Parcial de Gerencia

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Entregado el 21 de sep en 23:13
Este intento tuvo una duración de 47 minutos.
Pregunta 1
3.5 / 3.5 pts
En el análisis del sector, utilizando el Modelos de las Cinco Fuerzas Competitivas; se determina que
la rentabilidad promedio del sector está directamente relacionada con:
La gestión de los canales de distribución
El poder de negociación de los proveedores.
El número de competidores.
La probabilidad de sustitución del producto o servicio.
Pregunta 2
3.5 / 3.5 pts
En la medida que mejor sea: __________________ y más bajo el precio de los productos
sustitutivos, peor será la rentabilidad del sector.
La tecnología.

La distribución.
El diseño.
La calidad.
Pregunta 3
3.5 / 3.5 pts
Las marcas propias, constituyen una estrategia efectiva para lograr:
Integración horizontal.
Integración hacia atrás.
Integración hacia adelante.
Diferenciación.
Pregunta 4
3.5 / 3.5 pts
Los siguientes teóricos son importantes, porque:

Peter Drucker
Mintzberg
Porter
Pregunta 5
3.5 / 3.5 pts
La matriz de evaluación de factores externos tiene como objetivo determinar la posición de la

empresa frente a:
fortalezas y debilidades
oportunidades y amenazas
competidores y Clientes
proveedores y clientes
IncorrectoPregunta 6
0 / 3.5 pts
Cuando la empresa toma control en forma parcial o total sobre los proveedores, se dice que
desarrolla una integración:
Horizontal.
Hacia atrás.
Total.
Hacia adelante.
Pregunta 7
3.5 / 3.5 pts
La Comercializadora Internacional Global Team, dispone de un sistema de información de

mercadotecnia SIM, el cual le permitió conocer las necesidades puntuales de sus consumidores de
los estratos socioeconómicos altos. Para alcanzar este nicho de mercado, ha decidido ingresar
paulatinamente e irse posicionando en la medida que el mercado evoluciona; por lo tanto, la
estrategia intensiva más adecuada para conquistar este nuevo mercado es:
d. mercadotecnia diferenciada.
b. mercadotecnia hacia atrás.
a. mercadotecnia concentrada.

c. mercadotecnia indiferenciada
Pregunta 8
3.5 / 3.5 pts
Al haber desarrollado un plan estratégico para su organización, el Gerente ejecutivo está listo para
implementar una parte específica de él. Para hacerlo, debe desarrollar un plan:
Táctico.
Único
Operativo.
Fijo.
Pregunta 9
3.5 / 3.5 pts
La intensidad de la competencia en un sector es el resultado de una serie de factores, entre otros:

Competidores numerosos o equilibrados, diversidad de competidores,
______________________________, estructura de costos fijos, falta de diferenciación de los
productos.
Crecimiento lento del sector.
Capital de entrada.

Nivel de rentabilidad.
Tecnología utilizada.
Pregunta 10
3.5 / 3.5 pts
Las metas deben entre otros, reunir los siguientes requisitos: ser alcanzables, exigentes y forman
parte de:
La misión
Los objetivos
La estrategia
Tácticas
Pregunta 11
3.5 / 3.5 pts
Para dar respuesta a la pregunta ¿para qué estamos en el negocio?, se deben definir:
La misión de la organización.

Las estrategias a seguir.
Los objetivos de la empresa a largo plazo.
Los objetivos de la empresa a corto plazo.
0 / 3.5 pts
Cuando la empresa toma control en forma parcial o total sobre los competidores, se dice que
Hacia adelante.
Horizontal.
Total
Hacia atrás.
Pregunta 13
3.5 / 3.5 pts
La matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, relaciona los aspectos internos

(fortalezas y debilidades), con los aspectos externos (oportunidades y amenazas) mediante la
identificación de:

tácticas
objetivos
estrategias
resultados
Pregunta 14
3.5 / 3.5 pts
El aumento de la demanda, los beneficios fiscales; entre otros son aspectos que en el análisis de
condiciones externas determinan para la organización:
Debilidades
Oportunidades
Fortalezas
Amenazas
Pregunta 15
3.5 / 3.5 pts
Cuando la organización produce sus insumos, se dice que presenta una integración:

Hacia adelante.
Total.
Hacia atrás.
Horizontal.
Pregunta 16
3.5 / 3.5 pts
La construcción de escenarios futuros implica que el planificador deba llevara a cabo tres fases o
pasos para obtener el futuro deseable; el primero es el conocer que se refiere a la identificación y
conformación de los futuros, el segundo es diseñar que implica la utilización de modelos de la
realidad sobre la cuales se tomaran decisiones y el tercero es la construcción que implica el
compromiso de todos los actores que pueden influir en la toma de decisiones, lo anterior implica
que para que la planeación estratégica funcione se requiere:
d. Identificar adecuadamente todos y cada uno de los escenarios posibles a obtener.
c. Del compromiso de todos los actores implicados, de tal manera que el escenario se dé.
b. De una correcta utilización de herramientas que permitan la toma de decisiones.
a. De un conocimiento detallado de todas las variables que componen el futuro.

Pregunta 17
3.5 / 3.5 pts
La escala de 1 a 6, en la matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción se utiliza para

evaluar:
Fortaleza financiera y ventaja competitiva.
Estabilidad del ambiente y Fortaleza de la industria.
Fortaleza financiera y fortaleza de la industria
Estabilidad del ambiente y ventaja competitiva
Pregunta 18
3.5 / 3.5 pts
La diferencia fundamental entre visión y escenario desde la perspectiva de planeación consiste en

que mientras que la visión es una declaración de carácter “académico” es decir que se piensa y se
establece a través de documentos, el escenario lleva la planeación a la “práctica” es decir, no se
queda en el mero estudio de un fenómeno sino que logra la transformación de este fenómeno
propiamente dicho. Esto se logra gracias a:
b. Que es la alternativa más adecuada para la generación de espacios comunes de discusión.
d. Que se cuenta con el apoyo de todas las organizaciones que se ven afectadas con ese escenario.

c. Que todos los implicados en el proceso de construcción de futuro participan activamente en él.
a. Que los procesos en prospectiva no se desarrollan de manera individual sino colectiva
Pregunta 19
3.5 / 3.5 pts
En la matriz Space, un resultado en el cuadrante Competitivo directamente las posiciones:
Ventaja Competitiva y Estabilidad del Ambiente.
Fortaleza Industrial Estabilidad del Ambiente.
Fortaleza Financiera y Ventaja Competitiva.
Fortaleza Financiera y Fortaleza de la Industria.
Pregunta 20
3.5 / 3.5 pts
¿Cuáles son las fuerzas que le dan forma a la estrategia según Michael Porter?
Economías de escala por el lado de la oferta, Requisitos de capital, Beneficios de escala por el lado
de la demanda, Acceso desigual a los canales de distribución, Políticas gubernamentales
restrictivas.

Amenaza de nuevos entrantes, rivalidad entre competidores, Poder de negociación compradores,

poder negociación proveedores, Amenaza de productos sustitutos.
Correcta
Requisitos de capital, Economías de escala por el lado de la oferta, , Beneficios de escala por el
lado de la demanda, Acceso desigual a los canales de distribución.
Amenaza de nuevos entrantes, Acceso desigual a los canales de distribución, Poder de negociación
compradores, poder negociación proveedores, Amenaza de productos sustitutos
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Pregunta 1
3.5 / 3.5 pts
¿Cuáles son las fuerzas que le dan forma a la estrategia según Michael Porter?

Economías de escala por el lado de la oferta, Requisitos de capital, Beneficios de escala por el lado
de la demanda, Acceso desigual a los canales de distribución, Políticas gubernamentales
restrictivas.
Amenaza de nuevos entrantes, Acceso desigual a los canales de distribución, Poder de negociación
compradores, poder negociación proveedores, Amenaza de productos sustitutos
Amenaza de nuevos entrantes, rivalidad entre competidores, Poder de negociación compradores,

poder negociación proveedores, Amenaza de productos sustitutos.
Correcta
Requisitos de capital, Economías de escala por el lado de la oferta, , Beneficios de escala por el
lado de la demanda, Acceso desigual a los canales de distribución.
Pregunta 2
3.5 / 3.5 pts
Las metas deben entre otros, reunir los siguientes requisitos: ser alcanzables, exigentes y forman
parte de:
La estrategia
Tácticas
La misión
Los objetivos

Pregunta 3
3.5 / 3.5 pts
La construcción de escenarios futuros implica que el planificador deba llevara a cabo tres fases o
pasos para obtener el futuro deseable; el primero es el conocer que se refiere a la identificación y
conformación de los futuros, el segundo es diseñar que implica la utilización de modelos de la
realidad sobre la cuales se tomaran decisiones y el tercero es la construcción que implica el
compromiso de todos los actores que pueden influir en la toma de decisiones, lo anterior implica
que para que la planeación estratégica funcione se requiere:
b. De una correcta utilización de herramientas que permitan la toma de decisiones.
d. Identificar adecuadamente todos y cada uno de los escenarios posibles a obtener.
a. De un conocimiento detallado de todas las variables que componen el futuro.
c. Del compromiso de todos los actores implicados, de tal manera que el escenario se dé.
Pregunta 4
3.5 / 3.5 pts
La matriz de perfil competitivo, tiene como objetivo determinar la posición de la empresa frente a:
Amenazas.
Clientes.

Oportunidades.
Competidores
0 / 3.5 pts
El análisis de la estructura del sector considera el comportamiento de cada negocio de la

organización teniendo en cuenta las particularidades relacionadas con las
_______________________ que determinan estructuralmente su desempeño.
Fuerzas.
Estrategias.
Oportunidades.
Amenazas.
Pregunta 6
3.5 / 3.5 pts
La matriz de evaluación de factores internos tiene como objetivo determinar la posición de la

empresa frente a:
fortalezas y debilidades

Competidores y Clientes
Proveedores y clientes
Oportunidades y amenazas
Pregunta 7
3.5 / 3.5 pts
El aumento de la demanda, los beneficios fiscales; entre otros son aspectos que en el análisis de
condiciones externas determinan para la organización:
Oportunidades
Fortalezas
Amenazas
Debilidades
Pregunta 8
3.5 / 3.5 pts
Cuando utilizamos el método del ciclo de vida del producto para el análisis e interpretación de
datos históricos sobre un sistema, un sector o una empresa podemos determinar que el sistema
ha llegado a un punto de inflexión cuando nos indica que el sistema está en la fase de:

b. Crecimiento
c. Madurez
a. Introducción
d. Decadencia
Pregunta 9
3.5 / 3.5 pts
La tasa de inflación y la elasticidad de la demanda; en la matriz de la posición estratégica y la

evaluación de la acción son ejemplos de:
ventaja competitiva
estabilidad del ambiente
fortaleza de la industria
fortaleza financiera
Pregunta 10
3.5 / 3.5 pts

Los siguientes teóricos son importantes, porque:
Peter Drucker
Mintzberg
Porter
Pregunta 11
3.5 / 3.5 pts
El Proceso de auditoría Interna está orientado a verificar aspectos fundamentales de:
Las áreas funcionales.
Los aspectos clave de éxito.
Las fortalezas internas.
Capacidades empresariales.

Pregunta 12
3.5 / 3.5 pts
Para elaborar la matriz de evaluación de factores externos, se utiliza como fuente de información:
la auditoría interna
el Benchmarking
la auditoria externa
El modelo del ciclo de vida.
Pregunta 13
3.5 / 3.5 pts
La ponderación (peso) que se determina en la matriz de factores externos, hace referencia a la

importancia de cada criterio en relación a:
la industria
el cliente
el entorno

la empresa
De acuerdo a la metodología de construcción de la matriz MEFE, la ponderación indica la

importancia relativa de cada factor para tener éxito en la industria en la que se desempeña
la empresa.
Pregunta 14
3.5 / 3.5 pts
El éxito de una empresa depende de saber aprovechar mejor que los competidores, los factores
externos favorables (oportunidades) y de tener la capacidad de enfrentar:
Los competidores.
Las amenazas.
Los cambios.
El entorno.
Pregunta 15
3.5 / 3.5 pts
La ventaja competitiva de la empresa, se construye teniendo como fundamento:
la misión
los objetivos

las tácticas
las Fortalezas
Pregunta 16
3.5 / 3.5 pts
Los activos intangibles de la organización se componen por: Competencia del personal,

____________________________, y estructura externa.
Capital invisible.
Nivel de innovación.
Imagen.
Estructura interna
0 / 3.5 pts
Cuando la empresa toma control en forma parcial o total sobre los competidores, se dice que
Total

Hacia adelante.
Hacia atrás.
Horizontal.
Pregunta 18
3.5 / 3.5 pts
En el análisis del sector, utilizando el Modelos de las Cinco Fuerzas Competitivas; se determina que
la rentabilidad promedio del sector está directamente relacionada con:
La gestión de los canales de distribución
El poder de negociación de los proveedores.
El número de competidores.
La probabilidad de sustitución del producto o servicio.
Pregunta 19
3.5 / 3.5 pts
La participación en el mercado, el nivel de productividad, la calidad de los productos ó servicios, en

la matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción son ejemplos de:

ventaja competitiva
fortaleza financiera
fortaleza de la industria
estabilidad del ambiente
Pregunta 20
3.5 / 3.5 pts
Cuando se habla de la planeación estratégica prospectiva, se diferencia de la planeación

estratégica tradicional, porque en ella se plantean los escenarios sobre los que la organización
debe establecer una condición factible (utópico, futurible, proyectivo, lógico y catastrófico), esto
obliga al planificador a “leer el sistema de planeación de derecha a izquierda” lo cual implica:
b. Establecer los recursos con que se cuenta y proyectarlos al futuro de manera cuantitativa.
d. Planear de positivamente, teniendo en cuenta previsiones para un escenario catastrófico.
c. Establecer las fortalezas y debilidades para aprovechar las oportunidades y amenazas.
a. Determinar el futuro deseado y las acciones que debo ejecutar hoy para poder alcanzarlo.

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 Intento 1: 63
 Intento 2: 63
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Entregado el 18 de oct en 17:29

Pregunta 1
4 / 4 pts
La innovación es base fundamental para desarrollar la competitividad de una empresa, se
enfoca empresarialmente a la innovación de: productos, __________________ y esquemas
organizacionales.

Mercados.

Clientes.

Finanzas.

Procesos.

Pregunta 2
4 / 4 pts
Un restaurante de comidas rápidas cuyas ventas en el pasado han sido buenas, pero
recientemente han caído en forma drástica al tiempo que los consumidores han indicado
una preferencia por alimentos más sanos. ¿Qué dimensión del entorno general han
cambiado?:

Tecnológica.

Sociocultural.

Político-Legal.

Económica.

Pregunta 3
4 / 4 pts
……Kaplan y Norton Proponen el Balanced Scorecard, esta herramienta permite, que a
partir de una serie de objetivos e indicadores de gestión, presentar una visión precisa de la
empresa y su estrategia, para luego ser llevada de manera gráfica al mapa estratégico. Por
lo tanto son muy importantes tener en cuenta algunas ventajas.

Tienen un alto costo la implantación del CMI y fallas en los indicadores de gestión

Ofrecer una amplia visión de la situación Actual de la empresa, da a conocer las estrategias.
El Balanced Scorecard es una herramienta que permite aterrizar la estrategia hacia las
labores operativas de la organización. los funcionarios podrán conocer la estrategia y su
función para el logro de los objetivos estratégicos.

Los directivos se ciñen a las propuestas de base, sin de coherencia entre las perspectivas.

La empresa genera perspectivas que corresponden con sus objetivos.

Pregunta 4
4 / 4 pts
Cuando PepsiCo adquirió a Tropicana, un fabricante de jugos: la estrategia desarrollada es:

Diversificación relacionada.

Alianza estratégica.

Concentración.

Integración vertical.

Pregunta 5
4 / 4 pts
El ciclo de vida del producto, es un modelo que identifica las fases del mismo en relación a
ventas y beneficios en función de:

el tiempo

el sector

el mercado

el segmento

Pregunta 6
4 / 4 pts
Lo más ajeno a la estrategia es dejar que las cosas vayan sucediendo, que el mercado y la
competencia decidan por nosotros, obrar como veletas respondiendo a golpes de
competencia, sin formar nuestra propia “batería” de elementos competitivos. En estrategia,
las “cargas” se arreglan antes de emprender el camino y previamente se decide el camino.
Si a usted o le interesa qué camino tomar, entonces está perdido como competidor.Del
análisis anterior se puede concluir que:

Lo ajeno a la estrategia es tener en cuenta su entorno, sus condiciones y las características
de la empresa.

Los pilares para escoger la estrategia adecuada se basan en el mercadeo y la competencia.

En estrategia las cargas se arreglan antes de los caminos ya previamente decididos

Los elementos competitivos son el resultado de la planeación estratégica.

Pregunta 7
4 / 4 pts
La empresa TELMEX, es una empresa con amplia cobertura en servicios 100% digitales
desde 2016, por lo que se convierte en una empresa líder en México y en algunas partes de
América Latina. Si su visión es “ Mantener el liderazgo de TELMEX en el mercado
nacional, expandiendo los servicios de Telecomunicaciones y de Tecnología de la
información, en todos los mercados, como una de las empresas altamente competitivas,
confiable, con el mejor crecimiento y ofreciendo sus productos y servicios con los mayores
estándares de calidad a nivel mundial” (Telmex, 2015) De acuerdo con la visión planteada,
podemos decir que la visión es:

Es una declaración clara acorde con el plan estratégico a largo plazo de la empresa

No está de acuerdo con el plan estratégico porque no identifica a dónde se quiere ir.

Es acorde con las estrategias planteadas a corto plazo por la empresa

Clara porque los cambio de la tecnología son muy rápidos y nosotros nos debemos adaptar.

Pregunta 8
4 / 4 pts
Además de ganar nuevos mercados, entre las razones por las que los negocios se hacen
internacionales, se incluye la búsqueda de:

Aumentar rentabilidad.

Proteccionismo.

Costos de mano de obra más bajos.

Disminuir riesgo.

Pregunta 9
4 / 4 pts
En la matriz del grupo consultivo de Boston, se ubican las diferentes Unidades Estratégicas
de Negocio de la empresa; una UEN tiene la siguiente característica básica:

Mercado propio.

Alto nivel de diferenciación.

Productos únicos.

Bajos costos.

Pregunta 10
4 / 4 pts
En la matriz del grupo consultivo de Boston, los productos con flujo de efectivo neutro,
están ubicados en el cuadrante de:

Interrogante.

Vaca.

Estrella.

Perro.

Pregunta 11
4 / 4 pts
BIC: La compañía Francesa pionera en bolígrafos desechables, aprovecha las ventajas en el
negocio y extiende su portafolio a encendedores, máquinas de afeitar y navajas desechables
fabricados en plástico. Corresponde a una estrategia de:

Multidomestica

Global

Diversificación concéntrica

Diversificación por conglomerado

0 / 4 pts
TELEFONICA: El gigante hispano de las telecomunicaciones, compro el 50% más una
acción de Colombia telecomunicaciones (Telecom) y así fortaleció su posición en el
mercado nacional; corresponde a una estrategia de:

Diferenciación del servicio

Alianza estratégica

Enfoque

Integración horizontal

Pregunta 13
4 / 4 pts
Angélica Torres es la directora de Recursos Humanos sus indicadores de desempeño han
desmejorado en los últimos meses, de hecho han aumentado las quejas, en gran parte por
conflictos internos. De acuerdo con lo anterior Angélica Torres debe:

Reunir los Jefes de Departamento

Capacitar Empleados

Escuchar a los empleados

Realizar Evaluación de Clima Organizacional

Pregunta 14
4 / 4 pts
KIMBERLY: Lanzó al mercado la toalla de cocina Scott Duramax con tecnología exclusiva
Hydronit, puede ser utilizado varias veces y tiene incorporada la propiedad antibacterial.
Corresponde a una estrategia de:

Diferenciación.

Desarrollo de mercado


Penetración de mercado

Pregunta 15
4 / 4 pts
El objetivo que se pretende alcanzar al desarrollar el análisis de macroentorno, es
identificar las diferentes______________________ y amenazas que influyen sobre las
actividades empresariales.

fortalezas

metas

debilidades

oportunidades

Pregunta 16
4 / 4 pts
En la matriz del grupo consultivo de Boston, la rentabilidad está definida en función de la:

alta variación en ventas.

alta participación relativa en el mercado.

baja variación en ventas.

baja participación relativa en el mercado.

Pregunta 17
4 / 4 pts
La primera pregunta que debe hacerse en el proceso de administración estratégica es:

¿Por qué no lo estamos haciendo mejor?

¿Qué tan bien lo estamos haciendo actualmente?

¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?

¿Dónde queremos esta en el futuro?

Pregunta 18
4 / 4 pts
ABSOLUT: La firma finlandesa, para envasar su vodka Absoluta utiliza el envase
característico que ha sido objeto de gran promoción publicitaria; corresponde a una
estrategia de:

Penetración de mercado


Diferenciación del producto.

Desarrollo de mercado

Pregunta 19
4 / 4 pts
La base fundamental para el desarrollo de la innovación, es el ____________________ de
los integrantes de la organización.

Conocimiento.

Esfuerzo.

Apoyo.

Nivel productivo.

Pregunta 20
4 / 4 pts
Cuando una empresa del sector industrial desea medir sus productos y/o prácticas
gerenciales contra los de sus
competidores directos, lo hace utilizando el Benchmarking, el proceso adecuado para este
propósito, ¿A qué tipo de Benchmarking se refiere?

Benchmarking Funcional

Benchmarking Genérico

Benchmarking Competitivo
El benchmarking es una técnica que permite realizar una comparación en aspectos que se
requieren analizar, cuando deseo medir mis productos debo realizarlo con empresas que
realicen o vendad el mismo bien

Benchmarking Interno

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Entregado el 21 de sep en 23:13

Este intento tuvo una duración de 47 minutos.

3.5 / 3.5 pts

La gestión de los canales de distribución

El poder de negociación de los proveedores.

La probabilidad de sustitución del producto o servicio.

3.5 / 3.5 pts

3.5 / 3.5 pts

Las marcas propias, constituyen una estrategia efectiva para lograr:

Integración hacia atrás.

Integración hacia adelante.

3.5 / 3.5 pts

Los siguientes teóricos son importantes, porque:

3.5 / 3.5 pts

La matriz de evaluación de factores externos tiene como objetivo determinar la posición de la

3.5 / 3.5 pts

La Comercializadora Internacional Global Team, dispone de un sistema de información de

b. mercadotecnia hacia atrás.

3.5 / 3.5 pts

3.5 / 3.5 pts

La intensidad de la competencia en un sector es el resultado de una serie de factores, entre otros:

Crecimiento lento del sector.

3.5 / 3.5 pts

3.5 / 3.5 pts

Los objetivos de la empresa a largo plazo.

Los objetivos de la empresa a corto plazo.

3.5 / 3.5 pts

La matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, relaciona los aspectos internos

3.5 / 3.5 pts

3.5 / 3.5 pts

3.5 / 3.5 pts

d. Identificar adecuadamente todos y cada uno de los escenarios posibles a obtener.

b. De una correcta utilización de herramientas que permitan la toma de decisiones.

a. De un conocimiento detallado de todas las variables que componen el futuro.

3.5 / 3.5 pts

La escala de 1 a 6, en la matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción se utiliza para

Fortaleza financiera y ventaja competitiva.

Estabilidad del ambiente y Fortaleza de la industria.

Fortaleza financiera y fortaleza de la industria

Estabilidad del ambiente y ventaja competitiva

3.5 / 3.5 pts

La diferencia fundamental entre visión y escenario desde la perspectiva de planeación consiste en

b. Que es la alternativa más adecuada para la generación de espacios comunes de discusión.

a. Que los procesos en prospectiva no se desarrollan de manera individual sino colectiva

3.5 / 3.5 pts

En la matriz Space, un resultado en el cuadrante Competitivo directamente las posiciones:

Ventaja Competitiva y Estabilidad del Ambiente.

Fortaleza Industrial Estabilidad del Ambiente.

Fortaleza Financiera y Ventaja Competitiva.

Fortaleza Financiera y Fortaleza de la Industria.

3.5 / 3.5 pts

Amenaza de nuevos entrantes, rivalidad entre competidores, Poder de negociación compradores,

Puntaje del examen: 63 de 70

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Puntaje para este intento: 63 de 70

Entregado el 21 de sep en 21:33

Este intento tuvo una duración de 75 minutos.

3.5 / 3.5 pts

Amenaza de nuevos entrantes, rivalidad entre competidores, Poder de negociación compradores,

3.5 / 3.5 pts

3.5 / 3.5 pts