Calle, M., Urbina , M. (2014). Evaluación y gestión del rendimiento.

En Fundamentos de
recursos humanos (pp.165 - 188)(213p.)(2a ed). Madrid : Pearson Educación . (C60660)

EVALUACIÓN Y GESTIÓN
DEL RENDIMIENTO

Introducción
Objetivos del capítulo
1. La evaluación del rendimiento
2. El proceso de evaluación del rendimiento
3. La gestión y mejora d~I rendimiento
Cuestiones para la refÍexÍón -·
Lecturas recomendadas
Sitios web recomendados

INTRODUCCIÓN

En este capítulo se analizan todas las cuestiones relativas a la evaluación y mejora

del desempeño o rendimiento , que es uno de los procesos de compensación de la
gestión de los recursos humanos. La evaluación del rendimiento sirve para iden-
tificar, revisar, evaluar, medir y gestionar el rendimiento de los recursos humanos
en las organizaciones. En este capítulo se va analizar no sólo en qué consiste la
evaluación sino también para qué llevarla a cabo y cómo. Así, el proceso de eva-
luación del rendimiento no sólo supone analizar los diferentes métodos existentes
sino gestionar y mejorar el rendimiento de los empleados tratando de evitar los
problemas que surjan de la evaluación.

OBJETIVOS

• Definir la evaluación y mejora del rendimiento.

• Delimitar el proceso de evaluación del desempeño.
• Conocer los métodos de medición y evaluación del desempeño.
• Conocer y analizar los problemas en la evaluación del desempeño.
• Entender las formas de mejorar el rendimiento del trabajador.

165
 FUNDAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

Los empleados de una empresa ofrecen su trabajo (esfuerzo y dedicac ión) a

cambio de una serie de compensaciones , fundamentalmente un salario. Ahora
bien , el sistema retributivo de la empresa se establece en func ión del desempeño
de los empleados en sus puestos de trabajo. Para poder valorar en qué medida
un trabajador ha cumplido con sus obligaciones será necesario llevar a cabo el
proceso denominado evaluación del rendimiento o del desempeño, a través del
cual se estime la contribución del empleado a la organización. Las evaluaciones
informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes.
Son diversas las definiciones relativas a este concepto , entre ellas podemos
diferenciar aquellas que centran el concepto en la idea de evaluar (Dessler, 2009;
Mondy, 2010; Werther y Davis, 2008) de las que añaden la identificación, medición
y gestión de los aspectos relativos al desempeño del trabajado r (Chiavenato, 2011 ;
oolan et al., 2007; Gómez-Mejía et al., 2008). Así, para Chiavenato (2011) , la eva-
luación del rendimiento es una apreciación sistemática de cómo se desempeña
una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Para Dessler (2009) es
el procedimiento que incluye: primero, establecer estándares laborales , segundo ,
evaluar el desempeño real de cada empleado en relación a dichos estándares, y
tercero, informar a los empleados con el fin de motivarlos para superar deficiencias
o mejorar su nivel. Y, para Werther y Davis (2008) constituye el proceso por el cual
se estima el rendimiento global del empleado, su contribución total a la organi-
zación y se justifica, en último término, su permanencia en la empresa. Teniendo
en cuenta todas ellas , se definirá la evaluación del rendimiento como un proceso
formal y sistemático para identificar, evaluar, medir y gestionar el rendimiento de
los recursos humanos en las organizaciones, con la finalidad de ver si el trabajador
es productivo y si podrá mejorar su rendimiento en el futuro.
Figura 1: Objetivos de la evaluación del rendimiento

OBJETIVOS ORGANIZATIVOS OBJETIVOS INDIVIDUALES

• Dar a los empleados información

• Mantener y aumentar la
productividad
• Actuar como contrato entre la
organ ización y el empleado, de
forma que sirva de elemento de
control
• Aportar una base para las
decisiones sobre ascensos,
sistemas salariales, etc.
• Motivar a las personas para que
mejoren sus resultados
• Analizar y mejorar la adecuación
de la persona al puesto
regularmente de su desempeño
• Aconsejarle sobre la mejora del
DE LOS
desempeño
EVALUADOS
• Mejorar las relaciones de comunicación
supervisor-subordinado
• Conocer los criterios bajo los cuales se
va a evaluar su trabajo
• Proporcionar al supervisor los medios de
identificar las fortalezas y debilidades del
DE LOS
desempeño de un empleado
EVALUADORES
• Ayudar al supervisor a la hora de
recomendar un programa específico de
mejora del desempeño

Fuente: Baboración propia

166
 CAPÍTULO 9. EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

Antes de iniciar el proceso de evaluación hay que tener claros cuáles son los
objetivos que se desean lograr con el mismo. Los objetivos de la evaluación del
rendimiento son amplios y variados, de forma que permiten a la organización y sus
miembros el logro de ciertas metas (Figura 1).
Los fines de la evaluación del rendimiento no son sólo evaluar lo que no se hace
bien sino conseguir mejorarlo. Es decir, la información obtenida de la evaluación se
emplea como fundamento para tomar decisiones tales como aumentos o reducciones
salariales, ascensos o descensos de categorías, traslados, despidos o rescisiones
de contrato. Pero esta información se utiliza también para detectar necesidades de
formación, motivar a los empleados a mejorar o descubrir deficiencias de rendimiento
y poder retroalimentar a los empleados (Lectura 1) (Dolan et al. , 2007).

LECTURA 1: CONSEJOS PARA EVALUAR El DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS

La evaluación del desempeño de los empleados es una labor de gran importancia en las empresas, que
puede afrontarse formal o informalmente, pero que es a todas luces inevitable. Contar con un método de
evaluación nos permitirá planificar con mayor seguridad las promociones internas o las modificaciones
salariales tanto en los tramos variables como fijos, entre otras cosas. Por ejemplo, las evaluaciones nos
pueden ayudar a descubrir necesidades de formación, a comprobar si las técnicas de selección han
sido eficientes, para informar al empleado de sus avances, para encontrar políticas de motivación y
rendimiento, etc.
Crear un método de evaluación más allá de la mera observación o del juicio independiente del evaluador,
proporcionará beneficios a todas las partes, siendo una de las claves del éxito. De esta manera, debe ser
útil para el evaluado, el evaluador y la empresa. El evaluado debe conocer su rendimiento y su evolución
respecto a evaluaciones pasadas, lo cual le ayudará a centrar sus posibilidades de progreso en la
organización al ser consciente de lo que se espera de él y lo que piensa la empresa sobre los resultados.
Por otro lado, el evaluador podrá conocer el desempeño del subordinado, contrastándolo con el de otros
empleados del mismo rango. Esto le permitirá aprender de las características individuales de su equipo,
atendiendo a las condiciones personales de cada sujeto para estimular sus esfuerzos y corregir sus
limitaciones.
Con estos datos podrá proponer un plan de promoción y/o formación , además de mejorar la organización
del trabajo y lograr un entorno laboral más eficiente.
La empresa es la parte central de todo este proceso, utilizándolo para comprobar la eficiencia de los
métodos del departamento (o función) de recursos humanos, para describir los objetivos de rendimiento
futuro, conocer las necesidades de formación general y específica, mejorar la información que se maneja
sobre el día a día y como herramienta ante posibles conflictos.
Una buena evaluación del desempeño se basa en el estudio de los factores más adecuados para
determinar el rendimiento real del puesto estudiado. Lo más correcto suele ser atender a criterios
variados, no sólo centrados en la producción sino también en otros propios de la organización. Los
criterios de selección de los factores deberían ayudarnos a encontrar datos prácticos, significativos,
medibles, comunes a todos los evaluados, independientes unos de otros y objetivos. Por ejemplo:
comunicación: expresión oral y escrita, constancia, dinamismo: velocidad en la ejecución de
tareas, calidad del trabajo: precisión , garantías y presentación del trabajo, entrega: disponibilidad y
dedicación, puntualidad, vol umen de trabajo, trabajo en equipo, organización y planificación en sus
tareas, superación y proactividad.

167
 FUNDAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

Para medirlos debeñamos crear una pequeña descripción que ayude a los evaluadores a utilizar los
mismos criterios, evitando los malentendidos a la hora de valorar los factores. Se pueden crear escalas de
val oración cerradas o permitiendo respuestas abiertas, pero no podemos olvidar que una posibilidad pasa
por la autoevaluación, por lo que todo debe quedar claro desde el principio. Las entrevistas personales
son un gran complemento a la evaluación, pero antes de ella todos los evaluadores deberán contar con un
método común para poder poner en común los resultados. Aún así, aunque tengamos un método elegido,
los encargados de llevarlo a cabo deben luchar contra sus prejuicios.

Fuente: Adaptado de Udiz, G.R. (2012): ·Consejos para evaluar el desempeño de los empleados•, arrículo publicado en
bbvatuempresa.es, 17/ 09/2012. Disponible en http:j/www.bbvacontuempresa.es/ fondo/gesti%C3%83n-de-equipos/ consejos-para-
evaluar-el-desempe%C3%81 o-de-los-empleados [02/ 09/2013 ].

2. EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

La evaluación del rendimiento es un proceso en el que hay que identificar las áreas en
las que es importante medir el rendimiento, llevar a cabo la medición del rendimiento
y, finalmente, en base a los resultados obtenidos considerar qué se puede hacer para
mantener o mejorar el rendimiento en cada caso. Dicho de otra forma es un proceso
con tres etapas (Figura 2) que iremos analizando a lo largo de este capítulo:
ETAPA l. Delimitación de la evaluación
ETAPA 11 . Evaluación del rendimiento
ETAPA 111. Gestión y mejora del rendimiento

Figura 2: Las etapas del proceso de evaluación del rendimiento

ETAPA 1
DELIMITACIÓN DE LA EVALUACIÓN

ETAPA 11
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

ETAPA 111
GESTIÓN Y MEJORA DEL RENDIMIENTO

Fuente: Elaboración propia

ETAPA l. DELIMITACIÓN DE LA EVALUACIÓN

Para delimitar la evaluación, además de los objetivos, es importante considerar
tres cuestiones: qué evaluar, cuándo se va a realizar la valoración y quién será el
encargado de llevarla a cabo.

168
 CAPÍTULO 9. EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

A. QUÉ EVALUAR
Una de las cuestiones a delimitar es a qué trabajadores y en qué niveles de la
organización se va a llevar a cabo la evaluación.
B. CUÁNDO EVALUAR
Para que una evaluación sea útil es fundamental recoger en el momento ade-
cuado la información significativa de la actividad que la persona desarrolla en su
trabajo. Una valoración a destiempo puede dar una imagen falsa del trabajador
y llevar a los evaluadores a tomar medidas que no serán válidas, generando
frustración e insatisfacción del evaluado.
Algunas empresas consideran que la evaluación informal del día a día es
suficiente, pero esto no es cierto en todos los casos, quizás en empresas con
pocos trabajadores en las que hay un contacto muy directo y constante de los
mismos con los superiores pueda funcionar, pero en empresas más grandes, es
necesario establecer sistemas de evaluación formalizados y continuos, siendo
la práctica habitual llevar a cabo evaluaciones anuales o semestrales. Por otra
parte, es común que a los nuevos trabajadores se les evalúe en intervalos más
cortos, es decir varias veces durante su primer año, y antes de finalizar su pe-
riodo de prueba.
C. QUIÉN EVALUARÁ
Respecto a las personas que llevarán a cabo la evaluación, lo más habitual
es que sea el departamento de recursos l1umanos el responsable de diseñar e
implantar los programas de evaluación del rendimiento, cuestión que requiere
conocer las alternativas disponibles en cuando a evaluadores.
Siguiendo a Dolan et al. (2007) y Mondy (2010) los evaluadores pueden ser
los supervisores, los compañeros de trabajo, los subordinados, la evaluación de
pares, la evaluación de grupo, la autoevaluación, los clientes, los procedimientos
informáticos y la evaluación 360º. Cada empresa deberá determinar cuál/es de
estas fuentes utiliza en función de su pertinencia para la evaluación.
• Superiores. La evaluación la lleva a cabo el jefe inmediato. Es el que mejor
conoce el puesto, al trabajador y por tanto su rendimiento, pero puede
ser percibido como una amenaza para el trabajador y generar actitudes
defensivas o puede ocurrir que el superior no tenga habilidades necesarias
para hacer la valoración.
• Compañeros. Conocen el puesto y la forma de trabajar de sus compañeros.
Es posible que por diversos motivos, como envidias, competencia, amistad
etc., los compañeros no sean fiables en sus evaluaciones.
• Subordinados. En este caso, la evaluación la realiza el subordinado. De
esta forma, los superiores pueden ser conscientes de su efecto sobre los
subordinados, pero se puede exagerar la evaluación, sobre todo, si se ven
amenazados y/o recompensados y no existe anonimato.
• Pares entre iguales. Es la evaluación por los miembros de un grupo de
trabajo que conocen el desempeño de los demás. Así habrá numerosas
opiniones y no dependerá de un solo evaluador. La principal dificultad
radica en diferenciar las contribuciones individuales de las de grupo. Al-
gunos miembros del grupo pueden sentirse incómodos de evaluar a sus
compañeros y puede generar conflictos.

169
 FUNDAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

• Evaluación de grupo. Dos o más superiores evalúan el desempeño de un

grupo de trabajo. Es una evaluación más completa y objetiva que si sólo
la realiza un evaluador, pero conlleva más tiempo y puede ser difícil reunir
a directivos para la evaluación del grupo.
• Autoevaluación. El empleado participa en la evaluación de su propio rendi-
miento por lo que afecta positivamente al grado de compromiso del individuo
con los objetivos y reduce la ambigüedad sobre el papel que se tiene que
desempeñar. Sin embargo, está sujeta a sesgos ya que uno mismo tiende
a evaluarse de forma más o menos indulgente, o no es consciente de estar
haciendo bien o mal determinadas actividades (Lectura 2).
• Clientes. Es el cliente el que emite un juicio sobre el desempeño del tra-
bajo, lo que permite conocer los aspectos satisfactorios o no para corregir
comportamientos. No es adecuado para todos los puestos, ya que en
algunos no hay contacto directo con clientes.
• Seguimiento informático. Recogida de datos. mediante sistemas informáti-
cos. Es más rápida y objetiva y será útil si los indicadores de rendimiento
son objetivos y cuantificables, pero puede considerarse una invasión del
derecho a la intimidad.
• Evaluación 360º. Es la evaluación a través de todos los métodos anteriores
por lo que aporta una visión más completa y realista y puede reducir los
sesgos de lo métodos subjetivos. Además, aporta feedback al evaluado.
Pero hay que tener en cuenta que no todos los evaluadores tienen la misma
importancia por lo que habría que establecer ponderaciones. Es, por ello,
un método complejo al tener que conciliar diversos criterios.

LECTURA 2: AUTOEVALUACIÓN, UNA FORMA DE MEDIR EL DESEMPEÑO

DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL PERSONAL

Para muchos la autoevaluación no tiene mucha validez a la hora de medir el rendimiento

organizacional y personal de cada trabajador, sin embargo, forma parte de uno de los pilares de la
Gestión de Recursos Humanos, ya que valora el estado de los empleados y de la organización en
su conjunto.
A nivel organ izacional, la evaluación del desempeño hace factible que se verifique si hace
falta mayor capacitación , si hay problemas para la integración de los empleados, problemas
de supervisión, falta de explotación del potencial de cada uno, etc. Una manera de conocer
lo bien que ri nde un empleado conforme sus capacidades y habilidades reales es mediante la
autoevaluación. Con este sistema se puede descubrir si un determinado cargo debe ser ocupado
por otra persona que tiene más habilidades y presenta un rendimiento medio en el puesto actual
en el que se desenvuelve.
La evaluación del desempeño laboral presenta los siguientes objetivos:
• Factores de rendimiento laboral, calidad del trabajo y potencialidades del trabajador.
• Capacidad de los recursos humanos para cumplir los objetivos que se han trazado conforme las
decisiones administrativas que se han tomado según los objetivos propuestos con anterioridad
por la empresa.

170
 CAPÍTULO 9. EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

• Incentivar la mejora de las fortalezas y el reconocimiento de las debilidades, para que así los
empleados las reconozcan y saquen partido/ mejoren aquellos puntos que no le dejan pasar al
siguiente nivel de eficiencia.
• Verificar el nivel de influencia y calidad de la relación entre los supervisores y demás trabajadores.
Importancia de la autoevaluación
La evaluación de los profesionales y aquellos empleados que no se encuentran vinculados
directamente con el proceso productivo puede ser realizada mediante un proceso de autoevaluación,
el cual permite comprobar cuestiones importantes para una compañía, como es, por ejemplo , el
nivel autocrítico de cada una de las personas que componen a la empresa, la descripción de sus
potencialidades y debilidades, a la vez que hace factible descubrir cuál es el nivel de compromiso que
éstos tienen para con la organización.
Como en todo sistema evaluativo, la autoevaluación tiene ventajas y desventajas, las que pueden
resumirse de la siguiente manera:
Ventajas
• El propio trabajador es quien refleja el rendimiento que le caracteriza en el rol que desempeña .
• Es factible que el propio empleado sugiera maneras de mejorar su desempeño.
Desventajas
• La definición de los parámetros que deben evaluarse mediante este método pueden resultar
inapropiados.
• Es probable que el trabajador no tenga capacidad de autocrítica suficiente.
• Es probable que exista una tendencia a reflejar valores medios o extremos, lo cual hace que la
evaluación resulte mediocre.
La autoevaluación dependerá en último término de la capacidad autocrítica y de observación que
cada uno de los empleados tenga respecto de la función que realizan dentro de una organización
dada, de otra forma los resultados obtenidos serán ajenos a lo que se vive en la realidad y por lo
tanto inservibles. Uno de los aspectos que puede considerarse positivos para la compañía a la hora
de practicar la autoevaluación de los propios trabajadores, es conocer el concepto que cada uno de
éstos tienen sobre sí mismos, aportando con ello un dato valioso para reconocer las debilidades y
fortalezas de ellos.
El uautoconcepto» también conocido como autoestima, imagen de sí mismo , etc., permite reconocer
los pensamientos y sentimientos que tiene una determinada persona respecto de las sensaciones y
experiencias que vive diariamente, así como también permite reconocer a aquellos que rechazan o
aceptan la realidad que viven. En el caso de la autoevaluación, el autoconcepto es una especie de
regulador del patrón de conducta de cada quien, por lo tanto, debiera surgir en la medida en que el
medio externo comienza a exigirle cada vez más.
Es normal entonces que una persona sienta que su autoconcepto se debilita o refuerza en la
medida en que es capaz de responder a las exigencias que se le presentan dentro del medio
en el que se desenvuelve. Este ejercicio perdura hasta el momento en que se consigue un nivel
ó.ptimo donde la concepción de sí mismo resulta precisa y realista de acuerdo a las experiencias
vividas.

Fuente: Adaptado de Ketterer, G. (2010): •Autoevaluación, una forma de medir el desempeño de la organización y del personal•,
artículo publicado en conyunturaeconomica.com, 17/ 11/ 2010. Disponible en http:j/ coyunturaeconomica. com/ recursos-humanos/
autoevaluacion-empresarial [04/ 09/2013].

171
 FUNDAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

ETAPA 11. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

Una vez delimitada la evaluación, los encargados de llevar a cabo tendrán que decidir:
a. Los criterios de evaluación,
b. Los métodos de medición del desempeño, y
c. Considerar los posibles problemas que puedan surgir para, en la medida de lo
posible tratar de evitarlos.

A. CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Los criterios de evaluación o valoración hacen referencia a las dimensiones
del rendimiento bajo las que los empleados van a ser evaluados. La relevancia de
esta decisión estriba en que los comportamientos observados y evaluados serán
los que las personas tenderán a desarrollar en mayor medida (Sastre y Aguilar,
2003: 322). Por ello, es preciso definir con claridad y comunicar al empleado las
normas con las que se va a valorar el desempeño, las cuales se deberían basar
en los requisitos del puesto, derivarse del análisis del mismo y reflejarse en sus
descripciones y especificaciones.
Hay dos criterios tradicionales de evaluación: 1) la medición de los resultados
obtenidos en el trabajo (criterios objetivos, por ejemplo, cifra de ventas, nuevos
clientes, etc.); y 2) la valoración de comportamientos, actitudes, capacidades e
incluso del potencial de los empleados (criterios subjetivos) . Habrá que determi-
nar en cada caso cuál de los criterios es más adecuado, e incluso considerar su
combinación. Hay puestos en los que es relativamente fácil establecer criterios
objetivos, como es el caso de los comerciales, mientras que en otros no es
posible medir el resultado del trabajo a través de un indicador único y objetivo,
como es el caso de trabajos que incluyen mucha variedad de tareas diferentes.
Otra cuestión importante en relación a los criterios de evaluación son sus
características, es decir, las exigencias que deberían cumplir para ser adecuados.
Siguiendo a Sastre y Aguilar (2003) destacamos las siguientes:
• La validez. Debe medir correctamente el desempeño o la aportación del
empleado al éxito de la empresa.
• La fiabilidad. La medición realizada debe ser consistente, tanto a lo largo
del tiempo, como si es evaluada por otros.
• La sensibilidad o capacidad de discriminación. Debe permitir diferenciar
entre distintos niveles de trabajadores, ya sea por los resultados alcanza-
dos, por su actitud en el trabajo y en la empresa, o por sus habilidades y
conocimientos.
• La practicidad. Los criterios deben ser medibles y si es posible de forma
cuantitativa.

B. MÉTODOS DE MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO

Una vez establecidos los criterios, la siguiente cuestión es la elección de
los métodos de medición del desempeño. Se pueden encontrar gran cantidad
de métodos disponibles para la evaluación del rendimiento que se han clasi-
ficado de diversas formas en la literatura. Nuestra pretensión es considerar
algunos de ellos y plantear un esquema integrador de los métodos , que facilite
su entendimiento.

172
 CAPÍTULO 9. EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

Una primera clasificación diferencia los métodos de medición del rendimiento

en objetivos y subjetivos:
• Los métodos objetivos son aquéllos que miden el rendimiento en función
de lo que la persona obtiene de su trabajo (Bonache y Cabrera, 2006). A
estos métodos también se les puede llamar de resultados , en los cuales se
evalúan los logros de los empleados, es decir, los resultados que obtienen
de su trabajo (Bohlander et al., 2003).
• Los métodos subjetivos (Figura 3) evalúan en qué medida el empleado posee
ciertas características (evaluación por rasgos) o exhibe ciertos comporta-
mientos (evaluación por comportamientos) en su puesto de trabajo (Bonache
y Cabrera, 2006: 148). Estos métodos subjetivos pueden ser de dos tipos
siguiendo las clasificaciones de Bohlander et al. (2003) y Gómez-Mejía et
al. (2008): 1) métodos de características, los cuales están diseñados para
medir hasta qué punto un empleado posee ciertas características como,
fiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo, que se consideran importantes
para el puesto y para la organización; 2) métodos de comportamientos,
que pretenden mejorar los métodos anteriores haciendo descripciones de
los comportamientos de los trabajadores en una escala, de manera que se
pudieran describir específicamente las acciones que deberían o no exhibirse
en el puesto.
Sastre y Aguilar (2003) clasifican los métodos que permiten recoger información
para llevar a cabo las evaluaciones del rendimiento en tres categorías:
• Métodos comparativos, que valoran de forma global al trabajador a través
de su comparación con otros, de forma que según el criterio utilizado para
comparar tendremos unos métodos u otros.
• Métodos de categorización, se basan en criterios absolutos, lo que los hace
más útiles que los anteriores y permiten realizar un juicio del trabajador a
través de factores de valoración o enunciados que recogen aspectos más
o menos aplicables al trabajador.
• Métodos narrativos, analizan la actuación o comportamiento de los empleados
en el puesto de trabajo para detectar sus fortalezas, debilidades, éxitos y
fracasos. Suelen ser complementarios a los anteriores y permiten obtener
una evaluación cualitativa.
La clasificación planteada por Werther y Davis (2008: 313- 331) diferencia entre:
• Métodos de evaluación con base en el pasado, son aquéllos que valoran la
forma de llevar a cabo el trabajo a partir de los resultados logrados antes
de la evaluación. Tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y
que puede ser medido, pero aunque es imposible cambiar lo ya ocurrido ,
cuando los empleados reciben feedback de su desempeño pueden modificar
su conducta y dirigir sus esfuerzos hacia la meta adecuada.
• Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro , que se centran en
el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado
o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Teniendo en cuenta estas clasificaciones, la Figura 4 resume algunos de los
métodos existentes, diferenciando aquéllos que fijan su base en el pasado de los
que consideran el futuro.

173
 FUNDAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

Figura 3: Ejemplo de evaluación del rendimiento subjetiva

EMPLEADO DEPARTAMENTO FECHA

MUY POR
NECESITA CUMPLE EXCEDE
IMPORTANCIA DEBAJO DE LO
MEJORAR EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS
ESPERADO
1. Calidad del trabajo: precisión, calidad del
rendimiento, observación de las políticas, 1 2 3 4
procedimientos, métodos, etc.
2. Cantidad de trabajo: cuantía del trabajo
realizado, tiempo requerido, regularidad de 1 2 3 4
la producción
3. Actitud y relaciones con otros: cortesía,
cooperación y recepción de los invitados, 1 2 3 4
supervisores y otros empleados
4. Aspecto personal: ropa, arreglo personal,
higiene, hábitos personales, conformidad con 1 2 3 4
la política
5. Cantidad de supervisión requerida 1 2 3 4
6. Formalidad: asistencia, lealtad, honestidad 1 2 3 4
7. Hábitos laborales: seguridad, higiene,
limpieza, gestión del uso de las herramientas,
1 2 3 4
equipos y materiales confirme a las normas y
procedimientos
8. Conocimiento de su trabajo: entendimiento
de las obligaciones y utilización de ese 1 2 3 4
conocimiento en el trabajo
SÓLO PARA SUPERVISORES
9. Puntualidad: completa los trabajos a tiempo,
1 2 3 4
cumple los plazos
10. Desarrollo del personal: selección,
formación y evaluación de subordinados,
1 2 3 4
mantenimiento de normas del rendimiento,
delegación de funciones
11. Control del presupuesto: previsión eficaz de
gastos, efectividad en control de nóminas y 1 2 3 4
gastos de explotación
12. Organización y planificación: efectividad
anticipando necesidades, previsión de . 1 2 3 4
resultados, análisis y organización de
procesos de trabajo, efectividad
13. Dirección y orientación: ofrece suficiente
asistencia a los subordinados para que
éstos realicen las tareas asignadas. Se 1 2 3 4
comunica con efectividad con subordinados,
supervisores, liderazgo y motivación
¿Ha sido un buen desempeño? Sí o No o
Por favor, señale el motivo fundamental de su decisión: ................................................................................................................................
Supervisor........................................................................................................... Gerente ............................................................................
Director............................................................................................................... RRHH ................................................................................
Fecha: .................................................................................................................

Fuente: Elaboración propia

174
 CAPÍTULO 9. EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

Figura 4: Métodos de medición de! rendimiento

Medidas de productividad
PASADO
OBJETIVOS Historial de logros

FUTURO Dirección por objetivos

Jerarquización:
• Clasificación directa
Comparativos • Clasificación alternada
SUBJETIVOS PASADO • Comparación por pares
Características • Distribución forzosa

Categorización Escalas gráficas de calificación

FUTURO Administración psicológica

• Listas de verificación
• Escalas de medición de
Categorización
comportamientos (BARS)
SUBJETIVOS PASADO • Escalas de elección obligatoria
Comportamientos
• Formas narrativas
Narrativos
• Incidentes críticos

FUTURO Autoevaluación

MIXTOS FUTURO Centros de evaluación

Fuente: Elaboración propia

1. MÉTODOS OBJETIVOS O DE RESULTADOS

1.1. Métodos con base en el desempeño pasado
• Medidas de productividad, son aquellas que miden resultados, normal-
mente de empleados que no pertenecen a la dirección, y pueden ser
muy diversas, por ejemplo, evaluar en función del volumen de ventas,
de las unidades producidas, de la cantidad de errores detectados,
de la tasa de crecimiento de la empresa. Nos permite obtener una
valoración clara, aunque requiere tiempo, dinero y cooperación para
su elaboración.
• Historial de logros, es adecuado para aquellos trabajos en los que cada
día es diferente y es difícil redactar patrones de medida. El trabajador
describe en un impreso de registro sus logros, que son verificados por
su supervisor y sometidos a la valoración de un grupo de expertos para
ver su relevancia. Es interesante para predecir el éxito de determinados
trabajadores aunque requiere tiempo y puede ser caro.
1.2. Métodos con base en el desempeño futuro
• Dirección o administración por objetivos. La dirección por objetivos,
propuesta por Drucker en 1954 como una filosofía de la empresa es
uno de los métodos más utilizados para la valoración de los niveles
directivos, e implica el establecimiento, mediante el acuerdo entre el

175
 FUNDAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

trabajador y el superior, de objetivos mesurables y específicos para ca-

da empleado (por ejemplo, costes de producción, ventas por producto)
que serán revisados periódicamente para evaluar el avance y el logro
de los objetivos en su caso. Este proceso se suele describir en una
serie de pasos:
1. Establecer de forma conjunta entre trabajador y supervisor los objetivos
que debe lograr el primero.
2. Establecer el marco temporal en el que se deben cumplir los objetivos.
3. Comparar el nivel de logro presente de los objetivos con el acordado
(desviaciones de lo obtenido respecto a lo planificado).
4. Tomar medidas en el caso de que no se hayan logrado los objetivos,
como introducir modificaciones en los mismos y/o plantear nuevas
estrategias.
5. Proporcionar retroalimentación, es decir, informar al trabajador de la
evaluación y hacerle partícipe en la toma de medidas para resolver
las desviaciones.
Es un buen método porque es claro, objetivo, flexible y reduce el poten-
cial de errores, sirve de elemento de motivación. Pero no está exento de
problemas ya que puede dar una perspectiva deficiente y/o distorsionada
del rendimiento como, por ejemplo, cuando hay elementos no controlables
por el trabajador que pueden alterar los objetivos (mal funcionamiento de la
maquinaria, problemas coyunturales de la demanda, etc.). Otro problema de
este método, al tener en cuenta sólo los resultados, es que no se consideran
otras cuestiones importantes del trabajo como la calidad y el servicio, lo
cual es perjudicial a largo plazo (Lectura 3).

2. MÉTODOS SUBJETIVOS O DE CARACTERÍSTICAS

2.1. Comparativos y base en el pasado
• Jerarquización, el evaluador ordena a los empleados a través de una escala
de preferencias elaborada por él mismo. Son:
1. Clasificación directa, el superior hace una lista de subordinados orde-
nándolos del mejor al peor en función del rendimiento global. Es útil para
organizaciones pequeñas.
2. Clasificación alternada, primero se coloca al principio de la lista al mejor
y al final al peor, después entre los restantes trabajadores, se elige al
mejor que se sitúa en segundo lugar y al peor, y se repite el proceso
hasta que se coloca al trabajador que iría en el lugar central de la lista.
Permite obtener información sobre el rendimiento de individuos que
hacen tareas en grupo.
3. Comparación por pares, lo que se hace es comparar a cada individuo
evaluado con cada uno de los demás, es decir, se compara empleado a
empleado con la finalidad de determinar cuál de ellos es el mejor. Una vez
hechas todas las comparaciones dos a dos se puede hacer una clasifi-
cación sumando para cada trabajador las veces que ha sido el mejor del
par. Es interesante para evitar la tendencia a la medición central de otros
métodos de jerarquización aunque si hay muchos individuos a evaluar es

176
 CAPÍTULO 9. EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

menos operativo al obligar a realizar un gran número de comparaciones.

4. Distribución forzosa, pretende resolver los problemas de los métodos
de clasificación, ya qúe en ellos se asigna al evaluado un puesto en la
clasificación pero no permite establecer grados diferentes de rendimiento
entre ellos.
Este método consiste en establecer porcentajes predeterminados de
empleados calificados para diversas categorías de desempeño, dicho de
otra manera, el evaluador asigna una determinada proporción de subor-
dinados a cada una de las categorías fijadas. Por ejemplo, colocamos
a los trabajadores que, para cada categoría evaluada , están en el 10%
del grupo superior, en el 20%, en el 50%, y así sucesivamente.

LECTURA 3: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS HACE AGUAS

Susana es un ejemplo de la ineficacia de la dirección por objetivos. Trabaja en una de las primeras
entidades bancarias españolas que, a la vista de su potencial, decidió poner en sus manos la
dirección de una de sus sucursales en Madrid. Duró apenas un año porque , como dice, la presión por
conseguir captar un número imposible de hipotecas, cuentas corrientes, seguros de vida .. ., era tan
fuerte que no aguantó . Ahora trabaja en otra de las oficinas del banco , más pequeña y con menos
responsabilidad, pero es feliz. Muchos otros ejecutivos no tienen la misma suerte que Susana y, en
vez de ser trasladados, son despedidos. De ahí que en esta crisis se hayan puesto de manifiesto
comportamientos carentes de ética que se justificaban en la consecución de unos resultados que
llevarían a ganar jugosos bonus.
Así las cosas, el primer modelo de gestión que se introdujo en Estados Unidos en los años cincuenta
del pasado siglo está siendo más cuestionado que nunca porque, en vez de mejorar el rendim iento de
las plantillas, en muchos casos sirve para corromper la cultura organizacional , deteriorar las relaciones
interpersonales y propiciar comportamientos poco éticos, tal y como señala el director general de
Futurstep (grupo Korn Ferry), Andrés Fontela. A su juicio, son abundantes las empresas que han hecho
de los objetivos un fin en sí mismo, olvidándose de dar importancia al proced imiento para lograrlos.
«La dirección por objetivos no está en crisis. Es una metodología plenamente vigente. Pero, con el
paso de los años, se ha pervertido. Se ha utilizado como una excusa para retribuir más que como
una estrategia para dirigir la empresa. En la época de bonanza los ejecutivos cumplían los objetivos
sin mucho esfuerzo. Sin embargo, ahora , aunque se hayan vuelto más prudentes, las corporaciones
mantienen unos niveles de exigencia muy difíciles de lograr. No se han rebajado lo suficiente para que
los trabajadores puedan conseguirlos y cobrarlos. Los sueldos variables se han recortado bastante en
2008, 2009 y 2010, y se está echando la culpa al modelo de gestión» , opina Susana Marcos, socia
de la consultora PeopleMatters.
lván Martén , socio de The Boston Consulting Group (BCG) , considera que «la gestión del
desempeño es una gran preocupación para las compañías porque todavía no han conseguido
los resultados adecuados. Tienen buenos sistemas para desarrollarla , pero están mal ejecutados .
O ponen unos objetivos muy ambiciosos, o son vagos o, directamente, absu rdos; y entonces
los revisan». Los objetivos no sólo deben ser cuantitativos, sino cualitativos ; deben medir
los comportamientos , es decir, la forma de lograrlos; han de ligarse a la creación de valo r
del empleado para que no todos sean valorados por igual y no deben retocarse para que la
remunerac ión no se vea afectada , continúa. Para Martén, con la crisis, la direcc ión por objetivos
se hace más importante que nunca, ya que las empresas tienen que enfocarse en unas pocas

177
 FUNDAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

prioridades concretas y alinear a sus trabajadores con ellas. •Los objetivos han de ajustarse a
la realidad , a parámetros conseguibles. Y ser gestionables porque, si no se pueden lograr, las
plantillas los desestiman y no sirven como elemento motivador•>, agrega , en la creencia de que
son un elemento fundamental para el compromiso de las personas con la organización.
¿Y cuáles son los retos que se plantean como prioritarios las empresas hoy? Según el experto en
recursos humanos de BCG, la innovación , la excelencia de costes y la colaboración entre los equipos.
Fontela cree que es necesario revisar el sistema en la misma línea que Martén para que la dirección por
objetivos no se vuelva en contra de la empresa, al ser un fin en sí misma . «Hay que buscar el equilibrio
entre el corto y el largo plazo», mantiene.
Josep Ginesta representa a una de esas organizaciones en las que el modelo de gestión está pasando
de la mera dirección por objetivos a una gestión por valores: la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).
Ese management que combina los elementos cuantitativos y cualitativos que los otros expertos
consultados creen debe imponerse para mejorar la motivación y el compromiso de los empleados. El
director de personas de la UOC mantiene que han implantado el sistema hace un año entre el equipo
directivo, de 300 personas, y ahora lo están llevando al profesorado, que eleva la plantilla a 900. ¿En
qué se basa la gestión de la contribución, como lo denomina? Pues en que valora con un peso del
50% las competencias, el cómo se trabaja, explica; mientras que los objetivos suponen el 30% de la
evaluación y el 20% restante tiene que ver con el ajuste entre las funciones y las competencias, en el
comportamiento del día a día.
Para Ginesta, la clave del modelo está en la fijación de los indicadores; «en la que participan todos
los componentes de la organización y así se hace tangible su trabajo con la medición. Cuando se
define un objetivo tiene que haber detrás un indicador. El resultado te lo garantiza el compromiso de
las personas», asegura mientras defiende la dirección por valores, en la que tangibles e intangibJes se
mezclan a la perfección.

Fuente: Adaptado ·La dirección por objetivos hace aguas., artículo publicado en El País, 24/10/2010. Disponible en http:j/
elpais.com/diario/2010/10/24/negocio/128 792804 7_850215.html [04/09/2013 ].

2.2. De categorización y base en el pasado

• Escalas gráficas de calificación, es una escala que enumera una serie de
características, que suelen ser de dos tipos: relacionadas con el puesto y
con las características personales (como calidad, confiabilidad, iniciativa,
cantidad de trabajo, cooperación), y asigna unos intervalos de desempeño
para cada una de ellas (por ejemplo escalas Likert 5 o 7, que miden la
frecuencia de las características, desde muy satisfactorio hasta no satis-
factorio), de forma que se evalúa al empleado a través de la calificación
que describe mejor su grado de desempeño en cada característica. En
algunos casos se evalúa también el potencial de crecimiento del empleado.
Este método requiere la definición precisa de las características a evaluar
para que sea objetivo y válido (Figura 5).
2.3. Base en el futuro
• Administración psicológica, un psicólogo o un grupo de ellos evalúan el
potencial del individuo a través de entrevistas en profundidad, exámenes
psicológicos, conversaciones con los supervisores y verificación de las
evaluaciones. Se prepara un informe con la evaluación de características
intelectuales, emocionales, de motivación, etc.

178
 CAPÍTULO 9. EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

Figura 5: Ejemplo de escala de calificación

Fecha: ...................................................................
Nombre del empleado: ............................................................................................................................................................................ .
Nombre del evaluador: ............................................................................................................................................................................ .
Periodo de evaluación: de .....................a.............. .
Departamento/Tienda: ............................................................................................................................................................................ .
Para trabajadores de plantilla: ................................................................................................................................................................. .

Marque cada una de las áreas aplicables de rendimiento, marcar el casillero que mejor refleje el rendimiento del empleado
(1 =inaceptable, 2=necesita mejorar, 3= satisfecho, 4= por encima de la media, 5= destacado)

ÁREAS DE RENDIMIENTO 1 2 3 4 5
Capacidad para tomar decisiones relacionadas con el puesto

Aceptación del cambio

Aceptación de la dirección

Aceptación de responsabilidad
Asistencia y puntualidad

Actitud

Conformidad con las normas

Cooperación
Conciencia de los costes

Dependencia

Eficacia bajo estrés

Iniciativa

Conocimiento del trabajo

Liderazgo

Manejo y cuidado del equipo

Calidad del trabajo

Cuantía del trabajo aceptable

Práctica de normas de seguridad

EVALUACIÓN GLOBAL DEL SUPERVISOR

Para evaluaciones globales de 1 y 2: ¿debe mantenerse al empleado o debe quedarse a prueba? SÍ o NO o

Si es afirmativa la respuesta, fecha de la próxima evaluación del rendimiento: ....................................................................................... .
Valías para el puesto y episodios de ejecución alta: .................................................................................................................................
Áreas en las que debe mejorar: .............................................................................................................................................................. .
Mejoras obtenidas en la consecución de los objetivos prefijados: ...........................................................................................................
Objetivos específicos prioritarios de la próxima evaluación para la mejora del rendimiento: ................................................................... .
Comentarios del evaluador: .............................................................................................................................................................. .

Firma del Evaluador

Fuente: Elaboración propia

179
 FUNDAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

3. MÉTODOS SUBJETIVOS O DE COMPORTAMIENTOS

3.1. De categorización y base en el pasado
• Listas de verificación o listas de revisión de conductas, consiste en que
el evaluador, que suele ser el superior, seleccione aquellas cuestiones
que mejor definen al trabajador, es decir, que describan su desempeño y
características. Es útil como método complementario y permite obtener
una información más general y simple que los métodos cuantitativos.
• Escalas medición de comportamientos (Behavioral/y Anchored Ranting
Sea/es (BARS), es un método en el que se utilizan unas escalas de apre-
ciación de comportamientos prefijados en las que se mide la frecuencia
de determinados comportamientos. Para la creación de estas escalas se
recogen sucesos que representen comportamientos eficientes, medios e
ineficientes de los puestos a evaluar, y estos sucesos se agrupan después
en categorías o dimensiones de rendimiento como, por ejemplo, capacidad
administrativa, habilidades interpersonales, etc. Cada dimensión sirve de
criterio de evaluación del empleado.
• Escalas de elección obligatoria, es un método que permite crear un for-
mulario para hacer comparaciones más objetivas de los empleados. El
evaluador, normalmente el superior, evalúa a cada trabajador eligiendo cuál
de los dos elementos de un par describe mejor al subordinado.
3.2. Narrativos y base en el pasado
• Formas narrativas o ensayos narrativos, el evaluador describe por escrito
el comportamiento del trabajador, es decir, califica el desempeño para
cada ·una de habilidades o factores considerados, en algunos casos, se le
pide que descr.iba las fortalezas y debilidades de cada individuo evaluado
y proponga recomendaciones para su desarrollo. Permite detectar carac-
terísticas específicas de cada empleado pero es demasiado subjetivo. Es
útil como complemento a otros métodos.
• Incidentes críticos, es una evaluación que hace hincapié en el comporta-
miento, el superior analiza la eficacia del trabajador a partir de determi-
nados comportamientos (sucesos) en el puesto de trabajo, de forma que
identifica sucesos positivos y negativos. Es un ·método simple aunque
supone tiempo para su elaboración.
3.3. Base en el futuro
• Autoevaluación, el empleado se autoevalúa y describe su puesto, sus logros
personales, las dificultades que ha tenido y los aspectos de su trabajo que
se podrían mejorar. Este método se basa en la idea de que, cuando se delega
poder en los empleados y éstos se responsabilizan de su comportamiento, se
hace más fácil la gestión del rendimiento. Consiste en enseñar a los empleados
a controlar su propio comportamiento, comparar los resultados obtenidos con
los objetivos establecidos y elaborar estrategias que eliminen los obstáculos
al rendimiento adecuado (Dolan et al., 2007).
4. MÉTODO MIXTO CON BASE EN EL FUTURO
• Centros de evaluación, que se basa en el uso de múltiples tipos de eva-
luación y de varios evaluadores. Se reúnen en un centro especializado
a trabajadores con potencial, normalmente de niveles directivos, y se

180
 CAPÍTULO 9. EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

les somete a una evaluación individual. De entre ellos, se selecciona

a los mejores y se les somete a entrevistas de profundidad , test psico-
lógicos, simulaciones. Con las calificaciones que cada evaluador da a
cada individuo se hace un promedio para obtener resultados objetivos.
Aunque es costoso en términos de tiempo y dinero, es muy adecuado
para niveles directivos.
No hay un método que sea mejor que otro y, por ello, esta decisión debe ser
tomada en función del propósito de la evaluación, considerando las ventajas e
inconvenientes de cada uno de los métodos, así como la posibilidad de combinar
varios de ellos. Muchas empresas están revisando los sistemas de evaluación
que tienen implantados para analizar si con ellos se están consiguiendo los obje-
tivos previstos y si se adecúan a los requerimientos de la cultura organizativa de
la empresa (Lectura 4).

LECTURA 4: LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN REPSOL

Cuatro años después de la implantación del sistema Gestión por Compromisos, la compañía ha revisado
y evolucionado el modelo para adaptarlo a sus necesidades. Anualmente se realizan evaluaciones de
desempeño individual a las personas que trabajan en Repsol.
Una de las herramientas clave en la valoración individual de los empleados es la Gestión por
Compromisos (GxC). Este sistema nos permite evaluar el desempeño de la persona a través de una
valoración de evidencias relativas al cumplimiento de sus compromisos individuales. Este sistema
de evaluación emergió en 2006 con el objetivo de alinear el trabajo de los equipos y el uso de
los recursos con la estrategia y los comportamientos que consideramos necesarios para alcanzar los
mejores resultados.
Este modelo tiene su foco en las personas y en su desarrollo y ha entrado a formar parte de nuestro
modelo de gestión de personas. La Gestión por Compromisos apuesta por fomentar la responsabilización,
el reconocimiento del mérito y el desarrollo profesional de nuestros empleados.
Aplicamos este sistema de gestión a más de 20.000 empleados de distintos niveles y en todo el mundo,
con el objetivo de potenciar la responsabilidad, el reconocimiento y el desarrollo profesional, a partir del
diálogo y la comunicación constante entre jefes y colaboradores.
Tras cinco años de implantación, se ha realizado una revisión del sistema. En esta evolución se ha tenido
en cuenta la información recibida a través de las auditoñas anuales, el estudio de clima y las entrevistas
individuales con la alta dirección, de donde se han extraído también las experiencias y mejores prácticas
que nos permi·tirán mejorar la implantación del modelo.
Los tres objetivos para plantear una evolución del modelo eran los siguientes: simplicidad , agilidad y
coherencia de actuaciones. Las claves de la evolución son las siguientes:
1. Confirmación de Gestión por Compromisos como modelo de gestión de personas de Repsol , reforzando
los tres pilares sobre los que fue implantada: responsabilizar, reconocer y desarrollar.
2. Adaptación del calendario anual al ciclo natural del ejercicio de los negocios.
3. Ajuste de los comportamientos clave para dar respuesta a las necesidades de la compañía.
4. El diálogo jefe-colaborador sigue siendo el elemento dinamizador del proceso, destacando 4 hitos clave
en el ciclo anual: definición, revisión, evaluación y ranking.
5. Evolución y flexibilización de la evaluación y el ranking.

18 1
 FUNDAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

Una vez al año se realiza la evaluación individual de desempeño. Todas las personas evaluadas tienen
definido un plan anual de desarrollo indivitjual. Contamos con un sistema de evaluación del desempeño
dirigido a evaluar las habilidades y conocimientos, de tal forma que el responsable de cada equipo
asignará una escala p:ara cada una de las habilidades, así como los puntos fuertes y áreas de mejora
para cada profesional.

Fuente: Disponible en: http:j/www.repsol.com/es_esjcorporacion/responsabilidad-corporativa/empleadosjatraccion-retencion-

talento/evaluacion-desempeno/ [15/7/2013].

C. PROBLEMAS EN LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

La complejidad de la evaluación del rendimiento radica en que involucra a
personas (evaluado y evaluador) que, normalmente, pertenecen a la misma
organización. Estas dos cuestiones van a introducir subjetividad en la evalua-
ción y reacciones a veces conflictivas entre individuos que trabajan juntos.
Por ello, adquiere importancia el análisis de los posibles problemas con los
que nos podemos encontrar con la intención de evitarlos, reducir su impacto
tanto en la organización como en sus miembros o bien buscar mecanismos
para subsanarlos.
Las personas nos encontramos con dos sentimientos contrapuestos cuan-
do se nos está evaluando, por una parte, podemos considerarlo una amenaza
mientras que por otra, necesitamos conocer cómo estamos desarrollando
nuestra labor para poder mejorar. Por eso, hay que tener mucho cuidado a la
hora de plantear el proceso de evaluación del rendimiento, desde las .personas
que van a evaluar, los criterios utilizados, así como los métodos seleccionados
para llevarla a cabo.
Los principales problemas que podemos encontrar vienen de las relaciones
entre las personas de la organización, fundamentalmente de la relación superior
subordinado, de errores en el desarrollo de la evaluación asociados a la condi-
ción humana de los evaluadores, y de errores en la selección o aplicación de los
métodos de evaluación.
1. Problemas de relaciones entre personas de la organización. Aunque
todos los miembros de una organización trabajen para lograr los ob-
jetivos de la misma, no podemos olvidar que cada individuo tiene sus
propios intereses y aspiraciones que, en muchas ocasiones, entran en
conflicto con los objetivos organizativos. Por ello, las evaluaciones del
rendimiento pueden provocar problemas entre el personal evaluado
cuando éstas son consideradas injustas o poco objetivas, creando
malestar y desmotivación. Quizás la relación más conflictiva en este
sentido es la del superior y el subordinado. En muchas ocasiones, es
el superior el que evalúa a sus subordinados, pudiendo darse el caso
de que éste desconozca en gran medida el trabajo de las personas a
las que evalúa, lo cual puede provocar errores a la hora de plantear los
criterios de evaluación y seleccionar los métodos, y, en consecuencia,
el correspondiente descontento del empleado. Por otra parte, aunque el
superior conozca bien la labor que realizan los empleados, no siempre

182
 CAPÍTULO 9. EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

es fácil evaluar sus puestos si son trabajos complejos y muy cambian-

tes. Incluso pudiera darse. el caso de que a los superiores no les guste
evaluar o no tengan la capacidad necesaria para hacerlo.
2. Errores en el desarrollo de la evaluación, fundamentalmente asociados
a la condición humana de los evaluadores . Entre ellos los más conoci-
dos son:
• Efecto halo, es un error que se produce cuando el evaluador tiene que
valorar a un individuo o a un grupo en base a una serie de dimensiones
de rendimiento (normalmente conductas), de manera que la calificación
que obtiene el individuo en una de las dimensiones consideradas como
importantes tiene un efecto reflejo sobre las demás dimensiones. Por
ejemplo, si el trabajador tiene don de gentes esto puede hacer que se
le puntúe mejor en otros aspectos y viceversa.
• Error de lenidad, que se produce cuando el evaluador quiere evitar
problemas con los evaluados y tiende a calificar de forma indulgen-
te, dando más calificación de la que realmente debería obtener ese
trabajador.
• Error de severidad, en este caso se produce la situación contraria a la
anterior, el evaluador tiende a calificar de forma desfavorable, por falta
de experiencia del evaluador, por problemas de autoestima del mismo,
o porque se desea impresionar a los directivos.
• Error de tendencia central, se produce cuando se tiende a calificar a
todos los individuos entorno a valores promedio, lo cual hace que no
se discriminen rendimientos altos de bajos.
• Error de primacía o de novedad, se valoran los comportamientos más
recientes de los trabajadores, olvidando la información anterior, de
forma que lo que se evalúa es el desempeño más actual no todo el
trabajo realizado en el tiempo por ese individuo.
• Error de similitud, cuando el evaluador se deja llevar por las buenas
relaciones con alguno de los trabajadores calificándolos de forma más
favorable.
• Error de contraste, si el evaluador califica al individuo comparándolo con
la evaluación de otro trabajador que ha sido calificado con anterioridad.
• Efecto contagio, consiste en que el evaluador se deja influir por las
calificaciones anteriores del trabajador, de forma que si han sido posi-
tivas la valoración será más favorable y viceversa.
Estos problemas y errores se pueden resolver seleccionando unos cri-
terios de evaluación y unos métodos que eviten, por su configuración
operativa, parte de la subjetividad del evaluador.
3. Errores en la selección o aplicación de los métodos de evaluación. Se
puede caer en el error de no definir de forma adecuada los criterios de va-
loración o bien que éstos no sean adecuados al propósito de la evaluación.
A lo cual hay que sumar la posibilidad de que, además de no disponer de
buenos criterios, se elijan métodos que no son adecuados. En este sen-
tido es fundamental tener claro cuál es el fin que se pretende lograr con
el o los métodos de evaluación, así como qué es lo que se quiere medir

183
 FUNDAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

del rendimiento (resultados, comportamientos , características o varios de

ellos). Una vez que esto está claramente delimitado se debería proceder a
analizar los diferentes criterios y métodos para determinar cuál/es son los
más adecuados a nuestro caso 1 .

ETAPA 111: GESTIÓN Y MEJORA DEL RENDIMIENTO

Finalmente , y una vez que hemos obtenido la medida del rendimiento de los tra-
bajadores sometidos a evaluación es importante llevar a cabo la gestión de esta
información con la intención de mejorar los resultados. Para ello, como se analizará
en el siguiente epígrafe , habrá que delimitar las causas de las deficiencias en los
rendimientos y buscar mecanismos para resolverlas.

3. LA GESTIÓN Y MEJORA DEL RENDIMIENTO

La última parte de todo proceso de evaluación se dedica a la gestión de los resultados

obtenidos en la misma y a su mejora. No es suficiente con medir, sino que tenemos
que sacar conclusiones de estas mediciones y plantear formas de mejorar el rendi-
miento si fuera necesario, o de utilizar esta información para tomar otras decisiones.
Para realizar una buena gestión del rendimiento habrá que identificar las causas
de los problemas de rendimiento (Figura 6) y tomar medidas para resolverlos, es
decir, formular estrategias y planes de acción.
Figura 6: Causas y soluciones posibles para problemas de rendimiento

CAUSAS PREGUNTAS SOLUCIONES

¿El trabajador ha sido alguna

Formación
vez capaz de obtener buenos
Transferencia
resultados?
Capacidad
¿Pueden otros trabajadores
hacer el trabajo Rediseño del puesto
adecuadamente pero éste no?

¿Está disminuyendo el
Despedir
rendimiento el trabajador?
Esfuerzo
¿Es el rendimiento menor en
Reconocer el buen rendimiento
todas las tareas?

¿Son factores externos los

Situación que afectan principalmente al Modificar dichos factores
rendimiento?

Fuente: Adaptado de Gómez-Mejía et al. (2008: 283)

1 Para más información sobre métodos de evaluación del rendimiento, consultar Dolan et al. (2007: 251).

184
 CAPÍTULO 9. EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

Una vez identificadas las causas se definen las estrategias disponibles y se

establecen los planes de actuac_ión para resolver el problema. Podríamos pensar
en tres situaciones a la hora de formular estrategias de mejora del rendimiento:
1) una situación en la que no hay problemas significativos pero se desea tomar
medidas para evitarlos; 2) otra en la que se han detectado deficiencias que se
pueden resolver; y 3) el caso en el que los problemas detectados no tengan fácil
solución.
En este sentido, Dolan et al. (2007) proponen tres tipos de estrategias: estrate-
gias de reforzamiento positivo, estrategias de reforzamiento negativo y estrategias
cuando no funcionan las anteriores.
Las estrategias de reforzamiento positivo buscan fomentar conductas desea-
bles en el trabajador, estableciendo para ello criterios conductuales y sistemas de
recompensas en función de comportamientos. Son estrategias muy adecuadas
cuando se han detectado problemas en el desempeño. El reforzamiento positivo
parte del supuesto de que el comportamiento puede entenderse y modificarse a
partir de sus consecuencias, por lo que, si damos al trabajador unas orientacio-
nes sobre el comportamiento adecuado y un sistema de recompensas si lo logra,
estaremos motivándole para que cambie su actuación.
Las estrategias de reforzamiento negativo tratan de evitar determinados com-
portamientos que pueden originar problemas de rendimiento, por lo que son muy
adecuadas para los casos en los que no hay deficiencias significativas. Lo que se
pretende es desalentar los comportamientos no deseados, bien no considerán-
dolos a la hora de evaluar y recompensar, o bien a través de castigos (reducción
del sueldo, despido disciplinario sin sueldo, descenso de categoría e incluso el
despido definitivo).
Las estrategias en caso de que las anteriores no funcionen suelen aplicarse
a trabajadores problemáticos, que a pesar de haberles dado soluciones a sus
problemas de desempeño no hayan mejorado o incluso hayan empeorado. En
este caso hay varias alternativas: trasladarlo a otro puesto, en el caso de que
el trabajador tenga capacidades valiosas pero no adecuadas para el puesto que
está desempeñando; rediseñar el puesto, en el caso en que los problemas vengan
de factores externos al trabajador relacionados con el propio diseño del trabajo;
neutralizar al trabajador, es decir, asignarle tareas que no sean cruciales y en las
que pueda desempeñar un buen papel; o bien despedirle.
Una vez establecida la/s estrategia/as más adecuada/s a cada caso habrá
que ponerlas en marcha. El papel de los supervisores en esta fase es crucial
siempre que faciliten los recursos necesarios para el cambio y ayuden al traba-
jador a llevar a cabo las actuaciones pertinentes para resolver los problemas o
evitarlos, en su caso.
Finalmente, los procesos de evaluación del rendimiento pueden incluir y/o
terminar con una entrevista de evaluación. Lo que se pretende con la misma es
que evaluador y evaluado repasen la valoración y se puedan tomar medidas para
mejorar los puntos débiles y reforzar los fuertes. Es una manera de retroalimentar
al trabajador y hacerle partícipe de la evaluación. También nos permite identificar
rasgos personales del individuo, como sus actitudes, su motivación, sus deseos,
estableciendo una relación más próxima entre evaluador y evaluado. El planteamiento

185
 FUNDAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

de las entrevista de evaluación requiere conocer varias cuestiones, como los tipos
de entrevistas básicos, así como aspectos relativos a su preparación y desarrollo.
1. Tipos de entrevistas
Para Dessler (2009) las entrevistas de evaluación pueden ser de cuatro tipos:
1) entrevistas en las que el desempeño es satisfactorio y el empleado merece
un ascenso, de forma que se harán planes para el desarrollo de la carrera del
trabajador; 2) el desempeño es satisfactorio pero no merece un ascenso, en este
caso se pretende mantener dicho rendimiento; 3) el desempeño es insatisfactorio
pero corregible y, por tanto, se establecen planes de acción con el fin de corregir
el desempeño inadecuado; y 4) si el desempeño del empleado es insatisfactorio y
la situación es incorregible, se podría evitar la entrevista y despedir al trabajador.
Otra clasificación es la que proponen autores como Bohlander et al. (2003),
Dolan et al. (2007) y Werther y Davis (2000), que diferencia entre entrevistas:
• De hablar y convencer, se informa del rendimiento logrado y de la posibi-
lidad de mejorarlo estableciendo objetivos concretos.
• De hablar y escuchar, lo que se pretende es que el trabajador reciba la
información de su evaluación y pueda opinar sobre esta evaluación, así
como plantear preguntas o proponer sugerencias de mejora.
• De solución de problemas, se dialoga sobre la evaluación, identificando
los problemas y se buscan formas de resolverlos.
• Mixta, combina las de hablar y convencer con la de solución de problemas,
de forma que la primera sirva para la evaluación y la segunda para la mejora.
2. Preparación de la entrevista
El momento y la programación de la entrevista son dos cuestiones muy impor-
tantes. Es aconsejable que la entrevista se lleve a cabo al poco tiempo de haber
terminado la evaluación y que se programe con cierta antelación (aproximadamente
una semana) para permitir que el entrevistador pueda analizar la información re-
lativa al puesto de trabajo, las evaluaciones anteriores y la actual. Por otra parte,
se debería informar al afectado con tiempo para que esté preparado, así como
notificarle la fecha, hora y el lugar (Lectura 5).
Por otra parte, a veces se recomienda hacer dos o más entrevistas, siempre
teniendo en cuenta si son necesarias y el coste que esto supone. Se puede separar
la entrevista en dos sesiones, una para llevar a cabo el análisis del rendimiento y
otra para revisar los planes de desarrollo o mejora. En algunos casos, incluso se
podría añadir una tercera sesión para tratar el tema de la remuneración.
3. Desarrollo de la entrevista
Con respecto a este aspecto se suelen dar algunos consejos al entrevistador
sobre cómo enfocarla y evitar situaciones conflictivas. Por ejemplo se aconseja que
para que la entrevista sea eficaz debe lograrse un ambiente amistoso y positivo,
invitar al entrevistado a que participe abiertamente, no ser demasiado críticos,
intentar cambiar la conducta y no a la persona, ayudar al evaluado a establecer
metas y resolver problemas, evitar ambigüedades, procurar no discutir con el en-
trevistado y no hacer comentarios personales 2 •

2 Un desarrollo más amplio de estos aspectos puede encontrarse en Bohlander et al. (2003), Dessler (2009), Dotan et al.
(2007) y Werther y Davis (2008).

186
 CAPÍTULO 9. EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

LECTURA 5: CÓMO HACER UNA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del rendimiento de los empleados, de los grupos y de las empresas es una práctica extendida en
la gran mayoña de las empresas. Los procesos de gestión y evaluación del desempeño de los trabajadores se
conciben como sistemas criticas en la gestión de personas y hoy en día han de ser entendidos como procesos
de naturaleza estratégica para la empresa: los resultados globales e individuaies deben ser evaluados si quieren
ser mejorados. ¿Por qué? Porque con ello conseguiremos también aumentar la productividad y los resultados.
Recordemos que evaluamos el rendimiento de los empleados, no sólo para medir el variable que le
pagaremos a finales de año, sino también con el objetivo de desarrollar. Como modelo comparativo,
podríamos decir que es como ir al médico: vas al doctor y te dice que padeces colesterol, pero luego
también te dice lo que tienes que hacer para mejorarlo. En las empresas es lo mismo: primero se evalúa
(el doctor hace las pruebas necesarias al paciente), luego se detectan las carencias (le dice que padece
colesterol) y finalmente se establece un plan de acción para conseguir mejorarlas (le receta medicamentos
y le da una dieta estricta para bajar el colesterol).
Pero ¿cómo evaluamos?, ¿cómo hacemos una entrevista para evaluar el desempeño?
Instrucciones
1. Preparación de la entrevista de evaluación. Estas entrevistas suelen ser entre jefe y subordinado y es fácil
que duren entre 45 y 60 minutos, por lo que es importante que el jefe se sumerja en el rol de líder y se
prepare una serie de preguntas que irá haciendo a medida que se vaya desarrollando la conversación. Dada
la delicadeza de la situación (el trabajador sabe que está siendo evaluado) es recomendable que la charla
se haga en un lugar neutro para ambas partes (ni en el despacho del jefe ni en la mesa del trabajador).
2. Apertura de la entrevista. Durante un par de minutos y para romper el hielo, el jefe deberá introducir al
trabajador el objetivo de la entrevista así como los temas a tratar y la duración de la misma.
3. Evaluación del candidato. Este es el punto central de la entrevista de evaluación del desempeño.
Es importante dejar que el trabajador hable creando una atmósfera constructiva y evitando que la
conversación se desvíe hacia otros temas.
Se empezará con preguntas a modo de autoevaluación del propio trabajador sobre su trabajo, cómo cree
que lo desarrolla, qué cree que le hace falta para mejorar... Una vez ha expuesto su punto de vista, el jefe
deberá pasar a darle feedback siempre centrándose en ejemplos y no en adjetivos (por ejemplo, no se
deberá decir «trabajas muy mal" sino uhe notado que últimamente no estás llegando a los objetivos, qué
ocurre?»). En este sentido, es recomendable utilizar la técnica del sándwich: en primer lugar, damos feedback
positivo, luego intercalar feedback correctivo y de mejora y, finalmente, acabamos con feedback positivo.
Si realmente hay aspectos que el trabajadm no realiza bien, es necesario que sea consciente al finalizar la
entrevista, por lo que debemos tener cuidado con la técnica del sándwich y no decir demasiadas cosas positivas.
4. Planificación y plan de desarrollo. Una vez se ha escuchado al evaluado y se ha discutido sobre
su rendimiento, es el momento de mirar al futuro: cómo mejorar el desempeño de la persona para el
próximo periodo. El trabajador ha de tener una parte activa en este proceso de establecimiento de un
plan de acción y de mejora, porque si no es así no se sentirá comprometido y no lo cumplirá. Por tanto, es
importante establecer metas comunes y concretas que sean aceptadas por ambas partes.
5. Cierre de la entrevista de evaluación o desempeño. Es importante concluir la entrevista proponiendo
un seguimiento a lo pactado, estableciendo el tiempo y la naturaleza del seguimiento para el control de
objetivos y acciones propuestas al empleado.

Fuente: Adaptado Muñoza, P. de la: ·Cómo hacer una entrevista de evaluación del desempeño•, artículo publicado en negocios.
ncomo.com. Disponible en http:j/negocios.uncomo.com/ articulo/ como-hacer-una-entrevista-de-evaluacion-del-desempeno-2949.
html [04/ 09/2013].

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 FUNDAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

CUESTIONES PARA LA REFLEXIÓN

1. ¿Qué importancia tiene la evaluación del rendimiento para una organización?

2. Resuma los aspectos básicos sobre los que hay que tomar decisiones a la
hora de evaluar el desempeño.
3. ¿En qué se diferencian los criterios de valoración de los métodos?
4. ¿Para qué sirve la entrevista de evaluación?
5. ¿Es lo mismo medir el rendimiento que gestionarlo?
6. Si detecta que un trabajador tiene un rendimiento muy superior a la media
para su puesto de trabajo, ¿qué estrategias y planes de acción se podrían
desarrollar para dicho individuo?

LECTURAS RECOMENDADAS

FERNÁNDEZ GARCÍA, F.; GARCÍA GÓMEZ, l.; MORAL GARCÍA-TRIVIÑO, A. (2010):

«El Sistema de Desarrollo Profesional: Un Compromiso de Progreso», Capital Hu-
mano, nº 240, pp.46-50.
LLORENTE, J. (2002): «La Evaluación 360º: Una Experiencia Recomendable para la
Persona y para la Organización», Training & Development, nº 35, pp.43-48.
MARCHAL, D. (2011): «A través de la Valoración del Desempeño, los Trabajadores
eligen a Qué Puesto Quieren Optar», entrevista publicada en equiposytalentos.com.
Disponible en: http://www.equiposytalento.com/entrevistas/director-seleccion/
fnac/begona-landazuri/ [02/09/2013].
PÉREZ MONTEJO, A. (2009): «Evaluación del Desempeño Laboral», UPllCSA, XVII,
VII, 50-51, pp. 1-6. Disponible en: http:/ /www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/
handle/123456789/5384/50-51-2.pdf [03/09/2013].
VILASECA, B. (2009): «El Espejo no Miente», noticia publicada en El País,
4/01/2009. Disponible en: http://elpais.com/diario/2009/01/04/
negocio/123108044 7_850215.html [03/09/2013].

SITIOS WEB RECOMENDADOS

www.rrhhmagazine.com
www.tdd-online.es
www.losrecursoshumanos.com
www.rrhh-web.com
www.equiposytalento.com
capitalhumano.wke.es
www.openmet.com

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