Control del Avance

del Proyecto

Francisco Ortega Fernández

Mayo 2008

Índice

‐ Introducción

‐ Necesidad del control

‐ Aspectos a controlar

‐ Aproximaciones al control. Hitos, certificaciones.

‐ Seguimiento mediante técnicas de valor ganado

‐ Conclusiones

1
 Proyecto

Conjunto de Recursos Humanos y no humanos reunidos en

una organización temporal para conseguir un propósito
determinado.

Calidad

Alcance

Tiempo Coste

2
Empresas y Principado fijan el sobrecoste del Hospital en 54 millones
Las constructoras recuperan casi totalmente la rebaja con la que lograron la adjudicación l Gispasa augura una rápida aceleración de las
obras

El sobrecoste de la construcción del Hospital Universitario Central de Asturias (HUCA) ha quedado fijado definitivamente en 54,4 millones de
euros, lo que eleva el precio global a 259,7 millones. Así lo precisaron ayer fuentes del Gobierno regional, según las cuales el acuerdo con las
empresas constructoras se cerró el lunes y recibirá el visto bueno de Gispasa (empresa pública que impulsa el proyecto) a lo largo de la
próxima semana. El acuerdo final eleva sensiblemente las previsiones de gasto de la Administración regional. Tomando como referencia los
205,3 millones de euros de la adjudicación, Gispasa había enfatizado inicialmente que el precio de las modificaciones del proyecto en ningún
caso rebasaría el 20 por ciento de esa cantidad (o sea, los 41 millones de euros). El mes pasado el consejero de Economía del Principado,
Jaime Rabanal, admitió que el sobrecoste podía alcanzar los 45 millones. Y ayer Gispasa reconoció que la cuantía exacta será de 54,4
millones, que implican un incremento del 26,5 por ciento sobre la adjudicación.

El precio global -los citados 259,7 millones de euros- se aproxima notablemente a lo que en su día fue el precio de licitación de las obras de
construcción del HUCA, cifrado en 266,8 millones de euros. En otras palabras, puede decirse que las empresas que construyen el
equipamiento sanitario -Sacyr, San José y Sánchez y Lago- prácticamente han «recuperado» ya el dinero que habían «perdido» como
consecuencia de la sustanciosa bajada que habían aplicado a su oferta.

Aunque las constructoras nunca llegaron a explicitar públicamente sus pretensiones, se da por hecho que al inicio de las negociaciones eran
sensiblemente superiores a lo que finalmente han conseguido.

El acuerdo referido al sobrecoste llega después de un largo tira y afloja de casi un año. Las tensiones se han traducido en una evidente
ralentización de las obras, al menos desde el final del verano pasado. Según las previsiones iniciales de la unión de empresas, en el momento
actual deberían estar trabajando en las obras que se desarrollan en La Cadellada entre 700 y 1.000 operarios. Sin embargo, el promedio
reconocido por Gispasa en las últimas semanas en ningún caso sobrepasa los dos centenares de trabajadores.

«En un plazo de un mes se percibirá un aumento de actividad significativo», indicaron fuentes de la empresa pública. Oficialmente,
se mantiene el cronograma inicial, que señala que la construcción de la nueva sede del Hospital Universitario Central de Asturias ras estará
terminada en diciembre de 2009. En la práctica, casi nadie se cree que este plazo sea sostenible por mucho más tiempo.

Las obras de construcción del HUCA se licitaron en 266,8 millones de euros y se adjudicaron en 205,3 millones. A finales de 2007, Gispasa
aseguró que el coste de los modificados no rebasaría el 20% de la adjudicación (un máximo de 41 millones). El mes pasado, el consejero de
Economía, Jaime Rabanal, elevó el sobrecoste hasta 45 millones de euros. La cuantía que reclamaban las empresas era sustancialmente
superior.

3
 Éxito en Proyectos
Rechazados
(60%)

Inservibles
PROYECTOS

PROYECTOS
(70%)

PROYECTOS
Terminados
(70%
incremento de
coste)
No terminado (40%)

Problemas desde el Inicio

La estimación y planificación requiere un considerable esfuerzo que la

empresa no siempre está dispuesta a emplear.

Las estimaciones son apresuradas.

Es necesaria experiencia previa en estimación, especialmente en

proyectos grandes. Las estimaciones por expertos son subjetivas.

Se depende en exceso de los contratistas.

No se recoge información de proyectos anteriores, puesto que esto

también precisa tiempo y, en consecuencia, coste.

Se tiende a ajustar las estimaciones a los recursos disponibles (Principio

de Parkinson).

Otras características propias de los proyectos: dificultad de encontrar

proyectos similares, requisitos imprecisos y cambiantes, etc.

4
 IPMA

28 Elementos clave 13 Contenido y Alcance 28 Calidad del Proyecto

1 Proyectos y Dirección de 14 Planificación y

Proyectos
2 Implantación de la
Dirección de Proyectos
3 Dirección por Proyectos
4 Aproximación sistémica e
Integración
5 Contexto del Proyecto
6 Fases y Ciclo de Vida del
Proyecto
7 Desarrollo y evaluación del 21 Información,
Proyecto
8 Objetivos y estrategias del 22 Organización del
Proyecto
9 Criterios de Éxito y Fracaso 23 Trabajo en Equipo
del Proyecto
10 Lanzamiento del Proyecto
11 Cierre del Proyecto
12 Estructuras del Proyecto
Programación
15 Recursos
16 Coste y Financiación del
Proyecto
17 Configuraciones y
Cambios
18 Riesgos del Proyecto
19 Medida de la realización
20 Control del Proyecto
Documentación e Informes
Proyecto
24 Liderazgo
25 Comunicación
26 Conflictos y Crisis
27 Compras, Contratos
12 Elementos adicionales
29 Informática y Proyectos
30 Normas y Reglamentos
31 Eliminación de Barreras
32 Negociaciones, Reuniones
33 Organizaciones
Permanentes
34 Gestión de Riesgos
Laborales
35 Desarrollo de la cultura de
proyecto en la organización
36 Gestión de Sistemas
37 Integración Ambiental
38 Aspectos Jurídicos
39 Finanzas y Contabilidad
40 Ética y Deontología

PMI

Dirección de integración del P. Dirección del alcance del P.

Dirección de plazos del P. Dirección de costes del P.

Dirección de calidad del P. Dirección de recursos humanos

Dirección de comunicaciones del Dirección de riesgos del P.

proyecto

Dirección de aprovisionamientos del P.

10

5
 PMI

Dirección de integración del P. Dirección del alcance del P.

Dirección de plazos del P. Dirección de costes del P.

Dirección de calidad del P. Dirección de recursos humanos

Dirección de comunicaciones del Dirección de riesgos del P.

proyecto

Dirección de aprovisionamientos del P.

11

Control

Datos Reales

Comparar Datos
Datos Reales
Reales
Frente al Plan

Objetivos planificados
Plan de Proyectos

Informe desviaciones
Acordar los
Cambios a
Cambios a los
compromisos
compromisos

Determinar y
Gestionar acciones
correctivas Grupos
afectados

6
 Control

PASADO PRESENTE FUTURO

¿Estamos en tiempo?
¿Estamos en coste? ¿Cuándo acabaré?
¿Quién es el responsable? ¿Cuánto costará finalmente?
¿Por qué hay variaciones? ¿Cómo puedo controlar la
¿Cuál fue la causa principal? tendencia?

Se analiza el comportamiento pasado…

para ayudar a comprender el futuro

¿Es necesario?

"Señor Gato," dijo tímidamente,

"¿Podrías decirme por favor, de qué
forma puedo salir de aquí?"
"Eso depende en gran medida de dónde
quieras ir," contestó el gato.
"Realmente ... no me importa mucho,"
dijo Alicia.
"Entonces no importa qué camino
tomes," dijo el gato.

- Lewis Carroll
Alicia en el País de las Maravillas

7
 Otros enfoques

Estructura matricial: Marco Logico
◦ En vertical niveles de detalle
◦ En horizontal indicadores y
condiciones

Ejemplo de matriz

8
 Necesidad del control

• Control del alcance

• Control de los costes

• Control de los plazos

NO SON SEPARABLES

ES PRECISO UN SEGUIMIENTO GLOBAL

17

Cambios según Dilbert

9
 Gestión de la configuración

Estrategia
Cambios Funcionalidad

Director Comité
Comité de de
de
Seguimiento Dirección
Proyecto

Pasos para el control

• Recopilar datos reales del progreso del

proyecto

• Determinar y realizar acciones

correctivas

• Gestionar los cambios para cumplir las

medidas acordadas

10
 Pasos para el control

D efinición de los
trabajos
(WB S/OBS)

PM B
Planificación de los
trabajos

Asignación de los
costes a las tareas

R ealizar los trabajos

planificados

Medición de los Valor Ganado

trabajos ejecutados

Analizar las
Incorporar los cambios desviaciones

Implementar acciones
correctivas

Información necesaria

• Estado de las tareas (sin comenzar, suspendida,

comenzada, finalizada)

• El esfuerzo efectivamente consumido en cada tarea

• Fecha real de comienzo de cada tarea

• Fecha estimada de finalización de cada tarea

• Estado de los productos a entregar

• Incidencias

11
 Método de los hitos

SÓLO PERMITE SOLUCIONES A POSTERIORI

Curva en S
Herramienta Básica

100

Costes si no existen
retrasos
Comienzo Superiores a las
temprano holguras

Comienzo
tardío
Curva de costes
acumulados

10

Funcionalidad muy limitada

12
 Inconvenientes de la curva S

No evalúa conjuntamente los costes y los plazos

Progreso Progreso
plazos costes
100% 100%

50% 50%
45%
40%

Tiempo Tiempo

El método del Valor Ganado

Desarrollada para la metodología EVMS

DoD (C/SCSC, 1967)

EVMS (Earned Value Management System Criteria)

Agencias Proyectos
Gubernamentales Privados

NASA (1972)
DoD Australia (1989)
DoD Canadá (1990)
EVMS (1996)
FBI (1994)

13
 Definiciones Básicas

COSTE PRESUPUESTADO DEL TRABAJO PROGRAMADO

BCWS Budgeted Cost for Work Scheduled

CPTP

COSTE REAL DEL TRABAJO REALIZADO

ACWP
Actual Cost for Work Performed
CRTR

COSTE PRESUPUESTADO DEL TRABAJO REALIZADO

Budgeted Cost for Work Performed

BCWP
CPTR “Valor Ganado”

Definiciones básicas

Coste

CFE

PMB

CPTR
CRTR
CPTP

Control Fecha de Tiempo

Finalización

14
 Definiciones básicas

COSTE FINAL

BAC
Budget at Completion
CF

COSTE FINAL ESTIMADO (PRESUPUESTO)

EAC
CFE Estimate at Completion

Definiciones básicas

Coste CFE
CPTP

CRTR

CF

PMB

CPTR

Tiempo

Control Fecha de
Finalización

15
 Desviaciones

DESVIACIÓN DEL COSTE

Coste presupuestado para el

trabajo que se ha realizado
CPTR
“Valor Ganado”
VC
Coste real para el trabajo que se
CRTR ha realizado

Es la variación entre el coste presupuestado para el

trabajo realizado y coste real de los trabajos

Fórmula: VC = CPTR - CRTR

Ejemplo: VC = CPTR - CRTR = 1.000 – 2.000

VC = -1.000 (negativo = sobrecoste)

Desviaciones

DESVIACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN

Coste presupuestado para el

trabajo que se ha realizado
CPTR
“Valor Ganado”
VT Coste presupuestado para el
trabajo que se ha planificado
CPTP
“Línea Base”

Es la variación entre el trabajo realizado y el

planificado (expresado en unidades monetarias)

Fórmula: VT = CPTR - CPTP

Ejemplo: VT = CPTR - CPTP = 1.000 – 2.000

VT = -1.000 (negativo = retraso)

16
 Desviaciones

DESVIACIÓN A LA FINALIZACIÓN

CFE Estimación original del coste

VCF
Estimación del coste final de
CF acuerdo con el desarrollo del
proyecto

Es la variación entre el coste presupuestado para el

trabajo realizado y coste real de los trabajos

Fórmula: VCF = CF - CFE

Ejemplo: VCF = CF - CFE = 1.000 – 2.000

VCF = -1.000 (negativo = sobrecoste)

Desviaciones

Coste CF
CPTP
VCF
CRTR

CFE

PMB

SV Desviación de la CPTR
Planificación
Desviación del
Coste CV

Tiempo

Control Fecha de
Finalización

17
 Estado del Proyecto

PORCENTAJE COMPLETADO

CPTRact
PC = . 100
CF

PORCENTAJE GASTADO

CRTRact
PS = . 100
CF

PORCENTAJE AVANZADO DE LO PLANIFICADO

CPTPact
PP = . 100
CF

Definiciones

Elemento Término Acron.

Trabajo Coste Presupuesto del trabajo
CPTP
Programado programado
Coste Presupuesto del trabajo
Valor Ganado CPTR
realizado

Actual Coste Real del trabajo realizado CRTR

Trabajo
Coste Presupuesto Final BAC – CF
Autorizado

Coste Estimado Coste Estimado al Final EAC - CFE

Variación de
Schedule Variance SV – VP
Plazo
Variación de
Cost Variance CV- VC
Coste

Varianza Final Variance al Final VAC

18
 Determinación de los Datos Básicos

Tarea CE Ene. Feb. Mar. Abr May. Jun.

Tarea A 100
Tarea B 400
Tarea C 1200
Tarea D 600
Tarea E 200

Coste 100 600 600 700 300 200

PC 4% 28% 52% 80% 92% 100%
PCTP 100 700 1300 2000 2300 2500

1 Mayo
Tarea PC CRTR
A 100% 100
B 100% 500
C 75% 1000
D 25% 200
E 0% 0

Determinación de los Datos Básicos

1 Mayo

Tarea CE CPTP PC CPTR CRTR VP VP% VC VC% CFE

A 100 100 100% 100 100 0 0 0 0 100

B 400 400 100% 400 500 0 0 -100 -25% 500

C 1200 1200 75% 900 1000 -300 -25% -100 -11% 1333

D 600 300 25% 150 200 -150 -50% -50 -33% 800

E 200 0 0% 0 0 0 0 0 0 200

Total 2500 2000 1550 1800 1800 -22% -250 -16% 2933

Tarea CE Ene. Feb. Mar. Abr May. Jun.

Tarea A 100
Tarea B 400
Tarea C 1200
Tarea D 600
Tarea E 200

Coste 100 600 600 700 300 200

PC 4% 28% 52% 80% 92% 100%
CPTP 100 700 1300 2000 2300 2500

19
 Determinación de los Datos Básicos

Coste

A
B

CPTR
C
CRTR
CPTP

Control Fecha de Tiempo

Finalización

Posibles Alteraciones
AUMENTO PRODUCTIVIDAD

% Realizado

100%
Curva de
aprendizaje
BCWS Estimación normal
Empeoramiento
50% de las condiciones

Tiempo

INFLACIÓN

% Realizado

CRTR CPTP
Inflacción
DACWP

CV

CPTR

Tiempo

20
 Acciones

VC
VP
+ -
Adelanto y ahorro Adelanto y
+
Quitar recursos gasto
Quitar
recursos

Retraso y gasto
- Retraso y ahorro

Más recursos

Incrementar
eficiencia

Técnicas del Valor Ganado

Método de los
Hitos
Esfuerzos discretos = Hitos
medibles.
50/50
Asignación de un peso a
0/100 los hitos.

Porcentaje Completado Características de los hitos:

* Se corresponden con un
Unidades Completadas
evento claramente definido.

*Criterio claro y
objetivo para medir el
cumplimiento.

*Directamente
relacionado con el alcance del
trabajo a realizar .

21
 Técnicas del Valor Ganado

Método de los Hitos

50/50 Se aplica a tareas cuyo inicio y

finalización se realiza en dos
períodos diferentes.
0/100

Porcentaje Completado Se establecen dos hitos:

- un hito al comienzo de la tarea.
- otro a la finalización de la tarea.
Unidades Completadas

Cada hito se valora en un 50% del

total.

Típico de tareas de fabricación.

Técnicas del Valor Ganado

Método de los Hitos

50/50

0/100
Se utiliza cuando la tarea
comienza y finaliza en el mismo
Porcentaje Completado período de contabilización del
Valor Ganado

Unidades Completadas
Se asigna un valor ganado nulo
para el comienzo de la tarea

Se asigna un valor del 100% a la

finalización de la tarea

22
 Técnicas del Valor Ganado

Método de los Hitos

50/50

0/100

Porcentaje Completado Tarea medible de forma discreta

que no se adapta a la técnica de
Unidades Completadas
los hitos, la 50/50, o la 0/100.
Se juzga cuánto trabajo ha sido
completado.
Poco deseable por ser muy
subjetiva.

Técnicas del Valor Ganado

Método de los Hitos Se usa cuando se fabrican

productos en un escaso tiempo
50/50
p.e. dos períodos o menos.
Se asigna un valor a cada unidad
0/100 Fabricada.
Conocido el número de unidades
Porcentaje Completado
es posible conocer el VG.
Unidades
Completadas

Cuenta de las Unidades

Completadas

Cuenta de Unidades
Equivalentes

Valor Ganado Estándar

23
 Técnicas del Valor Ganado

Método de los Hitos

50/50
Se utiliza cuando se fabrican
unidades durante un largo
período de tiempo.
0/100
Basándose en divisiones por
Porcentaje Completado
meses, se mide el progreso en
el momento actual.

Unidades Completadas

Cuenta de las Unidades

Completadas

Cuenta de Unidades
Equivalentes

Valor Ganado Estándar

Técnicas del Valor Ganado

Método de los Hitos

50/50

Es posible establecer el VG
0/100
estableciendo un número de
horas estandarizado (de uso
Porcentaje Completado de maquina o de trabajo)
por cada unidad producida.
Unidades
Completadas

Cuenta de las Unidades

Completadas

Cuenta de Unidades
Equivalentes

Valor Ganado Estándar

24
 Índices de Rendimiento

SPI Schedule Performance Index

CPI

TCPI

Índice de Rendimiento de la planificación

CPTR Favorable si SPI > =1

SPI = Desfavorable si SPI < 1
CPTP

Índices de Rendimiento

SPI

CPI Cost Performance Index

TCPI

Índice de Rendimiento del Coste.

CPTR
Favorable si CPI > =1
CPI =
Desfavorable si CPI <1
CRTR

25
 Índices
Índices de Rendimiento
de Rendimiento
SPI

CPI

TCPI Índice de Rendimiento del Coste a la

Finalización

CF - CPTRact
TCPI = TCPI(CFE)
CFE - CRTRact

CF - CPTRact
TCPI =
TCPI(CF)
CF - CRTRact

Índices de Rendimiento

1.04

1.02 CPI

0.98

SPI
0.96

0.94

0.92

26
 Índices de Rendimiento

• Permiten el control por atributos del

desarrollo del proyecto

• Dan una idea más intuitiva del

comportamiento

• Proporcionan un medio para la valoración de

los rendimientos de los diferentes equipos
del proyecto

REMUNERACIÓN VARIABLE

Determinación del Coste Final

1ª APROXIMACIÓN

CF
CFE =
CPI

Supone una actuación similar

en el resto del proyecto

27
 Determinación del EAC
2ª APROXIMACIÓN

CFE = CRTRact + (CF - CPTRact)

Coste

EAC

BAC

2.080

ACWPcum
1950
1491
BCWPcum
CRTR
CPTP

CPTR Tiempo

Abril 1990 Fecha de

Finalización

Determinación del EAC

3º APROXIMACIÓN

CF - CPTRact
CFE = CRTRact +
Factor de rendimiento

EAC
Coste

BAC A+(H / factor)

A+H
2.080

ACWPcum
1950
1491
BCWPcum
CRTR
CPTP

CPTR Tiempo

Abril 1990 Fecha de

Finalización

28
 Determinación del EAC

FACTORES DE RENDIMIENTO

Permite reflejar las expectativas del analista acerca del

proyecto

Límite Superior

CPI x SPI 0.8CPI + 0.2SPI

SPI CPI

Límite Inferior

Aplicación a un Caso Real

Abril 1990

Coste
EAC= 4.400

BAC= 4.046

PMB

2.080

1950
1491
ACWP
BCWS

BCWP Tiempo

Abril 1990 Fecha de

Finalización

Mes BCWS BCWP ACWP BAC EAC

Abril 2080 1491 1950 4046 4400

29
 Aplicación a un Caso Real

DETERMINACIÓN DE LAS DESVIACIONES

CV = BCWP - ACWP

CV = 1491 – 1950 = -459 < 0 SOBRECOSTE

CV
CV% = .100 = 22%
BCWP

SV = BCWP - BCWS

SV = 1491 – 2080 = -589 < 0 RETRASO

SV
SV% = .100 = 28.3%
BCWS

VAC = BAC - EAC

VAC = 4046 – 4400 = -354 < 0 SOBRECOSTE

Aplicación a un Caso Real

EAC= 4.400
Coste

VAC

BAC= 4.046

PMB

2.080

SV=589
1950
CV=459
1491
ACWP
BCWS

BCWP Tiempo

Abril 1990 Fecha de

Finalización

30
 Aplicación a un Caso Real

DETERMINAR LA VEROSIMILITUD DEL LRE

1. Comparación entre el sobrecoste en la fecha actual

y el sobrecoste estimado al finalizar el proyecto

2. Utilizar los índices CPI y TCPI

3. Generar un rango de EACs propio

Aplicación a un Caso Real

COMPARACIÓN DEL SOBRECOSTE A LA FECHA ACTUAL, Y

EL SOBRECOSTE AL FIALIZAR EL PROYECTO

SobreCoste(Abril-1990) = 459
Reducción = 105

IMPROBABLE
SobreCoste(Final) = 354

VAC = BAC - EAC

31
 Aplicación a un Caso Real

UTILIZANDO LOS ÍNDICES CPI Y TCPI

BCWP 1491
CPI = = = 0.76
ACWP 1950

IMPROBABLE

BAC - BCWPcum
TCPI = = 1.04
EAC - ACWPcum

Aplicación a un Caso Real

GENERAR UN RANGO DE EAC PROPIO

BAC 4046
EAC = = = 5323 >> 4400
CPI 0.76

BAC - BCWPcum
EAC = ACWPcum +
Factor de
rendimiento

Factor de EAC (millones de

Valor del factor
rendimiento dólares)
CPI x SPI 0.5481 6.6612
SPI 0.7168 5.514
0.8 CPI + 0.2 SPI 0.75551 5.334
CPI 0.7646 5.292

32
 Conclusiones

VENTAJAS

• Sencillo
• Rápido
• Cómodo
• Informativo
• Susceptible de informe gerencial

INCONVENIENTES

• Información contable Actualizada

• Contratistas

Conclusiones

• Es un sistema simple de gestión y control que proporciona datos

creíbles

• Integra, en una única técnica, el trabajo, la planificación y el coste

utilizando para ello, la estructura de Descomposición del Trabajo
(WBS), pero permite su análisis de forma independiente

• Proporciona una identificación temprana de los problemas, mediante

el uso de los índices CPI y TCPI

• Permite predecir con una cierta seguridad, el coste final del proyecto

• Es posible predecir, mediante el índice TCPI, el comportamiento

futuro del proyecto, y actuar en consecuencia

• Es posible evaluar el CF del contratista, u otros posibles objetivos

críticos

33