Italdata Italiana

18/7/2020 Italdata Italiana
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Italdata Italiana
Aprendiendo del caos: el
irracional en el cambio organizacional
Carlo Turati
En 1990, Italdata Italiana fue una de las mayores empresas italianas de software.
panies. A fines de la década de 1980, tuvo un crecimiento impresionante tanto en ventas como en ventas.
empleados. Sin embargo, la compañía se dio cuenta de que su órgano ad hoc, pobremente
La estructura izada estaba muy tensa por su crecimiento. Por lo tanto, en 1989 Italdata
desarrolló una organización cuasi multi-divisional construida alrededor de sus mercados,
productos y clientes. Esto requería fusionar unidades internas así como totalmente
o subsidiarias de propiedad parcial. Se necesitaban nuevas competencias para el hombre.
envejecer a la empresa, por lo que se contrataron empleados de otras empresas, especialmente de
Una gran empresa de hardware informático. Esto causó conflicto entre ex
empleados y los nuevos reclutas. Pronto quedó claro que el nuevo tamaño de
Italdata sería en sí mismo un generador de complejidad. Esta combinación de
factores dieron como resultado el desarrollo de nuevas reglas organizacionales.
Estos problemas se exacerbaron aún más por la gestión ambigua
actitudes frente a la necesidad de una organización más formal y explícita
reglas; malas relaciones con compañías externas parcialmente controladas; una
tendencia a la "balcanización" de la estructura organizativa interna;
y una fuerte resistencia por parte de los gerentes contra pasar de lo no rentable
mercado de alquiler de mainframe para una gestión de proyectos más rentable.
Se contrató una empresa de consultoría de gestión para guiar el proceso de cambio. Eso
asumió que algún tipo de programa de desarrollo gerencial podría
resuelve los problemas. Los consultores encontraron una muy dinámica pero culturalmente
organización fragmentada Este caso se centra en describir a los empleados
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necesidad percibida de más organización sin la restricción que la acompaña
iones sobre perspectivas individuales o libertades. También aborda el
problema y necesidad de métodos alternativos de cambio.
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AN: 292300; Chevalier, Franoise, Segalla, Michal .; Comportamiento organizacional y cambio en Europa: estudios de caso
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108 Comportamiento organizacional: estudios de caso
Contexto cultural
Trasfondo histórico y social
En todo el mundo Italia representa pasta, mandolinas, '0 sole mio', el Papa,
Venecia y el coliseo. Italia tiene un alma de arte, un corazón de pasión, una reputación.
para astucia y productos que no son confiables. El 'arte de seguir adelante' es
un eslogan nacional y una fuente de orgullo.
A principios del siglo XIX, el Barón von Metternich comentó:
"Italia no es más que una mera expresión geográfica". En muchos sentidos fue
Derecha. Dividido en pequeños reinos y pequeños condados, Italia era solo un geo
región definida gráficamente sin integración política, social o económica. los
La dominación española del sur de Italia declinó solo en 1860, la eclesiástica
El estado en el centro de Italia se disolvió finalmente en 1870, y el imperio austríaco
se retiró del noreste de Italia solo después de la Primera Guerra Mundial.
En el pasado, Italia conocía años de riqueza impresionante en términos de economía.
poder, a través de la dominación del Mediterráneo por las 'ciudades marineras' -
Génova, Venecia, Amalfi y Pisa, y de los siglos XV y XVI.
banqueros de Génova y Florencia, así como las influencias culturales derivadas de
La era del Renacimiento. Pero con el descubrimiento de América, el papel estratégico de la
La península italiana perdió en gran medida su atractivo para los posibles gobernantes mediterráneos.
A pesar de la reunificación de Italia en 1870, siguió siendo un país muy fragmentado.
Hubo una observación común de que el norte de Italia estaba altamente desarrollado,
De actitud continental, tenía una buena infraestructura, pero tenía un mal clima. los
Sin embargo, la región sur del país era rural, pobre, mal equipada para
entrar en el mundo industrial moderno que se estaba desarrollando a la vuelta de la
siglo, pero tenía buen clima. Ya sea verdadero o falso, son estos estereotipos
que parecen predominar incluso ahora después de más de 100 años.
La Primera Guerra Mundial revitalizó la industria en el norte. Luego las dos décadas
del gobierno fascista que restringió las importaciones causó tanto un fortalecimiento de Italia
capacidad de producción y atraso tecnológico y gerencial. Al final
de la Segunda Guerra Mundial, la economía italiana estaba en ruinas. Pero en el
1950, bajo la ayuda financiera del Plan Marshall, Italia comenzó un período de
crecimiento impresionante, sostenido principalmente por una combinación compleja de pequeñas empresas y
brutal explotación del trabajo. Desarrollar en este clima fue una generación de
emprendedores humanistas e inteligentes. Hombres como Mondadori, Olivetti, Einaudi y
Ferrari creó el capitalismo italiano y una interpretación humanitaria de lo social
papel de las instituciones económicas. Di Marzio, CEO de Italdata, fue un seguidor de esto
nuevo credo y se inspiró en el estilo emprendedor de Einaudi.
La distancia entre el norte y el sur se hizo más amplia durante los años 960, un
período de cambio dramático también en la estructura social del país. El año
1 969 marcó el comienzo de 15 años de tensión social y crisis. En 1 970 trabajadores
logró un nuevo status quo más favorable y los sindicatos se hicieron poderosos
instituciones. La crisis del petróleo de 1973 golpeó la economía italiana, desencadenando el desempleo.
ment, estanflación, una lira débil y una deuda pública impresionante. Esta combinación
acercó al país a la bancarrota nacional.
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Los años 980 dominados por los yuppy y la crisis de principios de los 90 fueron comunes
en todo el mundo occidental, pero en Italia estos años tuvieron una singularidad especial:
•
la deuda pública nunca estuvo realmente bajo control;
• Un sistema de corrupción y colusión desarrollado entre partidos políticos y manu
profesores (investigación de Mani Pulite, una investigación policial sobre la corrupción en el
finales de los años setenta y ochenta que comenzaron en 1992. Condujo a un cambio radical en
partidos políticos y a nivel de gobierno local y central);
• solo se hicieron intentos menores para actualizar la infraestructura pública obsoleta en
términos de organización y sistemas de información.
A fines de la década de 1980, la salud financiera de la mayoría de las empresas que se ocupan de
el sector gubernamental se vio seriamente comprometido por el chantaje político ('si usted
quieres que compremos, tienes que pagarnos ') y por chantaje financiero, porque el
Las burocracias públicas normalmente tenían hasta nueve meses para liquidar cuentas.
El final de una década de prosperidad y el avance de la crisis internacional fueron los
principales desafíos para la década de 1990: una era de problemas para las empresas y prosperidad
para consultores de negocios.
Mercado de servicios informáticos
En 1990, el mercado de tecnología de la información en Italia alcanzó 1 7.290 millones de liras, un

crecimiento del 15% en 1989, y con la expectativa de nuevos aumentos en el
siguientes cinco años. Esto sucedió por:
•
el bajo nivel de informatización en pequeñas empresas;
•
la demanda de pequeñas empresas de soluciones estándar a bajo precio;
•
nuevos proyectos grandes de grandes clientes privados y públicos;
• La necesidad de más potencia de cómputo y automatización para medianas y grandes
compañías.
El software y los servicios profesionales comparten (el negocio principal de ltaldata)

fue del 40% y en aumento. Esta tendencia se debió al rápido aumento de la demanda.
para:
•
soluciones integradas (hardware, software, consultoría de gestión y capacitación
ing), en lugar de soluciones parciales;
• soluciones a medida, personalizadas para negocios específicos (industria, venta minorista,
administración pública local y central, banca y finanzas, seguros);
• aumento de la subcontratación de las actividades del sistema de información por parte de grandes empresas
panies.
Diferentes actividades comerciales sugirieron diferentes necesidades. La mayor necesidad en
La industria era para herramientas de diseño y automatización y control de fabricación. los
la demanda técnica resultante se mejoró aún más al aumentar la gestión
sofisticación y mayor diversificación de aplicaciones (marketing vs decisión
sistemas de soporte vs gestión integrada de fabricación), todos los cuales actuaron
para conducir el mercado.
En la banca, las principales diferencias en comparación con la industria fueron el menor número
de contrapartes y el mayor grado de informatización. De una tecnología
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punto de vista, la demanda fue alimentada por la necesidad de actualizar las aplicaciones existentes;
producir soluciones adecuadas para nuevos servicios de redes; y proporcionar múltiples
funcional, orientado al cliente, soluciones de autoservicio. La falta de dominio del italiano
bancos, acompañados por una creciente competencia a través de la apertura de
fronteras a bancos extranjeros, prometió un aumento dramático en la demanda.
La demanda en el sector de seguros fue impulsada por la necesidad de actualizar
sistemas de información interna; para cubrir una extensa cartera de pedidos en techno-commer
áreas ciales; y para acelerar los procedimientos de seguro y procesamiento de reclamos.
El sector de la administración pública estaba infracomputarizado. La acumulación de
las necesidades en este sector eran enormes y la demanda actual era mayormente atendida
por empresas estatales de software de baja calidad. La probable desregulación de
El mercado de software abriría este mercado a Italdata.
Las expectativas de crecimiento del mercado para los próximos cinco años eran inciertas pero
En general positivo. Un escenario proyectó una disminución estable de la demanda de 1 1%
al 15% durante los próximos cinco años. Otra proyección fue para una disminución inicial
durante dos años seguido de un aumento. La predicción final fue estable o
crecientes tasas de crecimiento durante los próximos cinco años. El mercado fue compartido
entre casi 4000 empresas de software, aunque las 10 empresas más grandes de la industria
controlaba el 30% del mercado (Italdata era el quinto más grande). El otro 70% fue
disputada por pequeñas empresas mal organizadas. Estas empresas sobrevivieron porque
pudimos explotar la inmadurez de la demanda de los clientes. Pagaron relativamente
poca atención a la calidad de su servicio, dañando así la reputación del
Toda la industria. Los pronósticos pronosticaron una concentración sustancial de oferta
a través de fusiones y adquisiciones por parte de las empresas de software más grandes.
Los competidores de Italdata podrían ser cualquier empresa de tecnología de la información,
de fabricantes de hardware dispuestos a vender soluciones completas a pequeñas
consultores que solo proporcionan integración de software. La única comunicación directa de Italdata
los petitors, sin embargo, en términos de tamaño y capacidades estratégicas, fueron Finsiel (IRI)
y Olivetti (OIS). Finsiel ocupó el primer lugar en Italia, el segundo en Europa y el noveno.
en el mundo. Olivetti fue segundo en Italia, sexto en Europa y decimotercero en el
mundo. Lo que preocupaba a los altos directivos de Italdata era que Olivetti abiertamente
propuso fusionarse con Finsiel. Juntos crearían una información global
El gigante de servicios ocupa el primer lugar en Italia, el segundo en Europa y el tercero en el mundo.
Mientras Olivetti soñaba, Italdata reflexionó sobre qué hacer. Su única oportunidad de sobrevivir
y realizar sus propios sueños era crecer tan rápido que sería imposible
para que sus dos gigantes competidores italianos ignoren su presencia en el trazado del futuro
de servicios de información en el mercado italiano.
Prólogo
Había una vez un emprendedor. Él, un apuesto romano, era

adornado con el glamour de un amante latino. Miró con ojos brillantes a cada
nueva secretaria contratada por su empresa, mejor, él contribuyó a su reclutamiento
con el derecho de elección final. Él creía que las personas eran el último recurso
de su compañía, preciosa y sin igual. Tenía un sueño, una democracia de
personas con muchas puertas abiertas. Su sueño vino con una fuerte voluntad de triunfar
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en la dura industria de la tecnología de la información. Amaba el blanco y negro de Fellini

películas.
Érase una vez un gerente que trabajaba en la Cooperativa Lega. Su
la cabeza calva le dio la apariencia de Yul Brenner, excepto que su sonrisa
muestra dientes torcidos amarillentos de los 60 cigarrillos franceses que fumaba en un
día normal. Era, digamos, un comunista pragmático: su sueño era
construir una sociedad de cartera democrática, de abajo hacia arriba, que no se llamaría
negocio. Esta organización soñada, una herencia de su cultura cooperativa,
sería una federación de empresas, donde se escucharía la voz de todos
El parlamento imaginario de su creación. A menudo leía Calvi no, el italiano
escritor / filósofo
Había una vez un antiguo consultor ejecutivo superior con la cara
de un bulldog y gestos que serían bastante cómodos en un automóvil usado
vendedor. Odiaba las burocracias y sus huellas de papel. Fue un vicio duro
presidente con un código genético hecho por reglas no escritas, pero muy rígidas. Él también
Tuve un sueño, ser el mejor hombre en la mejor compañía. Su favorito
la lectura fue Maquiavelo.
Había una vez un consultor. Un profesor con un poco de canas
y una sonrisa de 40 años montada en un cuerpo de 50 años. Él era un maestro de ambos
La teoría y la práctica de la administración. También tuvo un sueño, que todos
las empresas tenían al menos un poco de organización y que este reflejo su propio
ideas Su autor más admirado fue Henry Mintzberg.
Había una vez una encrucijada donde se reunían todas estas vidas. Solo por un
poco tiempo, por supuesto. Pero lo suficiente como para dar vida a esta historia.
Acto 1: Introducción
Todo había comenzado nueve meses antes con un par de llamadas telefónicas. Señor
Marinetti, vicepresidente de operaciones de Italdata, tenía más de un problema. Su
los problemas eran masivos: una estructura organizativa caótica, una sociedad social poco saludable
ambiente, una cultura empresarial en disolución, un déficit de gestión positiva
actitudes y una fuerte balcanización en la empresa; el último es un proceso de pesado
fragmentación dentro de la empresa debido al poder excesivo que tiene Business
Gerentes de Unidad. Fuertes gerentes intermedios, muchos recientemente contratados lejos de
empresas más grandes, hablaban el lenguaje de la autonomía local al presentar nuevas
reglas. Marinetti necesitaba ayuda. Quería consejos sobre cómo clasificar a Italdata
principales objetivos de desarrollo; reafirmar la soberanía organizacional sobre la de cada
gerente; mejorar calidad; identificar y minimizar las fuentes de ineficiencia;
y dar legitimidad a la necesidad de las nuevas reglas necesarias para sobrevivir
1990s.
Marinetti no fue el único titular de poder en Italdata. En la cima había dos
otra gente. Uno era Nino Oi Marzio, acentuado con un imponente bigote,
piel bronceada y rasgos mediterráneos: fue el fundador de la empresa.
El otro era Lucio Vomero, un ex consultor de negocios, gordo y solo un poco
hostil hacia cualquier consultor que trabaje para la empresa. Entró en Italdata en
1987 para hacerse cargo del personal corporativo. Marinetti se unió a la firma dos años
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más tarde, aportando su experiencia como ex gerente de una cooperativa ubicada en

norte de Italia Pronto tuvo el pleno apoyo de Di Marzio, quien lo había alimentado.
valores similares en Italdata: una cultura de relaciones sociales, una política de amistad
entre personas, una compañía de amigos en lugar de profesionales o colegas.
Esta tríada gerencial dominó la firma y sus miembros. Lo pensó
organizó, y sobre todo gestionó las relaciones públicas, un recurso estratégico
absolutamente necesario para una empresa cuya principal fortaleza era su buena
relaciones con sus clientes políticos. Sin embargo, a fines de 1990, el
El ambiente dentro de esta tríada estaba cambiando.
La tríada acordó objetivos pero luchó por métodos. Estuvieron de acuerdo en que podían
solo gana en el negocio de TI al tener un crecimiento corporativo continuo. Disputando
cómo lograr este crecimiento creó un ambiente agrio. Marinetti fue
Muy sensible a los riesgos potenciales de un rápido crecimiento. Di Marzio fue muy
sensible a los problemas financieros del crecimiento, en gran parte porque él era el principal
accionista de la empresa. Vomero quería tiempo para estudiar el tema, generalmente
diciendo: 'Por otro lado, estarás de acuerdo, en esta fase es difícil de entender
El mercado.'
Los tres miembros de la tríada también diferían en personalidad. Di Marzio fue el
emprendedor, el navegador estratégico. Vomero era el racionalizador, el hombre de
balances, ganancias y costos. Marinetti era el soñador, el hombre con el
visión.
Sin embargo, todos acordaron que para tener éxito su empresa necesitaría fomentar
innovación y poder catalogar y utilizar la experiencia de sus miembros.
Di Marzio explicó:
Creemos que en este negocio, para atraer inversores, uno debe mostrar un fuerte
actitud hacia la innovación y la excelencia técnica. Por eso construimos el nuevo
Fábrica de software en el sur. También estamos tratando de alentar a nuestra gente a innovar.
No me refiero a I + D, sino a una sistematización de lo que ya sabemos. Hemos sido
principalmente artesanos individuales, pero debemos recolectar, catalogar y distribuir nuestros
conocimiento de manera más efectiva. En los viejos tiempos cuando éramos pequeños esto era mucho más fácil
porque todos conocían a todos. Hoy somos demasiado grandes.
Un teléfono sonando interrumpió y Di Marzio salió de la habitación. Vomero también se fue,

explicando que tuvo una reunión corta pero importante. Marinetti terminó el
presentación de Italdata explicando:
Honestamente, somos una empresa fragmentada. Tenemos algunos problemas con la integración.
de algunas de las unidades de nuestro grupo. Los principales problemas provienen de TTl, nuestro
filial de sistemas de información y SIS, nuestra unidad bancaria. Somos dueños del 5 1% de TTl y
Di Marzio posee personalmente otro 24.5%. Sin embargo, el 24.5% restante es
propiedad de un ex socio de Di Marzio que también administra activamente la unidad. Por mucho
razones por las que tienen una actitud negativa hacia Italdata. SIS, nuestra unidad bancaria, habla un
lenguaje organizacional diferente, lo que nos dificulta la cooperación efectiva. Ellos
También están perdiendo dinero, lo que no ayuda a la situación. El punto es que estamos perdiendo
control sobre esas dos unidades y queremos un tipo de solución organizacional capaz de traer
ellos de vuelta bajo una autoridad central. Realmente queremos mantener al gobierno central en
Italdata.
El asistente de Di Marzio informó a Marinetti y al profesor Angiolini que el
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El presidente se fue debido a una reunión no programada. Entonces decidieron organizar un

nueva fecha para discutir la empresa con más profundidad. Marinetti parecía bastante feliz.
sobre el chat y le dio al consultor un dossier de documentos internos sobre
Italdata. Caminaron hacia el ascensor donde Angiolini se fue, sin escolta, encontrando
su camino a la puerta principal del edificio fácilmente. Justo cuando estaba a punto de salir
Vomero apareció y le dio a Angiolini una advertencia amenazante: 'Por cierto, profesor
Angiolini, no nos gustan las cartas y los papeles. Somos una organización viva: estructuras
son solo una fuente de rigidez para nosotros. Por favor, recuérdalo.
Acto 2: tarea de Angiolini
Continuando con el expediente que había obtenido de Marinetti, Angiolini comenzó a

Comprenda más sobre la historia, el futuro y los problemas de Italdata. En el medio de
1990 Oi Marzio comenzó a considerar alternativas para el desarrollo organizacional.
Para hacer frente al dramático crecimiento que enfrentó la empresa: un cambio positivo en
ingresos (+ 35% por año), personas (de 400 en 1986 a un esperado 2000 por
1992), y deudas corrientes e intereses sobre deudas (hasta el 10% de los ingresos). los
La confusión era grave. Una persona pensó que las ventas del Grupo eran sobre
130 mil millones de liras, alguien menos de 100 mil millones. La carrera al mercado también
produjo un cambio dramático en el clima organizacional de Italdata. Era
pasar de una pequeña y mediana empresa empresarial de principios de la década de 1980 a una
empresa mediana-grande. La rápida contratación de personal modificó la textura natural de
relaciones sociales construidas en casi 20 años de actividad fácil. En orden
para hacer frente a la creciente necesidad de espacio, las actividades de fabricación fueron
transferido en un nuevo edificio a 20 km de la sede. Esto obstaculizó co
ordenación y comunicación.
Oi Marzio era conocido por comentar sobre estos cambios diciendo:
Había una vez un empresario capaz de llamar a todas las personas de esta empresa
por su apodo Ahora el mismo empresario no solo no puede recordar todo
los nombres, pero también tiene problemas para mantenerse actualizado sobre exactamente cuántas personas hay
trabajando aquí. Estamos perdiendo nuestra identidad y una empresa sin identidad es como un automóvil
sin conductor, no va a ninguna parte.
Italdata había nacido en 197 1 en Roma cuando Nino Di Marzio, un carismático
empresario, formó la firma con algunos amigos. La primera década de la compañía.
se había dedicado a ingresar al mercado local, donde vendía datos de bajo costo
Procesando. A finales de la década de 1970, una contratación masiva, principalmente de una más grande
feroz competidor, le dio a Italdata una identidad real de 'fabricación'. Estaba claro
que Oi Marzio, el pequeño empresario, tenía cosas más importantes en mente. A menudo decía
cosas como:
En este negocio creces más y más rápido. El mercado aumenta un 30% anual y
te obliga a convertirte rápidamente en un gigante o morir. Si crecemos menos que el mercado, es
como si el mercado nos dijera 'Hola chicos, no conocen sus trabajos "
La segunda década comenzó con un fuerte impulso en tres direcciones: expandirse

la empresa en toda Italia; para definir y reforzar la imagen de Italdata como
fabricante de software de calidad; para construir y mantener una amplia integración
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entre propiedad y empleados. En la década de 1980 ocurrieron tres eventos principales

que amenazaron y ayudaron a las estrategias de la compañía:
•
la entrada al grupo de INA-Assitalia (una compañía de seguros italiana) como
socio financiero (20%);
• El punto de partida de una estrategia de adquisición diseñada para proporcionar
visibilidad para Italdata, la acción principal es la adquisición del 5 1% de BIS,
una casa de software en el nicho bancario;
•
La hibridación de la estructura de la empresa a través de una mezcla del 100%.
propiedad de Italdata y posiciones mayoritarias o minoritarias en varios otros,
a menudo competidoras, empresas.
Estos eventos ocurrieron simultáneamente cuando Italdata comenzó su dramático crecimiento,

tanto en términos de resultados económicos como en términos de nuevos nichos a cubrir.
Cuando la compañía le pidió ayuda a Angiolini, estaba operando en lo siguiente
nichos: seguros, banca, administración pública, industria, consultoría; sys
creación de equipos e inteligencia más el negocio de entrada de datos anterior. En términos de
áreas clave geográficas, Italdata estuvo muy presente en Roma, Milán, Bolonia,
Florencia, Palermo. Además, recientemente se había abierto una fábrica de software en el
sur de Italia para proporcionar un conjunto de software preempaquetado que podría ser vendido por
La firma.
Estructura
Italdata se parece a una telaraña organizacional compuesta por ambos internos

divisiones (Finanzas, Seguros, Administración Pública, Consultoría, Norte,
Sur) y subsidiarias de propiedad parcial (entre ellas BIS, TTl, Haldata Soft
Ware, Servicios Italdata). Italdata era el centro de esta web, controlando
unidades individuales, redistribuyendo funciones a través de unidades a voluntad, a veces creando
divisiones verdaderas o empresas externas, que a menudo actuaban como filiales. Italdata
El 80% era propiedad de Nino Di Marzio y el 20% de Assitalia. La propiedad
de las subsidiarias se enumera en la Tabla 4. 1)
Entre todas las unidades externas, BIS y TTl fueron las más grandes. BIS empleado
220 personas y tuvo ventas en 1991 de 19.5 mil millones de liras. TTl empleó a 330 personas,
y tuvo 26 mil millones de liras en ventas para el mismo año. Los resultados del año fueron
positivo para TTl (ganancias de 300 millones de liras) y negativo para BIS (pérdidas de 5.1
mil millones de liras).
BIS fue una adquisición reciente, y los malos resultados se atribuyeron a la
Cuadro 4.1 Estructura principal de propiedad subsidiaria de Italdata
Empresa Posición de Italdata Otros
BIS (software bancario) 60% 40%

TIl (sistemas de información y 5 1% 24.5% Di Marzio + 24.5% a
procesamiento de datos) ex miembro de Italdata's
tablero
Italdata Software (software 70% 30% inversionistas públicos
fábrica)
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continuación de su actitud gerencial heredada que se caracterizó como

extremadamente burocrático TIl, por otro lado, había sido durante mucho tiempo el más
parte rentable del grupo. Sus resultados decepcionantes fueron consecuencia de
retrasos en los pagos internos (ltaldata era un gran cliente de TIl) causados por
Problemas de flujo de caja de Italdata. La mayoría de los sistemas de información y datos vendidos
procesamiento y tenía una experiencia muy amplia y profunda en ambos mercados.
La tensión entre Italdata y TIl surgió tanto por razones financieras como personales.
problemas. Primero, Italdata era un pagador poco confiable; en segundo lugar, malas 'vibraciones'
Di Marzio y Espositi (director activo y copropietario activos). Al describir
Espositi, Di Marzio relató: "Era parte de mi junta, era socio de
Italdata, y él era nuestra estrella polar. Pero hicimos todo lo contrario de lo que él
sugirió. '
La División Norte, con 6 mil millones de liras en ventas, estaba situada en Milán en el mismo
Edificio como BIS. Emplea a 75 personas (60 técnicos, 3 de marketing y 1 de ventas).
personas) y se extendió entre Milán, Turín y Bolonia, se vendió al seguro,
administración pública y mercados industriales. En competencia con TIl, Norte
La división también empleó a 20 especialistas en sistemas, cuyas ventas totalizaron 1 .2 mil millones
lira Ese ingreso y todos los negocios de sistemas fueron parte de un feroz debate
entre TIl y Italdata.
La División de Finanzas fue la división interna más grande y generó alrededor de 34
mil millones de liras en ventas de sus seguros, consultoría y nuevas aplicaciones
mercados
South Division estaba a cargo de los mercados del sur de Italia, que
gestionado a través de varias unidades pequeñas. El mayor de ellos fue Italdata Sicilia,
con 2 mil millones de liras en ventas y 15 empleados. La división más desafiante
problema fue la gestión de la nueva filial de Italdata Software que empleó a 70
personas (se espera que aumente a alrededor de 400 en el futuro cercano) y no actual
ventas. Italdata Calabria. Italdata Basilicata e Italdata Puglia eran otras pequeñas
unidades.
Italdata estuvo activa en 1 2 actividades de mercado diferentes de servicios profesionales
a consultoría estratégica. La Tabla 4.2 detalla las ventas del sector generadas por algunos de
sus principales unidades
Los mercados cuasi cautivos basados en el arrendamiento de mainframe a largo plazo generaron la mayoría
de los ingresos de Italdata. Tanto las preferencias personales como su fuerte "política"
Las conexiones desanimaron a Italdata de abrazar la competencia pura. Similar,
sus contratos de procesamiento de datos más costosos y contratos de arrendamiento de mainframe (70% de
ventas) proporcionó suficiente seguridad y ventas para realizar la nueva gestión del proyecto
enfoque indeseable. Contratos de gestión de proyectos, aunque son más
rentables, son mucho más complejos y riesgosos que el arrendamiento de mainframe. en un
¡contrato de arrendamiento de mainframe que el cliente espera pagar una cierta suma por cada hombre!
día de trabajo, mientras que en un contrato de proyecto el costo de toda la empresa es pre
definido y el desafío del proveedor es hacer márgenes sobre esa base. De
Por supuesto, requiere buenas habilidades de pronóstico y una cierta capacidad para evaluar el
capacidad potencial de sus propios recursos. Italdata todavía no pudo hacer esto
suficientemente bien para asumir los riesgos asociados, al menos en la mente de muchos de sus
gerentes. Generalmente creían que el bajo nivel de coordinación y
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Tabla 4.2 Ventas sectoriales para las principales divisiones y filiales de Italdata
Público Seguros y
Administración Bancario Sur norte Total
Servicios profesionales 23.00 41 .95 1 .77 5.00 7 1 .72

Asistencia de sistemas 4.80 1 .2 1 0,49 1 .40 7,90
Sistemas expertos 0,40 0,09 0,49
Sistemas integrados 0,72 0,26 0,98
Formación 0,02 0,43 0,02 0,47
Servicios de logistica 6.89 6.89
Hardware 3.87 3.87
Mantenimiento de hardware 0,23 0,23
Software 2,89 0,01 2,90
Márketing 0,04 0,04
Traducciones de software 2,20 2,20
Consultoría 0,60 0,56 0,72 0,08 1 .96
Total (mil millones de liras) 3 1 .78 57,60 3.41 6.86 97,65
Nota El 2% restante no se menciona en ningún documento oficial de Italdata.
la planificación, junto con intereses y territorios en competencia, obstaculizaron las acciones de Italdata
capacidad de tener éxito en el mercado rentable de gestión de proyectos.
El futuro
Según fuentes internas y externas, el futuro del negocio era

en la frontera entre el gran salto positivo de la década de 1980 y el emergente
crisis de los noventa. La demanda se estaba estancando y cambiando al mismo tiempo. Mayor
la demanda tecnológica se había estabilizado, pero la demanda de nueva tecnología fue
incrementando rapidamente.
La demanda se estancó desde una perspectiva meramente cuantitativa. Pero fue en un
fase de cambio profundo en términos cualitativos: la rápida evolución del conocimiento, la

difusión de competencias de TI y algunos cambios básicos en hardware-software
Las relaciones produjeron una actitud diferente en las expectativas de los clientes.
El mercado demandaba menos aplicaciones personalizadas y principales
contratos de arrendamiento de marcos, los cuales fueron fortalezas de Italdata. En su lugar
El mercado era exigente:
• programas más estandarizados;

• sistemas de hardware estándar más abiertos;
• Una dramática reducción de costos en software y hardware estándar.
Durante 1990-5 se pronostica que el mercado crecerá un 6% anual en el

negocio de hardware y aproximadamente 14.5% en software. Más precisamente, 1 7% en el
área de herramientas de aplicación y 1 1% en software de sistema y utilidades. En los servicios
segmentar la tasa de crecimiento debe ser del 20,3%, con servicios profesionales alrededor
24%, y soluciones a medida y servicios de red, ambos alrededor del 10%. Público
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Se estima que los sectores de administración, banca, seguros y finanzas crecerán a

alrededor del 20% por año. Otros sectores crecerían a aproximadamente 1 8% al año.
Personas
La organización de Italdata estaba creciendo de manera no planificada. Simplemente estaba reaccionando

al mercado y personas contratadas cuando se obtuvieron contratos que requerían
competencias que aún no están presentes en cantidad suficiente dentro de la empresa. Sus
la estrategia era simplemente contratar las competencias necesarias en lugar de desarrollarlas
dentro de la firma. "Sufrimos un crecimiento acelerado, por lo que no tuvimos tiempo para
desarrollar competencias internas ', solía decir Oi Marzio.
Esta estrategia resultó en la contratación rápida de gerentes de otras compañías.
ofreciéndoles mejores salarios y / o más autoridad. Estos nuevos gerentes
fueron reclutados de grandes compañías de tecnología informática como IBM y
Olivetti, y eran principalmente especialistas en las áreas de marketing y ventas. De
Por supuesto, la orientación de la 'gran empresa', la juventud y la combinación de altos salarios / estatus
chocó con la cultura existente, pequeña empresa, técnica de Italdata. Mientras que la
los nuevos gerentes generaron un crecimiento impresionante, también generaron enormes
Problemas para la empresa.
Oi Marzio siempre había enfatizado que, 'Las personas son nuestro principal recurso. Nuestra
El equipo inicial de 5 empresarios y 25 programadores había crecido a 350 en el
finales de la década de 1970. Permanecimos más o menos 400 personas hasta 1 986. Fue
Durante los últimos tres años, el personal alcanzó un nivel inmanejable: 800
personas en 1988, 1200 en 1 989, 1 600 en 1 990. » Oi Marzio predijo que el
la empresa tendría 2000 empleados a fines de 199 1. Él dividió los de Italdata
empleados en cuatro grupos culturales diferentes.
Los primeros fueron raíces de la empresa, básicamente los que se unieron a la empresa.
durante los años 170. Representaban alrededor del 10% de la empresa. El segundo
grupo fueron las personas técnicas que ingresaron a la empresa durante la década de 1980. Ellos
representó el núcleo técnico de Italdata (analistas, especialistas en sistemas, pro
Gramers y consultores) y comprendía el 50% de los empleados. El tercero
clúster (alrededor del 20%) incluyó a todos los gerentes. Este grupo no tenía homogéneo
cultura ya que en su mayoría habían ingresado a la empresa directamente de sus competidores.
Sin embargo, estos gerentes estaban más orientados al marketing que los empleados más antiguos.
ee y ocupó posiciones estratégicas en el personal corporativo y otras áreas funcionales.
Oi Marzio creía que esta clase representaba los valores de un corpus moderno.
ción El cuarto grupo era la nueva generación de jóvenes, educados, técnicamente.
empleados orientados que usaron Italdata para comenzar sus carreras en un crecimiento rápido
industria. Se beneficiaron de la capacitación y la experiencia disponibles, pero se fueron cuando
sus trayectorias profesionales fueron bloqueadas o ralentizadas por conflictos internos de la empresa.
Por supuesto, estos estratos les trajeron diferentes culturas y actitudes hacia
el negocio. "Solo hablan de encuestas de mercado", era una queja común
expresado contra nuevos gerentes. "No entienden que debemos alcanzar nuevos
economías de escala, el software es un mercado de productos básicos, por lo que debemos adaptarnos ", fue el
Respuesta típica.
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La respuesta a este crecimiento y la falta de cultura común fue muy angustiante.

a muchos de los empleados mayores. Uno, un gerente que se había unido a la firma en
1985, relató su amargura:
Nadie sabe cuántas personas están trabajando aquí ahora. El crecimiento es tan rápido que
Es difícil hacer un seguimiento de lo que están haciendo las distintas divisiones y filiales. yo
Creemos que la empresa realmente se mantiene unida por quizás 30 personas. Los otros 1 600
están dispersos sin sentido real de pertenencia al núcleo de nuestro grupo. Cuando
Me uní a la compañía que conocía a todos. Éramos un verdadero equipo, casi una familia. Ahora yo
solo conozco al 1 5% de las personas que trabajan aquí. Realmente hemos perdido algo.
Acto 3: la segunda reunión
Unas semanas después de la primera reunión, Marinetti llamó a Angiolini y sugirió un

nueva reunión cuando los tres miembros de la tríada estarían disponibles en Milán.
Vomero dejó un mensaje de que llegaría tarde, así que comenzaron la reunión sin
él. Nuevamente se sentaron alrededor de la mesa en la sala de juntas y hablaron sobre el
futuro de Italdata.
"Me gustaría profundizar con ustedes sobre nuestras expectativas", Oi Marzio
interrumpió lo que para él había un conjunto aburrido de preguntas de Angiolini, "porque nosotros
No estamos de acuerdo con nuestro futuro. Primero yo mismo. Por supuesto 1 le gustaría
ganar dinero a través de Italdata, pero también me gustaría volver y disfrutar de mi trabajo.
Quiero jugar con mi "juguete" [la compañía] pero no siempre me molesta su
problemas.' Continuó: "El segundo grupo de partes interesadas está representado por
nuestros gerentes que exigen varias cosas. Primero, quieren un verdadero
Delegación de responsabilidad. Segundo, quieren que su remuneración se base
sobre algún tipo de base concreta, no simplemente en sus buenas o malas relaciones
con los altos directivos En tercer lugar, quieren aumentar su propio valor profesional.
construyendo la imagen de excelencia de la empresa. Ellos creen que si el
el prestigio de la compañía disminuye, al igual que su valor de mercado futuro '.
Marinetti interrumpió: "Creo que también quieren liberarse de la influencia de
La tríada. Lo mismo puede decirse de las personas técnicas que desean más
autonomía para desarrollar sus ideas.
Oi Marzio continuó, apenas deteniéndose para el comentario de Marinetti: "Queremos
crecer más rápido que el mercado y no solo comprando otras compañías. Nosotros también
Queremos desarrollar a nuestros gerentes. En este momento, no creo que sean lo suficientemente maduros
aceptar una verdadera [responsabilidad] financiera ». Luego, poniéndose de pie rápidamente, Oi Marzio
estrechó la mano del consultor y se excusó porque tenía un importante
reunión.
Marinetti se disculpó por la abrupta partida de Oi Marzio, explicando que estaba
increíblemente sobrecargado de trabajo. Luego pasó a explicar la filosofía personal de Oi Marzio,
'Tiene un enfoque fuertemente ético tanto para el trabajo como para las personas. Su objetivo principal es
para protegerlos del huracán del capitalismo salvaje. Para él el capital no tiene
valor, le encanta proteger el compromiso de los demás con la empresa ".
El teléfono sonó y transmitió el mensaje de que Vomero no podría
para venir después de todo. Marinetti, un poco avergonzado, terminó prometiendo
concertar otra reunión lo antes posible. Le dio a Angiolini un poco más.
documentos sobre la empresa.
Página 13
Ita / datos / ta / iana 119
Acto 4: '¿Es esta una organización?'
En la tercera reunión de Angiolini, toda la tríada estaba disponible y la conversación

centrado en la estructura organizativa de Italdata.
'¿Tiene algún organigrama de su empresa, digamos algo?
describiendo las relaciones financieras y de tareas entre los diferentes internos
divisiones y filiales de Italdata? Angiolini preguntó.
"Por supuesto que no", respondió Vomero. 'Un gráfico sería demasiado rígido para nosotros.
¿Te imaginas cuántas veces lo cambiaríamos durante un solo año? Y
¿te imaginas cuánto tiempo de gestión dedicaríamos a publicar un
¿realidad que todo gerente ya sabe perfectamente en tiempo real?
"Por supuesto que tienes razón", Marinetti rápidamente intervino, "pero creo que el Sr.
Angiolini estaba preguntando algo diferente. ¿Estoy en lo cierto?
"Bueno, básicamente sí", respondió Angiolini. T gustaría saber, por ejemplo,
cuáles son las lógicas actuales de Italdata, es decir quién depende de quién,
y por qué. O quien hace. . . '
Vomero lo interrumpió. 'Oh claro, lo sabemos. Te diré, no me gusta
formalizar todo, pero por supuesto a veces es mejor ser claro, si queremos
alguien más para entender nuestra organización. Él continuó: 'Honestamente, tenemos
Solo trató de enfrentar los desafíos que presenta nuestro rápido crecimiento. Antes de eso nosotros
simplemente no tenía tiempo suficiente para molestarse en escribir cosas. Estamos
esencialmente un grupo de red, conoces la organización virtual de todos esos teóricos
escribir sobre. De hecho, en 1989, decidimos hacer cambios profundos en el
Estructura organizacional e institucional de Italdata basada en tres tipos de
unidad de negocio.'
Vomero entregó al consultor una comunicación interna formal a los gerentes
explicando la nueva estructura adoptada. Describió estas unidades de la siguiente manera:
1) Unidades de mercado, interactuando con los principales mercados verticales del grupo, es decir,
Las diferentes categorías de clientes que interactúan con Italdata actualmente
manejado por BIS Ltd, Italdata Insurance, Italdata Public Administration,
Italdata Industry y otras divisiones internas.
2. Unidades de producto, centros de habilidades técnicas y especializadas necesarias para suministrar
Mercado y unidades geográficas con asistencia. Las unidades de producto son responsables
para desarrollar productos y servicios específicos para su misión. Éstos incluyen
TTl Ltd, División de Consultoría, Eltecne Ltd e Italdata Software.
3. Unidades geográficas, destinadas a cubrir los mercados geográficos como Italdata
agentes de ventas. Estos incluyen Italdata North e Italdata South, incluyendo el
subunidades, Italdata Sicilia, Calabria, Puglia, Basilicata y Veneto.
Después de que el consultor había leído el memo de dos páginas, Vomero continuó: "Mercado
Las unidades están destinadas a mantenernos en contacto con los diferentes nichos del mercado.
Cada mercado tiene sus necesidades únicas y a través de tales unidades podemos mejorar y
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más rápidamente los entiendo. Por otro lado, las unidades de mercado nos permiten
mantener juntos todos los conocimientos y habilidades relacionados con un mercado específico. Así que nosotros
puede reaccionar más fácilmente a cada cambio.
'Las unidades geográficas son responsables del desarrollo y la gestión de todos los Italdata
actividades en sus territorios. Por ejemplo, proponen la puesta en marcha de nuevos sub
unidades, identificar alianzas y propiedad minoritaria capaces de favorecer la penetración local,
y representar los productos y servicios de nuestro Grupo en todos los ámbitos a nuevos
clientes. '
'Las unidades de producto son empresas o divisiones que desarrollan competencias específicas
disponible para cada unidad del Grupo para vender a través de su red de ventas. El producto
Las unidades no tienen un mercado exclusivo. Como consecuencia, su comercial
La actividad se desarrolla en estricta coordinación con las unidades geográficas. los
Las principales tareas de las unidades de producto son desarrollar competencias en su área de tecnología
que son coherentes con las necesidades del mercado, y para desarrollar económicamente nuevas
Productos y tecnología.
'Evolucionamos esta estructura debido a su capacidad para soportar el segmento de mercado
tation, su flexibilidad financiera y organizacional, y debido a su velocidad para
crear o lanzar nuevas unidades de negocio estratégicas ".
"Estoy de acuerdo con esta estrategia", agregó Marinetti en un tono de desacuerdo con
Las palabras de Vomero. "Pero no debemos olvidar que cuesta mucho más en términos de
mecanismos de coordinación para definir, gestionar y auditar los roles y el
relaciones entre las unidades que forman la red '.
"En mi opinión, debe identificar las principales interdependencias, no simplemente
las áreas de responsabilidades, entre estas unidades ', dijo Angiolini.
Marinetti empujó un papel fotocopiado hacia Angiolini, diciendo:
'Aquí hay algo de lo que estás preguntando'. Angiolini escaneó el documento.
ITI vs Italdata TTl depende de Italdata para todos los servicios comerciales y actúa como
un proveedor de servicios informáticos de Italdata. De sus ventas, el 32% se realizan a Italdata
y Assitalia. Además, Italdata a menudo exige especialistas en TTl (nunca el
reverso) para ayudar a otras divisiones. TTl solo puede comercializar los productos de Italdata o
servicios a sus antiguos clientes. Para sus nuevos clientes se limita al marketing.
solo sus propios productos. Italdata puede dirigirse directamente a los clientes de TTl, pero primero debe
notificar a la unidad de su campaña de ventas planificada. TTl utiliza el corporativo de Italdata
Departamento de Personal.
ITI vs Italdata North TTl vende consultores a Italdata North. El valor de la

la transferencia es de aproximadamente 200 mil millones de liras al año.
SIS vs Italdata BIS e Italdata tienen un presupuesto común y un procedimiento contable

dures. BIS utiliza personal corporativo de Italdata como consultores externos.
SIS vs ITI BIS explota tanto el centro de procesamiento de datos TTrs como sus expertos.
SIS vs Italdata Sicily BIS presta personal técnico a Italdata Sicily, por aproximadamente
240 millones de liras al año. Italdata Sicily también utiliza especialistas en TTl.
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/ taldata North vs Italdata Italdata North explota ambas competencias Italdata

e imagen. Tienen una responsabilidad y planificación de marketing comunes.
Italdata North vs BIS Italdata North presta personal técnico a BIS. También usa
El edificio del BPI.
Después de que Angiolini leyó el documento, Di Marzio agregó: 'En realidad, tenemos
tres dispositivos para ayudar a coordinar todo. Primero está el Grupo Estratégico
Comité, en el que todos los gerentes generales de las unidades y empresas de la
El grupo participa. Su objetivo es supervisar el crecimiento de todo el Grupo y alinear
Las reglas y comportamientos dentro de Italdata. En segundo lugar están las operaciones.
Comité compuesto por las mismas personas más algunas invitaciones ad hoc. por
ejemplo, para construir un enlace más fuerte con nuestras unidades periféricas, cada mes
Se invita a un gerente diferente de las unidades geográficas. Finalmente está el
Programa de aseguramiento de proyectos. Esto es en realidad un acuerdo escrito entre el
vendedores y especialistas técnicos que describen el costo / precio de un proyecto,
requisitos de recursos y responsabilidades de la unidad. Es requerido por nosotros antes de que nosotros
aprobar nuevos contratos con clientes ".
'¿Y funciona?' Angiolini preguntó.
"Bueno, en realidad no", respondió Marinetti. 'Pero esto depende mucho del hecho de que
La división individual y las filiales son muy diferentes entre sí. por
ejemplo, TI siempre trata de seguir adelante solo. No aceptan mucho central
autoridad y no quieren perder su presencia independiente en el mercado. puedo
los entiendo, porque si pierden visibilidad pierden la oportunidad de sobrevivir
si decidiéramos venderlos ".
Di Marzio agregó: 'Y, dada la situación financiera, esto es más que
probable. . . '
'No entiendo cómo pueden manejar fácilmente tres dimensiones juntas. . . '
Angiolini comenzó una pequeña conferencia, como si simplemente estuviera discutiendo con algunos de sus
estudiantes universitarios de posgrado. Terminó unos minutos más tarde concluyendo: "Cuando
una organización no se comunica claramente, no conduce en ninguna dirección en particular.
Para ser sincero, no puedo decir que pueda entender su utilidad.
Acto 5: entrevistas del consultor
Durante los siguientes tres meses, el equipo de Angiolini entrevistó a gerentes en Italdata
y sus filiales. Las entrevistas produjeron una gran cantidad de información,
la mayoría de los cuales entró en conflicto incluso en cuestiones clave. Esto creó una pequeña confusión en
su mente. Por ejemplo, un gerente creía que Italdata empleaba 1600
personas. Otro pensamiento no había más de 1200. Ningún documento interno
mostrado a los consultores incluyó una cifra confiable. Las ventas de Italdata fueron similares
inexacto, dependiendo más de las percepciones que de los números. Otros hechos importantes
Tampoco estaban claros, incluso después de muchas entrevistas. Esto pareció subrayar el
cantidad de desorden dentro de la empresa. Finalmente los consultores intentaron ir
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profundizar en la comprensión de las diferentes culturas que coexisten en Italdata. Algunos

Las transcripciones de sus entrevistas se incluyen a continuación.
"Pero somos una organización, de todos modos!"
El Sr. Ombroni (ex gerente de ventas de IBM, se unió a Italdata en 1988) está a cargo de
El departamento de Organización y Personal en la sede del Grupo:
Creo que Italdata tiene una historia ordinaria. Era una organización simple hasta que llegó
200 empleados Antes de esto tenía una estructura orientada a la tecnología bajo la dirección
de un emprendedor brillante. En 1988 Italdata decidió reforzar la calidad de sus
equipo directivo mediante la contratación de gerentes experimentados de otras empresas, en su mayoría grandes
Compañías tipo IBM. También se movió hacia una forma multi-divisional con una expansión
personal central bajo la supervisión del Sr. Vomero. Desde 1 988 hasta ahora, el
La estrategia organizacional ha sido fortalecer las relaciones entre los diferentes
unidades del grupo, cada una de las cuales está asignada para cubrir un nicho específico del mercado.
Sin embargo, tenemos algunos problemas en la asignación de nichos entre las unidades.
Estoy a cargo tanto de la Organización y el Personal (O&P) como de la Planificación y
Departamentos de control (P&C). O&P es responsable del diseño y revisión de
procedimientos individuales y globales. Solo este año hemos establecido todo el grupo
políticas de personal. Estamos tratando de implementarlos ahora, pero encontramos una resistencia increíble.
de todos menos de los gerentes más jóvenes. Creo que solo podemos cambiar la situación
si introducimos cierta rotación interna entre los gerentes de nivel medio y superior,
es decir, pídales a algunos que abandonen Italdata.
P&C está desarrollando una estructura de presupuesto común para el Grupo que ha sido
opera en Italdata desde 1990. Pero no todos se lo han tomado en serio. Para algunos
El presupuesto no es una herramienta útil sino una restricción a su libertad. Todavía tenemos trampas
tanto objetivos como resultados. Además, el sistema de informes todavía no puede ayudar a
gerentes para cambiar sus comportamientos durante el año porque los canales de retroalimentación
A menudo se descomponen. Otros sistemas presupuestarios aún sobreviven en algunas unidades y subsidiarias.
y no soy optimista acerca de poder tener un solo sistema por varios años.
Otro ejemplo es nuestra falta de procesamiento coordinado de datos, que es bastante extraño.
ya que vendemos tecnología de la información. El departamento de Sistemas de Información ha sido
tratando de crear una estructura común para el procesamiento y transmisión de información, pero
todavía no ha tenido éxito por completo. Por ejemplo, ¿puedes creer que muchos de nuestros informes
debe imprimirse en un edificio ubicado a 20 km de nuestra sede, y que nuestros datos
el procesamiento es realizado por nuestra subsidiaria, TTl?
Sr. Mengarini, (anteriormente consultor y gerente en un químico multinacional

empresa, se unió a Italdata en 1984) está a cargo de la Contabilidad del Grupo y
Departamento de finanzas (A&F):
Dejé a mi empleador oid porque no había espacio para crear. Cuando llegué a Italdata
solo había 200 empleados y se necesitaban crear y organizar muchas cosas.
Técnicamente hablando, nuestra situación actual no es tan difícil aunque la velocidad de nuestro
El crecimiento hace que todo sea más complejo.
Pasamos de la contabilidad local a la contabilidad centralizada y basada en mainframe en
1 990. Aunque reduce la flexibilidad, aumenta la calidad de nuestra contabilidad
procedimientos Por supuesto, solo estamos comenzando a expandir la implementación del sistema.
Los procedimientos siguen siendo bastante pobres y solo TTl e Italdata los están utilizando. Todos
otras unidades aún funcionan en individuos. computadoras personales no conectadas en red.
Por otro lado, la integración de nuestro personal es buena. Solo las compras del grupo y
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Italdata / taliana 123
El departamento de logística (P&L) permanece desconectado. Sin embargo, el sistema es solo

apenas se ejecuta y muchos problemas básicos aún deben resolverse. Por ejemplo, en el
En este momento, todas las impresiones corporativas se realizan en un edificio a 20 km de nuestras oficinas y el
El formato de las pantallas y las páginas impresas no es homogéneo. Entonces, cuando pido imprimir
algo, no puedo estar seguro de lo que recibiré.
Muflone (se unió a Italdata en 1980 después de su graduación) está a cargo del Grupo
Departamento de Asuntos Generales (GA):
Estuve en el personal de la sede de Italdata hasta la reorganización de 1988-9. Yo estaba mayormente

haciendo los trabajos ahora realizados por los departamentos de O&P y P&C. Ahora soy responsable de
Asuntos generales, lo que esencialmente significa que hago todo y nada al mismo tiempo
¡hora! Mi departamento está involucrado en logística, compras, asuntos legales, finanzas, fusión
y adquisiciones, y servicios generales.
Después de 1990, seremos una organización más centralizada y las unidades locales
ya no seremos responsables de las tareas que se nos asignan. Pero el proceso no ha
se ha completado todavía y actualmente solo somos consultores internos sin recompensa o
poder de castigo.
Nuestros problemas pueden ilustrarse con nuestra experiencia con los procedimientos de compra. Nosotros
son responsables de todo lo que Italdata compra, incluidos los recursos humanos y la consultoría
servicios. Recopilamos la información necesaria para aprobar los términos de compras y
pagar a los proveedores Verificamos que todos los documentos requeridos, incluidas las facturas del proveedor,
siga nuestros estándares antes de transmitir el 'OK para el pago' a la contabilidad
Departamento. No estamos a cargo de las decisiones de compra. simplemente evaluamos el
procedimientos No podemos controlar todo y no podemos imponer nuestras decisiones.
Pero estamos tratando de cambiar esta situación. Los gerentes locales deben entender que nosotros
puede ayudarlos Primero, tenemos más experiencia técnica que los gerentes locales para quienes
una compra es solo una pequeña tarea entre muchas otras. Segundo, desde el centro podemos
explotar las economías de escala para ahorrar dinero. Si un gerente local puede obtener un I% de descuento,
Estoy seguro de que podemos negociar 1 .5%. Continúan pidiendo más autonomía, pero es
simplemente un disfraz para tener presupuestos más grandes.
'¿Qué? ¡No soy Ita / data!
El Sr. Pulici (se unió a Italdata en 1984, anteriormente de IBM) ha sido el Director de
Filial TTl de lta1data desde 1988:
Nuestro principal problema es la relación comercial que tenemos con Italdata. Información
las ventas de sistemas fueron de alrededor de 1 7 billones de liras en 1990. Ganamos otros 1 0 billones de liras
del arrendamiento de mainframe. De nuestro mercado de leasing, el 80% se encuentra en Roma, lo que consideramos un
mercado difícil porque los clientes romanos son más lentos para usar sistemas de información y
son menos sofisticados que el mercado de Milán. Entonces en Roma realmente vendemos un paquete total.
En Milán, sin embargo, es más probable que el cliente necesite un consultor para resolver problemas limitados.
problemas técnicos. Por lo tanto, cuando Italdata North necesita experiencia especializada, ellos
llámenos para ayudarlo. 'Vendemos' alrededor de 1 50-200 millones de liras al año al mercado de Milán
a través de la división Italdata North, pero no les compramos nada. Es uno
forma relación comercial.
Otro problema que tenemos es el desarrollo profesional y la rotación del personal. Mi gente
debería poder crecer en el trabajo, desarrollando un conocimiento más y más profundo de la
hardware en el que trabajan. Su crecimiento profesional debería permitirles trabajar en el
mismo hardware pero progresa de clientes simples a otros más complejos. De
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Por supuesto, nuestro rápido crecimiento hace que sea bastante difícil capacitar a las personas. Si tan solo pudiéramos crecer
1 0% al año las cosas funcionarían, pero la tasa nunca es inferior al 30-40% al año.
'Somos el dinero!'
El Sr. Benvoluti (se unió a Italdata en 1986) ha sido el Gerente Comercial de

División de Administración Pública desde 1990:
Hicimos mucho dinero, pasando de 100 millones a 2 mil millones de liras en solo un año. yo
no tienen secretos, solo personas hábiles. Los empujo hacia un mercado, no simplemente un cliente,
actitud. Creo que de esta manera aprenden a generalizar, lo que les ayuda a aumentar
sus habilidades más rápido Tenemos internamente el 90% de los recursos que necesitamos para producir
y vendemos nuestros productos. Esto es afortunado porque cualquier relación entre unidades crea
problemas. Sin embargo, debo tratar mucho con otras unidades.
Primero, debo tratar con las filiales locales de Italdata. Eso es un importante
condición para el éxito de mi unidad. Ellos tienen su trabajo, yo tengo el mío. El territorio
debe madurar en términos de contactos, pero también debemos desarrollar la sensibilidad del producto. Por
Me refiero a las competencias empresariales / cliente y a una actitud especializada frente a ambos.
Técnicas y funciones. En segundo lugar, interactuamos con los miembros del personal corporativo. Cada
tiene actitudes muy diferentes sobre esta interacción. Para algunos un simple golpe no invitado
en la puerta es suficiente para obtener ayuda. Otros necesitan ser calentados de antemano por
una llamada telefónica. Los más formales requieren una cita fija de antemano para una reunión.
También son diferentes en términos de estilo gerencial.
Por ejemplo, compras, logística y finanzas son lo más cercano a lo gratuito, desordenado
Estilo Italdata. Los asuntos generales son los más formales y el personal y la organización son
siempre repitiendo: "Debes hacer esto, debes hacer eso". ¡Eso es genial! quiero un poco
normas Puedo usar algunos estándares y criterios precisos para la evaluación del comportamiento. puedo
También utilice procedimientos para analizar inversiones y procesos de producción. Pero también soy un
gerente. Me molestan cuando tratan conmigo y con mi gente como si fuéramos
niños
Fruttosi (ingresó a ltaldata en 1988, educado como ingeniero electrónico) está en

A cargo de la división de Finanzas de Italdata:
Mi división solía ser más grande, pero cuando se compró BIS tuvimos que entregar nuestro
clientes bancarios para ellos. Ahora nos concentramos en tres áreas principales: seguros,
consultoría y tecnologías innovadoras. En un futuro cercano perderemos consultoría
ya que se convertirá en una nueva división. También estamos perdiendo alrededor de 4 mil millones de liras en ventas (fuera
de 30) a Italdata North porque estos clientes estaban ubicados dentro de su área geográfica
territorio, aún así, ser Director de la División de Finanzas es una buena posición ya que vendemos
alrededor de 27 mil millones de liras al año a través de solicitudes de seguro, así como venta cruzada
Productos de TTl, consultoría y Eltecne (preparación del sitio y desarrollo de inteligencia).
Nos preguntamos constantemente qué debemos tratar de mantener el control y qué podría
ser transferido a otras divisiones. Pero realmente simplemente no tenemos un homogéneo
cultura, o incluso para eso una cultura! Tampoco tenemos una organización común
lenguaje o espíritu de cooperación entre unidades. Tenemos algunos muy competentes
individuos técnicos, pero muchas mentalidades diferentes. Por ejemplo, la técnica
La gente es buena pero extremadamente adversa al riesgo. Prefieren un arrendamiento de mainframe más seguro
enfoque de proyecto más arriesgado, pero más rentable. La gente comercial
son buenos también y actualmente son los más respetados. Pueden vender cualquier cosa. yo
No sé qué decir sobre la gente de marketing. Deberían ayudarnos a desarrollar
el mercado pero, sinceramente, no veo lo que han agregado a nuestra cultura.
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'El banco, c'est moil'
Benazzi es presidente de BIS, la unidad bancaria de Italdata:
Empleamos a 2 1 0 personas, 75% con menos de 2 años de antigüedad y 80% que son menos
de 30 años Están bien educados (40% tienen títulos universitarios) y parecen
explotar nuestro sistema de capacitación, ya que tenemos una tasa de rotación anual del 30%. No veo
cómo podemos desarrollar la competencia técnica interna que exige el mercado bancario.
El año pasado, mi personal entrevistó a unos 500 candidatos solo para contratar a 50. Tenemos similares
problemas para atraer y mantener líderes de proyectos.
En general, nuestro nivel de gestión es deficiente y no podemos mantener ni aumentar
Las competencias gerenciales que necesitamos. Las tareas gerenciales y las carreras internas sufren
de imágenes pobres y no son atractivas para nuestros jóvenes reclutas. Eso lo hace bastante
difícil tener mejores recursos, alineados con el nivel de la demanda, incluso si pagamos
ellos mucho. No olvides que el mercado bancario es uno de los más desarrollados en términos
de sofisticación tanto de oferta como de demanda. Creo que debemos buscar algo para
nos permiten desarrollar recursos internamente. La creciente formalización del personal.
Las políticas exigidas por el personal central del Grupo no están ayudando a resolver nuestra verdadera
problemas.
'Desde Caserta gestionamos el futuro'
El Sr. Giannini (se unió a Italdata en 1981) ha sido CEO de Italdata Software, un
subsidiaria de propiedad parcial, ya que se formó en 199 1:
Nacimos de un programa de ayuda gubernamental diseñado para desarrollar a los más pobres.
regiones de Italia. Nuestros socios financieros son varias agencias gubernamentales que son
dispuesto a aceptar una tasa de rendimiento más baja para ayudar a reindustrializar ciertas regiones. Entonces
Italdata está desarrollando su primera fábrica de software, prometiendo empleo para 400 personas.
en 4 años Actualmente estamos (1 990) con 70 personas y planeamos estar en 200 antes del
finales de 199 1. Queremos crear un nuevo mercado en algún lugar entre hechos a medida
productos y software estándar de tipo Microsoft o Lotus. Aquí fabricamos el
'ladrillos' del software básico, me refiero a los procedimientos estándar para cada nuevo paquete
en Ilaldata. Es una nueva filosofía de software, programación orientada a objetos, hecha en
entorno de mainframe.
Un gran problema que tenemos es que la sede nos pide no solo escribir software,
pero también para desarrollar el mercado local, vendiendo todos los productos de Ilaldata. Entonces debemos
equilibrar dos culturas extremas: el personal de ventas nos empuja a vender todo, pero no
nuestros nuevos productos de programación reservados para Italdata y el otro lado
representado por nuestro personal técnico que invierte tiempo y dinero para desarrollar un
nueva metodología
El personal
Mengarini es gerente de personal de Italdata. 'Debemos crear un homogéneo

entorno donde todos puedan sentirse como en casa en cualquier parte del Grupo ".
Mufione es gerente de personal de Italdata:
Debemos fortalecer nuestras relaciones con la línea para que podamos entender la naturaleza de
sus proyectos y de la forma en que trabajan. A medida que aumentamos nuestra propia experiencia, comenzamos
perder contacto con el producto. Pero, a pesar de esto, todavía contribuimos en gran medida a la
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línea inferior del balance del proyecto. Por ejemplo, cuando alquilamos recursos externos
(que es el 95% del tiempo para las empresas de nuestro grupo), estamos indirectamente
responsable de productividad. O mediante la centralización podemos ayudar a nuestros departamentos de línea.
Ahorre mucho dinero. Por ejemplo, cuando los convencemos de usarnos como centro
unidad de compra
Por otro lado, también debemos tener un papel evaluativo. Todos los proyectos aparecen
rentable en papel y el personal local puede ver las tendencias negativas solo después. Pero
desde mi departamento de Compras y Finanzas puedo verlo por adelantado. Requiero mas
centralización de ese tipo de actividad. Lamentablemente no puedo tener una imagen completa
de la situación debido a la falta de procedimientos estándar. Solo puedo tener un básico
idea. Por ejemplo, cuando la línea necesita herramientas, las compro pero no hay informes que indiquen
yo si realmente usan las herramientas.
Nosotros y TTl
Orsi es Gerente de Especialista en Sistemas, Italdata North:
La historia organizacional de Italdata es bastante compleja. De acuerdo con mis habilidades, debería ser
conectado a TTl como estaba cuando Italdata compró la unidad por primera vez. Pero sede
preferí transferir mi unidad a Italdata North. Mi misión principal es encontrar nuevas personas,
formar un equipo y conquistar el mercado del norte. Tengo completa autonomía. Ese
no significa que en un futuro cercano TTl no pueda pedir que me devuelvan mi unidad. Es un
¡lío!
Por otro lado, la división se justificó por la necesidad de otorgar autonomía
desarrollo a las zonas del norte. Además, no hay espacio para una verdadera competencia.
entre nosotros, tanto por la distancia como por las necesidades de los clientes. Roma ofrece algunas
grandes clientes para grandes plantas, además del mercado cautivo, por supuesto, y mucha rutina
Tareas. Milán es diferente porque no tenemos espacio para el arrendamiento de mainframe, ni
para la rutina Nos piden que diseñemos e instalemos proyectos innovadores. La división, por supuesto,
explica la ausencia de una estrategia común de marketing e imagen, una mala cruz
fertilización de ideas, una duplicación del esfuerzo de investigación y desarrollo. También mantiene
yo en mi nicho de mercado
Si necesito una persona técnica altamente especializada, estoy obligado a 'comprarlo' de TTl en
un precio de transferencia entre empresas que a menudo es más alto que la tasa de mercado. Porque deberia
Yo uso personas de TTl? Son más costosos para mí y me impiden
desarrollando a mi propia gente o contratando a alguien nuevo. Por supuesto, si estuviéramos combinados
muchos problemas administrativos y económicos desaparecerían automáticamente cada
cada vez que hay un intercambio (alrededor del 15% de todo mi negocio). Pero por ahora tengo poco
interés económico en TTL
El Sr. Casella es Gerente Técnico en TTl:
Es bien sabido que no tenemos un intercambio real con Italdata. Les vendemos nuestro
recursos especializados pero no compramos ni vendemos los suyos. Mi sentimiento personal es que el
La gerencia de Italdata ve a las personas TTl como parásitos que carecen por completo de un emprendedor
actitud ial. Los profesionales de TTl ven a Italdata como una estructura que explota sus
experiencia y productividad, pero excluyéndolos de cualquier beneficio consecuente.
Nosotros y SIS
Mengarini es gerente de personal de Italdata: 'BIS es algo diferente. Ellos

tiene una cultura bancaria y puede reconocerla fácilmente por la forma en que
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preparar su informe de balance; nosotros solo hacemos fotocopias, se tapa

suyo. '
El Sr. Ampia es Gerente Comercial, BIS:
Fui gerente de Italdata Banking South, pero fui transferido a BIS para
reducir el impacto de transferir todos los negocios bancarios a BIS desde Italdata; ayudar a algunos
de nuestros clientes a largo plazo en el cambio a un nuevo proveedor; y reforzar la integración
proceso. En mi nueva unidad hay insatisfacción entre las personas que se mudaron de Italdata.
No tenemos ningún poder y la administración central de BIS no confía en nosotros.
Además, tenemos una historia diferente de las personas del BIS, por lo que no tenemos ninguna
sentimiento de pertenencia. En mi unidad no tengo personas lentas, solo personas frustradas.
Centro y periferia
Davi (se unió a Italdata en 1990, anteriormente con IBM) es Gerente General,
Italdata Sicilia:
He estado en Sicilia desde 1990 cuando Italdata creó una empresa conjunta con algunos locales
empresarios Ahora, tenemos 40 personas y 1.3 billones de liras en ventas. Tenemos una venta
objetivo de 2 mil millones de liras por 1 99 1 y grandes expectativas en la Administración Pública
zona. Sin embargo, mi margen este año fue de solo 13 millones de liras. El margen bajo es
causado por problemas logísticos. Me debe 'importación' gran parte de la necesidad de que el talento de la
Sede de Italdata, lo cual está bien porque si tuviera que contratar todo el talento necesario para conseguir
esta operación funciona bien, estaría atrapado con mano de obra costosa a largo plazo
contratos W: la sede de lile generalmente me cobra demasiado por una persona dentro del grupo
nel transferencias, el verdadero problema son las comunicaciones.
Son demasiado pobres y están limitados a mi red personal (que todavía es pequeña) y
abajo de la organización. A veces parece casi imposible pedir colaboración.
del centro Muy a menudo sucede que llamo a alguien, no lo encuentro, dejo un
mensaje y, por supuesto, nadie te devuelve la llamada. No hay reglas de comunicación,
sin 'notas post-it', sin notas. Además, no pertenezco a ningún comité de grupo.
A veces, me invitan a una reunión en la división de Administración Pública. Esto es
a menudo una oportunidad real que aprovecho para hacer miles de otras cosas. Pero muy a menudo hay
no es una cultura de trabajo en equipo, ya sabes, hay una mala programación y poca preparación
tanto en la gerencia media como en la alta. En algún momento voy a Roma solo para encontrarme con ellos y
me dicen, a través de sus secretarias, 'Lo siento, pero es un desastre aquí, no puedo quedarme con
tú.' No es solo un problema de coordinación estratégica, sino de coordinación básica.
entre mí, los técnicos y el personal de marketing. Como consecuencia nuestro nuevo
las promesas de garantía de proyectos están vacías de contenido, de aprendizaje y de coordinación
capacidad. Creo que la garantía del proyecto no funcionará porque las personas pueden evitar aceptar
responsabilidad específica, a pesar de que saben que deben contribuir.
El Sr. Venturi (se unió a Italdata en 1989) es Gerente General de Haldata Bologna,
Una pequeña subsidiaria de la división Haldata North:
Mi trabajo es desarrollar esta subsidiaria, pero debo hacerlo de manera ambigua porque algunos de
las decisiones que tomo dependen de la cooperación de la división de Administración Pública
que se encuentra principalmente en Roma. Formalmente somos una unidad comercial pero también
fabricar. La ambigüedad genera una atmósfera de desconfianza donde estamos
inseguro sobre el futuro de la unidad, cargado de una pesada burocracia, encuéntrelo
difícil permanecer comprometidos con las decisiones, no están claros acerca de nuestras perspectivas profesionales y
Resiento la fuerte interferencia del centro en nuestras decisiones. Cada vez que pido
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Para mayor certeza, la respuesta es que "no somos burócratas". Por supuesto, mi unidad paga
El precio de estas fallas en términos de una alta rotación de personas.
En cuanto a las relaciones con el centro, no hay reglas y mi falta de autonomía.
hace que sea realmente difícil liderar actividades comerciales y técnicas. Siempre debo
pedir permiso pero, sin ningún marco de formalización, me queda por descubrir mi rango
de autonomía día a día. Nadie me explica nada. Además, la ausencia
de una política presupuestaria clara no ayuda en la definición de los objetivos de la unidad. Finalmente,
Hay algunas superposiciones. Por ejemplo, la Administración Pública es responsable del sur
Italia pero también tiene algunos intereses aquí en Bolonia.
Arrendamiento de mainframe
Rampelli es Gerente Técnico, Administración Pública de Italdata:

Principalmente hacemos arrendamientos de mainframe donde nuestra gente está asignada a trabajar a tiempo completo en
el sitio del cliente y el cliente paga por la presencia, no por los resultados. Sin embargo, mainframe
el arrendamiento es menos rentable que la gestión de proyectos. Evitamos la gestión de proyectos.
contratos básicamente porque no tenemos idea de cómo gestionar proyectos donde
Son los resultados los que cuentan. La gestión de proyectos requiere empresarios que puedan
maximizar la rentabilidad Tienen otro estilo de vida donde hay objetivos reales.
que debe ser alcanzado para recibir el pago. Esto no solo aumenta el riesgo, sino que también
aumenta la presión sobre las personas y los gerentes. Si tuviera el temperamento, el talento y
recursos que podría obtener grandes ganancias con proyectos.
Truffucci es gerente comercial de Italdata Finance:

El arrendamiento de mainframe es casi una necesidad para nosotros porque nuestros clientes están muy mal preparados
para hacerse cargo de las instalaciones terminadas diseñadas sobre la base de la gestión de proyectos. En
los clientes de negocios de seguros tienen al menos 1 0 años de retraso en comparación con cualquier otro
nicho de nuestras operaciones. ¡Incluso los bancos son mejores! Además, desde nuestro interno
perspectiva, para trabajar sobre una base de proyecto necesitaríamos al menos una metodología,
Es decir, las herramientas, procedimientos, tiempos de control y logística. Si agrega que el cliente es
a menudo una institución pública con su propio alto grado de formalismo, es fácil ver que
El riesgo de extendernos demasiado es demasiado alto.
Avanzar hacia la lógica de un proyecto agregaría alrededor del 10% a nuestros márgenes de beneficio. En el
En este momento solo tenemos un proyecto. Lo que realmente me gustaría hacer es documentar el
proceso de gestión de un proyecto. Italdata no tiene estándares operativos ni proyectos
completado 'archivo. Aunque muchos de nuestros proyectos son los mismos, nunca hemos
formalizó la metodología o proceso. Simplemente reinventamos el proceso cada vez que
tener un nuevo proyecto Me da vergüenza admitir que al principio, cuando estábamos
pequeño, teníamos un método. Siendo solo una pequeña empresa, nos beneficiamos de una intensa y mutua
proceso de aprendizaje. Ahora que somos más grandes, las soluciones son difíciles de estandarizar y
Hemos perdido un cierto espíritu de grupo.
También hay un conflicto cultural entre el cliente y nosotros. Muchos ya tienen un
metodología y no podemos proponer la nuestra. Realmente espero que la Italdata
La subsidiaria de software puede ayudarnos. Se supone que son una fábrica de software y serán
obligado a buscar normas.
Coordinación tecnocomercial
El Sr. Ampia es Gerente Comercial, BIS:

¿Cómo podemos interactuar con las personas técnicas? Hay varias cosas que hacen
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Ita / datos / taliana 129 129
Comunicación más fácil. Primero, la gente comercial a menudo tiene antecedentes técnicos.
Una segunda forma es que la gente comercial comparta sus conocimientos sobre el cliente.
necesidades y limitaciones de precios con el personal técnico. Otra forma, más formal, es
lo que llamamos 'garantía de proyecto'. La garantía del proyecto es un documento preparado y compartido
por personal técnico y comercial. Al comienzo del proyecto, la oferta
dos grupos se sientan alrededor de una mesa e intentan definir la mejor manera de servir
cliente. Los vendedores deben poner sobre la mesa toda la información que puedan tener
Ayudar a los técnicos a definir los costos del proyecto correctamente. Entonces, los dos deben
firmar un contrato interno, la llamada garantía del proyecto. Solo después de que firman el
el documento se enviará a la alta dirección para su aprobación y se ofrecerá formalmente a
el cliente. A través de la garantía del proyecto, el personal de ventas y los técnicos definen su mutua
responsabilidades.
El Sr. Benvoluti es Gerente Comercial, Administración Pública de Italdata:

Necesitamos mucha coordinación con los técnicos. Nos dan recursos y
ayúdanos a evaluar proyectos. A menudo es difícil negociar un acuerdo de garantía de proyecto con
mi contraparte técnica Mi rendimiento a menudo se evalúa en las ventas totales de mi equipo
pero el rendimiento del gerente técnico se mide por su rentabilidad. Él debe
examinar el compromiso entre comprometer sus recursos a la oferta actual que propongo
o esperando una oferta mejor y más rentable. Por lo general, la gente técnica no confía
nosotros y se niegan a aceptar un acuerdo de garantía del proyecto porque quieren proteger
sus recursos para mejores ofertas. Esto es malo para mi gente ya que limita nuestras ventas,
que disminuye directamente nuestros cheques de pago. Usted ve que tenemos el 40% de nuestro pago en acción
mientras que los gerentes técnicos solo tienen el 10% de ellos en acción. [Ver Tabla 4.3.]
El Sr. Caprese es Gerente Comercial, Administración Pública de Italdata:

Hay mucha tensión psicológica con las personas técnicas. Dicen que nosotros
subestimar sus necesidades. Creemos que simplemente sobreestiman los costos. Supongo que esto es
natural porque una vez que se ha firmado el acuerdo de garantía del proyecto, están completamente
responsable de ello. Es por eso que hay tantas tensiones entre nosotros. Estamos
medido en términos de ventas, ellos en términos de márgenes, es decir, optimización en el uso
de la gente. Manejan a 300 personas en promedio, con el requisito de equilibrar el
Tamaño disponible y habilidades con la demanda del cliente.
Todo buen gerente técnico debe determinar la mejor compensación entre lo óptimo
uso de su gente y su desarrollo. Para desarrollar a su gente correctamente, él
debe estar orientado a largo plazo, por lo que, naturalmente, quiere que le proporcionemos un
flujo constante de nuevos contratos. Pero esto es imposible y la fuerza de ventas termina siempre
empujando al personal técnico para ayudar a ganar o mantener un cliente. Estoy de acuerdo con la tecnica
gerentes, casi no tenemos empatía por sus problemas porque nos estamos centrando en
la nuestra. No lo ayudamos en absoluto.
Tabla 4.3 Estructura de incentivos de Ita / data
Porcentaje de pago
Tareas Fijo Variable
Ventas 60 60 40
Técnico 90 10
Gerentes 70 30
Altos directivos 70 30
Página 24
Veo el proceso de la siguiente manera. Primero, recibimos una pista para un nuevo contrato y nosotros
acercarse al cliente. Luego hacemos una evaluación comercial definiendo el cliente
estrategia y presupuesto. Tercero, tratamos de evaluar sus necesidades, solo o siguiendo el
Análisis del cliente. Luego, a través del soporte de marketing, tratamos de obtener más
Información técnica del cliente para preparar una oferta preliminar. Juntos
con el gerente técnico negociamos un acuerdo de garantía del proyecto y, sobre eso
base, hacemos nuestra propuesta y comenzamos la negociación con el cliente. Después de una orden
se abre el código (por la Administración sobre la base de garantía del proyecto), el técnico
gerente evalúa sus recursos disponibles con un gerente de personal del departamento de personal
quien realiza un seguimiento de los recursos humanos disponibles en la empresa. Alrededor de este punto, el
el área técnica inicia el proyecto y compartimos el trabajo con ellos; ellos manejan el
proyecto, gestionamos el cliente. Con esto quiero decir que verificamos la satisfacción del cliente.
e intente ampliar futuras oportunidades de ventas.
Nuestras debilidades
Truffucci es gerente comercial de Italdata Finance:
Primero, las relaciones con los clientes. La alta dirección siempre trata de evitarnos
políticamente. Eso me frustra Pero también el cliente está bajo presión, porque no
entender con quién está tratando realmente. Es una pérdida de tiempo. En tercer lugar, la centralización
de muchas decisiones Reduce la velocidad, especialmente en la compra de recursos y herramientas.
Esperaba ser autónomo como gerente senior, pero cuando tengo que pedir permiso
del departamento de compras, incluso para comprar una PC, ¡sé que estamos en problemas! me gustaría
para entender mi rango de responsabilidades. Cuarto, no veo un espíritu de cooperación.
La cooperación significa flexibilidad. Por el contrario, siento que estamos obteniendo más y
mas rígido. Quinto, me gustan los procedimientos, estándares, programas. . . Todos son necesarios.
Crean una cultura empresarial, una imagen de empresa. Pero no hay promedio o estándar
mercados; debemos diferenciarnos para sobrevivir 'Y entender por qué los gerentes intentan evitar
las normas. Solo los débiles se adhieren a ellos.
Final
'Buenos días.'
'Buenos días.'
"Tenemos una reunión con el señor Marinetti".
¿Con el señor Marinetti?
'Correcto, somos Angiolini y Talci'.
¿Podrías sentarte, por favor?
Cuando se sienta en la sala de espera del dentista, siempre sabe que lo hará
tiene que leer las noticias mensuales de Dental World o una revista que describe el secreto
vida en el Palacio de Buckingham, o panfletos de terror sobre los peligros del humo,
alcohol, sexo, conducir, broncearse, jugar tenis o divertirse. Esperando
los nombramientos en las empresas son casi iguales, excepto que los sillones también
bajo e incómodo y las revistas quedan de una época dorada cuando
su costo era un pequeño precio por el prestigio de ser "moderno". El consultor
paginado a través de viejas revistas Fortune, alrededor de 1988.
'Buenos días.'
'Buenos días.'
Página 25
"Tenemos una reunión con el señor Marinetti".

'Bueno, señores, lo siento, él dejó la compañía'.
Siguió un breve y embarazoso silencio. Bruno Angiolini, el consultor senior
La hormiga del equipo, parecía absorber el golpe con elegancia. Pero incluso un experimentado
consultor puede influir un poco cuando el hombre que le dio su trabajo y, más
Es importante destacar que el que debe firmar el cheque final desaparece.
'Bueno, él quería hacer algo por su cuenta, tener la oportunidad de
empresario, estoy seguro de que lo entiendes. Probablemente ha abierto un bar en Costa
Rica ".
'¿Costa Rica? . . . Pero tuvimos una reunión con él. . . hoy . . . a
mediodía . . . '
Sabemos que el señor Vomero se reunirá con usted. Por favor sígame.'
Mientras el silencio se profundizaba en la sala de juntas de Italdata, la angustia de Angiolini que
Marinetti ya no estaba con la compañía convertida en miedo real de que lo haría
Nunca ser pagado por el Vomero de nariz dura. Incluso Oi Marzio parecía distraído y
sin interés en lo que había escuchado.
La voz de Vomero comenzó de nuevo, 'No sé lo que Marinetti quería de ustedes.
que hacer, pero está claro que sabes mucho sobre nuestra empresa, tal vez incluso
más que nosotros Respetaremos su contrato, pero queremos algunas soluciones para
este desastre, y los queremos pronto. ¿Cuándo puede proporcionar un análisis de su
hallazgos iniciales?
Profesional como era, Angiolini estaba visiblemente aliviado, pero la voz de Oi Marzio
interrumpió sus felicitaciones. 'Realmente aprecio tu trabajo. Ahora, 1 haría
Me gustaría decirte lo que me preocupa por el futuro cercano.
Oi Marzio encendió el retroproyector y comenzó a leer los puntos.
Primero, necesitamos un nuevo Marinetti. Creo que podría ser alguien con mucha
experiencia en el área financiera, pero no necesariamente una tecnología de la información
experto. Estamos preparados para darle mucha responsabilidad. Segundo algo
debe cambiar en la relación entre la propiedad y la administración, pero
1 no saben el grado de responsabilidad que pueda delegar dado el nivel actual de
Experiencia gerencial. Tercero, debemos cambiar la estructura interna del grupo.
Somos demasiado pesados pero no sé dónde cortar. Cuarto, debemos cambiar nuestro
actitud competitiva Hasta donde puedo entender el mercado, tendremos más
crecimiento del mercado pero también más competencia, especialmente en la Administración Pública
área de acción ¿Seremos capaces de sobrevivir y explotar este potencial? Sexto, quiero uno
Italdata, una estructura homogénea, una marca, una cultura. Esos son mis
puntos. ¿Cuándo puedes volver con tus respuestas?
Temas / cuestiones a considerar
Este caso se centra en varios temas entrelazados, incluidos los de gestión

poder, teoría organizacional y cambio organizacional. También proporciona un
desafío interesante para los estudiantes de teoría de sistemas, que pueden usarlo para
rastrear los diversos elementos de los problemas organizacionales, que incluyen no solo
Los principales elementos del caso, pero también la gestión de recursos humanos.
y cuestiones sociológicas.
Page 26
Un hecho recurrente que cada consultor enfrenta a veces es que com

Las empresas a menudo parecen incapaces de cambiar. Tradicionalmente no tenemos conocimiento de
esto porque suponemos que el cambio es natural y que las empresas se adaptan
a las presiones ambientales. Pero varias fuentes internas y externas de
La inercia inhibe el desarrollo. Los actores a menudo simplemente no ven los problemas
o reconocer las soluciones. Cuando lo hacen, a menudo no pueden estimar el total
costo de cambio, tanto en términos culturales como estructurales, que amortigua el
voluntad de cambiar Además, las coaliciones internas quieren mantener el estatus.
quo porque el cambio amenaza los privilegios y el poder existentes.
Si uno aborda este caso desde el tradicional parámetro de cambio de estímulo
digm, varios problemas se hacen evidentes. La complejidad de Italdata's
aparece la textura interpersonal y el compromiso de visiones e intereses
firmemente opuesto a la reestructuración radical que parece ser necesaria
de una lectura rápida del caso. Además, el cambio de estímulo
enfoque normalmente requiere buena información en términos de calidad y
fiabilidad. En este caso, sin embargo, el lector puede estar sobrecargado con
datos ambiguos y a menudo contradictorios. La gente habla pero no informa,
y su voluntad expresa de cambiar a menudo oculta la estrategia personal
gies que tienen poco que ver con las necesidades de la empresa.
En este punto, las preguntas básicas sobre el cambio y los conceptos relacionados deberían
Ser presentado. ¿Que cambios? ¿Cuál es el racional subyacente del cambio?
¿Quién podría contribuir al cambio? ¿Cómo se pueden integrar los problemas?
iones y actores? ¿Existe un proceso único / natural de cambio o alteración?
'racionalidad' nativa que debe identificarse antes de comenzar el cambio
¿proceso? ¿Cuál es el papel de la información en una empresa? Y que realmente
Qué significa la información? Finalmente, ¿son útiles los modelos universalistas de cambio?
¿O es el enfoque de contingencia más productivo?
Asignaciones
1. Sobre la base de la descripción dada por la tríada:

• Describa la estructura actual de Italdata creando una organización
tabla nacional
• Describa las principales fortalezas y debilidades de dicha organización.
modelo nacional
• Prepare un informe que resuma los resultados de la evaluación preliminar preliminar.
puntos de vista.
2. Sobre la base de las primeras reuniones, prepare una convincente (en contenido
e idioma) oferta preliminar para su intervención de consultor
Residencia en:
• los objetivos principales de Italdata;
• las tendencias estratégicas de la empresa;
• Filosofía de Italdata, como extraída de las primeras reuniones.
3. Sobre la base de la información recopilada a través del siguiente
entrevistas:
• Enumere los principales problemas de la organización actual.
Página 27
Ita / datos / ta / iana 133
• Identificar las principales palancas de cambio.

• Identifique qué palanca es más adecuada para sus objetivos.
• Identificar las principales estrategias de cambio y desarrollo dentro de
cada palanca identificada.
• Identificar las principales herramientas adecuadas para soportar el estrate seleccionado.
gies
Lectura sugerida
Los siguientes libros son muy recomendables para proporcionar un conocimiento básico de la organización.
Diseño y desarrollo.
Galbraith, R. (1 977) Diseño organizacional. Lectura, MA: Addison Wesley.
Mintzberg, H. (1 983) Estructuras en Fives: Diseño de organizaciones efectivas. Acantilados de Englewood, NJ:
Prentice Hall.
Nota
Los nombres de las empresas e individuos en este caso han sido disfrazados.

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