Ejemplo de Tesis Pmbook

ASDSDDFSDFASDS
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE INGENIRÍAS Y ARQUITECTURA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E
INFORMATICA
AASKLDFLAJSDLFKJALSDJFLAJSDLFJALSDJFLLKDFGLKSJDLFJGSLD
KFJGLSKJDFLKGJSLDKFJLGKJSDLFKJGSLKDJFLGKJSDLFK
JGLSKDJFLGKJSDLFKJGLSKJDFLGJSLDFKJGLKJSDLFJGLS
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DJFLASJDLFKJALSJDFLKAJSLDKFJLAKSJDLFKJASLDKJFLAKJ
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FLAKJSDFLJASLDFJLAJSDLFKJALSKJDFLAKJSLDFKJALSKJDLFAJLSKJFLG JLSKJDFS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN I
A
IMPLANTACION DEL SISTEMA SAAS ERP

“EPICOR” EN EL PROCESO DE CONTABILIDAD
DE LA EMPRESA GALVEZ TRANS E.I.R.L
LAKJSDLFKJALSKDJLFAJSLDKJFLASKJDLFKJASLDKJFLAÑKJSDLFKJALÑS
KDJFLAKJSLDKFJALKSJDFLKJASLDKJFLAKJSLDKFJALSKJDFLKAJSLDKFJA
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ASDF
PRESENTADO POR EL ALUMNO

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DIEGO CHOQUEZ GRANDA
ASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDF
ASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFSERGSERGSERGSERGSER
GSERESRGSE
DOCENTE
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ING. LUIS ERNESTO CALDERON VARGAS
ING. CRUCES JOSE HERNANDEZ GUERRA
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ASDL
ICA – PERÚ
KJKJHKJSDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASHKHKHKJHKLJ
2015
DEDICATORIA
Dedico este proyecto a Dios y las personas que me han brindado su

apoyo en todo momento, sobre todo mi familia y en especial a mis padres por estar
presentes apoyándome desde muy pequeño, en los estudios y en diferentes metas
que me he trazado y ahora que estoy realizando este importante proyecto.
A todos ellos se los agradezco desde el fondo de mi alma, para todos ellos hago esta
dedicatoria.
AGRADECIMIENTO
Me gustaría agradecer a mis asesores de tesis al Ing. Luis Ernesto

Calderón Vargas y al Ing. Cruces José Hernández Guerra por brindar sus
conocimientos, sus orientaciones y su manera de trabajar han sido fundamentales
para mi formación como investigador.
Agradezco también a mi familia fuente de apoyo constante e incondicional en toda mi

vida y más aún durante mi formación profesional y en especial quiero expresar mi más
grande agradecimiento a mis padres que sin su ayuda no hubiera sido posible llegar
hasta este momento.
Índice General
CAPÍTULO I:.............................................................................................................. 1
ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN...........................................................................1
1.1. DATOS GENERALES DE LA INSTITUCIÓN:..............................................2
1.1.1. NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN..................................................................2
1.1.2. RUBRO O GIRO DEL NEGOCIO.................................................................2
1.1.3. BREVE HISTORIA.......................................................................................2
1.1.4. ORGANIGRAMA ACTUAL...........................................................................3
1.1.5. DESCRIPCIÓN DE LAS ÁREAS FUNCIONALES.......................................4
1.1.6. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO DE NEGOCIO........................4
1.2. FINES DE LA ORGANIZACIÓN...................................................................5
1.2.1. VISIÓN.........................................................................................................5
1.2.2. MISIÓN........................................................................................................ 5
1.2.3. VALORES....................................................................................................5
1.2.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS....................................................................6
1.2.5. UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS............................................6
1.3. ANALISIS EXTERNO...................................................................................7
1.3.1. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL........................................................7
A. FACTORES ECONOMICOS........................................................................8
B. FACTORES TECNOLOGICOS..................................................................13
C. FACTORES POLITICOS............................................................................15
D. FACTORES SOCIALES.............................................................................16
E. FACTORES DEMOGRAFICOS.................................................................18
1.3.2. ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO...............................................20
1.3.3. ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA – FACTORES CLAVES DE
ÉXITO ................................................................................................................... 22
1.4. ANALISIS INTERNO..................................................................................23
1.4.1. RECURSOS Y CAPACIDADES.................................................................23
A. RECURSOS TANGIBLES..........................................................................23
B. RECURSOS INTANGIBLES......................................................................23
C. CAPACIDADES ORGANIZATIVAS............................................................23
D. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES..........................................24
1.4.2. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR.....................................................24
A. ACTIVIDADES PRIMARIAS.......................................................................24
B. ACTIVIDADES DE APOYO........................................................................26
1.5. ANALISIS ESTRATEGICO........................................................................26
1.5.1. ANÁLISIS FODA........................................................................................26
A. FORTALEZAS............................................................................................26
B. OPORTUNIDADES....................................................................................27
C. DEBILIDADES...........................................................................................27
D. AMENAZAS...............................................................................................27
1.5.2. MATRIZ FODA...........................................................................................28
1.6. DESCRIPCION DE LA PROBLEMÁTICA..................................................30
1.6.1. PROBLEMÁTICA.......................................................................................31
1.6.2. OBJETIVOS...............................................................................................31
A. OBJETIVO GENERAL...............................................................................31
B. OBJETIVOS ESPECIFICOS......................................................................31
1.7. RESULTADOS ESPERADOS....................................................................32
CAPÍTULO II:...........................................................................................................33
MARCO TEORICO DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO.........................................33
2.1. MARCO TEÓRICO DEL NEGOCIO...........................................................34
2.1.1. DEFINICION DEL NEGOCIO EMPRESARIAL..........................................34
2.1.2. CARACTERÍSTICAS..................................................................................35
2.1.3. TRABAJADORES INVOLUCRADOS EN EL NEGOCIO............................36
2.1.4. ENTIDADES INVOLUCRADAS EN EL NEGOCIO.....................................36
2.1.5. SERVICIOS DE OBRA CIVIL.....................................................................37
2.1.6. SERVICIOS ADICIONALES.......................................................................38
2.2. MARCO TEÓRICO DEL PROYECTO........................................................40
2.2.1. GESTIÓN DEL PROYECTO......................................................................46
2.2.2. INGENIERÍA DEL PROYECTO..................................................................49
2.2.3. SOPORTE DEL PROYECTO.....................................................................51
ANEXOS..................................................................................................................53
FORMATOS.............................................................................................................61
CAPÍTULO I:
ANÁLISIS DE LA
ORGANIZACIÓN
1
1.1. DATOS GENERALES DE LA INSTITUCIÓN:
1.1.1. NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN

Galvez Trans E.I.R.L
GRAFICO N° 1
UBICACIÓN DE GALVEZ TRANS
Fuente: Google Maps
1.1.2. RUBRO O GIRO DEL NEGOCIO

Empresa Constructora y de Transporte de Carga por Carretera.
1.1.3. BREVE HISTORIA

La Empresa Galvez Trans E.I.R.L inicia sus actividades el 5 de Mayo
del 2007, al inicio solo contaba con 2 volquetes y con ayuda de
préstamos adquirieron retrocargas que impulsaron el negocio,
trabajaron con el banco de materiales y en el Mes de Agosto del año
2007 participaron de varias demoliciones de edificios y casas que
habían sufrido daños por causa del Terremoto.
Un año después comenzaron a concursar por obras para el Estado,
actualmente siguen participando en concursos para el estado para
grandes y pequeñas obras.
2
1.1.4. ORGANIGRAMA ACTUAL
GRAFICO N° 2
ORGANIGRAMA DE GALVEZ TRANS E.I.R.L
Area de
Gerencia
Secretaria
de Gerencia
Residente Area de Area de

de Obra Contabilidad RRHH
Asistente de Gerente de
Contador RRHH
Residente
Maestro de
Obra
Topografo
Fuente: Galvez Trans E.I.R.L
3
1.1.5. DESCRIPCIÓN DE LAS ÁREAS FUNCIONALES
A. AREA DE GERENCIA: Se encarga de representar la empresa frente

a terceros además de dirigir, gestionar y controlar los asuntos de la
empresa como nombrar y designar los puestos de la empresa para
un correcto funcionamiento.
B. ÁREA DE CONTABILIDAD.- Se encarga instrumentar y operar las

políticas, normas, sistemas y procedimientos necesarios para
garantizar la exactitud y seguridad en la captación y registro de las
operaciones financieras, presupuestales y de consecución de metas
de la entidad, a efecto de suministrar información que ayude a la
realización de las metas de la empresa.
C. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.- Se encarga de reclutar el

personal, la escogencia del hombre adecuado para el cargo
adecuado, también se encarga del diseño, descripción y análisis de
cargos, da el valor monetario de los cargos, brindar los beneficios a
los trabajadores.
1.1.6. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO DE NEGOCIO

Galvez Trans E.I.R.L ubicado en el distrito de Parcona con dirección
Alfonso Ugarte Nro. 344 se dedica al rubro de las construcciones.
El proceso de negocio empieza una vez que la empresa es contactada
para alguna obra específica en su rubro ya sea del estado o particular la
gerencia se encarga de brindar la información del proyecto a todas las
áreas, el residente de obra hará los estudios respectivos para
establecer el presupuesto para la obra y poder hacer el pedido de los
recursos humanos y los materiales, una vez que el residente de obra
mando el presupuesto de obra el área de recursos humanos se encarga
de reclutar al personal a emplearse con los debidos salarios que
establecerá, los recursos materiales son pedidos al área de gerencia y
la información financiera de los recurso humanos y materiales pasara al
área de contabilidad que será la encargada de organizar las información
y de verificar que se correcta, la secretaria de gerencia se encargara de
apoyar al área de gerencia que es la que tiene conocimiento de todo el
proceso y la que dirigir, controlar que el negocio se esté llevando acabo.
4
1.2. FINES DE LA ORGANIZACIÓN
1.2.1. VISIÓN
Lograr ser la empresa constructora líder y más eficiente en el sur del
país, cumpliendo a tiempo con todos y cada uno de los trabajos
encomendados.
1.2.2. MISIÓN
Hacer de Galvez Trans E.I.R.L. una empresa constructora líder en crear
espacios que satisfagan al cliente para que disfruten de ambientes
acogedores y de calidad, utilizando tecnologías de última generación
que contribuyan a nuestros objetivos.
1.2.3. VALORES
A. LIDERAZGO: Permitimos que nuestros empleados se sientan
seguros en el negocio.
B. HONESTIDAD: realizamos todas las operaciones con transparencia

y rectitud.
C. CONFIANZA: Cumplimos con lo prometido al ofrecer construcciones

con el respaldo de la empresa y su personal.
D. CALIDAD: Realización de proyectos de construcción de calidad

excelente trabajando con materiales de calidad.
E. RESPETO: Escuchamos, entendemos y valoramos al otro, buscando

armonía en las relaciones interpersonales, laborales y comerciales.
F. TRABAJO EN EQUIPO: Con el aporte de todos los que intervienen

en los diferentes procesos, buscamos el logro de los objetivos
organizacionales.
5
1.2.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 Llevar a cabo los proyectos en base a calidad y al tiempo acordado

con el cliente para ofrecer un servicio eficiente.
 Optimizar los procesos constructivos implementando Sistemas de
Calidad.
 Adquirir maquinaria nueva a la vanguardia de la tecnología que
mejoren la producción y los servicios de la empresa.
 Satisfacer la necesidad de nuestros clientes en base a calidad y
servicio.
 Posicionarnos en los "Mercados Lideres" en el ámbito de
construcción para ser una de las primeras opciones del cliente.
 Elevar la eficiencia de la producción con tecnologías de última
generación.
 Otorgar capacitación constante para el personal de todas las áreas
para brindar calidad de servicio.
1.2.5. UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS
Las principales unidades estratégicas del negocio como:

Área de Contabilidad y Área de Recursos Humanos son monitoreados y
gestionados por la Área de Gerencia para velar por su correcto
funcionamiento, el cual con lleva al logro de objetivos comunes. A
continuación se detallan cada una de ellas:
 Representar la empresa ante terceros.

 Realizar evaluaciones periódicas acerca del
cumplimiento de las funciones de los
diferentes departamentos.
 Planear y desarrollar metas a corto y largo
Área de
plazo junto con objetivos anuales y entregar
Gerencia
las proyecciones de dichas metas para la
aprobación de los gerentes corporativos.
 Manejo de como buscar o darse a conocer
para concepción de proyectos.
Área de  Brinda información veraz y actualizada de los

Contabilidad estados financieros de la empresa a la
6
gerencia.
 Registra todas las operaciones financieras de
la Empresa.
 Programa, Organizar, dirigir y controlar las
actividades contables de la Institución.
 Supervisar y conciliar la ejecución de estados
financieros.
 Aplicar el control interno previo y concurrente
sobre los devengamientos, gastos y
desembolsos.
 Reclutar el personal adecuado para cada

cargo.
 Definir la función de cada cargo, así como la
asignación de los deberes y
responsabilidades del mismo.
Área de
 Dar valor monetario de cada cargo.
Recursos
 Mantener la fuerza laboral dentro de un nivel
Humanos
satisfactorio.
 Se encarga de resolver el conflicto entre
capital y trabajo.
 Área encargada de la productividad de la
empresa.
Fuente: Galvez Trans E.I.R.L.
1.3. ANALISIS EXTERNO
En esta parte analizaremos todos los factores externos que afecten

directamente e indirectamente el rubro de nuestra empresa dentro del
proyecto
1.3.1. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL
En esta parte del proyecto se agrupara la información del mercado

según los factores económicos, tecnológicos, políticos, sociales y
demográficos.
7
A. FACTORES ECONOMICOS
Los factores económicos pueden afectar en entorno de negocio y la

producción de las empresas constructoras de manera cómo la
sociedad gaste en los elementos básicos y opcionales.
Según la Teoría Económica, los factores macroeconómicos que

afectan al sector construcción son: PBI de la Construcción,
Inflación, Tasa de Interés, Tipo de Cambio, Gasto Público,
Inversión.
En este sentido podemos decir que el sector construcción es el que

impulsa la economía, por la cantidad de puestos que genera así
como las inversiones que se dan para las obras de construcción.
Producto Bruto Interno
Gracias a este indicador se puede calcular el valor total de una

producción para un determinado periodo. De acuerdo a la
información extraída del Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI) para el año 2010 el Valor Agregado Bruto (VAB)
de la región de Ica represento el 3.0% del PBI nacional, ubicándolo
dentro del tercio superior de este, en el CUADRO N°1 podemos
observar el PBI per cápita por departamentos.
8
CUADRO N°1
PRODUCTO BRUTO INTERNO PERCAPITA POR
DEPARTAMENTOS 2001-2012
Fuente: INEI - Producto bruto interno perca pita por departamentos, 2001-2012.
1
El sector construcción crece más que la economía en promedio, lo
que implica que se eleve su participación en el Producto Bruto
Interno, pese a las medidas de incremento del encaje bancario por
el Banco Central de Reserva (BCR).
"El sector hoy está creciendo 6% mientras que el año pasado se

expandió 15%, por lo que estimamos que esta tasa de crecimiento
de dos dígitos continuará en los siguientes años", sin embargo,
pese a estas favorables estimaciones, el déficit habitacional en el
Perú es el 25% del stock de viviendas, y en la actualidad se cubre
de manera informal, anotó.
La Republica, “Construcción en el Perú”, En: http://www.larepublica.pe/06-03-2013/la-

construccion-en-el-peru-mantendra-crecimiento-de-15-los-proximos-dos-anos , Lima , 2013.
9
2
Se debe indicar que ayer el Ministerio aprobó la apertura de los
registros para el otorgamiento de 20 mil bonos Familiares
Habitacionales (BFH) del programa Techo Propio.
CUADRO N°2
PRINCIPALES INDICADORES DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN,
2006 – 2012
Fuente: INEI - Principales Indicadores del sector construcción, 2006 – 2012
Valor Agregado Bruto
El valor agregado bruto (VAB) o valor añadido bruto es la macro

magnitud económica que mide el valor añadido generado por el
conjunto de productores de un área económica, recogiendo en
definitiva los valores que se agregan a los bienes y servicios en las
distintas etapas del proceso productivo, en el CUADRO N°3
podremos observar el valor agregado bruto por departamento.
La Republica, “Construcción en el Perú”, En: http://www.larepublica.pe/06-03-2013/la-

construccion-en-el-peru-mantendra-crecimiento-de-15-los-proximos-dos-anos , Lima, 2013.
10
CUADRO N°3
COMERCIO: VALOR AGREGADO BRUTO, SEGÚN
DEPARTAMNETO 2011-2012
Fuente: INEI - Valor agregado bruto por departamentos, 2011-2012
La empresa Galvez Trans E.I.R.L. el cual su rubro es el de

constructora, cuenta con el 10.33% de valor agregado en toda la
región Ica lo que nos quiere decir que los bienes que ha producido
tienen un valor adicional que es reconocido en la región Ica.
De acuerdo a la información extraída del Instituto Nacional de

Estadística e Informática (INEI) para el año 2012 el Valor Agregado
11
Bruto (VAB) de la región de Ica represento el 6.8% del PBI
nacional.
En el GRAFICO N° 3 observaremos el porcentaje de crecimiento

del sector construcción en la región de Ica lo cual nos da una idea
que las empresas constructoras han incrementado sus ingresos en
la región de Ica.
GRAFICOS N° 3
ECONOMIA POR SECTORES: REGION ICA
REGION DE ICA: VALOR AGREGADO BRUTO SEGÚN ACTIVIDADES

ECONOMICAS
Fuente: INEI - Valor agregado bruto según actividad económica en la región de Ica, 2001-2010
12
B. FACTORES TECNOLOGICOS
En la modernidad la ciencia, tecnología e innovación (CTI) han

venido renovando el uso de la tecnología en el Perú, las empresas se
ha visto involucradas y beneficiada gracias a la agilización y
automatización de sus procesos, el factor tecnológico es una parte
importante en el mundo empresarial, debido a que puede darle
grandes ventajas competitivas si se aplica de manera correcta,
actualmente la construcción no ha sido ajena a esta revolución.
A continuación se presenta un cuadro sobre los porcentajes de la

infraestructura de cómputo y comunicación es en los diferentes
sectores empresariales y observamos que el sector construcción no
es ajeno al uso de la tecnología.
CUADRO N°4
PERU: PORCENTAJE DE INFRAESTRUCTURA DE CÓMPUTO Y
COMUNICACIONES EN LAS PRINCIPALES EMPRESAS SEGÚN
ACTIVIDAD ECONÓMICA
Fuente: INEI - Encuesta de Tecnologías de Información y Comunicaciones (2006 - 2007)
13
CUADRO N°5
PERU: PORCENTAJE DE EMPLEADOS QUE ACCEDEN A
COMPUTADORAS EN SU RUTINA NORMAL DE TRABAJO, SEGÚN
ACTIVIDAD ECONÓMICA
Fuente: INEI - Encuesta de Tecnologías de Información y Comunicaciones

(2006 – 2007)
3
Building Information Modeling es un enfoque que comprende la
implementación de herramientas tecnológicas desde el diseño hasta
el mantenimiento de un proyecto de infraestructura. En el mercado
peruano, hace falta un cambio cultural para aprovechar mejor estas
soluciones, según Autodesk.
La tecnología revoluciona cualquier industria y el sector construcción

no es la excepción. En el mercado peruano, grandes constructoras y
estudios de arquitectos están implementando, en el proceso de
desarrollo de un proyecto de infraestructura, el estándar Building
Information Modeling (BIM).
C. FACTORES POLITICOS
Gestion, “Estandar BIM” En: http://gestion.pe/tecnologia/construccion-puede-potenciar-su-

crecimiento-estandar-bim-2101967 , Lima , 2014
14
El factor político no es ajeno a las constructoras, ya que se debe
seguir una serie de políticas y normas que debe de cumplir las
constructoras y agentes inmobiliarios para poder calificar a los
proyectos que demanda el Estado.
El Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento está

encargado de brindar normas legales para el sector de construcción.
Actualmente el sector construcción se rige a las siguientes leyes:
 4
Ley N° 30225 (Ley de Contrataciones del Estado)
 5
Ley N° 29090 (Normas de Vivienda)
 6
Ley N° 29080 (Ley de Creación de Registro del agente
inmobiliario del Ministerio de Vivienda, Construcción y
Saneamiento)
Dichas Leyes mencionadas contienen normas de carácter técnico

que el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento brinda
para poder regular y supervisar que las prácticas son correctas.
También existe el Reglamento Nacional de Edificaciones que

establece normas referidas a arquitectura, estructuras, instalaciones
eléctricas, etc.
Ministerio de vivienda construcción y saneamiento, “Normas legales”. En:

http://www.vivienda.gob.pe/direcciones/documentos/RM-086-2015-VIVIENDA.pdf , lima 2014
5

http://geo.vivienda.gob.pe/dnv/ley29090.php ,lima 2010
6

http://www.vivienda.gob.pe/transparencia/documentos/varios/Ley_29080.pdf ,lima 2007
15
D. FACTORES SOCIALES
Los cambios en las empresas en cuestión a los clientes en actitudes,

gustos, preferencias, valores y calidad de los productos sobre lo que
necesitan para satisfacer sus necesidades, el factor social se ve
reflejado en el emprendimiento de muchas familias, que necesitan y
quieren hacer realidad el tener una vivienda segura y de calidad, este
factor brinda el trabajo al sector de construcción y es muchas veces
explotado por grandes inmobiliarias que pueden apoderarse del
mercando, sin embargo el estado también tiene planificado la
construcción para las clases sociales más necesitadas, y es ahí donde
las constructoras concursas para los diversos proyecto que demanda
el Estado.
POBREZA
La pobreza es un índice importante para las empresas en el Perú ya

que ellos se ven afectados directamente por este factor social.
La pobreza afecta al sector construcción porque la demanda de

construcciones seria baja y el índice de pobreza da una idea a la
empresa como está el sector de la construcción en cada año.
En el Perú la pobreza nacional bajó dos puntos porcentuales al pasar

de 27.8% por ciento en el 2011 a 25.8% por ciento en el 2012, con lo
que 509,000 personas dejaron de ser pobres durante el 2012, según
informó recientemente el Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI). Las cifras oficiales, otorgadas por el INEI, estimaron
un 23,9% de pobreza en el 2013.7
En el CUADRO N°6 y el GRAFICO N°4 veremos las estadísticas

entorno a la pobreza en el Perú según el ámbito geográfico.
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI),”Perfil de la pobreza 2012”, Lima, 2012

16
CUADRO N° 6
EVOLUCIÓN DE LA INCIDENCIA DE LA POBREZA TOTAL, SEGÚN

ÁMBITO GEOGRÁFICO, 2009-2013
Fuente: INEI - Evolución de la incidencia de la pobreza total, según ámbito geográfico, 2009-2013
GRAFICOS N° 4
PERÚ: VARIACIÓN DE LA POBREZA TOTAL, SEGÚN ÁMBITOS
GEOGRÁFICOS, 2013/2012
Fuente: INEI - Variación de pobreza total, 2012-2013
17
18
E. FACTORES DEMOGRAFICOS
GRAFICOS N° 5
UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Fuente: Google, Google Maps
Existen varios factores demográficos que afectan a una empresa.

Estos factores son diferentes rasgos que se pueden utilizar para
determinar las preferencias sobre un producto o los comportamientos
de negocio de un grupo empresarial.
Región Geográfica
La empresa Gálvez Trans E.I.R.L se encuentra ubicada en la ciudad

de Ica y en el distrito de Parcona, su negocio está dirigido
principalmente al distrito de Parcona, actualmente está trabajando con
la Municipalidad de Parcona en algunos proyectos que ha ganado.
19
Los Ingresos
El ingreso es una variable demográfica que puede afectar a una

empresa. Actualmente en la ciudad de Ica se puede observar que las
inversiones en construcción se dan tanto para el sector público como
privado lo que quiere decir que en la ciudad de Ica las inversiones
también pueden variar si no hay esta inversión, ya que personas con
bajos recursos se les haría muy difícil hacer una inversión fuerte en
construcción.
La cultura
En la ciudad de Ica se tiene una variable demográfica de cultura, por lo

general cuando se forma una familia se necesita obtener un hogar
donde vivir, y por lo general se opta por construir una casa, en la
ciudad de Ica prácticamente es una cultura.
El mercado
Actualmente en la ciudad de Ica la construcción es como un mercado,

gana el que tenga más experiencia y poder económico, esta es una
variable demográfica porque al enfocarse en un grupo de clientes la
empresa tendrá la posibilidad de aumentar el encontrar clientes
potenciales.
20
1.3.2. ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO
La constructora Galvez Trans E.I.R.L. será analizado por las 5 fuerzas

de Porter para determinar sus términos de rentabilidad a largo plazo en
el mercado en el cual gira su rubro de negocio evaluando así sus
objetivos y recursos frente a las 5 fuerzas que rigen la competencia
industrial.
1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

La amenaza de nuevos competidores para la Constructora Galvez
Trans es ligeramente baja debido a la gran cantidad de empresas ya
existentes de construcción lo cual un nuevo competidor en ese rubro
seria poco factible ya que contaría con los escases de tiempo en el
mercado y de nombre para los contratistas
Galvez Trans tiene la prioridad en el distrito de Parcona de Ica ya
que es el encargado de la mayoría de proyectos en esta zona eso
hace que el nombre de la empresa crezca y así romper fronteras en
la región de Ica.
2. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUBTITUTOS

La identificación de productos sustitutivos supone la búsqueda de
otros productos que puedan cumplir la misma función y, por tanto,
satisfacer las mismas necesidades que el producto que ofrecen las
empresas constructoras. Los productos sustitutivos influyen sobre la
competencia, ya que si tienen un precio más bajo y/o un atractivo
mayor que el producto generado por las empresas de la actividad,
parte de la demanda se desplazarán hacia el sustitutivo.
No se han identificado productos sustitutivos que puedan
representar una alternativa real a la construcción de edificaciones.
3. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

 Proveedores de materiales y maquinaria. Son los encargados
de suministrar los materiales y la maquinaria necesarios para la
ejecución de la obra: hormigón, ferralla, casetas de obra,
elevadoras, etc.
El precio es el principal factor que se tiene en cuenta a la hora

de elegir a los proveedores, pues no existen grandes diferencias
en cuanto a la calidad de los productos y la maquinaria
21
empleados. Normalmente se trabaja con unos productos muy
concretos, que deben aparecer especificados en los pliegos del
proyecto, por lo que no es posible la elección de aquellos que
tengan una calidad diferente a la fijada por el proyectista.
 Proveedores de servicios: Son los encargados del suministro

del personal necesario para acometer todas las fases de la obra,
sobre todo en el caso de los trabajos más especializados:
albañilería, electricidad, fontanería, encofrados, etc. Suelen ser
empresas formadas por una cuadrilla de operarios o
profesionales autónomos que ofrecen sus servicios a la empresa
constructora de forma directa.
4. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

Los clientes pueden forzar a las empresas que compiten en el
mercado a bajar los precios, o a ofrecer una calidad superior o más
servicios.
La constructora puede trabajar con dos tipos de cliente que son los
siguientes:
 Promotoras: Se considera que su poder de negociación es
medio-alto. El gran número de empresas que operan en el
mercado hace que la competencia se centre en el precio, las
empresas promotoras exigen una determinada capacidad
económica y humana a las empresas constructoras. Por esta
razón, las empresas tienen que ajustar los precios a la baja si
quieren tener opciones en la adjudicación de un contrato.
 Particulares: Se considera que su poder de negociación es
medio-bajo. En este caso, los clientes valoran otras variables
distintas al precio, como la calidad de los acabados y la rapidez
en la ejecución de la obra. Los pagos se acuerdan con el cliente,
pudiendo aplazarlos, y la constructora tiene la opción de parar la
obra en el caso de que no se satisfagan.
5. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

La constructora Galvez Trans cuenta con competidores tanto como
directos e indirectos, los cuales en sus competidores directores
serían las constructoras que son también contratadas en el distrito
de parcona y sus competidores indirectos serían las constructoras
que operan en el resto de la región de Ica.
22
A. Competidores Directos
 Huarcaya Melgar Jin Kenny
 Inversiones y Servicios Carvi Ing S.A.C
B. Competidores Indirectos
 Dlc Contratistas Generales S.A.C.
 Disfert & Proyectos Ipv E.I.R.L.
 Jcaball Negocios e Inversiones S.R.L
 Avpings Contratistas Generales S.R.L.
 Dsl Consultor Y Constratista
1.3.3. ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA – FACTORES CLAVES

DE ÉXITO
La empresa Gálvez Trans E.I.R.L. fue analizada bajo la

competencia que existe en la región Ica y frente a sus principales
competidores, y pudimos ver que no se encuentra lejos de los
líderes del mercado y para mejorar las prácticas que tienen los
factores claves se describen a continuación:
Calidad en Construcción: Es de suma importancia para la

empresa, debe ser el principal aspecto ya que involucra la
satisfacción del cliente.
Infraestructura: Galvez Trans E.I.R.L. cuenta con un local propio

estratégicamente ubicado y con las instalaciones necesarias para el
correcto funcionamiento y desarrollo de la empresa.
Recurso Humano: Galvez Trans E.I.R.L cuenta con personal

perfectamente capacitado para adaptase a las nuevas condiciones
del mercado y a los nuevos procesos operativos que involucran
nuevos modelos de negocio.
Maquinaria: En Galvez Trans E.I.R.L. cuenta con maquinaria

nueva y de última generación que hace más eficiente el desarrollo
de las obras frente a las nuevas condiciones del mercado y a los
nuevos procesos operativos que involucran nuevos modelos de
negocio.
23
Tecnología: Este es el factor del cual se podrá mejorar mediante
estudios previos en las labores de las distintas áreas de la empresa
y que benefician a la ejecución de las obras.
1.4. ANALISIS INTERNO
1.4.1. RECURSOS Y CAPACIDADES
A. RECURSOS TANGIBLES
La empresa cuenta con terreno propio además de:
 1 depósito de camiones
 2 camiones
 9 volquetes
 3 excavadoras
 2 grúas
 1 grúa con brazo demoledor
 5 cámaras de vigilancia
 2 aplanadoras
 4 escritorios
 4 computadoras
 4 sillas ergonómicas
 1 impresora
B. RECURSOS INTANGIBLES
 Gálvez Trans E.I.R.L es una empresa reconocida en Ica
desempeñándose en el rubro de construcción y transporte de
carga por carretera, su experiencia a echo que gane grandes
construcciones en la en toda la ciudad de Ica, actualmente a
concursado y ganado algunos proyectos del Estado
 Experiencia en el mercado
 Constante capacitación en nuevos procesos operativos
 Calidad en sus construcciones
 Experiencia en todo tipo de construcciones
24
C. CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
La capacidad organizativa de la empresa le ayuda mejorar,
mediante el apoyo de los trabajadores que le dan la capacidad a la
empresa de responder a las nuevas demandas de los clientes.
 La habilidad de responder eficazmente a condiciones

cambiantes en el entorno externo.
 Flexibilidad para manejar los cambios en el mercado y
adaptarse a los nuevos modelos de negocio.
 Contar con recursos para financiamiento de tecnología que
cada vez juega un rol más importante.
D. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
La empresa cuenta con recursos financieros, para la compra de

nuevos recursos tecnológicos y materiales que faciliten los nuevos
modelos de negocio.
Los recursos humanos de la empresa están perfectamente
capacitados para adaptarse a los nuevos procesos operativos que
se pueden necesitar en el mercado.
Después de observar los recursos humanos, financieros y sus
capacidades organizativas se puede ver que la empresa cuenta con
personal eficiente para las labores de la empresa,
1.4.2. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
A. ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades que desempeña la Gerencia son actividades

primarias para el negocio y estas son:
1. Representar la empresa ante terceros.

2. Realizar evaluaciones periódicas acerca del
cumplimiento de las funciones de los diferentes
departamentos.
3. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto
con objetivos anuales y entregar las proyecciones de
dichas metas para la aprobación de los gerentes
corporativos.
25
4. Manejo de como buscar o darse a conocer para
concepción de proyectos.
Las actividades que desarrolla el departamento de residente

son obras primarias que desarrolla la empresa y estas son:
1. Llevar el control diario de la Obra.

2. Tiene el control del material, equipo, personal que se
encuentre en la obra, etc.
3. Lleva acabo el programa de construcción.
4. Brinda un reporte semanal de avance y gastos.
5. Solicita oportunamente materiales y equipos a la
gerencia.
Las actividades que desarrolla el área de contabilidad son

actividades primarias y estas son:
1. Obtiene información financiera oportuna útil y veraz.

2. Elabora los estados financieros.
3. Elabora los presupuestos de las diferentes áreas
operativas.
4. Lleva un control presupuestal.
5. Lleva el adecuado control de las cuentas.
Las actividades que desarrolla el área de Recursos Humanos

son actividades primarias y estas son:
1. Selección de Personal
2. Contratación de Personal
3. Formación de Personal
4. Gestión de nóminas, Prestaciones y Beneficios del
personal
5. Evaluación Continua del personal
6. Gestión del proceso disciplinario del personal
26
B. ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades que desempeña la secretaria de gerencia son

actividades de apoyo y estas son:
1. Brinda apoyo en todas las labores secretariales y/o

administrativas en la oficina.
2. Recepción, clasifica y distribuye la correspondencia y
comunicaciones dirigidas al Gerente, en las
dependencias que corresponda.
3. Mantener actualizados los archivos de la Gerencia.
4. Velar por el adecuado funcionamiento de la Gerencia.
Las actividades de apoyo que brinda la Gerencia son:
1. Abastecimientos de los insumos materiales necesarios

para la obra.
2. Provee ambientes adecuados en infraestructura para el
desarrollo del negocio.
1.5. ANALISIS ESTRATEGICO
1.5.1. ANÁLISIS FODA
A. FORTALEZAS
 Experiencia en el rubro de la construcción

 Staff de profesionales conocedores del rubro de la construcción
 Maquinarias modernas
 Buen financiamiento
 Personal con capacitación permanente
 Calidad de las construcciones
27
B. OPORTUNIDADES
 Los desastres naturales que brinden oportunidad de negocio.

 Clientes insatisfechos por parte de la competencia
 Diferenciarse de la competencia con la calidad en construcción
 Apoyo del gobierno a través de la promoción de programas
habitacionales
 Tendencia de las entidades financieras a otorgar préstamos, con
tasas de interés relativamente bajas
C. DEBILIDADES
 La empresa no utiliza la publicidad

 Dificultades para hacer el control de los costos en el área de
contabilidad (carece de centro de costos)
 No cuentan con herramientas tecnológicas (software de gestión,
financieros)
D. AMENAZAS
 Existe mucha competencia en la región de Ica

 Competencia desleal e informalidad del sector
 Los competidores adquieran herramientas tecnológicas que
hagan más eficiente el negocio
 Incrementos en los costos de insumos
28
1.5.2. MATRIZ FODA
CUADRO N°6
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Experiencia en el rubro de la construcción 1. La empresa no utiliza la publicidad

2. Contar con un Staff de profesionales 2. Dificultades para hacer el control de los
MATRIZ FODA conocedores del rubro de la construcción costos en el área de contabilidad (carece
3. Maquinarias modernas de centro de costos)
4. Personal con capacitación permanente 3. No cuentan con herramientas tecnológicas
5. Calidad de las construcciones (software de gestión, financieros)
OPORTUNIDADES F–O D–O

Implantar estrategias para incrementar las Implantar estrategias para incrementar las
1. Los desastres naturales fortalezas y las ventajas oportunidades y reducir las debilidades
2. Clientes insatisfechos por parte de la
competencia Satisfacer las demandas de los clientes Aprovechar el uso de las redes sociales para atraer
insatisfechos que provienen de la competencia a nuevos clientes y poder minimizar las debilidades
3. Apoyo del gobierno a través de la promoción
brindándole servicio de calidad y calidad de de la empresa
de programas habitacionales construcción
4. Tendencia de las entidades financieras a Adquirir soluciones que gestionen mejor el
Aprovechar el boom de la construcción para funcionamiento de la empresa y poder cumplir de
otorgar préstamos, con tasas de interés
adquirir soluciones innovadoras que atraigan al forma eficiente el trabajo o proyecto
relativamente bajas cliente y que den reconocimiento a la empresa
29
AMENAZAS F–A D–A
Implementar estrategias para incrementar las Implementar estrategias para reducir las
1. Existe mucha competencia en la región de
fortalezas y reducir las amenazas debilidades y las amenazas
Ica
2. Competencia desleal e informalidad del Aprovechar la experiencia adquirida para poder Utilizar publicidad expresando que la constructora
sector tener preferencia sobre los competidores es totalmente formal y ofreciendo los servicios de
construcción de calidad
3. Los competidores adquieran herramientas Apoyar los proyectos de formalización de las
tecnológicas que hagan más eficiente el constructoras para que haya una competencia Establecer acuerdos con proveedores para que los
negocio justa insumos no eleven demasiado su precio
4. Incrementos en los costos de insumos

Diferenciarse de los competidores reflejando las Estar a la vanguardia de la tecnología adquiriendo
capacidades organizativas de la empresa en todos herramientas que faciliten el proceso de negocio
sus trabajos o proyectos
30
1.6. DESCRIPCION DE LA PROBLEMÁTICA
El análisis de la problemática encontrada en la empresa Gálvez Trans E.I.R.L.,

se enfoca en el proceso de contabilidad que lo realizan de forma tradicional
apoyándose en las hojas de cálculo, esta manera de realizar el proceso de
contabilidad se dificulta ya que no cuenta con un centro de costos que les
ayude a hacer los cálculos detallados del costo de producción, costos de los
insumos, costo de los recursos humanos, lo que ocasiona que el área de
contabilidad no pueda brindar información precisa de cuanto es el costo por
obra, limitando al área de gerencia en la toma de decisiones por algún
problema que se suscite y que escape del presupuesto y así mismo también
limita al área de recursos humanos ya que al no tener información precisa
optan por solo contratar una parte de los recursos humanos requeridos y de
esta manera se retrasa el trabajo del residente de obra por falta de personal.
La deficiencia de no obtener información precisa en el área de contabilidad

dificulta el control interno que debe realizar el área de gerencia, además al no
contar con tecnologías que faciliten obtención de información de las distintas
áreas en tiempo real muchas veces retrasa la obra y hace que la empresa
además de quedar mal con el cliente, también este en perdida y no pueda
alcanzar sus metas trazadas.
Desde mi punto de vista existe cierta falta de interés de las áreas de la

empresa, ya que el área de gerencia no establece una estrategia para que las
distintas áreas cooperen entre si y puedan trabajar de forma eficiente; al no
trabajar en conjunto las áreas trabajan deficientemente y el cliente es afectado
por el retraso de las obras y es ahí donde recae la molestia de parte del cliente
y de la empresa, además que la empresa excede los costos establecidos que
generan grandes pérdidas.
31
1.6.1. PROBLEMÁTICA
 El área de contabilidad no obtiene información precisa lo que dificulta

a las demás áreas.
 La empresa no se apoya con nuevas tecnologías.
 El área de gerencia no establece una estrategia con las distintas
áreas lo que ocasiona la molestia de los clientes.
 El control interno se dificulta.
 Las áreas no cooperan lo que dificulta el trabajo de la empresa.
 Se exceden los costos establecidos y generan perdida a la empresa.
1.6.2. OBJETIVOS
A. OBJETIVO GENERAL
Generar eficiencia en el área de contabilidad y establecer el centro
de costos mediante la implantación de un SaaS ERP para la
gestión empresarial de la empresa, además se debe obtener
información precisa y en tiempo real para que “Gálvez Trans
E.I.R.L.” funcione de forma correcta.
B. OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Diseñar el centro de costos dentro del SaaS ERP para que las
áreas puedan obtener información certera.
 Definir el funcionamiento de las áreas de la empresa en el SaaS
ERP para la gestión empresarial de la empresa.
 Generar procesos de contabilidad eficientes y que brinden
información precisa que puedan respaldar al resto de las áreas.
 Establecer estrategias para que las áreas trabajen de forma
eficiente, se logre la satisfacción del cliente y la empresa no
caiga en pérdidas.
 Resolver el control interno en base a datos precisos que den a
conocer la realidad de la empresa.
 Establecer efectividad en las áreas para no generar pérdidas.
32
1.7. RESULTADOS ESPERADOS
Los resultados esperados al final de mi proyecto serán los siguientes:
 Generar el centro de costos con información precisa
Con ayuda del SaaS ERP el área de contabilidad podrá establecer el

centro de costos con ayuda de todas las áreas brindado información
precisa de la realidad de la empresa.
Facilitará el acceso a la información con ayuda del SaaS ERP.
 Cooperación del personal de la empresa
Las personas involucradas directamente con el proyecto (Personal de

contabilidad, personal de recursos humanos y gerencia), se beneficiarán
ya que estas áreas contaran con información actualizada y obtenida de
cada área rápidamente.
 Minimizar perdidas
El sistema SaaS ERP reducirá las pérdidas que hay en la empresa ya que
todas las áreas sabrán la situación actual de la empresa y el gerente podrá
actuar de manera inmediata basado en la información que tiene de todas
las áreas.
 Áreas eficientes
Con el sistema SaaS ERP se obtendrá un mejor desenvolvimiento del

personal de la empresa y gracias al apoyo del sistema se podrá obtener la
información necesaria de todas las áreas que estará disponible para el
área que la requiera y se puedan trabajar de forma eficiente.
 Funcionamiento del SaaS ERP acorde a la empresa
El sistema SaaS ERP tendrá funcionamiento con cada área de la empresa

lo que permitirá una gestión empresarial más efectiva con cooperación de
todas las áreas y el negocio será más fluido en términos de información.
 Controles internos con información correcta
Con ayuda del Sistema SaaS ERP se podrá lograr las auditorias y
controles internos de forma rápida, con información precisa y oportuna de
cómo están funcionando las áreas además del estado financiero que
posee.
33
CAPÍTULO II:
MARCO TEORICO
DEL NEGOCIO Y
DEL PROYECTO
34
2.1. MARCO TEÓRICO DEL NEGOCIO
2.1.1. DEFINICION DEL NEGOCIO EMPRESARIAL
Conjunto de factores de producción coordinados, cuya función es

producir y cuya finalidad viene determinada por el sistema de
organización económica en el que la empresa se halle inmersa, las
empresas o unidades económicas de producción pueden ser
clasificadas atendiendo a diferentes criterios. Según sea su tamaño, las
empresas pueden ser pequeñas, medianas o grandes.8
Las empresas constructoras se pueden definir como la unidad de

producción, integrada por el capital y el trabajo, cuya actividad está al
servicio del Bien común y tiene fin lucrativo.
Las personas se refieren a empresas constructoras cuando hablan de

las que se dedican a las obras, públicas o privadas.
Dentro de las obras públicas están las carreteras, puentes, aeropuertos

y muchas otras. Dentro de las privadas están las que se dedican a
edificios, casas y urbanizaciones. En esto hay una diferencia muy leve y
son pocas las constructoras que se dedican a una u otra
exclusivamente y abundan las que hacen ambas actividades.
Las actividades en el sector de la construcción tienen un carácter

marcadamente específico. Cada obra es normalmente distinta de todas
las demás. Cada obra puede considerarse como una unidad de negocio
independiente.
La empresa aglutina todas estas unidades de negocio contratadas de
forma independiente, a precio diferente, con plazos diferentes, con
distinta localización geográfica, tipología y resultado final.
Una Empresa Constructora es una sociedad que recibe recursos

económicos de sus accionistas y los emplea en la ejecución de obras
para obtener un beneficio del que parte devuelve como dividendos al
Accionista para remunerar el Capital aportado.
 La razón de ser una empresa constructora es la ejecución de obras a

través de los contratos de obra.
Enciclopedia de economía, “Empresa”. En :

http://www.economia48.com/spa/d/empresa/empresa.htm , 2012
35
 Es objeto de todo contrato de obra la ejecución de una obra con la
calidad exigida, en el plazo convenido y con el beneficio estimado.
 Plazo y calidad son compromisos de la Empresa Constructora con su

Cliente.
 Beneficio es compromiso de la Empresa Constructora con sus

Accionistas.
 Para ejecutar una obra es imprescindible que exista un proyecto en

donde se recojan las especificaciones y características de la futura
obra.
 Partimos de que existe proyecto, adjudicado por un presupuesto que

hay que ejecutar.
 El sector de la construcción tiene gran importancia dentro de la

economía de cualquier país. En una distribución sectorial, la
construcción es una rama del Sector Secundario o Industrial.
2.1.2. CARACTERÍSTICAS
 La venta es anterior a la producción, pues el constructor antes de

construir ha de obtener el encargo o adjudicación de tal construcción
aunque el precio final se determina en la liquidación.
 Plazos de ejecución inducido.
 La propiedad privada y la Administración Pública (y sus proyectistas)

deciden cuándo, cómo y qué hay que construir.
 Cada obra es distinta en su forma, contenido y ubicación.
 Amplitud de delegación y cierta dificultad de control para la

separación física de las obras.
 Dependencia de la climatología, que dificulta la ocupación uniforme

tanto de personal como de medios auxiliares.
 Gran rotación de personal y de capital.
36
2.1.3. TRABAJADORES INVOLUCRADOS EN EL NEGOCIO
A. Gerente.- Persona encargada de dirigir, gestionar y controlar los

asuntos de la empresa como nombrar y designar los puestos de la
empresa.
B. Ing. Residente de Obra.- Personal encargado de velar por la

adecuada ejecución de la obra en concordancia con los Planos de
Proyecto, con las normas Técnicas de Construcción vigentes, con la
Planificación estipulada para la ejecución y, en general, con las
condiciones acordadas legalmente con el Contratante de la obra en
cuestión.
C. Asistente de Residente.- Personal que permanecer el tiempo que

dure la obra controlando la buena marcha de la obra.
D. Maestro de Obra.- Personal encargado de leer los planos y designar

las tareas.
E. Topógrafo.- Personal encargado de hacer mapas de la topografía de

un lugar o región, plasma en un plano topográfico la realidad vista en
el ámbito rural o natural de la superficie terrestre y en el campo
urbano la descripción de los hechos existentes como muros,
edificios, calles, puentes entre otros
F. Administrador.- Persona encargada de seleccionar el personal,

contratarlo con aprobación del gerente.
G. Contador.- Personal encargado de obtener información financiera

oportuna útil y veraz para mantener informado al gerente.
H. Secretaria.- Personal encargado de brindar apoyo en todas las

labores secretariales y/o administrativas en la oficina.
2.1.4. ENTIDADES INVOLUCRADAS EN EL NEGOCIO
A. Gobierno Regional de Ica
B. Municipalidad Distrital de Parcona
37
2.1.5. SERVICIOS DE OBRA CIVIL
A. Gerencia de Construcción
Esta área se encarga de realizar las estimaciones de cuánto costará
determinado proyecto, el tiempo que tardará en realizarse una obra, de
tramitar los permisos correspondientes al momento de iniciar un
proyecto, de elaborar contratos entre propietario e ingeniero, de realizar
inspecciones para corroborar que todo se haga de acuerdo a los planos
y especificaciones predeterminados, de realizar el calendario de
actividades por el cual se regirá el contratista para realizar la obra, de
realizar la gerencia del proyecto entre otros aspectos.9
B. Edificación
Gálvez Trans E.I.R.L. desarrolla proyectos de edificación, tanto para
entidades públicas como privadas. Adaptándonos a las necesidades de
nuestros clientes y utilizando las más avanzadas técnicas,
desarrollamos proyectos tanto de construcción in situ como construcción
industrializada, acortando los plazos de ejecución al máximo sin
renunciar a las mejores calidades.10
Construcción de viviendas: Desarrollamos proyectos tanto de

construcción in situ, como vivienda industrializada.
Tipos:
 Vivienda social
 Vivienda pública
 Vivienda privada
 Edificios Públicos Administrativos
 Tanatorios y cementerios
Servicios, “Gálvez Trans E.I.R.L.”. en: http://www.galveztrans.com/es/servicios /sistemas-de-

agregados/gerencia_construccion , Ica
10

agregados/edificaciones , Ica
38
2.1.6.SERVICIOS ADICIONALES
A. Transporte de agregados
Las Soluciones de Dosificación de Gálvez Trans E.I.R.L. proveen una

gran variedad de soluciones de transporte de agregados; cada una
diseñada para los requisitos únicos del cliente. Los sistemas incluyen
una línea completa de transportadores de armazones de canales y
cerchas, distribuidores de agregados, cajones elevadores para
alimentar mezcladoras y sistemas avanzados de distribución de
agregados. Las aplicaciones de especialidades pueden incluir sistemas
de tamices en línea, bandas transportadoras propulsadas por
codificadores y sistemas de transportadores rotativos / pivotantes / de
indicadores.11
B. Pavimentación de Calles
El objetivo primordial de una pavimentación de calle es el mejorar la

infraestructura vial del sector.
Gálvez Trans E.I.R.L. realiza la evaluación ambiental para corregir los

daños causados al entorno y al medio ambiente durante la etapa de
construcción y posteriormente en la etapa de operación, evitando los
riesgos posibles a presentarse e indicando medidas de mitigación a
cada impacto negativo generado por el proyecto.12
C. Demoliciones
Demolición es el proceso mediante el cual se procede a tirar abajo o

destruir de manera planificada un edificio o construcción en pie. La
demolición es exactamente lo opuesto a la construcción, el proceso
mediante el cual se edifica. La demolición también se distingue de otras
acciones como el derrumbe ya que es un proceso programado y
planificado de acuerdo a las necesidades y cuidados específicos de
cada caso. Normalmente, el proceso de demolición implica tener en
cuenta elementos de seguridad, salubridad y otros. Además, la
11

agregados/transporte-de-agregados , Ica
12
Servicios, “Gálvez Trans E.I.R.L.”. en: http://www.galveztrans.com/es/servicios

/pavimentaciones , Ica
39
demolición puede realizarse con diferentes objetivos: construir nuevas
edificaciones, liberar el espacio para hacer espacios verdes, eliminar
construcciones antiguas y peligrosas, etc. Todas ellas son parte de lo
que se conoce como urbanismo o planificación urbana.13
D. Alquiler de maquinaria
Gálvez Trans E.I.R.L. brinda el servicio de alquiler de maquinaria

pesada, donde se ofrece maquinaria nueva con pocas horas de
operación que garantiza una mayor productividad y rendimiento al
momento de operarlas. Además cuenta con un permanente contacto
con el usuario para brindarle el soporte especializado, servicio técnico y
stock de repuestos según el tipo de maquinaria que se requiera.14
2.2. MARCO TEÓRICO DEL PROYECTO
A. ¿Qué es un ERP?
Los sistemas de planificación de recursos empresariales son sistemas
de gestión de información que automatizan muchas de las prácticas de
negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una
empresa.
Las aplicaciones ERP son sistemas de gestión global para la empresa.

Se caracterizan por estar compuestos por diferentes módulos. Estas
partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras,
logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS,
inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Lo contrario
sería como considerar un simple programa de facturación como un ERP
por el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
 Optimización de los procesos empresariales.
 Acceso a la información.
13
Servicios, “Gálvez Trans E.I.R.L.”. en: http://www.galveztrans.com/es/servicios /demoliciones

,Ica
14
Servicios, “Gálvez Trans E.I.R.L.”. en: http://www.galveztrans.com/es/servicios /alquiler , Ica

40
 Posibilidad de compartir información entre todos los
componentes de la organización.
 Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del

negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un
eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de
decisiones y disminución de los costos totales de operación.
Los beneficios que puede aportar una herramienta de ERP se resumen

en la resolución de los problemas contables, mercantil o fiscal de la
empresa. Asimismo, puede permitir un mayor control del inmovilizado
en el inventario permanente, conciliación bancaria, liquidación de
impuestos, etc.
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software

empresarial son que deben ser modulares y configurables:
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de

departamentos que se encuentran interrelacionados por la información
que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja
de los ERP, tanto económica como técnica, es que la funcionalidad se
encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo
con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales,
finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.
Configurables. Los ERP pueden ser configurados mediante desarrollos

en el código del software. Por ejemplo, para controlar inventarios, es
posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero
otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar
herramientas de programación de cuarta generación para el desarrollo
rápido de nuevos procesos.
Otras características destacadas de los sistemas ERP son:
 Base de datos centralizada.
 Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando las

operaciones.
41
 En un sistema ERP los datos se capturan y deben ser
consistentes, completos y comunes.
Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de

sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se
conoce como reingeniería de procesos, aunque no siempre es
necesario.
Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar

debido a que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa
partiendo de la configuración inicial de la aplicación, que es común. Las
personalizaciones y desarrollos particulares para cada empresa
requieren de un gran esfuerzo en tiempo, y por consiguiente en dinero,
para modelar todos los procesos de negocio de la vida real en la
aplicación.
Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no

siempre son todo lo simples que se desearía, dado que entran en juego
múltiples facetas.
No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones

exitosas; solamente trabajo bien realizado, una correcta metodología y
aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de
implantación, e inclusive cuando el sistema entra en funcionamiento.
Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP es
conveniente efectuar los siguientes procedimientos:
Definición de resultados que debe de obtener con la implantación de un

ERP.
 Definición del modelo de negocio.
 Definición del modelo de gestión.
 Definición de la estrategia de implantación.
 Evaluación de oportunidades para software complementario al

producto ERP.
 Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.
42
 Análisis del cambio organizativo.
 Entrega de una visión completa de la solución que implantar.
 Implantación del sistema.
 Controles de calidad.
 Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.
B. ¿Qué es Software como Servicio?
El Software como Servicio, SaaS (Software as a Service) es un modelo

de distribuir aplicaciones de computación por medio de la Internet. Los
usuarios de las aplicaciones de software SaaS no pagan licencias para
instalarlo en sus computadoras. En lugar de ello paga una suma
mensual por usarlo. El término SaaS se ha convertido en el preferido de
la industria, reemplazando a los que se han estado utilizando como “On-
Demand” o “Utility Computing”.
El concepto de “software as a service”, SAAS, es simple. Se basa en

que los datos y programas se almacenan en un ambiente seguro
centralizado, que es de fácil acceso y sencilla administración. Cada
usuario en la red tiene su propio perfil, accesible desde un directorio
común, sin estar atado a una computadora especifica. Los usuarios
almacenan sus datos en un repositorio central y no en máquinas
locales. Las aplicaciones y servicios son manejadas desde ese
directorio común, con accesos predefinidos de acuerdo a los roles de
los usuarios, en su grupo correspondiente.
Hemos sido testigos de muchas tecnologías que han provocado

enormes cambios. Algunas de ellas han tenido impactos profundos
sobre nuestra vida diaria y la forma que funcionan nuestros negocios.
Algunas han perdurado, otras desaparecieron como un relámpago. Nos
son tan comunes, que nos damos cuenta de ellas, porque las tomamos
como naturales.
El software como servicio es un modelo en el cual el vendedor del

software proporciona una versión de la misma en un servidor en la Web
de la Internet. Esta aplicación puede accederse por los clientes en un
43
Sitio Web, pagado por uso, por proyecto o por suscripción.
Salesforce.com es un ejemplo notable del modelo de SaaS. El modelo
SaaS ofrece ventajas significativas a los vendedores de software y a
sus clientes.
El modelo de SaaS ofrece a clientes una formula costo eficiente,

eliminando la necesidad de invertir altas sumas en la compra de
licencias de software. También elimina los costos y riesgos de instalar,
dar soporte y mantenimiento de hardware en computadoras de la
empresa y de mantener personal necesario. Además, el acceso del
usuario y el rendimiento de las aplicaciones pueden mejorarse
dramáticamente con los sistemas basados en la Web disponibles 24
horas diarias, 7 días a la semana.
El modelo de SaaS abre nuevos mercados a los vendedores de

software. Las compañías establecidas del software pueden ensanchar
sus mercados, al ofrecer soluciones SaaS a Pequeños y Medianos
Empresarios. Estos no pueden invertir grandes sumas iniciales, pero si
pueden pagar montos mensuales razonables, como los permite el
SaaS, o en demanda.
El software como servicio (SaaS) está demostrando tener gran potencial

de impactar nuestras vidas diarias de muchas formas. Por ejemplo, una
pequeña empresa en Guatemala o Quito, puede ahora tener acceso
inmediato a un mercado internacional, incluyendo sus productos en
eBay, sin pagar nada.
Muchas PYMEs de Latinoamérica no ha podido automatizar su fuerza

de venta debido al costo de las licencias del software y al hardware
requerido. Ahora, gracias a salesforce.com, puede tener un sistema
CRM, por US$59.00 por usuario por mes. Las familias pueden ahora
compartir las fotos con los amigos a través de él. La lista crece sin
cesar.
Los ejemplos anteriores tienen elementos comunes:
El software se paga a medida que se usa.
El usuario no requiere software o hardware que comprar, instalar y

mantener.
44
Aparte de una PC, sin mayores requisitos y conexión del Internet, el
resto es proporcionado por el vendedor del sistema SaaS.
Estas diferencias críticas entre el modelo de SaaS y el modelo

tradicional de licencia están conduciendo a la adopción de SaaS. En el
modelo tradicional el cliente adquiere una licencia perpetua y asume la
responsabilidad de manejar el software. En este modelo hay un alto
costo inicial asociado a la compra de la licencia, así como la
responsabilidad de la puesta en marcha y del mantenimiento
correspondiente. El ROI es a menudo considerablemente largo. Debido
a los rápidos cambios tecnológicos, las costosas aplicaciones de
software se convierten rápidamente en obsoletas.
Al encontrarse los datos y las aplicaciones en servidores centralizados

accedidos remotamente, permite a todos los usuarios tener las últimas
versiones actualizadas. Los datos por su parte se encuentran
completamente seguros, dado que ningún dato se encuentra
almacenado en computadoras locales de los usuarios. A la vez se
elimina la dependencia de los técnicos locales, o de los viajes que
deben hacer para solucionar problemas.
Sea como se le termine llamando es sin duda el futuro de la industria

del software. Las ventajas de uso inmediato, pagarlo por uso,
actualizaciones inmediatas, recuperación instantánea de fallas y no
tener que preocuparse del mantenimiento han capturado de inmediato
al mercado.
C. ¿Qué es Cloud Computing?
El cloud computing consiste en la posibilidad de ofrecer servicios a

través de Internet.
La computación en nube es una tecnología nueva que busca tener

todos nuestros archivos e información en Internet y sin depender de
poseer la capacidad suficiente para almacenar información.
El cloud computing explica las nuevas posibilidades de forma de

negocio actual, ofreciendo servicios a través de Internet, conocidos
como e-business (negocios por Internet).
45
Toda la información, procesos, datos, etc. se localizan dentro de la red
de internet, como en una nube, así todo el mundo puede acceder a la
información completa, sin poseer una gran infraestructura.
Ventajas del cloud computing
 Bajo coste: Productos gratuitos o pagos mensuales fijos por

utilización, sin costes adicionales, dado que no hay que invertir
en gran infraestructura, ni en licencias
 No hay necesidades de poseer una gran capacidad de

almacenamiento
 Mayor rapidez en el trabajo al estar basado en web
 Información a tiempo real
 Fuerte inversión en innovación
 Acceso a toda la información
 Acceso cuando quiera y donde quiera, sólo con una conexión a

Internet
SAAS (Software as a Service)
El software como servicio es una de las modalidades más importantes

de la computación en nube. Consiste en una aplicación de software
ofrecida totalmente por Internet, con todas las funcionalidades y para
todos los clientes que lo soliciten.
2.2.1.GESTIÓN DEL PROYECTO
A. ¿Qué es un Proyecto?15
Es un esfuerzo que se lleva a cabo en un determinado tiempo para

crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza de los
proyectos implica que tienen un inicio y un final. Cuando un proyecto
15
PMI, Guía del pmbok 5ta edición, EEUU, 2013 3p

46
culmina es porque sus objetivos no pueden ser cumplidos o no llegaran
a ser cumplidos o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al
proyecto, que sea temporal un proyecto no quiere decir que su tiempo
de vida será corto, hace referencia a los compromisos del proyecto por
su longevidad.
Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. El

resultado del proyecto puede ser tangible o intangible. Aunque puede
haber elementos repetitivos en algunos entregables y actividades del
proyecto, esta repetición no altera las características fundamentales y
únicas del trabajo del proyecto.
B. ¿Qué es la Dirección del Proyecto?16

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas o técnicas
a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo,
se caracteriza en 5 grupos de procesos los cuales son
 Inicio
 Planificación
 Ejecución
 Monitoreo y control
 Cierre
C. Organizaciones y Dirección de Proyectos17

Las organizaciones establecen la dirección estratégica y los parámetros
de desempeño a través de la gobernabilidad.
La dirección estratégica establece el propósito, las expectativas, las

metas y las acciones necesarias para guiar el desarrollo del negocio y
está alineada con los objetivos del negocio.
16

17

47
Las actividades de la dirección de proyectos deben estar alineadas con
la dirección del negocio a alto nivel, y en caso de cambios, se deberá
volver a alinear los objetivos del proyecto. En el entorno de un proyecto,
las modificaciones de los objetivos del proyecto afectan la eficiencia y el
éxito del proyecto. Cuando la alineación del proyecto con el negocio es
constante, las probabilidades de éxito del proyecto aumentan
significativamente, ya que el proyecto permanece alineado con la
dirección estratégica de la organización.
D. Interesados del Proyecto

Incluyen todos los miembros del equipo del proyecto así como todas las
entidades interesadas, ya sea interna o externa a la organización.
El equipo del proyecto identifica a los interesados tanto internos como

externos, positivos y negativos, ejecutores y asesores, con el objetivo
de determinar los requisitos del proyecto y las expectativas de todas las
partes involucradas.
Fuente: Guía del PMBOK 5ta edición
48
E. Ciclo de vida del Proyecto18
Son las series de etapas por la que pasa un proyecto desde su inicio
hasta su cierre. Las fases son por lo general secuenciales y sus
nombres y número se determinan en función de las necesidades y
gestión de loa organización que participan en el proyecto, los proyectos
pueden variar en tamaño y complejidad, pueden darse de la siguiente
estructura genérica de ciclo de vida
 Inicio del Proyecto

 Organización y Preparación
 Ejecución del Trabajo
 Cierre del Proyecto
F. Gestión de Adquisición del Proyecto19

La gestión de adquisición de proyecto incorpora todos los procesos de
adquisición de los productos, donde la organización puede ser dada por
los comprados y o vendedores de los productos de un proyecto, Incluye
los procesos de gestión de contrato y de control de cambios requeridos
para desarrollar y administrar contratos dados por los miembros del
proyecto.
G. Gestión de los Riesgos del Proyecto20

Se lleva a cabo la gestión, el análisis, la planificación de riesgos, así
como el seguimiento posterior y control del proyecto. Los objetivos son
aumentar la probabilidad de acciones en beneficio y la disminución de
las acciones deficientes para el proyecto. 21
H. Fases del Proyecto22

Un proyecto se puede dividir en varias fases, una fase es un conjunto
de actividades del proyecto, relacionados de manera lógica. Las fases
18

19

20

21

22

49
del proyecto se utilizan cuando la naturaleza del trabajo a desarrollar
cierta parte del proyecto es única y están vinculados al desarrollo de un
entregable del proyecto.
I. Gestión de los interesados del Proyecto23

En la gestión se lleva a cabo el registro de los interesados del proyecto,
el cual este tendrá todos los detalles de los que intervienen en el
proyecto como interesados, de este modo disponer de una manera
ordenada y agrupada la identificación de cada uno de los interesados.
2.2.2. INGENIERÍA DEL PROYECTO
A. ¿Qué es Metodología Ágil de Implantación?24

La Metodología de Implantación Ágil (MIA) es una metodología de
trabajo probada para resolver el problema que surge a la hora de
implantar cualquier sistema empresarial ERP.
Esta metodología de trabajo detecta las posibles mejoras a realizar en

los actuales procesos de negocio y aquellas organizaciones que deseen
una implantación estándar del sistema, pueden hacerlo rápidamente y
con total eficacia en un tiempo record.
Finalmente, es capaz de adaptarse y ayudar a nuestro cliente a que el

sistema quede finalmente operativo poniendo a su disposición todos los
recursos necesarios.
Tenemos que tener claro desde el primer momento que todos los
proyectos de implantación de sistemas ERP tienen un comienzo y un fin
y la Metodología de Implantación Ágil expuesta a continuación consta
de tres fases para llevar a buen término la implantación del sistema en
una compañía.
Primera Fase: Pre-consultoría

23

24
MIA, “Metodología de Implantación Ágil”. En: http://carlospesquera.com/metodologia-de-

implantacion-en-proyectos-erp/
50
La finalidad de esta fase es recoger por parte de los consultores un
conocimiento general de la actividad y procesos básicos de la empresa.
Cuestionario de pre-consultoría
 Actividad de la empresa
 Procesos generales
Segunda Fase: Consultoría
El objetivo de esta fase es la creación del Documento

de Requerimientos del Proyecto (DRP) que se realiza en constante
interacción con el cliente, ya que se necesita una participación intensa
del mismo que al final es quien quiere implantar el sistema y conoce su
negocio.
 Definición del alcance y objetivos del proyecto

 Estructura empresarial
 Parametrización y configuración inicial del sistema
 Traspasos de datos
 Task Review: Identificación y revisión de las tareas
departamentales
 Análisis de las tareas identificadas en el sistema
 Análisis, diseño y descripción de adaptaciones y nuevas
funcionalidades
 Diseño del despliegue del proyecto
 Hitos
 Planificación de recursos
Tercera fase: Despliegue
El objetivo en esta fase es la consecución de los hitos establecidos en el

Documento de Requerimientos del Proyecto. Se realiza un seguimiento
exhaustivo del proceso de implantación por parte del Director de
proyecto para alcanzar la consecución de los hitos. En general, la
implantación de un sistema informático consta a grosso modo de los
siguientes hitos:
 Formación Usuarios Clave

 Firma y visto bueno del Documento de Requerimientos del
Proyecto
 Instalación del hardware, sistemas y licencias
51
 Instalar DB, Crear empresa/s y Configurar módulos
 Importaciones
 Documentos
 Desarrollos
 Implantación
 Formación Usuarios Finales
 Puesta en marcha y soporte “IN-SITU”
 Cierre Proyecto
2.2.3. SOPORTE DEL PROYECTO
A. Gestión de Métricas
a. Desempeño
Incrementar la productividad y competitividad de la organización

alineando los objetivos estratégicos con las metas y actividades de
cada colaborador, así como asegurar que todos los participantes
tengan clara su aportación en el cumplimiento de los planes de la
empresa son vitales para el logro de los objetivos corporativos.
Ayudan a conseguir las metas; se debe comenzar fijando estrategias

alineadas en todo momento con la misión, visión y valores de la
organización.25
 Tiempo
Es clave para el proyecto ya que este se verá afectada por los

interesados del proyecto, esta demora tendrá una penalización
de costo adicional para el equipo de proyecto previamente
acordado con los interesados.
 Control de entregables
Su función de los entregables es velar por los resultados del

proyecto sean completados en la fecha propuesta por el equipo y
se encuentren dentro del presupuesto.
 Funcionamiento esperado
25
Infochanel, “métricas de desempeño”. En: http://www.infochanel.com.mx/métricas-de-

desempeno .
52
El funcionamiento esperado deberá ser llevado con éxito con el
previo diseño detallado luego realizando la verificación debida
por el grupo de proyecto y los clientes.
 Control de Calidad
El control de calidad será vital ya que los esperados deseados

tomando medidas mediante requisitos de calidad del cliente a fin
garantizar el proceso diseñado.
B. Gestión de métricas de calidad del software26
La calidad de los sistemas ERP en uso no es un hecho puntual sino que

fluctúa con el tiempo y los cambios en el entorno del negocio, los
sistemas de información y la propia empresa (política de personal,
gestión del cambio, estrategia empresarial, etc.), más aún en el ámbito
de la actual gestión empresarial flexible. Esta flexibilidad se puede
definir como la aptitud de una organización a combinar en el tiempo y en
el espacio los elementos que la constituyen y redefinir sus
características para poder mantener o aumentar su propio nivel de
prestaciones, frente a los cambios del ambiente y del entorno. De este
modo, es necesario realizar una gestión de la calidad permanente, para
alcanzarla y mantenerla, como parte de un proceso de mejora continua.
De ahí que se proponga la revisión constante de la parametrización
inicial del sistema para adecuarse a los cambios y tender siempre a la
excelencia, introduciendo los conceptos secuenciales de:
 Medición, aplicando las métricas de calidad establecidas;

 Control, comparando los resultados obtenidos con los deseados;
 Diagnóstico, determinando las funciones y estrategias de negocio a
revisar según la comparación realizada;
 Actuación, modificando la parametrización del sistema ERP para que
se adapte a las nuevas funciones y estrategias;
 Consolidación, capturando y reutilizando los cambios realizados y
sus consecuencias.
26
ERP, “Métricas de calidad”. En: http://www.aemes.org/...calidad...sistemas-erp/download ,2007

, 74p
53
Para realizar este objetivo definimos tres fases de trabajo: primero
identificar el ámbito de evaluación de la calidad, segundo definir criterios
e índices de calidad a aplicar y tercero relacionar estos con la
parametrización realizada en el sistema.
54
ANEXOS
55
Anexo N° 01
Actores del Negocio
ACTORES DE NEGOCIO DESCRIPCION
Persona encargada de dirigir, gestionar y

controlar los asuntos de la empresa como
Gerente
nombrar y designar los puestos de la
empresa.
Personal encargado de velar por la
adecuada ejecución de la obra en
concordancia con los Planos de Proyecto,
Ing. Residente de Obra
con las normas Técnicas de Construcción
vigentes, con la Planificación estipulada para
la ejecución.
Personal que permanecer el tiempo que dure
Asistente de Residente la obra controlando la buena marcha de la
obra.
Personal encargado de leer los planos y
Maestro de Obra
designar las tareas.
Personal encargado de hacer mapas de la
topografía de un lugar o región, plasma en
Topógrafo un plano topográfico la realidad vista en el
ámbito rural o natural de la superficie
terrestre.
Persona encargada de seleccionar el
Administrador personal, contratarlo con aprobación del
gerente.
Personal encargado de obtener información
Contador financiera oportuna útil y veraz para
mantener informado al gerente.
Personal encargado de brindar apoyo en
Secretaria todas las labores secretariales y/o
administrativas en la oficina.
56
Persona que va a ala empresa en busca de
Cliente
algún servicio.
57
Anexo N° 02
Casos de Uso del Negocio
Apoy o al Gerente
Establece el pedido de algun serv icio Secretaria
Cliente
Gerente Inf ormar del Proy ecto
Estable Salarios y Recluta el Personal

Reunion del cliente con el departamento de Contador
Residente de Obra Comunica al Departamento de Residente de
Obra
Administrador
Gerente hace pedido de Material
Inf ormar al cliente del presupuesto de obra
Departamento de Resisdente de Obra
Obtiene inf ormacion f inanciera de los gastos de

la empresa
Entrega el Presupuesto
58
Anexo N° 03
Dibujo grama del Proceso de Negocio
59
Anexo N° 04
Diagrama de Causa – Efecto (ISHIKAWA)
60
Anexo N° 05
Diagrama AS – IS
61
62
Anexo N° 06
Matriz de Estudio
Objetivos Resultados
Objetivo General Indicadores Fórmulas Instrumentos
Específicos Esperados
Diseñar el centro de
Generar el centro Indicador de Costo
costos dentro del SaaS
de costos con
Eficiencia de
Generar eficiencia en el ERP para que las áreas información Centro de Costos
Costos Costos Reales
precisa
área de contabilidad y puedan obtener IC = −1
Gastos Previstos
establecer el centro de información certera.
Definir el funcionamiento
costos mediante la Indicador Operativo
de las áreas de la Funcionamiento
implantación de un
empresa en el SaaS del SaaS ERP
SaaS ERP para la Eficiencia
acorde a la Logro Ficha de Observación
ERP para la gestión empresa
Operativa IO = ∗100
gestión empresarial de Meta
empresarial de la
la empresa, además se
empresa.
debe obtener
Generar procesos de
información precisa y en
contabilidad eficientes y Indicador de Satisfacción del Cliente
tiempo real para que Nivel de
que brinden información Áreas eficientes Entrevistas y encuestas
“Gálvez Trans E.I.R.L.” Satisfacción del
precisa que puedan cliente Rend . Percibido a los clientes
funcione de forma ISC = ∗100
respaldar al resto de las Expectativa
correcta.
áreas.
Establecer estrategias Cooperación del
Nivel de Indicador de cumplimiento Temporal Ficha de cronograma de
para que las áreas personal de la
cumplimiento actividades
trabajen de forma empresa
63
eficiente, se logre la
satisfacción del cliente y
Plazo Real
la empresa no caiga en ICT = −1
Plazo Programado
pérdidas.
Resolver el control Indicador Operativo

Controles internos
interno en base a datos Eficiencia en el
con información
precisos que den a control de Logro Ficha de Observación
correcta IO =
conocer la realidad de la actividades Meta
empresa.
Nivel de
Tiempo de culminación de las etapas
Establecer efectividad cumplimiento de
Minimizar perdidas del Proyecto Ficha de estructuración
en las áreas para no actividades
del cronograma
generar pérdidas. según
TCE = Tiempo Estim .−Tiemp . Real
cronograma
64
FORMATOS
65
INICIACION
Formato 1: Acta de constitución del proyecto
CONTROL DE VERSIONES
Hecha
Versión Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
por
Diego Ramírez Palomino Ramírez Palomino

Proyecto de
1.0 Choquez de Galvez Carlota de Galvez Carlota 06-03-15
Investigación
Granda Judy Judy
Rama Ejecutiva
Nombre Cargo Función
(Vicepresidencia)
Ramírez Palomino de Gerente
Galvez Carlota Judy Patrocinador
General
PROJECT CHARTER
JUSTIFICACION DEL PROYECTO
Debido a los problemas que viene afrontando el proceso de contabilidad de la empresa

Galvez Trans E.I.R.L. y al no contar con la información requerida por la gerencia y el área de
recursos humanos, al realizar el análisis se encontró que el control interno, la toma de
decisiones de gerencia y la contratación del personal se ve afectado por lo cual se llegó a
plantear la implantación del sistema SaaS ERP.
DESCRIPCION DEL PROYECTO
El proyecto consiste en la IMPLANTACION DEL SISTEMA SAAS ERP “EPICOR” EN EL

PROCESO DE CONTABILIDAD DE LA EMPRESA GALVEZ TRANS E.I.R.L., plantea
solucionar el proceso de contabilidad por que no brinda información correcta de la situación
de la empresa, el sistema brindara la información correcta de acuerdo al centro de costos y
en tiempo real de modo que la gerencia y las demás áreas puedan contar con la información
que requieran y no se vean afectadas por los problemas ya vistos. El proyecto durara un
plazo máximo de 1 año y 5 meses.
Entregable del Producto:

 Planificación (MS Project).
 Costos.
 Herramientas utilizadas para el análisis (FODA).
66
 Resumen ejecutivo.
Entregable de Proyecto:
 Acta de constitución del Proyecto.
 Cronograma.
 Presupuesto.
La empresa “Galvez Trans E.I.R.L.” exige los siguientes elementos a ser aprobados
durante el desarrollo de la implantación:
 Informes de Factibilidades.
 Informes mensuales de los avances del proyecto.
 Diseño de Programa de Capacitación.
 Documentación del Proyecto.
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO
 Participación y compromiso por parte de Gerencia General con el Jefe del Proyecto.
 Financiamiento del proyecto por parte de la Empresa.
 Cumplir con los acuerdos presentados en el proyecto, y respetar los requerimientos
de los clientes.
 El proceso de contabilidad debe ser como estará establecido en la documentación y
deberá estar listo en el plazo establecido.
REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO
 Brindará información real de la situación financiera de la empresa.

 Apoyo en el control interno que hace la gerencia.
 Obtención de información requerida por cada área.
 Comunicación correcta entre las áreas involucradas.
OBJETIVOS DEL PROYECTO

CONCEPTO OBJETIVOS CRITERIO DE EXITO
El proyecto tendrá como objetivo el Aprobación de todos los
área de contabilidad, pero también entregables por parte del
tendrá alcance en los procesos que cliente.
1. ALCANCE mantienen comunicación con el
proceso de ventas como el área de
recursos humanos y el área de
gerencia.
2. CRONOGRAMA El proyecto será concluido en un Cumplir con la conclusión
(TIEMPO) promedio de 1 año y 5 meses. del proyecto en la fecha
acordada.
3. COSTO El costo del proyecto es S/. 3000 Cumplir con el pago de S/.
nuevos soles y el costo en caso de 1000 mensual por los
67
contingencia será de S/. 1000, módulos del SaaS ERP.
teniendo un monto total de S/. 4000
nuevos soles.
PREMISAS Y RESTRICCIONES
Premisas
Para el desarrollo eficaz del proyecto se realizará un análisis de las áreas que se verán
involucradas y como se integraran en el proyecto debido a que facilitaran la información y la
integración del sistema, esto se dará con las siguientes facilidades:
 Brindar información precisa de los procesos.
 Participación del personal involucrado.
 Entrevistas al personal involucrado.
Restricciones
 La implantación del sistema será concluida dentro de la fecha acordada.
 Cada operador del sistema contara con un usuario / password.
 Deberá contener información real de todas las áreas para que no hayan errores.
RIESGOS INICIALES DE ALTO NIVEL
 Retraso en la implantación del sistema generara costos adicionales para la empresa.

 Falta de compromiso y entendimiento de los requerimientos por parte de los
integrantes del proyecto.
 El rendimiento del personal involucrado en la implantación no esté acorde con la
velocidad requerida del proyecto.
 Desconocimiento del equipo del proyecto sobre la herramienta a implantar.
 Los costos del proyecto no deben exceder al presupuesto que se fijó.
CRONOGRAMA DE HITOS DEL PROYECTO

HITO O EVENTO SIGNIFICATIVO FECHA PROGRAMADA
Inicio del análisis 13/03/2015
Identificación de los requerimientos 23/04/2015
Análisis de riesgos 24/05/2015
Planificación 14/06/2015
Presentación del Acta de Constitución 25/07/2015
Elección del Software 15/09/2015
Desarrollo y documentación del software 15/12/2015
Monitoreo y control 15/01/2016
Implantación del Software 15/05/2016
LISTA DE INTERESADOS (STAKEHOLDERS)

Nombre Cargo Departamento/ Rama Ejecutiva
68
División (Vicepresidencia)
Ramírez Palomino de Gerente General
Galvez Carlota Judy
Raúl Galvez Palomino Administrador de
R.R.H.H
Fernando Román Contador
Diego Choquez Jefe de Proyecto
Granda
Asignación del Gerente de Proyecto y nivel de autoridad

Gerente General
Nombre Cargo Departamento / Rama Ejecutiva
División (Vicepresidencia)
Ramírez Palomino Gerente General
de Galvez Carlota
Judy
Niveles de Autoridad
Área de Autoridad Descripción del nivel de autoridad
Decisiones de personal (Staffing) El gerente general es el encargado de
contratar, despedir, asignar obligaciones a
cada personal con el apoyo del área de
recursos humanos.
Gestiona de presupuesto y de sus El presupuesto de la empresa es manejada
variaciones por el área de contabilidad.
Decisiones Técnicas Las decisiones técnicas son tomadas por
parte del gerente previo estudio del
problema.
Resolución de conflictos Los conflictos entre personales son
sancionados económicamente por parte del
área de recursos humanos.
Aprobaciones
Patrocinador Fecha Firma
Ramírez Palomino de Galvez 13/04/2015
Carlota Judy
69
Formato 2: Presentación de lanzamiento del proyecto (kick off)
Hecha
Versión Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
por
Diego Ramírez Palomino Ramírez Palomino

Proyecto de
1.0 Choquez de Galvez Carlota de Galvez Carlota 06-03-15
Investigación
Granda Judy Judy
Rama ejecutiva
(Vicepresidencia)
Ramírez Palomino
de Gálvez Carlota Gerente General Patrocinador
Judy
REALIZADO A
CONTENIDO DE LA PRESENTACIÓN
SATISFACCIÓN OBSERVACIONES
KICK OFF
(SI /NO)
OBJETIVO DE LA PRESENTACIÓN
SI
DEFINIDO
CONTENIDO DE LA PRESENTACIÓN O
SI
AGENDA ESTABLECIDA
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
(¿QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, SI
DÓNDE?)
DEFINICIÓN DEL PRODUCTO DEL
PROYECTO
(DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO DEL SI
PROYECTO, SERVICIO O CAPACIDAD
FINAL A GENERAR)
PRINCIPALES STAKEHOLDERS DEL
PROYECTO
(CLASIFICADOS COMO SPONSOR,
COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS, SI
PROJECT MANAGER, EQUIPO DE
GESTIÓN DE PROYECTOS, CLIENTE,
OTROS STAKEHOLDERS)
NECESIDADES DEL NEGOCIO A
SI
SATISFACER
FINALIDAD DEL PROYECTO (FIN
ÚLTIMO, PROPÓSITO GENERAL, U
OBJETIVO DE NIVEL SUPERIOR POR EL
CUAL SE EJECUTA EL PROYECTO, SI
ENLACE CON PORTAFOLIOS,
PROGRAMAS O ESTRATEGIAS DE LA
ORGANIZACIÓN)
EXCLUSIONES CONOCIDAS DEL Con la información brindada
PROYECTO por el organigrama se
Si
(QUE ES LO QUE NO ABORDARÁ EL puede ver qué áreas no
PROYECTO) abordaran el proyecto
70
PRINCIPALES SUPUESTOS DEL
SI
PROYECTO
PRINCIPALES RESTRICCIONES DEL
SI
PROYECTO
LÍNEA BASE DEL ALCANCE (WBS A
SI
2DO NIVEL)
LÍNEA BASE DEL TIEMPO
(CRONOGRAMA DE HITOS, TIEMPO
No está especificado en el
NETO ESTIMADO, RESERVA DE No
acta de constitución
CONTINGENCIA, Y RESERVA DE
GESTIÓN)
LÍNEA BASE DEL COSTO
(PRESUPUESTO TOTAL, POR FASES,
POR PERIODOS DE TIEMPO, POR TIPO No está especificado en el
No
DE RECURSO, RESERVA DE acta de constitución
CONTINGENCIA, Y RESERVA DE
GESTIÓN)
OBJETIVOS DE CALIDAD POR FACTOR No está especificado en el
No
RELEVANTE DE CALIDAD acta de constitución
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO SI
MATRIZ DE CALIDAD DEL PROYECTO No
MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO No
Cuando el proyecto esté

definido con la propuesta de
PRINCIPALES RIESGOS DEL PROYECTO Y
RESPUESTAS PLANIFICADAS
No solución se podrán detallas
los riesgos del proyecto con
sus respectivas respuestas.
MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO No
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS No
71
FORMATO 3: IDENTIFICACION DE LOS INTERESADOS
Revisada Aprobada
Versión Hecha por Fecha Motivo
por por
Ramírez Ramírez
Diego
Palomino de Palomino de Proyecto de
1.0 Choquez 06-03-15
Gálvez Gálvez Investigación
Granda
Carlota Judy Carlota Judy
Rama ejecutiva
(Vicepresidencia)
Ramírez Palomino
Judy
PODER SOBRE EL PROYECTO

BAJO ALTO
Project Manager:
INFLUENCIA SOBRE EL PROYECTO
Colaborador(es):
Raúl Gálvez Palomino
ALTA
Diego Choquez Granda

Fernando Román
Sponsor:
Gerente de la Empresa:
Sra. Ramírez Palomino de
- Personal de la Empresa Convenios

- Área de Contabilidad
 Gobierno Regional de
BAJA
Ica.
 Municipalidad Distrital de
Parcona.
72
Identificación Evaluación Clasificación
Apoyo /
Rol de Requerimientos Expectativas Influencia Fase de Mayor Interno /
Nombre Puesto Empresa Neutral /
proyectos Primordiales Principales Potencial Interés Externo
Opositor
Ramírez Logro del

Gálvez
Palomino de Patrocinar el objetivo Todo el
Gerente Patrocinador Trans Fuerte Interno Apoyo
Gálvez proyecto general del proyectó
E.I.R.L.
Carlota Judy proyecto
Logro del
Miembro del Gálvez
Raúl Gálvez Administrado objetivo Todo el
comité del Trans Fuerte Interno Apoyo
Palomino r de R.R.H.H general del proyectó
proyecto E.I.R.L.
proyecto
Logro del
Miembro del Gálvez
Fernando objetivo Todo el
Contador comité del Trans Fuerte Interno Apoyo
Román general del proyectó
proyecto E.I.R.L.
proyecto
Logro del
Choquez Gálvez
Jefe de Líder de Cumplir con el objetivo Todo el
Granda Trans Fuerte Externo Apoyo
Proyecto Proyecto Proyecto general del proyectó
Diego E.I.R.L.
proyecto
73
FORMATO 4: PLAN DE GESTION DEL PROYECTO
Revisada Aprobada
por por
Ramírez Ramírez
Diego
1.0 Choquez 06-03-15
Granda
Rama ejecutiva
(Vicepresidencia)
Ramírez Palomino
Judy
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Fases del proyecto Entregables de cada fase
Iniciación Acta de Constitución del Proyecto
Identificación de los objetivos, Informe detallado de los objetivos,
oportunidades y problemas oportunidades y problemas
Análisis Informe del análisis de la empresa
Planear y estimar Informe de tareas por miembro
Implantar Documentación del sistema
Revisión y retrospectiva Informe de revisiones del sistema
Lanzamiento Informe final del proyecto
ADMINISTRACION DE LA LINEA BASE Y SU VARIACION

Administración de la línea base del cronograma:
 La realización de los informes mensuales para dar a conocer los

avances.
Indicadores:
LIMITE DE
 Aceptable: Si pasando 2 días. La entrega del informe será con
VARIACION
un documento adjunto explicando los motivos y se presentara el
DEL
plan de recuperación.
CRONOGRAMA
 Advertencia: Si pasando 3 días. Se realizara una penalización
de 3% del proyecto por día de retraso y se presentara el
 Inaceptable: Si pasando 5 días. Se realizara una penalización
de 5% de proyecto por día de retraso y se presentara el
LIMITE DE Administración de la línea base del costo:
74
 El costo del proyecto es de S/3000.00 Nuevos Soles
Indicadores
 Aceptable: que el proyecto emplee el presupuesto pactado.

VARIACION
DEL COSTO  Advertencia: Emplear el costo predestinado, caso
contrario presentar informe justificando el incremento de los
costos.
 Inaceptable: Que no supere el costo establecido del proyecto,
caso contrario los encargados asumirán el incremento de los
costos.
Administración de la línea base del alcance:
 El proyecto tendrá como entregables: sistema móvil como

entrega de sus respectivos manuales (manual usuario, manual
técnico) y otros documentos (acta de constitución del proyecto,
cronograma, presupuesto).
Indicadores:
 Aceptable: La entrega completa l sistema y los manuales

respectivos.
LIMITE DE
 Advertencia: La entrega incompleta de los manuales y
VARIACION DE
documentos, hará una penalización de S/.250.00 Nuevos Soles
ALCANCE
por parte del infractor. Se presentara el plan de recuperación y
la entrega completa de los módulos faltantes. En tanto no se
concluya con la entrega completa del proyecto no se hará
ningún pago y/o finalización.
 Inaceptable: La no entrega de los manuales y
documentos, hará una penalización de S/.700.00 Nuevos Soles
por parte del infractor. Se presentara el plan de recuperación y
la entrega completa de los módulos faltantes. En tanto no se
concluya con la entrega completa del proyecto no se hará
ningún pago y/o finalización.
Administración de la línea base del calidad:
 Tras la entrega del sistema, el gerente general procederá al

análisis del software.
Indicadores
 Aceptable: La eficiencia de la mejora en el proceso y sin

LIMITE DE ningún error.
VARIACION DE
 Advertencia: La existencia de 1 error durante la ejecución
LA CALIDAD
de los procesos, el gerente presentara un informe de errores
para la pronta solución.
 Inaceptable: La existencia de 2 o más errores durante la
ejecución de los procesos, el gerente presentara un informe
de devolución de los manuales y documentos y sin dar a
lugar a los pagos correspondientes hasta no generar las
soluciones respectivas.
REVISIONES AL PROYECTO
Revisión: Se procederá a la revisión de los entregables, proponiendo las mejoras y

75
recomendaciones.
Pruebas integrales: Realización continúa de todos los elementos para corroborar el

funcionamiento óptimo.
Pruebas con los usuarios: Procedimiento de conformidad de los usuarios.
Los errores detectados tendrán un seguimiento para su solución, luego la revisión y

conformidad.
DECISIONES DE SELECCIÓN DE PROCESOS DE GESTION DE PROYECTOS
Se tomarán los procesos de:
 Proceso de inicio: Desarrollar el acta de constitución del proyecto.

 Proceso de planeación: Desarrollar el plan de gestión del proyecto.
 Proceso de ejecución: Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto.
 Proceso de monitoreo y control: Dar seguimiento y control al trabajo del
proyecto, alcance y cronograma.
 Proceso de cierre: Cerrar el proyecto o fase.
Enfoque de trabajo
El proyecto ha sido planificado del tal manera que el equipo de proyecto conoce claramente
los objetivos del proyecto, y las responsabilidades de los entregables que tienen a su
cargo.
A continuación se detalla el proceso a seguir para realizar el trabajo del proyecto:
 Inicialmente el equipo de proyecto se reúne para definir cuál será el alcance del
proyecto.
 Se establece los documentos de gestión del proyecto necesarios que respaldan

los acuerdos tomados por el equipo de proyecto.
 Se establecen la responsabilidades y roles del equipo de proyecto, y las fechas

en que deberán estar listos los entregables.
 Se realizan reuniones semanales del equipo de proyecto para informar cual es el

estado del proyecto, en términos de costo, calidad, tiempo. En esta reunión se
presenta el Informe de Performance del Proyecto.
 Al término del proyecto se verifica la entrega de todos los entregables, y se

redactan los documentos de cierre del proyecto.
PLANES SUBDIARIOS DE GESTION DE PROYECTOS

AREA ENFOQUE
Procedimiento de cómo se llevara la gestión de requerimientos
del proyecto:
 Desarrollar el acta de constitución del proyecto.

PLAN DE
 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto.
GESTION DE  Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto.
REQUERIMIENTOS  Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
 Realizar control integrado de cambios.
 Cerrar la fase.
PLAN DE Procedimiento de cómo se llevara la gestión de alcance del

GESTION DE proyecto:
ALCANCE
76
 Recopilar Requisitos.
 Definir el alcance.
 Crear la estructura de desglose de trabajo (WBS).

 Verificar el alcance.
 Controlar el alcance.
Procedimiento de cómo se llevara la gestión del cronograma del

proyecto:
 Definir actividades.
PLAN DE
 Secuenciar las actividades.
GESTION DEL
 Estimar los recursos de las actividades.
CRONOGRAMA  Estimar la duración de las actividades.
 Desarrollar el cronograma.
Procedimiento de cómo se llevara la gestión de los

costes del proyecto:
PLAN DE
GESTION DE  Estimar los costes.
COSTOS  Determinar el presupuesto.
 Controlar los costes.
Procedimiento de cómo se llevara la gestión de la calidad del

proyecto
PLAN DE
GESTION DE  Planificar la calidad.
CALIDAD  Realizar el Aseguramiento de la calidad.
 Realizar el Control de la calidad.
Procedimiento de cómo se llevara la gestión de los

recursos humanos del proyecto:
PLAN DE
GESTION DE  Desarrollar un Plan de Recursos Humanos.
RECURSOS  Adquirir el Equipo del Proyecto.
HUMANOS  Desarrollar el Equipo del Proyecto.
 Dirigir el Equipo del proyecto.
Procedimiento de cómo se llevara la gestión de los costes

del proyecto:
 Identificar los Riesgos.

PLAN DE  Realizar Análisis de Riesgos.
GESTION DE LOS o Cualitativos
RIESGOS
o Cuantitativos
 Planificar la Respuesta a los Riesgos.
 Dar Seguimiento y Controlar los riesgos.
Procedimiento de cómo se llevara la gestión de las adquisiciones

son:
PLAN DE
GESTION DE  Planificar las Adquisiciones.
ADQUISICION  Efectuar las adquisiciones.
 Administrar las adquisiciones.
PLAN DE Procedimiento de cómo se llevaran los cambios:

GESTION DE
77
 Analiza requerimiento.
 Determina alcance.
 Evaluar impacto (Análisis de las factibilidades).
CAMBIOS
 Planear ajustes o cambios solicitado.
 Desarrolla e implantar el cambio.
 Formalizar y registrar el cambio.
78
FORMATO 5: DEFINICIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO Y DEL PRODUCTO
Revisada Aprobada
por por
Ramírez Ramírez
Diego
1.0 Choquez 06-03-15
Granda
Rama ejecutiva
(Vicepresidencia)
Ramírez Palomino
Judy
ALCANCE DEL PROYECTO

Objetivo General
Generar eficiencia en el área de contabilidad y establecer el

centro de costos mediante la implantación de un SaaS ERP
para la gestión empresarial de la empresa, además se debe
obtener información precisa y en tiempo real para que “Gálvez
Trans E.I.R.L.” funcione de forma correcta.
Objetivos específicos
 Diseñar el centro de costos dentro del SaaS ERP para

que las áreas puedan obtener información certera.
 Definir el funcionamiento de las áreas de la empresa
OBJETIVO DEL en el SaaS ERP para la gestión empresarial de la
PROYECTO
empresa.
 Generar procesos de contabilidad eficientes y que
brinden información precisa que puedan respaldar al
resto de las áreas.
 Establecer estrategias para que las áreas trabajen de
forma eficiente, se logre la satisfacción del cliente y la
empresa no caiga en pérdidas.
 Resolver el control interno en base a datos precisos
que den a conocer la realidad de la empresa.
 Establecer efectividad en las áreas para no generar
pérdidas.
ENTREGABLES El proyecto comprenderá los siguientes entregables:

79
 Documentación del proyecto.
 Congruencia a partir de resultados (tiempo, costo y
DEL PROYECTO calidad).
 Capacitación al personal de venta y atención al cliente
(gestión de calidad).
 Plan de contingencia.
Para el desarrollo del proyecto se asume lo siguiente:
ASUNCION DEL  Lograr la eficiente gestión de calidad.

PROYECTO  Beneficios económicos establecidos en cierto tiempo.
 Captación de nuevos clientes.
 Crecimiento de clientes de ruta.
Para el desarrollo del proyecto se tiene las siguientes limitaciones:
LIMITACIONES  Entrega del proyecto en determinado tiempo

DEL PROYECTO  Trabajo en días hábiles.
 Utilización buenas prácticas según necesidades.
 Percance de exceder presupuesto.
Para el desarrollo del proyecto se tiene las siguientes restricciones:
RESTRICCION  El análisis de los procesos estará fijado a determinar

DEL PROYECTO objetivos y propuestas.
 Aprovechar el tiempo establecido en la guía.
 Falta de tiempo de colaboración de los trabajadores.
ALCANCE DEL PRODUCTO
Para asegurar la calidad del producto y cumplir con los
requerimientos del producto, mostraremos los siguientes
objetivos:
 Asegurar la calidad a partir de indicadores de tiempo,

costo y calidad.
 Fijado de rutas a través del sistema para poder tener
OBJETIVO DEL una mejor ruta.
PRODUCTO  Reducir las rutas para la reducción de costos.
 Contar con documentación clara y específica para
su entendimiento.
 Documentación del análisis de la empresa
 Documentación del diseño
 Documentación de la implantación
 Documentación del soporte de sistema (monitoreo y
control) .
A partir del análisis y requerimientos describiremos lo siguiente:
DESCRIPCION  El producto contará con un sistema de resultado lógico y

DEL ALCANCE conciso entre la implantación de un sistema SaaS ERP y
DEL PRODUCTO adoptar estrategias de gestión empresarial.
 Cada elemento congruente trabajara de forma lógico, tal
como se estén dando los resultados.
Los criterios de aceptación, serán:
 Contar con trabajadores capaces.

CRITERIOS DE  Contar con trabajadores competentes en su labor.
ACEPTACION  Cumplir con todos los requerimientos plasmados en
la documentación.
 Selección estratégica de cada trabajador según sus
cualidades.
80
FORMATO 6: REQUERIMIENTOS
Revisada Aprobada
por por
Ramírez Ramírez
Diego
1.0 Choquez 06-03-15
Granda
Rama ejecutiva
(Vicepresidencia)
Ramírez Palomino
Judy
DESCRIPCION DE COMO SERAN GESTIONADOS LOS REQUERIMIENTOS

DEL PROYECTO
1. LA GESTIÓN DE REQUERIMIENTOS
1.1. Las entradas de la gestión de requerimientos, serán:

 Acta de constitución del proyecto
 Registro de interesados
 Implantación del SaaS ERP
 Aplicación de estrategias en el proceso de contabilidad.
1.2. La metodología y estrategias a aplicar, serán:

 Establecer entrevistas a los trabajadores involucrados para la correcta función
del proyecto
1.3. Las salidas de la gestión de requerimientos, serán:

 Documentación de requerimientos, describiendo a modo que cumplan las
necesidades del proyecto
 Plan de gestión de requerimientos
 Matriz de trazabilidad con respecto al ciclo de vida del proyecto.
 Matriz de trazabilidad con respecto a los objetivos del proyecto.
2. EL CONTROL DE REQUERIMIENTOS
 Las matrices de trazabilidad de los requerimientos, vinculando el origen de casos y
monitoreo del ciclo de vida.
 Control de cambios de los requerimientos.
3. COMUNICAION DE REQUERIMIENTOS
 El registro de los requerimientos aprobados, será archivado y documentado por el
equipo del proyecto.
 Los cambios en los requerimientos serán informados por el gerente del proyecto a
todos involucrados, verificando y aprobando su impacto.
81
FORMATO 7 : ESTRUCTURA DE DESGLOCE DE TRABAJO (EDT)
Revisada Aprobada
por por
Ramírez Ramírez
Diego
1.0 Choquez 06-03-15
Granda
Rama ejecutiva
(Vicepresidencia)
Ramírez Palomino
Judy
Aprobador Fecha Firma

Ramírez
Palomino de
Gerente
Gálvez
General
Carlota
Judy
Raúl Gálvez
Administrador
Palomino
82
DESCRIPCION: EL ORGANIGRAMA SE ENCUENTRA CONFORMADO DE LA SIGUIENTE MANERA
83
FORMATO 8 : DICCIONARIO DE ESTRUCTURA DE DESGLOCE DE TRABAJO
(EDT)
Revisada Aprobada
por por
Ramírez Ramírez
Diego
1.0 Choquez 06-03-15
Granda
Rama ejecutiva
(Vicepresidencia)
Ramírez Palomino
Judy
Iniciación y Pre Responsable Aprobación Descripción

consultoría
Acta de Constitución Gerente del Patrocinador Comprender todas
del Proyecto. Proyecto las actividades
para el inicio del
proyecto.
Identificación de los Gerente del Gerente del Análisis de los
Interesados. Proyecto Proyecto involucrados en el
desarrollo del
proyecto.
Creación de lista de Gerente del Gerente del son refinados,
pendientes Proyecto Proyecto elaborados, y
luego priorizados
para clasificarlos
por prioridad
Recopilación de Gerente del Gerente del El equipo del
información del Proyecto Proyecto proyecto estará
negocio encargado de
recopilar la
información
necesaria.
Planeación y Responsable Aprobación Descripción

Consultoría
84
Planificación de Comprende las
estrategias para el Gerente del estrategias a
proceso de Patrocinador
contabilidad Proyecto plantear para la
mejoría del área
Comprende las
Planificación de
estrategias a
estrategias para
Gerente del tomar para las
las áreas Patrocinador
Proyecto áreas involucradas
afectadas
con el área de
contabilidad
Se crean los
Historias de
Usuarios y los
Crear Historias de Gerente del
Patrocinador Criterio de
Usuarios Proyecto
Aceptación de la
Historia del
Usuario.
Realizar la
documentación
Documentar los
Gerente del Gerente del contando con
requerimientos del
Proyecto Proyecto todos los
usuario
requerimientos del
usuario.
Realización de una
Reunión de
Planificación con
Interacción con el Gerente del Gerente del
el cliente para
Cliente Proyecto Proyecto
obtener todos los
requerimientos
que desea.
Ejecución Responsable Aprobación Descripción

Desarrollar plan de
Formato de Gerente del congruencia de las
Patrocinador
Ejecución Proyecto herramientas.
Gerente del Capacitar al

Capacitación del
Proyecto equipo del trabajo
Personal de las Patrocinador
en gestión de
áreas afectadas
calidad.
Gerente del Gerente del Trabajar en las
Proyecto Proyecto tareas del
Crear Entregables
Pendientes para
crear Entregables.
Estrategias para Gerente del Gerente del Se lleva a cabo
áreas afectadas Proyecto Proyecto una reunión para
determinar la
estrategia
adecuada.
85
Mantenimiento Gerente del Gerente del Se actualizar las
Priorizado de los Proyecto Proyecto tareas para seguir
Pendientes del con las tareas
Producto pendientes.
Despliegue y Responsable Aprobación Descripción

Control
Seguimiento y Verificar que la
control de Gerente del planeación sigue
Patrocinador
planificación Proyecto un correcto
desempeño
Seguimiento y Verificar los
Gerente del
control de tiempo Patrocinador tiempos de
Proyecto
realización
Seguimiento y Identificar ingresos
Gerente del
control de costos Patrocinador y gatos a partir de
Proyecto
los resultados
Identificar
Seguimiento y
Gerente del incremento de
control de calidad Patrocinador
Proyecto calidad mediante
informes
Identificar si la
Seguimiento de Gerente del implantación está
Patrocinador
Implantación Proyecto cubriendo todas
las necesidades
CIERRE Responsable Aprobación Descripción

Logro de las
Certificado de Gerente del
Patrocinador planificación
Conformidad Proyecto
planteada.
86
FORMATO 9 : ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
Revisada Aprobada
por por
Ramírez Ramírez
Diego
1.0 Choquez 06-03-15
Granda
Rama ejecutiva
(Vicepresidencia)
Ramírez Palomino
Judy
Gerente del Proyecto

(Diego Choquez Granda)
Patrocinador (Ramirez
Palomino de Galvez Carlo
Judy)
Analista Constructor Soporte Tecnico
Encargado de analizar la Encargado de realizar los Encargado de ayudar al

empresa diagramas y grupo de trabajo con las
representacion del sistema labores que se le
especifiquen
Realiza el analisis de los

factores internos y externo
de la empresa
87
FORMATO 10: ENTREGABLES DEL PROYECTO
Revisada Aprobada
por por
Ramírez Ramírez
Diego
1.0 Choquez 06-03-15
Granda
Rama ejecutiva
(Vicepresidencia)
Ramírez Palomino
Judy
ENTREGABLES DEL PROYECTO

 Acta de Constitución del Proyecto.
 Presentación de Lanzamiento del Proyecto
 Identificación de los Interesados
 Plan Gestión del Proyecto.
 Definición del Alcance del Proyecto y del Producto
 Requerimientos
 Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
 Diccionario de la Estructura de Desglose de Trabajo
 Organigrama del Proyecto
 Entregables del Proyecto
 Definición de las Actividades
 Hitos del Proyecto
 Cuadro de Responsabilidades de Tareas
 Cronograma de Actividades
 Línea Base
 Identificación de Recursos
 Plan de Gestión para Costos
 Cuadro de Costos
 Presupuestos
 Organización
 Matriz de Asignación de Responsabilidades
 Plan de Gestión de Personal
 Diccionario de Stakeholders
 Plan de Comunicación
 Lista de Riesgos
 Identificación, Estimación y Priorización de Riesgos
 Documento de Análisis de Riesgos del Proyecto
 Infraestructura, Equipos, Materiales y Accesorios
 Plan de Adquisiciones
 Planificación de la Calidad
88
 Identificación de Estándares y Métricas
 Diseño de Formatos de Aseguramiento de la Calidad
 Ejecución
 Capacitación del Equipo Interno
 Acta de Reunión del Equipo Interno
 Acta de Aprobación de Entregables
 Informe de Estado Externo
 Solicitud de Cambio
 Constancia de Recepción de Entregables
 Lecciones Aprendidas, Acta de Reunión de Cierre, Certificado de
Conformidad
 Matriz de Indicadores Claves de Éxito (KPI)
 Diagrama del Proceso Total (ASIS)
 Diagrama del Proceso Total (TOBE)
 Diagrama del Proceso Total de las Reglas de Negocio
 Gestión de la Configuración
 Aseguramiento de la Calidad
 Métricas y Evaluación de Desempeño
ENTREGABLES DEL PRODUCTO
 Sistema SaaS ERP implantado
 Manual del Sistema
 Manual de usuario del Sistema
 Informe del Programa de Capacitación
 Capacitación al personal
89
FORMATO 11: DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES
Revisada Aprobada
por por
Ramírez Ramírez
Diego
1.0 Choquez 06-03-15
Granda
Rama ejecutiva
(Vicepresidencia)
Ramírez Palomino
Judy
Actividades de Trabajo
Nombre del trabajo Actividad del trabajo
Se evaluara la empresa y desarrollara

el acta de constitución para describir
Desarrollo de Acta de Constitución
brevemente el propósito del proyecto a
realizar.
Se presentara el proyecto a la
Presentación de Lanzamiento del
empresa con sus puntos especificados
Proyecto
en el Acta de Constitución.
Se identificara al personal que esté

Identificación de los Interesados del
ligado al proceso que se mejorara con
proyecto
la implantación del sistema móvil.
Acta de constitución, plan de

Planes de gestión del proyecto lanzamiento del proyecto e
identificación de los interesados
lanzamiento del proyecto,
Ingeniería del proyecto
identificación de los interesados y plan
de gestión del proyecto.
lanzamiento del proyecto, id de los
Formato de ejecución
interesados, plan de gestión del
proyecto e ing. del proyecto
Se desarrollara durante el desarrollo
Capacitación del equipo interno
del proyecto
90
Se realizaran 2 veces por semana
Acta de reunión de equipo interno
durante el desarrollo del proyecto
Se deberán tener todos los
Acta de aprobación de entregables
entregables debidamente ordenados
Se proporcionara al administrador
Informe de estado externo
mensualmente
Se llevara a cabo siempre y cuando se
Solicitud de cambio encuentre algún error o problema
durante el desarrollo del proyecto
Se le entregara en la fecha establecida
Constancia de recepción de entregable
al administrador
Se deberá realizar el cierre cuando
Acta de reunión de cierre todo el proyecto esté concluido con
todo lo establecido
Certificación de conformidad Etapa final del proyecto
FORMATO 12: HITOS DEL PROYECTO
Revisada Aprobada
por por
91
Ramírez Ramírez
Diego
1.0 Choquez 06-03-15
Granda
Rama ejecutiva
(Vicepresidencia)
Ramírez Palomino
Judy
LISTA DE HITOS DEL PROYECTO

Fase Descripción Fecha
Información de la empresa 2015
Elaborar el acta de constitución 2015
Iniciación
Descripción de los objetivos 2015
Análisis de la factibilidad del proyecto 2015
Identificación y gestión de recursos 2015
Gestión de tiempo de trabajo 2015
Planificación Gestión de adquisiciones 2015
Planeación de estrategias de trabajo 2015
Desarrollo de diagramas de sistema 2015
Análisis de los diagramas de sistema 2015
Desarrollo del sistema 2015
Ejecución
Estrategias para el desarrollo del sistema 2015
Configuración del sistema 2015
Control de riesgos del sistema. 2015
Seguimiento y Seguimiento de los procesos de la empresa con el
2015
Control sistema
Control del sistema (pruebas al sistema piloto). 2015
Elaborar acta de cierre
Cierre 2015
Acta y cierre de conformidad.
92

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ASDSDDFSDFASDS

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

IMPLANTACION DEL SISTEMA SAAS ERP

PRESENTADO POR EL ALUMNO

Dedico este proyecto a Dios y las personas que me han brindado su

Me gustaría agradecer a mis asesores de tesis al Ing. Luis Ernesto

Agradezco también a mi familia fuente de apoyo constante e incondicional en toda mi

1.1.1. NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN

Fuente: Google Maps

1.1.2. RUBRO O GIRO DEL NEGOCIO

1.1.3. BREVE HISTORIA

ORGANIGRAMA DE GALVEZ TRANS E.I.R.L

Residente Area de Area de

Fuente: Galvez Trans E.I.R.L

A. AREA DE GERENCIA: Se encarga de representar la empresa frente

B. ÁREA DE CONTABILIDAD.- Se encarga instrumentar y operar las

C. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.- Se encarga de reclutar el

1.1.6. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO DE NEGOCIO

B. HONESTIDAD: realizamos todas las operaciones con transparencia

C. CONFIANZA: Cumplimos con lo prometido al ofrecer construcciones

D. CALIDAD: Realización de proyectos de construcción de calidad

E. RESPETO: Escuchamos, entendemos y valoramos al otro, buscando

F. TRABAJO EN EQUIPO: Con el aporte de todos los que intervienen

 Llevar a cabo los proyectos en base a calidad y al tiempo acordado

1.2.5. UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS

Las principales unidades estratégicas del negocio como:

 Representar la empresa ante terceros.

Área de  Brinda información veraz y actualizada de los

 Reclutar el personal adecuado para cada

Fuente: Galvez Trans E.I.R.L.

1.3. ANALISIS EXTERNO

En esta parte analizaremos todos los factores externos que afecten

1.3.1. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL

En esta parte del proyecto se agrupara la información del mercado

Los factores económicos pueden afectar en entorno de negocio y la

Según la Teoría Económica, los factores macroeconómicos que

En este sentido podemos decir que el sector construcción es el que

Producto Bruto Interno

Gracias a este indicador se puede calcular el valor total de una

"El sector hoy está creciendo 6% mientras que el año pasado se

La Republica, “Construcción en el Perú”, En: http://www.larepublica.pe/06-03-2013/la-

Fuente: INEI - Principales Indicadores del sector construcción, 2006 – 2012

Valor Agregado Bruto

El valor agregado bruto (VAB) o valor añadido bruto es la macro

La Republica, “Construcción en el Perú”, En: http://www.larepublica.pe/06-03-2013/la-

Fuente: INEI - Valor agregado bruto por departamentos, 2011-2012

La empresa Galvez Trans E.I.R.L. el cual su rubro es el de

De acuerdo a la información extraída del Instituto Nacional de

En el GRAFICO N° 3 observaremos el porcentaje de crecimiento

ECONOMIA POR SECTORES: REGION ICA

REGION DE ICA: VALOR AGREGADO BRUTO SEGÚN ACTIVIDADES

En la modernidad la ciencia, tecnología e innovación (CTI) han

A continuación se presenta un cuadro sobre los porcentajes de la

Fuente: INEI - Encuesta de Tecnologías de Información y Comunicaciones (2006 - 2007)

Fuente: INEI - Encuesta de Tecnologías de Información y Comunicaciones

La tecnología revoluciona cualquier industria y el sector construcción

Gestion, “Estandar BIM” En: http://gestion.pe/tecnologia/construccion-puede-potenciar-su-

El Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento está

Actualmente el sector construcción se rige a las siguientes leyes:

Dichas Leyes mencionadas contienen normas de carácter técnico

También existe el Reglamento Nacional de Edificaciones que

Ministerio de vivienda construcción y saneamiento, “Normas legales”. En:

Ministerio de vivienda construcción y saneamiento, “Normas legales”. En: