, en la tarea T2 es necesario incorporar la
evaluación de la tecnología de un nuevo proveedor debido a fallos en los proveedo
res inicialmente considerados. Por su parte, en la tarea T3 se considera necesario
iniciar un nuevo proyecto piloto para cubrir determinados aspectos que no pudieron
evaluarse previamente por el anterior o que éste no pudo terminarse por causas de
riesgo inicialmente consideradas.
El plan de contingencia lo que debe establecer es la forma en la que estas mo
dificaciones se pueden tener previstas para que su puesta en marcha sea inmediata.
Por ejemplo, el nuevo caso piloto puede estar previamente identificado, así como
las personas que deberían hacerlo. Si es necesario, su puesta en marcha se puede
hacer en muy poco tiempo.
La dificultad suele estribar en el reconocimiento de que el riesgo identificado
está ocurriendo realmente y en que existe una resistencia de tipo psicológico a
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Tareas
Detección del riesgo de fallos
en los proveedores identificados
T5 Adquirir derechos Igual
Adoptar Ti Acortar
T4 la tarea
Añadir
T3 Proyecto piloto Nuevo piloto una tarea adicional
T2 Evaluación proveedores Nuevo proveedor Extensión

del tiempo asignado
T1 Establecimiento de una red de vigilancia Igual
Planificación modificada Tiempo
Figura 11.16. Ejemplo de actividades.
aceptar que una determinada planificación debe modificarse inmediatamente. Ge

neralmente se retrasa la toma de decisión esperando que se solucione sólo, y la
consecuencia es un incremento de las pérdidas asociadas al riesgo y la imposibilidad
de usar los planes de contingencia previstos (pero no puestos en marcha). Como
consecuencia, no basta con disponer de planes de contingencia, sino que es necesa
rio ponerlos en marcha en el momento adecuado.
Ejemplo de plan de contingencia

En los servicios de protección civil las situaciones de puesta en marcha
de un plan de contingencia se producen continuamente. Imaginemos una si-
tuación de inundación. La crecida del río puede estimarse por la cantidad de
lluvia (hay modelos que indican la subida a lo largo del tiempo en el nivel de
las aguas en función del caudal que depende de las precipitaciones, etc.). El
problema es que la crecida del río se puede monitorizar, pero hay que consi-
derar la incertidumbre en la intensidad futura de las precipitaciones.
El problema para los servicios de protección civil es conocer cuándo deben
evacuar a las personas que vivan en zonas protegidas. El plan de contingen-
cia debe tener establecido cómo realizar la evacuación, alojamientos tempo-
rales, medios de transporte, etc., y debe contar con la lógica resistencia de
las personas afectadas a abandonar sus hogares. El propio plan de evacua-
ción es un proyecto en sí mismo.
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11.7.3. Monitorización de riesgos

El esfuerzo realizado en el proceso de evaluación de riesgos para determinar
cómo se puede mitigar un riesgo se lleva a cabo en un momento determinado con
la información disponible, pero deben tomarse las medidas concretas para monito
rizar si cada riesgo evaluado se produce realmente.
Dado que no todos los riesgos tienen exposiciones que superan un umbral de
terminado durante toda la duración de un proyecto (recuérdese la figura 11.13), el
número de riesgos activos o potencialmente activos durante la duración del proyec
to va cambiando con el tiempo.
La fase de monitorización debe actualizar de forma continua los riesgos que sea
necesario tener en cuenta y avisar de este hecho a las unidades gestoras y ejecu-
toras.
Dentro de esta fase se deben tener en cuenta un amplio conjunto de actuaciones,
entre las que destacan:
— Prueba en elementos piloto de los riesgos priorizados.

— Consolidar la experiencia sobre la tecnología en la propia empresa.
— Análisis de los proyectos afectados.
— Extracción de experiencias.
— Posibilidad de extrapolación de los resultados.
— Determinación del porcentaje de proyectos en los que la experiencia es apli
cable.
— Planificar acciones específicas durante las diversas fases del proyecto.
Debe, finalmente, tenerse presente que la monitorización continua implica com

probar la existencia de unas señales asociadas a cada riesgo que han debido identi
ficarse previamente durante la definición del plan de contingencia.
11.8. PRINCIPIO DE PRECAUCIÓN

La perspectiva que se ha adoptado en este capítulo para el tratamiento de la
gestión de riesgos ha sido la de limitarse a un enfoque de gestión de la tecnología
en una organización. Existe, sin embargo, otro enfoque posible más global que será
brevemente descrito en este apartado: se trata de la percepción del riesgo por parte
de la sociedad. Este enfoque ha sido sistematizado por el sociólogo alemán Beckamn
(1986), desarrollando el concepto de sociedad del riesgo como característica de la
sociedad industrializada en la que existe una probabilidad cada vez mayor de sufrir
catástrofes repentinas (Chernobil) o larvadas (destrucción de la capa de ozono) como
consecuencia del propio desarrollo tecnológico.
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La consideración de que el uso de la tecnología no es neutro ha calado en la

sociedad desde la primera revolución industrial. El conocimiento de las consecuen
cias que sobre el empleo, los movimientos migratorios o la calidad de vida ha teni
do la tecnología ha generado multitud de estudios y recomendaciones. Esta perspec
tiva ha sido profusamente analizada asociada a la comprensión de los efectos
derivados de algunas tecnologías, como es la tecnología ligada a la energía nuclear
o a los organismos genéticamente modificados, por citar dos casos que han genera
do fuertes polémicas en la opinión pública de los países desarrollados.
En función de ello se ha ideado y consolidado, en las sociedades desarrolladas,
el denominado principio de precaución, por el que los poderes públicos imponen
determinadas restricciones a la actividad de I + D o al uso de la tecnología cuando
pueda acarrear problemas de índole grave o simplemente desconocido en la sociedad
(ESTO, 1999).
Históricamente, el principio de precaución fue desarrollado en Alemania con la
finalidad de justificar la intervención reguladora para limitar vertidos contaminantes
al mar en ausencia de consenso sobre los daños que podrían causar. Posteriormente,
fue introducido en la Declaración de Bergen (1990), en la que se cita concretamen
te: Las políticas han de basarse en el principio de precaución. Las medidas ambien-
tales deben anticipar, prevenir y atacar las causas de la degradación ambiental. Si
existe la amenaza de daños serios e irreversibles, la ausencia de certeza científica
completa no puede utilizarse como razón para posponer medidas dirigidas a pre-
venir la degradación ambiental.
Aunque inicialmente ligada a problemas medioambientales, la aplicación del
principio de precaución también se extiende a diversas tecnologías (o tecnologías
embebidas en productos), incluso mucho después de que el producto esté en el
mercado, al conocerse otros factores de riesgo, y también cuando la oposición a
la misma crece en intensidad y fuerza. En todo caso, la decisión se toma tras una
evaluación de los riesgos y de los beneficios que se derivan de la extensión del
uso de la tecnología. Las decisiones que se han tomado en las últimas décadas en
relación con la energía nuclear para primero detener la puesta en marcha de nue
vas centrales y posteriormente cerrarlas planificadamente son ejemplos en este sen
tido.
Los problemas suscitados no se derivan de la necesidad de incrementar los con
troles necesarios, que, en todo caso, deben ser bienvenidos, sino de la importancia
de mantener informada a la opinión pública sobre los riesgos reales derivados de
determinadas tecnologías y evitar la extensión de psicosis colectivas sobre riesgos
sin base científica para su sustento.
Según la reciente Comunicación de la Comisión Europea (2000), la cuestión
de cuándo y cómo utilizar el principio de precaución suscita intensos debates y da
pie a opiniones divergentes y, a veces, contradictorias, tanto en la Unión Europea
como en el entorno internacional. Los responsables políticos se enfrentan conti
nuamente ante el dilema de encontrar un equilibrio entre la libertad y los derechos
de los individuos, de la industria y de las empresas y la necesidad de reducir el
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El teléfono móvil y la salud
La dificultad en mantener una opinión pública informada y, al mismo

tiempo, regular sobre aspectos tecnológicos en casos en los que no se dis-
pone de información suficiente se ha vivido recientemente asociada a la te-
lefonía móvil.
No existen estudios contrastados que demuestren el efecto perjudicial del
uso del teléfono móvil sobre la salud humana (con independencia de sus
efectos en los accidentes de tráfico derivados de la distracción que supone en
el conductor y que han motivado una regulación específica). No obstante, tras
la inexistencia de estudios científicos definitivos, la opinión pública puede
considerar que sí existe suficiente riesgo como para forzar a una modificación
de la regulación asociada (por ejemplo, sobre la potencia emitida). La discre-
pancia en las regulaciones existentes en diversos países introduce un elemen-
to de duda adicional.
En este mismo ejemplo, algunas organizaciones locales (por ejemplo,
ayuntamientos) están poniendo condiciones al despliegue de antenas de tele-
fonía móvil, recogiendo la preocupación del ciudadano, que no se disipa a
pesar de informes técnicos que indican su adecuación a la normativa europea.
riesgo de efectos adversos para el medio ambiente y la salud humana, animal o ve
getal.
En caso de que se considere necesaria la acción, las medidas basadas en el prin
cipio de precaución deberán ser, para mantener el equilibrio antes mencionado:
— Proporcionadas al nivel de protección elegido.

— No discriminatorias en su aplicación.
— Transparentes y coherentes con medidas similares ya adoptadas.
— Basadas en el examen de los posibles beneficios y los costes de la acción o
de la falta de acción.
— Sujetas a revisión, a la luz de los nuevos datos científicos.
— Capaces de designar a quién incumbe aportar las pruebas científicas necesa
rias para una evaluación del riesgo más completa.
Esta situación ha promovido el refuerzo de comités científicos, ya sea en confi

guraciones permanentes o ad hoc, para el tratamiento de determinados problemas
(éticos, de salud pública o riesgo medioambiental) en los que la percepción del
riesgo es más elevado. Sus dictámenes han servido para orientar a los gobiernos en
la regulación de la tecnología y permitir o no determinadas actividades. El reciente
caso de la utilización de células madre para actividades de I + D en España es un
ejemplo en este sentido.
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La evolución constructiva de tecnologías es una manera de responder

positivamente a los riesgos del uso de las tecnologías desde tres estrategias
complementarias (López y Luján, 2000):
• Desarrollo de variaciones alternativas. Se trata de promover tecnologías

alternativas no disponibles en el mercado, por ejemplo mediante la finan-
ciación de líneas alternativas de I + D o mediante la subvención de la
innovación en empresas en la dirección deseada por el gobierno (caso
de las tecnologías limpias).
• Modificación del ambiente de selección, a través del establecimiento de
regulaciones o bien propiciando que compañías de seguros o asociacio-
nes de fabricantes o consumidores establezcan requisitos de protección
ambiental.
• Creación o utilización de nexos tecnológicos, entendidos como enlaces
institucionales promovidos por los gobiernos para trasladar los requisitos
del ambiente de selección a decisiones en las políticas de inversiones
de las empresas.
Haymes, Y. Y. (1998): Risk modelling, assessment and management. Wiley Series in Systems
Engineering. USA: John Wiley and Sons.
Rosenau, M. D. (1998): Successful project management. USA: John Wiley and Sons.
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12 Creatividad, motivación
y financiación de la innovación
12.1. CREATIVIDAD
12.1.1. Descripción general

La creatividad es una característica que poseen los individuos, grupos y organi
zaciones que consiste en un proceso de pensamiento asociado a la imaginación, a la
intuición, a la perspicacia y a la inspiración y que conduce a la generación de ideas.
Si anteriormente se definió la innovación como la transformación de una idea
en un nuevo producto comercializable, es lógico que las ideas constituyan el desen
cadenante del proceso innovador y se conviertan en una materia prima básica para
la organización. Por tanto, es prioritario aplicar técnicas creativas que sirvan de
ayuda para desarrollar la creatividad y aplicar la originalidad del pensamiento o
imaginación a la resolución de problemas específicos.
Entre las principales definiciones de creatividad se pueden resaltar las siguientes:
— El proceso mental que ayuda a generar ideas (Majaro, 1992).

— La capacidad de generar ideas, que se mide por la fluidez, la flexibilidad y
originalidad de éstas. La creatividad es sinónimo de inteligencia divergente
(Díaz, 1991).
— Crear es buscar nuevas soluciones a viejos problemas mediante métodos no
lógicos (Barceló, 1984).
La creatividad implica escapar de anteriores creencias y suposiciones, y se pue

de promover en la organización favoreciendo un clima adecuado y prestando aten
ción al entorno en el que trabajan las personas, los retos a los que se enfrentan y los
sistemas y técnicas que utilizan como apoyo en su trabajo.
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Normalmente, la creatividad se asocia al éxito, aunque en numerosas ocasiones

ha constituido fracasos. En este caso se puede citar el vehículo eléctrico Sinclair C5,
que constituyó en su momento una solución creativa a ciertos problemas de trans
porte urbano y que no tuvo éxito comercial, aunque fue un gran logro de diseño.
Este ejemplo, como muchos otros, ha puesto de manifiesto que el fracaso se debe
en muchas ocasiones a otros factores que no son precisamente la creatividad: mar
keting, diseño, comercialización, etc. (Fundación COTEC, 1999a).
El principal problema al que se enfrenta la creatividad es que las organizaciones
no están preparadas para lo imprevisto, pues las estructuras estables producen y
preservan su propia estabilidad oponiéndose a su propio cambio. La creación im
plica un poco de desorden, un poco de flexibilidad y dejar espacio para el azar, lo
que supone que la dirección introduzca una nueva dimensión: la capacidad de crear
y cambiar (mutación). Para garantizar una buena gestión de la creatividad es nece
sario:
— Evitar creer que solamente una solución resulte posible.

— Investigar un buen número de las ideas surgidas.
— No buscar o solicitar soluciones rápidas.
— Estar dispuesto a cuestionar otras opiniones.
— Estar dispuesto a aceptar los juicios de otros.
— Controlar el estrés y otros factores inhibidores de la creatividad.
Por último, para conseguir esta atmósfera creativa, el proceso debe comenzar
desde arriba, es decir, desde la dirección de la organización, la cual debe servir de
modelo, comprometerse con determinados valores, concretar una misión que inclu
ya un proyecto viable y crear, animar e ilusionar al equipo humano.
12.1.2. Técnicas para estimular la creatividad

La creatividad se puede aplicar a diferentes problemas: de solución cerrada o de
solución abierta. Los problemas de solución cerrada tienen generalmente respuestas
lógicas, mientras que los problemas de solución abierta no tienen una única respuesta,
ya que no suelen estar definidos con precisión debido a su propia naturaleza.
La creatividad se puede gestionar y estimular, para lo cual se cuenta con un
determinado conjunto de herramientas o técnicas que tratan de reproducir las con
diciones adecuadas para que se generen ideas. Entre las técnicas más representativas
se encuentran:
— La tormenta de ideas o brainstorming.

— La sinéctica.
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Creatividad, motivación y financiación de la innovación
La tormenta de ideas
La tormenta o torbellino de ideas (brainstorming) es la técnica de creatividad
más difundida y aplicada en la empresa. Desde su diseño inicial por Osborn (1953)
hasta la actualidad ha sido aplicada de manera continua en infinidad de casos y si
tuaciones. Consiste en una técnica mediante la cual un grupo de personas intenta
encontrar soluciones a un problema específico, generando ideas de forma espontánea.
Esta técnica garantiza el interés intrínseco de los participantes por la propia
actividad, y la motivación está asegurada porque (Prado, 1982):
— El individuo y el grupo son los protagonistas, al explorar sus ideas y decidir

ellos mismos.
— Aparecen reacciones insólitas y sorprendentes cargadas de sentido del
humor.
— Se genera autoestima, ya que cada individuo genera ideas e inventa obras de
carácter personal y único.
— Se potencia la pertenencia al grupo y su cohesión a través del respeto de las
ideas de los demás.
— Existe una actividad y una comunicación continua, productiva, variada y
dinámica.
Es interesante resaltar que la tormenta de ideas desencadena un impulso autorrea

lizador y liberador tanto en la propia persona como en el grupo a través del desarro
llo de un conjunto de aspectos psicológicos entre los que destacan los siguientes:
— Reconstrucción de la conciencia, ya que esta técnica recupera y desvela los

datos almacenados en el subconsciente (tanto sus contenidos informativos
como su carga emocional) y los reordena en estructuras lógicas y coherentes
para criticar y desechar los pensamientos negativos y aclarar los confusos.
— Distinción del sujeto y del objeto medioambiental. El individuo, al realizar
la exploración de los datos de su propia mente, puede diferenciar lo que le
aporta el medio ambiente y lo que es suyo como resultado de pensarlo él
mismo por sí mismo.
— Aprendizaje autónomo constructivo. Con la tormenta de ideas se rehace el
saber interiorizado en el individuo, se combinan nuevos ensayos de conoci
miento y se va más allá del saber.
— Aprendizaje cooperativo grupal. Las actividades de aprendizaje constructivo
se llevan a cabo haciendo la ideación o promoción libre de las ideas de for
ma conjunta en equipos pequeños o bien en toda la comunidad.
Por último, hay que destacar que la tormenta de ideas constituye también una
herramienta democrática revolucionaria de trabajo en equipo, pues promueve un
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carácter que anima a todos a pensar y expresarse en libertad, a respetar, escuchar y

aprovechar todas las propuestas e ideas por absurdas y ridículas que parezcan, a
decidir tras valorar objetivamente las ventajas e inconvenientes de cada alternativa,
a ensayar y comprobar las ideas únicas y originales o minoritarias. Este clima per
sonal y grupal de desinhibición liberadora, de tolerancia profunda, de cooperación
y apoyo, genera unas actitudes básicas de aprecio, autoestima, optimismo y energía
transformadora frente al desánimo y desencanto desmotivadores.
La sinéctica
La palabra sinéctica deriva del griego y significa unión de elementos diferentes
y aparentemente irrelevantes. Esta técnica tiene como finalidad detectar problemas
similares al que se trata de resolver para analizar si, viendo cómo se resolvieron
éstos, es posible extraer algunas lecciones que sean de aplicación directa a nuestro
problema.
La sinéctica se basa, por tanto, en buscar analogías entre el problema que se tra
ta de resolver y otro u otros similares con soluciones conocidas. El objetivo es buscar
comparaciones con otros problemas que puedan proporcionar ideas por analogía
(Escorsa y Valls, 1997). El proceso comprende las siguientes fases (Demory, 1991):
— Definir el problema a resolver de la manera más general y abstracta posible.

— Trasladar el problema a todos los ámbitos posibles tanto reales como imagi
narios.
— Escoger, entre todas las analogías posibles, aquellas que se van a tener en
consideración.
— Analizar las analogías seleccionadas y extraer ideas.
— Relacionar las ideas obtenidas con el problema a resolver e intentar encontrar
soluciones útiles.
12.2. Motivación
12.2.1. El equipo de desarrollo

La mayor o menor calidad de los recursos humanos condiciona el resultado final
de cualquier proyecto y, en último término, de la supervivencia de la organización.
Esta afirmación se puede extrapolar al tejido empresarial, en el que la disponibilidad
o no de personal con una cualificación adecuada constituye el factor clave para
conseguir el objetivo de una mayor competitividad (Hamel y Prahalad, 1994).
En la actualidad está reconocido que el conjunto de personas que desarrollan sus
actividades profesionales en la organización constituyen su activo tangible más
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valioso y la base de su creatividad. Pero especialmente valiosos son los equipos o

grupos de trabajo, ya que son capaces de tomar decisiones y de emprender acciones
de una manera más eficiente que en el ámbito individual, y consiguen también que
sus integrantes se sientan comprometidos a ejecutar las acciones acordadas. En la
base de esta afirmación se encuentra el hecho de que constituyen excelentes meca
nismos para que los profesionales aprendan conocimientos y habilidades de gran
relevancia para el desempeño de su trabajo.
La labor de un equipo de desarrollo es de especial relevancia para una organi
zación innovadora, y su funcionamiento es muy relevante para la gestión de la
tecnología, ya que el diseño de los sistemas tecnológicos resulta crucial porque se
relaciona con la manera de explotar la base de conocimientos (tecnologías) de la
organización y su aprendizaje. El objetivo, por tanto, es configurar un equipo for
mado por profesionales con capacidades complementarias (habilidades, conocimien
tos, experiencia y cualificaciones) y en mutua interdependencia durante el tiempo
de desarrollo de un proyecto o tarea concreta, con la finalidad de alcanzar las metas
comprometidas (Milkovich y Boundreau, 1994).
Numerosos directivos piensan que es posible organizar equipos de desarrollo
cualificando simplemente a los individuos, lo que, al igual que utilizar profesiona
les con talento y capacidades necesarias para llevar a cabo un proyecto de I + D,
no constituye garantía suficiente para el éxito del proceso. En este sentido, se
puede afirmar que ningún método de funcionamiento puede asegurarlo, y que éste
viene determinado, en buena medida, por los procedimientos de gestión, políticas
y cultura dominantes en la organización. Sin embargo, existen un conjunto de fac
tores que tienen una influencia determinante en el sentido de aportar mayores ga
rantías a la consecución del éxito buscado y que se basan en alcanzar un elevado
nivel de motivación en todos los integrantes del equipo. Estos factores son los si
guientes:
— Autonomía.
— Formación.
— Comunicación.
— Retribución.
12.2.2. Autonomía
El término autonomía hace referencia a la posesión del control sobre los medios
disponibles y los fines diseñados. Se distinguen dos tipos de autonomía:
— Operativa. Hace referencia a la libertad para afrontar un problema, una vez

que ha sido identificado y perfilado por la organización, lo que fortalece el
espíritu empresarial.
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— Estratégica. Otorga libertad para que los profesionales establezcan sus pro
pios objetivos, siendo adecuada en aquellos casos en los que los individuos
tienen intereses coincidentes o convergentes con los de la propia organi-
zación.
Considerando esta clasificación, y teniendo en cuenta que el equipo debe tener

claros los objetivos a alcanzar y que éstos se encuentran alineados con los de la
empresa, resulta más apropiado otorgar a sus miembros una autonomía operativa
que tienda a conseguir y afianzar dicho alineamiento (figura 12.1), pues de lo con
trario se podría exponer al equipo a unos riesgos no deseados y contraproducentes
con el proceso innovador. Por otro lado, y en general, la autonomía operativa intro
duce en el equipo suficientes grados de libertad para organizar el trabajo según las
habilidades de sus integrantes, lo que lleva al empleo de la filosofía de la organiza
ción que aprende. Dentro de este planteamiento se analiza de forma sistemática la
manera en que se recibe y se utiliza la información para que el equipo pueda apren
der a ser más eficaz.
Para que la autonomía operativa sea efectiva es necesario que el equipo fun
cione como un todo conjunto, con una dirección común donde las energías y co
nocimientos individuales se armonicen, y se alcance un compromiso común (Kat
zenbach y Smith, 1993). Con ello se contribuye a que se concentren los esfuerzos
en la consecución de los objetivos y se consigan mayores niveles de producti-
vidad.
12.2.3. Formación
La formación es un proceso definido que puede ayudar a un individuo a pasar
de una situación insatisfactoria a una situación más deseable mejorando su calidad
de vida. Por tanto, el proceso de formación viene después de la enseñanza, siendo
tanto más eficaz cuanto más provechoso haya sido el proceso de ésta.
Figura 12.1. El alineamiento del equipo de desarrollo.
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Teniendo presente que los equipos de desarrollo actúan dentro de los límites de
la empresa y que ésta es una organización abierta que interactúa constantemente con
su entorno, es decir, con el conjunto de elementos externos a ella y que la condicio
nan en su actividad, es evidente que las necesidades de formación para la empresa
tienen una doble perspectiva. Por un lado, un carácter interno a la propia organiza
ción como consecuencia de su lógica operativa y organizativa. Por otro, un carácter
externo motivado por la citada interactividad con otros agentes económicos. La fi
gura 12.2 muestra la caracterización de estas necesidades.
Desde la perspectiva interna de la empresa, la organización moderna del trabajo
se caracteriza por la reducción de las formas tradicionales de la división del mismo
y por una utilización de técnicas que tienen cada vez más en cuenta las necesidades
del ser humano. Por su parte, la moderna gestión de la empresa se caracteriza por la
existencia de poderes de decisión y una descentralización de las funciones cada vez
más extendida, incluyendo la función de control de calidad en el marco de las acti
vidades de diferentes categorías de personal. Esta organización moderna está guiada
por la idea de equipos de desarrollo con integrantes capaces de prever, organizar y
realizar su trabajo de manera autónoma y de autovigilarse. Como consecuencia de
ello existe una necesidad creciente de cualificaciones múltiples o cruzadas que com
binen las tecnologías de la información y las cualificaciones tradicionales con la fi
nalidad de adaptarse mejor a las nuevas demandas de este tipo de trabajo.
Desde la perspectiva externa de la empresa, la importancia de los factores exó
genos en las necesidades de formación de los equipos de desarrollo responde a dos
causas intrínsecas a la supervivencia de la propia organización: la interacción con
el entorno dinámico y competitivo y la acomodación a las innovaciones tecnológicas.
Entorno
Innovaciones
Empresa continuas
Descentralización Autocontrol
Control
de calidad
Complejidad Alta dinamicidad
Figura 12.2. Las necesidades de la formación en la empresa.
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En la perspectiva de las innovaciones tecnológicas, el elemento fundamental lo

constituye la introducción de las denominadas nuevas tecnologías (robótica, máqui
nas de control numérico, automatización, nuevos materiales), cuya repercusión sobre
el proceso organizativo provoca nuevas necesidades de especialización en determi
nados segmentos del mismo, modificando los perfiles de la cualificación profesional
y generando, a su vez, nuevas demandas de formación con la finalidad de conseguir
un óptimo aprovechamiento de las innovaciones que encierran las inversiones con
un fuerte contenido tecnológico (Hidalgo, 1997).
La exigencia de enfrentarse a enormes desafíos como consecuencia de presiones
de la competencia obliga a la empresa a realizar un gran esfuerzo en los niveles de
calidad y en la gestión comercial. El mayor énfasis en la calidad sobre la cantidad
producida tendrá un impacto directo sobre el nivel y composición de las habilidades
requeridas. Por su parte, la gestión comercial adquiere una gran importancia en el
desarrollo de nuevos mercados o ampliación de los existentes, en los que desempe
ñan un papel clave la comprensión de modelos culturales diferentes y el conoci
miento de idiomas.
Por tanto, para la empresa es de vital importancia disponer de personal con una
formación adecuada, pues le va a permitir alcanzar una polivalencia organizativa
necesaria para hacer frente y responder de forma adecuada a los cambios del entorno
y a los nuevos requerimientos tecnológicos, además de permitir una más fácil inter
cambiabilidad del personal entre distintos puestos de trabajo con la finalidad de in
troducir mayores niveles de descentralización en las funciones de responsabilidad
motivados por los citados cambios en el entorno o por los propios desarrollos de in
novaciones tecnológicas o en otras áreas de gestión. De este modo, la organización
contará con personas satisfechas y motivadas, integradas en la estructura empresarial
y que tratarán de ofrecer lo mejor de ellas mismas para lograr su máximo desarrollo.
Dentro de este contexto el puesto de trabajo sufre un cambio radical. Cada vez
se necesitan menos especialistas con amplios conocimientos sobre una determinada
máquina o proceso y surge la necesidad de contar con personas que tengan conoci
mientos amplios sobre los procesos que se desarrollan en la empresa, capaces de
realizar distintas tareas, de amoldarse a los cambios que se introducen, cada vez con
más rapidez, en su entorno laboral e integrarse en equipos. Afrontar este reto exige
del profesional un conjunto de conocimientos y habilidades asociadas a las nuevas
características de su entorno de trabajo, que se pueden resumir en:
— Orientación de las funciones a la vigilancia y control, aunque en ocasiones
sea necesario realizar trabajos operativos.
— Aumento del campo de acción del profesional, así como su grado de respon
sabilidad sobre una parte completa del proceso.
— Visión global de la actividad de la empresa, como consecuencia de la am
pliación del campo de acción.
— Mayor importancia sobre lo que se debe conseguir que sobre definir qué y
cómo se tiene que hacer.
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El profesional que trabaje en equipo debe poseer amplios conocimientos acerca

de los procesos que se realizan en la empresa, pero, sobre todo, debe ser capaz de
adaptarse a los cambios continuos, de resolver problemas, tomar decisiones y, prin
cipalmente, de aceptar responsabilidades, ya que dejarán de existir directrices que
marquen en cada momento cuál es el camino a seguir y será el mismo equipo el que
decida qué es lo que se tiene que hacer en cada momento y la mejor forma de llevar
a cabo las tareas.
Ante esta realidad se plantea una cuestión clave en todo el proceso empresarial:
es necesaria la formación para cubrir las necesidades de sus profesionales. Pero para
que esta formación sea efectiva es necesario que cumpla un conjunto de requisitos:
— Debe cubrir todas las áreas de desarrollo profesional y personal de la perso

na (conocimientos, habilidades y actitudes).
— Debe ser capaz de comprender los cambios previsibles dentro de la empresa
y la sociedad.
— Debe ser activa, participativa y motivadora.
— Debe desarrollar personas participativas y abiertas a los cambios, dispuestas
a saber, a saber hacer y a saber estar.
— Debe fundamentarse en métodos abiertos y flexibles.
12.2.4. Comunicación
La existencia de una comunicación intensa y fluida entre los integrantes del
equipo de desarrollo constituye un factor de éxito de la actividad que éste debe
desempeñar, ya que afecta de forma directa a la eficiencia de su gestión. Sin embar
go, el establecimiento de un sistema de comunicación no representa una garantía
suficiente para la eficaz realización del trabajo a desarrollar, pues es precisamente
la calidad de dicha comunicación la que va a determinar el mayor o menor grado
de éxito (Krackhardt y Hanson, 1993). Desde esta perspectiva, por tanto, es priori
tario antes de establecer el sistema de comunicación analizar su diseño en el senti
do que se realice mediante un proceso de interacción o por medio de la colaboración,
pues en función de uno u otro podrá encontrarse la diferencia entre el éxito o el
fracaso del proyecto de innovación, como consecuencia de la fuerte correlación
existente entre la solución de los problemas y la productividad del equipo.
Tanto la colaboración como la interacción constituyen formas diferentes de
enfocar la comunicación interpersonal. Por una parte, la interacción hace referencia
a la coordinación formal de las actividades entre los integrantes del equipo de de
sarrollo, propiciándose de esta forma la realización de encuentros programados e
informes estandarizados entre ellos, lo que implica la organización de reuniones
periódicas y una filosofía de competencia por los recursos limitados. Por otra parte,
la colaboración surge cuando existen recursos conjuntos, una visión compartida y
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unos objetivos comunes, lo que a su vez promueve relaciones continuas de carácter

informal sobre la base de dicha visión común y un clima de cooperación. La tabla
12.1 refleja las principales diferencias entre ambos enfoques.
Tabla 12.1
Los enfoques de la comunicación: colaboración e interacción
Interacción Colaboración
Relaciones Transacciones Continuas

Estructura Formal Informal
Clima Competitivo Cooperativo
Mecanismo Comunicación periódica Visión compartida
La colaboración constituye el enfoque más deseable en el sistema de comunica

ción del equipo y debe ser fomentada mediante la configuración de un clima orga
nizativo que potencie la confianza mutua entre los participantes en el proyecto y su
responsabilidad compartida sobre el resultado final alcanzado. Son precisamente la
confianza y el apoyo de la dirección los elementos que permiten a los individuos
convertir sus deseos en actos, generar las condiciones necesarias para integrar la
diversidad de actuaciones de todos ellos y conseguir un alto grado de cohesión entre
los miembros del equipo. Sin embargo, en todo este proceso no hay que olvidar que
pueden darse un conjunto de elementos que afecten de forma negativa a los objeti
vos deseados y entre los cuales destacan los siguientes:
— Diferencias a nivel cultural, de idioma e, incluso, de salario entre los distin

tos miembros del equipo que pueden dificultar en cierta medida la consecu
ción del deseado nivel de colaboración.
— Reducción del rendimiento del equipo como consecuencia de la excelente
relación personal entre sus integrantes, que haga que nadie cuestione las ac
ciones de los demás ni se oponga a sus iniciativas. Lo más negativo radica en
el caso de que ninguno de los miembros del equipo revele sus observaciones
o comentarios sobre lo que piensan o cómo actúan los demás e, incluso, que
cada uno considere que dichas actuaciones son totalmente válidas.
— También es posible que, en ciertos casos, la colaboración desemboque en un
excesivo grado de cohesión entre los integrantes del equipo que puede hacer
que éste se sienta muy seguro de sí mismo y tienda a percibir las propias
ideas como superiores a las de otros equipos internos o externos a la orga
nización. Ello implicaría una disminución de los contactos técnicos con el
exterior que podría cerrar el acceso a nuevas ideas y tecnologías, perjudican
do la creatividad del equipo y su productividad (Saleh y Wang, 1993).
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La principal consecuencia de estas acciones es que el equipo tiende a limitar sus

acciones a un reducido número de alternativas de actuación, dedicando un mínimo
nivel de esfuerzo a obtener información de otros especialistas sobre las materias de
interés, tendiendo a pasar por alto opiniones que no estén en consonancia con su
propia estrategia y siendo reacio a modificar o corregir sus propias acciones. Por
último, también se origina que los miembros del equipo se resistan a ser reasignados
a otros grupos y deseen permanecer en el actual para satisfacer sus necesidades de
relaciones sociales fundamentalmente, lo que representa un serio perjuicio para el
conjunto de la organización.
12.2.5. Retribución
Los individuos que integran el equipo de desarrollo de un nuevo producto llevan
a cabo trabajos en los que aplican y proyectan sus propias capacidades y conoci
mientos a la organización, al tiempo que adquieren una experiencia centrada en ella,
lo que hace que a ésta le interese su permanencia a lo largo del tiempo. Para conse
guir este propósito, la empresa tiene que diseñar un sistema de remuneraciones
eficiente, pues ello determina también el perfil de profesionales que la organización
es capaz de atraer y de retener.
El sistema retributivo es de gran importancia para la organización, ya que tiene
una fuerte influencia sobre el comportamiento del profesional a través de los meca
nismos de motivación y produciendo situaciones de satisfacción e insatisfacción.
Toda organización debe tener definida una política salarial dirigida a facilitar la
consecución de sus objetivos, y será más eficaz en tanto no sólo haya sido comuni
cada, sino consensuada con los miembros de la empresa. En general, el sistema
retributivo debe responder a los siguientes criterios:
— Objetivos claramente definidos, pues constituye un medio para conseguir las

metas fijadas.
— Uniformidad, pues debe tratar por igual a todos los puestos y profesionales
de la organización.
— Coherencia, pues debe estar en consonancia con los objetivos y planes es
tratégicos de la organización.
— Persistencia, pues es preciso que tenga una continuidad en el tiempo y no
estar cambiando de forma constante.
— Simplicidad, pues cuanto más simple sea, más fácilmente será comprendida
por todos los miembros del equipo.
— Equidad, pues debe facilitar el reparto equitativo del fondo salarial.
— Comunicación, pues debe ser conocida por todos con objeto de que cada uno
sepa las reglas del juego que rigen en la organización.
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El éxito del sistema retributivo estará determinado por la mayor o menor dispo
sición que muestren los profesionales más experimentados para revelar sus conoci
mientos y por el hecho de no considerar como una amenaza a las nuevas incorpo
raciones, puesto que la fijación de objetivos o metas a largo plazo precisamente
persigue la estabilidad dentro de la organización al incrementar el valor de la repu
tación profesional. No obstante, hay que considerar que como los sistemas de re
muneración y evaluación constituyen un medio a través del cual la propia organiza
ción envía información a sus profesionales sobre cuáles son los comportamientos y
aptitudes más valorados, resulta poco sensato pensar que los integrantes de un
equipo de desarrollo intenten optimizar sus esfuerzos y los objetivos a alcanzar si
se les va a evaluar de forma aislada con criterios que solamente están relacionados
parcialmente con su trabajo (Zenger, 1994).
Un factor de interés a tener presente es que existen grandes dificultades para
valorar la productividad individual de los diferentes integrantes del equipo de pro
yecto como consecuencia de la interdependencia entre las distintas tareas que pueden
componer un proyecto determinado. Es muy difícil valorar los conocimientos, las
habilidades y el esfuerzo de cada persona a través de la mera observación de su
comportamiento, y aun cuando dichos comportamientos son observables, es casi
imposible diferenciar cuál o cuáles de ellos han sido los que han contribuido en
mayor medida al éxito del proyecto. Tan sólo en los casos en los que el equipo de
desarrollo tiene un tamaño reducido es posible salvar estos inconvenientes debido a
que suele existir normalmente una amplia información compartida entre los inte
grantes sobre los diferentes desempeños individuales (Feldman, 1996).
La eficacia de un sistema retributivo se encuentra estrechamente ligada a la
necesidad de atender también a las diferencias individuales en eficacia y eficiencia
que siempre existen, por lo que es necesario definir los mecanismos por los que se
va a llevar a cabo la evaluación del rendimiento del profesional. Precisamente, el
objetivo último de un sistema de evaluación del rendimiento es conocer la eficacia
y/o eficiencia con que cada individuo o equipo realiza su trabajo. Pero, ¿qué se
entiende por rendimiento?: es un concepto que incluye los siguientes aspectos:
— La forma de comportarse el individuo en su trabajo.

— Su integración en el equipo de desarrollo.
— Su integración con el estilo y los objetivos de la organización.
— Los medios que utiliza durante su actividad laboral.
Por tanto, se puede definir la evaluación del rendimiento como el proceso siste
mático de medida objetiva del rendimiento de un profesional en su puesto de traba
jo. El proceso se apoya en un conjunto de principios que se resumen en:
— La evaluación del rendimiento es un sistema y no una técnica, por lo que el

método deberá elegirse en función de las características de la organización
y de los objetivos del equipo.
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— Uno de los fines más importantes de la evaluación es favorecer el desarrollo

de los profesionales y tratar de encontrar la mejor solución para los proble
mas laborales que puedan presentarse.
— Todos los integrantes del equipo y de la organización, en general, deben
estar informados sobre los objetivos y métodos del sistema de evaluación.
— Los criterios de evaluación deben ser diseñados en función de los objetivos
de cada equipo de desarrollo y cada puesto de trabajo.
— Todos los integrantes del equipo deben comprometerse y participar en la
evaluación.
— En ningún caso se procederá a efectuar comparaciones entre las evaluaciones
de diferentes individuos, pues la evaluación trata de conocer el rendimiento
de cada profesional y no de compararlo con otros.
Por último, la implantación de un sistema de evaluación del rendimiento en una

organización exige cuidar en extremo un conjunto de aspectos si no se quiere que
constituya un fracaso. Para ello es preciso tener en cuenta que se han de cumplir los
siguientes requisitos:
— Evaluación sistemática, pues no se pueden utilizar procedimientos confusos

ni pensar en implantar un sistema que posteriormente no tenga continuidad.
Para ello es necesario definir los objetivos del programa, informar a todos
los implicados en la evaluación, programar la periodicidad y forma de las
evaluaciones y asignar un presupuesto adecuado al programa.
— Adecuación de los instrumentos, tanto en lo referente a su validez como a
su fiabilidad. Es preciso que los procedimientos que se utilicen no favorezcan
la subjetividad y que los criterios diseñados no se refieran a las característi
cas de personalidad del individuo, sino a su rendimiento.
— Información adecuada a todos los individuos sobre los objetivos del proce
so y sobre la evaluación que reciban.
— Fiabilidad de los evaluadores, ya que constituyen un elemento básico del
proceso. Ello se consigue proporcionándoles la formación adecuada para que
dispongan de las competencias que exige la realización correcta de la eva
luación.
12.3. FINANCIACIÓN DE LA INNOVACIÓN
12.3.1. El concepto de adicionalidad

Desde hace algunas décadas es muy frecuente el apoyo de las administraciones
públicas al desarrollo de la innovación dentro de la convicción de que el mercado
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por sí solo no asigna los incentivos que son necesarios para que los agentes econó
micos lleven a cabo las inversiones deseables. Precisamente, la innovación consti
tuye actualmente uno de los principales motores que empujan el crecimiento eco
nómico de los países desarrollados.
En este marco de referencia surge el concepto de adicionalidad, que es definida
por Georghiou (1994) como el efecto incentivador de la política pública medido en
términos cuantitativos (en cuanto se incrementa el gasto empresarial en I + D y los
resultados como consecuencia del apoyo público) y cualitativos (cómo cambia la
conducta de la empresa cuando recibe la ayuda pública). La figura 12.3 refleja de
forma gráfica este concepto.
Indicador de objetivo
Con acción pública
Adicionalidad
Sin acción pública
Tiempo
Figura 12.3. El concepto de adicionalidad.
No obstante, el principal obstáculo con que se enfrenta este concepto es la difi

cultad de su operatividad, pues implica necesariamente establecer una hipótesis nula
contra la que verificar la hipótesis de efecto adicional, es decir, la no existencia de
política pública. Los estudios realizados hasta el momento para medir la adiciona
lidad no son concluyentes y están sometidos a discusión (Urzay, 1998).
Esta diversidad de conclusiones se aprecia en el análisis de los fundamentos
teóricos de la adicionalidad, los cuales se pueden enfocar desde dos perspectivas: el
enfoque neoclásico y el enfoque evolucionista.
Enfoque neoclásico
El enfoque de la corriente neoclásica se basa en la consideración de los incen
tivos que el mercado ofrece para innovar, y el principal resultado es que éste fraca
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sa a la hora de generar el nivel de innovación socialmente deseable como conse

cuencia de las externalidades asociadas a los bienes públicos que introducen fuertes
problemas de apropiabilidad. Por tanto, la política tecnológica tiene que centrarse
en eliminar los fallos del mercado e introducir incentivos orientados a que los agen
tes económicos adopten decisiones que conduzcan a una asignación eficiente de los
recursos tanto tecnológicos como de otro origen. Dentro de este contexto se enmar
can las ayudas públicas (subvenciones y otros instrumentos financieros y fiscales)
a la innovación (I + D + I).
De acuerdo con Metcalfe (1995), la empresa debe decidir qué nivel de produc
ción y de esfuerzo en innovación le va a permitir maximizar el valor actual de los
beneficios futuros. Con objeto de conocer cuál es el efecto de una ayuda pública en
la decisión de la empresa para invertir, se consideran las siguientes hipótesis:
— La empresa es un monopolio que va a desarrollar un nuevo producto con una

demanda conocida.
— Se considera que el gasto en innovación es el gasto en I + D para mayor
simplicidad.
— No existen problemas de apropiabilidad de resultados.
— No está prevista la entrada de nuevos competidores en el mercado.
La condición de equilibrio inicial tiene una doble perspectiva: por un lado, es
tablecer el nivel de producción del bien (Q) que iguala el ingreso marginal y el
coste marginal; y, por otro lado, fijar el gasto en I + D (G) que iguala el valor actual
de la rentabilidad marginal de la investigación y su coste marginal. Considerando
que el coste marginal de la innovación (simplificada como I + D según una de la
hipótesis de partida) es igual al salario de un empleado en I + D (s), el equilibrio se
representa en la figura 12.4, en la que se aprecia que el esfuerzo en I + D es G e
(punto de equilibrio en E).
Si se introduce una ayuda pública en forma de subvención directa, que represen
ta un porcentaje p de los gastos en I + D que realiza la empresa, ello supone una
disminución del coste marginal de la innovación, que se situará en el valor s/(1 + p).
Este hecho introduce dos efectos específicos (figura 12.4):
— Directo, debido al incremento del nivel óptimo de gasto en I + D, que pasa

de Ge a Ge1.
— Indirecto, debido al desplazamiento de la curva de rentabilidad marginal de
la investigación, como consecuencia del incremento de la producción resul
tado de los menores costes provocados por la ayuda pública. El gasto óptimo
en I + D se sitúa en Ge2.
No obstante, el resultado que se obtiene es función directa de la elasticidad de la

curva de rentabilidad marginal de la investigación, pues si ésta fuera cero (recta ver
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I m, C m
E
s
E1 E2
s/(1 + p)
Im1
Im
0 Ge Ge1 Ge2 I+D
Figura 12.4. Efecto de una subvención en el gasto de I + D.
tical), la adicionalidad sería nula, ya que los gastos que la empresa realiza en I + D
serían sustituidos en su totalidad por los fondos públicos, aumentando los beneficios
en la cuantía de la subvención pero sin generar un mayor gasto en I + D. Por el
contrario, si la elasticidad de la curva de rentabilidad marginal de la investigación
fuera la unidad (curva en forma de hipérbola equilátera), dejaría invariable la aporta
ción inicial, incrementando el gasto en I + D tan sólo por la cantidad de la subvención.
Por último, tan sólo cuando la elasticidad de la curva sea superior a la unidad, se
incrementaría el esfuerzo del gasto en I + D por encima del valor de la subvención
obtenida.
Como conclusión a este modelo se puede afirmar que para medir el efecto in
centivador de una subvención (adicionalidad) es necesario disponer de información
sobre el conjunto de aspectos relacionados con la rentabilidad marginal de un es
fuerzo adicional en innovación por parte de la empresa, así como de la elasticidad
de la curva de demanda del nuevo producto. En todo caso, no hay que olvidar que
el efecto de la ayuda pública también puede fracasar como consecuencia de la exis
tencia de condiciones relacionadas con los niveles de información disponibles y la
propia incertidumbre asociada al proceso.
Enfoque evolucionista
Desde esta otra perspectiva conceptual, el cambio y la evolución no se contem
plan como una respuesta a variaciones exógenas, sino que se generan de forma en
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dógena sin hacer referencia a estados de equilibrio, tal y como hacía el enfoque
neoclásico. Por tanto, la competencia no es un problema de precios, ya que se con
sidera un proceso continuo de cambios provocado por las diferentes conductas de la
empresa (conductas innovadoras) que configuran su propia ventaja competitiva
(Nelson y Winter, 1982).
Respecto al concepto de adicionalidad, la diferencia del enfoque es muy nítida,
pues mientras en la perspectiva neoclásica obedece a una lógica lineal dominada
por la empresa innovadora, en la perspectiva evolucionista se defiende la gran di
versidad de la conducta innovadora o, lo que es lo mismo, del proceso de toma de
decisiones en la empresa. Precisamente, la base de partida de esta teoría se funda
menta en que las decisiones se adoptan según un conjunto de rutinas preexistentes
e identificables en términos de reglas de comportamiento, que incluyen tanto los
costes de adquisición de información adicional relevante como el papel de la pro
pia organización en filtrar y traducir el conocimiento y las habilidades individuales
en resultados.
Como conclusión, y en relación a la adicionalidad, este enfoque propugna que
las ayudas públicas tienen los mismos efectos cualitativos con independencia del
tipo de instrumento que se aplique, pero su impacto puede diferir en función de las
características y patrones de conducta de las empresas receptoras. Por ello, en el
momento de definir problemas de ayudas a la innovación es necesario tener una
buena comprensión de los procesos de toma de decisiones por las empresas en ma
teria de innovación.
12.3.2. Medición de la adicionalidad

Una vez analizados los conceptos teóricos que tratan de explicar el efecto de la
adicionalidad de las ayudas públicas, en este apartado se van a reflejar los métodos
empíricos más utilizados con el objetivo de medir dicho efecto. Normalmente, son
dos los métodos usados:
— Estudios econométricos, dirigidos a contrastar si las subvenciones otorgadas

incrementan los esfuerzos en I + D de las empresas.
— Encuestas de evaluación, dirigidas a los beneficiarios de las ayudas públicas.
Estudios econométricos
Los estudios de carácter econométrico que se han llevado a cabo para medir el
estímulo que suponen las ayudas públicas a la innovación empresarial son diversos
y, en general, utilizan series temporales agregadas, aunque en muchos casos exis
ten divergencias importantes en función de las especificaciones de las variables. Una
amplia visión de estos estudios se refleja en la tabla 12.2, en la que se puede ob
servar un conjunto de resultados variables que no permiten extraer conclusiones de
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422
Tabla 12.2
Impacto de las ayudas públicas sobre la I + D financiada por la empresa
Especificación Impacto
Estudio Muestra
Submuestras
y variables adicionales marginal
Estados Unidos Muestra completa –0,08

Carmichael
46 empresas de transporte Inversión en I + D de la empresa Grandes empresas –0,07
(1981)
(1976-1977) Pequeñas empresas –0,06
Link Estados Unidos
Intensidad en I + D de la empresa Intensidad privada I + D 0,09
(1982) 275 empresas (1977)
Levy-Terleckyj Estados Unidos
Inversión en I + D de la empresa I + D pública 0,21
(1983) Sector privado (1949-1981)
Levin-Reiss Estados Unidos
Intensidad en I + D de la empresa I + D pública 2,69
(1984) 20 sectores (1967, 1972, 1977)
Switzer Estados Unidos
Inversión en I + D de la empresa — 0,08
(1985) 125 empresas (1977)
Antonelli Ratio de subvenciones
80 empresas italianas (1983) Inversión en I + D de la empresa 8,27
(1989) públicas sobre I + D
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finitivas (Capron, 1992). Los signos positivos ponen de manifiesto un efecto incen
tivador (adicionalidad) de la subvención sobre el esfuerzo de la empresa en I + D
con fondos propios, mientras que los signos negativos reflejan la existencia de un
efecto sustitución de financiación privada por financiación pública, como es el caso
de los estudios de Carmichael (1981).
Estos estudios llevan asociados un conjunto de problemas que se resumen en:
— La ayuda pública se considera un factor exógeno, lo que puede motivar

riesgos de simultaneidad. Parece lógica la existencia de una estrecha relación
entre la internidad del esfuerzo en I + D y las ayudas recibidas por la em
presa, ya que las solicitudes de subvención dependen en cierta medida de las
intenciones de la empresa en invertir en I + D.
— La calidad del grupo de control, ya que interesa contrastar la hipótesis inicial
de qué habría pasado si no hubiera habido apoyo público, lo que implica la
necesidad de contar con un conjunto de empresas que nunca anteriormente
hayan participado de este tipo de ayudas (Katsoulacos, 1994).
Encuestas de evaluación
A través de este mecanismo es posible arrojar alguna evidencia sobre las tres
facetas más específicas del efecto de adicionalidad:
— Desencadenar el proceso de la decisión de emprender el proyecto (decisión

de inversión).
— Destinar más recursos al proyecto (efecto dimensión).
— Adelantar el inicio del proyecto (efecto temporal).
Los resultados de un estudio llevado a cabo en el año 1995 sobre las empresas
españolas que participaron en proyectos concertados (en colaboración con centros
públicos de investigación) durante el período 1989-1993 pusieron de manifiesto lo
siguiente (figura 12.5):
— Las empresas consideran importante la financiación pública a la hora de

emprender el proyecto (más del 50 por 100 de respuestas afirmativas). Son
las empresas con menos de 50 empleados las que manifiestan un interés
mayor en este efecto decisional (77,6 por 100 de las respuestas).
— El efecto dimensional se manifiesta de forma clara en más del 80 por 100
de las respuestas y colectivos de empresas, lo que significa que cuatro de
cada cinco empresas consideran que la aportación de fondos públicos influ
ye notablemente en el volumen de recursos destinados al proyecto.
— Aproximadamente el 50 por 100 de las empresas consideran que las ayudas
públicas aceleran el tiempo de inversión anticipando el inicio del proyecto.
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50,7
Adelantar el inicio
del proyecto 64,3
46,3
79,1
Destinar más recursos 81
al proyecto
83,2
77,6
Decisión de emprender
59,3
el apoyo
58,5
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Más de 500 empleados De 50 a 500 empleados Menos de 50 empleados
Figura 12.5. Los efectos de la adicionalidad.
Un enfoque alternativo a este análisis se manifiesta en conocer si la ayuda pú

blica recibida le ha permitido a la empresa incrementar, disminuir o mantener la
financiación inicialmente prevista, entendiendo por estos conceptos lo siguiente:
— Incrementar significa que la financiación pública induce un gasto privado

mayor que el que se daría sin apoyo público.
— Mantener significa que los fondos públicos se sumarían a los inicialmente
previstos en el proyecto.
— Disminuir significa la existencia de un efecto de expulsión o crowding-out
en el sentido de que hay una sustitución en el origen de los fondos.
La adicionalidad se produciría tan sólo en los dos primeros casos.

En el estudio llevado a cabo en el año 1995 sobre las empresas españolas que
recibieron ayudas públicas (financiación externa) a través del Centro para el Desa
rrollo Tecnológico Industrial (CDTI) en el período 1984-1994 se obtuvieron los re
sultados reflejados en el cuadro de la figura 12.6. Los datos muestran resultados co
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Menos de 50 empleados 52 31,3 16,7
De 50 a 250 empleados 58,1 28,7 13,2
De 250 a 500 empleados 53,7 33,3 13
Más de 500 empleados 37,7 37,7 24,6
0 20 40 60 80 100
Aumentar la aportación inicialmente prevista Mantener la aportación inicialmente prevista

Disminuir la aportación de la empresa sobre lo inicialmente previsto
Figura 12.6. Efecto adicionalidad y efecto expulsión.
herentes con los analizados en el enfoque anterior, si bien tan sólo las grandes
empresas (con más de 500 empleados) son las que presentan un comportamiento
diferenciado con un efecto expulsión del 24,6 por 100, casi diez puntos por encima
del resto de las empresas. También resalta el hecho de que las empresas con menos
de 500 empleados reconocen un efecto de adicionalidad de alrededor del 86 por 100.
12.3.3. Las principales fuentes financieras

para la innovación
Una herramienta cuyo dominio es deseable a la hora de iniciar un proceso de
innovación en la empresa es el conocimiento de los mecanismos de obtención de la
financiación necesaria para afrontarlo. No obstante, es necesario tener presente que
en la realidad no es posible desvincular la financiación de las actividades innova
doras del resto de actividades de la empresa, si bien el objetivo que se persigue es
identificar y analizar las principales fuentes de financiación que existen actualmente
en el ámbito de la innovación.
Las principales fuentes de financiación de la innovación se pueden clasificar
en públicas y privadas, y el conjunto de alternativas existentes se reflejan en la ta
bla 12.3.
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TABLA 12.3
Principales fuentes de financiación de la innovación
Fuentes de financiación Carácter Modalidades Fondos Organismos
Subvenciones Unión Europea

Ayudas directas Público Préstamos bonificados Ajenos Estatales
Préstamos participativos Autonómicos
Deducciones I + D + I
Incentivos fiscales Público Ajenos Estatales
Libertad de amortización
Sociedades
Capital-riesgo Público/privado — Propios
de capital-riesgo
Sociedades
Garantía recíproca Público/privado Avales Ajenos
de garantía recíproca
EASDAQ
Mercados de capitales Privado Acciones Propios
Bancos
Las ayudas y los incentivos fiscales constituyen actualmente las principales

fuentes de financiación para proyectos de innovación, existiendo una amplia gama
de acciones (su análisis se desarrolla en el capítulo 13). A continuación se analizan
el capital-riesgo, las garantías recíprocas y los mercados de capitales.
Capital-riesgo
El capital-riesgo constituye una actividad financiera especializada que consiste

en canalizar fondos hacia pequeñas y medianas empresas innovadoras mediante la
adquisición de participaciones en su capital social de forma minoritaria y, general
mente, temporal. Esta actividad produce un efecto doble:
— En primer lugar, la empresa innovadora obtiene unos fondos financie-

ros a un plazo más largo del que podría ofrecerle una entidad de crédito
normal.
— En segundo lugar, el inversor (que es la fuente del capital-riesgo) buscará
obtener una ganancia de capital a largo plazo deshaciéndose de su participa
ción en los mercados de capitales cuando la empresa obtenga los resultados
esperados.
En este instrumento de financiación, el inversor puede ser institucional (Esta-

do, comunidad autónoma, etc.) o privado (bancos, particulares, fondos de pensio
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nes, etc.), y normalmente para realizar la inversión se necesita intermediarios, que

en España recibe el nombre de sociedades de capital-riesgo, cuyo funcionamiento
está regulado por el Real Decreto 1/1986, de 14 de marzo. La existencia de estos
intermediarios se justifica por la necesidad de diversificar el riesgo que soportan los
inversores y por los conocimientos específicos que hacen falta para evaluar las in
versiones. En función de la etapa que atraviese la empresa participada, la actividad
de capital-riesgo puede adoptar las diferentes denominaciones que se reflejan en la
tabla 12.4.
TABLA 12.4
El capital-riesgo en función de la etapa de la empresa
Denominación Etapa de la empresa Financiación
Capital semilla Creación Constitución y primeras inversiones en I + D.

Desarrollo de prototipos y lanzamiento comercial de
Start-up Inicio de actividades
productos.
Expansión Expansión y consolidación Expansión.
Buy-out Actividad Adquisición de la participación por los directivos.
Para solicitar financiación a una sociedad de capital-riesgo es necesario tener en

cuenta las diferentes fases que atraviesa el proceso:
— Selección del proyecto. La sociedad de capital-riesgo busca rentabilizar su

inversión, por lo que estudiará de forma detallada el proyecto innovador que
ofrece la empresa solicitante. Algunos de los indicadores que se suelen uti
lizar para evaluar la viabilidad de la inversión son la calidad del equipo di
rectivo, el valor actual neto (VAN), la tasa interna de rentabilidad (TIR), las
patentes en cartera, el potencial del mercado, etc.
— Análisis del plan de empresa. Se analiza tanto la viabilidad técnica como
económica del proyecto, por lo que es necesario elaborar lo más detallada
mente posible el plan de empresa (Business Plan), que debe recoger los
datos generales de la empresa, la descripción del equipo directivo, las pre
visiones de ventas y toda la información financiera relacionada con los ba
lances, estados de origen y aplicación de fondos, flujos de caja, etc.
— Negociación del precio de entrada y materialización de la operación. Una
vez aceptado el proyecto, se negociará el coste de la participación que adquie
re la sociedad de capital-riesgo, su modalidad y, en su caso, los servicios
accesorios que se obliga a prestar.
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— Salida o desinversión. Una vez que la sociedad de capital-riesgo considere

que su participación se ha revalorizado lo suficiente o que la empresa ha
alcanzado su desarrollo, procederá a la venta de dicha participación. Esta
venta se puede realizar a los accionistas originarios o directivos, a terceros
o en los mercados de valores.
Garantía recíproca
Constituye otra forma de facilitar la financiación de las pymes innovadoras, pues
no hay que olvidar que los problemas de financiación se deben principalmente a la
falta de garantías suficientes para responder de los créditos a medio y largo plazo
ante las entidades de crédito. Precisamente, para resolver este problema aparecen
las sociedades de garantía recíproca, cuya regulación se encuentra en la Ley 1/1994,
de 1 de marzo.
Al contrario de lo que sucede con las sociedades de capital-riesgo, las socieda
des de garantía recíproca no tienen como finalidad la inversión en el capital de la
empresa innovadora, sino que se limitan a prestar apoyo financiero a las pequeñas
y medianas empresas mediante la concesión de garantías o avales que respalden los
créditos que éstas soliciten a las entidades crediticias. Las ventajas que ofrecen las
sociedades de garantía recíproca se pueden resumir en:
— Aportan a las pymes el aval necesario para conseguir un crédito sin necesidad
de presentar garantías complementarias ni personales.
— Agilizan la concesión de los créditos.
— Se obtienen tipos de interés más favorables que los del mercado y a plazo
más largo.
— Estudian la viabilidad del proyecto de innovación.
— Se constituyen en socios de la empresa innovadora tanto desde la perspecti
va financiera como desde otros aspectos.
— Ayudan a las pymes a estar actualizadas sobre tipos de ayudas que puedan
obtener y también sobre nuevas oportunidades de negocio.
Una sociedad de garantía recíproca está configurada por dos tipos de socios:
partícipes y protectores. Los socios partícipes son aquellos a cuyo favor se pueden
prestar las garantías, por lo que si una pyme desea disfrutar de este servicio debe
convertirse en socio partícipe de la sociedad, estar ubicada en el marco geográfico
definido en su ámbito de actuación, suscribir un mínimo de la cuota social y des
embolsar al menos el 25 por 100. Una vez se ha llevado a efecto la operación o en
cualquier otro momento, el socio partícipe puede pedir el reembolso de sus aporta
ciones quedando desligado de la sociedad de garantía recíproca y perdiendo, en su
caso, la garantía de ésta.
Por su parte, los socios protectores son instituciones públicas y privadas (admi
nistración estatal y autonómica, cámaras de comercio e industria, etc.) que partici
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pan en el capital social y que en ningún caso pueden disfrutar de la garantía de la

sociedad para sus operaciones.
El desarrollo de una operación de aval entre un socio partícipe y una sociedad
de garantía recíproca está compuesto por las siguientes fases:
— Solicitud de aval. De forma previa o simultánea es necesario que la empresa

solicitante adquiera la condición de socio partícipe y desembolse la cuota
estipulada, así como una cuota en concepto de comisión de estudio.
— Estudio de la solicitud. La sociedad de garantía recíproca procede a la eva
luación de la solicitud en función de la viabilidad del proyecto, la capacidad
del equipo directivo y la solvencia económica de la empresa para reembolsar
el crédito.
— Firma de la operación. En este momento, la empresa debe suscribir su par
ticipación definitiva en el capital de la sociedad de garantía recíproca como
socio partícipe, y que dependerá del importe de la operación concertada.
— Abono de la comisión de aval. Se devenga anualmente y se calcula como un
porcentaje del riesgo vivo en cada anualidad.
— Prestación del aval. Se hace a favor del socio partícipe ante la entidad de
crédito que concede el préstamo.
— Seguimiento de la operación. La sociedad de garantía recíproca continúa
asesorando a la empresa durante el período en el que está vivo el préstamo,
con la finalidad de contribuir a la solvencia de ésta a su vencimiento.
— Cancelación del aval. Una vez devuelto el crédito garantizado, se cancela el
aval, pudiendo solicitar la empresa el reembolso de la cuota social aportada,
lo que implicaría la pérdida de la condición de socio partícipe de la sociedad
de garantía recíproca.
Mercados de capitales
Los mercados de capitales constituyen una fuente importante de financiación
para las empresas innovadoras. Normalmente, este instrumento está más dirigido a
las grandes empresas, ya que las pymes no disponen de las dimensiones económicas
exigidas para participar en ellos.
A nivel europeo existe el EASDAQ (European Association of Securities Dealers
Automated Quotation), que es un mercado de valores especializado para empresas
innovadoras de alto crecimiento.
En la actualidad, este tipo de financiación está limitada a un reducido número
de pymes como consecuencia de los siguientes factores:
— La pérdida de control de la empresa al dar entrada a numerosos accionistas

en su capital social.
— Los fuertes requisitos, tanto en publicidad como en auditoría de cuentas, que
se exigen.
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Feldman, L. (1996): «The role of salary and incentives in the new product function». Journal
of Product Innovation Management, vol. 13, núm. 3.
Hidalgo, A. (1997): «Formación de recursos humanos para el desarrollo de la gestión e in
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cias comparadas. Santiago de Chile: CINDA-AECI.
Metcalfe, S. (1995): «The economic foundations of technology policy: equilibrium and evo
lutionary perspectives», en Stoneman, P. (ed.): Handbook of the Economics of Innovation
and Technological Change. Oxford: Blackwell.
Prado, D. (1982): El torbellino de ideas, hacia una enseñanza más participativa. Madrid:
Cincel.
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13 Políticas públicas de apoyo
a la innovación tecnológica
13.1. Introducción
La investigación científica, el desarrollo y la innovación tecnológica (I + D + I)
son actividades arriesgadas en las que el fracaso técnico o el incumplimiento de los
objetivos marcados pueden surgir por múltiples motivos. Constituyen, sin embar-
go, mecanismos necesarios para que las tecnologías maduren y se difundan en la
sociedad.
Los gobiernos son también conscientes de la importancia de los beneficios que
aporta a la sociedad la realización de estas actividades, lo que es la causa de que
los poderes públicos se sientan en la necesidad de actuar y contribuir solidariamente
a su puesta en marcha. Para ello, definen políticas públicas específicas para I + D
e innovación tecnológica.
Desde un punto de vista académico se suelen definir las políticas científicas
públicas (Shils, 1968) como el esfuerzo deliberado de influenciar la dirección y la
tasa de desarrollo del conocimiento científico por medio de la aplicación de recur-
sos financieros, dispositivos administrativos, educación y formación, en tanto que
todos ellos sean afectados por la autoridad política.
En este capítulo es necesario extender esta definición para cubrir también a las
políticas tecnológicas y de innovación. Con ello, las políticas públicas de I + D + I
se pueden definir como el esfuerzo deliberado de influenciar la dirección y tasa de
desarrollo científico, tecnológico y de difusión y absorción de tecnologías avanzadas
en la sociedad por medio de la aplicación de recursos financieros, regulatorios y
legislativos, dispositivos administrativos, educación y formación, en tanto que todos
ellos sean afectados por la autoridad pública.
Las políticas públicas de I + D + I, por tanto, suponen la definición de acciones
con una intención definida desarrolladas por alguna administración (nacional o re-
gional), con el objetivo de apoyar, promover o influir en el desarrollo de la ciencia
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y la tecnología dentro de su ámbito de competencia. Al incluir en la definición

desde la investigación científica hasta la innovación tecnológica, se quiere resaltar
la estrecha conexión entre todos estos elementos, lo que se representa esquemática-
mente en el denominado círculo virtuoso de la innovación de la figura 13.1, donde
se pone de relieve que el conocimiento, a través de los procesos de innovación
tecnológica, genera riqueza, y el uso de esta riqueza alimenta la generación de nue-
vo conocimiento al aplicarlo a la investigación básica y a la aplicada.
Cuando el círculo se rompe debido a que algunos de los elementos no aprovechan
los resultados del eslabón anterior, o actúan en contra de éste, el proceso de inno-
vación se detiene. Esa ruptura del círculo conduce a que los esfuerzos en I + D
(sobre todo, en el sector público) no generen resultados (productos o procesos in-
novadores) que repercutan favorablemente en la sociedad ni que el sector privado
haga llegar sus necesidades al sector público para que éste oriente mejor sus acti-
vidades.
Debe tenerse en cuenta que el círculo virtuoso no debe interpretarse ligado a un
país o región determinados. Por el contrario, la estrecha relación existente entre los
países obliga a que los procesos de innovación no dependan de los desarrollos cien-
tíficos y tecnológicos generados autóctonamente. Pero el mensaje del círculo sigue
siendo válido desde una perspectiva supranacional. La figura 13.1 también indica
que las políticas públicas deben apoyar todos los eslabones de la cadena y no ex-
Investigación aplicada Investigación básica
Creación de Creación de
Políticas públicas
conocimiento riqueza
Desarrollo tecnológico Innovación tecnológica
Figura 13.1. El círculo virtuoso de la innovación.
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Políticas públicas de apoyo a la innovación tecnológica
clusivamente (como se hacía hace pocos años) las actividades de investigación su-
poniendo que el resto surgiría de modo natural a partir del interés de los sectores
empresariales y de usuarios. Evidentemente, el tipo de medidas de apoyo puede ser
muy diferente dependiendo del eslabón sobre el que se desea actuar.
En muchos países se ha aprendido a usar la riqueza acumulada (generalmente
en forma de recursos económicos públicos) para financiar las actividades de inves-
tigación básica y aplicada a través de programas de I + D. Así, en todos los países
desarrollados se cuenta con esquemas de apoyo a los grupos de investigación de
calidad del sistema público a través de procesos de evaluación por pares (basados
en evaluadores anónimos de la misma comunidad científica). No obstante, donde
las dificultades son mayores y los éxitos han sido relativos es en la determinación
de las medidas más adecuadas para apoyar la generación de riqueza en los procesos
de innovación empresarial. Ello también está condicionado por el papel que cada
país o región quiere o puede desempeñar en el concierto mundial de la I + D + I y
del que se desprenden las políticas públicas puestas en marcha.
13.2. LA EXISTENCIA DEL PROCESO DE PRIORIZACIÓN

EN LAS POLÍTICAS PÚBLICAS
13.2.1. El espacio de decisión política

Las políticas públicas sobre investigación científica, desarrollo e innovación
tecnológica (I + D + I) han ido modificándose a lo largo del tiempo con objeto de
satisfacer mejor el objetivo genérico de servir mejor a los ciudadanos en un deter-
minado contexto socioeconómico. Frente a problemas similares, los gobiernos, a lo
largo de la historia y en un mismo momento en distintas zonas geográficas, han
reaccionado con medidas políticas muy diferentes. Estas decisiones políticas no se
realizaban en el vacío, sino que se han formulado como resultado de los conflictos
de intereses existentes entre los sectores empresariales, industriales y la propia es-
tructura de decisión y competencias en los propios gobiernos, condicionado todo
ello por las posturas personales de los agentes intervinientes (Sanz, 1997).
En el marco que se acaba de describir, los principales objetivos que deben cubrir
las políticas de I + D e innovación tecnológica son (Fundación COTEC, 2000b):
— El fomento de la innovación, apoyando que las entidades públicas y privadas

encuentren alicientes para estos procesos.
— La difusión de innovaciones y la transferencia de tecnología, desde el sector
público hasta el privado, así como alentar la interacción entre ambos.
— La regulación en los aspectos relacionados con la innovación tecnológica,
fundamentalmente los mecanismos de protección de la tecnología.
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— La organización eficaz del sistema público de I + D para cubrir una multi-

plicidad de fines, desde la generación de conocimiento hasta el apoyo a las
empresas en sus procesos de innovación.
— La creación de un entorno innovador impulsando su reconocimiento en la
sociedad, valorando el riesgo y el espíritu emprendedor.
La actuación de los poderes públicos a través de las políticas públicas de I + D

e innovación tecnológica para cubrir los objetivos citados se implementa con medi-
das directas sobre los actores del Sistema de Ciencia-Tecnología-Empresa y con
medidas indirectas, resultado de otras decisiones de las administraciones que afectan
a los agentes del sistema.
Las medidas directas definen en conjunto el espacio de decisión política y se
desarrollan diseñando actuaciones que incidan simultáneamente en tres ejes: prio-
ridades temáticas, modalidades de participación y presupuestarias. Estos ejes con-
sisten en:
— Eje de prioridades temáticas. Los poderes públicos identifican prioridades

científicas o tecnológicas sobre las que los agentes del sistema (ya sean
empresas o centros públicos) deben centrar su esfuerzo.
— Eje de modalidades de participación. Está constituido por el conjunto de
medidas dirigidas a facilitar la participación de los diferentes agentes del
sistema en las prioridades definidas y, con ello, poder acceder a la financia-
ción requerida. Desde este punto de vista se distinguen aquellas modalidades
de participación de carácter horizontal (válidas para todos los dominios
científicos y tecnológicos o para todos los agentes ejecutores) de las verti-
cales (orientadas a un dominio o a un tipo de agente ejecutor).
— Eje presupuestario. En él se asignan recursos económicos tanto a áreas cien-
tíficas y tecnológicas concretas como a las diferentes modalidades de parti-
cipación que se desee poner en marcha (lo que indirectamente prima a un tipo
de agentes ejecutores sobre otros, por ejemplo empresas frente a universida-
des o viceversa).
Los tres ejes mencionados están relacionados, y es necesario buscar un equili-

brio entre ellos. La figura 13.2 representa esquemáticamente la relación entre estos
tres ejes y sugiere la idea de la especialización de la prioridad, modalidad o foca-
lización de los recursos económicos. También sugiere que el impacto de las dife-
rentes decisiones políticas contempladas sobre los tres ejes es muy diferente, re-
presentándose en la figura dos casos muy diferentes (concesión de becas en ciencias
de la vida con una subvención total de IME o apoyo a proyectos de I + D en todas
las áreas con un importe total de 100 millones de euros en créditos reembolsables).
Pero también los poderes públicos influyen sobre el Sistema de Innovación de
una determinada región, país o bloque supranacional mediante medidas indirectas
resultantes de otras políticas inicialmente alejadas de las de I + D e innovación tec-
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Prioridades
temáticas
Todas las áreas
Ciencias de la vida
Becas Proyectos I+D

100 M €
en créditos Modalidades
reembolsables de participación
Subvención
1M€
Intensidad
presupuestaria
Figura 13.2. Relación entre ejes de actuación.
nológica. Así, las políticas económicas generales, como son las de reducción del
déficit público, que implica una reducción o ralentización de los recursos económi-
cos disponibles, o las educativas, con un incremento paulatino del personal cualifi-
cado, o las regulatorias, facilitando o disminuyendo el atractivo para el inicio de
actividades de investigación específicas, influyen también decisivamente.
A caballo entre los dos tipos de medidas (directas e indirectas) se encuentran las
actuaciones de tipo fiscal en las que la reducción especial de impuestos para activi-
dades de I + D o innovadoras para los agentes ejecutores suponen un aliciente a su
realización, aunque estas medidas no están orientadas a ningún tipo de apoyo explí-
cito a priori a una actividad concreta. Fundamentalmente, estas políticas se imple-
mentan para las empresas a través del impuesto de sociedades, pero también para
las fundaciones y otras entidades a través de las leyes de mecenazgo.
13.2.2. Justificación de los procesos de priorización

Al conocimiento científico y tecnológico se le supone un valor potencial de trans
formación de la sociedad como base de la mejora del bienestar de los ciudadanos.
De la progresiva conciencia de esa importancia se ha derivado un creciente interés
de los poderes públicos en influir más intensamente sobre aquellas áreas científicas
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o tecnológicas a las que, por diversas razones, se les supone una capacidad de trans-
formación mayor o más rápida de la sociedad. Éstas son, por tanto, áreas prioritarias
de actuación.
Estos poderes públicos desean, asimismo, que las áreas prioritarias sean unas y
no otras en la medida en que contribuyan mejor al progreso económico y social y a
su sostenibilidad a largo plazo, lo que se realiza implícitamente en función de los
recursos disponibles y del modelo de sociedad perseguido. Esta selección de áreas
se hace también en función del papel que las propias administraciones públicas
tienen (implícitamente otorgadas por los ciudadanos o asumidas como consecuencia
de la aplicación de principios generales) como guardianes del bien común (la I + D
en defensa o la seguridad alimentaria o la protección ante catástrofes naturales son
conocidos ejemplos de prioridades desde esta perspectiva).
Adicionalmente, la necesidad de basar la competitividad de las sociedades avan-
zadas, en un contexto internacional de mercados globales, en el desarrollo de pro-
ductos y procesos innovadores, y cada vez menos en los factores clásicos de pro-
ducción orientados a la mera reducción de costes, conlleva que los poderes públicos
fomenten la investigación, el desarrollo y la innovación tecnológica en sectores
industriales considerados estratégicos para la sociedad.
Estas decisiones dependen, obviamente, de la situación de partida de cada una
de las sociedades contempladas y del papel que desean desempeñar en el concierto
mundial. Ello hace difícil que se puedan extrapolar las medidas de unos países a
otros, en contra del mimetismo habitual en políticas científicas y tecnológicas. Por
otra parte, el conocimiento de la estructura del tejido industrial de un país y la ca-
pacidad del sector investigador son elementos clave para la adopción de decisiones.
Ambos elementos dependen, en gran medida, de disponer de la información ade-
cuada para cada decisión, y las informaciones con las que se cuenta no están nunca
actualizadas, por lo que los gobiernos deberán ser capaces de extrapolar los datos
disponibles hacia el presente y hacia el futuro cercano.
La consecuencia que se deriva de todo ello es una legitimación político-social del
proceso de determinación de prioridades científicas y tecnológicas, al actuar los po-
deres públicos en nombre del bienestar futuro de los ciudadanos. En este contexto, es
lógico que los procesos de priorización científica y tecnológica se constituyan en ele
mentos fundamentales de la política científica y tecnológica de un país desarrollado.
La determinación de prioridades debe llevar aparejado un proceso de identifica-
ción de objetivos: creíbles, aceptables, compartidos y asumidos colectivamente. Esta
aceptación supone un compromiso, una especie de contrato social entre los poderes
públicos que deberán liderarlos, los ciudadanos en su conjunto que los orientan,
financian y, en último término, se aprovecharán de ellos y la comunidad científica
y tecnológica, en particular, que deberá llevarlos a cabo.
Éste es, por tanto, cada vez más un proceso abierto y público en el que los ac-
tores que intervienen deben explicar y defender sus respectivas posturas, puesto que
todos se verán afectados por ellas, lo que constituye la base del proceso de legiti-
mación social aludido anteriormente.
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Tampoco este proceso se puede circunscribir a un territorio determinado (local,

regional o nacional). Por el contrario, la internacionalización de la ciencia y la tec-
nología que acompaña al proceso de globalización de las sociedades avanzadas (algo
mucho más profundo que la mera globalización de las economías) ofrece un marco
político y científico muy diferente del que se podía observar hace tan sólo unas
décadas. Las prioridades que se establecen por un determinado país también influyen
en el nuestro, y viceversa, pues estas influencias (que no son nunca simétricas) son
dependientes de la intensidad de las relaciones mutuas existentes o potenciales y de
la capacidad relativa de las sociedades que intervienen.
Por otro lado, la creciente competencia existente en el ámbito mundial en todos
los niveles, desde la motivación personal del científico involucrado en una determi-
nada actividad de investigación hasta la de los gobiernos, individualmente o encua-
drados en entidades supranacionales, está promoviendo la búsqueda de mecanismos
que aceleren la toma de decisiones en ciencia y tecnología. En un mundo en el que
las oportunidades aparecen y desaparecen rápidamente, no es posible esperar mucho
tiempo para hacer algo, porque otros lo harán en nuestro lugar, modificando las
condiciones de contorno de decisiones futuras.
Los países desarrollados tampoco actúan aisladamente, sino que englobados en
superestructuras formales e informales, como la Unión Europea o, en menor medi-
da, la OCDE, tienden a sincronizar sus procesos de decisión tanto temporal como
temáticamente.
A modo de resumen, se puede afirmar que todos los elementos mencionados
anteriormente obligan a modular las prioridades nacionales en función de las que se
identifiquen en otros países y suponen, por tanto, una pérdida relativa de libertad de
actuación en el ámbito nacional, aceptada en función de los beneficios que se pue-
dan derivar de una mayor eficiencia de la actividad de I + D en el ámbito europeo
o internacional y en los mecanismos de acceso y difusión del conocimiento o pro-
ductos generados.
Concepto de prioridad
Todos los agentes de un Sistema de Ciencia y Tecnología, tanto los poderes pú-
blicos como los diferentes agentes ejecutores, deben tomar continuamente decisio
nes sobre sus futuras actuaciones entre diversas alternativas posibles, es decir, es-
tablecen prioridades. Los poderes públicos lo hacen confiando en que sus prioridades
sean del interés de la comunidad científica y tecnológica, y éstos confiando en que
sus intereses se conviertan en prioridades para las administraciones; y no siempre
coinciden.
Con independencia del nivel territorial seleccionado, y ante la necesidad de de-
terminar prioridades, existe un conjunto de preguntas que se suceden periódicamen-
te y a las que todos los agentes del sistema, no sólo los poderes públicos, deben dar
respuestas adecuadas. La primera pregunta sería conocer qué es lo que hay que de-
terminar cuando se desea priorizar.
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Cuando los poderes públicos hablan de prioridad científica o tecnológica, gene-

ralmente se refieren a un área de actividad científica o tecnológica en la que, por
una serie de razones de diversa índole, se desea realizar un esfuerzo especial. Este
esfuerzo se suele instrumentar con dotaciones presupuestarias específicas y con
medidas de carácter regulatorio o administrativo que alienten y promuevan la acti-
vidad en esa área, en perjuicio de otras no priorizadas explícitamente. Priorizar es,
por tanto, desde la perspectiva de los poderes públicos, establecer niveles no ho-
mogéneos de esfuerzo.
Sin embargo, para un grupo de investigación determinar su prioridad es estable-
cer una estrategia de liderazgo en determinada área para la que se encuentran con
capacidad científica o tecnológica suficiente, identificando fuentes de financiación
que ayuden a disponer del personal y equipamiento adecuados. Generalmente, este
grupo de investigación encontrará el apoyo de su institución para ello. También en
este caso, priorizar es dejar de hacer otras cosas (si no por falta de recursos econó-
micos, sí al menos por falta de tiempo de los componentes del grupo de investiga-
ción, lo que se convierte en la principal limitación). Por eso, el principal interés de
los poderes públicos es que sus prioridades atraigan la atención de los investigado-
res, es decir, que también sean prioritarias para ellos.
La figura 13.3 representa de forma esquemática la interacción entre las priori-
dades definidas en diversos ámbitos con las que se determinan desde la óptica de
un grupo de investigación determinado, ya sea del sector público o del privado. Des
de un grupo de investigación aparecen diversas posibilidades de financiación de sus
actividades que son siempre interpretadas desde una óptica de complementariedad
y esfuerzo relativo en su obtención. Como sugiere la figura, su tiempo se podrá ideal
Prioridades definidas
en el contexto
Fondos internacional Cooperación
estructurales reforzada
PM, ESA,
Eureka
Prioridades definidas PR PN Prioridades definidas

en el contexto Grupo de I + D en el contexto
regional nacional
Universidad,
Financiación departamento Financiación
internacional Prioridades definidas por objetivos
en el contexto
institucional
Figura 13.3. Establecimiento de prioridades desde un grupo de investigación.
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ente dedicar a aquel tema que, incluido en las prioridades institucionales, regio-
m
nales, nacionales o internacionales, permita financiar las actividades resultantes y
sea de su interés. También hay que tener en cuenta que las prioridades en un ámbito
cualquiera para un grupo de investigación pueden proceder tanto del sector público
como del privado. No se van, sin embargo, a considerar los mecanismos de priori-
zación en el sector privado, pero sí constatar que en algunos sectores la creciente
importancia del partenariado público-privado, como ahora se denomina a la cre-
ciente relación entre ambos niveles, incluyendo la aportación conjunta de recursos
económicos, va a tener una influencia mucho mayor en el futuro.
Desde los poderes públicos, sin embargo, la atención no está nunca dirigida a
un grupo de investigación concreto. Su éxito está ligado a que una determinada
prioridad logre la atención de diversos grupos para que exista la suficiente masa
crítica necesaria para generar el cambio deseado con el establecimiento de la prio-
ridad en el Sistema de Ciencia-Tecnología-Empresa de que se trate. Su arma se
reduce al nivel de financiación y a las modalidades en las que ésta se entrega.
La generación de prioridades científicas y tecnológicas

La dificultad del proceso de selección de prioridades es que debe actuar sobre
la evolución futura de las sociedades, anticipando el efecto que sus mismas decisio-
nes tendrán sobre la evolución de ese mismo futuro. Si se supone que el futuro será
de una determinada manera y después se determinan las prioridades, posiblemente
sea indiferente cuáles sean éstas, e implícitamente se acepta que no influyen.
Con el proceso de priorización temática se pretende influir de manera decisiva
en la asignación de recursos económicos, en la estructura y composición de los
grupos de investigación que conforman el Sistema de Ciencia-Tecnología-Empresa
de un determinado país y en las estrategias que estos mismos grupos adoptan a
medio o largo plazo.
La influencia es directa en el caso de los recursos presupuestarios puestos a
disposición de los grupos de I + D dependientes de las administraciones públicas
(organismos públicos de investigación y universidades) e indirecta en cuanto a la
promoción de la inversión privada en I + D por parte de las empresas, a través de
medidas de carácter fiscal, o en su participación junto con el sistema público en
programas de I + D de carácter precompetitivo. No obstante, esta determinación de
prioridades no debe ni puede ser absoluta. Deberá conjugarse con la libertad de
actuación del científico en la búsqueda del conocimiento, difícilmente planificable,
y la de las empresas en la libre asunción de los riesgos económicos que implica su
actividad, por citar dos elementos básicos de cualquier Sistema de Ciencia-Tecno-
logía-Empresa. La misma evolución del conocimiento científico y tecnológico,
fuertemente acelerado en algunos dominios, impide además que el proceso de prio-
rización pueda ser estático.
Tampoco la determinación de prioridades científico-tecnológicas afecta exclu
sivamente a la comunidad científica y tecnológica que desarrolla su actividad en un
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país determinado, ni tampoco exclusivamente a los poderes públicos relacionados

con ésta. Las comunidades científicas son globales y actúan siguiendo pautas y
agendas de trabajo definidas y validadas internacionalmente. El reconocimiento
científico debe lograrse en el ámbito mundial, y eso impide limitarse a áreas y pro-
blemas que sólo tengan un interés local.
También debe tenerse en cuenta que la creciente importancia que tiene la ciencia
y la tecnología como factor catalizador del desarrollo económico y social afecta a
la sociedad en su conjunto, convirtiendo progresivamente a sus ciudadanos en acto-
res protagonistas del proceso de priorización. Son los ciudadanos quienes, trasla-
dando sus inquietudes, necesidades o rechazos a los poderes públicos y al resto de
los agentes del Sistema de Ciencia-Tecnología-Empresa, influyen en la determina-
ción de prioridades.
Los casos de la energía nuclear, alimentos transgénicos, utilización de embriones
y otros muchos suponen un posicionamiento ético sobre la priorización científica o
tecnológica en la que los ciudadanos en su conjunto han participado directa e indi-
rectamente, e implican también una presión sobre los poderes públicos a favor de
su posicionamiento frente al riesgo tecnológico, intentando aplicar el principio de
precaución que se supone implícito en las decisiones tomadas por las administra-
ciones públicas (véase capítulo 11).
En este contexto, la voz del ciudadano a través de los medios de comunicación
es importante al influir en la función de filtro que las administraciones pueden rea-
lizar sobre los intereses de investigación manifestados por los agentes ejecutores del
Sistema Ciencia-Tecnología-Empresa, y para ello es absolutamente necesario dis-
poner de una sociedad informada desde el punto de vista científico y tecnológico.
En ambos casos, sin embargo, se ha aceptado implícitamente que los temas priori-
tarios surgen del interés de las comunidades científicas y tecnológicas. Su respon-
sabilidad es determinar las prioridades, y la de los gobiernos, los recursos disponibles
y grandes temas de actuación. No obstante, no resulta evidente que éste sea el mejor
o único método posible.
Si se presta atención al interés de la comunidad científica y tecnológica se pue
den encontrar, al menos, tres grandes temas de investigación básica para esta nue-
va década: nanotecnología, proteómica y bioinformática. Posiblemente, nadie dis
cute su importancia desde el punto de vista científico y la multitud de futuras
aplicaciones que podrían derivarse de su dominio. Buscar el consenso en la co
munidad científica es sencillo, aunque ese consenso no implique un acuerdo sobre
los recursos asignados. Sin embargo, a los gobiernos les pueden interesar otros
temas que entienden ligados a su responsabilidad como administradores del bien
común y a los que, de hecho, ya dedican ingentes recursos económicos. Estos temas
son concebidos desde una óptica de solución a problemas existentes, como con-
trapunto a solución en busca de problemas. Entre ellos, se pueden citar por ejem-
plo: seguridad alimentaria, mejora de la calidad de vida en el tratamiento de en
fermedades neurodegenerativas o prevención y alerta temprana de catástrofes
naturales.
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En principio, nadie estaría en contra de usar los temas de la primera lista para
resolver los problemas de la segunda, y un cruce matricial siempre es posible. Por
ello, la distinción entre unos y otros no estriba en la visión de plantear objetivos a
corto (los problemas puestos encima de la mesa por la administración) o a medio o
largo plazo (los identificados como áreas de investigación básica por la comunidad
científica), sino en el procedimiento de decisión. Incluso en el caso de que se acep-
ten las prioridades identificadas por la comunidad científica, la decisión política
tiene que definir los otros dos ejes mencionados anteriormente.
Las políticas científicas y tecnológicas son también políticas anticipatorias;
deben contactar con las necesidades futuras de los ciudadanos y con la necesidad
de explicar mejor para qué se hace algo (lo que es independiente de conseguirlo a
corto o medio plazo). El riesgo es no saber anticiparse a las necesidades futuras
(Caracostas y Muldur, 1998) y preocuparse sólo por las necesidades detectadas, lo
que supone que son problemas ya existentes.
La concurrencia de los procesos de priorización
No basta con definir un proceso de priorización desde las administraciones pú-

blicas, sino que al mismo tiempo debe existir un proceso de priorización en parale-
lo de carácter institucional que apoye una actuación sinérgica con las que se esta-
blezcan en el ámbito nacional o supranacional.
Los grandes centros de investigación siempre han defendido, generalmente con
razón, que sus prioridades no tienen por qué coincidir con las que establece un
determinado gobierno. Sus grupos de investigación atienden a exigencias dictadas
por una agenda de trabajo validada internacionalmente y buscan recursos económi-
cos que permitan llevarla a cabo donde se encuentren. La concurrencia de fuentes
de financiación sobre líneas de investigación priorizadas internamente es también
un mecanismo útil de diversificación con el fin de disminuir los riesgos. No obstan-
te, esta visión se contrapone con la que, implícitamente, tiene una determinada
administración pública que considera a los grupos de investigación dentro de su
ámbito competencial como sus clientes exclusivos.
La capacidad de influir que tiene una determinada administración al fijar sus
prioridades es limitada. La influencia, siempre relativa, está ligada a la calidad de
su oferta (recursos e instrumentos) y a su relación con las necesidades sentidas por
los grupos de investigación. Por ello, la influencia es mucho menor en aquellos
grupos consolidados que poseen fuentes de financiación alternativas. Hay que tener
en cuenta que a ningún grupo investigador obliga formalmente la existencia de una
prioridad en un determinado plan (internacional, nacional o regional), pues basta
con no presentar ninguna propuesta en esa línea prioritaria determinada para que su
efecto sea nulo.
En el caso de la empresa privada, el problema es algo más complejo, puesto que
se suele decir que nadie sabe mejor lo que necesita la empresa que ella misma, que
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pone en juego sus propios recursos. Desde esta perspectiva, las administraciones
deberían limitarse a apoyar los buenos proyectos de I + D que las empresas hayan
definido.
Llevada al extremo, esa actitud (por parte de empresas o grupos públicos de
investigación) no asegura que se aborden problemas de interés social o de futuro
que no se corresponden con los objetivos empresariales o personales. La situación
ideal sería lograr una cooperación privada y pública en aquellos temas de envergadura.
En el caso del sistema público español es también posible establecer una dife-
renciación entre el papel que deben desempeñar las universidades y el de los orga-
nismos públicos de investigación o laboratorios nacionales. La existencia de estos
laboratorios dentro de la propia estructura de la administración permite a ésta,
teóricamente, la posibilidad de dirigir sus prioridades hacia intereses fijados por la
propia administración. En la práctica, el tipo de organismo considerado y su propia
historia determinan la actuación posible.
En función de todo ello, el papel de las administraciones no puede reducirse al
ejercicio de determinar mejor o peor un conjunto de prioridades. Su papel debe
estar ligado a lograr el convencimiento necesario de los grupos de investigación para
que aborden los problemas de interés. Al final, diferentes listas de prioridades ge-
neradas en diferentes contextos territoriales compiten entre sí por lograr la atención
de los agentes ejecutores.
En España los Organismos Públicos de Investigación (OPI) están defini

dos en la Ley 13/1986 (Ley de Fomento de la Investigación Científica y Téc
nica) y son:
• Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC).

• Centro de Investigaciones Energéticas, Medioambientales y Tecnológi
cas (CIEMAT).
• Instituto Nacional de Investigaciones Agrarias (INIA).
• Instituto de Estudios Oceanográficos (IEO).
• Instituto de Salud Carlos III.
• Instituto Geológico y Minero de España (IGM).
• Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial (INTA).
• Instituto Astrofísico de Canarias (IAC)*.
• Centro de Estudios y Experimentación de Obras Públicas (CEDEX).
Existen, asimismo, otros centros públicos de investigación creados por

las Comunidades Autónomas.
* Asimilado en esta lista a los anteriores.
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13.3. EVOLUCIÓN DE LAS POLÍTICAS COMUNITARIAS

DE INNOVACIÓN
13.3.1. El contexto presupuestario

Ni la actual Unión Europea ni sus antecesoras históricas fueron expresamente
ideadas para facilitar o promover el proceso de innovación. Fueron creadas y desa-
rrolladas para servir a otros intereses de integración europea en un marco de desa-
rrollo de mercados supranacionales inicialmente alejados de este propósito.
Sin embargo, poco a poco, las políticas de investigación científica, desarrollo e
innovación tecnológica fueron abriéndose camino como uno de los ejes de la cons-
trucción europea al facilitar el fortalecimiento de una sociedad europea dinámica,
competitiva y próspera.
El volumen del presupuesto comunitario está limitado a un porcentaje del PIB
comunitario, no pudiendo exceder del 1,27 por 100. La integración europea tiene,
por tanto, un umbral presupuestario máximo del que se deriva el peso de las políti-
cas que se nutren de él.
La figura 13.4 representa la estructura del presupuesto comunitario en el ejer-
cicio 2002. Como parte del capítulo 3 del presupuesto comunitario, denominado
de políticas internas, se encuentra la I + D (incluyendo algunos aspectos de apoyo
Política Política estructural

agrícola común 34,5%
45,2%
I+D
4,1%
Resto políticas internas
2,4%
Reserva Política exterior
0,2% Administración 8,4%
5,2%
Figura 13.4. Estructura del presupuesto comunitario en el ejercicio 2002.
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a la innovación) con el 4,1 por 100 del presupuesto. De la figura se desprende fá-
cilmente que es la tercera política de la Unión Europea, a mucha distancia de la
política agrícola común (PAC), con el 45,2 por 100, y de la política estructural, con
el 34,5 por 100.
Bien es cierto que una pequeña parte (aunque creciente) de los recursos desti-
nados a fondos estructurales está también asociada a la innovación en un contexto
regional, aunque en manos de los estados miembros beneficiarios (con fortísimas
diferencias de unos a otros) y bajo su responsabilidad, al definir prioridades dentro
de unas directrices generales que configuran los reglamentos comunitarios.
Como dato de referencia, los recursos que la Unión Europea destina a investi-
gación científica, desarrollo e innovación tecnológica en sus políticas internas no
suponen nada más que alrededor del 6-7 por 100 de los recursos totales que destinan
los Estados miembros de la Unión Europea a estas mismas políticas, pero con una
influencia sobre las políticas de I + D e innovación en los Estados miembros, y
sobre las organizaciones de ciencia y tecnología europeas, muy superior a lo que
estas cifras podrían indicar.
La importancia relativa de la I + D en las políticas comunitarias ha ido crecien
do, interactuando más estrechamente con otras políticas comunitarias y con la de
los Estados miembros y englobando las actuaciones de más actores ejecutores en
objetivos comunes. La figura 13.5 resume las fases fundamentales de esta evolución.
Importancia relativa de la I + D
Antecedentes Tratados Tratados Acta única Política

Tratado EURATOM de la Unión y Maastricht integrada
de la CECA y CEE CE El PM
ERA
Competitividad Sinergia
Políticas europea con las
emergentes actuaciones
agrícolas e Énfasis en la nacionales
Control de las industriales innovación
fuentes de energía
Inicio de la (fósil y nuclear)
cooperación
europea
1946-1957 1958-1968 1969-1983 1984-1999 2000-? t
Figura 13.5. Fases de la construcción de las políticas comunitarias de I + D e innovación.
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13.3.2. Políticas industriales
En la década de los años setenta, la energía nuclear dejaría de ser la conductora

de las actividades de investigación y desarrollo tecnológico en las Comunidades
Europeas. La brecha tecnológica con Estados Unidos centraba la preocupación y
guiaba los esfuerzos en materia de I + D. Europa debía responder al desafío ameri-
cano y debía hacerlo apoyando sus industrias nacionales, al menos a los campeones
industriales que debían servir de modelo.
La aparición del Memorando Colonia en 1970 indicaba la necesidad de apoyar
el Mercado Común con el establecimiento de estándares europeos para productos
de alta tecnología y el apoyo a grandes empresas como catalizadoras en sectores
estratégicos. Se citaban expresamente: electronuclear, aeroespacial y tecnologías de
la información. Es interesante constatar que estos sectores siguen siendo prioritarios
en los Programas Marco treinta años después.
Por supuesto, existían sectores industriales con dificultades (textil, naval, si-
derurgia, etc.), pero la Comisión Europea intentó convencer a los Estados miem-
bros de que sería más productivo dedicar los recursos a generar nuevo tejido in-
dustrial en sectores de alta tecnología que a salvar esos sectores en crisis.
Obsérvese que, con ello, se comenzaba una política industrial de presión hacia
los Estados miembros para que establecieran prioridades alineadas con los inte-
reses comunitarios. Por otra parte, los Estados miembros deseaban también li
mitar el creciente poder de la Comisión Europea estableciendo unas claras reglas
de juego y de distribución de responsabilidades entre éstos y la Comisión en po
lítica industrial.
Los primeros pasos efectivos hacia una política integrada de investigación y de
sarrollo tecnológico en Europa se dieron en 1974, cuando en una resolución del Con
sejo Europeo se declaró la necesidad de establecer una política de ciencia y tecno-
logía propia para la Comunidad Europea que integrara los programas de investigación
ya establecidos junto con proyectos específicos acometidos por la Comisión Europea
(Guzzetti, 1995). En ese año, el Consejo Europeo, en el marco de la discusión sobre
la necesidad de responder al desafío americano, estableció un programa de investi-
gación con tres elementos fundamentales:
— La necesidad de acciones en cooperación para, uniendo las fuerzas, respon-

der con garantías en la batalla tecnológica. Quedó claro desde el primer
momento que actuaciones precompetitivas (alejadas del mercado) no vulne-
raban los principios de la competencia y, por tanto, podían acceder a fondos
públicos.
— Aceptar un peso progresivamente creciente de las acciones indirectas (reali-
zadas por agentes ejecutores ajenos a la Comisión Europea, incluyendo al
sector privado) frente a las acciones directas que se ejecutaban dentro del
Centro Común de Investigación.
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— Limitarse a aquellas acciones para las que el valor añadido europeo era cla-
ro y, por tanto, se requería una escala europea. Esto significaba el comienzo
de la idea de concentración que aún perdura como uno de los elementos
fundamentales de la discusión sobre las prioridades de la política de I + D
comunitaria.
Aunque la política de investigación y desarrollo tecnológico mantuvo las accio-

nes directas a través del Centro Común de Investigación, la Comisión Europea tuvo
que incluir de forma creciente las acciones indirectas para fomentar la cooperación
entre entidades de investigación de diversos países por dos motivos: por razones de
eficiencia no era posible actuar al margen de los Estados miembros que ya finan-
ciaban temas similares, y las nuevas áreas emergentes no se podían abordar en el
Centro Común de Investigación (aún muy orientado a la energía nuclear). Con ello
se introducía una modificación fundamental de objetivos: el apoyo a la industria de
alta tecnología europea como elemento fundamental de una política industrial que
requería actuaciones de apoyo a la creación de tecnología propia. La política indus-
trial se realizaba a través de la I + D (aún se estaba en una época de vigencia del
modelo lineal de innovación).
El artículo 235 del Tratado de la CEE indicaba que: El Consejo podrá adoptar,
a propuesta de la Comisión, las medidas necesarias para la consecución de algunos
de los objetivos previstos en el Tratado. Con esa vaga base legal, la Comisión Eu-
ropea propuso algunas de las primeras actuaciones de índole tecnológica.
El apoyo a sectores industriales estratégicos de alta tecnología se cubrió por la
Comisión Europea durante esta década a través de programas de investigación en
seis áreas independientes: energía, recursos, medio ambiente, condiciones de vida
y trabajo, servicios e infraestructura e industria. Más adelante, en 1983, dentro de
la política industrial que fomentaba la cooperación de los países miembros en in-
vestigación e innovación, nació el programa ESPRIT (Programa de Investigación
Estratégica en el campo de las Tecnologías de la Información). Este programa
abordaba una actividad precompetitiva (y prenormativa) a medias entre la investi-
gación de carácter básico y la industrial. Realmente, la orientación hacia grandes
industrias europeas hizo en la práctica que se tratase de una investigación industrial
alejada del mercado y orientada a conseguir nuevas tecnologías que alimentase la
generación de nuevos productos. Todo ello en un contexto de fuerte competencia
con Estados Unidos y Japón por el control de los mercados internacionales.
Los programas de cooperación no se circunscribieron a los países que formaban
parte de la Comunidad Europea en esos años. La iniciativa COST, lanzada en el año
1970, fue también un ejemplo de este tipo de instrumentos. Se trataba de una acción
coordinada entre los países europeos para la colaboración científica y tecnológica
con la participación de países no comunitarios, entre ellos España. No buscaba, en
realidad, financiar la actividad de investigación, sino la cooperación entre científicos.
Es de interés resaltar que subsiste aún en el momento actual y se encuentra abierta
a los países del Este de Europa.
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Otro ejemplo es la Fundación Europea de la Ciencia (ESF), promovida por los

grandes centros de investigación públicos europeos (CNRS, Max Plank, etc.), y cuyo
objetivo es coordinar sus programas de investigación. La fundación fue creada en
el año 1974 y continúa desarrollando su labor actualmente.
13.3.3. La aparición de los Programas Marco

Las acciones emprendidas en materia de investigación y desarrollo tecnológico
hasta los años ochenta carecían de coordinación y de base legal. Las primeras ac-
tuaciones de índole tecnológica se apoyaban en el artículo 235 del Tratado de la
CEE ya comentado. Sin embargo, esta vaga base legal no era suficiente para agrupar
todas las acciones bajo una única estructura y presupuesto.
En un intento de organizar los programas individuales de investigación y desa-
rrollo dentro de un plan global, en 1981 la Comisión Europea presentó una propues-
ta al Consejo Europeo para incluir todas estas actividades bajo un Programa Marco
global. En 1983, el Consejo Europeo adoptó el Primer Programa Marco de I + D
(1984-1987), aunque hasta la aprobación del Acta Única Europea en 1987 no se
recogieron en los textos legales de la Comunidad Europea las bases para las accio-
nes en investigación y desarrollo tecnológico y el establecimiento de un Programa
Marco de I + D como instrumento de la política científica y tecnológica, regulando
los procedimientos de aprobación (codecisión entre el Consejo Europeo y el Parla-
mento partiendo de una propuesta de la Comisión Europea). Con la firma del Acta
Única quedaron dentro de las competencias de la Comunidad Europea las cuestiones
de investigación y desarrollo tecnológico, con base legal en los artículos 130F al
130Q del Título VI (renumerados del 163 al 175 tras las modificaciones del Tratado
de Maastricht).
Las líneas de investigación en determinadas áreas científicas definieron la orga-
nización y estructura de los tres primeros Programas Marco. La estructura del IV y
V Programa Marco se organizó ya en torno a los cuatro objetivos recogidos en el
artículo 130G (actualmente artículo 164). La primera agrupaba programas de IDT
y demostración en varios campos científicos y concentraba más del 80 por 100 de
los recursos; la segunda se dedicaba a la cooperación internacional; la tercera a la
difusión y evaluación de los resultados de I + D, y, finalmente, en la cuarta se aten-
día la formación y movilidad de los investigadores.
El énfasis sobre las pymes europeas tras la batalla en torno a su definición se
manifestaba asimismo en el compromiso de asignarles una cantidad que no podía
ser inferior al 10 por 100 del presupuesto global (en la práctica, esa cantidad es
superior) y que se ha visto reforzado en el VI Programa Marco incrementando ese
mínimo al 15 por 100.
La visión de la Comisión Europea ha sido la de considerar la innovación estre-
chamente ligada al desarrollo de tecnología que se realizaba en los múltiples pro-
yectos de investigación precompetitiva que se financiaban a través de consorcios
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constituidos por entidades de diversos Estados miembros, es decir, se innovaba

fundamentalmente sobre la tecnología que se desarrollaba.
La figura 13.6 representa el peso relativo de los diferentes programas en el caso
del V Programa Marco. De hecho, aunque legalmente diferente, se ha incluido
también en esta distribución el programa EURATOM, orientado a la investigación
ligada a la energía nuclear.
No puede tampoco suponerse que con los Programas Marco ha existido un con
tinuismo en la política de I + D comunitaria. Muy al contrario, por encima de una
estructura similar de procedimientos y formas de participar, las prioridades de los
sucesivos Programas Marco han ido variando a lo largo del tiempo. Pero, y lo que
es más importante, también lo ha hecho la misión fundamental de cada uno de
ellos.
Con el I Programa Marco, se abre la idea de que la I + D es cosa de todos y se
comienzan a financiar sistemáticamente, de forma competitiva, acciones que reali-
zan múltiples entidades y no sólo el Centro Común de Investigación de la Unión
Europea (CCI). Esto es lo que se conoce como acciones indirectas. Posteriormente,
el II Programa Marco refuerza esta visión industrial enfocada hacia algunas áreas
consideradas estratégicas. El III Programa Marco se abre a otras disciplinas como
consecuencia de la reacción del mundo académico a un programa demasiado in-
dustrial. El IV Programa Marco no introduce demasiadas novedades y, sin embar-
go, el V Programa Marco intenta reforzar la idea de una I + D al servicio del ciu-
dadano y adopta una visión de solución de problemas. El VI Programa Marco
Medio ambiente INCO

14% 3%
Innovación y pymes
Crecimiento competitivo 2,5%
18%
Potencial humano
9%
JRC
5%
EURATOM
8,5%
Sociedad de la información Recursos vivos

24% 16%
Figura 13.6. Distribución de recursos en el V Programa Marco (1998-2002).
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desarrolla aún más la idea de concentración y, sobre todo, modifica los instrumentos
de participación buscando masa crítica.
13.3.4. Análisis de la estructura presupuestaria

de los Programas Marco
Si bien en todos los discursos políticos de la Comisión Europea y en todos los
Estados miembros se aboga desde mediados de los noventa por la necesidad de dar
un impulso decisivo a la construcción de la sociedad del conocimiento, la experien-
cia ha demostrado que, con el proceso de discusión existente, los cambios son
paulatinos y los presupuestos no han sufrido modificaciones sustanciales.
La figura 13.7 representa comparativamente la evolución presupuestaria de los
diferentes Programas Marco en el contexto del Acta Única Europea (del II al VI).
Analizados globalmente, se puede apreciar que tras crecer fuertemente del segundo
al tercero, las cantidades están casi estancadas en términos reales. Dicho de otra
manera, parece haberse llegado a un tope ligado, por un lado, a la estructura de las
perspectivas financieras en las que la Comisión Europea tiene fuertes dificultades para
hacer crecer el presupuesto global por la resistencia del Consejo Europeo y, por otra,
a que cualquier modificación de la estructura del presupuesto en el que el peso de los
grandes capítulos (agrícola y estructural) se modifique, cuenta con la resistencia de
unos u otros países, según sea el caso. La única modificación posible estaría dentro
del capítulo 3 de políticas internas, otorgando a la I + D mayor peso relativo.
16.270
17.000
14.960
15.000
13.215
13.000
11.000
9.000
7.000 6.600
5.396
5.000
3.000
1.000
1987-1992 1992-1994 1994-1998 1998-2002 2002-2006
II PM III PM IV PM V PM VI MP
Figura 13.7. Comparación presupuestaria entre los Programas Marco (millones de euros).
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13.3.5. La necesidad de una política específica

para la innovación
La década de los ochenta, con la puesta en marcha de sucesivos Programas
Marco y su inserción institucional en el Acta Única Europea, supuso desde el pun-
to de vista político la adopción de un modelo de política industrial que favorecía la
generación de tecnología (el déficit más importante identificado respecto de Estados
Unidos) por parte de grandes empresas. Se tenía la visión de que la confrontación
entre bloques era de carácter tecnológico. En función de este concepto, las subven-
ciones comunitarias recibidas estaban destinadas fundamentalmente a reducir el alto
riesgo de esos procesos, poniendo en la medida de lo posible a grupos de investiga-
ción de los sistemas públicos de los países europeos a trabajar conjuntamente con
las empresas en esos programas. Pero con ello no se prestaba especial atención a
los procesos de innovación.
La década de los noventa marca una inflexión en este proceso, no porque las gran-
des empresas tecnológicas no tengan un peso importante (lo siguen teniendo), sino
porque empieza a considerarse fundamental la capacidad de absorción de esas tecnologías
por la sociedad en general y por las pequeñas y medianas empresas en particular.
Desde un punto de vista pragmático, la importancia de la innovación es pareja
al reconocimiento de la denominada paradoja europea (fuerte capacidad de generar
conocimientos científicos y tecnologías pero debilidad en su incorporación al mer-
cado). La revisión de la política de I + D se justificaba también porque la brecha
tecnológica con Estados Unidos no había cambiado con las políticas anteriores ca-
racterizadas por varios Programas Marco. La Unión Europea, en los indicadores más
importantes relacionados con la I + D, no había mejorado en relación con Estados
Unidos durante la última década. Además, empezaba a existir una creciente preocu-
pación sobre la coordinación y la integración de la política de investigación con otras
políticas de la Unión Europea, algo que ya recogía el Tratado, pero cuya implanta-
ción era débil.
En ese contexto, el Libro Blanco sobre Crecimiento, competitividad, empleo.
Retos y pistas para entrar en el siglo xxi, publicado por la Comisión Europea (1994)
y el Libro Verde sobre la Innovación (1995), marcaron un cambio de política en el
ámbito de la I + D que se intentó concretar el año siguiente con el Primer Plan de
Acción para la Innovación en Europa (European Commission, 1996).
En el Libro Blanco, la Comisión subrayó la importancia de aumentar y mejorar
las relaciones entre el sector público y privado en los ámbitos de la investigación y
el desarrollo tecnológico, y reforzaba la relación entre la investigación y el creci-
miento económico y el empleo.
El Libro Verde sobre la Innovación tenía el objetivo de identificar los elemen-
tos que favorecen o dificultan la innovación en Europa y ofrecer propuestas para
incrementar la capacidad de innovación. Desarrollaba una estrategia global e inte-
grada sobre la idea de innovación (Sanz, 2001) y definía a ésta como la renovación
y ampliación de la gama de productos y servicios y de los mercados asociados; el
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establecimiento de nuevos métodos de producción, suministro y distribución; la

introducción de cambios en la gestión, la organización del trabajo y las condicio-
nes laborales y la preparación de los trabajadores.
Además, a mediados de la década de los noventa se demandaba de forma cre-
ciente la obtención de beneficios sociales de los recursos empleados en I + D; el
incremento de la competitividad industrial dejó de ser una justificación de la inver-
sión en I + D y pasó a ser un medio de lograr aumentar la contribución de la ciencia
y la tecnología al crecimiento, el empleo y la rápida difusión de las innovaciones
(Caracostas y Muldur, 1998).
Por su parte, el Primer Plan de Acción para la Innovación en Europa recogió un
número de acciones prioritarias, esenciales para el proceso de innovación, que de
bían llevarse a cabo a escala comunitaria. Se definieron tres ámbitos de acción: pro
mover una cultura de innovación, establecer un marco jurídico, normativo y finan-
ciero favorable y articular mejor investigación e innovación en el ámbito nacional
y comunitario.
13.3.6. Actuaciones de innovación en otros

programas europeos
El marco de actuación de la cooperación europea en I + D no se limita a los Pro
grama Marco. Han existido muchos otros intentos de obtener una forma de coope-
ración entre entidades de diversos países que, por un lado, superen las limitaciones
de una cooperación bilateral y, por otro, eviten la rigidez bien conocida de la buro-
cracia comunitaria. Limitando esta descripción a programas de I + D con caracte-
rísticas industriales y cercanos a los procesos de innovación, hay que destacar dos
programas relevantes: EUREKA y la Agencia Europea del Espacio (ESA).
EUREKA surge en 1985 a partir de una propuesta de Francia tratando de crear
un programa para competir con Estados Unidos, que había lanzado su Iniciativa de
Defensa Estratégica, sin las trabas burocráticas y la rigidez de la estructura de los
Programas Marco (no hay que olvidar que esos programas ya estaban en marcha) y
financiado directamente por los Estados miembros.
Se ha intentado coordinar desde el principio las actuaciones en el Programa Mar-
co y en EUREKA, y la solución fue considerar EUREKA más cercano al mercado
que la investigación precompetitiva que se estaba financiando en los Programas Mar-
co. Por otro lado, frente al pequeño tamaño y orientación abajo-arriba de las convo-
catorias del Programa Marco, EUREKA debería centrarse en proyectos estratégicos
con la suficiente masa crítica y manteniendo la idea de cooperación europea. La idea
de microelectrónica y televisión de alta definición fueron las estrellas iniciales.
La fórmula de financiación también es muy diferente. En este caso, son los
Estados miembros quienes deben asumir el coste de la participación de sus entidades
con porcentajes que varían de unos países a otros (en todo caso, con ayudas infe-
riores al 50 por 100 típico de los Programas Marco). Este mecanismo que obliga a
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tomar decisiones individualmente en cada país tras la aprobación del proyecto en

una conferencia EUREKA hacía difícil obtener la sincronización entre todos los
socios para iniciar el proyecto, provocando dificultades en su ejecución.
El caso de la Agencia Europea del Espacio (ESA) es muy diferente (Kruge,
Russo y Sebesta, 1995). La Agencia es una organización multilateral centrada ex-
clusivamente en el sector espacial (ni siquiera aeronáutico). La idea de que tendría
que existir una política espacial europea aparece ya en la segunda mitad de los se-
senta en un momento de éxito de la NASA (programa APOLLO). Con ello se que-
ría competir y colaborar simultáneamente con Estados Unidos, si bien la propuesta
de Estados Unidos de facilitar la cooperación con Europa en la era post-Apollo se
veía frenada por la dependencia de los lanzadores americanos (Europa no tenía), lo
que condicionaba a su vez la existencia de un programa propio. En el año 1973 se
acuerda finalmente poner en marcha un programa espacial con contribuciones va-
riables para coordinar los esfuerzos de varios países europeos y, finalmente, en 1975
se firma la creación de la Agencia Europea del Espacio.
La Agencia Europea del Espacio tiene un programa científico de carácter apli-
cado y una serie de programas industriales que financian el desarrollo de lanzadores,
satélites, etc., en órbita. Actualmente, también se coopera en la Estación Espacial
Internacional junto a otros países y en algunos grandes proyectos científicos como
el telescopio espacial Hubble. La Agencia se financia con cuotas de los países par-
ticipantes manteniendo una política de justo retorno (los países recuperan mediante
contratos de carácter industrial las cantidades aportadas). La participación en el
programa básico es obligatoria, pero existen programas a la carta seleccionados por
los países interesados.
La lección que se desprende de un programa básicamente industrial aunque muy
ligado a un sector de alta tecnología, con efectos de innovación sobre el sector muy
importantes, gestionado y financiado al margen del Programa Marco, es doble: por
un lado, demuestra la posibilidad de coexistencia de programas sectoriales con el
Programa Marco y, por otra parte, demuestra la virtud de mecanismos de participa-
ción variable de los países interesados. Es obvio que la Agencia Europea del Espa-
cio interesa más a aquellos países que tienen un fuerte sector espacial o a aquellos
que pueden suministrar componentes o tecnología a otros que sí lo posean.
13.3.7. Las tendencias actuales

El Consejo Europeo de Lisboa, celebrado en el año 2000, solicitó medidas concre-
tas para la consecución del que se ha denominado Espacio Europeo de Investigación
(ERA). Como ejemplo de las decisiones tomadas, la Dirección General de Empresa de
la Comisión Europea ha definido cinco prioridades fundamentales para el futuro:
— Favorecer una cultura en la que sea normal aceptar riesgos empresariales en

un entorno libre y competitivo.
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— Mejorar la coordinación de la política de innovación en toda Europa.

— Seguir aumentando la disponibilidad de capital de riesgo para financiar la
innovación.
— Construir una infraestructura profesional paneuropea de apoyo a la innovación.
— Agilizar la protección de los derechos de propiedad intelectual en Europa.
A partir de este plan de acción, la Comisión Europea ha lanzado un conjunto de

comunicaciones e iniciativas cubriendo diversos aspectos. La más significativa, por
lo que supone de un cambo de tendencia en el papel de la Comisión Europea, es la
conocida como Cuadro de Mando (Trend Chart) (Comisión Europea, 2001a). Tras
él se esconde la visión de que la innovación es algo sobre lo que la Comisión Eu-
ropea puede influir pero no dirigir.
El origen del cuadro de indicadores procede del Consejo de Lisboa, en el que
se solicitó comparar el trabajo realizado por los Estados miembros en cuatro temas
fundamentales (uno de ellos era la innovación). Para cada tema se definieron indi-
cadores cuantitativos y cualitativos que son controlados y evaluados a intervalos
regulares para que sirvan de base a las orientaciones políticas nacionales y de la
Unión Europea. La tabla 13.1 describe los indicadores seleccionados.
TABLA 13.1
Cuadro de indicadores de la innovación (2001)
Agrupación Indicador
• Titulados superiores en ciencias y tecnología (20-29 años).

• Población con educación superior.
Recursos Humanos • Participación en actividades de aprendizaje permanente.
• Empleo en industria de alta y media tecnología.
• Empleo en servicios de alta tecnología.
• Gasto público I + D/PIB.
• Gasto privado I + D/PIB.
Producción de conocimiento
• Patentes OEP de alta tecnología/población.
• Patentes USPTO de alta tecnología/población.
• Pymes innovadoras.
Transmisión y aplicación
• Cooperación de pymes en innovaciones.
de nuevos conocimientos
• Gasto en innovación/venta totales.
• Capital riesgo en alta tecnología/PIB.
• Nuevos capitales obtenidos/PIB.
Financiación de la innovación, • Ventas nuevas en el mercado.
resultados y mercados • Hogares conectados a Internet.
• Gasto en TIC/PIB.
• Valor añadido de la alta tecnología en la industria.
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Un aspecto importante es que ya no se piensa que la Comisión Europea podía

cubrir estas actuaciones con los presupuestos comunitarios ni que desde ella se
podía llegar a todos los actores. La idea de implicar progresivamente al Banco Eu-
ropeo de Inversiones (BEI) en las actuaciones de la política de innovación (por
ejemplo, para apoyar la creación de nuevas empresas de base tecnológica) refleja
un cambio de tendencia en el que la búsqueda de fondos no se circunscribe única-
mente al presupuesto del Programa Marco.
Es también significativo que el Consejo Europeo ha decidido redefinir el ERA
como Espacio Europeo de la Investigación y de la Innovación para dar un mayor
protagonismo a ésta.
13.4. LA EVOLUCIÓN DE LAS POLÍTICAS NACIONALES

DE I + D E INNOVACIÓN
13.4.1. Contexto de actuación de las políticas

nacionales
Tras haber expuesto la evolución de las políticas comunitarias en los apartados

anteriores, a continuación se va a centrar la atención en las que se llevan a cabo en
España, lo que obliga a considerar, simultánea pero diferenciadamente, el ámbito
nacional y el regional.
Evolución histórica
En la historia reciente de las políticas de ciencia y tecnología en España, desde

la recuperación de la democracia hasta nuestros días, se pueden establecer tres eta-
pas que, de un modo sintético, se representan en la figura 13.8.
La primera fase se prolonga desde 1975 hasta 1986, año en el que se promulga
la Ley de la Ciencia y España entra en la Comunidad Europea. En esos años España
y, especialmente, su clase política tenían preocupaciones muy importantes alejadas
de la ciencia y la tecnología. Si bien durante un breve período de tiempo (1981) se
dispuso de un Ministerio de Universidades e Investigación, rápidamente se rebajó su
nivel administrativo a una Secretaría de Estado dentro del Ministerio de Educación.
Se creó la Comisión Asesora de Investigación Científica y Técnica (CAICYT), ger-
men de la Comisión Interministerial de Ciencia y Tecnología (CICYT) prolongada
hasta hoy mismo desde la Ley 13/1986. El apoyo al desarrollo tecnológico industrial
quedaba bajo la responsabilidad del Ministerio de Industria y Energía.
La segunda fase se prolonga desde 1986 hasta 1998, con la consolidación de los
denominados programas nacionales, la creación del Fondo Nacional y la existencia
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Administrativa
Relevancia
Presupuestaria
MCyT
Ley de la Ciencia OCYT
Ministerio
de Universidades
e Investigación
Fondo nacional
1975 1980 1985 1990 1995 2000 2002 Tiempo
Figura 13.8. Evolución de las políticas públicas de I + D + I en España.
de la Secretaría General del Plan Nacional y la Agencia Nacional de Evaluación y

Prospectiva (ANEP). Adicionalmente, aunque muy lentamente, las Comunidades
Autónomas comienzan a tener conciencia de la necesidad de disponer de políticas
propias de I + D y empiezan a aparecer Planes Regionales de I + D en los que se
prestaba especial atención a la transferencia de tecnología, apoyados en algunos
casos con la promulgación de leyes específicas.
La tercera fase abarca desde 1998 hasta la actualidad, y en ella se comienzan
cambios estructurales en la I + D española; primero con la creación de la Oficina
de Ciencia y Tecnología (OCYT) y, posteriormente, con la creación del Ministe
rio de Ciencia y Tecnología (MCYT). La política de I + D emergía como una prio
ridad del Estado, fuertemente conectada con el desarrollo de la Sociedad del Co-
nocimiento. En este período, los fondos para I + D en los Presupuestos Generales
del Estado crecen de forma continua, aunque parcialmente con créditos reembol-
sables para financiar, en gran parte, programas de adquisición de sistemas de de-
fensa.
Si se atiende a las prioridades temáticas seleccionadas, las políticas de las ad-
ministraciones públicas españolas en este período han priorizado fundamentalmen-
te la generación y adquisición de conocimiento. De ello se han derivado los prime-
ros planes de actuación orientados al sistema público, después de la promulgación
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de la Ley 13/86 de Fomento de la Investigación Científica y Técnica, concretados

en los Planes Nacionales.
Ello no significa que las actuaciones de desarrollo tecnológico industrial no
existieran: existían pero no se contemplaban como parte del Plan Nacional, sino
como elementos diferenciados. Posteriormente a la Ley de la Ciencia se han inclui-
do programas que estimulaban el desarrollo industrial en sectores estratégicos (ae-
ronáutico, espacial, químico, farmacéutico, transportes, tecnologías de la informa-
ción y las comunicaciones, etc.) orientados a las industrias y, en muchos casos,
asociados a las necesidades de reconversión de la industria con objeto de incremen-
tar sus capacidades. Estos programas estaban limitados por las condiciones impues-
tas a las ayudas de Estado.
No obstante, ha existido mucha mayor reticencia en cubrir actividades alejadas
del desarrollo tecnológico, pero muy importantes para apoyar el proceso innovador.
Concretamente, no existen acciones específicas que faciliten las etapas de produc-
ción y comercialización del conocimiento o tecnología adquirida, pero debe recor-
darse que el efecto innovador sólo se consigue si el producto, proceso o servicio
innovado tiene éxito comercial.
Plan Nacional de I + D + I (2000-2003)
El Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tecnoló-

gica (2000-2003) es el marco general en el que se desarrolla la política española en
este campo. De forma general, el Plan Nacional tiene los siguientes objetivos ope-
rativos:
— Mejorar la interacción entre los agentes del sistema en el desarrollo de las

actividades de I + D e innovación.
— Consolidar los grupos de I + D de calidad, tanto en el sector público como
en el privado.
— Evitar la atomización excesiva de los grupos de I + D, favoreciendo el in-
cremento de sus recursos humanos y la cooperación entre grupos para alcan-
zar la masa crítica requerida.
— Favorecer la interdisciplinariedad en la búsqueda de soluciones a problemas
complejos.
— Fomentar el esfuerzo inversor empresarial en actividades de I + D e inno-
vación.
Con objeto de facilitar el desarrollo de estos objetivos, el Plan Nacional se es-

tructura temáticamente en torno a un número limitado de áreas prioritarias, tanto
científico-tecnológicas como sectoriales. La definición de las áreas científico-tecno-
lógicas y sectoriales responde a las siguientes consideraciones:
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— Área científico-tecnológica. Dominio de actuación prioritario y homogéneo

ligado al desarrollo de conocimientos propios de una tecnología o de un
campo de conocimiento. Su identificación debe tener en cuenta las priorida-
des de I + D a escala internacional.
— Área sectorial. Conjunto de actividades de I + D identificadas de acuerdo
con la demanda empresarial y social y ligadas a un determinado sector so-
cioeconómico. Su selección vendrá dictada por la necesidad de involucrar
más estrechamente a los sectores productivos en las actividades del Plan Na
cional y responder a sus necesidades en conexión con las políticas sectoriales.
La figura 13.9 representa esquemáticamente la relación entre áreas científico-

tecnológicas y sectoriales. Las áreas sectoriales deben identificar necesidades tec-
nológicas cuyas soluciones pueden proceder de las áreas científico-tecnológicas más
estrechamente relacionadas con las primeras. Todas las áreas pueden beneficiarse
de la existencia de un conjunto de acciones horizontales que faciliten la consecución
de los objetivos de cada una de ellas.
El ámbito de actuación del Plan Nacional cubre las actuaciones contempladas
en tres grandes tipos de actividad: investigación básica (orientada y no orientada),
investigación aplicada y desarrollo tecnológico. De esta manera, conjuntamente con
otras medidas de carácter fiscal, normativo y de fomento de la innovación tecnoló-
gica en el sector productivo, se potencia el conjunto del Sistema Español de Ciencia-
Tecnología-Empresa.
Con el fin de facilitar una relación más estrecha entre la investigación básica y
la aplicada, las áreas científico-tecnológicas incorporan la investigación básica
Perspectivas
de otros sectores
Área Necesidades tecnológicas

científico-
Investigación básica
tecnológica Soluciones tecnológicas

Área sectorial
Resultados Políticas
de
sectoriales
I+D
Área Soluciones tecnológicas
científico-
tecnológica Necesidades tecnológicas
Acciones horizontales
Figura 13.9. Relación entre áreas científico-tecnológicas y sectoriales del Plan Nacional de
I + D + I (2000-2003).
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orientada necesaria para el desarrollo de las tecnologías o conocimientos científicos

asociados a cada área. Por otra parte, la investigación básica de carácter general (por
ejemplo, matemáticas, física, etc.), que constituye la investigación básica no orien-
tada, no requiere ningún proceso específico de priorización y no está ligada espe-
cialmente a ningún área determinada, por lo que es tratada en el Plan Nacional como
un área adicional.
Las actividades que se realicen en las áreas científico-tecnológicas y sectoriales
tienen una dimensión socioeconómica relevante, tanto por lo que suponen de priori-
dades definidas por los sectores socioeconómicos como por el impacto que la evolu-
ción de la tecnología puede tener en la sociedad en su conjunto. En consecuencia, se
incorporan los aspectos socioeconómicos en todas las áreas del Plan Nacional.
En general, las áreas sectoriales son más focalizadas y tienen ámbitos de actua-
ción más reducidos.
Adicionalmente, el Plan Nacional presta atención a tres tipos de acciones hori-
zontales:
— Potenciación de los recursos humanos en I + D, con el objetivo global de

incrementar el número de investigadores y tecnólogos de nuestro país, acer-
car su porcentaje en relación con la población activa a valores próximos a
los registrados en los países de nuestro entorno y fomentar su inserción en
el tejido productivo.
— Cooperación internacional, con el objetivo de fortalecer las actuaciones
internacionales y cooperar, en un contexto de globalización creciente de las
actividades de I + D, con los organismos y programas internacionales de
I + D. España ha definido prioridades en relación con cuatro grandes grupos
de países (los países europeos de nuestro entorno, los países iberoamericanos,
los países mediterráneos no europeos y otros países avanzados).
— Transferencia y difusión de resultados de las actuaciones de I + D a los
sectores productivos, así como difusión a la sociedad española de las accio-
nes y avances en ciencia y tecnología.
13.4.2. Tipo de medidas de apoyo a la I + D + I

en el ámbito nacional
Como resumen de la situación actual puede decirse que las administraciones pú
blicas, al definir sus políticas de innovación, deben considerar también las políticas
industriales que pueden estar afectando a la capacidad y decisión innovadora de las
empresas.
Los procesos de producción variarán de acuerdo con las nuevas tecnologías, im
plicando inversiones en equipo adicionales a las de investigación y desarrollo y re-
quiriendo personal con la formación adecuada. En general, el nuevo tipo de produc-
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ción supondrá un menor número de puestos de trabajo pero de mayor cualificación,

con lo que las empresas españolas necesitarán apoyo de las administraciones en la
formación y en la recolocación de las personas.
Otro punto fundamental para que las empresas consideren que la innovación ha
tenido éxito es la obtención de una rentabilidad adecuada a sus inversiones, por lo
que las administraciones públicas deben incluir entre sus acciones aquellas que
permitan aumentar y consolidar el mercado innovador. La formación de los ciuda-
danos para que sepan valorar las ventajas que la innovación les reporta y estén ca-
pacitados para su utilización, propiciará el crecimiento de la demanda de productos
y servicios innovadores al mismo tiempo que este mayor uso de las tecnologías
redundará en un mayor beneficio para los propios usuarios con el correspondiente
aumento del bienestar social.
Las acciones de la Administración Pública se clasifican en dos grandes grupos:
las acciones que implican incentivos financieros y las acciones que no implican
incentivos financieros.
Los incentivos financieros

Los incentivos financieros tienen como fin reducir el coste de la inversión que
las empresas deben realizar para sus actividades de investigación, desarrollo e inno-
vación tecnológica, con lo que podrán afrontar o aumentar los recursos humanos y/o
de equipos que vayan a dedicar a dichas actividades. Las acciones que promueven
este tipo de incentivos se centran en tres grandes categorías: subvenciones, incenti-
vos fiscales y compras públicas, siendo aplicados en los países de la OCDE de
manera continua. No obstante, las condiciones específicas de cada país hacen que
la utilización relativa de los incentivos varíe de un país a otro y que también evolu-
cionen dentro de un determinado país, por lo que es necesario que las administra-
ciones públicas tengan en cuenta el impacto que estas variaciones puedan tener
sobre las empresas.
Actualmente, en España se está dando mayor importancia a los incentivos fis-
cales, mientras que se produce una reducción de las subvenciones, pero no puede
realizarse una evaluación sólida del cambio hasta que haya pasado un período de
tiempo suficiente que permita obtener series fiables de datos.
Subvenciones a la I + D + I
La subvención a las actividades de I + D + I es el método tradicional de políti
ca tecnológica y el Plan Nacional de I + D + I es la base de este sistema de finan-
ciación pública.
El Ministerio de Ciencia y Tecnología (MCYT), en el marco del Plan Nacional
de I + D + I (2000-2003), tiene atribuida la gestión de una serie de políticas en ma-
teria de investigación científica y desarrollo tecnológico que se engloban en el Pro-
grama de Fomento de la Investigación Técnica (PROFIT 2000-2003). Los instru-
mentos financieros de este programa son compatibles con los créditos privilegiados
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que el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) conceda según sus
normas. Ambos, PROFIT y CDTI, son las herramientas básicas del Ministerio de
Ciencia y Tecnología para la distribución de sus fondos a las actividades de I + D +
I de carácter tecnológico ejecutado fundamentalmente por las empresas.
El presupuesto del programa PROFIT en el año 2001 alcanzó la cifra de 840
millones de euros (140.000 millones de pesetas) distribuidos en 690 millones de eu
ros (115.000 millones de pesetas) en anticipos reembolsables y 150 millones de euros
(25.000 millones de pesetas) en subvenciones a fondo perdido. Algo más de un 50
por 100 de estas cifras se destinaron al desarrollo de las tecnologías de la informa-
ción.
Por su parte, la financiación del Centro para el Desarrollo Tecnológico Indus-
trial se duplicó entre 1998 y 1999, mientras que en los años anteriores el aumento
fue del 20 por 100 (1997-1998) y del 15 por 100 (1996-1997). El incremento del
ejercicio 2000 sobre el del año 1999 fue del 32 por 100.
Como valoración general se admite que las subvenciones están especialmente in
dicadas para promover proyectos de escasa rentabilidad empresarial pero de elevada
rentabilidad social, o de coste o riesgo muy elevados, así como para estimular la crea
ción de nuevas empresas. La importancia relativa de los créditos (reembolsables o no,
dependiendo del éxito del proyecto) depende de los intereses que puedan obtenerse
en el mercado financiero. En todo caso, debe hablarse de subvención equivalente en
su comparación con subvenciones.
Los incentivos fiscales

El actual sistema de incentivos fiscales a la innovación (Ley 55/1999) cubre al
gunas carencias detectadas en el anterior sistema (Ley 43/1995), ampliando la de-
finición de actividades de I + D + I sujetas a deducción, extendiendo el concepto
de desarrollo e introduciendo el de innovación tecnológica. La introducción de los
nuevos conceptos deducibles (proyectos externos, gastos de personal investigador,
adquisición de tecnología avanzada, certificación de normas de calidad, diseño in-
dustrial e ingeniería de procesos) supone una importante mejora en la utilización de
los incentivos fiscales.
El Real Decreto 2.060/1999, de 30 de diciembre, introduce en el nuevo sistema
fiscal la consulta vinculante y la valoración previa de los gastos de I + D + I que se
consideren susceptibles de disfrutar de deducciones pertinentes. Los incentivos fis
cales, por su carácter horizontal, presentan, frente a las condiciones actuales de las
subvenciones, la ventaja de poder elegir el área y el tiempo en el que las empresas
deciden realizar su proyecto, lo que motiva e incrementa su capacidad innovadora
(Hidalgo, 2002).
Las compras públicas

Las compras públicas funcionan como una subvención en la que la financiación
se incluye en el precio de compra del producto o servicio demandado por el sector
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público. En paralelo con su acción de financiación de la innovación, las compras

públicas tienen una serie de efectos positivos sobre el entorno innovador del país:
respaldan y aumentan el mercado innovador, se ven como un ejemplo por empre
sas, organismos oficiales y ciudadanos y contribuyen a la formación de empleados
y usuarios.
Programa de Fomento de la Investigación Técnica (PROFIT)
El Programa de Fomento de la Investigación Técnica (PROFIT), incluido

en el Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tec
nológica (2000-2003), fue definido por la Orden de 7 de marzo de 2000, en
la que se regulaban sus bases, el régimen de ayudas y su gestión.
En particular, el PROFIT comprende los proyectos y actuaciones de los
Programas Nacionales de las áreas científico-tecnológicas y de las áreas
sectoriales cuyas acciones estratégicas han de ser gestionadas por el Minis
terio de Ciencia y Tecnología. En concreto, los tipos de proyectos objeto de
ayuda son los siguientes:
• Proyectos de investigación industrial.

• Estudios de viabilidad técnica previos a actividades de investigación
industrial.
• Proyectos de desarrollo precompetitivo.
• Proyectos de demostración tecnológica.
Asimismo, pueden ser objeto de ayuda las acciones especiales, es decir,

las actuaciones de difusión dirigidas a las empresas de los resultados de las
actividades de investigación científica y desarrollo tecnológico, así como las
actuaciones de difusión de los instrumentos de las políticas públicas de fo
mento de las actividades de I + D orientadas al proceso de transferencia de
tecnologías en el Sistema Ciencia-Tecnología-Empresa.
Por último, también pueden ser objeto de ayuda las actuaciones favore
cedoras de la participación en los programas EUREKA, IBEROEKA, Progra
ma Marco de la Unión Europea y otros programas internacionales, así como
los proyectos de investigación socioeconómica.
Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI)
Desde su creación, el 5 de agosto de 1997, el Centro para el Desarrollo

Tecnológico Industrial se transformó de Organismo Autónomo en Sociedad
Estatal en 1983 con objeto de disponer de una mayor eficacia operativa y
agilidad. Actualmente depende del Ministerio de Ciencia y Tecnología, y su
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principal objetivo es ayudar a las empresas españolas a elevar su nivel tec

nológico mediante la financiación de proyectos de I + D, la gestión y pro
moción de su participación en programas internacionales de cooperación
tecnológica y el apoyo a la transferencia de tecnología en el ámbito empre
sarial.
Las principales acciones del CDTI se pueden resumir en:
• De ámbito nacional: evaluación técnico-comercial y económico-financie

ra de proyectos de I + D desarrollados por empresas.
El CDTI financia, con cargo a sus fondos, la realización de proyectos

empresariales de investigación y desarrollo tecnológico que superan unos
suficientes niveles de calidad y adecuación a las líneas generales de la polí
tica tecnológica del Ministerio de Ciencia y Tecnología y el Plan Nacional de
I + D + I. Durante el año 2000, estos proyectos fueron de dos tipos: Desarro
llo Tecnológico e Innovación Tecnológica.
Además de la financiación directa a proyectos (mediante créditos sin in
tereses), el CDTI facilita a las empresas que quieren realizar inversiones para
su modernización e innovación tecnológica el acceso a financiación bancaria
preferencial mediante la Línea de Financiación para la Innovación Tecnológi
ca diseñada en colaboración con el Instituto de Crédito Oficial (ICO).
• De ámbito internacional: gestión de la participación española en progra

mas internacionales de I + D de contenido industrial y promoción de la trans
ferencia de tecnología en el ámbito empresarial.
El CDTI gestiona la participación española en la Agencia Espacial Europea

(ESA), los programas de contenido industrial incluidos en el Programa Marco
de I + D de la Unión Europea, el programa EUREKA, la iniciativa IBEROEKA,
los aspectos de suministro y contratación industrial del CERN y el ESRF y
los retornos de Hispasat y Eumetsat.
En este ámbito, el CDTI desarrolla una intensa actividad de promoción
entre las empresas y defiende los intereses nacionales en el seno de las di
ferentes organizaciones de cooperación tecnológica internacional enumera
das. Con sus actuaciones persigue que la participación de las empresas
españolas en estos programas sea máxima en cantidad (número de sub
venciones y contratos), así como en calidad (nivel tecnológico de las parti
cipaciones).
Asimismo, impulsa la cooperación tecnológica entre empresas, apoyan
do técnica y financieramente la transferencia de tecnología en el ámbito in
ternacional, para lo cual se ha dotado de una red de delegados en el exterior
que, en el año 2001, abarcaba Japón, Brasil, Corea, Chile, Colombia y Ma
rruecos.
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Los incentivos no financieros
Los incentivos no financieros tienen como objetivo promover la inversión de las

empresas en actividades de I + D + I, sin que esto implique costes financieros di-
rectos para el sector público. Sus acciones se clasifican en tres grupos: las de pro-
tección del derecho de propiedad mediante el sistema de patentes, las de apoyo a la
difusión de las innovaciones y las de cooperación entre distintos entes, tanto públi-
cos como privados, en actividades de I + D + I.
El sistema de patentes
La solicitud de patentes está totalmente relacionada con la formación y cultura
sobre este tema, por lo que el número de patentes varía según los sectores de acti-
vidad y ámbitos geográficos. En España, dicha formación y cultura es, en general,
bastante escasa en todos los sectores y en todas las regiones. Por su parte, el propio
sistema de patentes está por debajo, en cuanto a prestaciones y eficacia, del corres-
pondiente en otros países de la Unión Europea.
Los empresarios españoles raramente consideran la patente como el primer
mecanismo de protección de sus innovaciones, pues el conocimiento público que se
da a la innovación a través de la patente es a veces contrario a sus intereses. Al
contrario que en otros países (por ejemplo, Alemania), en España los responsables
directos de una patente dentro de una empresa no participan de los beneficios que
dicha patente reporta, por lo que la motivación para patentar es menor.
Para tratar de mejorar esta situación, el Foro de Innovación y Patentes aprobó
en noviembre 2000 una serie de medidas encaminadas a la reducción del plazo de
concesión de patentes; la especialización de los jueces; la divulgación del sistema
en Escuelas de Negocio y en Universidades; la intensificación de los programas de
sensibilización entre las pymes, y la necesidad de resaltar la importancia de las
patentes como documentos de información tecnológica.
Las políticas de difusión de la innovación

La velocidad y el ámbito de difusión de las nuevas tecnologías repercuten di-
rectamente en su impacto sobre el empleo, la competitividad y el bienestar social,
comprobándose que sin intervención del sector público la difusión de la innovación
se realiza a un ritmo más lento que el requerido para alcanzar los niveles adecua-
dos de estos parámetros. Es, por tanto, tan importante como incentivar el desarro-
llo de la innovación fomentar su difusión y adopción por empresas y consumidores.
Ante la insuficiencia de iniciativas específicas en el terreno de la política de
difusión de tecnología e información, el Plan Nacional de Investigación Científica,
Desarrollo e Innovación Tecnológica (2000-2003) incluye como objetivo estratégi-
co la mejora del aprovechamiento de los resultados de I + D + I por parte de las
empresas y de la sociedad española en su conjunto.
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Entre los objetivos que plantea este programa está el de contribuir a las condi-
ciones que favorezcan el aumento de la capacidad de absorción tecnológica de las
empresas. Para ello se ha desarrollado un conjunto de ayudas financieras y se han
establecido las características de los proyectos y actuaciones objeto de dichas ayudas.
Las ayudas destinadas a la difusión de tecnología se agrupan bajo el epígrafe Ac-
ciones Especiales, que recoge las actuaciones de difusión dirigidas a todas las
empresas de los sectores empresariales, de los resultados de las actividades de in-
vestigación científica y desarrollo tecnológico, así como de los instrumentos de las
políticas públicas de fomento de dichas actividades orientadas al proceso de trans-
ferencia de tecnologías en el Sistema de Ciencia-Tecnología-Empresa. Hay que
tener presente que para poder asimilar las nuevas tecnologías y establecer contactos
coherentes, especialmente con centros públicos de I + D + I, las empresas necesitan
tener una mínima capacidad de I + D.
Durante el año 2001 se ha creado la Fundación Española de Ciencia y Tecnolo-
gía, dependiente del Ministerio de Ciencia y Tecnología entre cuyas funciones se
encuentra la de apoyar la difusión de resultados. En el año 2002 gestiona las ayudas
a este fin del Plan Nacional.
El estímulo a la cooperación en I + D + I
Como se ha indicado anteriormente, las empresas se ven abocadas a aumentar
cada vez más sus inversiones en I + D + I para poder dar respuesta a los cambios
tecnológicos con la velocidad con la que éstos se producen. Esto puede plantearles
dos tipos de problemas para realizar el proceso innovador: falta de conocimientos
técnicos e imposibilidad de afrontar la inversión en recursos humanos y/o financieros.
La cooperación en I + D + I entre empresas y entre éstas y otras instituciones
(como los centros públicos) deberá encauzar la solución a estos problemas, permi-
tiendo a las empresas, principalmente a las pymes, emprender proyectos que no po
drían realizar de forma aislada. Por esta razón, la Administración ha desarrollado
una serie de acciones como la creación y fomento de centros de investigación vin-
culados a agrupaciones industriales o especializados en tecnologías de aplicaciones
múltiples, el desarrollo de contratos de investigación entre empresas y centros de
investigación y de programas de intercambio de investigadores y personal de las em
presas.
Si bien la colaboración en ciencia básica es ampliamente reconocida, existen di
ficultades para diseñar políticas de cooperación en actividades de investigación más
aplicada o próximas al mercado por el peligro de que las empresas alcancen acuer-
dos en la fijación de precios y output que puedan reducir la competencia.
La cooperación entre empresas tendrá efectos positivos cuando se limite a la
I + D + I y no implique acuerdos para alterar la competencia en el mercado. La
cooperación entre empresas, y entre empresas y centros públicos, ha sido muy poco
apoyada por las políticas españolas de innovación. Solamente una de cada cinco de
las grandes empresas españolas coopera con sus competidoras, y sólo una de cada
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treinta de las pequeñas. La frecuencia de la colaboración en actividades tecnológicas

de las empresas de menor tamaño con proveedores o clientes es el doble de la que
establecen con centros públicos de investigación.
13.5. EL ÁMBITO AUTONÓMICO: LOS FONDOS

ESTRUCTURALES Y LA POLÍTICA REGIONAL
13.5.1. La interacción
La fortaleza de un Sistema de Ciencia-Tecnología-Empresa no reside únicamen-
te en la fortaleza de los elementos que lo componen, sino en la riqueza de sus inte-
racciones, las cuales no deben estar basadas únicamente en intercambios de infor-
mación o mimetización de medidas e instrumentos, sino en un concepto dinámico
de complementación y reforzamiento de los objetivos que cada uno deba establecer
en su ámbito de actuación.
La consecuencia directa que se desprende de ello es la dificultad en establecer
ámbitos competenciales unívocamente delimitados en áreas concretas de investiga-
ción, desarrollo e innovación para cada uno de estos ámbitos territoriales, así como
la necesidad de disponer de mecanismos fluidos que permitan alcanzar acuerdos
entre diferentes administraciones del mismo o diferente nivel.
En España se dispone de un régimen pluricompetencial en el que las Comuni-
dades Autónomas no pueden considerarse como algo separado o diferente del Esta-
do: son Estado también. Por tanto, es de interés el reconocimiento de que ambas
administraciones realizan procesos de priorización y financiación de actuaciones
científicas y tecnológicas que deben relacionarse, aunque en muchos casos estos pro
cesos se solapan en el tiempo con mucha menor interacción de la que sería acon-
sejable.
Para el planificador de la ciencia y la tecnología en un ámbito territorial cual-
quiera existen dos posibles enfoques (no excluyentes):
— Complementar aquellas áreas científicas o tecnológicas no cubiertas en otros

planes de actuación más generales, con el fin de atender a necesidades de
carácter local que permitan estimular una mejora directa de la calidad de vida
de los ciudadanos en el ámbito territorial considerado y que, por su especi-
ficidad, no han sido consideradas en las prioridades definidas en contextos
más amplios.
Su responsabilidad desde esta óptica es la de motivar a los grupos y en-
tidades radicados en la región que corresponda y redirigir sus intereses hacia
aquellos temas que la región ha definido prioritariamente. Para ello se cuen-
ta con recursos adicionales.
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— Apoyar aquellas actuaciones que ya han sido identificadas en otros ámbitos

territoriales más amplios, a fin de disponer de la masa crítica suficiente para
competir eficazmente (ahora o en el futuro). En este caso, el objetivo es
mejorar las capacidades existentes en la región con objeto de incrementar su
competitividad futura. Las actuaciones sobre recursos humanos o mejora de
infraestructuras científicas suelen tener esta visión.
La determinación de las prioridades regionales debe tener en cuenta las capaci-

dades en el ámbito regional a partir de estudios concretos (Sanz, 1997) o del análi-
sis de los programas realizados (por ejemplo, a través de los fondos estructurales).
En la práctica, acompañando la definición de diversos planes regionales de I + D,
se han abordado estudios de este estilo para acabar reconociendo el interés de dis-
poner de ellos, aunque no siempre ha ido acompañado de un cambio presupuestario
convincente.
Podría argumentarse que la relación entre los planos regional, nacional o co-
munitario debería plantearse, desde un punto de vista teórico, en la aplicación di-
recta del principio de subsidiariedad. De hecho, éste ha sido reconocido en el
ámbito comunitario como un principio que permite diferenciar las actuaciones
entre Estados miembros y la Comisión Europea. En la práctica, sin embargo, se ha
venido formulando como un mecanismo de delimitación de competencias y no de
apoyo mutuo real.
La figura 13.10 permite obtener una visión general de los elementos que pue-
den constituir la estructura sobre la que definir las prioridades científicas y tecno-
lógicas.
Actuaciones
Actuaciones Actuaciones
de reforzamiento
de fortalecimiento sobre prioridades
de la base
institucional regionales
del sistema regional
Acuerdos para la actuación conjunta con otros programas de I + D + I
Programa Programa
Programa nacional
internacional comunitario
Figura 13.10. Elementos de priorización científico-tecnológica en el ámbito regional.
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13.5.2. Las políticas de I + D e innovación

de las comunidades autónomas
El Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tecnoló-

gica (2000-2003) incluye en su estructura la posibilidad de establecer acuerdos con
los Planes Regionales como instrumento fundamental del fomento y desarrollo de
la investigación, del desarrollo tecnológico y de la innovación en el ámbito autonó-
mico. Sin embargo, no ha existido un marco general de referencia para las políticas
autonómicas de innovación, cuya importancia económica e institucional es muy
diversa, ni se han realizado de manera coordinada. El establecimiento de centros y
parques tecnológicos y las ayudas financieras a las empresas han sido las acciones
fundamentales de estas políticas con el objetivo de mejorar el desarrollo tecnológi-
co industrial de la región correspondiente.
En términos de valor añadido, la actividad productiva de las comunidades de
Madrid, Cataluña y País Vasco representaba, en 1998, el 42,7 por 100 del total es-
pañol. La participación de las empresas de estas regiones en el gasto total de I + D
empresarial es muy superior a su contribución al valor añadido español. La actividad
empresarial en I + D radica principalmente en estas tres comunidades autónomas,
que, en 1998, concentraban el 79,3 por 100 de la I + D empresarial y en 1999 el
74,4 por 100.
La diferencia en esfuerzo tecnológico entre las regiones Objetivo 1 y el resto de
regiones españolas es particularmente importante y se ha mantenido entre 1987 y
1997. Según el Instituto Nacional de Estadística, en 1987, el esfuerzo tecnológico
(gastos de I + D en porcentaje del Valor Añadido Bruto) de las regiones Objetivo 1
era del 0,31 por 100, mientras que la media nacional era del 0,69 por 100; en 1997,
el esfuerzo tecnológico de estas regiones era del 0,60 por 100, siendo la media na-
cional el 0,90 por 100.
La concentración del esfuerzo tecnológico, especialmente en la Comunidad de
Madrid, sigue siendo la característica básica del Sistema Español de Innovación,
que también cuenta con una participación importante de los sistemas regionales ca
talán y vasco. En total, estas tres regiones concentraron en 1999 el 62,7 por 100 de
los gastos de I + D nacionales (Madrid 31,8 por 100, Cataluña 22,6 por 100 y País
Vasco 8,3 por 100). Las once regiones Objetivo 1 gastaron solamente el 31,7 por
100 del total nacional en 1999 (igual que la Comunidad de Madrid por sí sola).
Este desequilibrio se ha mantenido sin cambios significativos durante los últi-
mos años. Esta diferencia también se observa al analizar el cociente entre el gasto
en I + D y el PIB, es decir, el esfuerzo tecnológico regional en términos moneta
rios, y al comparar las proporciones que el personal de I + D representa sobre la
población activa, es decir, el esfuerzo tecnológico regional en términos de recursos
humanos. Se observan también grandes discrepancias de una región a otra en cuan-
to al peso del gasto público (OPIS y Universidades), tanto respecto al gasto públi
co nacional total como respecto al gasto total en I + D + I de cada región.
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Por último, y en el año 1999, en las regiones Objetivo 1 se observa el peso

considerable de la participación pública en el gasto en I + D, que representa el 66,6
por 100 del total de los gastos de I + D de estas regiones, en particular gracias al
gasto de las universidades, que representa el 50 por 100 del total. Por el contrario,
en las demás regiones el gasto universitario representa solamente el 20,8 por 100
del gasto total en I + D. La participación privada en el gasto total es del 33,3 por
100 en las regiones Objetivo 1 y de un 62,1 por 100 en el resto de regiones.
Es interesante constatar que esta fuerte concentración de capacidades de I + D
también se pone de manifiesto en el caso del Programa Marco de I + D de la Unión
Europea. En el V Programa Marco, las comunidades de Madrid y Cataluña suponen
más del 70 por 100 de los retornos totales españoles.
13.5.3. Fondos estructurales
La opinión de la Unión Europea sobre la posición de las regiones en el proce-

so de innovación queda reflejada en el Libro Verde sobre la Innovación (1995): El
nivel local y el regional son el escalón de proximidad más adaptado para llegar
a las empresas, especialmente las pymes, y proporcionarles los apoyos necesarios
para que alcancen el nivel de competitividad que necesitan (recursos humanos,
tecnológicos, financieros y de gestión). Constituye también el escalón de base
donde entran en juego las solidaridades naturales y las relaciones se establecen
con más facilidad. Es por ello el nivel en el que se pueden incitar y ayudar a las
pequeñas empresas a reagrupar sus fuerzas en el seno de asociaciones para que,
unidas, puedan enfrentarse a la competencia de las empresas mayores y con más
medios, y hasta para aprovechar las oportunidades que les ofrecen estas últimas.
Esta importancia relativa se ve apoyada por la existencia de los denominados
fondos estructurales. Estos fondos engloban un conjunto de instrumentos con un
objetivo fundamental recogido en el artículo 158 del Tratado: A fin de promover un
desarrollo armonioso del conjunto de la Comunidad Europea, ésta desarrollará y
proseguirá su acción encaminada a reforzar su cohesión económica y social. La
Comunidad Europea se propondrá, en particular, reducir las diferencias entre los
niveles de desarrollo de las diversas regiones y el retraso de las regiones o islas
menos favorecidas, incluidas las zonas rurales.
Los diferentes fondos de carácter estructural que existen son los siguientes:
— Fondo Europeo de Orientación y de Garantía Agrícola (FEOGA).

— Fondo Social Europeo (FSE).
— Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER).
— Instrumento Financiero de Orientación Pesquera (IFOP).
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A estos fondos se sumó posteriormente el Fondo de Cohesión (limitado a pro-

yectos en los sectores de medio ambiente y de las redes transeuropeas en materia
de infraestructuras del transporte).
El uso de los fondos estructurales en los procesos de innovación es una respon-
sabilidad de los países que los reciben (todos los reciben pero con diferencias muy
significativas de unos a otros). No obstante, la responsabilidad de la Comisión Eu-
ropea con la definición de reglamentos, elegibilidad de las zonas susceptibles de
recibir ayuda o las orientaciones de cada uno de los fondos tiene un papel funda-
mental. Tras unas primeras fases de aplicación de los fondos estructurales (tres
períodos), se ha iniciado el período 2000-2006, en el que los fondos FEDER y FSE
han adquirido una gran importancia para alimentar los procesos de innovación en
las regiones.
La Comisión Europea en una reciente comunicación sobre Las regiones

en la nueva economía ha establecido unas orientaciones para las acciones
innovadoras del FEDER en el período 2000-2006.
Básicamente, se propugna el uso de estos fondos a escala regional para
preparar la transición hacia una sociedad y una economía basadas en el co
nocimiento por medio de políticas que respondan mejor a las necesidades de
la sociedad de la información, la investigación y el desarrollo, y la agilización
de las reformas estructurales encaminadas a fomentar la competitividad y la
innovación.
Aun dentro de este contexto, el margen de maniobra existente ha permitido a

cada comunidad autónoma aplicar un conjunto de medidas diferenciadas de las
demás. Por parte de la Administración General del Estado, la medida tomada ha
sido la de disponer de un único Programa Operativo de I + D + I en el que se inclu-
yen diversas líneas de acción que engloban actuaciones de innovación. Además de
las actuaciones contenidas en los programas operativos, también los fondos estruc-
turales han influido en la formulación de planes regionales de innovación. La mayor
parte de las regiones han recibido financiación en cooperación con los Programas
Marco para la definición de estrategias de innovación regional y transferencia de
tecnología (RIS/RITTS).
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Comisión Europea (1994): Crecimiento, competitividad, empleo. Retos y pistas para entrar
en el siglo xxi. Libro Blanco. Bruselas-Luxemburgo: CECA-CE-CEA.
Comisión Europea (1995): Libro Verde de la Innovación. Bruselas-Luxemburgo: CECA-CE-
CEA.
Laredo, P. y Mustar, P. (2001): «Research and Innovation Policies in the New Global Eco-
nomy». Edward Elgar Publishing. Cornwall.
Sanz, L. (1997): Estado, ciencia y tecnología en España: 1939-1997. Madrid: Alianza Edi-
torial.
13_cap_13.indd 470 02/07/13 09:49

14 La valorización de la tecnología
mediante la creación de nuevas
empresas de base tecnológica
14.1. INTRODUCCIÓN
El incremento del tejido empresarial y su regeneración mediante la sustitución
de unas empresas por otras son índices clave para evaluar la tasa de generación y
absorción de tecnología y la capacidad de adaptación de un país a la evolución so-
cioeconómica y constituye la garantía de su competitividad futura. No es de extrañar,
por ello, que el número de empresas creadas o disueltas (ya sea globalmente, por
sectores o en determinados ámbitos geográficos), las razones que han motivado su
creación o desaparición, las dificultades y necesidades de financiación o los meca-
nismos de acceso a las tecnologías requeridas constituyan elementos de gran impor-
tancia en la definición y ajuste de las políticas económicas y, especialmente, de las
políticas de apoyo a la innovación.
Uno de los aspectos concretos que ha merecido especial atención en los análisis
efectuados en torno a la innovación, y en el que este capítulo se va a concentrar, es
el relativo a la creación de nuevas empresas de base tecnológica (NEBT), entendi-
das como aquellas cuya actividad requiere la generación o un uso intensivo de
tecnologías, algunas de ellas no totalmente maduras, para la generación de nuevos
productos, procesos o servicios (Storey y Tether, 1998).
Aunque este tipo de empresas suponga únicamente un porcentaje pequeño res-
pecto del total de empresas creadas en un país en un determinado período de tiem-
po, su importancia relativa en los procesos de innovación tecnológica es muy supe-
rior. Son ellas las que, asumiendo un mayor riesgo, aceleran la madurez de las
tecnologías y, en definitiva, alimentan la innovación tecnológica. Pero también
cumplen con otra importante función: incrementar la competencia empresarial for-
zando a otras empresas a acelerar su transformación, su red de alianzas estratégicas
y la renovación de productos y servicios.
La importancia de estas empresas durante la pasada década, como base de la
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nueva economía, su contribución a la creación de empleo de calidad y su capacidad

de generar un alto valor añadido en la actividad económica han sido objeto de nu-
merosos análisis y puesta en marcha de programas y medidas de apoyo específicos
(Caracostas y Muldur, 1998; OCDE, 1999a).
Detrás de este interés en las NEBT se encuentra la convicción de que uno de los
problemas encontrados en el proceso de innovación es la dificultad en comercializar
la tecnología generada. Este fenómeno es especialmente preocupante cuando se
analiza el gran número de desarrollos tecnológicos (muchos de ellos financiados por
las administraciones públicas) que, a pesar de su éxito técnico, no logran llegar al
mercado. Las nuevas empresas de base tecnológica aparecen, precisamente, como
uno de los mecanismos que más pueden contribuir a este proceso impulsando la
valorización de los resultados generados en la investigación científica y tecnológica
de carácter público.
Gran parte del interés suscitado por estas empresas de base tecnológica procede
de la observación de que en Estados Unidos, durante el período 1970-1985, algunas
de estas empresas han tenido un éxito económico asombroso. A finales de la déca-
da de los noventa, estas empresas suponían en la Unión Europea el 12,9 por 100 del
total de las nuevas empresas creadas (Tubke, 2002). Evidentemente, menos se habla
de los fracasos (entendidos como la tasa de desaparición pasados cinco años desde
su creación), cuyo porcentaje es superior al 80 por 100. Incluso en este caso, las
nuevas empresas de base tecnológica surgidas desde otras empresas preexistentes
(spin-off corporativos) tienen una tasa de fallo alrededor de un tercio de la que pre-
sentan otros tipos de nuevas empresas.
El análisis comparativo con diversos países, las características deseables del
entorno para favorecer su aparición y el estudio de algunas zonas geográficas en las
que esta situación ha sido más intensa han dado lugar a modelos de desarrollo de
nuevas empresas de base tecnológica más o menos conocidos y difundidos. El caso
del Silicon Valley en California, en relación con las tecnologías de la información y
las comunicaciones, o el área de Boston, utilizando al MIT como catalizador, son
los ejemplos más conocidos. Israel presenta también un buen ejemplo de orientación
tecnológica del tejido industrial.
La difusión de estos modelos a otras zonas geográficas ha resultado ser mucho más
difícil de lo que inicialmente se suponía, y, concretamente en Europa, son contadas las
zonas en las que la generación de nuevas empresas de base tecnológica se ha consoli-
dado, debido a la mayor fragmentación y la inexistencia de áreas con ese poder de
atracción. Sin embargo, la experiencia de Estados Unidos demuestra la importancia de
la visión comercial de grandes universidades (Stanford, Carnegie Mellon, MIT) con
contactos fluidos con el sector empresarial y con entidades de capital riesgo.
Europa tiene menos tradición de creación de nuevas empresas de base tecnoló-
gica, y el peso de las empresas tradicionales sigue siendo muy importante. Experien
cias en algunos sectores, fundamentalmente en el de tecnologías de la información
y las comunicaciones, han demostrado las ventajas de su estrecha relación con los
parques científico-tecnológicos. El caso de la región Bio-Reg (alrededor de Heide-
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La valorización de la tecnología mediante la creación de nuevas empresas
lberg en Alemania), en relación con las empresas de biotecnología, ha sido otro de

los recientes casos mejor estudiados (European Commission, 2002) en los que se
demuestra la importancia de esta relación.
Precisamente, en el sector de las tecnologías de la información y de las comu-
nicaciones, los casos de las empresas Sun, Apple, Intel, Dell o Microsoft han sido
paradigmáticos. Todas ellas han tenido un fortísimo crecimiento en su proceso de
envejecimiento y constituyen grandes empresas actualmente. Pero también en el
caso de la biotecnología, otro sector en el que la relación con la investigación es
muy estrecha (science driven), están surgiendo empresas ligadas a la genómica,
proteómica y bioinformática, como respuesta a las dificultades de absorber un cam-
bio tecnológico muy fuerte en estructuras empresariales consolidadas o de reacción
lenta como sucede en el sector farmacéutico.
En muchos casos estas empresas han surgido desde las universidades y organis-
mos públicos de I + D o se han desarrollado nutriéndose del personal de esas insti-
tuciones. En otros casos, estas empresas han procedido de procesos de escisión de
grandes corporaciones industriales, ya sea alentada por las mismas empresas o como
resultado de reorganizaciones que han motivado a empleados con experiencia a
iniciar una aventura empresarial.
Los gobiernos de todos los países (no sólo los nacionales, sino también los re-
gionales) han realizado esfuerzos para apoyar la creación de estas empresas, funda-
mentalmente en la financiación inicial (ya sea indirectamente o mediante la promo-
ción de capital riesgo), pero también mediante la creación de organizaciones dentro
de los centros públicos que favorezcan su aparición. Parte de la función de los
parques científicos y tecnológicos ha sido precisamente el apoyo a la creación de
estas nuevas empresas, intentando reducir las barreras para su creación.
14.2. TAXONOMÍA DE LAS NUEVAS EMPRESAS

DE BASE TECNOLÓGICA
El concepto de nueva empresa de base tecnológica (NEBT) es ciertamente am-
biguo, y la falta de definiciones oficiales hace difícil establecer clasificaciones con
nitidez. Ello hace necesario concretar la terminología empleada para poder describir
posteriormente sus características y estrategias tecnológicas.
El término nueva empresa de base tecnológica fue introducido en 1977 por la
consultora Arthur D. Little. De acuerdo con ello, una empresa puede ser considera-
da como tal si cumple las siguientes condiciones:
— Haber sido creada hace menos de 25 años.
— Basar su negocio en la explotación de una invención que no ha sido total-
mente desarrollada o que sea altamente arriesgada.
— Ser fundada por un grupo de individuos de perfil técnico (ingeniero o cien-
tífico, aunque no obligatoriamente).
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Debe tenerse presente que el ciclo de vida de estas instituciones puede terminar
en un corto plazo de tiempo como característica de éxito y no de fracaso, al ser
absorbidas por otras grandes empresas que, de esa manera, acceden a los cocimien-
tos y tecnologías generadas.
Centrándonos en el caso de las nuevas empresas de base tecnológica institucio-
nales, es decir, alentadas desde organismos públicos (ya sean universidades o centros
de investigación), existen muchos tipos diferentes. Recientemente, la OCDE (1999b),
desde un punto de vista muy amplio y a partir de un cuestionario, estableció seis
tipos diferentes de spin-offs institucionales:
— Cualquier nueva empresa que incluye entre sus fundadores a un empleado

de la universidad o del sector público.
— Cualquier nueva empresa que licencie tecnología propiedad de una univer-
sidad o centro público de investigación.
— Cualquier nueva empresa que incluya a un estudiante como uno de sus fun-
dadores.
— Cualquier nueva empresa que comienza en un parque tecnológico o incuba-
dora de empresas perteneciente al sector público o a la universidad.
— Cualquier nueva empresa en la que una universidad o centro público ha rea
lizado una participación en su capital.
— Empresas establecidas por la universidad o centros públicos para proporcio-
nar un servicio ofrecido previamente a través de alguno de sus departamen-
tos o unidades.
En todas ellas, destaca la necesidad de valorización comercial de los conoci-

mientos generados por un centro académico, con repercusiones sobre la propiedad
y la transferencia de tecnología y con una implicación variable de la universidad o
centro de investigación.
En el último caso, aunque el servicio ofrecido puede ser de carácter tecnológico
(por ejemplo, asociado a la utilización industrial de grandes equipamientos cientí-
ficos disponibles en centros de investigación públicos o universidades), no se gene-
ra nueva tecnología, aunque sí se valoriza la creada previamente. Finalmente, el caso
tercero sólo puede considerarse en Europa dentro de este esquema si el estudiante
mantiene una relación con un departamento universitario, pues, en caso contrario,
puede suponerse que está utilizando las capacidades intelectuales adquiridas duran-
te el proceso formativo para una aventura empresarial al margen de la propia insti-
tución universitaria.
La participación de la universidad de la que procede el personal y la tecnolo-
gía también puede ser muy variable. Por sus consecuencias en el ciclo de vida de
la empresa y las consecuencias tecnológicas pueden citarse cuatro casos funda-
mentales:
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— La universidad no posee acciones de la empresa creada. No obstante, puede

mantener ciertos derechos sobre la tecnología empleada al haberse generado
dentro de una institución pública, con medios y recursos de la universidad.
Es probable, incluso, que albergue temporalmente la sede de la empresa y
que, a costes reducidos, le permita utilizar algunos servicios.
— La universidad posee una participación minoritaria en la nueva empresa. En
este caso, la actitud es favorecedora a su creación, pero no se desea incidir
en el control de la misma. Esta participación puede ser temporal y se reduce
o elimina una vez demostrada su viabilidad.
— La universidad posee una participación mayoritaria en la nueva empresa, por
lo que se responsabiliza de su gestión y control estratégicos. Igual que en el
caso anterior, se beneficia del proceso de comercialización.
— La universidad posee el 100 por 100 de las acciones de la empresa (se trata
de una empresa de la universidad). Éste es el mecanismo empleado en
algunas de las empresas de servicios tecnológicos mencionado anterior‑
mente.
En relación con las nuevas empresas de base tecnológica de origen empresarial

(spin-off corporativos), existen dos grandes grupos:
— Los que proceden de procesos de reestructuración de empresas preexistentes.

Su justificación procede de la creciente presión en los últimos años sobre las
empresas para externalizar funciones, reducir costes y eliminar áreas de
negocio que no correspondan a las competencias nucleares de la empresa.
Estos procesos son originados y controlados por las empresas padre como
resultado de un cambio de actividad o una diversificación de éstas, buscando
mayor eficiencia, reducción de riesgo y flexibilidad en la gestión de activos
y recursos humanos.
— Los que proceden del esfuerzo emprendedor de uno o más individuos que,
sin necesidad de ayuda de la empresa (o empresas) a la que pertenecían,
inician una aventura empresarial buscando rentabilizar sus conocimientos.
Este segundo caso se aproxima al de los spin-off institucionales de carácter
universitario, aunque, generalmente, el grado en el que las tecnologías avan-
zadas se desarrollan en esas empresas es menor.
En ambos casos, el principal elemento a considerar es el control de la tecnología

requerida y la estrategia que adoptan para proteger y explotar la tecnología gene-
rada. Para ello, las nuevas empresas de base tecnológica de carácter corporativo
suelen acabar tejiendo una red de alianzas con otras empresas (incluso con aque-
llas de las que proceden) con el fin de asegurar el acceso a las tecnologías que
requieren.
Los spin-off corporativos se han incrementado en Europa en los últimos años
y se corresponden con un porcentaje entre el 10-15 por 100 de las nuevas empre-
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sas. Se caracterizan por tasas de fallos inferiores debido a proyectos empresaria

les más sólidos y con un mayor número de innovaciones que otras empresas
NEBT.
Todos los principales grupos empresariales desarrollan capacidades internas
permanentes para reestructurar o detectar unidades de negocio candidatas a con-
vertirse en nuevas empresas. Con ello se pretende maximizar las posibilidades co-
merciales y beneficiarse de una diversificación de las actividades de la empresa
original. Ejemplos de este fenómeno pueden encontrarse en todos los sectores in-
dustriales: los más recientes se encuentran en el sector farmacéutico, partiendo de
sus centros corporativos de I + D y externalizando la investigación a través de
mecanismos de capital riesgo como forma de gestionar mejor sus enormes costes
de I + D. Grandes grupos industriales europeos en sectores de alta tecnología, como
Siemens o Finmecanica, han creado nuevas empresas apoyadas por fondos de capi-
tal riesgo.
14.3. IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS NUEVAS EMPRESAS

DE BASE TECNOLÓGICA EN LOS PROCESOS
DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
14.3.1. Comercialización de la tecnología

La capacidad para el desarrollo de una tecnología no es sinónimo de que la
organización que la ha generado sea capaz o pueda valorizarla mediante su in-
troducción directa en el mercado. En muchos casos, estas tecnologías no alcan-
zan el mercado debido a diversos motivos: dificultades de financiación para
acometer las inversiones ligadas a la fabricación, cambios en las expectativas o
requisitos de potenciales usuarios que limitan el mercado potencial, dificultades
en el proceso de industrialización desde prototipos iniciales, pérdida de competi-
tividad por la existencia de una tecnología alternativa, inexistencia de una cultura
de comercialización o trabas legales que permitan esa actividad de carácter co-
mercial.
Todo ello hace necesario que la empresa, universidad o centro público generador
de una tecnología potencialmente útil para ser comercializada desarrolle una estra-
tegia de valorización específica. Los procesos por los que las tecnologías avanzadas
se comercializan y llegan al mercado son variados. No obstante, pueden reducirse
a cuatro grandes alternativas (Kruth, 2000):
— Innovación bajo demanda. El proceso de comercialización de una tecnología

puede estar impulsado por un usuario (cliente) que desea utilizarla para su
propio beneficio. Éste es el sistema ligado al desarrollo bajo contrato am-
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pliamente utilizado en las relaciones entre la empresa y el centro tecnológi-

co, centro público de investigación o universidad que realiza el desarrollo.
En este caso, la valorización está asegurada desde el comienzo.
— Licencias tecnológicas. Implican el acuerdo con otra organización para la
comercialización de la tecnología propia, previamente protegida, a cam-
bio de compensaciones económicas. Un caso extremo en esta tendencia
(no licencia) sería la venta de todos los derechos a una tercera organiza-
ción.
— Nuevas empresas. En este caso se trata de crear una nueva empresa, trans-
ferirle los derechos de comercialización y dotarle de los medios necesarios
para la explotación de la tecnología. Este sistema es especialmente indicado
en aquellas organizaciones en las que su interés reside más en mantenerse
como incubadoras de nuevas ideas que en entrar en un proceso de in-
dustrialización, soporte a clientes, etc., que le aleja de su cultura organi-
zativa.
— Comercialización directa. En este caso, la organización pretende utilizar o
desarrollar su propio departamento comercial y proceder directamente a la
explotación de la tecnología. Esta alternativa suele implicar, si no existían
previamente las unidades de comercialización, una reorganización importan-
te. Debe tenerse en cuenta que, en algunos casos, la tecnología es generada
en una organización que estatutariamente no puede generar beneficios (como
sería el caso de una universidad).
Estos tres modos de actuación pueden combinarse en el caso de grandes

empresas o instituciones. Como ejemplo, la empresa SRI International (Men-
lo Park, EE.UU.), surgida a partir de la Universidad de Stanford en California,
presenta históricamente ejemplos de todos ellos:
• En el caso de innovación bajo demanda, desarrolló un sistema de em-

paquetamiento y manejo de correo de alta velocidad para UPS.
• En el caso de licencias de tecnologías propietarias, tiene acuerdos con
grandes fabricantes como Motorola, Tektronix, Thomson, HP o Sanyo.
• En el caso de creación de nuevas empresas, sobreviven 26 NEBT crea
das expresamente para comercializar y desarrollar industrialmente
tecnologías generadas en sus laboratorios.
La figura 14.1 representa esquemáticamente la relación entre estas alternativas

estratégicas. Estas alternativas no son incompatibles, y una organización puede
hacer todas simultáneamente. En la figura se hace referencia a que el proceso de
comercialización está también ligado a la existencia de una estrategia de propiedad
intelectual que permita, precisamente, valorizar el esfuerzo.
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Acceso a programas
de ayuda a la I + D Licencia
de uso
Derechos
Actividades de I + D Licencias
y de
propiedad intelectual
Alianzas con otras
organizaciones
Acciones
para el desarrollo
de tecnología
Spin-off
Figura 14.1. Alternativas para la valorización de la tecnología.
14.3.2. La innovación en las nuevas empresas

de base tecnológica
Las nuevas empresas de base tecnológica cumplen una función complementaria

a la de las grandes empresas y ambas coexisten en el desarrollo tecnológico y en
los procesos de innovación. Expresado de manera global, estas empresas tienen
como función principal acometer los procesos de innovación tecnológica de mayor
riesgo, generalmente ligados a tecnologías disruptivas, complementando el esfuer-
zo realizado por los laboratorios de las grandes industrias. Es importante constatar
que durante la década de los noventa se ha intensificado el papel de las nuevas
empresas de base tecnológica, al mismo tiempo que se ha reducido el de las gran-
des empresas.
Aunque no existen datos fiables que permitan evaluar el efecto de las nuevas
empresas de base tecnológica en la creación de empleo, sí parece evidente que el
creado es de muy alta cualificación. Muchos de los spin-off poseen en sus primeros
tres años de vida un número de empleados inferior a diez personas (generalmente
de alta cualificación). Únicamente cuando se producen procesos de crecimiento en
una fase posterior, el número de empleados crece. En todo caso, el factor significa-
tivo en términos de empleo está más ligado al número de nuevas empresas que a la
plantilla existente en cada una de ellas y a los efectos de empleo inducidos sobre
otras empresas (de servicios o apoyo).
Centrándose en los procesos de innovación, la tabla 14.1 resume las ventajas
para la innovación entre empresas grandes y las nuevas empresas de base tecnoló-
gica (Fundación COTEC, 2000b).
También son conocidas las dificultades existentes para su creación. Diversas ins
tituciones, en particular la Unión Europea, han promovido estudios sobre este tema
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TABLA 14.1
Diferencias entre grandes empresas y nuevas empresas de base tecnológica
Grandes empresas Nuevas empresas de base tecnológica
Poseen mayores recursos financieros, tecnológicos Construyen sus capacidades innovadoras a través de
y productivos, y tienen un acceso más fácil a las vínculos externos, especialmente con proveedores y
redes de distribución. clientes, y son empresas expertas en campos alta-
mente especializados.
Es más probable que tengan el poder de mercado Tratan de ser los primeros en el mercado más que
que les ayude a apropiarse del rendimiento econó- de proteger sus innovaciones, dado que suelen ca-
mico de la actividad innovadora. recer de medios legales y directivos para mantener
especialistas en derechos de propiedad intelectual.
Generalmente están más capacitadas para reducir el Se especializan en actividades que no requieren un
riesgo asociado a la I + D mediante la diversifica- gasto en I + D grande, sino que se benefician de un
ción entre distintos proyectos. mayor dinamismo empresarial, de una mayor flexi-
bilidad interna y capacidad de respuesta ante cir-
cunstancias cambiantes.
A menudo, tienen intereses creados en las trayecto- A menudo, introducen productos o procesos com-
rias tecnológicas existentes y son reacias a invertir pletamente nuevos en el mercado, aunque sobre
en áreas alejadas de sus competencias principales, todo tienden a promover nuevas aplicaciones de
especialmente en mercados que no son lo suficien- tecnologías avanzadas en nichos de mercado. Sus
temente grandes como para permitir la rápida amor- innovaciones responden comúnmente más a necesi-
tización de los costes indirectos. dades de los consumidores (demand-pulled).
concreto y, en función de ello, han generado planes de actuación con resultados

dispares. El esfuerzo en este sentido del V Programa Marco de I + D, con una línea
de actuación específica sobre innovación, o los talleres de trabajo de la OCDE son
claros exponentes de este interés.
También han existido iniciativas en algunos países, como es el reciente caso de
Francia o Finlandia dentro de la Unión Europea. Históricamente, los países anglo-
sajones han actuado en esta línea de forma habitual. El caso de Stanford Research
International (SRI), inicialmente ligado a la Universidad de Stanford (Estados
Unidos), es un ejemplo bien conocido. En España, algunas universidades han co-
menzado programas de generación de una cultura de la innovación que incluye el
apoyo a la creación de spin-offs mediante incubadoras de empresas.
A pesar de ser éste uno de los mecanismos más utilizados en otros países para
promover una rápida transferencia de conocimientos y apoyar la modernización del
sector empresarial, las experiencias en España son claramente insuficientes. El nú-
mero de pequeñas empresas tecnológicas surgidas desde los centros públicos, con
o sin participación directa de su personal de plantilla, es muy escaso, y se encuen-
tran numerosas dificultades para implementar este mecanismo. Únicamente son des-
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tacables las iniciativas surgidas desde algunas universidades politécnicas o las re-
cientes experiencias de parques científicos o tecnológicos con participación de
universidades u organismos públicos de investigación.
14.3.3. Mecanismos de creación de nuevas empresas

La figura 14.2 resume esquemáticamente los mecanismos de creación de nuevas
empresas de base tecnológica y las posibles alternativas en su evolución. Se repre-
sentan tres fases diferenciadas en el tiempo, si bien en cualquiera de ellas puede
producirse la desaparición de la empresa, ya sea como resultado de un fracaso co-
mercial o de un proceso de fusión o adquisición. Estas fases pueden describirse de
la siguiente manera:
— Fase de creación. El objetivo es iniciar las actividades y comercializar sus

primeros productos o servicios reduciendo paulatinamente la relación con
las empresas o centros de los que proceden. Al final de esta fase se supone
Fase de generación Fase de desarrollo Fase de consolidación
Adquisición Fusión o alianzas

por otra empresa con otra empresa
Capital riesgo
Empresa
Creación Dominio
de la NEBT de una cuota
Fortalecimiento
Emprendedores dotada de mercado.
de productos
de recursos Competencia
en el mercado
tecnológicos con otras empresas
establecidas
Centro
público
Desaparición Desaparición Desaparición
Tiempo
Figura 14.2. Fases en la creación de nuevas empresas de base tecnológica.
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que existe un nicho de mercado en el que la nueva empresa de base tecno-

lógica puede desarrollar sus actividades. El número de empleados es redu-
cido (típicamente, inferior a 10 personas), y suelen requerir el acceso a ca-
pital riesgo y ayudas públicas de I + D e innovación.
— Fase de desarrollo o crecimiento. El objetivo es consolidar su presencia en
el mercado, comenzando posiblemente un proceso de diversificación (por
ejemplo, mediante consultoría o formación) e intercambio de tecnologías con
otras empresas. Los productos comienzan a estabilizarse y maduran median-
te nuevas versiones. Se desarrollan las funciones de soporte a usuarios y
marketing, el número de empleados crece manteniéndose un núcleo opera-
tivo de alta cualificación y siguen recibiendo ayudas públicas muy selectivas
para continuar el desarrollo de nuevos productos. En esta fase, la empresa
puede ser adquirida por otras grandes empresas.
— Fase de consolidación. La nueva empresa de base tecnológica es percibida
como una empresa consolidada, similar en servicios y competitividad a las
establecidas previamente. Se teje una red de alianzas estratégicas para incre-
mentar la presencia de sus productos y nuevos desarrollos y alcanza un ta-
maño que le permite mantener su actividad. Pasado un cierto tiempo, puede
generar otros spin-off corporativos.
14.3.4. La gestión tecnológica de las nuevas empresas

El concepto de base tecnológica que aparece en la definición de NEBT hace que
la gestión del recurso tecnológico se convierta en un elemento fundamental para
asegurar el éxito de estas empresas. Ya sea procedentes de empresas preexistentes
o de centros públicos de investigación o universidades, cualquier nueva empresa de
base tecnológica parte de la posibilidad de explotar una tecnología accesible.
La figura 14.3 representa un esquema en el que la actuación de la empresa está
ligada al ciclo de desarrollo de la tecnología. Si nos fijamos en la típica curva en S,
una nueva empresa de base tecnológica puede ser creada para desarrollar y comer-
cializar una tecnología (un producto o proceso novedoso basado en ella) cuando ésta
se encuentra aún por debajo o cerca del umbral de utilización. De esta manera, se
supone que la nueva empresa no actúa sobre tecnologías muy incipientes, sino que
se crea cuando existen perspectivas claras de comercializarlas.
La siguiente fase de desarrollo de la nueva empresa de base tecnológica, tras la
comercialización de la tecnología, actúa todavía en la fase de crecimiento de la tec-
nología, pero el mantenimiento de la empresa se basaría en su capacidad de actuar de
nuevo (regenerándose) sobre una tecnología incipiente. El problema es, precisamente,
que el acceso a la nueva tecnología T2 depende de su capacidad de relación con otros
agentes para su incorporación o la generación de esta tecnología internamente, lo que
hace fuertemente dependiente a la empresa de su capacidad tecnológica.
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Madurez de la
tecnología
T1
T2
Límite para la sustitución tecnológica

Zona de actuación de ENBT sobre T1
Zona de crecimiento
de una NEBT
ligada a T1
Umbral de utilización
Zona de aparición Zona de regeneración
de una NEBT de una NEBT
ligada a T1 ligada a T2
Tiempo
Figura 14.3. Áreas de actuación de una nueva empresa de base tecnológica.
En algunos casos, la actuación sobre T2 puede llevarse a cabo mediante otra

NEBT (spin-off corporativo) desde la empresa original, mientras que ésta puede
continuar su fase de desarrollo sobre T1.
14.3.5. La financiación de las nuevas empresas

Una de las barreras más conocidas para la aparición de nuevas empresas de base
tecnológica es la existencia del capital necesario para llevar a cabo sus actividades.
Dado el alto nivel de riesgo tecnológico en el desarrollo de sus productos, el recur-
so a la financiación procedente del sistema financiero tradicional no es muy elevado,
ya que éste no asume el alto riesgo asociado, a pesar de que los retornos pueden ser
también muy elevados.
Debido a ello, se han generado mecanismos de financiación adecuados para
estas empresas, conocidos globalmente como capital riesgo. Las decisiones para
invertir en I + D también están impactadas por los modos de financiar la inversión,
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particularmente la disponibilidad de capital riesgo. El Consejo Europeo de Lisboa

en marzo de 2000 reconoció la importancia de este tema y pidió la implementación
en el año 2003 del denominado Plan de Acción de Capital Riesgo.
Esta financiación suele distinguir entre tres fases diferenciadas:
— Capital semilla (seed capital). Esta financiación es la que permite que la
nueva empresa pueda surgir y se conecta con la primera etapa de su creación.
— Fondos de arranque (start-up funds). Aparecen una vez que la empresa se
ha creado y requieren una segunda ronda de financiación para poder crecer
hasta un tamaño mínimo que asegure su supervivencia.
— Fondos de consolidación (expansion/buy out). Aparecen en los procesos de
maduración de las empresas con el fin de financiar su expansión en otras
zonas geográficas o para atender necesidades de producción muy superiores
(por ejemplo, nueva maquinaria).
Si nos centramos en las primeras etapas de financiación (realmente, donde se
puede hablar más de capital riesgo), paradójicamente, uno de los factores en el
pasado que más ha contribuido a ralentizar el crecimiento de los fondos de capital
riesgo en Europa, sobre todo, comparado con Estados Unidos, ha sido la falta de
oportunidades para invertir. No obstante, la situación ha mejorado fuertemente en
los últimos años debido a una industria más dinámica, a gobiernos más favorables
a este tipo de fondos y a la diferente mentalidad en los centros universitarios.
Las actitudes emprendedoras están también evolucionando en Europa y, como
resultado, no sólo se ha incrementado el capital riesgo, sino que en los últimos años
ha sido capaz de atraer fondos de capital riesgo no europeos. Como exponente de
su importancia, en el año 2000 el capital riesgo dedicado a las primeras etapas in-
virtió en aproximadamente 4.600 nuevas empresas de base tecnológica más de 6,65
billones de euros superando de tres a ocho veces (dependiendo del país) los subsidios
gubernamentales dedicados a I + D para pymes.
Algunos de estos fondos de capital riesgo proceden de las propias grandes em-
presas que, al mismo tiempo que han reducido su esfuerzo interno o han externali-
zado parte de sus actividades de I + D, también han creado fondos propios de capi-
tal riesgo con los que han promovido la creación de nuevas empresas de base
tecnológica. El éxito en algún caso de estas empresas les ha permitido su control y
la absorción rápida de los desarrollos tecnológicos.
Como se observa en la figura 14.4, Europa sigue manteniendo un nivel más bajo
de fondos semilla y arranque que Estados Unidos y Japón. El volumen de capital
riesgo dirigido a las primeras etapas de financiación en relación con el PIB desem-
peña un papel estratégico para financiar los procesos innovadores y, así, apoyar un
cambio estructural en una economía basada en el conocimiento. Concretamente,
diferentes estudios demuestran que:
— La tasa de crecimiento del capital riesgo se correlaciona estrechamente con
las prestaciones del mercado financiero.
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Luxemburgo
Austria 0,079
Grecia 0,162
Portugal 0,163
Dinamarca 0,165
España 0,186
Irlanda 0,221
Bélgica 0,231
Alemania 0,234
Italia 0,255
Finlandia 0,291
Francia 0,379
Unión Europea 0,383
Holanda 0,480
Reino Unido 0,859
Suecia 0,924
Japón 0,990
Estados Unidos 1,010
0,00 0,20 0,40 0,46 0,80 1,00 1,20
Figura 14.4. Inversión en capital riesgo semilla y arranque en relación con el PIB (2000).
— El capital riesgo destinado a las primeras etapas puede considerarse la he-

rramienta más importante para el desarrollo de nuevas empresas de base
tecnológica.
— Los Estados miembros de la Unión Europea tienen un papel fundamental
para mejorar el desarrollo de fondos de capital riesgo.
Continuando con el análisiss de los datos de la figura 14.4, existen diferencias

muy sustanciales en términos de volumen de inversiones entre los diferentes Estados
miembros de la Unión Europea en relación con el PIB. En el año 2000, pueden
distinguirse tres tipos de países: Suecia, Reino Unido y Holanda están por encima
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de la media con más del 0,4 por 100 del PIB. Le siguen Francia, Finlandia, Italia,
Alemania, Bélgica e Irlanda, con una relación entre el 0,4 y el 0,2 por 100. Final-
mente, España, Dinamarca, Portugal, Grecia y Austria tienen tasas por debajo del
0,2 por 100.
Además de un menor volumen de inversiones para todos los fondos de capital
riesgo, las diferencias con Estados Unidos son mayores en el caso de los destinados
a las primeras fases. Las razones hay que buscarlas en la diferencia de origen de los
fondos: mucho más cautelosos en Europa, que proceden de fondos de pensiones y
del sector bancario, mientras que en Estados Unidos proceden fundamentalmente
de inversores privados y empresariales.
La importancia relativa de las industrias en cada país se corresponde también
con los sectores en los que invierten más los fondos de capital riesgo. En el año
2000, las empresas de alta tecnología europeas recibieron una tercera parte de los
fondos invertidos. Por encima de la media se encontraban Irlanda (84 por 100),
Bélgica (71 por 100) Dinamarca (61 por 100), Finlandia (54 por 100), Alemania (50
por 100) y Francia (45 por 100); por debajo de la media se encontraban Reino Uni-
do, Suecia, Portugal e Italia, con una cifra alrededor del 20 por 100.
14.4. CONDICIONES PARA LA CREACIÓN DE NUEVAS

EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA
Todos los gobiernos, una vez convencidos de la importancia de crear nuevas
empresas de base tecnológica, han analizado las condiciones de contexto que de
ben darse en un determinado lugar para que se generen realmente. Actuando fa
vorablemente sobre estas condiciones se espera que mejore la tasa de creación. De
forma concreta, se requieren múltiples tipos de actuación: existencia de infraes-
tructuras avanzadas (de comunicaciones terrestres y también electrónicas), capital
humano cualificado en relación con el sector en el que se pretende centrar la ac-
tuación, disponibilidad de fondos de capital riesgo asentados en la región, finan-
ciación de proyectos de I + D, acuerdos entre autoridades locales, regionales y na
cionales, etc.
En un estudio realizado en la Bio-Región Heidelberg con el fin de conocer el
contexto más favorable para la creación y crecimiento de nuevas empresas de base
tecnológica, los emprendedores consideraron diversos factores de debilidades y
fortalezas (figura 14.5). Los emprendedores identifican como parámetros más im-
portantes para la localización de nuevas empresas la disponibilidad de socios para
cooperación científica, la existencia de personal muy cualificado y la existencia de
parques científicos y espacio de laboratorio adecuado, así como la calidad de vida
y la oferta de programas adecuados. Por el contrario, las posibilidades de venta y
la implicación de grandes empresas eran considerados factores menos importantes
para la fase de creación de nuevas empresas de base tecnológica. Sin embargo, este
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Cooperación
científica
Por encima
de la media Calidad de vida
Cooperación
económica Personal
Proveedores cualificado
Programas
Posibilidades de ventas
Media Consultoría Parques
Implicación de Apoyo tecnológicos
grandes empresas financiero
Líderes
Por debajo de opinión
de la media
Poco importante Importante Muy importante
Figura 14.5. Importancia relativa de criterios de localización.
parámetro es cada vez más importante como prerrequisito para la fase de creci-
miento.
Como ejemplo, las medidas para elevar el volumen total de fondos de riesgo,
particularmente semilla y arranque, deben dirigirse a todas las posibles fuentes:
fondos de pensiones y seguros, fondos corporativos y privados. Los cambios en los
esquemas de pensiones, políticamente sensibles, pueden incrementar drásticamente
los fondos de capital riesgo en Europa y eliminar las barreras legales que inhiben el
uso de estas fuentes en las primeras etapas de mayor riesgo. Con este propósito, la
Comisión Europea ha propuesto una nueva directiva sobre la adopción de reglas de
prudencia que permiten a los inversores institucionales invertir en capital riesgo
(limitando las cantidades en las primeras etapas). Por el contrario, el crecimiento de
los fondos corporativos orientados fundamentalmente a las primeras etapas, debido
al tipo de inversores, estará presionado por la reestructuración empresarial, ya que
el capital riesgo corporativo está orientado a facilitar el acceso a nuevas tecnologías
prometedoras, además de conseguir buenos retornos financieros.
Las limitaciones existentes en España (no muy alejadas de las encontradas en
otros países europeos) para la creación de nuevas empresas de base tecnológica
desde las universidades y los organismos públicos de I + D pueden clasificarse en
tres grupos principales: limitaciones de carácter personal, de carácter organizativo
y administrativo y de carácter económico. Todas ellas, fuertemente relacionadas
entre sí, configuran una situación global de desconocimiento, ambigüedad institu-
cional y cierta actitud de alejamiento de un objetivo que aún no se considera propio.
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La primera limitación se encuentra en las personas que deberían promover esta

actividad. Para muchos de los investigadores españoles de los centros públicos, la
creación de una empresa a partir de sus conocimientos y resultados no sólo está
alejada de sus intereses personales, lo cual es una opción perfectamente respetable,
sino que tampoco se promueve como opción válida para sus estudiantes graduados,
como una alternativa válida para encaminar su futuro profesional.
Adicionalmente, a una escasa preparación para las actividades de carácter em-
presarial se añade el riesgo que ello conlleva al abandonar, aunque sea temporal-
mente, la actividad en el centro público y con dificultades al intentar recuperar una
actividad investigadora. Todo ello suele actuar como barrera para el lanzamiento de
estas actividades, y este comportamiento se proyecta sobre las personas que forman
parte del grupo investigador.
Si personalmente existe un claro distanciamiento de estas actividades, tampoco
las instituciones públicas tienen claro cuál es el papel que les corresponde asumir
en este aspecto. La función genérica de apoyo a la investigación, potenciada desde
la promulgación de la Ley de la Ciencia (Ley 13/1986), no ha contemplado direc-
tamente este fenómeno, aunque algunas universidades sí han iniciado programas
experimentales sobre este tema que incluyen incubadoras de empresas y soporte de
servicios básicos de apoyo.
Desde un punto de vista organizativo, es necesario distinguir entre el apoyo
genérico a la creación de empresas (o la participación minoritaria en ellas) y la
creación de empresas propias (actualmente limitada en algunos casos a empresas
de prestación de servicios o a la participación en Agrupaciones de Interés Econó-
mico).
Con independencia del riesgo y la incertidumbre asociada (y asumida) inevita-
blemente a la experiencia empresarial, la inexistencia de un apoyo claro desde las
instituciones hace recaer en los investigadores interesados todo el peso de la buro-
cracia necesaria para crear la empresa, en perjuicio de su actividad investigadora y
provocando un cierto desaliento.
Finalmente, el tercer tipo de limitaciones existentes se refiere a la necesidad de
disponer de los recursos económicos necesarios para el lanzamiento de la empresa
(Fundación COTEC, 1999b). La aportación de estos recursos económicos exclusi-
vamente por parte de los impulsores de la empresa no plantea especiales problemas
a la institución (sí los presenta, lógicamente, a las personas que la promueven). Más
compleja es la aportación de recursos propios en forma de participación en el ac-
cionariado de estas empresas o mediante la utilización de recursos materiales de la
institución (espacios, equipos, etc.) que tengan una valoración contable en los acti-
vos de la empresa.
Otro elemento de importancia es el control sobre la explotación de los resul-
tados que se obtengan en función de derechos de patentes o tecnología aportada.
Muy posiblemente, la estrategia sobre la gestión de los recursos tecnológicos a
disposición de las universidades va a requerir una mayor atención en los próximos
años.
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Aunque es cierto que se ha incrementado paulatinamente el número de patentes

registradas por los investigadores del sistema público español, se mantiene muy bajo
el porcentaje de ellas que se encuentran en explotación. Es evidente que, si bien los
mecanismos de valoración de la actividad investigadora han impulsado un incremen-
to del número de patentes, las instituciones a las que pertenecen estos investigadores
no han apoyado de forma efectiva su explotación.
14.5. PROGRAMAS PÚBLICOS DE APOYO A LA CREACIÓN

DE NUEVAS EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA
Como se ha indicado en el apartado anterior, los gobiernos nacionales y regio-
nales han puesto en marcha programas específicos de ayuda para la creación de
nuevas empresas de base tecnológica. En este apartado se analizan dos de estos
programas: el Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación
Tecnológica (2000-2003) en España y el VI Programa Marco de I + D de la Unión
Europea (2002-2006).
14.5.1. Objetivos del VI Programa Marco de I + D

en relación con las nuevas empresas de base
tecnológica
El VI Programa Marco no tiene un objetivo específico en relación con las nuevas

empresas de base tecnológica, pero apoya la valorización de la tecnología en estas
empresas indirectamente desde dos puntos de vista:
— Apoyo específico a las actividades de las pymes de base tecnológica, a las

que destina como mínimo un 15 por 100 de los recursos disponibles. En
función de ello, el VI Programa Marco mantiene unas actuaciones específi-
cas para que las pymes puedan compartir sus experiencias y alentar la crea-
ción de alianzas tecnológicas con otras entidades públicas y privadas.
— El apoyo a la valorización de los resultados que deberá tener cada una de las
actuaciones financiadas, entre ellas la posible creación de nuevas em
presas. El modelo de contrato permite disponer de un marco legal de pro-
tección de la propiedad intelectual que permite a las nuevas empresas de base
tecnológica apropiarse de los resultados obtenidos dentro de los proyectos
financiados.
— Igualmente, se insta al Banco Europeo de Inversiones a proporcionar finan-
ciación complementaria, sobre todo en proyectos integrados, para permitir
la valorización de los resultados.
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14.5.2. Objetivos del Plan Nacional de I + D + I

en relación con las nuevas empresas
El Plan Nacional de I + D + I español establece entre sus objetivos la necesidad
de disponer en el año 2003 de cien nuevas empresas de base tecnológica creadas des
de el sistema público de I + D y desde los centros tecnológicos. Disponer al final del
período de cien nuevas empresas puede implicar la creación de muchas más en el trans
curso de los cuatro años de vigencia del Plan Nacional, dada la alta tasa de desapari-
ción de este tipo de empresas que se registra en otros países de nuestro entorno.
En el Plan Nacional se entiende por modalidad de participación cualquiera de
los mecanismos que la legislación española provee para que los agentes ejecutores
de las actividades de I + D + I puedan acceder, en el marco del Plan Nacional, a la
financiación de sus actividades a partir de los fondos disponibles en los Presupues-
tos Generales del Estado (PGE) para ayudas y subvenciones. A cada modalidad de
participación están asociados unos determinados instrumentos financieros (subven-
ciones, créditos, etc.).
En el segundo de ellos, relativo al fortalecimiento de las empresas innovadoras,
el Plan Nacional indica la necesidad de que las pequeñas y medianas empresas pue
dan disponer de la financiación necesaria para acceder a la tecnología requerida. A
este objetivo, el Plan Nacional, dentro de los instrumentos de soporte a la innova-
ción tecnológica, asocia concretamente las siguientes modalidades de participación:
— Fomento de la creación de nuevas empresas de base tecnológica, a partir de

los resultados de las actividades de I + D de los centros públicos de investi-
gación, mediante la subvención parcial del plan de empresa.
Esta actuación está especialmente dirigida a las entidades del sistema pú
blico con objeto de favorecer el espíritu emprendedor dentro de sus centros,
institutos o departamentos y apoyar la creación de empresas a partir de su
personal de plantilla o estudiantes graduados. Indirectamente, se pretende
superar las barreras de todo tipo existentes para ello.
Más específicamente, se pretende que las universidades y organismos pú
blicos de investigación promuevan internamente programas de apoyo a la
creación de empresas, ya sea como una función adicional a las que ya han
asumido las Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación
(OTRI), ya sea por los propios vicerrectorados de investigación o subdirec-
ciones equivalentes en los organismos públicos, o mediante la creación de
unidades específicas. Se espera que la financiación parcial de estas funcio
nes pueda cubrir la preparación de planes de empresas y aportar el personal
especializado adecuado.
Asimismo, se desea impulsar la creación de un foro abierto para que los
centros públicos puedan promover la discusión en torno a los modos de parti-
cipación institucional de estos centros en empresas que se creen a partir de re
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sultados obtenidos en sus departamentos o institutos y se fomente la protección

y valorización a medio y largo plazo de los resultados de la investigación.
— Lanzamiento de empresas de base tecnológica, mediante la aplicación de
fondos de arranque, con el fin de apoyar la creación de nuevas empresas que
puedan surgir a partir de la iniciativa de otras empresas o de personas físicas
que aprovechen sus conocimientos técnicos.
Esta actuación está dirigida a las empresas existentes, recién creadas, que
desean obtener financiación mediante la existencia de un fondo gestionado a
través de las sociedades y fondos de capital riesgo. Estos recursos les permi-
tirán acceder a las fuentes financieras necesarias para poder llevar sus ideas
de nuevos productos, procesos o servicios al estado en el que puedan comen-
zar los procesos de comercialización. En una etapa posterior, también está
prevista la existencia de fondos de coinversión que permitan disponer del
capital requerido para el desarrollo de la empresa en la fase de expansión.
No debe olvidarse tampoco el efecto multiplicador que tienen las desgravaciones

fiscales en el impuesto de sociedades aprobadas en la Ley de Presupuestos para el
año 2000 y que acompañan al Plan Nacional. Con ellas, se fomenta especialmente
la relación entre el sector público y el privado, y la contratación de personal inves-
tigador, factores ambos de gran importancia para empresas que requieren un fuerte
acceso a la tecnología y al conocimiento.
La iniciativa NEOTEC
Como ejemplo de las actuaciones puestas en marcha por la administra-

ción española dentro del Plan Nacional de I + D + I se encuentra la iniciativa
NEOTEC, en vigor desde el año 2001 y gestionada por el Centro para el
Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI). Dicha iniciativa está constituida por
un conjunto de medidas dirigidas a apoyar la creación de empresas de base
tecnológica en cualquier sector tecnológico.
El Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial, a través de la Unidad
NEOTEC, se encarga de la gestión de los proyectos denominados con el
mismo nombre y que pretenden servir de apoyo financiero (crédito semilla)
a las nuevas empresas de base tecnológica en sus fases iniciales de desa-
rrollo. Estos proyectos son evaluados de acuerdo a un conjunto de criterios
para analizar su viabilidad.
La iniciativa NEOTEC persigue también alentar a las entidades de capital
riesgo para que inviertan en las fases iniciales de las nuevas empresas tec-
nológicas mediante condiciones mucho mejores de las que se pueden en-
contrar en el mercado. Para ello disponen de ayudas reembolsables que
pueden alcanzar el 50 por 100 de la participación en la empresa tecnológica,
a tipo de interés cero y con un plazo de amortización máximo de siete años.
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14.6. El caso de la creación de nebt

en biotecnología
Si bien es cierto que las medidas contempladas en los planes de I + D que han
puesto en marcha las administraciones nacionales y regionales para la creación de
NEBT suelen ser aplicables a todas las áreas prioritarias de los mismos, también es
cierto que algunas de esas áreas son especialmente adecuadas para ello.
Extrapolando la situación encontrada en otros países (por ejemplo, Estados Uni
dos, Canadá, Francia y Alemania), existen cuatro áreas en las que, por diversas ra-
zones, la situación parece especialmente adecuada para implementar este tipo de
actuaciones. Éstas son: tecnologías de la información y las comunicaciones, bio-
tecnología, diseño y producción industrial (ligado a robótica y nuevos materiales).
En todas ellas se dan una serie de circunstancias que las hacen especialmente ade-
cuadas:
— Las inversiones requeridas para poner en marcha una nueva empresa del tipo
spin-off son limitadas. El equipamiento necesario está al alcance de muchos
grupos del sector público. Otro problema diferente es la necesidad de acce-
so a capital en el momento en el que se inicie el proceso de maduración pos
terior.
— La conexión entre la investigación básica y el desarrollo industrial es mu
cho más cercana en el tiempo de lo que podía suponerse en el pasado. Dicho
de otro modo, es posible introducir productos en el mercado a partir de de-
sarrollos obtenidos en investigación básica en períodos inferiores a cinco
años (mayor en el caso de requerir ensayos clínicos).
— Los sectores son inmaduros, con una fuerte tasa de nuevos entrantes, fusio-
nes y desaparición de empresas, por lo que es posible encontrar nichos de
actuación especializados.
— Existe en esos sectores un cierto déficit de personal altamente cualificado
que, sin embargo, se encuentra disponible en el sector público en mayor
medida que la capacidad de absorción de éste y que es necesario para ace-
lerar el proceso de innovación.
— Los productos o procesos que se comercializan en el mercado se caracterizan
por un fuerte valor añadido y una altísima tasa de innovación, en los que las
inversiones en las primeras fases del ciclo de vida son muy altas.
El caso de la biotecnología, aun satisfaciendo las cinco características mencio-

nadas, presenta en España tres hechos diferenciados:
— Descompensación del sector industrial español, con presencia de grandes

grupos farmacéuticos multinacionales (actualmente inmersos en procesos de
fusión) cuya actividad de investigación básica en el área biomédica se rea-
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Análisis de NEBT en el sector de biotecnología: iniciativa BIO-REG
La iniciativa BIO-REG fue creada por el gobierno alemán en estrecha

cooperación con el gobierno regional Rhein-Neckar-Dreieck. Desde el co-
mienzo de la iniciativa BIO-REG en 1996, el número de nuevas empresas de
base tecnológica en el sector de biotecnología ha crecido de 31 a más de
80, triplicando el número de empleos disponibles a más de 1.400. Algunas
de las nuevas compañías se han convertido en empresas globales.
La inversión en las nuevas empresas ha superado los 50 millones de
euros y el fondo de capital riesgo más importante de la zona posee acciones
en ocho de estas empresas a través de fondos de capital semilla. Además,
las nuevas empresas de base tecnológica de la región hacen uso de los
recursos de la iniciativa para financiar sus proyectos de I + D (se financia
hasta un 50 por 100, y el resto procede de grandes empresas que participan
en la iniciativa).
El Neuenheimer Feld es un área de la ciudad de Heidelberg que incluye
el Parque Tecnológico con sus nuevas empresas de base tecnológica, el
Centro de Investigación del Cáncer y un gran número de hospitales y clínicas
de investigación, la mayor parte de ellas pertenecientes a la universidad, que
emplean a un total de más de 9.000 personas en las instituciones y empre-
sas de esta particular zona, creando una agrupación en ciencias de la vida.
Una idea de la dinámica de la zona puede evaluarse a través de los si-
guientes datos: 27 instituciones gastan casi 500 millones de euros anuales
y 16 nuevas empresas de base tecnológica tienen ingresos de 40 millones
de euros. El objetivo planificado es reunir competencias en un área más
amplia alrededor de Heidelberg, Mannheim, Kaiserlauten y Mainz, en los
sectores de genómica, proteómica y bioinformática.
liza fundamentalmente fuera de nuestro país, y un conjunto de pequeñas

empresas claramente innovadoras y con estrategias competitivas y de cola-
boración con el sector público fuertemente dependientes de un número muy
limitado de productos.
— Alta cualificación investigadora del sector público español, de dimensiones
razonables y reconocido internacionalmente que, sin embargo, no se concre-
ta en actividades conjuntas estables con el sector privado, pero que reconoce
la utilidad a medio o largo plazo de su propia investigación. En el caso
concreto de spin-offs en esta área, las experiencias son muy limitadas al
estar centrada su actividad fundamentalmente en investigación básica.
— Mercado de tamaño moderado con fuerte capacidad de crecimiento para
productos farmacéuticos, agrícolas y sanitarios, con un número creciente de
empresas que pueden ser usuarias de la tecnología y que debe atraer inver-
siones en España de empresas de mayor tamaño.
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Por otra parte, y como ejemplo del dinamismo que comienza a tener este sub-
sector, se creó recientemente la Asociación Española de Bioempresas (ASEBIO),
donde tienen cabida tanto empresas como organismos públicos de investigación,
centros tecnológicos, fundaciones e instituciones relacionadas con la biotecnología
en sus diferentes áreas de actividad, desde la I + D hasta la comercialización, y en
los campos temáticos de salud humana y animal, agroalimentación, medio ambien-
te, bioprocesos y suministros, etc.
Pero es preciso tener presente que la velocidad del cambio no depende de la
mera existencia de un Plan Nacional o de un conjunto de medidas concretas como
las indicadas, sino de un cambio de actitud en el ámbito personal, institucional y de
la Administración en el que estas actividades se consideren adecuadas y necesitadas
de un apoyo específico. Los planes de I + D e innovación que ponen en marcha las
administraciones simplemente establecen un marco en el que ese cambio de actitud
puede darse en el futuro.
Previsiblemente, el futuro próximo será testigo de una paulatina ampliación de
los papeles asumidos por los centros públicos de I + D, para los que el apoyo a la
existencia de un tejido industrial innovador, estrechamente ligado a sus actividades,
constituirá un objetivo propio. Asociado a él se encontrará también un mejor apro-
vechamiento del conocimiento científico y tecnológico disponible, ofreciendo otras
salidas profesionales al personal investigador formado en su seno.
López, A. y Sansinea, J. M. (2000): «Creación y gestión de empresa de base tecnológica: un
reto de futuro». DYNA, marzo.
Storey, D. J. y Tether, B. S. (1998): «New technological based firms in the European Union:
an introduction». Research Policy, núm. 26.
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15 Innovación y competitividad
15.1. LA TECNOLOGÍA COMO FACTOR ESTRATÉGICO

DE COMPETITIVIDAD
La consideración de la tecnología como factor estratégico de competitividad

comienza a explicitarse a lo largo de la década de los años setenta, tanto en su pers-
pectiva macro como microeconómica. Este hecho es el resultado de una serie de
cambios que se van a producir en el entorno de la empresa a lo largo de dicha dé-
cada y que van a dar como resultado el pasar de un entorno empresarial relativa-
mente estático, y razonablemente estable, a un entorno crecientemente incierto y
turbulento.
La estabilidad del entorno de la empresa en los años cincuenta y sesenta se
asentaba en cuatro factores fundamentales (Pavón e Hidalgo, 1997):
— La certidumbre de un sistema monetario basado en el patrón oro-dólar, tras

los acuerdos de Bretton Woods de 1944, y que suponía una paridad fija
entre el dólar y el oro (34,73 dólares la onza de oro); la convertibilidad au-
tomática de las reservas de dólares de los Bancos Centrales en lingotes de
oro al precio fijado garantizada por la Reserva Federal de los Estados Unidos,
y una paridad fija entre las diferentes monedas y el dólar en un sistema
monetario controlado por el Fondo Monetario Internacional.
— La creación y desarrollo del GATT (actualmente Organización Mundial del
Comercio), que promovía el desarme arancelario de los países signatarios,
facilitando el desarrollo del comercio internacional.
— La existencia de unos precios del petróleo estables y muy baratos (1,73 dó-
lares el barril) durante el período que va desde 1945 hasta 1973.
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— Por último, el uso generalizado en los países desarrollados de las políticas

keynesianas, que permitían controlar la demanda global de los países me-
diante la expansión o retracción del consumo de las familias manejando la
política fiscal (bajada o subida de impuestos respectivamente); el alza o
disminución del precio del dinero mediante la política monetaria, que pro-
vocaba la disminución o expansión de las inversiones de los empresarios, y
el manejo del gasto público aumentándolo o disminuyéndolo según fuera la
intención de los gobiernos de expandir o contraer la demanda global. La
expansión de la demanda global generaba crecimiento en las economías aun
cuando fuese un crecimiento inflacionario, y la retracción de la demanda
global permitía frenar la inflación aun cuando ello supusiese una cierta re-
tracción económica.
Además, durante las décadas de los años cincuenta y sesenta se produjo la difu-
sión de las tecnologías generadas con fines militares antes y durante la Segunda
Guerra Mundial hacia usos civiles de forma ordenada y controlada, provocando que
los cambios en el entorno tecnológico de las empresas fueran de carácter incremen-
tal y no radical, por lo que también desde el punto de vista tecnológico se podía
hablar de un entorno razonablemente estable.
La situación va a cambiar radicalmente en la década de los años setenta. Para
entender el impacto que los diferentes cambios en las variables que componen el
entorno empresarial van a tener en la identificación de la tecnología como factor
estratégico de competitividad, se va a poner en relación cada uno de dichos cambios
con el factor tecnológico.
El cambio se inicia con la devaluación del dólar ordenada por el presidente
Richard Nixon en 1971 y que va a suponer la ruptura del orden monetario interna-
cional vigente desde 1944 tras los acuerdos de Bretton Woods. Esta devaluación
respondió a varias razones:
— Pérdida de confianza de la capacidad de liderazgo militar de los Estados

Unidos, que, sorprendentemente, siendo la primera potencia militar del
mundo, estaba perdiendo la Guerra de Vietnam. Esta falta de confianza en
la capacidad de liderazgo militar indujo la desconfianza en su capacidad de
liderazgo político y económico, que a su vez indujo la desconfianza de los
gobiernos de los países desarrollados en la capacidad del dólar como mone-
da de reserva, provocando un aluvión de órdenes dirigidas a la Reserva Fe-
deral por parte de los Bancos Centrales que trataban de convertir sus reservas
de dólares en reservas de oro. La situación se hizo insostenible para Estados
Unidos, que decretó la no convertibilidad, rompiendo una de las premisas
fundamentales de los acuerdos de Bretton Woods.
El hecho de que la primera potencia militar del mundo estuviera per-
diendo la guerra frente a un país en vías de desarrollo alteró radicalmente
la confianza omnímoda que se había depositado en la tecnología, resaltan-
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Innovación y competitividad
do la extraordinaria importancia en una situación tan extrema como la gue

rra del factor humano. El mundo comenzó a pensar en términos de recur-
sos humanos.
— Además, a comienzos de los años setenta Estados Unidos estaba perdiendo
la guerra comercial frente a las dos potencias derrotadas en la Segunda
Guerra Mundial: Alemania y Japón. Desde mediados de los años sesenta la
balanza comercial de Estados Unidos se había hecho deficitaria como con-
secuencia, entre otras cosas, del imparable avance tecnológico de los dos
países citados.
Los responsables de las empresas y los expertos académicos, al analizar
los extraordinarios fenómenos japonés y alemán, a los que se calificó de
milagros económicos de los años cincuenta y sesenta, con crecimientos
anuales de sus economías por encima del 6 por 100 y desplazando de los
mercados internacionales a los hasta hace poco imbatibles productos de
Estados Unidos, observaron que ambos países habían seguido estrategias
tecnológicas totalmente diferentes.
Mientras que los alemanes habían optado por la generación autóctona
de tecnología mediante inversiones masivas en laboratorios, en las empre-
sas y en centros sectoriales de investigación que servían de apoyo a los sec
tores industriales más dinámicos, los japoneses habían optado por un mo
delo de copia masiva de tecnología con financiación del Ministerio de
Industria Japonés (MITI) y que los japoneses bautizaron con el nombre de
ingeniería inversa.
Hay que resaltar que la ingeniería inversa no consiste tan sólo en copiar
la tecnología, sino copiar mejorando mediante un proceso que empieza por
la adquisición, continúa con la reproducción y termina con la mejora, com-
pletando el ciclo de lo que se denomina asimilación tecnológica dentro de
los procesos de transferencia de tecnología.
A la devaluación del dólar le sigue un aumento radical de los precios del barril
de crudo, que pasan en un corto período de tiempo de 1,73 dólares a más de 30 dó
lares el barril. La crisis del petróleo fue provocada por un acuerdo de la Organiza-
ción de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) como reacción de las naciones
árabes al teórico apoyo de los Estados occidentales a Israel en su guerra de 1973
con Siria y Egipto.
El resultado de tan espectacular cambio en los precios energéticos es la entra-
da en crisis masiva de los sistemas industriales de los países desarrollados basados
en procesos intensivos en energía, dado su bajo coste antes de 1973, y que tenían
que ser masivamente transformados en procesos ahorradores de energía, de acuer-
do con la nueva situación de los precios del petróleo. Se inician así los denomina-
dos períodos de reconversión industrial, que vienen a durar una década en la mayor
parte de los países desarrollados y que enfocan el interés estratégico de las empresas
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hacia las tecnologías de proceso, dando como resultado sistemas industriales mucho
menos intensivos en energía y generalmente automatizados, pues se aprovechan los
procesos de reconversión para introducir los nuevos desarrollos en robótica y auto-
matismos industriales.
La crisis económica generalizada tras el shock petrolífero de 1973 da lugar a
una situación económica desconocida en los países desarrollados tras la Segunda
Guerra Mundial, en la que coinciden altos niveles de desempleo con altos niveles
de inflación, fenómeno conocido como estanflación. En efecto, durante los años
cincuenta y sesenta, de los dos grandes problemas de cualquier economía (inflación
y desempleo) sólo existía realmente la amenaza del segundo, pues los países desa-
rrollados vivieron dos décadas de expansión continuada tras la Segunda Guerra
Mundial que provocaron que las poblaciones activas de dichos países fueran insu-
ficientes y se tuviera que recurrir a la importación de mano de obra. No existía, por
tanto, problema alguno de desempleo y la inflación era controlada mediante la
aplicación de las recetas keynesianas de elevados impuestos directos para disminuir
el consumo familiar, altos tipos de interés para frenar la inversión de los empresarios
y el control del gasto público.
El fenómeno de la estanflación rompe este equilibrio y provoca que tanto el
desempleo como la inflación se eleven en muchos países por encima de los dos
dígitos, haciendo que los economistas se pregunten cómo es posible que los precios
suban cuando la demanda global decrece como consecuencia de la recesión econó-
mica generalizada. La respuesta es que la inflación ha cambiado de naturaleza y se
ha dejado atrás la inflación generada por el aumento de los costes de producción,
fundamentalmente de los costes energéticos.
Y de nuevo aparece la tecnología como elemento clave para tratar de controlar
los nuevos procesos inflacionarios, puesto que si la inflación se genera en los pro-
cesos productivos, la lucha contra la inflación no va a tener ya un carácter ma-
croeconómico a través de los impuestos, los tipos de interés o el gasto público, sino
en la batalla contra el crecimiento de los costes en las empresas, es decir, va a tener
un fundamento microeconómico que va a estar asociado al concepto de productivi-
dad y por ende a la introducción de nuevas tecnologías en los procesos productivos.
La tecnología, por tanto, se constituye de nuevo en un factor estratégico para com-
batir la evolución negativa de otras de las variables del entorno empresarial: la in-
flación.
Por último, la recesión económica generalizada provoca una crisis en el GATT,
puesto que los países se ven tentados, ante la situación de recesión generalizada, a
proteger sus economías nacionales, lo que acaba restringiendo el comercio interna-
cional y provocando la saturación de los mercados de muchos productos que habían
tenido un crecimiento expansivo en las décadas anteriores. La tecnología, en este
caso de producto, se convierte en protagonista incuestionable de la competitividad
empresarial, ya que es necesario incorporarla a los nuevos productos para diferen-
ciarlos de los competidores.
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Innovación y entorno legal
En el año 1980, el director general de Industrias Químicas y Farmacéuti

cas convoca en el Ministerio de Industria a las empresas farmacéuticas para
comunicarles que en el proceso de negociación de España con la Unión
Europea para su integración en ésta se exige a España un cambio de legis
lación sobre propiedad industrial, permitiendo la patente de producto y no
exclusivamente la patente de proceso, como ocurría en la legislación vigente.
La diferencia entre una patente de proceso y una patente de producto es
que con aquélla se puede patentar el proceso de fabricación de un medica
mento, pero no el medicamento en sí, como ocurre con la patente de pro
ducto. Ello supondría, por ejemplo, que la empresa alemana Bayer no pudiera
patentar la aspirina (o su molécula terapéutica básica, el ácido acetilsalicíli
co), sino su proceso de fabricación. Con ello, las empresas farmacéuticas es
pañolas podían aplicar la máxima unamuniana que inventen ellos, limitándose
a copiar las fórmulas descubiertas por las multinacionales farmacéuticas eu
ropeas utilizando un proceso de producción ligeramente diferente al de é stas.
El cambio de legislación suponía una revolución en el sector farmacéutico
español, que tendría que hacer investigación y desarrollo propios para des
cubrir sus propias moléculas terapéuticas e introducirlas después en el mer
cado, proceso que puede durar entre seis y ocho años sumando ensayos
clínicos, farmacéuticos y médicos, además de cuantiosas inversiones en in
fraestructuras, equipamiento y personal especializado de altísima cualifica
ción.
España ingresa en la Unión Europea en 1986 y la nueva legislación que
reconoce la patente de producto comienza a aplicarse en 1992. Desde aquel
primer aviso de 1980, el sector farmacéutico español tuvo doce años para
adaptarse al nuevo entorno legal que exigía investigación, desarrollo e inno
vación.
La realidad es que la mayor parte de las empresas farmacéuticas su
cumbieron, desapareciendo o vendiéndose a una multinacional que buscaba
no su capacidad de investigación o productiva, sino sus redes de distribu
ción.
15.2. HACIA UN NUEVO MODELO DE POLÍTICA

TECNOLÓGICA: EL MODELO DE INNOVACIÓN
Superponiéndose a la evolución de los factores del entorno considerados en el
apartado anterior, se produce en los años setenta un fenómeno que se repite muy de
tarde en tarde en la historia de la ciencia y la tecnología: la aparición en un breve
intervalo de tiempo de un conjunto de tecnologías de carácter mutacionista, es de
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cir, capaces de influir radicalmente en un importante número de sectores productivos

y que suponen un salto cualitativo respecto de la evolución de las tecnologías de
naturaleza incremental.
Así, en la década de los años setenta confluyen la aparición del primer micro-
procesador, que va a permitir la eclosión de los ordenadores personales y de la ro-
bótica y los autómatas programables en los procesos programables, con los comienzos
de la ingeniería genética, sobre la base de la síntesis del ácido desoxirribonucleico,
que revolucionará la industria agroalimentaria y la industria de las ciencias de la sa
lud entre otras, y la integración de la informática y las comunicaciones a través de
los sistemas telemáticos que están en el origen de la gran revolución de Internet en
los años noventa.
Este escenario provoca una reacción de la sociedad en tres niveles: el de las ad
ministraciones públicas, el de las empresas y el de la enseñanza superior.
Las administraciones públicas se ven forzadas a desarrollar instituciones y po-
líticas orientadas a promover el desarrollo tecnológico sobre la base del protagonis-
mo de las empresas, dado que en definitiva es en el sistema empresarial en el que
se va a centrar el juego competitivo en el ámbito internacional, tomando como base
la nueva realidad tecnológica. En España, por ejemplo, se crean en la década de los
años setenta instituciones como la Dirección General de Política Tecnológica dentro
del Ministerio de Industria o el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial
(CDTI), dependiente también de dicho ministerio. La adscripción de estas nuevas
instituciones y organismos al Ministerio de Industria refleja un cambio de orientación
respecto de las políticas tradicionales en materia de ciencia y tecnología que se
habían venido siguiendo en los países desarrollados tras la Segunda Guerra Mundial.
El modelo dominante en los años cincuenta y sesenta era un modelo de oferta
basado en el supuesto de que la administración pública debiera promover la gene-
ración de conocimiento científico en universidades y centros públicos de investiga-
ción esperando que las empresas acudieran al stock de conocimiento acumulado
para transformarlo en productos y procesos comercializables. Este modelo entra en
crisis en los años setenta ante la evidencia de los desencuentros entre el mundo
científico y empresarial que condujo a la generación de una gran cantidad de cono-
cimiento despilfarrado al no ser de utilidad para las empresas.
Frente a este modelo, y coincidiendo con la aparición de un nuevo escenario tec
nológico, se comienza a introducir el denominado modelo de demanda en materia
de política tecnológica, en el que el protagonismo va a pasar de las universidades y
centros públicos de investigación adscritos a los correspondientes Ministerios de
Educación y Ciencia a las empresas y sus instituciones de apoyo (centros de finan-
ciación de la innovación, centros comunes de investigación sectorial) que van a de
pender de los correspondientes Ministerios de Industria.
La realidad subyacente al nuevo modelo radica en que son las empresas las que
realmente conocen sus necesidades tecnológicas para mejorar su competitividad en
el ámbito internacional y, por tanto, son ellas las que deben orientar el desarrollo
tecnológico, aunque apoyando sus propias capacidades tecnológicas en las capaci-
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dades de las universidades y centros públicos de investigación. La financiación del

desarrollo tecnológico ha de tener, por tanto, como sujeto primordial a las empresas,
que después podrán apoyarse en las capacidades científicas y tecnológicas de las
universidades y centros públicos de investigación a través de planes concertados de
investigación y desarrollo. Se trata en definitiva de la implantación de un nuevo
modelo de política tecnológica conocido como modelo de innovación.
De forma genérica, el modelo de innovación impulsa el fomento de la promo-
ción industrial en la empresa privada a través de una serie de acciones entre las que
cabe destacar (Pavón e Hidalgo, 1991):
— Compartir el elevado nivel de riesgo inherente a todas las fases del proceso
innovador. Una solución es el fomento de las sociedades de capital-riesgo
dado el importante papel que dichas sociedades suelen desempeñar.
— Regular las condiciones en que deben producirse las transferencias de tec-
nología industrial y estimular su exportación. Esto último debería ir acom-
pañado del fomento de las inversiones directas de las empresas en el ex
tranjero.
— Creación de una política de compras del sector público que facilite el acce-
so de la industria a la concentración pública de productos y procesos de
nueva tecnología.
— Fomentar las ayudas a ciertas actividades empresariales relacionadas direc-
tamente con el desarrollo tecnológico, como la información y asesoramien-
to sobre posibilidades tecnológicas existentes, los gastos de los avales de la
participación de las empresas en concursos internacionales, el costo de
gestión de patentes y modelos, la reducción de los intereses de los créditos
destinados a la adquisición de productos nacionales que incorporen nuevas
tecnologías, la contratación temporal y la formación de expertos en diseño
industrial, etc.
— Apoyar a las empresas que se constituyan para el desarrollo de nuevas tec-
nologías por medio de acciones específicas.
En la tabla 15.1 se explicitan los elementos clave de las políticas orientadas al

desarrollo tecnológico y sus diferencias con las políticas de oferta.
La segunda dimensión del cambio se da en el ámbito de empresas, que, por pri
mera vez, comienzan a ser conscientes de que el desarrollo tecnológico exige una
gestión explícita mediante la organización del área funcional de gestión de la inno-
vación como una función de carácter horizontal que atravesará la empresa desde el
laboratorio hasta el mercado.
Por último, la enseñanza superior se hace eco, en especial la de postgrado, del
nuevo escenario tecnológico generado en los años ochenta y aparecen las primeras
publicaciones especializadas en gestión de la innovación y los primeros cursos en
las escuelas de negocio relacionados con este tema. Harvard, Stanford y el Massa-
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TABLA 15.1
Análisis comparativo de los modelos de oferta e innovación
Concepto Modelo de Innovación Modelo de Oferta
Actividades de fomento. Innovación tecnológica. Investigación y desarrollo tecno-

lógico.
Sector destinatario. Privado. Público fundamentalmente.
Fomento de la competitividad. Mejora del diseño y la calidad de Aceleración del proceso de reno-
los productos industriales. vación tecnológica.
Generación de tecnología. Directamente en las empresas. Se inicia en organismos públicos
de investigación y finaliza en las
empresas.
Regulación de las actividades. Contratos administrativos. Actuaciones concertadas de las
Empresas-Administraciones pú- empresas con los organismos pú-
blicas. blicos de investigación.
Compras del sector público. Regulada. No regulada.
Coordinación de la comunicación Regulada. Regulada.
entre empresas y organismos pú-
blicos.
Difusión de resultados. No regulada. Regulada (OTRIS).
Transferencia de tecnología y es- Regulada. No regulada.
tímulo a la exportación.
Fomento del personal investi- Regulado. Regulado.
gador.
Instrumentos de ayuda. Sociedades capital-riesgo y so- —
ciedades de innovación tecnoló-
gica.
Medidas de fomento. Subvenciones y beneficios fis- Subvenciones y beneficios fis-
cales. cales.
chusetts Institute of Technology (MIT), en Estados Unidos, y SPRU (Universidad

de Brighton) y la Universidad de Manchester, en Europa, son las primeras en intro-
ducir en los años setenta en sus postgrados cursos relativos a la gestión de la inno-
vación que ya se han hecho de enseñanza general en prácticamente todas las escue-
las de negocio con prestigio del mundo.
Estamos, pues, ante una disciplina con menos de treinta años de vigencia y en
la que la propia dinámica del desarrollo tecnológico provoca una actualización per-
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manente, dado que los nuevos escenarios tecnológicos que se van desarrollando
exigen también nuevas formas de entender la gestión de la innovación tecnológica.
A la velocidad del cambio tecnológico se une, además, en las décadas de los
años setenta y ochenta el carácter sinérgico de dicho cambio mediante la interac-
ción de los desarrollos tecnológicos generados en disciplinas aparentemente tan dis
pares como la microelectrónica y la microbiología (por ejemplo, el biochip), además
de la velocidad de difusión de las tecnologías que provocan una globalización
tecnológica que precede en ocasiones y en cualquier caso acompaña a la globali-
zación económica y financiera. Son razones adicionales para que las empresas sien
tan la necesidad de gestionar el cambio tecnológico a través de un área funcional
específica.
Innovación y compras públicas
La creación en España del Centro para el Desarrollo Tecnológico Indus

trial (CDTI) en 1978, con financiación del Banco Mundial, provocó que por
primera vez se aplicaran en este país políticas de innovación proactivas,
orientadas a detectar oportunidades para las empresas y no exclusivamente
de financiación o subvención que pueden identificarse con políticas pasivas.
Entre las políticas proactivas destaca la identificación de oportunidades para
la innovación tecnológica generadas por las compras de las administracio
nes o las empresas públicas.
En el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial se creó un área es
pecializada en la que ingenieros de diferentes especialidades visitaban los
distintos departamentos de las administraciones públicas, tratando de iden
tificar sus planes de compra de nuevos equipos a medio y largo plazo (de
dos a cinco años).
De esta forma se detectó que el Organismo de Correos planeaba adqui
rir 5.000 balanzas electrónicas de pesaje de cartas que sustituyeran a las
obsoletas balanzas mecánicas que se estaban utilizando. Las balanzas
electrónicas permiten que con el peso de la carta y tecleando dirección in
ternacional o nacional y urgencia aparezca en pantalla la cuantía del fran
queo (o precio del sello).
Se identificaron tres empresas que se iniciaban en la tecnología del pe
saje electrónico en España, se eligió aquella que se encontraba en un esta
do tecnológico más avanzado y se le cofinanció (al 50%) un prototipo de
balanza electrónica con las especificaciones funcionales, transformadas por
la empresa en especificaciones técnicas que había indicado el Organismo
de Correos.
Dicha empresa resultó adjudicataria del concurso público que se organi
zó en competencia con varias empresas multinacionales, debido a que había
conseguido un producto competitivo en calidad y precio con los desarrollados
por dichas empresas.
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Innovación sectorial
En ocasiones, la innovación tecnológica afecta de forma radical a los pro

ductos o los procesos de todo un sector, por lo que las políticas proactivas de
los organismos de la Administración responsables de fomentar la innovación
tecnológica deben prestar especial atención a estos impactos tecnológicos de
carácter sectorial.
Así ocurrió a finales de los años setenta con la industria del juguete en
España, otro de los sectores de gran potencial exportador.
La evolución del microprocesador revolucionó la industria del juguete en
dos sentidos: por un lado, el desarrollo de nuevos juguetes electrónicos, que
supieron aprovechar con innegable éxito las empresas japonesas, y, por otro,
la incorporación del microprocesador al juguete tradicional en forma de mandos
a distancia para coches, camiones y otros juguetes de movimiento, o de mi
croprocesadores de síntesis y reconocimiento de voz incorporables a muñecas
y osos de peluche, entre otros juguetes.
La irrupción de potencias como China en la fabricación de muñecas, pe
luches y camiones convencionales obligaba a la industria juguetera española
a un salto tecnológico que le permitiera competir por tecnología y diseño, y no
por precio, en los mercados internacionales, aprovechando además sus po
tentes redes de distribución.
Ello motivó que el Ministerio de Industria español a través del Centro para
el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) propiciara la creación de una em
presa para el apoyo tecnológico a todo el sector juguetero especializada en
microelectrónica, denominada Tecnología Juguetera, S. A. (TECNOJUSA). Esta
empresa tecnológica de ámbito sectorial consiguió algunos desarrollos impor
tantes para el sector a principios de los años ochenta, aunque tensiones
producidas entre los accionistas de la empresa pertenecientes todos al sector
juguetero provocaron su posterior desaparición.
En esta misma línea se desarrollaron otros institutos sectoriales de desarro
llo tecnológico con gran presencia entre los empresarios españoles, como
INESCOP, en el sector del calzado, ubicado en la Comunidad Valenciana, o
ROBOTIKER, que da apoyo a varios sectores industriales necesitados de tec
nología de automatismos, ubicada en el País Vasco. Recientemente, la Comu
nidad de Andalucía ha anunciado la creación de tres centros de desarrollo
tecnológico sectorial para apoyar a los sectores del mueble, textil y c onfección,
nueva agricultura, tratamiento de residuos, turismo y aplicaciones del mármol.
15.3. LA TECNOLOGÍA COMO FACTOR INTANGIBLE

DE COMPETITIVIDAD
En las dos últimas décadas se ha producido un cambio radical en las estrategias
competitivas de los países desarrollados. Frente a la tradicional estrategia de com-
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petencia por el precio, se ha pasado a una estrategia de competencia por los intan-
gibles en la que el precio de los productos sigue siendo una referencia inevitable,
pero ha perdido su centralidad a la hora de definir las estrategias competitivas de la
empresa de los países desarrollados.
La competencia por los intangibles, entendiendo por tales elementos aquellos
como calidad, diseño, tecnología, servicio postventa, marca, etc., deriva en buena
medida del acceso a un nivel de desarrollo tecnológico relativamente sofisticado de
los países identificados como emergentes en los años setenta y ochenta. Estos países,
con unos costes laborales considerablemente inferiores a los de los países desarrolla-
dos, venían desplazando de los mercados internacionales a aquellos productos puestos
en el mercado por empresas que basaban su estrategia en la centralidad del precio de
sus productos. Los datos de la figura 15.1 representan (en porcentaje) los costes sa-
lariales medios de fabricación por hora en diferentes países y han sido elaborados a
partir de datos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) para el año 2000.
Ante la imposibilidad de competir por precio con las empresas de los países
emergentes, las empresas de los países desarrollados se han visto impulsadas a
competir por intangibles, como los anteriormente mencionados y entre los que la
tecnología ocupa un lugar central.
Los activos intangibles pueden definirse como activos sin sustancia física cuyos
beneficios económicos futuros pueden ser controlados por la empresa (por ejemplo
un contrato de licencia). A pesar de las dificultades prácticas y conceptuales para
definir los activos intangibles y adoptar las correspondientes reglas contables, la
importancia económica de la inversión en activos intangibles para la competitividad
de las empresas es tal que su adopción progresiva por los sistemas contables no deja
lugar a dudas. El Banco Mundial (1999) ha propuesto que un activo inmaterial sea
reconocido como tal cuando:
— Sea separable, es decir, netamente distinguible de los demás activos de la

empresa.
— Su valor pueda ser determinado bien por su coste de compra, bien por la
asignación al mismo de una parte del coste global, bien por su coste de
producción.
Entre los activos intangibles pueden identificarse entre otros, y a título de ejem-
plo, los siguientes:
— Gastos en I + D.
— Know-how (saber hacer).
— Modelos industriales.
— Patentes y licencias.
— Creaciones artísticas y copyright.
— Derechos de percepción de royalties.
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Indonesia
China
Filipinas
Tailandia
Malasia
México
Brasil
Polonia
Hong Kong
Portugal
República Checa
Singapur
Taiwan
Corea del Sur
Rusia
Hungría
Irlanda
España
Reino Unido
Japón
Australia
Estados Unidos
Francia
Italia
Alemania
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
Figura 15.1. Costes salariales medios de fabricación por hora (en porcentaje).
— Formación y otras inversiones en recursos humanos.

— Cuota de mercado.
— Certificados de producción.
— Software y productos informáticos similares.
— Marcas.
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Como ejemplo de este último supuesto se puede citar el caso de determinadas

empresas españolas, como son las fabricantes de las marcas de galletas María Fon-
taneda o la de joyas artificiales Perlas Majórica y sus procesos de venta o suspensión
de pagos producidas recientemente en España. En estos casos, el valor de la marca
superaba al de los activos reales o tangibles de la empresa, hasta el punto de que la
empresa compradora o los acreedores se orientaban a decisiones de cierres de fábri-
cas, manteniendo como activo innegociable las marcas citadas.
A este respecto cabe mencionar cómo las políticas desarrolladas por organismos
e instituciones públicas responsables del desarrollo tecnológico de los países desa-
rrollados se han venido orientando hacia la potenciación de los intangibles como
componente básico de sus políticas industriales. Tal fue el caso del Centro para el
Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) en los primeros años ochenta, cuando para
potenciar la competitividad internacional a través de la tecnología de sectores de
alto potencial exportador como los de máquinas-herramienta, cerámica o juguetes
promovió acciones de ingeniería inversa en el sector cerámico, acciones de transfe-
rencia de tecnología en el sector de máquina-herramienta o acciones de desarrollo
autóctono de nuevas tecnologías microelectrónicas en el sector juguetero, creando
a la sazón centros sectoriales de investigación como TECERSA para el sector cerá-
mico, TECNOJUSA para el sector juguetero o Control Numérico y Autómatas
Programables de máquina-herramienta.
Son varios los factores que afectan a la importancia creciente de las inversiones
en intangibles dentro de la empresa. Entre ellos cabe citar:
— La toma de conciencia creciente por parte de los responsables de las empre-

sas de la importancia de la tecnología, la cualificación de los recursos hu-
manos y la estructura de las organizaciones como determinantes de la com-
petitividad.
— La creciente tasa de inversión en equipos de alta tecnología controlados por
ordenadores. El precio de los equipos conectados al ordenador como inter-
fase con las máquinas (por ejemplo, control numérico en la máquina-herra-
mienta) ha ido descendiendo rápidamente, en tanto que las prestaciones han
aumentado aún más deprisa estimulando la importancia de las inversiones
en software e interfases vinculados al ordenador. Tal ocurre con los sistemas
de fabricación flexible que exigen generalmente menos capital, trabajo y
materias primas que sistemas de producción anteriores proporcionando ven-
tajas competitivas de organización y de desarrollo tecnológico.
— El desplazamiento estructural de las economías hacia industrias de alta tec-
nología, que se caracterizan más por inversiones en estructuras organizativas
que promuevan la innovación, alta cualificación del personal y sofisticados
sistemas de innovación y vigilancia tecnológica que por inversiones intensi-
vas en capital. Tal ocurre con los sectores de electrónica, equipamiento
eléctrico y transporte, por ejemplo.
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Por otra parte, la inversión en intangibles no tiene la misma intensidad a lo lar-

go de la vida de los productos, como se puede observar en la figura 15.2:
— Durante la primera fase del ciclo de vida de los productos, las inversiones
en activos inmateriales vinculados a la tecnología (investigación y desarrollo,
diseño industrial e ingeniería, patentes y licencias) son las actividades domi-
nantes.
— A medida que se aproxima la fase de lanzamiento, las inversiones inmate-
riales basadas en tecnología continúan, pero las actividades de ensayo, co-
mercialización y estudios de nuevos mercados se acentúan. La formación del
personal y la organización de la producción acompañan el proceso de inno-
vación, así como las inversiones materiales en nuevos equipos.
— Durante la fase de expansión del mercado, las principales inversiones se
orientan hacia el aumento de las capacidades de producción. Crecen las in-
versiones en formación de personal y organización, y las tecnologías vincu-
ladas a la distribución se completan con importantes esfuerzos de comercia-
lización y publicidad asociadas a la producción en serie.
Inversión
Ventas
y crecimiento
Actividades
de innovación
Saturación
Madurez
Introducción Crecimiento
en el mercado
Investigación Desarrollo Producción Expansión Tiempo
Importancia de los diferentes tipos de inversiones a lo largo del ciclo de vida
Tecnología *** *** ** **
Normalización ** *** ***
Comercialización * ** *
Equipos * ** *** **
*** Dominante ** Significativo * Menor
Figura 15.2. Distribución de las inversiones materiales e inmateriales en el ciclo de vida de un producto.
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— Por último, cuando el producto alcanza la fase de madurez y los mercados

están saturados, los esfuerzos se centran en la adaptación y modernización
del producto y se acompañan con una nueva formación de personal, una
reorganización del trabajo, una búsqueda de nuevos productos que reempla-
cen a los ya maduros, así como en inversiones en equipos que aseguren la
racionalización y la modernización de la producción, iniciándose a continua-
ción un nuevo ciclo con los citados nuevos productos que los estudios de
mercado (Market Pull) o los laboratorios de investigación (Technology Pull)
hayan identificado.
Innovación e ingeniería inversa
En el contexto de las políticas proactivas del Centro para el Desarrollo

Tecnológico Industrial (CDTI) se identificó un sector, el cerámico, destacado
por su competitividad en el exterior. No obstante, España es el segundo
exportador de azulejos del mundo, detrás de Italia.
Siguiendo la estrategia japonesa de apoyar tecnológicamente a las em-
presas más competitivas con políticas de innovación, se reunió a los empre
sarios del sector azulejero para preguntarles de qué forma el Centro para el
Desarrollo Tecnológico Industrial podría contribuir a potenciar tecnológica
mente el sector.
Los empresarios informaron de que su principal problema tecnológico
radicaba en la dependencia de los bienes de equipo de empresas italianas,
puesto que, por ejemplo, los hornos de cocción que venían utilizando proce
dían de empresas de dicho país. Los italianos habían conseguido generar
un cluster en el sector cerámico, lo que suponía que no solamente tenían
empresas fabricantes de azulejos, sino también de bienes de equipo para
fabricar azulejos.
Con el objetivo de poner las bases para generar tecnología de producción
de bienes de equipo para el sector azulejero en España se creó una empre
sa denominada Tecnología Cerámica, S. A. (TECERSA), en la que participa
ban como socios varias empresas de dicho sector.
El Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial financió la adquisición
por TECERSA de un horno de última generación a los fabricantes italianos
con la idea de aplicarle el concepto de ingeniería inversa de los japoneses:
copiar o reproducir el horno tratando de mejorarlo.
Se consiguió el objetivo por parte de TECERSA, pero no se pudo seguir
adelante con el proyecto de generar empresas fabricantes de bienes de
equipo debido a la reacción de los italianos, que, durante un cierto período
de tiempo, rebajaron drásticamente el precio de sus hornos para impedir la
emergencia de una empresa española que pudiera competir con ellos.
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Innovación y transferencia de tecnología
El Ministerio de Industria detectó que, a finales de los años setenta, las

exportaciones españolas de máquina-herramienta estaban declinando y con
vocó a los principales empresarios del sector para tratar de identificar las
razones de este declive.
Los empresarios identificaron como causa principal el acceso de los paí
ses del sudeste asiático a las tecnologías relacionadas con la máquina-he
rramienta de carácter electrónico que se fabricaban en España, lo que provo
caba que las empresas de dichos países compitieran con los mismos
productos de las empresas españolas pero a precios muy inferiores.
Se identificó como solución un salto tecnológico que les permitiera pasar
de la máquina-herramienta de accionamiento electromecánico a la máquina-
herramienta accionada por control numérico, lo que suponía incorporar tec
nologías vinculadas a la informática y automática industrial a los nuevos
equipos.
Entre las opciones de desarrollo propio o adquisición de tecnología se
optó por esta última, debido a la urgencia de disponer de máquinas-herra
mientas de última generación para recuperar mercados internacionales, iden
tificando una empresa israelí dispuesta a transferir la tecnología necesaria a
las empresas españolas de máquina-herramienta.
Una empresa española que se iniciaba en las tecnologías del control
numérico fue seleccionada como receptora de la tecnología israelí, lo que
permitió que ésta pudiera desarrollar algunos modelos de controles numéricos
que fueron incorporados a máquinas-herramienta españolas, con lo que se
consiguió al menos parcialmente el objetivo de recuperación del mercado
exterior que se había perdido.
15.4. LA ORGANIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN

La eclosión de las nuevas tecnologías y la formulación de las nuevas políticas
de innovación en la empresa han exigido la emergencia de nuevas formas de orga-
nización del trabajo y de gestión que se han ido desarrollando en las dos últimas
décadas en respuesta a las presiones ejercidas y a las oportunidades generadas por
las nuevas tecnologías y la inestabilidad del entorno macroeconómico.
El modelo fordista que había dominado la producción industrial durante nume-
rosas generaciones comenzó a entrar en declive a finales de los años sesenta en
Estados Unidos y a lo largo de los años setenta en los demás países desarrollados.
La prioridad concedida a las economías de escala obtenidas por medio de una pro-
ducción en masa poco diferenciada comportaba fuertes rigideces frente a una de-
manda y unos mercados en rápida mutación.
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Aunque las respuestas a la nueva situación fueron variadas en los diferentes

países, Japón se convirtió pronto en el paradigma de los nuevos modelos de organi-
zación. El toyotismo aumentaba la flexibilidad y la calidad de la producción man-
teniendo las principales ventajas de la estandarización. Los sistemas de producción
flexible, integrando nuevos modelos de control de calidad y de relaciones de coo-
peración entre las empresas y sus proveedores, se extendieron con gran rapidez
(sistemas de calidad total, sistemas just in time).
Los principios que caracterizaban a una organización de tipo fordista eran bási-
camente los siguientes:
— División de las tareas en la empresa sobre la base de los principios de la

organización científica del trabajo instituida por Taylor, que preconizaba la
división de las diferentes tareas sobre la base de la concepción de los pro-
ductos, la ejecución, la producción, el mantenimiento, la comercialización
y la gestión financiera, permitiendo que la realización de tareas repetitivas
por parte de los trabajadores sentaran las bases para su posterior automati-
zación.
— Elevado grado de mecanización, apoyándose en equipos muy especializados
para la organización de la cadena de montaje.
— Empleo de un gran número de personas no cualificadas o poco cualificadas,
encargadas de ejecutar las tareas estandarizadas y repetitivas que les fueran
asignadas.
— Maximización de la productividad según la base de los rendimientos de es-
cala generados en una producción en masa de productos altamente estanda-
rizados.
— Exigencia de mercados muy extensos, estables y, a ser posible, en expansión.
Estos mercados debían ser asegurados a las empresas por los gobiernos ba-
sándose en políticas presupuestarias y fiscales expansionistas, niveles sala-
riales relativamente elevados fijados en negociaciones colectivas y exporta-
ciones masivas y crecientes resultantes de la expansión general del comercio
mundial. Por parte de las empresas, estos mercados expansivos debían estar
apoyados en importantes presupuestos para marketing y publicidad.
— Primacía de las estrategias de integración vertical basadas en adquisiciones
o fusiones con proveedores de materias primas o componentes.
— Políticas agresivas hacia proveedores y subcontratistas no integrados en la
estructura vertical de la empresa que, a medio plazo, podían provocar la
destrucción de las empresas proveedoras incapaces de hacer frente a las
extremadas exigencias de la empresa contratante.
— Constitución de importantes stocks de materias primas y componentes como
garantía contra huelgas y defectos de fabricación y, en menor medida, alma-
cenamiento de stocks de productos acabados.
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— Propensión creciente a favorecer la innovación de producto (a menudo su-

perficial y apoyada en esfuerzos publicitarios masivos) y a dar una débil
prioridad a la innovación de procesos y a la ingeniería de producción.
Frente a este modelo emergen en las décadas de los años setenta y ochenta nue-
vas reglas de oro para la renovación de la innovación industrial sobre la base de las
siguientes características:
— La optimización global de los flujos de producción con la adopción genera-

lizada de los sistemas japoneses de kanban y just in time, de la producción
flexible y de la gestión de la calidad total, que exigen proveedores cualifi-
cados y conducen a la eliminación de los stocks de materias primas y com-
ponentes.
— La integración de la investigación y desarrollo con la concepción y diseño
de los nuevos productos, la ingeniería y la fabricación industrial.
— Establecimiento de relaciones nuevas cada vez más estrechas con los usua-
rios, principalmente industriales, y con los consumidores, a los que se les
utiliza sistemáticamente como generadores de nuevas ideas para el rediseño
de los productos o para la identificación de nuevos productos (estrategias de
Market Pull).
— Establecimiento de nuevos modelos de producción asociados a costes más
bajos y niveles de calidad más elevados con estrategias de defecto cero.
— Análisis sistemático de la evolución de la demanda como orientador de las
estrategias para la concepción, desarrollo y producción de nuevos productos.
— Crecimiento descentralizado de las decisiones en materia de producción,
acompañado de una gestión directa y una mayor asunción de responsabilidad
por parte de los trabajadores.
— Descentralización de los aprovisionamientos gracias a la creación de redes
de empresas que integran a la empresa principal con los proveedores de ma
teriales y componentes.
— Acuerdos cooperativos y a largo plazo con los proveedores más pequeños.
— Menor división de las tareas en las empresas y organización del trabajo sobre
la base de equipos o de círculos, como los círculos de calidad o los círculos
de innovación.
— Mejora de la cualificación y la motivación de los empleados orientada a in
crementar su compromiso con la empresa, sus competencias y su producti-
vidad.
Todos estos principios configuran lo que ha venido en denominarse toyotismo

por ser los japoneses, y en particular Toyota, los primeros que de forma sistemáti-
ca y masiva los aplicaron. Así pues, la investigación y desarrollo, el diseño de pro
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ductos y la ingeniería, así como la producción industrial, se han integrado de forma

mucho más estrecha, prestándose mayor atención a las características de la deman-
da y a las necesidades de los consumidores (sistemas de ingeniería concurrente).
Un nuevo modelo de gestión de recursos humanos se ha desarrollado con la
gestión del conocimiento y la gestión por competencias, mientras que la responsa-
bilidad de los trabajadores ha aumentado la descentralización de las decisiones re-
lativas a la producción (círculos de calidad). Por último, se ha generalizado el
convencimiento de que la formación continua es una variable estratégica para el
mantenimiento de la competitividad en la empresa.
Un cambio complementario en la organización de las empresas hace referencia
a la emergencia de la empresa red. La empresa red se caracteriza por una centrali-
zación creciente de ciertas funciones clave de gestión y de asignación de recursos
(competencias esenciales), así como de nuevas formas de relaciones entre la empre-
sa central y las unidades de producción descentralizadas, semiautónomas e incluso
independientes.
La empresa red se organiza a partir de las nuevas oportunidades ofrecidas por
las tecnologías de la información y las comunicaciones que permiten una estruc-
tura alternativa a las empresas multinacionales. Las empresas multinacionales
convencionales disponían de una estructura de forma radial, con un centro (la casa
matriz) del que surgían los radios que desembocaban en las correspondientes fi-
liales. En la empresa red las interacciones entre todos los componentes que la con
figuran se realizan mediante flujos de información de sentido múltiple, permitien-
do la creación de empresas pivot, intermediarias en el ámbito regional en una red
global más amplia. Esta estructura de red permite captar por parte de cada una de
las empresas ventajas competitivas locales que son puestas a disposición de la red
global.
Esta estructura de red permite, por otra parte, la aparición de empresas micro-
multinacionales, es decir, pequeñas empresas de un país que se alían con otras pe-
queñas empresas de diferentes países para sumar capacidades y mercados, relacio-
nándose mediante la utilización óptima de las tecnologías de la información y las
comunicaciones.
Respecto a la estructura de organización interna de la empresa, la identificación
de la innovación tecnológica como factor estratégico de competitividad supone la
aparición de un nuevo perfil profesional identificado como director de innovación,
totalmente diferente al tradicional director de investigación:
— El director de investigación es normalmente una persona con un perfil emi-

nentemente técnico, especializado en las tecnologías relevantes para la em-
presa y encargado de dirigir el laboratorio de investigación en el que se
desarrollan los proyectos tecnológicos relevantes para la organización.
— El director de innovación tiene un perfil pluridisciplinar, aunando una for-
mación tecnológica de carácter generalista con una formación básica en ad
ministración de empresas, en especial en marketing y finanzas, y con una
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gran capacidad de negociación. Es el responsable de coordinar los resultados

de la investigación tecnológica de los laboratorios hasta el mercado en forma
de procesos o productos comercializables y de captar la información y las
señales del mercado para orientar a los laboratorios de investigación o a la
dirección general de la empresa sobre nuevos productos o procesos que el
mercado potencialmente demanda y que pueden constituirse en oportunida-
des de negocio para la empresa.
Así como un director de investigación requiere que la empresa disponga de la-

boratorios de investigación y desarrollo, el director de innovación es una figura
necesaria tanto en grandes como en pequeñas y medianas empresas, puesto que las
tecnologías requeridas para iniciar un proceso de innovación pueden ser desarrolla-
das en laboratorios propios o alternativamente subcontratadas en universidades o
centros de investigación públicos o privados, o adquirida mediante procesos de
transferencia de tecnología explícita (acuerdos contractuales con otras empresas) o
mediante la adquisición de tecnología incorporada en los bienes de equipo, cuando
se trata de tecnologías de proceso. Por tanto, el director de innovación es una figu-
ra de carácter universal en las empresas industriales y de servicios que identifican
la innovación tecnológica como factor estratégico de competitividad, en tanto que
el director de investigación sólo es una figura necesaria para las grandes empresas
que disponen de laboratorios propios de I + D.
La captación de fondos externos, cada vez más abundantes en los países desa-
rrollados, exige una especialización que debe ser completada con la capacidad para
aunar las diferentes subculturas de la organización. Así, por ejemplo, la subcultura
del departamento de I + D se orienta a la consecución de productos o procesos
perfectos sin una sensibilidad suficiente a los problemas de coste y tiempo que ello
pueda conllevar. Por el contrario, la subcultura del departamento de marketing en
estos mismos ámbitos es especialmente sensible al coste y al tiempo de desarrollo
de los nuevos productos, puesto que en ellos puede estar la base de su éxito en el
mercado.
De la misma forma, la subcultura del departamento de I + D está orientada a
la consecución de las prestaciones óptimas del proceso o producto considerado,
en tanto que el departamento de producción está más orientado a la consecución
de las prestaciones suficientes compatibles con la facilidad de fabricación, pues-
to que en esta última puede radicar la ventaja en coste y, por tanto, en precio res
pecto de otros productos y procesos competidores en el mercado. El director de
innovación, apoyándose en el área de diseño, debe buscar la compatibilidad en un
delicado proceso de negociación interna entre las diferentes aproximaciones a los
problemas de distintas áreas de la empresa implicadas en los procesos de inno-
vación.
Una de las técnicas más utilizadas para realizar la función anteriormente expli-
citada se basa en la creación de círculos de innovación completados con las fór-
mulas del diseño orientado al coste (design to cost). La esencia de los círculos de
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innovación radica en superponer a la estructura departamental de la empresa otra

estructura dirigida y supervisada por el director de innovación, basada en reunio-
nes periódicas de grupos de no más de diez personas formados por personal espe-
cializado de los departamentos de I + D, finanzas, recursos humanos y marketing,
fundamentalmente.
En dichas reuniones de grupo, mediante la aplicación de técnicas de creatividad
y técnicas de dinámica de grupo, se tratan de identificar nuevos proyectos y nuevas
soluciones a problemas planteados en la empresa con una perspectiva multidiscipli-
nar facilitadora de las relaciones sinérgicas entre las subculturas diferenciadas de
las áreas funcionales de la empresa implicadas en los procesos de innovación. Las
ideas surgidas en estas reuniones de grupo sobre nuevos productos o procesos son
tamizadas por grupos de expertos de la propia empresa o externos a ella (think tank)
y se completan con programas específicos de financiación hasta el nivel de prototi-
po de las ideas seleccionadas.
A los nuevos proyectos se les aplica la técnica del diseño orientado al coste, que
supone la identificación previa a la iniciación del proyecto definitivo para el desa-
rrollo del nuevo producto o proceso de la identificación de un precio de aceptación
por el mercado mediante paneles de consumidores, y la investigación hacia atrás de
si con los requerimientos financieros, de I + D, producción y comercialización re-
queridos para el lanzamiento del nuevo producto o proceso, y con el precio de
aceptación de mercado como dato fundamental, la inversión en el desarrollo del
nuevo producto o proceso resulta rentable. Ello permite que el director de innova-
ción, que coordina todos estos procesos previos a la decisión definitiva al lanzamien-
to de un nuevo proyecto, involucre a las diferentes áreas de la empresa que intervie-
nen en el desarrollo de un proyecto innovador.
15.5. LA VIABILIDAD DE LAS TECNOLOGÍAS EMERGENTES

La identificación de las tecnologías emergentes en un determinado campo tec-
nológico resulta de especial interés para las organizaciones, ya que pueden constituir
una importante y estratégica fuente de negocios en el futuro inmediato. A modo de
ejemplo, en el gráfico de la figura 15.3 se representa la situación de las tecnologías
emergentes en el año 2002.
De la información contenida en dicho gráfico se desprende que desde el lanza-
miento de la tecnología se alcanza lo que se identifica como pico de esperanza, el
cual muestra el período de máxima expectativa de rentabilidad aún sin contrastar
con el mercado. A continuación se llega a la fase de depresión, que se caracteriza
porque la tecnología no cumple las expectativas generadas y numerosas empresas
emergentes desaparecen. Por último, se inicia la senda de la usabilidad de la tecno-
logía (alza de recuperación) para finalizar en la planicie de la productividad cuan-
do la tecnología empieza a ser rentable.
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Visibilidad
Biométrica
Sistemas
Desarrollo de de cálculo
lenguajes naturales
Servicios Web
Servicios de Teléfono PDA Redes locales

identificación en línea inalámbricas (WI-Fi)
Reconocimiento
de voz en PC
Nanotecnologías
Teléfono en IP
Etiquetas
electrónicas Redes privadas
PKI
Peer-to-peer digitales (VPN/RPV)
Pilas de
combustible Reconocimiento de voz
Internet móvil en los centros de llamadas
Bluetooth
Geolocalización
Sintetizadores
de voz
Madurez
Lanzamiento Pico Fosa Alza de Planicie
de una tecnología de esperanza de la depresión recuperación de la productividad
Intervalo de tiempos antes

de llegar a la productividad
Inferior a dos años Entre cinco y diez años

Entre dos y cinco años Superior a diez años
Figura 15.3. Ciclo de maduración de las tecnologías emergentes en el año 2002.
El director de innovación debe vigilar estrechamente la fase en que se encuentran

las tecnologías emergentes relevantes para la organización al objeto de realizar una
gestión adecuada del riesgo para cada tecnología.
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La batalla por los servicios de telefonía móvil: Nokia contra Microsoft
En 1998, el presidente de Nokia se reunió con el presidente de Microsoft

para analizar la posibilidad de crear aplicaciones de ordenador personal para
los teléfonos móviles. La propuesta partía de Microsoft y fue rechazada por
Nokia ante el temor de que esta empresa pudiera ser devorada por el gigan
te informático.
Pocos meses después, Nokia firma un acuerdo con la empresa británica
SIDN, la empresa sueca Ericsson y la empresa estadounidense Motorola para
crear la empresa Symbian, cuyo principal objetivo era construir aplicaciones
informáticas para el teléfono móvil.
Ante esta situación, Microsoft contraataca aliándose con la empresa sur
coreana Samsung y la empresa británica Vodafone, para crear soluciones que
permitieran conectar el teléfono móvil con el correo electrónico.
En 1999, Nokia decide prescindir de Symbian y crea en solitario las apli
caciones previstas en lo que se denomina Serie 60, compartiendo dichas
aplicaciones con los demás fabricantes a un precio muy asequible. El objeti
vo era frenar a Microsoft y mantener el liderazgo en la telefonía móvil con una
cuota del mercado mundial del 35,6 por 100 frente a su competidor inmedia
to, Motorola, que poseía el 14,9 por 100.
En la última edición de la Feria Tecnológica COMFEX, celebrada el 15 de
noviembre de 2001, Nokia anuncia el acuerdo para crear una plataforma de
servicios globales para los teléfonos móviles y las agendas electrónicas
(PDA), que engloba a las empresas Nec, Samsung, Fujitsu, Vodafone, Sharp,
Toshiba, Ericsson-Sony y ATT. A esta alianza estratégica responde Microsoft
con la creación de una plataforma en Europa que integra a la empresa
alemana T-Mobile, la empresa británica MM02 y la empresa española Tele
fónica.
La batalla no ha hecho más que empezar, reconociendo que hasta el mo
mento Nokia ha conseguido una primera ventaja con el anuncio del lanza
miento, antes de finalizar el año 2002, del modelo 7650 para promocionar los
mensajes que integran gráficos, voz y texto a través del móvil, además del
lanzamiento de la primera unidad UMTS, lo que permitirá a la empresa, se
gún sus estimaciones, aumentar su cuota del mercado mundial hasta el 40
por 100 a lo largo del año 2002, gracias al aumento de la producción y las
ventas en China, Estados Unidos y Corea del Sur, lo que supone vender 400
millones de unidades de telefonía móvil en todo el mundo.
15.6. DE LA CONTABILIDAD DE LOS INTANGIBLES

A LAS POLÍTICAS DE INTANGIBLES
La importancia de los intangibles en la empresa fue reconocida explícitamente,
por primera vez, por la empresa sueca de seguros y finanzas Skandia, que incorpo-
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ró en 1991 a un director de capital intelectual dentro de una de sus unidades opera-

tivas globales. Esta empresa conceptualizó el capital estructural como aquel que
poseen sus asalariados, puede ser documentado y se queda en la empresa aun cuan-
do los trabajadores la abandonen, frente al capital intelectual, en el que se incluye
el conocimiento, las relaciones, el saber hacer y otros intangibles.
De los diferentes tipos de intangibles, el más relevante en el tema que nos ocu-
pa es el de la tecnología, una de cuyas manifestaciones más explícitas es la de la
cartera de patentes. Una forma de medir el intangible patentes dentro del capítulo
tecnologías según Sullivan (2001) es la identificación de atributos relacionados con
la patente y el análisis de su impacto sobre la creación de valor en la empresa. En
la tabla 15.2 se identifica un análisis de atributos y su impacto sobre la creación de
valor en las diferentes funciones de la empresa.
TABLA 15.2
Lista general de atributos de utilidad
y sus efectos sobre el valor de la organización
Atributo Efecto sobre el valor
Utilidad para la empresa ¿Coincide la tecnología con la estrategia empresarial

actual o futura? ¿Concuerda la tecnología con la integra-
ción vertical de la empresa?
Utilidad para otros ¿Es útil para otras empresas la propiedad intelectual?
¿Cuántos competidores usarían la tecnología? ¿Están
dispuestos a pagar los competidores para conseguir las
patentes o a gastar dinero en inventar en torno a ella?
Capital necesario para su implantación Depende del objetivo de la valoración y del tipo de em-
presa. La regla general es que, si la cifra ronda los cien
millones de dólares, quizá pudiera destruir valor porque
ese dinero podría usarse en otros proyectos más benefi-
ciosos con menor riesgo. Regla general para otros: de-
terminar el tamaño de la empresa y su capacidad para
gastar el dinero de la comercialización.
Tiempo necesario para la implantación de la Depende de la tecnología. Generalmente, se tarda unos
tecnología tres años en desarrollar una nueva tecnología o en rein-
ventar propiedad industrial ya existente. Si se tarda más
de dos años, el factor de riesgo aumenta para implantar
la tecnología.
Vida útil de la tecnología Depende del sector empresarial en el que resida la pro-
piedad industrial. ¿Va a tener la tecnología una vida útil
lo suficientemente larga para recuperar todos los costes
y los beneficios sobre el capital?
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TABLA 15.2 (continuación)
Respuesta competitiva anticipada ¿Reducirá la competencia el precio, añadirá un servicio

o luchará por la posición en el mercado? ¿Se opondrán
los competidores y demostrarán la falta de validez de la
patente?
Valor de enseñanza de la patente Depende del objetivo de la valoración (licencia, joint
venture o integración con el negocio) y de los recursos
disponibles para el negocio. Actualmente, los recursos
son escasos y un gran apoyo de ingeniería para licenciar
una tecnología podría verse como un factor destructor
de valor.
Derecho de uso de la patente ¿Están totalmente libres las propiedades intelectuales
para que la empresa acreciente su valor? ¿Está ligada la
tecnología a algún acuerdo de exclusividad?
Diferenciación ¿Pagará el cliente un precio más alto por el producto?
¿Aumentará la cuota de mercado con esta tecnología?
Tecnología alternativa ¿Existen los mismos o similares productos con diferentes
procesos? ¿Hay un producto diferente y un proceso dife-
rente que pudiera competir en el mismo mercado?
Fuerza legal ¿Qué grado de dificultad presenta la utilización ilegal del
activo intelectual?
Defendibilidad ¿Cuál es el poder de bloqueo de la patente?
Alcance Cuanto mayor sea el alcance de la protección y cuanto
más novedosa sea una innovación, más probabilidad hay
de extraer valor.
Detección de la infracción ¿Puede detectarse una infracción analizando el produc-
to? ¿Es la tecnología lo bastante singular para que el úni
co proceso que se pudiera usar quede cubierto con la pa
tente?
Vida útil de la patente Hay una relación entre la vida útil de la tecnología y la
vida útil de la patente. Por lo general, si a una patente le
faltan menos de dos años para que expire, el negocio
sufre un impacto negativo.
Posicionamiento estratégico ¿Da la tecnología una posición de liderazgo a la empre-
sa? ¿Se va a deteriorar la posición competitiva de la
empresa si no se protege la tecnología?
Valor asegurador ¿Cómo es de fuerte la posición defensiva de la propiedad

industrial?
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TABLA 15.2 (continuación)
Complejidad de la tecnología ¿Qué altura tiene la barrera de entrada debido a la com-

plejidad de la tecnología?
Ingresos previstos ¿Flujo constante, cíclico o estacional?
Desglose de ingresos ¿Qué cantidad de ingresos se deben a la tecnología?
¿Productos ofrecidos? ¿Servicios prestados?
Disposición del cliente a pagar por la propie- ¿Está dispuesto el cliente a pagar y puede hacerlo?
dad industrial
Zona geográfica ¿El interés en rentabilizar la tecnología es regional o global?
Impacto de la propiedad industrial sobre otros ¿Va a dejar obsoletos la tecnología otras propiedades in-
productos dentro de la empresa o con clientes dustriales y productos de la empresa?
Tecnología progresiva ¿Continúa la investigación? ¿Se esperan futuros avances?
¿Ha concluido la investigación y no se espera más apoyo?
Otros costes de mantener y apoyar la propie- Estrategia de supervisión, seguimiento de la competen-
dad industrial cia, garantías, mantenimiento fiscal de la patente, medi-
das de seguridad para proteger los secretos comerciales.
Expectativas de la empresa Altas, medias o bajas.
Otras ventas derivadas Significativas, aceptables, insignificantes.
Impacto sobre el cliente ¿Qué clientes se ven afectados por la tecnología? ¿Qué
cuota de mercado representan?
Impacto sobre la competencia ¿Qué competidores se ven afectados por la tecnología?
¿Qué cuota de mercado representan?
Fase de la tecnología Crecimiento/madurez/decadencia.
Crédito tecnológico ¿Nos convertirá la tecnología en líderes del sector?
Índices de royalties ¿Cuáles son los índices de royalties del mercado tradi-
cional para otras tecnologías similares del sector? ¿Son
altos, medios o bajos?
Por otra parte, es de general reconocimiento que en una economía dominada por
los activos intangibles, los indicadores financieros convencionales son insuficientes
para explicitar las ventajas competitivas de la empresa y, por tanto, se hacen nece-
sarias nuevas herramientas que describan y valoren los activos basados en el cono-
cimiento y las estrategias de creación de valor que estos activos hacen posible
(Kaplan y Norton, 1997). Dichos autores consideran que en la economía del cono-
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cimiento actual el valor sostenible se crea a partir del desarrollo de activos intangi-
bles como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la tecnología de la
información que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes
y proveedores o el clima organizativo que alienta la innovación. No obstante, el
problema de medición de estos activos intangibles radica en los siguientes ámbitos:
— El valor es indirecto, pues los activos intangibles como el conocimiento y la

tecnología se manifiestan a través de relaciones causa-efecto como las si-
guientes:
• La inversión en formación de personal lleva a mejoras en la calidad del
servicio.
• Una mejor calidad del servicio lleva a una satisfacción del cliente.
• Una mayor satisfacción del cliente lleva a una mayor fidelidad del cliente.
• Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos y márgenes.
• La obtención de mayores ingresos y márgenes permite una mayor inversión
en generación y desarrollo de tecnología.
• La generación y desarrollo de tecnología requiere una creciente inversión
en formación del personal (no sólo de I + D, sino de producción y comer-
cialización).
— El valor es contextual, es decir, el valor de los activos intangibles depende
del contexto y la estrategia de la organización.
— El valor es potencial, por lo que se necesitan procesos organizativos tales
como diseño, plazos de entrega, servicios postventa, etc., para transformar
otros activos intangibles, como la formación de empleados, los gastos en
bases de datos o la publicidad, para potenciar una marca en resultados finan-
cieros.
— Los activos financieros están agrupados, es decir, rara vez tienen valor por
sí mismos, sino que se agrupan con otros activos tangibles e intangibles para
crear valor. De esta forma, una nueva estrategia de ventas orientada al cre-
cimiento podría requerir nuevos conocimientos sobre clientes, nueva forma-
ción para vendedores, nuevas bases de datos, nuevos sistemas de información
y una nueva estructura de organización.
La dificultad de medición de los intangibles no justifica que no se intenten de-

sarrollar indicadores que permitan una aproximación a la medida de su valor. Es
decir, las empresas no deberían caer en la trampa de si no puede usted medir lo que
quiere, quiera lo que pueda medir. Así, por ejemplo, en los procesos de desarrollo
de nuevos productos adquieren una importancia creciente los procesos de I + D.
Pero la dificultad de medir la conversión de los inputs en outputs en I + D no debe-
ría impedir que las organizaciones especificaran los objetivos e indicadores para este
tipo de procesos críticos para la organización.
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Como ejemplo se puede citar el caso de la empresa Advanced Micro Devices,

fabricante de semiconductores, que diseñó diversos indicadores para su cuadro de
mando integral en relación con el desarrollo de nuevos productos, entre los que se
encontraba el porcentaje de ventas de nuevos productos, la introducción de nuevos
productos en relación con la competencia, la introducción de nuevos productos en
relación con lo previamente planificado, las capacidades del proceso de fabricación
(densidad de chips que se podían producir con una microplaqueta de silicona) o el
tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación de productos. Con estos
indicadores se pone de relieve el interés que la empresa concede a los procesos de
innovación eficaces.
De la misma forma, Hewlett Packard España, S. A., diseñó un indicador deno-
minado tiempo de punto de equilibrio para medir la eficacia de su ciclo de desarro-
llo (figura 15.4). Analizando como variable crítica dicho tiempo de desarrollo, se
ha observado en muchas empresas que la primera causa de la gran cantidad de
tiempo necesario para que los nuevos productos lleguen al mercado radicaba en que
dichos productos no funcionaban adecuadamente la primera vez que se diseñaban
y, por tanto, tenían que ser rediseñados y comprobados de nuevo, en ocasiones varias
veces. De aquí se dedujo otro indicador importante complementario del tiempo del
punto de equilibrio, que fue el porcentaje de productos para los cuales el primer
diseño cumple totalmente las especificaciones funcionales que demanda el cliente.
Costes e ingresos acumulados
Ventas
Tiempo de punto de equilibrio Beneficio
Inversión
Investigación
Desarrollo Fabricación-Ventas
Tiempo
Figura 15.4. Indicador del tiempo de punto de equilibrio.
El interés de este indicador, que mide el tiempo que transcurre desde el inicio
del trabajo de desarrollo de producto hasta que el producto ha sido introducido y
ha generado el suficiente beneficio que permita amortizar la inversión realizada en
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su desarrollo, radica en que reúne en un solo indicador tres variables que son críti-
cas para un proceso eficaz y eficiente de desarrollo de producto:
— En primer lugar, para que la empresa llegue a su punto de equilibrio en su

proceso de I + D debe haber recuperado su inversión en el proceso de desa-
rrollo del producto. Así pues, el tiempo de punto de equilibrio incorpora no
sólo el resultado del proceso de desarrollo del producto, sino también el
coste del proceso y proporciona unos incentivos para lograr que el proceso
de desarrollo del producto sea más eficiente.
— En segundo lugar, el tiempo de punto de equilibrio acentúa la rentabilidad y
anima a los directivos de marketing, al personal de fabricación y a los inge-
nieros de diseño a trabajar juntos en el desarrollo del nuevo producto.
— En tercer lugar, el tiempo de punto de equilibrio tiene un gran valor en el
tiempo y anima el lanzamiento de nuevos productos con mayor rapidez que
la competencia y, por tanto, se pueden obtener con mayor rapidez mayores
ventas con el fin de reintegrar la inversión en el desarrollo del producto.
Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1997): Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Ges-
tión 2000.
Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2001): Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Barcelona:
Ediciones Gestión 2000.
Sullivan, P. H. (2001): Rentabilizar el capital intelectual. Técnicas para optimizar el valor
de la innovación. Barcelona: Paidós Empresa.
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16 Innovación, globalización
y nueva economía
16.1. INTRODUCCIÓN
La globalización y la nueva economía son fenómenos que están configurando el
nuevo entorno socioeconómico. El principal factor desencadenante de las nuevas
realidades que está posibilitando la mundalización de la economía, alterando las
reglas del juego de los modos de gestión de las empresas tradicionales y facilitando
la emergencia de nuevos tipos de negocios y empresas es el desarrollo de las nuevas
tecnologías de la información y las comunicaciones.
De acuerdo con la definición de las Naciones Unidas en la Cumbre de Copen-
hague de junio de 2000: La globalización es un fenómeno que se refiere esencial-
mente a las fuerzas que empujan para lograr la extensión del libre mercado a todo
el mundo y hacia sectores de la economía que hasta ahora han estado regulados,
en particular a los mercados financieros internacionales.
Es preciso observar que la globalización como fenómeno general no es nueva,
pues desde el siglo xix se ha observado una tendencia mundial a largo plazo a favor
de la liberalización del comercio o la inversión internacional. Además, es importan-
te señalar que los sucesivos períodos de globalización se producen por oleadas, al-
ternándose períodos de rápido crecimiento con períodos en los que se reduce el
ritmo e incluso se invierte. Cada oleada de globalización ha tenido sus propias ca-
racterísticas específicas y fuerzas impulsoras, y cada una tiene importantes implica-
ciones para las empresas, los gobiernos y los ciudadanos.
En los últimos cien años se han presenciado tres grandes oleadas de globaliza-
ción: dos liberales y una keynesiana. La primera se inicia a fines del siglo xix y
continuó hasta la Primera Guerra Mundial. La segunda (keynesiana) comenzó des-
pués de la Segunda Guerra Mundial y se extendió hasta los años setenta, momento
en el que las tasas de crecimiento de la productividad disminuyeron marcadamente
en Europa, América del Norte y Japón. La ola actual comenzó aproximadamente a
principios de los años ochenta y todavía continúa (figura 16.1).
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Grado de apertura comercial (1913 = 100)

200
190 Grado de apertura Exportaciones + Importaciones
=
180 comercial PIB
170
160
150
140
130
120
110 Depresión
(proteccionismo)
100
Segunda
90 fase de
80 globaliza-
Primera fase ción
70 de globali- Edad de oro
liberal
zación liberal keynesiana
70
80
90
00
10
20
30
40
50
60
70
80
90
00
18
18
18
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
20
PIB (crecimiento medio %)
4,7
3,7
3,1 3,0
2,8
1,3
1870-1913 1924-1929 1929-1937 1950-1973 1973-1990 1990-1999
Figura 16.1. Crecimiento mundial (1870-2000).
La clave diferenciadora de la oleada actual no se encuentra tanto en la liberali-

zación de las políticas sobre comercio y flujos de capital, como en oleadas anterio-
res, sino en la velocidad del cambio tecnológico, que está transformando la natura-
leza del modelo empresarial e impulsando la competencia de las principales
economías. Para ilustrar este hecho basta comparar el modelo empresarial que im-
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Innovación, globalización y nueva economía
pulsó la globalización en el período de la postguerra con el que la está impulsando

actualmente.
Observando la figura anterior se pone de relieve que el período en el cual el
comercio mundial y el PIB han crecido más es la llamada Edad de Oro Keynesiana,
entre 1950 y 1973, precisamente las décadas en las que hubo más gestión interven-
sionista del comercio y más controles sobre los movimientos de capitales. Sin em-
bargo, el período de proteccionismo a ultranza entre las dos guerras tuvo efectos
depresivos sobre el crecimiento.
Después de la Segunda Guerra Mundial, la globalización empresarial estuvo
impulsada y moldeada por el desarrollo y la difusión internacional de un modelo
empresarial estadounidense conocido como de la Organización Científica del Tra-
bajo (OCT), orientado a la organización de la producción. Este modelo establecía
términos muy estrictos a las responsabilidades de los trabajadores y extendía al
máximo la especialización en el trabajo con el fin de incrementar lo más posible la
productividad y las economías de escala. La Organización Científica del Trabajo se
extendió por todo el mundo y se afianzó en Europa gracias, en gran medida, al Plan
Marshall. Esta difusión contribuyó de forma determinante a elevar los niveles de
productividad y los niveles de vida en todo el mundo durante más de veinte años.
Con la actual oleada de globalización se recupera el énfasis en los diversos as-
pectos relacionados con la producción, pero con una característica distintiva: ha-
ciendo hincapié en los recursos humanos a fin de aprovechar la inteligencia y la
capacidad de los trabajadores para resolver problemas y centrándose en el trabajo
en equipo. Si bien la especialización y las economías de escala siguen teniendo
importancia, el nuevo modelo tiene por objeto aprovechar las posibles sinergias
generadas en grupos reducidos de trabajo. En vez de pensar que sólo existe una
forma óptima de hacer las cosas, el nuevo enfoque se centra en la constante inno-
vación, utilizando nuevas tecnologías y revisando permanentemente las formas de
organizar y motivar a las personas.
El proceso de globalización está determinado por un conjunto de factores entre
los que se encuentran los siguientes:
— Liberalización de los intercambios de bienes, servicios y capitales

Existen varias formas de determinar el nivel de globalización, en cuanto a bienes
y servicios se refiere. Por un lado, analizar la relación entre el comercio exterior y
la producción en cada país y, por otro lado, observar la convergencia de precios, en
todos los países, de los productos o servicios que son idénticos u homogéneos. Por
su parte, el grado de globalización financiera (liberalización de los mercados de
capitales) se puede medir observando las salidas netas de los países exportadores de
capital o analizando cuánto representan las inversiones directas en el extranjero
(IDE) con relación a las inversiones directas nacionales.
La inversión directa en el extranjero provoca en el país receptor un crecimiento
en stocks de capital, conocimientos y tecnología, pudiendo afectar positivamente al
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crecimiento desde diversos aspectos. En primer lugar, la inversión directa extranjera

constituye una fuente importante de desarrollo del capital humano y de desarrollos
tecnológicos para los países en vías de desarrollo. En segundo lugar, esta inversión
aumenta el crecimiento al promover la incorporación de nuevas tecnologías y nuevos
inputs en la función de producción de la economía. Asimismo, dichas transferencias
de conocimientos y tecnologías relacionadas con la producción conducen en gran
medida a innovaciones de procesos que generan mayores niveles de productividad y
más rápidos crecimientos. Sin embargo, uno de los mayores problemas asociados a
la globalización es que mientras la integración de los mercados de bienes, servicios
y capitales progresa a fuerte ritmo, la de los mercados laborales no lo hace.
— Innovación tecnológica
Las barreras naturales de tiempo y espacio entre los países son cada vez meno-
res debido a la innovación en los transportes y las telecomunicaciones, lo que sin
duda ha disminuido de forma considerable el coste de movilizar bienes, servicios,
personas, capitales e información de unos países a otros, facilitado la internacionali
zación e interdependencia de las economías y hecho el mundo cada vez más peque
ño. Este fenómeno se observa de manera muy clara en el gráfico de la figura 16.2,
en el que se detalla la evolución de un conjunto de costes relacionados con los
transportes y las comunicaciones (Banco Mundial, 1999).
Aun aceptando que el complejo fenómeno de la globalización es difícilmente

comprensible en toda su extensión, se considera que son seis los rasgos fundamen-
tales que la definen:
— El rápido aumento de los flujos de comercio, y muy especialmente los flujos

transfronterizos de capital.
— La importancia creciente de las empresas transnacionales (ya sean multina-
cionales o globales), que se han convertido en las grandes impulsoras de la
actividad económica mundial. Su producción supone más de la mitad de la
producción, dos tercios del comercio internacional tiene que ver con ellas y
desempeñan un papel de enorme importancia como conducto de los flujos de
inversión directa al extranjero y en la difusión de la tecnología alrededor
del mundo.
Conviene especificar que la empresa multinacional es aquella que opera
en un número determinado de países pero hace muy poco o ningún esfuerzo
por unificar sus operaciones desde el punto de vista estratégico, mientras que
la empresa global persigue una estrategia mundial en la que las distintas
operaciones nacionales están totalmente coordinadas, desarrollando sinergias
y haciendo que el conjunto tenga mayor valor que la suma de sus partes. Se
considera que la empresa global es aquella que ha abandonado su identidad
nacional y opera como una entidad sin patria en una escala mundial.
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de costes
Índice
100
1
2
80
3 4
60
40
20
1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990
1 Promedio de fletes marítimos y tarifas portuarias
2 Ingresos medios de las empresas de transporte aéreo por kilómetro y pasajero
3 Coste de una llamada telefónica de tres minutos de Nueva York a Londres
4 Tarifas de uso de satélites
Figura 16.2. Evolución de los costes de transporte y comunicaciones (1900-1990).
— La deslocalización productiva, es decir, la producción fragmentada de un

bien en países distintos y con empresas diferentes. Décadas atrás, esa posi-
bilidad era mínima, por múltiples problemas (gestión, financiación, comuni-
caciones y cualificación del capital humano), y propiciaba que las estrategias
empresariales estuvieran orientadas hacia la integración vertical de los ne-
gocios que trataban de mantener bajo control desde las materias primas
hasta el producto final.
En los últimos años la situación ha cambiado porque las tecnologías de la
información y la gestión aplicada al mercado internacional de capitales hacen
que los costes financieros sean muy similares, las trabas al comercio sean mí
nimas y se incrementen los segmentos de población cualificados. Además, las
estrategias empresariales se orientan hacia el control y la gestión de las deno-
minadas competencias esenciales, generalizándose la práctica de la subcontra-
ción de las demás actividades (outsourcing) y fomentando la generación de
alianzas estratégicas como alternativa a las estrategias de integración vertical.
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— La recurrencia de las crisis financieras, como la crisis de México (1982) o

la crisis asiática (1997). Estas crisis se originan por causas tan divergentes
como la pérdida de confianza en un país, la incapacidad de hacer frente a su
deuda exterior, los desequilibrios macroeconómicos, las expectativas borro-
sas o la debilidad del sistema financiero. El factor que desencadena la crisis
es la huida masiva del capital.
— La competencia a escala mundial para casi todo tipo de productos (no finan-
cieros y financieros).
— La escasa operatividad de las políticas nacionales. Cuando se podía hablar
de mercados nacionales, los gobiernos disponían de una serie de políticas
que les permitían modular la actividad económica (política monetaria, polí-
tica fiscal y política cambiaria). Con mercados globalizados, la eficacia de
tales políticas es más que dudosa.
Dentro de la globalización desempeñan un papel fundamental las empresas
transnacionales cuya teoría se soporta sobre dos premisas básicas:
— La primera es la teoría de la deslocalización. La deslocalización de la pro-
ducción busca optimizar los costes, situando centros de producción cerca de
las fuentes de materias primas o de bajo coste laboral, entre otros.
— La segunda es la teoría de la transnacionalización. Las operaciones en paí-
ses diferentes conllevan elevados costes de transacción y las empresas trans-
nacionales existen porque dichos costes se reducen, en buena medida, inter-
nalizándolos.
En cualquier caso, la deslocalización provocada por la globalización puede tener
impactos positivos y negativos. Entre los impactos positivos se encuentran los si-
guientes:
— Instalación de tejidos industriales en las zonas emergentes con consecuencias
como crecimiento de la demanda en bienes de equipo, infraestructuras y
transporte e incremento de su actividad económica.
— Transferencia de tecnología en diversas formas: tecnologías de producto,
tecnologías de proceso e impulso de la investigación conjunta.
Entre los impactos negativos destacan:
— Desmantelamiento de parte de los tejidos industriales occidentales con con-
secuencias en el primer mundo, como aparición de bolsas de desempleo
estructural, descenso del consumo y caída de la actividad económica.
— Mantenimiento de estructuras de gran desigualdad social en las zonas emer-
gentes, provocado por la imposibilidad de generar a corto plazo las clases
medias necesarias para desarrollar mercados de consumo que imposibilitan
el progreso social y económico.
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Como resumen, se puede afirmar que la globalización, ampliando los mercados

para las empresas, por un lado, y aumentando la competencia, por otro, crea enormes
oportunidades para el desarrollo de las empresas y los países, pero también unos
ingentes retos de ajuste y de transformación de las estructuras económicas y empre-
sariales para hacer frente a un mundo mucho más competitivo.
16.2. LA RESPUESTA EMPRESARIAL A LA GLOBALIZACIÓN:

ALIANZAS, FUSIONES Y MICROMULTINACIONALES
La competencia a escala mundial para todo tipo de productos que genera la
globalización provoca que las empresas traten de ganar dimensión mediante alian-
zas estratégicas o mediante fusiones y adquisiciones. Con ello se consigue diver-
sificar el riesgo, alcanzar nuevos mercados, abrir mercados protegidos o, lo que
es más importante desde el punto de vista competitivo, adquirir tecnología estra-
tégica.
El acceso a la tecnología estratégica resulta cada vez más difícil para las orga-
nizaciones desde el momento en que las empresas de alta tecnología, al considerar
sus recursos tecnológicos como un factor estratégico de competitividad, se oponen
a los procesos convencionales de transferencia de tecnología, lo que exige el desa-
rrollo de tecnología propia a las empresas a un coste muy elevado que tratan de com
partir mediante procesos de alianzas tecnológicas de carácter estratégico, lo que con
lleva también la posibilidad de compartir riesgos y neutralizar a los competidores.
Las alianzas se convierten, por tanto, en un elemento clave de la competitividad en
la era del conocimiento y la economía global.
La globalización del conocimiento, que es una consecuencia de la globalización
económica, provoca que los límites de las empresas se difuminen, pasando de un
sistema basado en lo que puede identificarse como empresa ciudadela a una em-
presa del tipo ciudad-estado. Los estilos de gestión cambian radicalmente, pasan-
do del estilo jerárquico al estilo diplomático, en el que la negociación y la transac
ción constituyen la base de la gestión empresarial.
Desde el punto de vista del conocimiento, la empresa ciudadela busca ser autó-
noma en el conocimiento que le es necesario, en tanto que la empresa ciudad-esta-
do considera como alternativa el conocimiento compartido, concluyendo que la va
riable estratégica fundamental desde el punto de vista de la tecnología necesaria a
la empresa es la gestión del conocimiento. A este respecto, hay que considerar que
en las empresas existen dos clases de conocimiento: el conocimiento migratorio y
el conocimiento insertado:
— El conocimiento migratorio resulta fácilmente transmisible y es objetivable

mediante fórmulas, diseños, patentes o manuales. Es un conocimiento que
se puede documentar.
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— El conocimiento insertado está constituido por una densa red social, algu-
nos de cuyos nudos están dentro de la empresa y otros pueden ser externos
a ella, que absorbe, crea, almacena, transforma y comunica conocimiento.
Este conocimiento es difícilmente transmisible y difícilmente documen-
table.
Las alianzas tecnológicas estratégicas están orientadas a gestionar fundamental-

mente conocimiento insertado, dado que el conocimiento migratorio puede ser ob-
tenido por otras vías diferentes a las alianzas.
Para comprender mejor el contenido estratégico de las alianzas tecnológicas es
preciso anunciar los supuestos de los que parte la globalización del conocimiento.
Dichos supuestos son:
— En el mundo existe y se crea continuamente un gran fondo de conocimiento

potencialmente comercializable.
— Un número creciente de países e instituciones contribuyen a este fondo de
conocimiento.
— Parte de este conocimiento es migratorio y parte insertado.
— El conocimiento migratorio puede provocar alianzas de producto, buscando
menores costes que se suelen identificar como alianzas tácticas o de corto
plazo.
— El conocimiento insertado genera alianzas tecnológicas estratégicas de largo
plazo que tienen por objeto aumentar las capacidades tecnológicas de las
empresas.
Las alianzas tácticas o de producto se caracterizan porque el conocimiento mi-

gratorio en el que se basan está disponible en paquetes, y para que la transferencia
tecnológica dentro de la alianza tenga éxito es imprescindible que la organización
receptora tenga capacidad para abrir el paquete y asimilar el conocimiento.
Las alianzas tecnológicas estratégicas o de largo plazo tienen como sujeto pro-
tagonista no a los productos, sino a las capacidades y los procesos. Este tipo de alian
zas exige un alto grado de formalización, dado lo difícil de la transferencia de este
tipo de conocimiento, puesto que está basado en el talento personal, la cultura em
presarial, los equipos de trabajo, las relaciones tecnológicas externas y las econo-
mías de aglomeración o cluster.
Como alternativa a las alianzas, las empresas pueden ganar dimensión, capaci-
dades o ambos elementos mediante procesos de fusiones o adquisiciones empresa-
riales. Mientras que en las alianzas se mantienen la cultura, capacidades y estruc-
tura autónomas de cada empresa, en las fusiones se produce normalmente la
absorción de la cultura y las capacidades de una empresa por parte de la otra, man
teniendo un nuevo tipo de estructura diferente del que mantenían las empresas con
anterioridad a la fusión.
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En relación con las fusiones existen dos tipos básicos: las de carácter horizontal,
en las que las empresas que se fusionan son del mismo sector y ponen en común
sus medios buscando economías de escala, y las de carácter vertical, en las que las
empresas buscan explotar la complementariedad de sus actividades asociando diver-
sas etapas en el área de investigación, de fabricación y de servicio. Las fusiones son
un efecto directo de la globalización, en tanto en cuanto empresas de mayor dimen-
sión son exigidas por mercados cada vez mayores, crecientemente transnacionales
y regidos por mecanismos que cuestionan el poder de los gobiernos y de los servicios
reguladores de la competencia.
Las fusiones empresariales no constituyen un fenómeno nuevo en la historia
económica mundial. La primera oleada de fusiones empresariales tuvo lugar en la
segunda mitad del siglo xix en sectores como los ferrocarriles, el acero o el petróleo.
La segunda oleada se produjo en el último tercio del siglo xx, especialmente en la
década de los años ochenta y noventa. En los años ochenta se produjo una gran
oleada de compra de empresas de sectores inconexos que trataban de obtener bene-
ficios a corto plazo y que carecían de sentido estratégico (fusiones coyunturales).
En los años noventa, las fusiones adquieren un carácter estratégico entre empresas
de un mismo sector, buscando fundamentalmente la ampliación de la cuota de mer-
cado y la reducción de costes (fusiones estratégicas).
Micromultinacionales en el campo de la formación
CEPADE, que fue creado en el año 1971 por la Universidad Politécnica

de Madrid como un centro de postgrado a distancia, se transforma a partir
de 1993 en una escuela virtual de negocios en la que la tradicional enseñan-
za por correspondencia es sustituida por una formación a distancia basada
en Internet. Es el paso de la cultura Gutenberg, basada en el papel, a la
cultura digital, basada en las nuevas tecnologías de la información y las
comunicaciones.
Este centro desarrolla un campus virtual en el que las relaciones entre
profesores y alumnos se canalizan a través de Internet (e-Learning) y se
propicia un sistema de alianzas estratégicas con nodos en los principales
países de América Latina y Portugal. Esta red, formada por pequeñas unida-
des de no más de cinco empleados y administrada por un colectivo de 18
personas en la sede central de Madrid, ha permitido gestionar en el curso
académico 2001-2002 un total de 20 programas máster a más de 4.000
alumnos residentes en 32 países.
En su conjunto, se trata de una organización micromultinacional que
permite, con un número limitado de recursos humanos y un volumen de in-
versión moderado, dar servicios de formación de excelencia en cualquier
lugar del mundo. La única barrera a la expansión que hasta estos momentos
plantea dificultades es el idioma.
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La liberalización de los mercados que se encuentra en la base del actual proce-

so de globalización, conjuntamente con el desarrollo de las nuevas tecnologías de
la información y las telecomunicaciones, ha llevado a las sociedades más desarro-
lladas a la liberalización de mercados que, como el de la energía o las telecomuni-
caciones, se encontraban hasta fechas recientes regulados.
Pero hay que tener presente que este tipo de estrategias se desarrolla principal-
mente por las grandes empresas, mientras que las pymes no suelen tener capacidad
para optar a ellas. De hecho, las exigencias de la globalización de acceder a merca-
dos mundiales para crecer y ser competitivos a largo plazo se cruzan con las capa-
cidades que generan las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones
para dar lugar a un nuevo tipo de empresa u organización: las micromultinacionales.
Se trata de empresas pequeñas y medianas de no más de 250 empleados que se aso-
cian con empresas ubicadas en negocios similares de otros países para desarrollar
una red unida mediante procesos telemáticos que les permite sumar capacidades y
mercados. La clave del éxito de las empresas u organizaciones micromultinaciona-
La fusión del negocio multimedia y del entretenimiento
Si hay una fusión que ilustre las características de la oleada de fusiones

de los años noventa es la llevada a cabo en el año 2000 por las empresas
American On Line (AOL) y Time Warner. American On Line se creó en 1985
y en el año 2000 contaba con un total de 12.000 empleados, facturaba 4.000
millones de dólares y tenía unos beneficios de 600 millones de dólares. Por
su parte, Time Warner era una empresa resultante de otra fusión anterior que
contaba con 72.000 empleados, facturaba 24.000 millones de dólares y tenía
unos beneficios de 120 millones de dólares en el momento de la fusión.
Sorprendentemente es la empresa con menor volumen de facturación y
empleados, aunque con mayor capitalización en Bolsa, quien adquiere a Time
Warner, y Steve Case (presidente de AOL) es nombrado presidente de la
empresa fusionada. Esta nueva empresa nace con 30 millones de abonados
a su servicio de Internet, aportados por la empresa American On Line, que
previamente había comprado Compuserve y Netscape, y 24 millones de ho-
gares norteamericanos conectados a su red de televisión por cable y con el
mayor catálogo de contenidos cinematográficos, televisivos, musicales y edi-
toriales, aportados por Time Warner, que era la primera industria mundial de
entretenimiento, con un 20 por 100 del mercado mundial de cine y con 11
cadenas de televisión, entre ellas HBO (primera televisión mundial por cable
de pago) y CNN.
Las complementariedades entre ambas empresas (Internet + contenidos)
son obvias, aunque el éxito de la fusión está matizado por la crisis económi-
ca del año 2001, con sus efectos negativos sobre la publicidad, que ha influi-
do en los planes de crecimiento de una forma no prevista.
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les radica en la calidad de los nudos de la red y la calidad de las comunicaciones entre
los nudos, generándose unas nuevas exigencias gerenciales vinculadas a lo que se ha
venido en denominar la gestión de las redes.
16.3. INNOVACIÓN Y NUEVA ECONOMÍA

El término nueva economía fue acuñado por la revista Business Week para ex-
plicar el período de expansión económica más dilatado y profundo de la historia de
los Estados Unidos, caracterizado por el hecho sin precedentes de que se estaba ha
ciendo compatible un fuerte crecimiento con el equilibrio macroeconómico en re
lación con la inflación, el déficit público y el empleo. Durante prácticamente una
década se hicieron compatibles en Estados Unidos ritmos de crecimiento en torno
al 5 por 100 con niveles de inflación por debajo del 3 por 100 y niveles de desem
pleo alrededor del 4 por 100. Los economistas teóricos consideraban que comen-
zaba la emergencia y consolidación de un nuevo paradigma económico que permi-
tía el crecimiento sin inflación y que arrumbaba la teoría del ciclo económico.
Junto a esta definición macroeconómica de la nueva economía ha habido otra
acepción de carácter microeconómico que identificaba este concepto con la revolu-
ción de Internet, en especial con el desarrollo explosivo de las empresas punto com
(.com). Se asociaba, además, la onda larga de crecimiento económico sin inflación
en Estados Unidos con los incrementos de productividad generados por las nuevas
tecnologías de la información, que permitían que el crecimiento fuese no inflacio-
nario. Transcurrido poco tiempo del final de la era Clinton, los dos conceptos vincu
lados inicialmente a la nueva economía parecen haber entrado en crisis con la rece-
sión económica de los Estados Unidos, aun cuando haya sido menos profunda de lo
inicialmente esperado, y con la crisis masiva de las empresas punto com (.com).
La depuración de la conceptualización extrema anteriormente mencionada de la
nueva economía lleva a un posicionamiento más realista de los teóricos de las nue-
vas realidades que consideran que la revolución de Internet es un hecho, no tanto
por lo que respecta a la creación de empresas basadas en Internet, sino a que Inter-
net afecta radicalmente a la cadena de valor de las empresas desde la gestión de las
compras (e-procuremant) hasta la gestión de las ventas (e-commerce), pasando por
la gestión logística y de producción (e-logistic).
Los teóricos de la nueva economía consideran que las nuevas realidades empre-
sariales parten de dos leyes básicas: la ley de Moore y la ley de Metcalfe.
— La ley de Moore (expuesta por el antiguo presidente de Intel) enuncia que la

potencia de los microprocesadores se duplica cada dieciocho meses, forma-
lizando así la baja de costes de desarrollo del hardware y, por consiguiente,
el constante abaratamiento de su precio. Moore extendió luego la vigencia
de su fórmula al coste de transporte de la información.
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— La ley de Metcalfe (por el creador de Ethernet y pionero de Internet) viene

a decir que el valor de una red varía con el cuadrado del número de sus
miembros. De esta observación se deriva que la empresa capaz de convencer
a más compradores obtendrá el mejor efecto club (externalidades) y triunfa-
rá en el mercado.
Estos razonamientos conducen a sintetizar cinco atributos esenciales de la nue-

va economía:
— Crecimiento continuo sin el espectro de una recesión cíclica.

— Tendencia descendente de la inflación.
— Aumento constante de la productividad y la eficiencia de las empresas.
— Revitalización económica a través de la inversión de capital en tecnología.
— Creciente globalización de los negocios.
Si bien el último atributo ya ha sido analizado en párrafos anteriores, los otros

cuatro, de carácter eminentemente macroeconómico, se completan desde el punto
de vista empresarial con las siguientes características que configuran a las empresas
de la nueva economía:
— Virtualidad. La nueva economía utiliza la realidad virtual, es decir, sistemas

informatizados para experimentar en el ciberespacio lo que puede suceder
en el mundo real. Lo físico puede transformarse en virtual, variando el com-
portamiento de la economía, los tipos de instituciones, las relaciones posibles
y la naturaleza de la misma actividad económica.
— Sistemas moleculares. La empresa tradicional se está transformando, agre-
gando y sustituyendo por moléculas dinámicas y pequeños grupos de perso-
nas y entidades que forman la base de la actividad económica. La organiza-
ción no desaparece, se deforma.
— Integración en red. La nueva economía en red integra las moléculas en raci-
mos que a su vez se integran en otras empresas y sistemas moleculares.
Mientras crece la anchura de banda de esas redes para conseguir un multi-
media pleno (integrando datos, texto, audio, imagen y vídeo), las oportuni-
dades para esas nuevas estructuras institucionales crecen vertiginosamente.
— Desintermediación. Las funciones del intermediario entre los productores y
los consumidores están siendo eliminadas a través de las posibilidades que
ofrecen las redes digitales.
— Convergencia. En la nueva economía el sector dominante se consolida con
la convergencia de telecomunicaciones, informática e Internet.
— Innovación. La constante innovación en sistemas, procesos y productos es
una de las bases fundamentales de la nueva economía.
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— Personalización masiva. Una producción en masa está siendo sustituida por

otra a la medida en masa, lo que implica que los productores deben crear
productos específicos que reflejan los requisitos y gustos del consumidor
individual. En la nueva economía, los consumidores se involucran en el
mismo proceso de producción.
— Inmediatez. En una economía basada en segmentos, la inmediatez se con-
vierte en un impulsor clave y variable de la actividad económica y el éxito
comercial.
— Conocimiento. Las tecnologías de la información y las comunicaciones han
hecho posible una economía basada en los conocimientos. Pese al alza de la
inteligencia artificial y otras tecnologías del conocimiento, éstos están crea
dos por seres humanos, por trabajadores del conocimiento y por consumido-
res de conocimientos.
— Digitalización. La nueva economía es digital, es decir, el comercio, las tran-
sacciones comerciales, las comunicaciones humanas y los avances de la
ciencia se reducen a combinaciones de bits para presentar datos informáticos.
— Distribución local. Como consecuencia de que se exige una comprensión
mucho más profunda de las necesidades de las empresas locales y las cultu-
ras nacionales prevalecientes.
— Contratación de servicios de organizaciones externas. Estos servicios fuer-
zan a las empresas a replantear sus competencias básicas y a desarrollar
relaciones con proveedores bajo otro prisma.
— Velocidad para comerciar. La rapidez y la urgencia son la norma, ya que las
organizaciones cambian de estrategia y de orientación constantemente. La
flexibilidad y la innovación son algunos de sus secretos para el éxito.
— Comercio electrónico. Está cambiando de manera fundamental las expecta-
tivas de los clientes acerca de la conveniencia, la velocidad y el precio,
dando más opciones a los consumidores.
— Entrega en tiempo real. Las presiones del tiempo real para el diseño y el
desarrollo de nuevos productos permiten a los consumidores influir en cómo
se hacen y entregan los productos.
Todos estos elementos conducen a que las empresas de la nueva economía se

rijan por unas reglas y tengan características como las siguientes:
— Las organizaciones necesitan un alcance global para servir a clientes globales.

Si carecen de dicha capacidad deben formar asociaciones en todo el mundo.
— La calidad, los precios y el servicio deben ser competitivos a escala global
y adecuados desde el punto de vista local.
— La geografía ya no limita las aspiraciones de una empresa, y miles de ellas
perderán sus monopolios locales ante nuevos competidores extranjeros.
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— La producción industrial de bienes es importante, pero también lo son los

servicios basados en el conocimiento, las ideas y la información.
— No sólo es importante el uso del capital físico, sino el uso del capital huma-
no.
— Se viaja rápidamente por la red a cualquier lugar y se venden productos que
pueden reproducirse en grandes cantidades sin coste.
No obstante, el avance hacia esta nueva economía desde la situación actual exi-
ge la puesta en práctica de un conjunto de acciones que son críticas para obtener
unos resultados favorables. Entre estas acciones se pueden resaltar las siguientes:
— Incrementar el porcentaje que la inversión empresarial en tecnología repre-

senta sobre el PIB.
— Reestructurar las empresas mejorando la eficiencia y creando los incentivos
para que aumenten su intensidad de capital y el uso de nuevas tecnologías.
— Desregular los mercados de capitales para hacer posible que la competencia
entre los distintos instrumentos financieros permita que los inversores elijan
la combinación deseada de liquidez, rentabilidad y riesgo.
— Desarrollar instituciones de capital riesgo y facilitar la salida a Bolsa de
nuevas empresas.
— Fomentar la cultura empresarial, es decir, la predisposición a asumir riesgos
y facilitar el inicio de nuevos negocios.
— Acelerar la desregulación de las telecomunicaciones y del mercado de tra-
bajo.
— Adaptar la política monetaria a las realidades del nuevo ciclo, evitando la
tentación de subir preventivamente los tipos de interés para conjurar los
riesgos de un rebrote de la inflación, que muy probablemente no se va a
producir nunca.
16.4. EL IMPACTO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES
Para entender en toda su extensión la revolución generada por las tecnologías
de la información y las comunicaciones en la nueva economía es preciso remitirse
al concepto de sistema tecnológico. Por sistema tecnológico se entiende el conjun-
to de tecnologías vigentes en una sociedad en un momento dado, y está caracteri-
zado por la interdependencia y la coherencia de las diversas tecnologías coexisten-
tes (Pavón e Hidalgo, 1997).
La característica principal del sistema tecnológico es que dicha coherencia
tiene lugar entre objetos, dispositivos y sistemas técnicos aparentemente indepen-
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dientes, de forma que los diferentes sistemas tecnológicos han podido ser definidos
por distintos resultados coherentes en variables tecnológicas determinadas como,
por ejemplo, la precisión. Así, la precisión de transformación de la materia del mi-
límetro a la micra tiene su réplica en la precisión de la medida del tiempo de la hora
al nanosegundo.
El avance singular de alguna de las tecnologías fundamentales que configuran
un sistema tecnológico rompe su coherencia y obliga a las demás tecnologías a
evolucionar en busca de un nuevo sistema tecnológico coherente. Para entender el
sistema tecnológico vinculado a las tecnologías de la información y las comunica-
ciones es preciso aclarar que está compuesto de tres elementos fundamentales: la
microelectrónica, la informática y las telecomunicaciones.
La base de la microelectrónica está en el transistor, inventado en 1947 en los
Laboratorios Bell, en Estados Unidos. Continúa con la generación del primer cir-
cuito integrado en 1957, por Texas Instrument, y da un salto de gigante con la inven
c ión del microprocesador en 1971, por Intel. A partir de este momento la revolución
se acelera con el incremento exponencial de la potencia de los microprocesadores,
la cual se evalúa mediante la combinación de tres características:
— Su capacidad de integración, medida en micras.

— Su capacidad de memoria, medida en bits.
— Su velocidad de proceso, medida en megaherzios.
Para comprender la evolución experimentada por este componente electrónico

no hay nada más que saber que el primer microprocesador de 1971 tenía 6,5 mi-
cras, su capacidad de memoria era de 1024 bits y su velocidad de proceso de in-
formación de alrededor de 1 MHz. En la actualidad, el microprocesador de Intel al
canza 0,15 micras de capacidad de integración, tiene una capacidad de memoria de
1024 Mbits y su velocidad de proceso es de 500 MHz. La creciente miniaturiza-
ción, la mayor especialización y el descenso de los precios han hecho posible ubi
car microprocesadores en toda nuestra vida cotidiana, desde los lavavajillas y hornos
de microondas hasta los automóviles.
Con relación a la informática, el ordenador constituye el elemento de referen-
cia. El primer ordenador con fines comerciales nació en Filadelfia en el año 1946
y se le denominó ENAC (Electronic Numerical Integrator And Calculator), aunque
tuvo antecedentes para uso militar en la Segunda Guerra Mundial. Pesaba 30 tone-
ladas, medía 2 metros de altura, tenía 70.000 resistores, 18.000 tubos de vacío y
ocupaba la superficie de un gimnasio. Las siguientes versiones comerciales se pro
ducen en 1951 con el UNIVAC 1 y en 1953 IBM crea su máquina de tubo de vacío
701. Sin embargo, no es hasta 1964 cuando IBM comienza a dominar la nueva era
informática con el ordenador 360/370, y van apareciendo nuevas empresas, tales
como Control Data y Digital, que coexisten con antiguas empresas como Honey
well o NCR.
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La revolución de 1971, con la aparición del microprocesador, cambia comple-

tamente el panorama de la informática dominada anteriormente por los ordenadores
mainframe, así llamados por la referencia a las enormes cajas metálicas donde se
alojaban las unidades centrales de proceso y que son sustituidas por los primeros
ordenadores personales basados en el microprocesador. Son los ordenadores
Apple I y Apple II, los que a partir de 1975 toman la delantera como los primeros
microordenadores comercializados con éxito. IBM reacciona en 1981 con su orde-
nador personal (PC), en tanto que Apple lanza el Macintosh en 1984, que permite
una informática fácil para el usuario con la introducción de la tecnología de la in-
terfaz de usuario basada en los iconos.
La extraordinaria versatilidad y la posibilidad de medir memoria y capacidad de
procesamiento de los nuevos ordenadores personales cambiaron de manera decisiva
en la era del ordenador en la década de los años noventa, pasando de un almacena-
miento y procesamiento de datos centralizados a la utilización compartida del orde-
nador interactivo en red. Este cambio es posible por la aparición de los nuevos
dispositivos microelectrónicos y la intensificación de la capacidad informática, ge-
nerando una relación sinérgica que está en la base de la revolución de Internet.
A estos avances hay que añadir la revolución producida en las comunicaciones
por la combinación de la tecnología de nodo, como conmutadores y selectores de
ruta electrónicos, y los enlaces que facilitan las revolucionarias tecnologías de trans-
misión. Los importantes avances en optoelectrónica, como la fibra óptica y la trans-
misión por láser, y la tecnología de transmisión de paquetes digitales permiten una
ampliación espectacular de la capacidad de las líneas de transmisión. Así, mientras
que a comienzos de los años noventa la capacidad de transporte de la red digital de
servicios integrados sobre hilo de cobre se estimaba en 144.000 bits, a comienzos
del siglo xxi la red digital de servicios integrados de banda ancha sobre fibra ópti-
ca permite transportar 1.000 billones de bits.
Una característica importante del actual sistema tecnológico relacionado con las
tecnologías de la información y las comunicaciones es que cada avance que se pro-
duce en alguna de las tecnologías fundamentales que lo configuran amplifica inme-
diatamente los efectos en otras tecnologías relacionadas. Todas estas tecnologías
convergen en Internet, cuyo desarrollo futuro es aún difícil de imaginar. Basta indi-
car a este respecto que Internet tiene algo más de cuarenta años de existencia, pues
fue creada en 1971 cuando se comunicaron los primeros ordenadores en red ubica-
dos en la Universidad de California (Los Ángeles), en el Stanford Research Institu-
te y en la Universidad de Utah, y que fue inicialmente bautizada con el nombre de
red Arpanet.
El futuro de Internet se vincula entre otros posibles desarrollos a la telefonía
móvil, haciendo factible el vaticinio de uno de los creadores de Internet (Vinton
Cerf), que afirmaba recientemente que para acceder a Internet hoy se pasa por una
centralita telefónica, en tanto que mañana se pasará por Internet para tener una con
versación telefónica. La combinación de esta tecnología con la nanotecnología, quí
mica o biológica, permite predecir una nueva era de ordenadores 100.000 millones
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de veces más rápidos que el procesador Pentium y que permitirían almacenar una
capacidad informática equivalente a la de cien estaciones de trabajo de 1999 en el
volumen de un grano de sal.
16.5. LA RESPUESTA DE LAS EMPRESAS

A LA REVOLUCIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS
DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES
Toda revolución tecnológica que se identifica con cambios radicales de los sis-
temas tecnológicos implica amenazas y oportunidades para las organizaciones. En
el lado de las oportunidades hay que tener en cuenta las posibilidades que ofrecen
para la creación y desarrollo de las empresas. Estas posibilidades se pueden dife-
renciar en cuatro niveles:
— El primer nivel comprende las empresas que proporcionan la infraestructu-

ra de Internet, tales como empresas de comunicación, proveedores de servi-
cios de Internet y fabricantes de equipos de conexión para usuarios finales;
tal es el caso de la empresa Compaq.
— El segundo nivel es el que constituyen las empresas que desarrollan produc-
tos y servicios de software para las transacciones en la red, entre las que se
incluyen empresas consultoras y de servicios que diseñan, construyen y
mantienen los portales de la red, los espacios virtuales de comercio electró-
nico o las páginas que ofrecen imágenes y sonidos; tal es el caso de las
empresas Oracle, Microsoft y Netscape.
— El tercer nivel está formado por empresas que ofrecen servicios gratuitos
en la red y generan su facturación a través de la publicidad, las cuotas
de sus miembros o las comisiones; tal es el caso de las empresas Yahoo o
e-Bay.
— El cuarto nivel está representado por las empresas que llevan a cabo transac-
ciones económicas basadas en la red, que desarrollan fundamentalmente
comercio electrónico hacia empresas clientes o usuarios finales. El ejemplo
arquetípico es el de la empresa Amazon, que inició sus actividades con la
venta de libros y discos por Internet y va diversificando progresivamente su
oferta de productos.
Se conoce que el cuarto nivel identificado por las empresas punto com (.com)
ha venido sufriendo en los dos últimos años problemas importantes que han pro-
vocado la desaparición de muchas de ellas, como ocurre en toda revolución tec-
nológica emergente. Sin embargo, las empresas supervivientes comienzan a des-
pegar y aparecen nuevas empresas entrantes con nuevas ideas y una visión más
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realista del negocio basada en una mayor experiencia y en el análisis de errores

ajenos.
En cuanto a las amenazas, hay que destacar que su mayor peligro se encuentra
del lado de las empresas tradicionales si no son capaces de adecuar sus negocios a
la nueva realidad tecnológica. De hecho, estas empresas pueden adaptar sus estra-
tegias competitivas al nuevo escenario tecnológico de forma defensiva, protegiendo
el valor de sus negocios actuales frente a las nuevas empresas. Como ejemplo de
estrategia defensiva se podría considerar la utilización de Internet para reducir cos-
tes o el desarrollo de infraestructura física de carácter logístico que permita compe-
tir con empresas punto com de reciente creación, cuya debilidad puede estar preci-
samente en los aspectos logísticos, como el almacenamiento y la distribución de
productos.
Por el contrario, como ejemplo de estrategia ofensiva se podría considerar la
creación de una empresa punto com como spin-off de la propia empresa que permi-
ta su adaptación a la nueva realidad de Internet, aun cuando cambiase parte del
negocio. Asimismo, también se pude citar la eliminación o reducción de los costes
de transacción vinculados a la relación entre los diferentes elementos de la cadena
de valor de una empresa mediante nuevas formas de intermediación basadas en
Internet y denominadas infomediarios.
A modo de resumen, las empresas tradicionales necesitan destruir mentalmente
el negocio actual para recomponerlo en base a las nuevas posibilidades que genera
Internet, rehaciendo su cadena de valor mediante el análisis de cómo Internet afec-
ta a cada uno de sus elementos, desde el origen de la actividad empresarial hasta el
final de la cadena de valor. Se trata, por tanto, de una nueva modalidad de reinge-
niería de negocios mediante una e-reingeniería de procesos basados en Internet.
La empresa red en la nueva economía:

caso Cisco
Cisco es una compañía creada en 1985 por un par de profesores de Stan-

ford (que más tarde dejaron la empresa) con una inversión de 2 millones de
dólares de un financiero de capital riesgo. La empresa entregó su primer pro-
ducto en el año 1986 y empezó a cotizar en el año 1990, en el que sus ingre-
sos anuales fueron de 69 millones de dólares. En el año fiscal de 1999 sus
ingresos ascendían a 12.200 millones de dólares, con unos beneficios de 2.550
millones de dólares. El valor bursátil de la empresa aumentó un 2,4 por 100
entre 1995 y 1999, hasta alcanzar un valor de capitalización de 220.000 millo-
nes de dólares, la quinta mayor del mundo y unas cuatro veces el valor de
capitalización de General Motors en ese momento.
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Cisco es el líder del equipo vertebral de Internet. En 1999 suministró alre-

dedor del 80 por 100 de los equipos de esta clase vendidos en todo el mundo
y el 55 por 100 de sus ventas tuvieron como destino redes corporativas, aun-
que estaba aumentando su cuota de mercado en los equipos de redes y
apoyo para las pequeñas y medianas empresas, proveedores de servicio de
Internet y redes de consumidores.
Tan pronto como tuvo liquidez (capitalización bursátil), Cisco se lanzó a
una frenética serie de adquisiciones de empresas innovadoras de reciente
creación con el objetivo de incorporar a sus propios recursos el talento y la
tecnología superiores que no tenía (gastó el 13 por 100 de sus ingresos en
I + D). Por ejemplo, en agosto de 1999 Cisco pagó 6.900 millones de dólares
por Cerent, una prometedora empresa californiana de reciente creación con
unas ventas anuales de sólo 10 millones de dólares.
Cisco se aplicó a sí misma la lógica reticular que vendía a sus clientes.
Organizó en red todas las relaciones con sus clientes, sus proveedores, sus
socios y sus empleados, y gracias a una excelente ingeniería, diseño y software
automatizó gran parte de la interacción. Al construir una red de proveedores
on-line, Cisco logró reducir a la mínima expresión su propia fabricación. De
hecho, en 1999 sólo era propietaria de dos plantas de producción de las trein-
ta que fabricaban equipos Cisco, y empleaba en todo el mundo únicamente
23.500 trabajadores, la mayoría de los cuales eran ingenieros, investigadores,
gestores empresariales y comerciales.
El núcleo del sistema de operaciones de Cisco es su Web Site, la cual es
actualizada diariamente por sus ingenieros. En dicha Web los clientes poten-
ciales encuentran un cierto número de opciones en las diferentes líneas de
producto ofrecidas y que pueden especificar a su conveniencia. Si es necesa-
rio, se proporcionan consejos y apoyo on-line pagando un precio suplementa-
rio. Tan sólo se tratan personalmente los grandes contratos.
En el año 1999, Cisco gestionaba el 83 por 100 de sus pedidos a través
de la red, así como el 80 por 100 de las cuestiones relacionadas con el servi-
cio al cliente. Además, más del 50 por 100 de los pedidos de los clientes se
transmiten a través de la red a los subcontratistas de Cisco, que las entregan
directamente al cliente. De este modo, se estima que Cisco se ahorró 500
millones de dólares anuales en el período 1997-1999.
El sistema reticular de Cisco también se extiende a sus empleados a través
de una Intranet que proporciona comunicación instantánea a más de 10.000
trabajadores en todo el mundo. Desde la ingeniería en equipo hasta el marke-
ting y la formación, la información fluye libre e instantáneamente en toda la red
según las necesidades de cada departamento y empleado. Como resultado,
en el año 1999 los ingresos de Cisco por empleado fueron de 650.000 dólares
frente al promedio de 396.000 dólares de las 500 empresas S&P.
Cisco es el paradigma del círculo virtuoso de la revolución de las tecnolo-
gías de la información y las comunicaciones para mejorar la gestión organiza-
tiva sobre la base de redes impulsadas por flujos de información.
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16.6. BIOTECNOLOGÍA Y NUEVOS MATERIALES
Si las tecnologías de la información y las comunicaciones están transformando

nuestro entorno y el de nuestras empresas, existe un amplio consenso sobre el hecho
de que el siglo xxi será el siglo de la biotecnología o, por ser más preciso, el de la
convergencia sinérgica de las tecnologías de la información y las comunicaciones
con la biotecnología.
La irrupción de los ordenadores en la biología molecular está permitiendo que
los biólogos moleculares cataloguen genomas de decenas de miles de organismos
vivos, lo que ofrecerá una cantidad de información biológica que empequeñecerá
en varios órdenes de magnitud cualquier otra que se haya encontrado antes. Por
ejemplo, si hubiese que transcribir la secuencia humana completa con la tipografía
de una guía telefónica ocuparía 200.000 páginas y la base de datos que contendría
constaría de 3.000 millones de entradas.
Es evidente que la toma, grabación, gestión y utilización de la información ge-
nómica requerirán una estrecha cooperación entre las ciencias de la vida, de la in-
formación y la educación interdisciplinaria de los investigadores en campos de la
ingeniería, la informática, la química y la biología molecular. Secuenciar y analizar
los 3.000 millones de pares de bases del genoma humano sería imposible sin la
confluencia de la informática y la genética. La aparición de nombres como bio-
image, bio-soft o applied bio-system son una muestra de la pujanza que está adqui-
riendo la bioinformática. Además, los ordenadores se están utilizando para crear
entornos biológicos virtuales a partir de los cuales se hacen modelos de organismos,
redes y ecosistemas biológicos complejos.
Pero la mayor revolución de la integración entre la biología y la microelectró-
nica puede llegar de anuncios como el que se produjo en 1996 sobre la generación
del primer chip de ADN. Estos chips, que se parecen mucho a los ordenadores,
tienen por misión leer las páginas de información de los genomas de los organismos
vivos. La integración final de las ciencias de la información y de la vida se produce
en la forma del ordenador molecular, basado en componentes que son hebras de
ADN, en lugar de estar hechas sobre una base de silicio. La capacidad de procesar
información del ADN es mucho mayor que las de las supercomputadoras más avan-
zadas que existen, y, al contrario que los ordenadores corrientes, que son secuencia-
les y sólo pueden hacer una cosa cada vez, los ordenadores basados en el ADN
pueden trabajar en paralelo a gran escala y computar en teoría 100.000 billones de
datos a la vez. Estamos aún ante una revolución que está en sus comienzos, pero
que marcará inevitablemente la evolución tecnológica en el siglo xxi.
Pero esta revolución está sustentada además en la revolución de los nuevos ma-
teriales. La importancia de los materiales a lo largo de la historia ha sido tal que
buena parte de la prehistoria y de la historia misma se han identificado con la Edad
de Piedra, la Edad de Hierro, la Edad de Bronce o, más recientemente, la Edad del
Acero o de los Plásticos. Los materiales son la base que soporta y permite las otras
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dos áreas tecnológicas en las que se están produciendo mutaciones tecnológicas

revolucionarias, pues muchas de dichas mutaciones serían imposibles si no existie-
ran superconductores de alta temperatura o fibra óptica como el elemento más co-
nocido de la revolución optoelectrónica, en la que confluye la combinación de láser
y fotones.
La respuesta empresarial a esta revolución sólo puede venir a través de la gene-
ración y adecuada gestión de sistemas de vigilancia y prospectiva tecnológica que
anticipen los desarrollos tecnológicos que puedan afectar a la naturaleza actual de
los negocios o identifiquen oportunidades para la creación de nuevas empresas. La
dimensión de la revolución tecnológica en la que estamos inmersos, y sobre todo la
que se avecina, hacen cada vez más necesaria la formalización de áreas de gestión
de la innovación tecnológica en las organizaciones, pues sólo aquellas empresas que
logren adaptarse al nuevo escenario y consigan identificar oportunidades basadas en
los cambios del entorno tecnológico tendrán éxito en el siglo xxi.
El caso del átomo transistor
Un átomo de cobalto ha funcionado prácticamente como un transistor en

un experimento realizado por investigadores estadounidenses. El átomo, en el
interior de una molécula que le sirve de soporte y conexión, hace realidad por
primera vez el sueño de conseguir reducir a escala atómica los principales
elementos de un circuito electrónico en el que los electrodos están separados
tan sólo un nanómetro.
Cuando en los años cuarenta nacieron los transistores de silicio o de otro
material semiconductor, la electrónica sufrió su primera revolución al empe-
queñecerse espectacularmente el tamaño de los componentes. Ahora, la na-
notecnología, la ciencia a escala de la milmillonésima de milímetro, pretende
reducir a escala molecular o atómica los diodos, transistores y otros compo-
nentes.
Dos equipos de científicos han hecho las primeras demostraciones de que
esto es posible y han publicado sus resultados en la revista Nature del mes
de junio de 2002. En el primer caso, los investigadores de la Universidad de
Cornell (Nueva York) han utilizado una molécula de diseño situada entre finí-
simos electrodos de oro separados sólo un nanómetro, en la que se ha im-
plantado un átomo de cobalto (metal de transición en la tabla periódica), que
es su parte activa. Cuando se aplica un voltaje, los electrones fluyen a través
del átomo de cobalto. El segundo experimento, hecho en la Universidad de
Harvard, es similar, pero utiliza dos átomos de vanadio en vez de uno de co-
balto.
Aunque en los experimentos no se produce amplificación del flujo de elec-
trones, una de las características del transistor tradicional, sí se consigue de-
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mostrar que se puede controlar un flujo variable de electrones a través del

átomo o átomos metálicos. El transistor atómico funciona de forma distinta que
un transistor normal, y son importantes los fenómenos cuánticos. El factor
fundamental es la fuerza que tiende a distanciar un electrón de otro (ley de
Coulomb).
Para anular esta fuerza y conseguir que un electrón se añada al átomo
central se aplica un determinado voltaje. El electrón salta al átomo, pero, por
el mismo fenómeno, tiene que salir de él antes de que otro electrón pueda
hacer lo mismo. Se produce así un flujo de electrones continuo uno a uno al
que contribuye el denominado efecto Kondo, relacionado con el espín del elec
trón (una propiedad cuántica). Se ha demostrado que se puede alcanzar una
corriente cercana al límite teórico a pesar de la dificultad de conectar las mo-
léculas a los electrodos.
La molécula base consiste en un átomo de cobalto rodeado por átomos
de carbono e hidrógeno sujetos por asas moleculares de piridina conectadas
en su parte externa a átomos de azufre que se pegan a los de oro de los elec
trodos.
Bachs, J.; López-Jurado, M.ª P. y Yágüez, M. (2002): Internet, Comercio Electrónico y Plan
de Negocio. Bilbao: Deusto.
Castells, M. (1996): La Era de la Información. Vol. I: La Sociedad Red. Madrid: Alianza
Editorial.
Rifkin, J. (1999): El siglo de la biotecnología. Barcelona: Marcombo.
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Páginas web de interés
Agencia de Certificación Electrónica

www.ace.es
Agencia de Desarrollo Económico de Castilla y León (ADE)
www.jcyl.es/ade
Agencia de Desarrollo Económico de la Rioja (ADER)
www.ader.es
Agencia Espacial Europea (ESA)
www.esa.es
Asociación Internacional de Parques Científicos
www.iaspworld.org
Centre d’Innovació i Desenvolupament Empresarial (CIDEM) (Cataluña)
www.cidem.com
Centro de Estudios de Postgrado de Administración de Empresas (CEPADE)
www.cepade.es
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Red de Fundaciones Universidad y Empresa
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www.rediris.es
Servicio Europa I + D de la CRUE
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1. La tecnología como recurso estratégico................................................ 21

2. La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimien-

2.1. El marco conceptual de la innovación tecnológica........................................ 55

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4.3.1. Consideraciones generales................................................................. 130

5. La mejora de procesos ................................................................................... 167

6. La cooperación estratégica tecnológica ................................................. 201

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7. El proceso de transferencia de tecnología ............................................ 233

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8.5. Propiedad industrial........................................................................................ 282

8.7.2. El caso de los programas de ordenador............................................. 295

9. La vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva ..................... 307

9.1. La innovación en la gestión........................................................................... 307

10. Gestión y evaluación de proyectos de innovación tecnoló-

10.1. Conceptos básicos para la dirección de proyectos de innovación............ 337

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10.2.3. El equipo de proyecto................................................................. 352

11. La gestión de riesgos tecnológicos........................................................... 369

11.1. Introducción.............................................................................................. 369

12. Creatividad, motivación y financiación de la innovación .............. 405

12.1. Creatividad................................................................................................ 405

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12.3. Financiación de la innovación.................................................................. 417

13. Políticas públicas de apoyo a la innovación tecnológica .............. 431

13.1. Introducción.............................................................................................. 431

13.3.4. Análisis de la estructura presupuestaria de los Programas

13.3.7. Las tendencias actuales.............................................................. 452

14. La valorización de la tecnología mediante la creación de nue-

14.1. Introducción.............................................................................................. 471

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14.3.5. La financiación de las nuevas empresas de base tecnológica.... 482

14.4. Condiciones para la creación de nuevas empresas de base tecnoló-

15. Innovación y competitividad .................................................................... 495

15.1. La tecnología como factor estratégico de competitividad........................ 495

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16.1. Introducción.............................................................................................. 525

Páginas web de interés ......................................................................................... 547

Bibliografía ................................................................................................................. 551

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El siglo xxi está comenzando su andadura con la perspectiva, desde el punto de

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lógicas de la organización. En este contexto se analiza la innovación tecnológica

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Por lo general, la tecnología suele ser lo suficientemente compleja para que su

Cada fase de la evolución de una tecnología supone diferentes implicaciones estra

La jerarquía se puede representar mediante la distinción entre tecnologías

• Las tecnologías fundamentales suponen una aportación básica a los