UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO

RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS

Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CASO 5: EL ÉXITO DE HARLEY DAVIDSON

DOCENTE

Dra. Adm. Hilda Angélica Del Carpio Ramos

CURSO

Alta Dirección II

ALUMNO

Sobrino Alcántara Iván

Lambayeque, 2019
1. Semblanza
1.1 Evolución de Hayley-Davidson
- Año 1903: William Harley y Arthur Davidson, construyeron su primera motocicleta.
- Año 1910: La compañía vendió 3200 Motocicletas.
- Década 60: Ingresan Honda, Kawasaki y Yamaha ingresan al mercado
norteamericano y las ventas de Harley Davidson Bajaron estrepitosamente,
comenzaron a buscar compradores.
- Año 1979: Harley Davidson tuvo un récord de ventas de 50000 motos, pero de baja
calidad.
- Año 1981: Un grupo de ejecutivos ayudados por Citibank, adquirieron y salvaron la
compañía, mediante métodos como el Just in time y dar participación a los empleados.
- Año 1983-1987: Se crea campañas de Marketing como “SuperRide” en la que
invitaban a mas de 40000 potenciales clientes, al año 1987 el Harley Owners Club
llego a tener 73000 miembros activos.
- Década 90: Mediante campañas de marketing energético, Harley Davidson capto una
nueva categoría de compradores ya que la calidad y precio de una Harley mejoró.
- Año 2000: El total de ventas en EEUU aumento un 20%, llegando a vender 650000
motocicletas solo ese año, mejorando las ventas del año pasado que llegaron a
539000.
1.2 Cartera de productos:
STREET:

- Harley Davidson Street 750

- Harley Davidson Street Rod

SPORTSTER

- Super Low
- Iron 833
- Supercustom 1200
- Superlow 1200T
- Forty-Eight
- Forty-Eight Aniversario

SOFTAIL

- Street Bob
- Softail Street
- Fat Bob
- Breakout
- Fat boy

TOURING
 - Road King Classic
- Road King Special
- Street glide
- Ultra Limited
- Road Glide Special
- Tri Glide Ultra

ROPA DE HOMBRE

- Accesorios
- Cadenas y billeteras
- Botas y zapatos
- Camisas
- Casacas
- Cascos

ROPA DE MUJER

- Accesorios
- Blusas y camisetas
- Botas y zapatos
- Carteras y billeteras

ROPA PARA NIÑOS

MOCHILAS, MALETAS
MERCHANDISING

- Tazas
- Vasos
- Tapetes
- Abridores
- Mesas
- Libros
- Espejos
- Alcancía
- Bola de billar

1.2 PROBLEMA
La mala gestión del proceso de ensamblaje en el área de producción
1.3 CAUSAS

- Falta de motivación y compromiso del personal.

- El personal no sabe realizar sus funciones correspondientes.
- La maquinaria de ensamblaje no está actualizada.
- Los procesos de ensamblaje no son óptimos.
1.4 EFECTO

- Clientes insatisfechos.
- La calidad del producto disminuye.
- Las ventas disminuyen.
- Se reduce la participación en el mercado.

1.5 Árbol de problema

EFECTO Se reduce la
La calidad del
Clientes insatisfechos Las ventas disminuyen participación en el
producto disminuye
mercado.

PROBLEMA
Mala gestión en el ensamblaje de motos en el area de produccion.

Falta de motivación y
CAUSAS
El personal no sabe
Los procesos de La maquinaria de
compromiso del realizar las funciones ensamblaje no son ensamblaje no esta
personal correspondientes óptimos. actualizada

2. Planeación o formulación del problema

2.1 Formulación de preguntas de investigación
- ¿Cuáles eran los factores por las cuales los clientes estaban insatisfechos con la
empresa?
- ¿Por qué existían fallas en los motores de las motocicletas?
- ¿Qué problemas podría atraer el nuevo ingreso de las marcas japonesas para los
intereses de la empresa?
- ¿El personal conocía realmente la importancia del cumplimiento de sus funciones?
- ¿El personal se identificaba con la empresa al 100?
2.2 Árbol de objetivos

EFECTO
Clientes satisfechos Aumenta la
Aumenta la calidad del
con la compra de su Las ventas aumentan participación en el
producto final
motocicleta mercado.

OBJETIVO GENERAL
Mejorar el ensamblaje de motos en el área de producción

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Contar con personal
Tener maquinaria de
Contar con personal que tenga capacidades Mejorar los procesos
ensambaje a la
motivado requeridas por el de ensamblaje
vanguardia
puesto

Personal
META
Personal capacitado Produccion con nivel
Maquinas a la
comprometido con los vanguardia para
según su función minimo de
objetivos de la ensamblar mejor las
requerida desperfectos.
empresa motocicletas.
3. Evaluación de alternativas por criterios
En esta sección, haremos un Árbol de medios, para identificar estrategias para
solucionar los problemas identificados en el punto 1, y también propondremos
Hipótesis o posibles soluciones para poder ayudarnos más a delante
3.1 Árbol de Medios

Contar con
personal que Definirlos
Contar con
Motivar al Mejorar Tener maquinaria
tenga
personal indicadores
procesos depara de ensamblaje a
personal para
motivado Realizar un plan
capacidades
ensamblaje Hacer
la vanguardia
requeridas por el tener
que mejore su de capacitación Benchmarking
puesto informacion de
eficiencia
los procesos

Falta de El personal no
Los procesos de La maquinaria de
motivacion y sabe realizar las
ensamblaje no ensamblaje no
compromiso del funciones
son óptimos esta actualizada
personal correspondientes

3.2 Hipótesis

- Para solucionar el problema de falta de motivación y compromiso la personal,

primero observaremos y analizaremos si los jefes están motivados y como
motivan a los trabajadores.
- Para solucionar el problema de que el personal no sabe realizar las funciones
correspondientes, analizaremos en que competencia necesitan capacitación y
plantearemos un plan de capacitación para ellos.
- Para solucionar el problema de los procesos de ensamblaje no son óptimos,
definiremos indicadores para tener información mas precisa acerca de los
procesos y como mejorarlos.
- Para solucionar el problema de la maquinaria de ensamblaje no esta
actualizada, haremos el llamado Benchmarking, a otras empresas, para
comparar con la nuestra y mejorar lo que estamos haciendo mal.
4. Elección de alternativa de solución

Posibles Beneficio Costo Total

soluciones
Motivar al personal 2 5 7
para que mejore su
eficiencia
Realizar un plan de 3 5 8
capacitación
Definir indicadores 4 3 7
para tener
información de los
procesos
Hacer 5 4 9
Benchmarking

5. Estudio y análisis de casos externos

Según las Hipótesis, la mejor alternativa seria hacer Benchmarking, por eso he
buscado casos de éxito de empresas relacionadas a vehículos (automóviles, motos,
bicicletas, etc) que utilizaron esta alternativa:
- Un ejemplo de benchmarking es Toyota con su marca premium Lexus, que fue
creada para competir, inicialmente en el mercado norteamericano y posteriormente a
nivel mundial, contra marcas tipo BMW, Audi, y Mercedes-Benz. En sus primeros
años, Lexus vendía modelos de alta gama que se comercializaban como modelos
Toyota en el mercado japones, mas tarde la marca comenzó a desarrollar modelos
propios.
- Acura llegó a estados unidos hace unas cuatro décadas, y lo hizo como marca
japonesa de lujo, Honda ha querido ir siempre un poco mas allá que sus competidores;
pero la competición llego rápido con Toyota (Lexus) y con Nissan (Infiniti). Así, en
pocos años, Acura se preocupo por el Benchmarking con estas marcas en EEUU,
sobre todo, porque era la más antigua.
- Kia fabricaba autos que se catalogaban cómodos para el mercado, pero tenían un
problema, sus diseños eran obsoletos y la gente pasaba de ellos, así que decidieron
hacer benchmarking a marcas como Ferrari y se contactaron con antiguos
diseñadores de esta, y desde ese momento, sus diseños cambiaron a diseños
modernos, y fueron mas del agrado del consumidos.
6. Toma de decisión y aplicación
Metodología a
Objetivo Estrategia Explicación
utilizar

Motivar al Analizaremos en que

Contar con personal
personal para Teoría de cantidad están motivados
motivado
que mejore su motivación los jefes y como motivan
eficiencia ellos a sus trabajadores.

Contar con personal

Analizaremos la
que tenga
Teoría de la eficiencia del personal en
capacidades
Realizar un plan dirección de sus funciones y se podrá
requeridas por el
de capacitación personas determinar en que
puesto
competencias se les
debe de capacitar
Definir
Este modelo lo usaré
Mejorar los procesos indicadores
Teoría de porque se necesita
de ensamblaje para obtener
calidad mejorar los procesos de
información de
ensamblaje
los procesos.
Realizando un
benchmarking podremos
Tener maquinaria de Teoría de
Hacer un analizar la tecnología de
ensamblaje de gestión del
benchmarking otras empresas y como
vanguardia cambio
aplicarla a nuestra
empresa.
6.1 Herramienta de liderazgo y motivación
Objetivo: Esta herramienta esta diseñada para identificar el tipo de liderazgo del jefe y
la manera de motivar a sus trabajadores.

1) Nombre y apellidos del William Davidson

jefe de área
2) Puesto de trabajo del Gerente de producción Harley Davidson
jefe de área
3) Descripción del puesto Planear, organizar, dirigir y controlar los procesos de
de trabajo del jefe de área ensamblaje de motocicletas.
4) FACTORES SITUACIONALES 5) HABILIDADES REQUERIDAS PARA
Marque la opción que más se asemeje a SER GERENTE DE PRODUCCION
la situación actual de su área HARLEY DAVIDSON
Autónomos
Son
personas
que ya
conocen sus
funciones y
no necesitan
que se las
estén
haciendo
4.1  Saber manejar personas
recordar
Característi Dogmáticos  Adaptado al cambio

cas Son  Innovador y creativo

personales personas  Compromiso con el trabajo

del jefe de poco

área reflexivas y
reacias a los
cambios
Adaptable
Son
personas
que están
X
abiertas al
cambio y a
los nuevos
aprendizajes
4.2 Entorno Tarea clara  Tener una comunicación clara y
 Los
subordinado
s saben
cómo
realizar la
tarea
Tarea
rutinaria
La tarea es
repetitiva fluida
Tarea  Motivador
organizacio
ambigua  Trabaja en equipo
nal
Los  Empático
subordinado
s aún no se
encuentran
X
muy
familiarizado
s con la
tarea y
necesitan
una guía
4.3 Estilos Directivo
de liderazgo Seguidor
Se elegirá dogmático o
un solo autónomo
estilo de Tarea clara
liderazgo, o rutinaria
Apoyo
dependiend
Seguidor
o del que
adaptable
más se
Tarea
asemeje a
ambigua o
las
clara
respuestas
Participativ
dadas en el
o
punto 4.2 y
Seguidor
4.3
autónomo o X
 adaptable
Tarea
ambigua o
rutinaria
Orientado a
logros
Seguidor
dogmático o
adaptable
Tarea
ambigua
6) Habilidades asertivas
Se menciona cuáles son los puntos en común entre los factores situacionales (punto
4) y las habilidades requeridas para ser el jefe de área (punto 5)
a) Abierta al cambio
b) Innovador y Creativo
c) Empático

7) Estados psicológicos
Escoja la opción que considere correcta
Para ser llenado por el jefe del Centro Técnico de Simulación

Nada (0) Poco (1) Regular (2) Mucho (3) Demasiado

(4)
¿Qué tan
importante
es ese X
puesto de
trabajo?
¿Cuántas
metas u
objetivos X
trazados ha
cumplido?
¿Cuántas
decisiones
toma en
X
base a los
resultados
obtenidos?
SUMA 5
TOTAL
8) Resultados
Dependiendo de la suma total, se podrá identificar cómo se encuentra el jefe de
área
De 0 a 2 De 3 a 5 De 6 a 8 De 9 a 10 De 11 a 12

Presenta Falta de No se siente Labora bajo Motivado,

mucho compromis identificado un sistema comprometi
desinterés o con el con la de mejora do y
por el puesto puesto. empresa continua orientado al
trabajo por
resultados

8) Recomendaciones

Asegurarse  Hacer  Mostrarle los  Implementa  Reconocer

que esté dinámica beneficios r políticas su
en el s que tiene flexibles esfuerzo
puesto grupales su puesto  Brindar  Permitir
correcto dentro  Ofrecerles beneficio horarios
Darle las del área oportunida s sociales flexibles
herramien  Presentarl d de  Ofrecerles  Darles
tas e retos desarrollo oportunid autonomí
necesaria laboral ad de a en su
 s para  Brindar  Mejorar la desarrollo área
cumplir regalos comunicac profesion  Implementa
sus si los ión fluida al r
funciones llegara a en su área beneficio
Reconocer cumplir s sociales
su buena
labor que
hacen
Presentarle
retos
Brindar
regalos si
los llegara
a cumplir

6.2 TEORIA DE LA DIRECCION DE PERSONAS

1° PASO: ACTIVIDAD

El gerente general de la empresa Harley Davidson, decide hacer un recorrido

por toda la empresa, haciendo preguntas al personal y prestando más atención
a el área de producción, que es donde se encuentra el problema

2° PASO: ANALISIS DE LA SITUACION DEL PERSONAL

Primera técnica: cuadro de asignaciones cumplidas

Área: Área de Producción

Función Descripción Medida Límite Cumplida

 Realizar un
bosquejo o
Diseñar el modelo
dibujo de la N° días (4 días) (SI)
de motocicleta
motocicleta
terminada
Construir las
piezas que se
Construir las
necesitara para
partes de la N° días (45 días) (NO)
la construcción
motocicleta
de la
motocicleta
Pintar cada
Pintar las partes parte de la
N° días (2 día) (SI)
de la motocicleta motocicleta por
separado
Instalar cada
sistema
Ensamblar la
eléctrico (motor, N° días (7 días) (NO)
motocicleta
tableros, frenos,
entre otros).

Segunda técnica: Test de satisfacción del colaborador

El gerente de Producción de Harley Davidson aplico una encuesta a cada

trabajador del área.

Área: Área de Producción.

Nombre del colaborador: _____1___________

1: Muy insatisfecho 2: Insatisfecho 3: Satisfecho 4: Muy satisfecho

Pregunta 1 2 3 4
¿Recibe información de cómo
X
desempeña su trabajo?
¿Le gusta el trabajo que realiza? X
¿Se siente partícipe de los éxitos y
X
fracasos de su área de trabajo?
 ¿Las cargas de trabajo están bien
X
repartidas?
¿Puede realizar su trabajo de forma
X
segura?
¿Le resulta fácil expresar sus opiniones
X
en su grupo de trabajo?
TOTAL: 11

Nombre del colaborador: _______2_________

1: Muy insatisfecho 2: Insatisfecho 3: Satisfecho 4: Muy satisfecho

Pregunta 1 2 3 4
¿Recibe información de cómo
X
desempeña su trabajo?
¿Le gusta el trabajo que realiza? X
¿Se siente partícipe de los éxitos y
X
fracasos de su área de trabajo?
¿Las cargas de trabajo están bien
X
repartidas?
¿Puede realizar su trabajo de forma
X
segura?
¿Le resulta fácil expresar sus opiniones
X
en su grupo de trabajo?
TOTAL: 10

Nombre del colaborador: _____3___________

1: Muy insatisfecho 2: Insatisfecho 3: Satisfecho 4: Muy satisfecho

Pregunta 1 2 3 4
¿Recibe información de cómo
X
desempeña su trabajo?
¿Le gusta el trabajo que realiza? X
¿Se siente partícipe de los éxitos y
X
fracasos de su área de trabajo?
¿Las cargas de trabajo están bien
X
repartidas?
¿Puede realizar su trabajo de forma
X
segura?
¿Le resulta fácil expresar sus opiniones
X
en su grupo de trabajo?
TOTAL 12

Nombre del colaborador: ______4__________

1: Muy insatisfecho 2: Insatisfecho 3: Satisfecho 4: Muy satisfecho

Pregunta 1 2 3 4
¿Recibe información de cómo
X
desempeña su trabajo?
¿Le gusta el trabajo que realiza? X
¿Se siente partícipe de los éxitos y
X
fracasos de su área de trabajo?
¿Las cargas de trabajo están bien
X
repartidas?
¿Puede realizar su trabajo de forma
X
segura?
¿Le resulta fácil expresar sus opiniones
X
en su grupo de trabajo?
TOTAL: 11

La siguiente valoración determinará a los colaboradores que conformarán el

objeto de mejora, para ello, se realiza una media entre el número de
colaboradores que participaron en la aplicación del test.

Valoración Descripción
6 – 12 Grupo humano alto
13 – 18 Grupo humano medio
19 – 24 Grupo humano bajo

(Resultados de cada uno de los test aplicados a los colaboradores del área de
Centro Técnico de Simulación.
11+10+12+11
R= = 11
4

Dando como resultado que el grupo humano analizado, tiene una valoración de 11,
encontrándose dentro de los límites del grupo humano alto para tener en cuenta la
mejora para aumentar la productividad empresarial.

3° PASO: OBJETO DE MEJORA

Área: Producción
Listado de los colaboradores:
1____________________________________________________________
2___________________________________________________________
 3__________________________________________________________
4_________________________________________________________
Como resultado se obtiene que el grupo humano analizado, necesita ser objeto de
mejora con el fin de aumentar la productividad debido a que no logran cumplir con
sus asignaciones dentro de los tiempos establecidos y que se encuentran
insatisfechos para realizar dichas funciones encomendadas.

4° PASO: ACCIONES A EJECUTAR

A continuación, se redactará 6 pasos para mejorar la satisfacción de los

colaboradores.

1 Comprometer al líder a mejorar la situación problemática

2 Desarrollar habilidades y capacidades
3 Motivar al personal
4 Incitar a la participación en la toma de decisiones
5 Ampliar los horizontes profesionales
6 Reconocimiento de las aportaciones
5° PASO: EVALUACION DEL RESULTADO

Se aplicará nuevamente un test a los colaboradores que fueron seleccionados

anteriormente después de aplicar las 6 acciones mencionas, con la finalidad de
saber el nuevo resultado de satisfacción.

Área: Centro Técnico de Simulación

Nombre del colaborador: _____1___________

1: Muy insatisfecho 2: Insatisfecho 3: Satisfecho 4: Muy satisfecho

Pregunta 1 2 3 4
¿Recibe información de cómo
X
desempeña su trabajo?
¿Le gusta el trabajo que realiza? X
¿Se siente partícipe de los éxitos y
X
fracasos de su área de trabajo?
¿Las cargas de trabajo están bien
X
repartidas?
¿Puede realizar su trabajo de forma
X
segura?
 ¿Le resulta fácil expresar sus opiniones
X
en su grupo de trabajo?

Nombre del colaborador: ______2__________

1: Muy insatisfecho 2: Insatisfecho 3: Satisfecho 4: Muy satisfecho

Pregunta 1 2 3 4
¿Recibe información de cómo
X
desempeña su trabajo?
¿Le gusta el trabajo que realiza? X
¿Se siente partícipe de los éxitos y
X
fracasos de su área de trabajo?
¿Las cargas de trabajo están bien
X
repartidas?
¿Puede realizar su trabajo de forma
X
segura?
¿Le resulta fácil expresar sus opiniones
X
en su grupo de trabajo?

Nombre del colaborador: ________3________

1: Muy insatisfecho 2: Insatisfecho 3: Satisfecho 4: Muy satisfecho

Pregunta 1 2 3 4
¿Recibe información de cómo
X
desempeña su trabajo?
¿Le gusta el trabajo que realiza? X
¿Se siente partícipe de los éxitos y
X
fracasos de su área de trabajo?
¿Las cargas de trabajo están bien
X
repartidas?
¿Puede realizar su trabajo de forma
X
segura?
¿Le resulta fácil expresar sus opiniones
X
en su grupo de trabajo?
Nombre del colaborador: _______4_________

1: Muy insatisfecho 2: Insatisfecho 3: Satisfecho 4: Muy satisfecho

Pregunta 1 2 3 4
¿Recibe información de cómo
X
desempeña su trabajo?
¿Le gusta el trabajo que realiza? X
¿Se siente partícipe de los éxitos y
X
fracasos de su área de trabajo?
¿Las cargas de trabajo están bien
X
repartidas?
¿Puede realizar su trabajo de forma
X
segura?
¿Le resulta fácil expresar sus opiniones
X
en su grupo de trabajo?
La siguiente valoración determinará a los colaboradores que conformarán el
objeto de mejora, para ello, se realiza una media entre el número de
colaboradores que participaron en la aplicación del test.

Valoración Descripción
6 – 12 Grupo humano alto
13 – 18 Grupo humano medio
19 – 24 Grupo humano bajo

(Resultados de cada uno de los test aplicados a los colaboradores del área de
Centro Técnico de Simulación.
21+21+19+22
R= = 20.75
4

Obteniendo como resultado una valoración de 20.75, lo que nos da a entender que
la aplicación de la guía fue exitosa.

6.3 Herramienta sobre la teoría de gestión de cambio

ANEXO 1
Identificar los problemas que estén sujetos al cambio y plasmarlo como por
ejemplo se hace un listado de los problemas más comunes que tiene Renault:

N° PROBLEMAS
1 Mala gestión en el área de producción en el ensamblaje de
motocicletas
2 Falla en el sistema eléctrico

3 Fuga de aceite del motor

A continuación, se redactará los factores los mismos que se tomarán en cuenta

para cada problema, asignando un peso y calificándolo por su grado de
importancia; con esto obtendremos un puntaje con el cual veremos el problema
más urgente.

Grado de urgencia:

1 = Un poco, 2= Algo, 3= Mucho

Factor Peso Grado de Puntuación

(%) urgencia
Mala gestión en el área de producción
0.5 3 1.5
en el ensamblaje de motocicletas
Falla en el sistema eléctrico
0.2 2 0.4
Fuga de aceite del motor
0.3 3 0.9
≤1

ANEXO 2
Se aplicará una evaluación a cada trabajador de la organización para
determinar quién tiene las capacidades y habilidades para liderar la gestión del
cambio.
Dónde: 1= muy de acuerdo, 2= de acuerdo, 3= totalmente de acuerdo

Nombres y apellidos: George Requev

Puntuació
Factor
n

Expresa sus ideas de manera claras y consistentes 2

2
Ayuda a los demás miembros del grupo a expresar sus ideas

Es rápido a la hora de adoptar ideas nuevas 3

3
Ofrece soluciones rápidas

Trabaja en equipo 3

3
Sabe escuchar

Total 16

ANEXO 3

A continuación, se creará la visión, para conocer lo que se quiere lograr en el

futuro, en este caso tomaremos en cuenta las siguientes preguntas para el
desarrollo de la visión.

Preguntas
¿Qué queremos cambiar?
¿Qué haremos en el futuro?
¿Qué estrategias desarrollaremos?
Visión
Mala gestión en el área de
producción en el ensamblaje de
motocicletas
Mejorar la gestión en el área de
producción en el ensamblaje de
motocicletas
Hacer un benchmarking
Realizar un plan de capacitación

Seguir siendo una empresa

¿Qué seremos en el futuro? americana líder en ventas de
motocicletas en USA.

ANEXO 4
Luego de conocer cuál es la visión que tiene la empresa se debe comunicar a
todo el personal para tener una participación conjunta, para ello el encargado
de gestionar el cambio debe conocer las estrategias de cómo expresar la visión
de la empresa a todo su equipo de trabajo.

Estrategias Descripción
Expresar que existe problemas en el
Claridad en las ideas
área de producción.
Que el mensaje transmita emociones
Sensible
y sentimientos con empatía.
Que el mensaje del líder permita que
el equipo de trabajo de Harley
Positivo
Davidson adopte soluciones
inmediatas.
Que se transmita coherencia en que
se va a realizar para mejorar
Congruente
problemas en el área de producción
de Harley Davidson.
Que la solución del problema sea
clara para que el equipo de trabajo
Convincente
de Harley Davidson puede
desarrollarlo.

ANEXO 5
Una vez comunicada la visión se debe hacer que todos los miembros participen
en el cambio, para ello se debe delegar funciones. A continuación, se mostrará
una estructura que permitirá detallar que realizará cada colaborador:

Equipo de trabajo Funciones

Colaborador 1 Supervisar los procesos en la
 elaboración de los diseños.
Colaborador 2 Encargado del nuevo diseño de
motocicleta para solucionar los
problemas que se suscitan.
Colaborador 3 Ejecutar todos los cambios
propuestos mediante el nuevo diseño
de la motocicleta.

ANEXO 6
Para alcanzar la visión debes tener en cuenta que estrategias utilizaras,
asimismo por cada estrategia debes realizar actividades, además debes tomar
en cuenta que obstáculos o riesgos pueden existir, para darle una solución y
eliminarlo.

Estrategia Actividades Riesgo Solución

No contar con Analizar
Hacer un análisis
información situaciones de
Hacer un interno de la empresa.
sobre procesos otras empresas
benchmarking Adaptar y mejorar
de otras del rubro que
procesos de otras
empresas del se cuente con
empresas.
rubro. información.
Identificar a las El cambio debe
personas idóneas ser
para el desarrollo de paulatinamente,
Realizar un plan Resistencia al
la capacitación. que debe
de capacitación. cambio.
Participación de todo contar con toda
el equipo de trabajo la participación
Buscar motivar al del equipo de
personal. trabajo
Motivar al Premiación a

personal a Entregar incentivos al Disconformidad trabajadores

través de personal por por parte de los que logren

incentivos. resultados obtenidos. trabajadores. resultados más

altos

ANEXO 7
Cuando el cambio este progresando debes realizar una lista de los beneficios
que se ha logrado.

N° Beneficio
1 Menor porcentaje de motocicletas falladas
2 Personal capacitado para realizar sus funciones.
3 Clientes que sienten que pagan por un producto de calidad.

ANEXO 8

Por último, debes publicar cada beneficio obtenido con el cambio a todos los
miembros de la organización.

N° Acción
1 Convocar a una reunión a todos los miembros de Harley Davidson.
2 Mostrar las victorias obtenidas con el cambio realizados mediante la
simulación.
3 Motivar al personal de Harley Davidson a que sigan realizando sus
funciones de acuerdo a la visión para seguir alcanzando el cambio.

6.4 Herramienta sobre la teoría de mejora de procesos

1. PLANIFICACIÓN.
1.1 Identificación del problema.
En un cuadro de frecuencia se hacen un listado los principales
problemas que existen.
Total inspeccionado: 200000
Total fallado: 45000
Porcentaje: 22%

% Relativo % Relativo
Defectos Total
Absoluto fallas Acumulado
 Mala gestión en el 25000 12.5% 55% 55%
área de producción
en el ensamblaje de
motocicletas
Falla en el sistema 5000 2.5% 12% 67%
eléctrico
Fuga de aceite del 15000 7% 33% 100%
motor
Total fallado 45000 22% 100% 100%

1.2 Uso de histogramas para elegir el principal problema.

En este caso se va a elegir 1 problema, el que obtenga el mayor
porcentaje.
 Los procesos de producción y ensamblaje no están bien
definidos: con 55%

Problemas frecuentes en Renault

60.00% 55.00%
50.00%

40.00%
33.00%
30.00%

20.00%
12.00%
10.00%

0.00%
Mala gestión en el área de Falla en el sistema eléctrico Fuga de aceite del motor
producción en el ensamblaje de
motocicletas

1.3 Identificación de las causas del problema

El siguiente paso fue reunir a los trabajadores para buscar las posibles
causas de los problemas que se querían resolver (mediante lluvia de
ideas), utilizando la metodología de causa – efecto.

MANO DE OBRA METODO

Problemas técnicos

Personal poco Procedimientos no

capacitado detallados.
Mala gestión en el
área de producción
en el ensamblaje de
Maquinaria casi
Guías complejas
Obsoleta, fallas cada motocicletas
cierto tiempo.

MAQUINARIAS PROCESOS

MANO DE OBRA METODO

Capacitar al
personal en
Habilidades y en
técnicas

Detallar procesos y
estandarizarlos
Reducir el
porcentaje de
desperfecto en la
Hacer Simplificar guías de
Benchmarking procesos. producción.

MAQUINARIAS PROCESOS
1.4 Plantear las metas
Bajar el total de errores producidos en la fabricación de motocicletas del
22% a 18%

Porcentaje Meta para Porcentaje

de fallas: el siguiente de fallas:
30% año 25%
2. HACER
Elaboración del plan de actividades y se pone en marcha

PLAN DE ACTIVIDADES PARA REDUCIR

PROBLEMA INDICADOR META CAUSAS ACCIONES RESPONSABLE INICIO FIN
INICIAL JUNIO

Establecer
Mal Los procesos
indicadores para 14/01/198
ensamblaje 22% 18% no están Colaborador 3 28/02/1981
obtener información 0
de establecidos
de los procesos
motocicletas
3. CONTROL.

3.1. Análisis Estadístico

 Para este caso se está utilizando cuadro de Frecuencia pre y post test
variable.

Pre test Post test

Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje
Correctos 156000 78% 164000 82%
Valido Fallos 44000 22% 36000 18%
Total 200000 100% 200000 100%

En el Cuadro se puede ver que el porcentaje de reproceso del post test

disminuyo de 22% a 18%. Para probar estadísticamente esta afirmación se
va a usar el contraste de Hipótesis para ver si hay o no una variación
significativa en la disminución de nivel de reproceso. A continuación, se
plantea las Hipótesis estadísticas:

H0: Sigue la distribución de 22% por fallos y 78% correctos.

H1: No sigue la distribución de 18% por fallos y 82% correctos.

4. AJUSTES

Análisis de las desviaciones

 Las capacitaciones sobre la producción y ensamblaje de motocicletas tienen

que continuar.
 Conocer los resultados que se están obteniendo en el mejoramiento de los
procesos en el área de producción de Harley Davidson.
 Mantener la producción y los procesos reestructurados para identificar más
problemas.
 Trabajar con objetivos claros para que se logre las metas.