SELECCIÓN DE PERSONAL

4. EL PROCESO DE SELECCIÓN. FASE DE

VALORACIÓN E INTEGRACIÓN

4.1 ELABORACIÓN DE INFORMES

Tras la entrevista de selección y realizadas las pruebas profesionales, estamos en
condiciones de valorar todas las candidaturas que restan en el proceso. Dicho de otra
manera, disponemos de los suficientes elementos de juicio como para tomar una
decisión respecto a la elección de los candidatos más adecuados. En este punto, el
entrevistador debe ser precavido y no restringir la elección a una única candidatura ya
que el proceso no ha terminado del todo y podría ser muy arriesgado jugárselo todo a
una sola carta. Por este motivo, lo más recomendable es determinar un grupo reducido
de candidaturas para realizar una última entrevista en la que participe algún responsable
del departamento de la empresa en el que se tendrá que integrar la persona finalmente
seleccionada. En todo caso, no nos adelantemos a los acontecimientos. En este
momento del proceso, nos encontramos con una gran cantidad de información sobre
todos los candidatos que debemos estudiar, analizar y sintetizar en un informe final que
permita fundamentar la posterior toma de decisiones.

Con todos los datos recabados, el seleccionador deberá evaluar cada candidatura y
elaborar un informe de valoración apoyándose en aquella información que sea más
relevante para la adecuación de cada persona con el puesto. Así, una vez más,
deberemos volver a revisar los resultados obtenidos en la fase de análisis de los
requisitos del puesto y del perfil de candidato. De acuerdo con estos datos,
determinaremos qué elementos o criterios de valoración fundamentales emplearemos
en la evaluación de cada candidatura. De esta manera, compararemos elementos como
el nivel de formación académica, el grado de experiencia profesional, el perfil del
candidato y los factores de rendimiento asociados al puesto con las habilidades y
conocimientos que los candidatos hayan ido demostrando a lo largo de las sucesivas
fases del proceso. Los elementos de valoración pueden ser tan variados como
requerimientos tenga el puesto: experiencia en un determinado sector, el conocimiento

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de un determinado producto, el nivel de idiomas, la capacidad de negociación, haber

realizado un máster específico, la capacidad de trabajo en equipo, etc.

Una vez elegidos estos elementos, el seleccionador deberá clasificarlos por orden de
importancia según los factores de rendimiento. En este sentido, podremos cotejar
aquellos requisitos más importantes con las características básicas de cada candidato.
Esto nos permitirá ponderar qué peso específico tiene la presencia de cada uno de estos
elementos en la valoración final de cada candidatura, de tal manera que si un candidato
ha demostrado poseer uno de los requisitos pero no otro, deberemos saber qué peso
ha de tener para nuestra valoración la presencia del uno y la ausencia del otro.

Pongamos como ejemplo un proceso de selección orientado a cubrir un puesto de

intérprete chino en una empresa dedicada a la importación y exportación. El requisito
con más peso será poseer amplios conocimientos demostrables y formación académica
en el idioma chino. A continuación, podríamos situaríamos la experiencia profesional en
el sector de la exportación-importación, continuaríamos con la posesión experiencia
como intérprete y acabaríamos con el conocimiento auxiliar de otras lenguas como el
inglés. Así, un candidato que durante las sucesivas fases del proceso ha demostrado
tener un gran dominio del chino, pero no posee experiencia como intérprete, deberá
ser valorado distinto al candidato que tiene un nivel bajo de chino pero sí posee
experiencia como intérprete. En este caso, deberíamos priorizar al primer candidato.

Tras esta fase, nos centraremos en recopilar toda la información procedente de las
distintas técnicas de selección llevadas a cabo. Con toda la información disponible sobre
cada candidato, estableceremos el sistema de valoración que vamos a seguir para
discriminar entre las distintas candidaturas. Existen distintas maneras de evaluar a los
candidatos, aunque la mayoría son complementarias entre sí. Esto implica que
podremos utilizar simultáneamente varias de ellas en un mismo proceso. La idea es dar
más peso a unas u otras dependiendo de la naturaleza del proceso, la empresa y el
puesto.

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Estas son las principales:

- Valoración por comparación. Se trata de comparar a todos los candidatos y ver

cuál de ellos se ajusta más a los elementos de valoración demandados por el
puesto.
- Valoración por exclusión. Se trata de fijar un número mínimo de requisitos que
una candidatura debe aportar en relación al puesto a cubrir y el grado de
cumplimiento de los mismos. Esto nos permite descartar los que no presenten
ese número y nivel.
- Valoración por competencias. Se trata de evaluar cada candidatura según
cumpla con el máximo número de factores de rendimiento.
- Valoración por datos objetivos. Se trata de centrar el criterio de valoración de
cada candidatura en las pruebas de selección objetivas que se hayan realizado:
resolución de casos, realización de un determinado tipo de pruebas
profesionales o test de aptitudes.
- Valoración por condiciones de trabajo. Se trata de un criterio especialmente útil
cuando las condiciones de trabajo presentan algún condicionante a tener en
cuenta. Un salario, horario o condiciones físicas de trabajo determinadas pueden
condicionar la evaluación que hagamos de cada candidatura según se ajusten o
no a estas necesidades.
- Valoración en función del potencial. Se trata de dar más peso a aquellos
aspectos de tipo personal, actitudinal y conductual que nos permitan estimar el
potencial de desarrollo profesional del candidato.
- Valoración DAFO. Se trata de analizar las debilidades y fortalezas de cada
candidato en relación con el puesto, así como las amenazas y oportunidades que
su candidatura aporta a la empresa.

4.1.1 El informe de valoración

El informe de valoración es el instrumento o documento en el que se van a plasmar los

distintos factores y elementos de valoración que acabamos de exponer. Es una
herramienta útil que puede servir como resumen donde anotar las conclusiones

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obtenidas y las valoraciones recibidas para cada candidatura. El contenido de este

informe variará según el proceso de selección realizado, las pruebas y fases que
hayamos llevado a cabo y la complejidad del puesto a cubrir. Al mismo tiempo, su
enfoque puede variar según si el seleccionador va a ser la persona que finalmente tome
las decisiones respecto a la contratación o si, por el contrario, será un gerente o directivo
quien lo haga. En el primer caso, el informe de valoración se puede abordar como una
manera de ordenar, organizar y sintetizar los datos referentes a cada candidato. En el
segundo, el informe deberá tomar la forma de un completo dosier con toda la
información relevante y el historial del proceso de cada candidato. Esto permitirá que el
gerente disponga de los suficientes elementos de juicio para su decisión.

Habitualmente, un informe de valoración deberá estar compuesto por ocho apartados

básicos en los que se estructurará y valorará toda la información relevante sobre el
candidato que ha sido recogida por el seleccionador:

1. Datos de identificación personal.

2. Formación académica.
3. Experiencia profesional.
4. Resultados de los test y las pruebas profesionales.
5. Intereses y motivaciones.
6. Idiomas, informática y otros conocimientos.
7. Factores de rendimiento.
8. Valoración general para el puesto.
Anexo. Curriculum vitae del candidato.

El tratamiento de la información contenida en estos puntos debe realizarse con arreglo

a las especificaciones del puesto y al perfil de candidato que deseemos contratar de
modo que, para cada uno de estos apartados, se valorarán las distintas habilidades,

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conocimientos y características del candidato a seleccionar. Para ello, deberán

esclarecerse primero qué datos de cada candidato se considerarán relevantes y los que
no. En este sentido, entendemos que los datos considerados relevantes deben ser
únicamente los que tengan algún tipo de importancia para la evaluación del encaje entre
la persona y el puesto. Estas son algunas de las consideraciones que debemos tener al
respecto:

- En el apartado de formación académica. Se valorará como relevante aquella

formación que esté ligada de forma directa al contenido y las funciones del
puesto. Dentro de este apartado debemos diferenciar entre la formación
académica general, la específica y los conocimientos del puesto y el sector.
- En el apartado de experiencia profesional. Se valorará la experiencia general
del candidato que pueda relacionarse de alguna manera con el puesto, así como
la experiencia específicamente relacionada con el puesto en cuestión y el sector
de actividad de la empresa. Finalmente, se considerará el nivel estimado de
adaptación al puesto en base a los elementos anteriores.
- En el aparatado de resultados de los test y las pruebas profesionales. Se
valorarán como factores relevantes aquellas cualidades registradas en los
candidatos que sirvan para reforzar las aptitudes y actitudes consideradas
necesarias al analizar el perfil profesional de candidato ideal.
- En el apartado de intereses y motivaciones del candidato. Se valorará el grado
de interés y motivación que manifiesta el candidato hacia la empresa y el
puesto. Se incluirán también elementos como las ambiciones profesionales, las
expectativas salariales, las preferencias horarias, los planes de futuro o los
intereses personales del candidato.
- En el apartado de idiomas, informática y otros conocimientos. Se valorarán
aquellos conocimientos auxiliares que puedan ser relevantes para el
desempeño de las funciones del puesto (idiomas, informática, conocimiento de
un programa o herramienta, etc.). El peso de estos elementos en la valoración
dependerá de las características del puesto, la empresa y su sector de actividad.

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- En el apartado de factores de rendimiento. Se valorará la medida en que el

candidato puede llegar a cumplir con las funciones y tareas asociadas al puesto.
Esta es la parte más importante del informe, pues supone una síntesis de todos
los apartados anteriores. Todos los factores de rendimiento que se analizan en
el informe son relevantes para el puesto, por lo que el candidato no solo los
tiene que cumplir, sino que la puntuación obtenida en cada uno de ellos debe
ser la más alta posible.

Finalmente, el informe de valoración concluirá con un último apartado en que se

exponga la calificación final que el seleccionador hace de cada candidatura. Esta
calificación será el resumen donde confluirán todas las fases del proceso, cribas,
pruebas, entrevistas, incidencias, sensaciones y valoraciones realizadas anteriormente.
Así, el entrevistador, teniendo en cuenta todos los elementos de valoración sintetizados
en el informe, expresará su opinión acerca de la contratación del candidato que
considere más adecuado para el puesto. En el Anexo 6 se puede consultar una plantilla
modelo de informe de valoración.

4.2 LA ENTREVISTA FINAL

Llegados a este punto, el objetivo de realizar una última entrevista es que intervengan
las personas con las que el candidato contratado se va a relacionar de forma a directa.
Habitualmente son los jefes o supervisores inmediatos y los directivos de distintos
departamentos o áreas. De esta manera, obtendremos un último criterio de valoración
añadido basado en factores como la afinidad personal, la empatía o la simpatía existente
entre el candidato y sus futuros supervisores. Como es comprensible, no todas las
empresas deciden realizar este tipo de entrevistas y lo cierto es que no se trata de una
prueba imprescindible. En todo caso, hay que reconocer que la información que nos
aporta la entrevista final puede resultar un elemento crucial para tomar la decisión final
de contratación.

Por afinidad o química personal entendemos la adecuación del candidato a la cultura,

forma y estilo de trabajo de la empresa y el departamento en cuestión. Es importante

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que antes de tomar la decisión final acerca de la contratación, nos cercioremos de que
entre los candidatos o el candidato mejor posicionado y sus jefes de sección existe un
cierto feeling que permita asentar una relación personal y profesional fluida. Puede ser
un elemento crucial puesto que a veces las diferencias personales pueden causar
conflictos que pueden afectar al rendimiento del trabajador e incluso el ambiente de
trabajo. Así, la entrevista final nos permitirá asegurar un clima interno estable tanto a
nivel profesional, valorando la competencia del candidato, como a nivel personal,
evitando que se produzca una incompatibilidad o choque de caracteres.

Además de las ventajas que acabamos de describir, la realización de una entrevista final
puede también sernos útil a dos niveles:

- Cuando hay varios candidatos que han sido objetivamente valorados como
válidos para ocupar el puesto a nivel profesional que además garantizan el éxito
y la eficacia profesional por igual.
- Una vez elegido el candidato idóneo, tanto a nivel personal como profesional, la
entrevista final puede suponer un buen punto de encuentro para acabar de
tratar temas relacionados con la contratación. En el marco de esta entrevista,
podemos negociar elementos relacionados con las condiciones de trabajo, la
fecha de incorporación, los niveles salariales o la jornada laboral. Al mismo
tiempo, podemos aprovechar para presentar el profesional contratado al resto
de miembros del equipo o del departamento en el que se va a incorporar.

A continuación, analizaremos algunas de las fases que puede seguir esta última
entrevista:

 Preparación de la entrevista

Aunque el seleccionador que ha llevado a cabo el conjunto del proceso no sea el

responsable de conducir esta entrevista, sí será el encargado de organizarla. En este
sentido, al igual que en la entrevista de selección, deberá preparar todos los aspectos
relacionados con el espacio físico y los elementos materiales que van a formar parte del

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proceso. A nivel informativo, el seleccionador se basará en el informe de valoración

realizado previamente para planificar todos los aspectos de cada entrevista.

Desde el punto de vista organizacional, intervendrán diferentes actores como

participantes en una entrevista de selección. Encontramos, por un lado, el candidato o
los candidatos finalistas y, por el otro, los representantes de la empresa: el
seleccionador y el responsable de personal del departamento o área de trabajo del
puesto. Las funciones del seleccionador también van a variar: se convertirá en un
observador, facilitador y asesor del desarrollo del proceso. Estas serán sus funciones:

- Elaborar un informe de valoración para cada candidatura para hacérselo

llegar a los responsables de la empresa que intervendrán en el proceso.
- Valorar y cualificar cada candidatura exponiendo las conclusiones
resultantes de las fases previamente realizadas del proceso. Añadir
también las opiniones e impresiones que el candidato le haya causado.
- Atender todas las preguntas y dudas que puedan surgirle a los
responsables de la empresa que participarán en la entrevista.
- Organizar la agenda de la entrevista, citando en paralelo a entrevistadores
y candidatos.
- Realizar la introducción de las partes y actuar como presentador de
entrevistadores y candidatos.
- Observar y analizar el desarrollo de la entrevista final.
- Aportar su valoración y participar en la toma de una decisión final.

 Planificación de la entrevista

La metodología y el sistema empleado para la planificación de la entrevista final son muy

parecidos a los utilizados en la entrevista en profundidad, excepto que en esta entrevista
no intervendrán las mismas personas que han realizado todo el proceso de selección
anterior y que el objetivo de la misma es distinto: comprobar la afinidad personal
existente entre candidato y supervisor. Por otro lado, la planificación se verá facilitada
por el reducido número de candidatos a entrevistar. Al mismo tiempo, debemos tener

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presente que la gestión de este apartado será compartida por el seleccionador y las
personas representantes de la empresa que vayan a intervenir en la entrevista.

Paralelamente, la planificación de los contenidos de la entrevista final también puede

verse ligeramente modificada respecto a la entrevista de selección: habrá que añadir un
par de ejes o temáticas más a esta entrevista. Por un lado, el orientado a corroborar la
química personal entre los participantes. Aquí es interesante introducir preguntas sobre
la manera de trabajar, la respuesta ante determinadas situaciones en el trabajo (como
el estrés o la presión), los intereses personales, la forma de relacionarse con otras
personas, etc. Por el otro, también habrá que añadir contenidos relacionados con la
organización de la empresa: su cultura y política laboral, el ambiente de trabajo, la forma
y estilo de trabajar, el tipo de contratación, el plazo de integración en la plantilla, matices
de carácter salarial, la organización y estructura de la empresa, etc. Así pues, el
contenido quedará marcado tanto por las necesidades de la empresa y los requisitos del
puesto como por la vertiente organizacional del trabajo.

En procesos altamente cualificados, la entrevista final puede adquirir un carácter más

técnico. En este sentido, la entrevista final puede ser el contexto ideal para que el jefe
de sección comente con el candidato los aspectos más técnicos o específicos del puesto
de trabajo en cuestión. No hay que olvidar que el seleccionador es un profesional de los
recursos humanos, pero no necesariamente tiene que ser un especialista en todas las
actividades y funciones de la empresa. De esta manera, en la selección de puestos
altamente tecnificados y cualificados se aconseja que intervengan en el desarrollo de la
entrevista final aquellas personas que más conocimientos y experiencia puedan aportar
por parte de la empresa.

 Desarrollo de la entrevista

Como venimos diciendo, en esta entrevista el seleccionador se convertirá en un

observador o facilitador del desarrollo. Se ocupará de recibir y presentar el candidato al
resto de participantes del proceso. A partir de aquí, el seleccionador deberá dejar que
la entrevista sea dirigida por los representantes de la empresa o la sección y se desarrolle

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sin su participación activa. Aun así, no deberá perder el hilo de la conversación, pues
tendrá que analizar las respuestas y reacciones del candidato igual que si estuviera
formulando las preguntas él mismo. En algunos casos podrá llegar a intervenir en el
desarrollo de la entrevista para matizar, aclarar o corregir algún aspecto relacionado con
las fases previas.

 Análisis de la entrevista

La responsabilidad principal de analizar cada entrevista y candidato recaerá sobre el

responsable inmediato del puesto a seleccionar que haya participado en el proceso. Él
será la persona que determine el grado de afinidad existente con el candidato, si
considera posible su futura integración en la empresa y, finalmente, si encaja con los
requisitos exigidos para desarrollar con éxito las distintas tareas asociadas al puesto. De
esta manera, el criterio de análisis se centrará en los factores de rendimiento del
candidato, en su actitud y disponibilidad, en su conocimiento del puesto y en la
valoración recibida de los supervisores directos del puesto. Aun así, el seleccionador
deberá asesorar en todo lo que pueda al responsable y, en cierta medida, compartir el
peso del análisis y valoración de las candidaturas entrevistadas en esta última fase.

 Toma final de decisiones

La toma final de decisiones se deberá sustentar en dos pilares fundamentales: por un

lado, encontramos los valores añadidos obtenidos a partir de la realización de esta
última entrevista y, por el otro, los resultados obtenidos a lo largo del resto de fases
previas y sintetizadas en el informe de valoración. Esto nos permitirá tener
conocimientos fidedignos sobre el grado de encaje entre la persona y el puesto, el
cumplimiento de todos los requisitos y factores de rendimiento y la afinidad existente
entre el responsable de sección y el futuro empleado. Con todos estos datos, y siempre
en consenso con el jefe de área, el responsable de recursos humanos y la dirección de
la empresa, deberán decidir cuál es el candidato ideal para cubrir el puesto
seleccionado. Evidentemente, la decisión última es responsabilidad del director, gerente
o jefe de departamento, pero creemos que es muy conveniente que se produzca en un

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ambiente de consenso entre todos los actores que han intervenido en el proceso y, muy
especialmente, el seleccionador.

Finalmente, se les comunicará personalmente a todos los candidatos la decisión tomada

acerca de su contratación, tanto si han sido seleccionados como si no. La candidatura
seleccionada se integrará en la empresa en las condiciones prefijadas y se abrirá la fase
de integración.

4.3 PROCESO DE INTEGRACIÓN DE COLABORADORES

Como hemos visto hasta ahora, el concepto de adecuación persona/puesto es la máxima

que ha guiado nuestros pasos en todas las fases del proceso de selección. Este concepto
debe de entenderse desde un punto de vista amplio: es pensar más allá del simple
desempeño de las tareas asignadas a un puesto y también preocuparse por una buena
integración del profesional en el departamento o área funcional donde ejercerá su
trabajo y en el equipo de personal en el que se va a integrar.

Entendemos la adecuación como el punto de intersección entre los requisitos que exige
el puesto y las características tanto personales como profesionales del candidato. A su
vez, esta adecuación vendrá inevitablemente mediada por una serie de factores
externos como el clima laboral de la empresa, las condiciones ambientales de trabajo,
las relaciones humanas, la política de la organización, etc.

Hasta el momento, hemos puesto en marcha dos grandes fases o procedimientos que,
aplicados con rigor, deben garantizarnos un alto grado de certeza sobre la adecuación
entre el candidato escogido y el puesto de trabajo a cubrir: por un lado, está el análisis
estratégico de las necesidades de selección, basado en la descripción del puesto, la
obtención de datos sobre la empresa y la determinación de los factores de rendimiento.
Por otro lado, está la puesta en marcha de todo el proceso de reclutamiento, selección
y valoración de candidatos. Si se han seguido los distintos pasos expuestos de forma
meticulosa, deberíamos asegurarnos haber logrado contratar un profesional válido,
comprometido con el proyecto y dispuesto a integrarse en el puesto de trabajo. Pero

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aún nos quedaría una tercera y última etapa para cerrar el proceso de selección de
personal. Se trata de la fase de integración y seguimiento del rendimiento del candidato.
Este último proceso es fundamental puesto que permitirá apuntalar la adecuación del
trabajador al puesto, mejorará su rendimiento potencial y proporcionará una primera
medida de control sobre el éxito en su desempeño laboral.

Este proceso solo tiene sentido en el marco de una contratación indefinida. Entendemos
que, en aquellos trabajos de tipo temporal, la integración del trabajador en la empresa
no llega nunca a ser una necesidad real.

En todo caso, nos encontramos en un momento crítico y difícil de gestionar. Hay que
tener presente que el éxito de todo el proceso realizado hasta ahora dependerá de esta
integración. En el fondo, trabajar con personas conlleva siempre un cierto grado de
riesgo e incerteza, pues por mucho rigor que se haya mantenido en la aplicación del
método de selección, siempre pueden surgir imprevistos no calculados en un inicio:
desde la renuncia injustificada de un candidato que parecía motivado con el puesto y el
proyecto, hasta el repentino cambio de actitud y comportamiento, una vez realizada la
contratación, pasando por la falta de adaptación de la persona a sus compañeros y un
sinfín más de otras posibilidades negativas. En todo caso, la única posibilidad de
minimizar la opción de que esto suceda es diseñando y aplicando un buen modelo de
acogida, integración y seguimiento de los candidatos.

4.3.1 El plan de acogida

Entendemos el término acogida desde un sentido amplio y no solo como un recibimiento

que se le brinda al nuevo trabajador. Así, nos referimos a la plena integración del
profesional en todos los aspectos que conlleva el trabajo. De este modo, la finalidad de
este plan es establecer un sistema de orientación, un canal fluido de comunicación y una
red de apoyo para que el nuevo trabajador pueda expresar y resolver sus comprensibles
dudas. Toda persona puede padecer una cierta desorientación en los primeros días de
un nuevo trabajo, tanto en relación a las tareas asignadas, como con las funciones del
puesto, el ambiente de trabajo, la cultura de la empresa o las relaciones

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organizacionales. Esta desubicación, si no se canaliza, puede llevar a una pérdida de

motivación o confianza por parte del trabajador. Así, en un primer momento, el
seleccionador deberá ejercer como nexo de unión entre la empresa y el candidato recién
incorporado. De esta manera, con la aplicación de un buen plan de acogida, se logrará
minimizar al máximo un rendimiento anómalo por insatisfacción o por frustración de las
expectativas generadas en el candidato. Por lo tanto, diseñar un buen plan de acogida
acaba siendo algo beneficioso para las dos partes implicadas en el proceso. He aquí
algunos de los puntos clave que debería contener dicho plan:

- Sistema coordinado y ágil de contratación e información

Una vez alcanzado el acuerdo final entre las dos partes, la falta de agilidad en la
formalización del contrato pude suponer un elemento de duda e inseguridad
para el candidato, más en el caso de que el candidato esté prestando sus
servicios a otra empresa y tenga que avisar de que abandona el puesto. En estas
situaciones, el lapso de tiempo entre que su selección, la salida de su actual
empresa y la firma del nuevo contrato, debe ser lo más corto posible para el
beneficio de ambas partes. Si este elemento no se resuelve satisfactoriamente
correríamos el riesgo de generar recelos y falta de confianza en el profesional
que acabamos de contratar.

Para evitar casos como los que acabamos de exponer es muy conveniente
sistematizar una cronología estandarizada de pasos a ejecutar cada vez que se
produzca una nueva contratación en la organización.

Un ejemplo de pauta cronológica podría ser el siguiente:

- Facilitar al colaborador un calendario donde se indiquen todas las fechas

relevantes en adelante: firma del contrato, revisión médica (en el caso de
realizarla), inicio del proceso de formación e incorporación definitiva.
- Remitir al profesional contratado una carta, mail o documento donde
consten todos los puntos del acuerdo contractual alcanzado.

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- Especificar, en dicha carta o más adelante, los términos básicos que rigen el
convenio laboral actualizado de la profesión, la retribución exacta del puesto,
el tipo de contrato, la política de vacaciones, el horario laboral y otros
aspectos administrativos de interés para el trabajador.
- Explicar el procedimiento básico y los usos que la empresa suele utilizar en
materia administrativa.

- Incorporación del profesional a la empresa y al puesto de trabajo

Desde el primer instante en el que el profesional pasa a formar parte de la

organización, debemos cerciorarnos de que su integración en la empresa, el
puesto, la plantilla y la dinámica de trabajo sea lo más agradable posible. En este
momento nos tocará ejercer de apoyo del candidato para hacer posible que
conozca, de la mejor manera posible, todos los aspectos que rodean su trabajo:

- Presentarle la empresa. Incluye desde los aspectos más básicos (nombre,

filiales, sector de actividad, centros, etc.), hasta su cultura corporativa,
estructura de personal, objetivos, procedimientos básicos, clientela, etc. La
profundidad con la que se realice esta explicación dependerá principalmente
de la necesidad real que tengamos de que el empleado deba saber más o
menos cosas. Con el tiempo, el trabajador acabará por conocer la
organización con más detalle pero, por el momento, es importante que
conozca al menos algunas de sus características básicas para que pueda
formarse una idea general que le permita ubicarse. Las herramientas que
podemos utilizar para realizar una presentación adecuada de la empresa son
vídeos y folletos corporativos, revistas internas, el manual de la organización
o un dosier especialmente elaborado para la incorporación de profesionales.
- Presentarle su puesto de trabajo. Implica introducir el candidato en el
puesto en sus vertientes físicas y funcionales. La presentación del puesto se
llevará a cabo por algún compañero de sección o por el que será el
responsable directo del nuevo colaborador. En este punto se pueden detallar

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mejor las pautas de trabajo, los procedimientos fundamentales, la materia

prima y los suministros, el material de trabajo, las tareas y funciones básicas,
la utilización de ciertas herramientas y otras que puedan ser de utilidad para
que el profesional se incorpore a su nueva ocupación con la máxima
efectividad. Es un proceso de adaptación y formación del candidato que
deberá producirse de una forma gradual. De hecho, algunos de estos
elementos como la descripción del puesto ya habrán sido tratados
previamente en anteriores fases del proceso.
- Presentarle al equipo de trabajo. Implica hacer las presentaciones
oportunas con el resto del grupo de personas con las que el profesional
tendrá que trabajar. En este punto se podría incluso organizar una pequeña
reunión de equipo, una entrevista de grupo o, si se da el caso, una comida de
trabajo.

- Elaboración de un plan de entrenamiento o formación

Dependiendo de las características del puesto y de la empresa, es muy

recomendable considerar la necesidad de elaborar un plan específico de
formación para las nuevas incorporaciones. Aquí caben infinidad de matices:
desde la inclusión del profesional en un plan reglado de formación hasta un
proceso informal de aprendizaje de los requerimientos básicos para el
desempeño del puesto. Así, en función de elementos como el grado de
cualificación requerido para el trabajo, el nivel de tecnificación de las tareas, la
experiencia previa del nuevo colaborador, las responsabilidades asociadas al
cargo o la transcendencia de los resultados para el conjunto de la actividad de la
empresa, deberemos valorar la necesidad de implementar un tipo de proceso
formativo u otro. Por lo general, cuanto más se forme a un trabajador antes de
entrar a desempeñar sus labores, mejor encaje y mayor rendimiento tendrá. En
todo caso, sería interesante estipular los puntos fundamentales del
entrenamiento inicial que el desempeño de un determinado puesto puede
demandar. En este sentido, podríamos elaborar un breve programa de

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instrucción para incorporarlo a la descripción de cada uno de los puesto de la

organización, con una forma parecida a la siguiente:

- Contenidos funcionales. Entrenamiento o formación en determinadas

tareas que requieran ciertas habilidades del candidato. Podemos incluir
también los métodos y sistemas de trabajo, así como el conocimiento de
herramientas de trabajo (programas informáticos, maquinaria, cajas
registradoras, etc.).
- Contenidos organizacionales. Instrucción relacionada con los aspectos
administrativos y de organización de la empresa. Comprenden los canales de
comunicación interna, la política de la empresa, los objetivos generales y
específicos, los procedimientos de notificación y registro de incidencias,
tramitación de partes o la elaboración de informes de resultados...
- Temporalización. Estimación del tiempo necesario para la completa
formación del profesional de acuerdo con el período de adaptación previsto.
Durante este período se establecerán controles y evaluaciones que permitan
comprobar el grado de adecuación del colaborador en cada. Así pues,
concluido el período, el rendimiento del trabajador debería ser del 100%, es
decir, el mismo que el de cualquier otro trabajador ya integrado en la
empresa.
- Personal implicado en el programa. Debemos contemplar qué número de
personas nos hará falta para llevar a cabo el proceso de entrenamiento y
cuáles deben ser sus cometidos, que pueden ser tanto internos como
externos a la empresa. Las grandes empresas suelen tener centros u oficinas
dedicadas a la formación donde se entrena e instruye a los nuevos
trabajadores. Normalmente, las personas implicadas en este proceso son los
supervisores inmediatos, los profesionales de la empresa con más
experiencia o personal especialmente instruido para llevar a cabo las tareas
de formación.
- Sistema de evaluación de resultados. Los resultados u objetivos del proceso
de acogida se orientan a obtener la máxima integración y rendimiento del

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candidato en el menor tiempo posible. Este método de evaluación se basa

en la observación directa del desempeño del candidato, el análisis de los
posibles registros de resultados (sobre todo en el caso de las ventas) y los
informes que el supervisor transmita a la dirección. Otros sistemas de
evaluación válidos podrían ser la realización de pruebas profesionales, las
reuniones individuales o de grupo, e incluso el empleo de determinados test.

- Confección de un plan abierto de interlocución

En el caso de que la empresa disponga de la infraestructura suficiente, podemos

contemplar la posibilidad de introducir en el proceso de acogida la figura de un
interlocutor. Esta figura sería asignada a un empleado de la organización
acreditado como mediador válido para despejar el camino de entrada al nuevo
colaborador. Pensamos en una persona que o bien podría estar adscrita al
departamento de personal, o bien podría ser uno de los futuros compañeros del
nuevo colaborador. Su misión consistiría en apoyar al profesional en sus dudas,
presentarle a los demás compañeros, supervisar su desempeño, estar pendiente
de posibles fallos, etc.

4.3.2 El seguimiento

La fase que cierra el proceso de selección de personal es el seguimiento y control de la

integración del profesional en la organización y, por lo tanto, de su desempeño.
Mediante el plan de seguimiento, podremos acabar de valorar el grado de adecuación
entre la persona y el puesto. Así, la fase de seguimiento será la que nos indicará si el
proceso de selección ha sido exitoso o si el profesional contratado no acaba de ajustarse
a las necesidades de la empresa y del puesto. En el fondo, el seguimiento de un
trabajador no deja de ser la primera etapa de control de las muchas que pasará el
trabajador a lo largo de su carrera en la organización. Nos referimos a que las
evaluaciones de rendimiento son un elemento constante en todas las empresas puesto
que permiten saber cuáles son los empleados más motivados, competitivos, eficaces y
productivos, así como aquellos otros con los que hay que trabajar ciertos aspectos para

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mejorar. De esta manera, entendemos que el plan de seguimiento de una organización

se debería apoyar, por lo menos metodológicamente, en los procedimientos comunes
de la empresa utilizados para medir el rendimiento de sus empleados.

Ahora bien, existe una diferencia elemental entre los procesos de seguimiento y las
evaluaciones de rendimiento y se basa fundamentalmente en el factor temporal. No se
puede esperar el mismo rendimiento de un trabajador que lleva tan solo tres días en la
empresa que de otro que está totalmente integrado en ella. En cualquier caso, la
obtención de los resultados esperados es una cuestión únicamente de tiempo, ya que
con la paulatina integración del profesional en la organización, el rendimiento
aumentará gradualmente. Aun así, debemos establecer los parámetros básicos para
valorar si el candidato sigue les pautas de desarrollo profesional adecuadas o no. En este
sentido, resultará básico establecer primero el tiempo de adaptación que consideramos
aceptable para cada puesto.

Por lo tanto, la actuación debe estar preparada y sincronizada adecuadamente para que
resulte efectiva. Debemos tener a punto herramientas de medición que permitan
estandarizar los distintos procesos de evaluación que realicemos. Al mismo tiempo, hay
que considerar un criterio adecuado sobre el que realizar todas nuestras mediciones,
que variará según la naturaleza del puesto y que puede ser tan diverso como el nivel de
ventas, el tiempo destinado a realizar una determinada tarea, el volumen de trabajo
realizado por día, el número de llamadas atendidas, etc.

Finalmente, la medición del desempeño de las funciones del puesto debe realizarse
acorde con las pautas temporales que hayamos considerado necesarias para la
integración total del trabajador. Es decir, lo que debemos evaluar es la progresión que
sigue el candidato a lo largo del período de adaptación. Para realizar este tipo de
mediciones, deberemos prefijar de antemano ciertos tiempos del proceso en los que
realizar los controles. Al mismo tiempo, tendremos que determinar cuál es el nivel
adecuado de rendimiento para cada uno de estos controles y qué valor de desempeño
consideramos que es el normal o el que marca el valor 100%. A modo de ejemplo:

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 SELECCIÓN DE PERSONAL

Control Nivel de rendimiento

Semana 1 50%

Semana 2 65%

Semana 3 80%

Semana 4 90%

Semana 5 100%

Si la valoración de estos controles es positiva, es que el trabajador ha logrado un óptimo

proceso de integración en el puesto. Al mismo tiempo, implicará el reconocimiento del
éxito y la validación de todo el conjunto del proceso de selección desarrollado hasta el
momento. Así, una vez superada esta fase de seguimiento, sería conveniente incluir al
profesional contratado en la sistemática general de gestión integrada de los recursos
humanos de la empresa. De este modo, entrará a formar parte de otros procesos
propios de la gestión de personal de la empresa, como los planes de formación o la
planificación de su carrera profesional.

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