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SELECCIÓN DE PERSONAL
2. EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL. FASE

DE ANÁLISIS
2.1 EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE SELECCIÓN
Los procesos de selección siempre van estrechamente vinculados a los objetivos y

estrategias de la empresa. Cuando una determinada organización decide iniciar un
proceso de selección es porque la consecución de sus metas, a corto o medio plazo,
requiere cubrir, crear o ampliar un determinado puesto de trabajo. La dirección general
de la empresa es el órgano principal encargado de decidir acerca de los aspectos
estratégicos básicos: la oferta de determinados bienes o servicios, el modo de
producción, el grado de tecnología empleado en el proceso productivo, los mercados
concretos a los cuales se pretende distribuir, etc. A su vez, todas estas decisiones a nivel
directivo, determinan unas necesidades de personal concretas que deben encontrarse
reflejadas en el sistema de planificación de los recursos humanos de la empresa. La
evaluación de las necesidades de personal, como primera fase del proceso de selección,
debería ser consecuencia del sistema de planificación de los recursos humanos de la
empresa que, a su vez, debe estar integrado en la planificación general del conjunto de
la organización.
Actualmente, las empresas tienden cada vez más a optimizar sus procedimientos de
planificación de plantilla. Hay que entender que, en un mercado tan competitivo como
el de hoy en día, ya no basta con responder con más o menos eficacia a las posibles
eventualidades que vayan surgiendo en cada momento. La capacidad de anticipación y
adaptación a las necesidades de personal futuras puede resultar clave. Así, las empresas
mejor organizadas disponen de sistemas de planificación sumamente perfeccionados,
capaces de dar una rápida respuesta a las necesidades cambiantes de un mercado en
constante movimiento.
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Algunos de los factores que pueden influir en la toma de decisiones de la empresa y que,
por lo tanto, hay que tener en cuenta en la proyección de las necesidades de personal
son:
 Los recursos financieros de los que dispone la empresa.

 Las decisiones orientadas a introducir mejoras de calidad, diversificar la
producción o introducirse en nuevos mercados.
 La evolución en la demanda de los bienes y servicios que produce la empresa.
 Los cambios tecnológicos o administrativos que puedan influir en la productividad.
 Las características y posibilidades potenciales de la plantilla actual.
Todo proceso de selección, como herramienta integrada dentro la gestión de los

recursos humanos, debe fundamentarse en un análisis riguroso de las necesidades
reales de personal dentro la empresa. Y estas necesidades vienen determinadas, en gran
medida, por factores como los que acabamos de describir, ya que son los que
condicionarán la toma de decisiones dentro la empresa. Así pues, la función de la
proyección de necesidades es poder prever cuáles serán las posibles carencias y
potencialidades de nuestra plantilla en un escenario de mercado futuro. Se trata de ir
un paso adelante de las posibles eventualidades que se puedan presentar a corto o
medio plazo en materia de recursos humanos. De este modo, una buena planificación
nos permitirá anticipar las futuras necesidades de selección vinculándolas a la evolución
de la empresa.
El estudio inicial de necesidades debe estar orientado a determinar, entre otras cosas,
por qué es necesario realizar determinados procesos de selección, cómo pretendemos
seleccionar (de forma interna o de forma externa) o cuáles pueden ser, para la empresa,
las repercusiones funcionales y económicas de la realización de dicho proceso. Estos
elementos nos remiten de nuevo a la idea de interconexión entre los distintos
departamentos de la empresa, ya que, para conocer la situación de la plantilla de una
organización o para evaluar el impacto económico y estructural de un proceso de
selección, hay que mantener un contacto fluido con todas las áreas de la empresa.
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Veamos ahora alguna de las situaciones prácticas que pueden dar origen a un proceso
de selección:
 La creación de un puesto nuevo. Puede derivar tanto de causas funcionales como

estructurales o tecnológicas. Tal y como apuntábamos antes, la evolución de la
empresa determina unas determinadas necesidades de selección que hay que
programar y prever.
 La salida de un trabajador de la organización. El despido, la jubilación, la baja
voluntaria o la dimisión de un empleado genera una vacante en la empresa, que
puede ser cubierta inmediatamente o decidir que quede vacante indefinidamente.
En ambos casos, habrá que valorar las implicaciones organizacionales de dicha
decisión sobre el resto de la plantilla.
 Imprevistos de personal derivados de bajas, accidentes o enfermedades. En
principio, la planificación de las necesidades de personal de una empresa debería
tener en cuenta la posibilidad de que sucedan este tipo de imprevistos. El tiempo
de respuesta en estos casos debería ser mínimo y, en caso de que sea necesario,
las contrataciones derivadas de estos sucesos han de ser inmediatas. Se puede
incluso llegar a incorporar ratios de accidentes, bajas o de absentismo laboral en
las previsiones de los recursos humanos de la empresa.
 Motivos estructurales y de planificación. Los cambios tecnológicos y productivos
implican cambios estructurales y obligan a redefinir las funciones de los puestos
afectados. En este caso se puede optar por dos opciones, contratar a personal
cualificado para las nuevas características del puesto o iniciar un proceso de
formación para el personal afectado por el cambio.
2.1.1 Técnicas de planificación de las necesidades de personal
Existen numerosas herramientas en las que fundamentar la proyección de futuras

necesidades de personal, pero en general, todas ellas se dividen en dos subgrupos bien
diferenciados.
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Por un lado, encontramos aquellas que dan respuesta a la vertiente cuantitativa de la

planificación de los recursos humanos de la empresa. Se trata de aquellas técnicas que
nos permiten determinar cuál es o será el número de profesionales necesarios para el
cumplimiento del plan estratégico de la empresa.
Aunque a priori pueda parecer un poco generalista, el análisis del número de

trabajadores necesarios se puede ir desgranando hasta conseguir un detallado de cada
departamento, área, función y puesto. Todas estas herramientas nos permitirán
planificar y optimizar la cantidad de personal necesario para el funcionamiento eficaz de
la empresa.
Algunas de las técnicas más utilizadas para la proyección de las necesidades de personal
a nivel cuantitativo son las que se presentan a continuación:
 Análisis de tendencia
Consiste en el estudio de las necesidades anteriores de empleo de la empresa a lo largo

de un determinado período, lo que cosa nos puede ayudar a predecir las necesidades
futuras. Se puede calcular de manera muy sencilla el número de empleados de la
empresa al final de cada uno de los últimos cinco años. Si queremos profundizar más en
el análisis, podemos llegar a desglosar los números dentro de cada departamento,
sección o posición de la empresa (técnicos, directivos, administrativos, comerciales,
etc.).
Este tipo de técnicas pueden resultar también muy útiles para aquellas organizaciones
que concentran su producción anual en ciclos temporales o en estaciones concretas:
teniendo en cuenta el historial de contrataciones de los ciclos anteriores, podemos
prever las necesidades de los períodos venideros. El análisis de tendencia raramente
permite fundamentar por sí solo la política de recursos humanos de una empresa, pero
resulta muy útil como ejercicio inicial y exploratorio.
 Análisis de ratios
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Esta herramienta de proyección sirve para determinar las necesidades futuras de

personal a partir de las ratios existentes entre el nivel de ventas y el número de
empleados. Estas estadísticas permiten conocer cómo se reparte el volumen de trabajo
entre los distintos trabajadores de la empresa. Así, cuando dicha organización registra
un incremento en sus ventas, podemos prever fácilmente de qué manera variará la
cantidad de trabajo dentro la empresa y, por consiguiente, sus inmediatas necesidades
de personal. A través de estos ratios podemos analizar cómo debe variar el volumen de
la plantilla si aumentan o disminuyen las ventas.
Es fácil determinar el número de vendedores necesarios si tenemos en cuenta el número

de ventas o clientes de la empresa. Incluso, de forma más indirecta, podemos anticipar
las necesidades de personal administrativo o de recursos humanos en función del
incremento del número total del resto de trabajadores.
 Análisis de correlación
Consiste en la determinación de la correlación estadística existente entre el volumen de

plantilla y diversos indicadores referentes al rendimiento o la actividad económica de la
empresa. Algunos de estos indicadores podrían ser el volumen de la demanda, el nivel
de producción, el tiempo de fabricación de un determinado producto, los estándares de
calidad o el mismo global de ventas. Podemos proyectar el volumen de trabajadores
necesarios si consideramos el nivel de producción de un determinado negocio. Del
mismo modo, podemos calcular los tiempos destinados a producir un determinado bien
en relación al número de empleados de una organización. Así pues, hay que tener muy
presente la evolución de dichos indicadores de rendimiento si queremos prever las
futuras necesidades de personal de la empresa. Algunas veces podemos estudiar
también el número de personas necesarias para alcanzar un determinado nivel de
producción o prestar un servicio concreto en otras empresas similares a la nuestra.
Analizando los requerimientos de personal de la competencia o de otras empresas con
una mayor presencia en los mercados se puede determinar cuáles podrían ser nuestras
necesidades en un futuro.
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Por otro lado, encontramos toda una serie de técnicas que responden a una dimensión
cualitativa de las necesidades de personal de una determinada organización.
Para poder establecer la estrategia a seguir en la planificación de los recursos humanos

de una empresa es imprescindible conocer las características y posibilidades de su
plantilla. Al mismo tiempo, resulta crucial detallar cuáles son los requerimientos básicos
del conjunto de actividades productivas que se realizan dentro la empresa. Son muchos
los parámetros a tener en cuenta en esta vertiente de la proyección de las necesidades
de selección. Debemos, pues, tener en cuenta aspectos de índole muy diversa, tanto a
nivel humano, como profesional, académico, actitudinal o incluso emocional. Esta
vertiente cualitativa sirve, en gran medida, para complementar la visión cuantitativa. De
este modo, a la hora de planificar las futuras necesidades de personal de una
organización, debemos tener en cuenta las características de nuestra plantilla, así como
su adecuación a los nuevos puestos y funciones a cubrir.
En este apartado destacan principalmente dos técnicas, el inventario de puestos de

trabajo y el inventario de personal:
 Inventario de puestos de trabajo
El inventario de puestos de trabajo de una empresa se elabora a partir de la descripción

detallada de las distintas ocupaciones y posiciones existentes en dicha organización. En
estas descripciones se recogen las funciones específicas de cada puesto y los
requerimientos, en forma de conocimientos y experiencias, que se exigirán a las
personas encargadas de su desempeño. Los datos que constan en tales descripciones
son de naturaleza diversa, desde la posición en el organigrama a la relación de mandos,
pasando por las responsabilidades básicas del puesto o las competencias requeridas. En
un departamento de recursos humanos bien organizado debe contarse siempre con las
descripciones de todos y cada uno de los puestos de trabajo de la empresa. El conjunto
de estas descripciones es lo que constituirá el mencionado inventario de puestos.
Es evidente que antes de iniciar cualquier proceso de selección debemos analizar

primero cuáles son las características básicas del puesto requerido. No obstante, en este
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apartado no nos referimos exclusivamente a esta fase del proceso de selección, ya que
lo ampliaremos profundamente en el próximo capítulo. En este caso, se trata de tener
estudiado, descrito y sintetizado el conjunto de las distintas ocupaciones que se realizan
en una empresa. De este modo, la capacidad de respuesta ante un eventual
requerimiento de personal en un puesto concreto se reduce y agiliza. El siguiente cuadro
muestra una relación esquemática de los distintos datos que puede contener las
distintas descripciones de los puestos de trabajo.
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
PARTES CONTENIDO
 Denominación
 Posición dentro el organigrama
Identificación
 Con quién trabaja
 De quién depende
 A quién supervisa
 Razón de ser
 Básicas
Funciones
 Específicas
 Responsabilidades directas
 Conocimientos
 Experiencias
 Competencias
Requerimientos  Capacidades físicas y mentales

 Condiciones de trabajo
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 Inventario de personal
Si el inventario de puestos de trabajo hace alusión a las características de los puestos, el

inventario de personal recoge las circunstancias personales y profesionales de todos los
recursos humanos de una empresa. De este modo, se debe configurar un documento
para cada una de las personas empleadas en la empresa.
Este dossier debe contener una serie de datos como los rasgos personales básicos (edad,
género, lugar y fecha de nacimiento, etc.), la posición en la empresa, el nivel académico
adquirido, la formación específica recibida, los trabajos realizados anteriormente o las
características psicológicas de cada trabajador. La realización de una base de datos con
toda esta información nos permitirá conocer mejor las potencialidades y las debilidades
de nuestra plantilla. Además, ante una posible vacante o ante determinados cambios en
la estrategia productiva de la empresa podremos decidir con más fundamento si es
necesario iniciar un proceso de selección o no. Así, el inventario de personal se configura
como una herramienta sumamente útil para ayudarnos a decidir la conveniencia de un
proceso de selección interno o bien externo en cada situación.
El siguiente cuadro que presentamos muestra una relación de los distintos datos que
debe contener un inventario de personal y el contenido específico que debe figurar en
cada uno de ellos.
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INVENTARIO DE PERSONAL
TIPO DE DATOS CONTENIDO
 Datos personales
 Situación familiar
Generales
 Situación social
 Posición en la empresa
 Formación general
 Formación específica
Académicos
 Conocimientos especiales que requiere su
puesto
 Curriculum vitae
 Experiencia profesional
 Empresa
Profesionales  Puesto
 Tiempo
 Razón del cambio
 Experiencias concretas
 Físicos
Rasgos personales
 Psicológicos
 Situación actual dentro la empresa

 Factores de rendimiento
 Expectativas dentro la empresa
Laborales  Valoración de los responsables

 Contraprestaciones recibidas
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2.1.2 Análisis del impacto de un proceso de selección
En caso de que el estudio y proyección de las necesidades de personal de la organización

nos indique que es necesario iniciar un proceso de selección, resulta muy útil realizar
primero un pequeño análisis que permita estimar cuál podría ser el impacto de dicho
proceso. Se trata de actuar con todo el conocimiento posible que permita la toma de
decisiones acertadas y ajustadas lo máximo posible a las necesidades reales de la
empresa. Huelga decir que en materia de gestión de personal no podemos actuar a la
ligera, de modo que debemos anticipar siempre las consecuencias que una determinada
política de selección pueda tener sobre el conjunto de la organización. Así pues, una
buena planificación de las necesidades de selección y de su impacto sobre la plantilla
nos permitirá ajustar al máximo las decisiones que se tomen a la realidad, tanto social
como económica, de la organización.
Destacan tres posibles niveles de impacto al analizar las posibles consecuencias del
proceso sobre la empresa:
 Impacto funcional
Esta dimensión tiene que ver con la definición de las características del puesto y las
tareas que conlleva. Implica analizar la aportación funcional de dicha actividad concreta
al conjunto de la empresa. El objetivo de este tipo de estudio es adecuar al máximo las
necesidades funcionales del puesto vacante a las necesidades reales de la empresa e
implica evaluar las especificaciones del puesto para determinar, entre otras muchas
cosas, si un solo profesional puede realizar todas las funciones descritas, si puede haber
candidatos válidos dentro la misma empresa o prever las dificultades para encontrar un
candidato idóneo. El análisis de todos estos elementos nos permitirá enfocar de uno u
otro modo el proceso de selección. Así podremos determinar cuántos profesionales
debemos contratar, en qué plazo de tiempo, qué fuente de reclutamiento debemos
utilizar teniendo en cuenta las especificaciones del puesto, qué pruebas profesionales
debemos realizar, etc.
 Impacto estructural u organizacional
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Este nivel comprende todas las relaciones e interacciones del puesto respecto al resto
de puestos de la empresa. Se trata de analizar el organigrama de la empresa e intentar
detallar al máximo a qué otras actividades pueden afectar la contratación o no
contratación de personal y en qué grado. De la realización de este tipo de análisis
podemos concluir si las funciones del puesto vacante se pueden integrar en otro puesto
similar, o si por el contrario es necesaria la contratación inmediata de un profesional
para que no se resienta la labor del resto de la plantilla, o si vamos a realizar cambios
organizacionales en la ubicación del puesto.
 Impacto económico
El impacto económico implica analizar los posibles costes que conlleva activar un
determinado proceso de selección. Debemos siempre intentar minimizar el impacto de
dichos costes sin que repercuta en la calidad del proceso. Hay que tener en cuenta que,
en la mayoría de los casos, este puede ser el factor de más peso a la hora de decidir si
emprender un proceso o no para cualquier empresario. Aunque no somos partidarios
de focalizar la decisión final alrededor de parámetros únicamente económicos, no hay
que olvidar nunca el papel central que juegan este tipo de factores en cualquier
empresa. Por esta razón, el seleccionador debe adoptar en buena medida un cierto
espíritu empresarial para poder llegar a cuantificar cuál será el posible impacto
económico del proceso. En este sentido, debemos ser muy exhaustivos al detallar todos
los gastos que se van a tener que asumir. En el anexo número 1 se puede encontrar un
ejemplo de análisis de impacto económico.
Los principales costes de reclutamiento son los siguientes:
o Costes materiales. Incluye gastos publicitarios utilizados para difundir el proceso

y captar candidatos, los gastos de teléfono empleados a lo largo del proceso, los
gastos de correspondencia empleados en responder a cada solicitud (en el caso
de que no se realice por correo electrónico), el posible alquiler de un local para
la realización material de las entrevistas u otras fases de la selección, el coste de
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ejecutar determinadas pruebas profesionales y psicotécnicas o los gastos de

papelería utilizados, entre otras cosas, para elaborar informes.
o Costes de personal. La mayoría de las empresas no cuentan con personal
especializado para realizar procesos de selección. De ahí que, en aquellos casos
en que se tenga que contratar los servicios de empresas externas, personal no
interino o se tenga que destinar un responsable de otro departamento a la
realización de estas funciones de selección, tengamos que contemplar gastos de
personal extras. Estos gastos contemplan tanto los costes salariales de los
recursos humanos implicados en el proceso como otros costes relacionados con
los desplazamientos y las dietas del personal.
o Costes de contratación. Este tipo de costes incluyen todos los gastos derivados
de la contratación del profesional finalmente seleccionado para el puesto. La
principal variable que incluye este apartado será, pues, el salario. Teniendo en
cuenta las especificidades del puesto, se puede fijar una horquilla negociadora
sobre el salario base que, a priori, se tenía presupuestado. De esta manera, será
más fácil poder asumir las pretensiones económicas del candidato dentro de una
previsión de gasto realista y acorde con la situación de la empresa.
o Costes de integración. Esta dimensión incluye todos aquellos costes
relacionados con el período que abarca desde la contratación del candidato
hasta la consecución de un rendimiento y un grado de adecuación al puesto
óptimo. Los gastos destinados a la integración del profesional contratado hacen
referencia principalmente a la inversión en acciones formativas, de adaptación y
de evaluación y seguimiento.
2.1.3 La externalización de las funciones de selección de personal
Basándose en el estudio realizado, cada gestor debe tomar una serie de decisiones
acerca del proceso que pretende impulsar: ¿Será de carácter interno o de carácter
externo? ¿Cómo se estructurará el proceso? ¿Con qué medios se podrá contar? o
¿Garantizan estos medios una buena realización del proceso? Después de la
consideración de estas cuestiones, un gestor puede tomar varias decisiones: dejar el
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puesto vacante indefinidamente, iniciar un proceso de selección dentro la empresa (ya

sea interno o externo) o contratar el proceso de selección a una empresa especializada
en estos servicios.
En el caso de optar por la externalización de este servicio, hay que saber que existen en
el mercado una gran variedad de empresas especializadas en la selección de personal.
Se encargan de acompañar a las organizaciones que pretendan cubrir una vacante
determinada en el proceso de encontrar el candidato que más se adapta a sus
necesidades. Habitualmente, las empresas que se encargan de proveer estos servicios
son las empresas consultoras de recursos humanos, las empresas de selección y head
hunting y las empresas de contratación temporal o ETT. Desde nuestro punto de vista,
la decisión de contratar estos servicios debe tomarse principalmente en el caso de que
resulte más rentable que la realización interna del proceso. Y para decidir si esto es así,
sería deseable la previa realización del análisis que estamos describiendo en este
apartado. Aun así, hay que tener en cuenta que la rentabilidad no se valora únicamente
en términos económicos, sino que debemos considerar también otros factores: las
garantías que ofrece la empresa de reposición del candidato, el tiempo en la realización
del servicio, la calidad y efectividad, tanto del proceso como de los resultados, o el
establecimiento de canales de comunicación ágiles y directos que garanticen el ajuste
del servicio a la idiosincrasia de nuestra organización.
Como en cualquier contratación de servicios, debemos tener unas ciertas garantías de

que la calidad y los resultados de los mismos justifican el desembolso que vamos a
realizar. En el caso de que la organización no disponga de personal interno especializado
o simplemente adecuado para la realización de procesos de selección, seguramente sea
aconsejable la contratación de una de estas consultoras. Aun en este caso, hay que tener
muy claro los servicios que pretendemos demandar y qué empresa se ajusta más a
nuestras necesidades. Por ejemplo, las empresas de trabajo temporal pueden ser muy
útiles para la contratación de determinados puestos, ya sean técnicos o no cualificados
de carácter estacional o para un período de tiempo limitado (para cubrir una baja o un
pico de producción temporal). Por otro lado, las empresas de selección están
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especializadas en la contratación de todo tipo de ocupaciones y pueden resultar

especialmente útiles para cubrir determinados puestos directivos o mandos intermedios
con cierto grado de permanencia o continuidad.
Con todas estas consideraciones, lo único que queremos es abrir el abanico de

posibilidades ante la necesidad de cualquier organización de resolver un determinado
proceso de selección. No obstante, es importante aclarar que el hecho de contratar un
intermediario no implica descuidar el concepto de planificación que hemos destacado a
lo largo de este aparatado. Para ello, debemos exigir a la empresa contratada que se
ajuste al máximo a las necesidades e identidad de nuestra organización, de tal manera
que los servicios de contratación realizados externamente estén lo más integrados
posible al funcionamiento normal de la empresa.
2.2 ANALISIS, DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y RECOGIDA DE DATOS
Antes de iniciar el proceso de selección, debemos poseer un conocimiento exacto de

cuáles son las características elementales del puesto de trabajo que pretendemos cubrir.
Dicho de otra manera, para poder llegar a seleccionar el candidato ideal acorde a los
requerimientos del puesto a cubrir, debemos conocer primero, al más mínimo detalle,
las características básicas de dicha función dentro la empresa. Hay que entender el
análisis de puestos como el estudio que nos permite conocer todas y cada una de las
tareas que implica una determinada ocupación dentro la empresa, así como los
requisitos mínimos para que ésta sea desempeñada de forma eficaz y eficiente. Si no
determinamos previamente qué tareas, aptitudes, habilidades, conocimientos o
relaciones implica la naturaleza del puesto, no podremos saber qué rasgos buscar en el
candidato a seleccionar. Así, la descripción de puestos es una herramienta indispensable
para fijar ciertos parámetros básicos en la selección de un profesional para una
determinada ocupación. Por consiguiente, tanto si la selección de personal va a ser
llevada a cabo por el propio personal de la empresa como por consultores externos, se
impone primero un análisis en profundidad del puesto y de su entorno.
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Debemos tener en cuenta que la selección consiste, fundamentalmente, en comparar el

grado de adecuación entre las aptitudes y potencialidades del candidato con las
exigencias de la tarea a realizar. De este modo, la elección final sólo puede ser acertada
cuando el seleccionador llega a conocer bien ambas dimensiones 4. A través del análisis
y descripción de puestos conseguiremos conocer una de estas vertientes: las exigencias
de la tarea. El análisis permitirá la descomposición del puesto en unidades menores
como son las tareas e incluso las operaciones, acciones y movimientos que comprende
dicha función. Referente a la descripción, ésta se basa en detallar qué implican y en qué
consiste cada una de estas unidades básicas. Finalmente, entendemos la recogida de
datos como el conjunto de técnicas y metodologías que nos permitirán obtener dicha
información.
Estos análisis de puestos de trabajo resultarán útiles para una gran variedad de
funciones dentro el campo de los recursos humanos de la empresa, desde la misma
selección a la orientación profesional, pasando por la evaluación del desempeño, la
formación o la planificación de carreras profesionales. Según la finalidad del estudio, el
analista podrá decidir profundizar en unos aspectos u otros. Nosotros hemos propuesto
un modelo de análisis que debe tomarse como una simple guía metodológica, en la que
figura una gran diversidad de variables que podemos tener en cuenta a la hora de
analizar un determinado puesto de trabajo. Como todo modelo base, debe tomarse
como una simple propuesta orientativa, es decir, dejamos al buen juicio de cada
seleccionador el ampliar o limitar les dimensiones susceptibles a ser analizadas acorde
con las especificidades de cada proceso. Nuestra metodología se fundamenta
principalmente en la práctica y trata de recoger todos los datos que son necesarios para
llevar a cabo un buen proceso de selección.
Así, hemos agrupado estos datos en 3 categorías:
 Información sobre la empresa.
4 Blanco Cohen, C. Cómo seleccionar nuestro personal. Editorial Index, Madrid (1982).
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 Información sobre el puesto de trabajo.

 Información sobre el perfil de candidato.
Hay que matizar que, en general, cuando un seleccionador recibe la información

referente a un determinado proceso de selección, no viene desglosada por categorías.
Lo más habitual es recibir toda la información mezclada y sin detallar. La habilidad de un
buen seleccionador consiste en analizar todos los datos que posee para sintetizar toda
la información en aquellos campos más relevantes. En el Anexo 2 podemos consultar un
ejemplo de formulario destinado a la recopilación de estos datos. Se trata de un
documento base que puede ayudar a llevar a cabo esta fase del proceso de selección.
Por otro lado, adjuntamos un enlace un artículo de José Carrasco Carrasco en la
bibliografía.
A continuación detallamos las diferentes categorías a analizar a la hora de describir los

puestos.
2.2.1 Información sobre la empresa
El conocimiento de la empresa en la que se ubica el proceso es el primer elemento a

tener en cuenta, especialmente cuando el seleccionador actúa a modo de consultor
externo. Aspectos como el tipo específico de empresa, el sector en el que opera, su
magnitud, ubicación, perspectiva o la filosofía de trabajo, son cruciales para poder
diseñar un proceso adecuado al contexto organizacional. Al mismo tiempo, los datos
recogidos en este apartado pueden servir como guía de la información que se puede
facilitar a los candidatos del proceso. En cierto modo, se trata de una carta de
presentación de la empresa.
La idea es que los canales de comunicación sean bidireccionales y la información

recíproca. En este sentido, consideramos igual de importante que la empresa posea
datos sobre los candidatos como que estos posean información acerca de la
organización. Esta concepción se justifica, más allá de su valor ético, por el carácter
motivacional que pueda ejercer sobre algunos candidatos, filtrando ya de antemano
aquellos que más se ajustan al perfil solicitado. Se trata, simplemente, de presentar la
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vacante de forma clara y concisa, haciendo que la vacante sea atractiva para los
candidatos.
Por todos estos motivos, consideramos importante que, tanto si se trata de un consultor
externo como de un técnico de selección de la propia empresa, el encargado de llevar a
cabo el proceso se familiarice primero con la realidad de la organización. En este sentido,
puede ser muy útil realizar una visita a las instalaciones de la empresa para dialogar con
sus responsables, apreciar el ambiente laboral o recoger información sobre su
idiosincrasia. Para recopilar estos datos podemos utilizar distintos métodos como la
observación, la realización de entrevistas con algún empleado o la recopilación de
documentos propios de la empresa (medios de comunicación interna, las memorias o
los folletos publicitarios). También podemos recoger información de otras fuentes
externas a la organización, como Internet, revistas especializadas o blogs orientados al
mundo de la empresa.
En todo caso, hay toda una serie de datos básicos que deberíamos incluir en cualquier
análisis y descripción de una empresa:
- Nombre, dirección, teléfono, email, sitio web y contacto.

- Grupo al que pertenece.
- Actividad de la empresa.
- Número de empleados.
- Organigrama.
- Resultados económicos, facturación, beneficios y fondo salarial.
- Evolución histórica de la empresa.
- Perspectivas de desarrollo a 5 años vista.
- Objetivos de la empresa.
- Cultura de la empresa.
- Competencia dentro el mercado.
- Grado de implantación en el mercado.
- Delegaciones.
- Centros de trabajo.
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2.2.2 Información sobre el puesto
Poseer una información detallada acerca del puesto de trabajo que se pretende cubrir
es un elemento esencial para iniciar cualquier proceso de selección. Existe una gran
variedad de métodos destinados al análisis de las distintas ocupaciones de una empresa.
Evidentemente, la utilización de un u otro método de recogida de datos dependerá en
gran medida de la naturaleza del puesto, la empresa en la cual se inscribe y el tipo de
proceso que queramos llevar a cabo. El dinamismo de la empresa exigirá al técnico
centrarse en aquellos aspectos del puesto más básicos según el contexto organizacional
en el cual nos encontremos.
Así, McCormick identifica 11 métodos distintos para la obtención de datos acerca de un

determinado puesto:
 La observación del puesto y de las tareas que en él se llevan a cabo.

 La entrevista individual con el actual ocupante del puesto.
 La entrevista grupal con los múltiples empleados relacionados con el mismo.
 La reunión de grupo con expertos y personal experimentado.
 La realización de un cuestionario estructurado.
 La realización de un cuestionario con preguntas abiertas.
 La elaboración de un diario de tareas y rutinas relacionadas con el puesto.
 La recopilación de incidentes y problemas.
 La recogida de información acerca del diseño y equipamiento relacionado con el
puesto.
 La realización de grabaciones de las distintas actividades del puesto.
 La consulta de los registros empresariales disponibles relativos al puesto.
Normalmente, en selección de personal, el método que se utiliza con más frecuencia es

la entrevista en profundidad con el superior jerárquico, el supervisor o el empleado
responsabilizado de llevar a cabo el conjunto de tareas que requiere el puesto. En
muchos casos también se suele realizar una entrevista con el máximo responsable de la
empresa o un directivo conocedor de los detalles del organigrama interno y sus distintas
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ocupaciones. Lo más importante en estos casos es generar un clima de colaboración y

comunicación fluida dentro la empresa: estableciendo un diálogo próximo y sincero con
los responsables de cada puesto, podremos obtener más información con menos
esfuerzo. Por otro lado, la realización de este tipo de entrevistas debe estar
perfectamente estructurada y previamente preparada. Hay que establecer de antemano
cuáles son los parámetros más importantes a tratar con la persona entrevistada. En el
Anexo 3 se incluye un cuestionario que puede ayudar en la tarea de estructurar el
proceso de recogida de datos. A continuación, presentamos algunos de los aspectos
básicos del análisis de cualquier puesto de trabajo.
 Finalidad u objetivo del puesto
En este apartado debemos recoger aquella información que nos permita explicar cuál es
la razón de ser y para qué existe el puesto concreto que pretendemos analizar. Por lo
tanto, intentaremos indagar acerca de qué es lo que se pretende conseguir con esa
determinada ocupación dentro la empresa. Normalmente, una frase de tres líneas es
suficiente para comprender la misión u objetivo del puesto. Una explicación más
completa caería ya en la descripción de otros elementos como las funciones y tareas
que explicaremos a continuación.
 Organigrama
El organigrama es el elemento que esquematiza el sistema de relaciones que mantiene

el puesto con el resto de posiciones de la empresa. Este nos permitirá ver la dependencia
jerárquica que mantiene el puesto que pretendemos analizar. El organigrama debe
reflejar principalmente la relación de puestos inmediatos de los que depende una
determinada posición en la empresa, así como los puestos que dependen directamente
de él. De este modo, podremos conocer aspectos como el número de personas que
dependerán del ocupante del cargo, con qué otro tipo de profesionales se tendrá que
relacionar, a quién tendrá que rendir cuentas, etc. Conocer la naturaleza de las
relaciones que tendrá que mantener el ocupante del puesto resultará crucial para definir
el perfil idóneo de profesional a seleccionar.
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 Funciones del puesto
En este apartado se trata de analizar y enumerar el conjunto de funciones relacionadas

con el desempeño de un determinado puesto. No debemos confundir las tareas
concretas del puesto con las funciones a las cuales responden. Por ejemplo, un
comercial realiza la función de captar nuevos clientes y, a su vez, comprende otras tareas
como contactar con el cliente, concertar una cita, reunirse con él, exponer de forma
atractiva los beneficios de contratar los servicios de la empresa, cerrar las condiciones
del trato, etc. Generalmente, las funciones de cada puesto pueden resumirse en un
listado de un máximo de seis o siete.
-FUNCIÓN 1 -FUNCIÓN 3 -FUNCIÓN 5
-FUNCIÓN 2 -FUNCIÓN 4 -FUNCIÓN 6
 Tareas asociadas a cada función
Para desarrollar una función se deben ejecutar unas tareas concretas. En esta sección
se enumerará el conjunto de acciones prácticas que conlleva llevar a cabo una
determinada función. Así, debemos listar todas aquellas acciones que se consideran
necesarias para el buen desarrollo de cada una de las funciones asociadas al puesto. En
el mismo listado debemos incluir también el tiempo dedicado a cada una de estas tareas
(expresado en el % sobre el total), así como su frecuencia (diaria, semanal, trimestral,
etc.).
FUNCIÓN 1: Tiempo
Frecuencia
 Tarea 1:
 Tarea 2:
 Tarea 3:
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 Herramientas de trabajo asociadas a cada función
En esta sección especificaremos los medios materiales empleados en el puesto de

trabajo y detallados para cada una de las funciones anteriormente citadas. Son aquellos
instrumentos cuyo conocimiento y manejo son imprescindibles para el desempeño
eficaz de una determinada función. Estas herramientas pueden incluir desde maquinaria
a instrumentos informáticos, programas, documentos, aplicaciones o material de
trabajo cotidiano.
 Responsabilidades
En la mayoría de los casos es conveniente especificar también las responsabilidades

concretas de cada puesto. En este apartado se establecen cuáles son las metas
específicas del puesto y se cuantifican los objetivos concretos del trabajador que lo
desempeña. Siguiendo con el ejemplo del comercial, podríamos considerar como
responsabilidad directa realizar un número determinado de visitas al día o cerrar una
cierta cantidad de ventas a la semana. En otros casos vinculados a posiciones más
complejas podemos utilizar, por ejemplo, la cifra de presupuesto a administrar por un
jefe de compras o el número de trabajadores del que tiene que hacerse cargo el
responsable de recursos humanos de una empresa. En el caso de que el puesto implique
relaciones jerárquicas con otros trabajadores también podemos establecer el grado de
responsabilidad sobre los resultados obtenidos por los colaboradores inmediatos. O en
el caso de tratar con objetos, instrumentos o productos de valor también podríamos
contemplar el grado de responsabilidad sobre los bienes materiales.
 Condiciones físicas y ambientales
Aunque su contenido es igual de válido para todos los casos, este elemento es
especialmente relevante para aquellos puestos de trabajo de carácter manual. En este
tipo de ocupaciones deberíamos tener muy en cuenta las condiciones físicas y
ambientales que el puesto exige a su ocupante puesto que, en estos casos, el éxito de la
actividad productiva dependerá de la capacidad del trabajador para realizar unos ciertos
esfuerzos físicos sin asumir ningún riesgo. El Departamento de Trabajo de los Estados
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Unidos elaboró un diccionario de títulos laborales donde se identificaban veintiocho

factores diferentes que comprenden las principales capacidades físicas que podemos
encontrar en el desempeño de la mayoría de trabajos. La lista es la que sigue:
1. Estar de pie 15. Alcanzar

2. Caminar 16. Palpar, manosear
3. Estar sentado 17. Tocar con los dedos
4. Inclinarse 18. Percibir por el tacto
5. Echarse 19. Charlar
6. Llevar 20. Oír
7. Empujar 21. Saborear/oler
8. Tirar 22. Visión cercana
9. Subir 23. Visión a media distancia
10. Mantener el equilibrio 24. Visión lejana
11. Parar 25. Percepción en profundidad
12. Arrodillarse 26. Adaptación visual
13. Agacharse 27. Visión de colores
14. Gatear 28. Campo de visión
Podemos identificar qué esfuerzos se deben realizar y con qué frecuencia para cada
función del puesto. Si nos fijamos bien en los factores descritos en la lista nos daremos
cuenta de que no hace falta analizar un puesto de trabajo físico para advertir la
presencia de alguno de estos esfuerzos. Por ejemplo, un dependiente puede llegar a
estar muchas horas de pie o, por el contrario, un contable puede llegar a estar muchas
horas sentado y mirando de cerca un ordenador.
En estos casos debemos diferenciar si la actividad física supone un elemento

indispensable para la buena realización del trabajo o si únicamente representa un factor
complementario.
Para finalizar, existe una lista elaborada por el mismo organismo norteamericano con
las condiciones ambientales a las que puede estar expuesto un trabajador. Con ellas se
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debe hacer exactamente lo mismo que con las condiciones físicas, examinar su presencia
en cada una de las funciones del puesto y determinar la periodicidad de su exposición
1. Exposición al aire libre 8. Partes mecánicas en movimiento

2. Frío extremo 9. Descargas eléctricas
3. Calor extremo 10. Lugares elevados
4. Agua o humedad 11. Energía radioactiva
5. Ruido 12. Explosivos
6. Vibración 13. Productos químicos, tóxicos o cáusticos
7. Condiciones atmosféricas 14. Otros
 Riesgos
Se trata de considerar las consecuencias de no cumplir con los objetivos, funciones,
tareas y responsabilidades detalladas anteriormente. En ciertos trabajos de mucha
responsabilidad, la presión y el estrés pueden aflorar fácilmente. Tener previstos todos
estos condicionantes, así como las posibles eventualidades derivadas del
incumplimiento de alguno de los requerimientos del puesto, es crucial. Además de los
riesgos de carácter material o económico, debemos considerar los riesgos físicos que
entraña un determinado trabajo para la salud.
Debemos, pues, considerar siempre los posibles factores de riesgo vinculados al ejercicio
de un determinado puesto de trabajo y que pueden manifestarse en forma de
accidentes y enfermedades profesionales. Esto aportará algunas ideas más acerca del
perfil profesional que necesitamos para cubrir el puesto.
 Condiciones generales de trabajo
Por último, se deben recoger otros datos que afectan a las llamadas condiciones de
trabajo. Estas condiciones comprenden aspectos tan diversos como el salario, la jornada
laboral o el tipo de contrato. Todos estos elementos resultarán cruciales a la hora de
diseñar un determinado proceso de selección u otro. La retribución del puesto es, tal
vez, uno de los factores más determinantes para realizar con éxito un proceso de
captación y selección de personal. Aunque la descripción del puesto sea excelente, si se
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prevé un salario por debajo de la media de mercado para el puesto a cubrir, es posible
que no consigamos el mejor de los candidatos posibles. Así pues, resulta muy
aconsejable estudiar la dinámica del mercado laboral o de la competencia respecto a la
ocupación que se pretende cubrir. Esto nos permitirá enfocar mejor el proceso de
selección que queremos llevar a cabo y desarrollar las estrategias de captación
adecuadas.
2.2.3 Información sobre el perfil del candidato
Cualquier análisis de puestos de trabajo debe incluir una descripción detallada de las
características básicas a exigir a un candidato. Estas características, tanto personales
como profesionales, son lo que en materia de selección se denomina el perfil de
candidato o profesiograma. Es evidente que las personas difieren en gran medida en
sus características psicológicas e individuales. De la misma manera, los distintos puestos
de trabajo difieren entre sí en los atributos y habilidades que requieren de sus
ocupantes.
Encontrar el candidato ideal no es más que la búsqueda de aquella persona cuyas

características encajan en el mayor grado posible con los requerimientos generales del
puesto a cubrir. Solo necesitamos fijarnos en los distintos puestos que podemos
encontrar en una empresa y los rasgos de personalidad que exigen a sus candidatos. Un
vendedor deberá poseer atributos comerciales y de comunicación, mientras que un
administrativo deberá poseer rasgos asociados a la gestión y organización del trabajo.
Reconocer la importancia de elaborar un buen profesiograma no implica convertir el

proceso de selección en algo inflexible. Muchas veces, la definición de un perfil
profesional excesivamente detallado y cerrado nos puede llevar a descartar
candidaturas que muy bien podrían llegar a ser válidas bajo un criterio un poco más
abierto. Así pues, debemos tomar el profesiograma como una guía u orientación básica
de nuestro trabajo. Es más, en múltiples ocasiones el perfil profesional del candidato
puede ir evolucionando y construyéndose a medida que avanza el proceso de selección.
Desde este punto de vista, no conviene ceñirse estrictamente a un profesiograma
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preestablecido puesto que nos impediría apreciar aquellos elementos que van
surgiendo a lo largo de las distintas fases de selección y que no estaban previstas de
antemano.
Desde la perspectiva del análisis de puestos, nos referiremos a un conjunto de variables,

tanto psicológicas como personales, que influyen en la definición del perfil del
candidato. Estas variables son las competencias. Definimos este concepto como
aquellas características exigibles a los candidatos que garantizan un desempeño
excelente del puesto de trabajo. Las competencias comprenden los conocimientos, la
experiencia y la personalidad de una persona. Suponen la puesta en práctica de
aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos, de forma integrada, para
cumplir bien una misión compleja en el marco de una determinada empresa. En la
mayoría de los casos, los distintos atributos que comprenden las competencias de un
individuo no se presentan de forma clara y separada, sino que son un conjunto o mezcla
de elementos. Aun así, se puede distinguir entre dos grupos principales de competencias
a tener en cuenta en el análisis de perfiles: las competencias basadas en los
conocimientos y la experiencia, y las competencias basadas en factores psicológicos.
Recomendamos la lectura de los anexos sobre competencias Entrevista de selección por
competencias y el Manual sobre cómo afrontar una entrevista de selección por
competencias.
 Competencias basadas en los conocimientos y la experiencia
Estas son, tal vez, las competencias más fáciles de determinar en el análisis de perfiles.
Al mismo tiempo, una vez iniciado el proceso, resultará más sencillo identificar estos
atributos en los candidatos. Son las competencias que normalmente podemos
encontrar recopiladas en cualquier curriculum vitae. Al mismo tiempo, se trata de
características personales fácilmente comprobables mediante la revisión de
credenciales, títulos, certificados o cartas de recomendación.
A continuación, presentamos las principales competencias de esta índole.
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- Formación académica
El nivel académico o la titulación necesaria para ejercer el puesto es uno de los
elementos que debe quedar claramente establecido antes de iniciar cualquier
proceso de selección. Se trata de indicar una o varias titulaciones pensando en
el ejercicio del puesto y la política de recursos humanos de la empresa. El nivel
formativo requerido por el puesto se define por los conocimientos básicos que
exige a sus candidatos para realizar debidamente las distintas funciones que
comprende. Así pues, es esencial analizar previamente qué tipo de titulaciones
académicas ofrecen a sus alumnos aquellos conocimientos que, a priori, encajan
con los demandados por el puesto. Debemos determinar qué tipo y nivel
formativo es el idóneo para cumplir con las exigencias de la ocupación vacante.
A modo de ejemplo, no demandaremos la misma formación para cubrir un
puesto de comercial que de contable o de operario industrial.
- Experiencia profesional
Los años de experiencia en un puesto o campo de actividad determinada así
como, en otros casos, la no experiencia, pueden constituir un importante
aspecto a tener en cuenta dentro del análisis de perfiles de candidatos. Al igual
que en el caso de la formación académica, deberíamos considerar qué tipo y
cuantos años de experiencia requiere el puesto a cubrir. El hecho de que el
candidato haya realizado previamente actividades profesionales relacionadas
con el puesto puede ser un buen indicador de su capacitación para la actual
vacante. Al mismo tiempo, tener experiencia en empresas similares a la nuestra
también puede ser un elemento a considerar. En otros casos, aunque el
candidato no tenga experiencia en un puesto similar al ofertado, siempre
podemos fijarnos en aquellos trabajos de su currículum que reúnan atributos
similares al del puesto ofertado. En todos estos casos, la posesión de experiencia
profesional previa acredita un cierto dominio de determinados conocimientos,
herramientas y técnicas de trabajo. En otros casos, puede resultar más
conveniente contratar personas sin experiencia con el fin de formarlas
directamente con el espíritu y el estilo de trabajo propio de la empresa. Como ya
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apuntábamos antes, la flexibilidad a la hora de considerar la experiencia es muy

aconsejable. Reducir las competencias profesionales de un candidato a los años
de experiencia previos no siempre resulta acertado. Se trata de un factor a tener
en cuenta pero, aunque resulte muy simplificador, no conviene hacer de este
elemento un criterio de selección inamovible.
- Idiomas
El conocimiento de uno o varios idiomas en un determinado nivel puede ser una
exigencia importante para desempeñar eficazmente un determinado puesto de
trabajo. En algunos casos, el hecho de dominar una lengua autóctona se puede
considerar un requisito básico para cualquier ocupación dentro de una empresa.
En otros casos, el conocimiento de una lengua extranjera puede suponer uno de
los requisitos fundamentales de un puesto en concreto. Nuevamente, resultará
muy útil para el proceso de selección prefijar en esta fase qué lenguas y qué
grado de conocimiento se requiere para cubrir la vacante. Existen muchas
escalas para valorar el nivel de conocimiento de un idioma. Las credenciales
siempre son elementos fáciles de comprobar. Otro elemento de juicio para
establecer el nivel de dominio de una lengua es considerar tres niveles de
conocimiento de menor a mayor: saber leer, saber conversar y saber escribir en
el idioma. Así pues, podemos fijar en uno de estos tres grados el nivel de
conocimiento que vamos a requerir al candidato. Por otro lado, hay que tener
presente que los grados de conocimiento de un idioma son muy elásticos, con lo
que no conviene enrocar el proceso en un nivel de conocimiento sumamente
específico.
- Conocimientos informáticos
Con los conocimientos informáticos ocurre lo mismo que con los idiomas. Por un
lado, pueden ser de carácter consustancial al mismo puesto de trabajo, como es
el caso de programadores, informáticos o analistas. En estos casos deberemos
determinar cuáles son los programas, softwares o herramientas necesarias para
el correcto desarrollo del puesto, así como el grado de conocimiento exigible a
los candidatos. Mientras que, por otro lado, pueden ser elementos
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complementarios al puesto, como sería el hecho de poseer ciertos

conocimientos básicos a nivel de ofimática (tratamiento de textos, hojas de
cálculo, mailing, etc.). En algunos otros casos, nos podemos encontrar con el
requerimiento de conocer cierto sistema informático específico de una empresa
o un sector de actividad, como es el caso del personal de aeropuerto. En estas
situaciones hay que prefijar de antemano si el hecho de poseer dichos
conocimientos juega un papel determinante en el proceso o, si por el contrario,
se considera de carácter complementario o simplemente valorable.
- Otros conocimientos específicos
En este apartado podemos encontrar requerimientos de todo tipo:
conocimientos sobre el manejo de cierta maquinaria, técnicas específicas de
trabajo o incluso de ciertas ciencias como las matemáticas, el cálculo o la física.
Otro factor importante a tener en cuenta podría ser el hecho de poseer carnet
de conducir y vehículo propio. En determinados puestos, poseer estos requisitos
pude suponer un elemento imprescindible.
 Competencias basadas en factores psicológicos
A diferencia de las competencias tratadas en el apartado anterior, estas son

seguramente las más difíciles de determinar en el análisis de perfiles. Se trata de todas
aquellas competencias que normalmente no figuran de forma explícita en un
currículum, por lo que generalmente suelen calificarse de aptitudes extracurriculares.
En este sentido podemos afirmar que, en la mayoría de los casos, las competencias
basadas en factores vinculados a la personalidad suelen exigir un tipo de análisis de
carácter más inductivo. Es decir, a partir de los requisitos prácticos exigidos por el
conjunto de funciones de un determinado puesto, debemos extraer cuáles son aquellas
características personales que consideramos que pueden favorecer su. Este es un punto
clave en todo proceso de selección porque, en definitiva, entre candidatos con similares
competencias de conocimiento y experiencia, se elegirán aquellos que posean los rasgos
personales que más encajen con las exigencias del puesto. Dentro del grupo de factores
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psicológicos que pueden influir en las competencias de un trabajador, destacamos

cuatro: la personalidad, los intereses, la inteligencia y las aptitudes y actitudes básicas.
- La personalidad
La personalidad se define como un patrón de pensamientos, sentimientos y

conductas características que distinguen a las personas entre sí y que persiste a
lo largo del tiempo y a través de las situaciones. La personalidad es el resultado
de una serie de factores hereditarios y ambientales. Además, se encuentra
condicionada en todo momento por factores situacionales que actúan a modo
de disparadores, potenciado para cada contexto ciertos rasgos u otros. Es decir,
la herencia y la experiencia individual determinan en nosotros una cierta manera
de comportarnos, pensar y sentir para cada situación. Así, dependiendo del
entorno en el que nos encontremos actuaremos de una manera u otra de
acuerdo con nuestros rasgos de personalidad. Es por ese motivo que ante la
misma situación dos personas pueden reaccionar de forma totalmente opuesta.
Si trasladamos estos conceptos al mundo de la empresa, observamos cómo estos

rasgos personales se pueden traducir en competencias dentro el ámbito laboral.
Los rasgos psicológicos de un individuo determinan, entre otras cosas, diferentes
pautas de conducta, formas de relacionarse, reacciones emocionales y aptitudes
generales que facilitarán el desarrollo de distintas tareas en el ámbito laboral.
Para un determinado puesto o contexto laboral, existen determinadas
características vinculadas a la personalidad que pueden resultar más
beneficiosas que otras para el desempeño profesional del individuo. No se trata
de una ciencia exacta puesto que no podemos predecir todos y cada uno de los
elementos que configuran la conducta de un individuo en el trabajo, pero sí
conviene tenerlo en cuenta a la hora de prever el desempeño de un candidato
frente a otro.
Por todos estos motivos, cuando analizamos un determinado puesto de trabajo

es conveniente identificar aquellos rasgos de personalidad que
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presumiblemente harán que sus ocupantes lo lleven a cabo con mayor eficacia.
A continuación, presentamos una relación de diversos pares de factores básicos
que podemos llegar a encontrar en una gran diversidad de puestos de trabajo.
Debe tenerse en cuenta que, en la práctica, las distintas parejas de rasgos
normalmente no se presentan de forma binaria como en nuestro esquema.
Pueden existir puntos medios y distintos grados de presencia que debemos tener
en cuenta en nuestro análisis de perfiles.
Introversión. Retraimiento ----------------------------------------- Extroversión. Sociabilidad

Reserva. Seriedad ---------------------------------------------- Expresividad. Comunicatividad
Sumisión. Modestia ----------------------------------------------------- Ascendencia. Liderazgo
Tolerancia. Transigencia ----------------------------------------- Agresividad. Competitividad
Sencillez ------------------------------------------------------------ Intelectualismo. Sofisticación
Mayor equilibrio emocional ------------------------------------- Menor equilibrio emocional
Prudencia. Reflexión --------------------------------------------- Impulsividad. Espontaneidad
Cerebral. Frialdad ------------------------------------------------------- Afectividad. Proximidad
Conformidad -------------------------------------------------------------------------------- Ambición
Individualismo ---------------------------------------------------------------------------- Solidaridad
A modo de ejemplo, si analizamos las competencias extracurriculares que debe

poseer un buen un comercial, encontramos varios factores destacables como ser
una persona sociable, empática, comunicativa, ambiciosa, próxima, con
capacidad de convicción, etc. Debemos tener presente que cada puesto
demanda ciertas competencias de sus ocupantes. Por este motivo, debemos ser
capaces de traducir esas competencias en aquellos rasgos de personalidad que
más favorezcan su posterior desempeño. Así, cuando un seleccionador debe
cubrir un puesto vacante que requiere capacidad para relacionarse y para
mandar a otras personas o negociar con eficacia, debe enfocar la búsqueda hacia
un perfil de candidato que sea más sociable y extrovertido así como ascendiente
y con capacidad de liderazgo.
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- Los intereses
Los intereses son un perfecto indicador de hacia dónde se orientan las

preferencias individuales de cualquier persona. Constituyen un elemento
importante a considerar ya que nos permitirán predecir el grado de satisfacción
que obtendrá una persona en el desempeño de una determinada ocupación. Los
individuos pueden tener uno o varios intereses profesionales y en la vida laboral
los satisfarán presumiblemente mejor en unos trabajos que en otros. Tener en
cuenta estos intereses es de suma importancia ya que su influencia puede llegar
a condicionar el desempeño de la persona en el puesto. Hay que tener presente
que las preferencias de los individuos pueden influir decisivamente en factores
tan importantes como el grado de motivación, la frustración, las ganas y el
rendimiento profesional. Estos elementos resultarán cruciales tanto para la
obtención de resultados productivos como para mantener un determinado clima
o ambiente laboral en el centro de trabajo. En muchas ocasiones, los intereses
pueden llegar a superar los mismos rasgos de personalidad, las aptitudes
intelectivas e incluso el nivel formativo en la predicción del éxito profesional de
un individuo. Además, la satisfacción personal respecto al puesto de trabajo
determina en gran medida el éxito laboral en el desempeño de una determinada
ocupación.
De esta manera, podemos comprobar cómo personas con intereses

empresariales obtienen importantes éxitos y satisfacciones personales
emprendiendo negocios, independientemente de la formación y la cultura que
hayan recibido. Asimismo, también nos permite explicar cómo personas con una
excelente formación en economía no triunfan en el campo de los negocios y las
finanzas, pero sí lo hacen en el de la investigación o la formación.
En este sentido, el profesor Jonh D. Hollard realizó una tipología básica de los distintos
tipos de intereses que las personas pueden manifestar en relación a su carrea
profesional. La clasificación es la siguiente:
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 Intereses reales o tangibles. Son aquellos intereses de las personas que

prefieren trabajar con objetos, máquinas, herramientas, plantas, animales o
en relación directa con su entorno físico inmediato. Estas personas suelen
poseer habilidades mecánicas u otras relacionadas con el dominio de su
propio cuerpo (deportivas, de confección o de destreza manual).
 Intereses de investigación. Son las preferencias de aquellas personas a
quienes les gusta observar, aprender, analizar, evaluar y resolver problemas
de forma metódica.
 Intereses artísticos. Intereses de personas que tienen habilidades creativas,
de innovación o intuitivas. Se trata de individuos a quienes les gusta trabajar
en ambientes más informales utilizando su imaginación y creatividad.
 Intereses sociales. Son los intereses de los individuos que les gusta trabajar
con otras personas, ya sea realizando tareas informativas, sanitarias, de
ayuda, formación, comunicación o de atención personal a todos los niveles.
 Intereses empresariales. Se trata de un tipo de preferencias que manifiestan
aquellas personas a quienes les gusta trabajar desde la asociación
profesional con otros individuos. En este sentido, son personas interesadas
principalmente en negociar, dirigir, convencer, persuadir y confeccionar
estrategias para conseguir ciertas metas, normalmente económicas.
 Intereses convencionales. Intereses de aquellos individuos a quienes les
gusta trabajar con datos. Suelen tener habilidades numéricas y realizan
tareas que exigen detalle, concentración y organización.
Al igual que pasaba con los rasgos de personalidad, los intereses no suelen manifestarse
de forma pura o aislada. De hecho, lo más común es que aparezcan agrupados o
mezclados entre sí. De esta manera, a partir de la combinación de varios intereses,
podemos elaborar un perfil de candidato muy concreto respecto a sus preferencias. Y
con este perfil, podemos determinar en qué tipo de estudios u ocupaciones se pueden
satisfacer mejor esos intereses. Por lo tanto, al llevar a cabo el análisis de un puesto de
trabajo, resulta muy conveniente determinar qué tipo de intereses deberían tener los
candidatos a ocuparlo. Tal y como hemos dicho, un mayor ajuste entre intereses y
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puesto es un mejor encaje entre la persona y el trabajo, lo que es fundamental para que
el profesional se encuentre satisfecho y obtenga un mayor rendimiento en su
desempeño profesional.
 La inteligencia
Si bien todos los factores asociados a la psicología humana son difíciles de

analizar, medir y cuantificar, la inteligencia lo es tal vez un poco más. De hecho,
en muchas ocasiones, cuando realizamos un proceso de selección, el
planteamiento acerca de qué nivel de inteligencia debe poseer el candidato
idóneo se produce de forma más implícita que explícita. Tradicionalmente, se ha
tendido a asociar la inteligencia de un individuo a su rendimiento académico e
intelectual. Esta se definía como la capacidad de aprender con rapidez y
exactitud una tarea, una materia y/o una habilidad en las condiciones óptimas
de aprendizaje. Así, tiempos de aprendizaje más cortos y una mayor exactitud en
el desempeño de las tareas, solían indicar un nivel más elevado de inteligencia.
Hoy en día, gracias a científicos cómo Howard Gardner o Robert J. Sternberg,
sabemos que la inteligencia clásica o académica solo se corresponde a uno de
los diferentes tipos de inteligencia que podemos identificar en los individuos.
Gardner distinguió hasta ocho clases distintas: la lingüístico-verbal, la lógico-
matemática, la espacial, la musical, la corporal cinestésica, la intrapersonal, la
interpersonal y la inteligencia naturalista. Aunque todas ellas configuran
aptitudes y habilidades a tener en cuenta en los individuos, aquí nos quedaremos
con la clasificación triárquica de Sternberg.
A nuestro entender, las tres clases de inteligencia definidas por este autor se
ajustan mejor al tipo de capacidades que más frecuentemente se demandan en
el ámbito laboral. La clasificación es la que sigue:
 La inteligencia analítica. La capacidad analítica es la que permite a las

personas identificar, analizar y resolver problemas con eficacia y rapidez, así
como ver aquellas soluciones que normalmente no son evidentes.
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Desafortunadamente, los individuos con sólo este tipo de capacidad no son

tan aptos creando ideas nuevas por sí mismos. Esta forma de capacidad
correspondería a la inteligencia que antes hemos denominada clásica o
académica y es el tipo que más a menudo se evalúa.
 La inteligencia creativa. Este tipo de inteligencia corresponde a la capacidad
sintética de las personas y esta se ve plasmada en elementos como la
creatividad, la intuición y el estudio de las artes. Personas con capacidad
sintética a menudo no muestran un cociente intelectual muy alto porque no
hay actualmente ninguna prueba que pueda medir suficientemente estas
cualidades, pero la capacidad sintética es especialmente útil para generar
nuevas ideas o para crear y resolver nuevos problemas.
 La inteligencia práctica. Este último tipo refleja la eficacia con la que un
individuo es capaz de encajar en el ambiente en el que se encuentra y de
enfrentarse con éxito a situaciones más cotidianas. La capacidad práctica
implica poder aplicar habilidades sintéticas y analíticas a las situaciones
diarias. La gente dotada de este tipo de inteligencia es magnífica en su
capacidad de tener éxito en cualquier situación. Es decir, saben reconocer y
analizar el contexto en el que se encuentran y actúan de la forma más
adecuada de acuerdo con sus intereses.
A esta tipología habría que añadirle una última clase de inteligencia, muy en boga en los
últimos tiempos: la inteligencia emocional. Se podría relacionar perfectamente con la
inteligencia práctica de Sternberg, pero su aplicación práctica se traslada al campo de
las relaciones humanas. Por inteligencia emocional entendemos aquella capacidad que
permite a los individuos gestionar de forma eficiente sus emociones, sentimientos y
reacciones. Dicho de otra manera, se trata de la habilidad mediante la que los individuos
pueden llegar a controlar la manera como se muestran ante los demás. Esto permite
identificar y analizar los diferentes tipos de relaciones humanas con las que nos
encontramos cuotidianamente y actuar en consecuencia de acuerdo a nuestros
intereses.
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No cabe duda de que fijar explícitamente el tipo y nivel de inteligencia que se requiere
para un puesto de trabajo es una tarea complicada. Desde nuestro punto de vista, debe
enfocarse más al aspecto práctico que conceptual. Es decir, cuando una empresa
requiera la incorporación inmediata de un trabajador para cubrir una vacante
extremadamente urgente, debemos traducir estos requerimientos en la búsqueda de
un candidato con la capacidad de aprender rápido y de manera eficaz. En este sentido,
orientaremos la selección a un perfil dotado de capacidades más analíticas o prácticas.
No obstante, esta decisión suele tomarse inconscientemente. Al buscar una persona con
gran capacidad de aprendizaje estaremos seleccionando un determinado perfil de
inteligencia, a veces sin darnos cuenta. Aun así, para analizar ciertos trabajos muy
técnicos o específicos, conviene tener presentes todos estos factores. De hecho, existen
diferentes tipos de pruebas profesionales y test orientados a la medición del nivel
intelectual de los individuos. Aunque nos referiremos a ellos más adelante, debemos
indicar que los resultados de estas pruebas suelen subestimar determinados tipos de
inteligencia, así como aspectos básicos de la personalidad de los individuos. Por lo tanto,
hay que considerarlos, pero sin perder de vista sus limitaciones.
 Habilidades duras (hard skills) y habilidades blandas (soft skills)
El funcionamiento de las empresas ha ido evolucionando a lo largo del tiempo. De una

estructura fija y mecánica, con la mínima interacción humana, hemos pasado a una
estructura jerárquica con un liderazgo fuerte para, finalmente, llegar a una organización
entendida como un sistema social, con relaciones complejas y variadas entre cada una
de sus partes. Entender la empresa así es comprender que sus decisiones ya no se toman
considerando análisis meramente cuantitativos, sino que se basan en análisis complejos
de la realidad, tanto cuantitativa como cualitativamente. Por esta razón, el
seleccionador tiene que evaluar las habilidades de los candidatos, tanto las duras como
las blandas.
Las habilidades duras, o hard skills, son las capacidades del trabajador relacionadas con
los aspectos formales y técnicos que se necesitan para desarrollar un trabajo. Por
ejemplo, saber usar una cafetera en una cafetería.
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Las habilidades blandas, o soft skills, son atributos de la persona como las habilidades
sociales, las habilidades comunicativas, autonomía, coherencia, integridad,
responsabilidad, interés, aprendizaje continuo, empatía, confianza… Engloban un
conjunto de aptitudes transversales e incluyen el pensamiento crítico, la ética y la
posibilidad de adaptación al cambio.
Estas aptitudes son muy importantes en el entorno laboral porque permiten una
interactuación efectiva entre las diferentes personas de una misma organización,
departamento o equipo. Además, ayudan a crear un buen ambiente de trabajo y
aumentan la eficiencia del grupo. Existen varias competencias dentro de las habilidades
blandas. A veces son grupos de competencias, más que una competencia aislada. A
continuación, destacamos algunas de ellas:
- Orientación al conocimiento: se trata de enfocar el trabajo más allá de la

experiencia y de aprender y reorganizar el propio conocimiento continuamente,
adaptándose a la realidad. Debe existir una capacidad de adaptación al cambio,
creatividad para buscar nuevas propuestas, capacidad para resolver problemas
de forma innovadora y con una actitud positiva que empuje hacia los objetivos
establecidos.
- Liderazgo: es la capacidad para incidir en comportamientos y pensamientos de

las personas, sin que tenga importancia la existencia de cualquier vínculo o la
cercanía física. La noción de liderazgo se ha limitado habitualmente a la relación
jefe-subordinado, pero tenemos que tener presente que puede darse entre
compañeros del mismo nivel o incluso puede influir a los superiores: las
jerarquías clásicas han sido desplazadas a medida que el factor humano ha
incrementado su importancia. No es que el nuevo empleado dirija a su superior,
sino que el superior mantiene la mente más abierta y escucha a todos los niveles.
- Habilidad de comunicación: capacidad de transmitir y recibir mensajes unívocos

y oportunos, da igual el canal que se elija, para poder dar a conocer ideas,
inquietudes, problemas y puntos de vista entendibles para todos. La habilidad
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de comunicación también incluye la escucha activa: no se trata solo de enviar un

mensaje, también debe ser capaz de recibirlo. Una buena comunicación evitará
futuros conflictos y, de haberlos, proporcionará una buena base para resolverlos.
- Valores éticos: son los sustentos morales que una organización establece en su
relación con el público al que se vincula, ya sea los empleados, proveedores,
clientes u otras organizaciones, públicas o privadas. Cuando se está valorando a
un candidato se debe considerar atributos como la honestidad y la actitud
positiva.
- Habilidad para trabajar en equipo: más allá de conformar un grupo de trabajo

bajo una misma empresa, el trabajo en equipo consiste en compartir los
esfuerzos requeridos para la consecución de los objetivos, en una filosofía del
esfuerzo y los logros compartidos y un compromiso explícito con la colectividad
antes que con personas consideradas en lo individual. En este momento, el
individuo forma parte de algo mayor, que es la empresa.
Todas estas habilidades pueden desarrollarse: las duras leyendo un manual, por
ejemplo. Sin embargo, las blandas requieren de una predisposición o voluntad del
individuo. No existe un manual de instrucciones para mejorar el trabajo en equipo, pero
esta misma voluntad de mejorar revela una predisposición hacia el aprendizaje
continuo.
En este sentido, hay cuatro fases en el desarrollo de estas habilidades:
- Una primera incompetencia inconsciente (no sé usar un ordenador y tampoco sé

de su existencia).
- Incompetencia consciente (no sé usar un ordenador, pero sé que existen). Este
es un punto vital porque el individuo decide si quiere seguir aprendiendo o no.
- Competencia consciente (sé usar un ordenador, pero para ello necesito
concentrarme mucho).
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- Competencia inconsciente (sé usar el ordenador y es un proceso automatizado).

En esta última etapa el individuo debe siempre revisar su competencia para que
el automatismo no se convierta en falta de atención.
Las habilidades blandas, pues, pueden ser importantes para unas funciones (relaciones
con el público, otras entidades, compañeros de trabajo o departamentos), pero para
otras pueden servir mejor las duras (programación informática, dibujo técnico). Lo que
no se puede perder de vista es que la combinación de ambas permitirá resolver
situaciones problemáticas y lograr el éxito con más probabilidades.
 Aptitudes y actitudes básicas
En este apartado queremos destacar todas aquellas competencias que están presentes,
en mayor o menor grado, en casi todos los procesos de selección y en todos los puestos.
Se trata de habilidades o disposiciones personales que podemos identificar en los
candidatos y que suelen ser las más demandadas por los empleadores para la mayoría
de ocupaciones. Evidentemente, no se suelen requerir todas ellas en un mismo perfil
pero, aunque sean solo algunas, suelen aparecer en muchos procesos de selección. Se
trata de competencias básicas, de modo que se debe recordar que además de ellas, cada
puesto requerirá unas determinadas competencias específicas. A continuación,
señalamos las más importantes:
- Motivación para el trabajo. Se trata de una actitud que implica manifestar

deseos de realización y promoción en el trabajo, así como una buena
disposición para asumir responsabilidades.
- Adaptabilidad a la empresa. Es aquella capacidad para integrarse en la
organización de la empresa aceptando y adoptando su cultura.
- Resistencia al estrés. Son aquellas aptitudes personales que permiten
soportar adecuadamente la carga de trabajo propia del puesto junto con sus
requerimientos.
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- Gestión de personal. Esta habilidad conlleva ser capaz de dirigir

constructivamente al personal que dependa inmediatamente de uno,
preocupándose de su evolución y futuro profesional.
- Capacidad de planificación y organización. Ser una persona organizada y
ordenada, capaz de establecer prioridades para sí misma, para sus tareas y
para las personas que trabajan con ella.
- Habilidades para la negociación. Comprende aquellas competencias que
permiten ser persuasivo con el objetivo de convencer a los demás de la
idoneidad de ciertas ideas, productos o servicios.
- Capacidad de asumir riesgos y tomar decisiones. Se trata de afrontar la
incertidumbre derivada de las propias acciones.
- Liderazgo o poder de convicción. Ser un líder implica ser emprendedor,
atrevido e independiente. Manifestar iniciativa, facilidad para tomar
decisiones y asumir responsabilidades. Ser capaz de organizar y dirigir grupos
obteniendo resultados.
- Iniciativa y participación. Esto significa ser innovador e imaginativo, aportar
ideas, sugerencias, nuevas maneras de enfocar los problemas de la empresa
y dar soluciones creativas al respecto.
- Calidad de trabajo. Se trata de aquella disposición a buscar siempre la
excelencia en la realización de las funciones.
- Ética e integridad. Manifestar firmeza respecto a la adhesión a ciertos
principios morales es también muy importante.
- Apariencia física y modales. Para la realización de ciertas tareas orientadas
a la relación con el público, conviene fijar cuáles son los parámetros de
corrección sobre los que nos vamos a basar al analizar el perfil del candidato
ideal. Se trata de una lista muy abierta y, por lo tanto, susceptible a ser
ampliada con competencias para cada puesto en concreto. Aun así, no
debemos caer en el error de incluir demasiadas competencias en la
realización de una lista de estas características.
Página 78
A lo largo de este apartado, hemos destacado una gran multiplicidad de rasgos,

habilidades, aptitudes y actitudes. La idea es considerar de forma muy flexible y
adaptativa las características que consideremos más determinantes para el desempeño
de cada puesto en concreto.
2.2.4 Obtención de factores de rendimiento
Una vez hemos recogido y analizado toda la información proveniente de los tres
apartados anteriores, conviene hacer un esfuerzo de síntesis y establecer los factores
de rendimiento asociados al puesto vacante. Por factores de rendimiento entendemos
aquellos elementos derivados del análisis de los requerimientos del puesto, de la
empresa y del perfil del candidato idóneo (referidos a capacidades, conocimientos y
experiencia), que servirán para estimar el grado de cumplimiento por parte del
candidato de las tareas asociadas al puesto. Cada uno de estos factores representa
alguna de las funciones que consideramos clave para el desempeño del trabajo y
sintetiza los atributos o características más determinantes para el cumplimiento que
exige el puesto. Así, en este punto confluirán los elementos más destacados de los tres
apartados anteriores o, al menos, los que consideremos más determinantes para la
realización de la ocupación que pretendemos cubrir. Pongamos por ejemplo el caso de
un técnico de marketing en una empresa dedicada a la venta de ropa vía online y
pensemos en los posibles factores de rendimiento asociados al puesto:
 Conocimiento del sector.

 Experiencia general en marketing.
 Experiencia específica en marketing del sector textil y online.
 Capacidad para analizar el posible público target de la marca.
 Capacidad de innovación para diseñar campañas de marketing eficaces y
originales.
 Capacidad para desarrollar la estrategia comunicativa de la empresa.
 Capacidad para gestionar la presencia de la compañía en las redes sociales.
 Capacidad para organizar el departamento.
Página 79
A lo largo de todas las fases del proceso de selección, se irán concretando las
capacidades de desempeño del candidato para cada uno de estos factores de
rendimiento. De esta manera, los distintos filtros que tendrá que pasar servirán para
determinar si cumple con los factores de rendimiento vinculados al puesto o si, por el
contrario, debe ser descartado. De hecho, incluso podemos llegar a dar una valoración
numérica del cumplimiento de cada uno de estos factores de rendimiento mediante la
utilización, por ejemplo, de una escala del 0 al 10. Esta valoración, junto con otras
consideraciones derivadas del resto de fases del proceso, servirá para analizar el grado
de adecuación entre el candidato y el puesto, así como para comparar el distinto nivel
de encaje que existe entre los diferentes candidatos. Además, nos permitirá tomar una
decisión lo más objetiva posible sobre la contratación del candidato más idóneo de entre
todos los participantes.
Página 80

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SELECCIÓN DE PERSONAL

2. EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL. FASE

Los procesos de selección siempre van estrechamente vinculados a los objetivos y

 Los recursos financieros de los que dispone la empresa.

Todo proceso de selección, como herramienta integrada dentro la gestión de los

 La creación de un puesto nuevo. Puede derivar tanto de causas funcionales como

2.1.1 Técnicas de planificación de las necesidades de personal

Existen numerosas herramientas en las que fundamentar la proyección de futuras

Por un lado, encontramos aquellas que dan respuesta a la vertiente cuantitativa de la

Aunque a priori pueda parecer un poco generalista, el análisis del número de

Consiste en el estudio de las necesidades anteriores de empleo de la empresa a lo largo

Esta herramienta de proyección sirve para determinar las necesidades futuras de

Es fácil determinar el número de vendedores necesarios si tenemos en cuenta el número

Consiste en la determinación de la correlación estadística existente entre el volumen de

Para poder establecer la estrategia a seguir en la planificación de los recursos humanos

En este apartado destacan principalmente dos técnicas, el inventario de puestos de

 Inventario de puestos de trabajo

El inventario de puestos de trabajo de una empresa se elabora a partir de la descripción

Es evidente que antes de iniciar cualquier proceso de selección debemos analizar

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Requerimientos  Capacidades físicas y mentales

Si el inventario de puestos de trabajo hace alusión a las características de los puestos, el

TIPO DE DATOS CONTENIDO

 Situación actual dentro la empresa

Laborales  Valoración de los responsables

2.1.2 Análisis del impacto de un proceso de selección

En caso de que el estudio y proyección de las necesidades de personal de la organización

 Impacto estructural u organizacional

Los principales costes de reclutamiento son los siguientes:

o Costes materiales. Incluye gastos publicitarios utilizados para difundir el proceso

ejecutar determinadas pruebas profesionales y psicotécnicas o los gastos de

2.1.3 La externalización de las funciones de selección de personal

puesto vacante indefinidamente, iniciar un proceso de selección dentro la empresa (ya

Como en cualquier contratación de servicios, debemos tener unas ciertas garantías de

especializadas en la contratación de todo tipo de ocupaciones y pueden resultar

Con todas estas consideraciones, lo único que queremos es abrir el abanico de

2.2 ANALISIS, DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y RECOGIDA DE DATOS

Antes de iniciar el proceso de selección, debemos poseer un conocimiento exacto de

Debemos tener en cuenta que la selección consiste, fundamentalmente, en comparar el

Así, hemos agrupado estos datos en 3 categorías:

 Información sobre la empresa.

 Información sobre el puesto de trabajo.

Hay que matizar que, en general, cuando un seleccionador recibe la información

A continuación detallamos las diferentes categorías a analizar a la hora de describir los

2.2.1 Información sobre la empresa

El conocimiento de la empresa en la que se ubica el proceso es el primer elemento a

La idea es que los canales de comunicación sean bidireccionales y la información

- Nombre, dirección, teléfono, email, sitio web y contacto.

2.2.2 Información sobre el puesto

Así, McCormick identifica 11 métodos distintos para la obtención de datos acerca de un

 La observación del puesto y de las tareas que en él se llevan a cabo.

Normalmente, en selección de personal, el método que se utiliza con más frecuencia es

ocupaciones. Lo más importante en estos casos es generar un clima de colaboración y

 Finalidad u objetivo del puesto

El organigrama es el elemento que esquematiza el sistema de relaciones que mantiene

 Funciones del puesto

En este apartado se trata de analizar y enumerar el conjunto de funciones relacionadas

-FUNCIÓN 1 -FUNCIÓN 3 -FUNCIÓN 5

-FUNCIÓN 2 -FUNCIÓN 4 -FUNCIÓN 6

 Tareas asociadas a cada función

 Herramientas de trabajo asociadas a cada función

En esta sección especificaremos los medios materiales empleados en el puesto de

En la mayoría de los casos es conveniente especificar también las responsabilidades