Ingeniería en Administración de

Empresas Turísticas y Hoteleras

ADMINISTRACIÓN DE
LOS RECURSOS
HUMANOS
Unidad 4: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL
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Programa de Estudio

Unidad 2: RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL

1. Descripción y análisis del cargo

2. Reclutamiento: interno y externo
3. La selección:
a) Proceso de comparación
b) Técnicas de selección
c) Entrevista
d) Pruebas de conocimiento o de capacidad
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UBICACIÓN EN EL ORGANIGRAMA

D A

Cargo A

B C

A
A: niveles jerárquicos
B: subordinación
C: supervisión
D: coordinación
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COMPONENTES DEL CARGO 4

Tarea Tarea
Tarea Tarea
Cargo
Tarea Actividad Actividad Tarea

Tarea Actividad Actividad Tarea

Función Función
Tarea
Tarea
Tarea Tarea
Función

Actividad Actividad

Tarea Tarea Tarea Tarea

Tarea Tarea
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DESCRIPCIÓN DE
CARGO

Lista de las tareas, responsabilidades,

relaciones de informes, condiciones de
TRABAJO y responsabilidades de
supervisión de un puesto producto de un
análisis de puestos.
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DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Funciones y atribuciones;
periodicidad; objetivos
¿Qué va a
hacer?

Personas Relación
bajo su ¿A quién Descripción ¿A quién funcional
dirección supervisa? del cargo reporta? con su
superior

¿Cómo lo va
a hacer?
Métodos y procesos
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DESCRIPCIÓN DEL
CARGO

1. Nombre del cargo

2. Posición del cargo en el organigrama

a) Nivel del cargo
b) Subordinación
c) Supervisión
d) Comunicaciones colaterales

3. Contenido del cargo

a) Tareas, actividades o funciones
b) Periodicidad: (diaria, semanal, quincenal,
mensual, anual, esporádica
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ANÁLISIS DE CARGO

Procedimiento por el cual se determinan los

deberes y la naturaleza de los puestos y los
tipos de personas. Proporcionan datos sobre los
requerimientos del puesto que más tarde se
utilizarán para desarrollar las descripciones de
los puestos y las especificaciones del puesto.
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ANÁLISIS DEL CARGO

1. Requisitos
intelectuales 3. Responsabilidad por
a)Instrucción básica a)Supervisión de personal
b)Experiencia b)Materiales y equipos
c)Iniciativa c)Métodos y procesos
d)Aptitudes d)Dinero o valores
e)Información confidencial
2. Requisitos físicos
f) Seguridad de terceros
a)Habilidades
b)Esfuerzo físico 4. Condiciones de trabajo
c)Concentración a) Ambiente de trabajo
d)Constitución física b) Riesgos inherentes
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BENEFICIOS DE LA 10

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS
DEL CARGO
DIRECTIVOS DE LA EMPRESA
Saber en detalle cuáles son las obligaciones y
características de cada puesto
SUPERVISORES
Distinguir con precisión los elementos que
integran cada puesto para explicarlo y exigir
más apropiadamente las obligaciones
TRABAJADORES
Realizar mejor y con mayor facilidad sus tareas,
mejorando las relaciones interpersonales y
orientando su esfuerzo hacia una misma meta
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BENEFICIOS DE LA DESCRIPCIÓN
Y ANÁLISIS DEL CARGO

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

 Determinar los perfiles de los ocupantes que le
permita identificar candidatos y seleccionar el
personal para ubicarlos en puestos adecuados
 Orientar la capacitación a través de planes
 Realizar la evaluación de desempeño
 Establecer un sistema de sueldos, salarios,
remuneraciones y prestaciones
 Propiciar condiciones que mejoren el entorno
laboral
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MÉTODOS PARA REALIZAR
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO

OBSERVACION DIRECTA
Se observa al ocupante del cargo en pleno
ejercicio de sus funciones. Recomendable para
operaciones manuales y repetitivas
Característica: El analista Activo Empleado
Pasivo

CUESTIONARIO
Se aplica un cuestionario con aspectos
generales, que permita obtener respuestas
directas y útiles
Característica: El analista pasivo y el Empleado
activo
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MÉTODOS PARA REALIZAR
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL
CARGO
 ENTREVISTA DIRECTA
Se cumple en base a preguntas específicas al
ocupante del cargo. Permite comparar la
información obtenida de diferentes ocupantes
del mismo cargo
Característica: El analista y el Empleado
Activos

 MÉTODO MIXTO
Es la combinación de métodos
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PASOS PARA REALIZAR 14

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL

CARGO

Planeación

 Determine el uso que dará a la información para saber el tipo de

datos que va a necesitar y la técnica que utilice para hacerlo.
 Revise la información disponible: organigramas, diagramas de
proceso y descripciones de puestos.
 Elija el método a utilizar
 Seleccione las posiciones representativas a ser analizadas, si
fuera necesario
 Elabore el cronograma de trabajo
 Seleccione e instruya a los analistas de cargos
 Informe al personal sobre el proceso a realizar
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PASOS PARA REALIZAR 15

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL

CARGO

EJECUCIÓN
 Realice el levantamiento de información y analice lo obtenido:
actividades que involucra, conducta requerida a los empleados,
condiciones de trabajo y requerimientos humanos.
 Revise la información con el trabajador y su superior inmediato,
para determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de
entender para todos involucrados.
 Elabore la descripción y el análisis del cargo: actividades y
responsabilidades inherentes al cargo, requisitos profesionales y
personales, condiciones de trabajo y riesgos de seguridad.
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VALORACIÓN DEL
CARGO

Analiza, compara y determina el valor

relativo de un cargo en función de su
contribución al logro de los objetivos de la
organización.

Se valora
 Cargos no personas Independientemente de:
 Cargos descritos  Título
 Aportes, no errores  Nivel organizacional
 Desde el más alto nivel  Oferta/demanda
 Por consenso  Sueldo actual
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PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 17

Misión

Objetivos
organizacionales

Requisitos de recurso
humano

Planeación de
recursos humanos

Expansión Ajuste Cambio Recortes

Niveles Adecuación Innovación y Reducción de
Admisiones al mercado creatividad personal
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PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Demanda
estimada
producto o
servicio

Segmentos Sustitución
de cargos Modelos de puestos
clave

Flujo de Planeación
personal integrada
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PLANEACIÓN DE19
RECURSOS
HUMANOS
Demanda del producto
Necesidades de personal

Modelo basado
en la demanda Producción
estimada del
producto o Precios
servicio
Ventas
Necesidades de personal
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PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Elegir un factor estratégico (nivel de ventas,

capacidad de producción, expansión) cuya
variación afectó las necesidades de
personal
Determinar los niveles históricos de
Modelo
crecimiento de c/ factor estratégico
basado en
segmentos Establecer los niveles históricos de fuerza
de cargos laboral de cada área funcional
Proyectar necesidades de personal en cada
área funcional en base a un posible
crecimiento de los factores analizados
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21
PLANEACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

Gerente actual
Evaluación (58)
A1. Candidato 1 (49)
B1. Candidato 2 (43)
Modelo basado en
sustitución de A. Listo para ascenso
puestos clave B. Requiere más experiencia
C. No tiene reemplazo

1. Desempeño excepcional
2. Desempeño satisfactorio
3. Desempeño regular
4. Desempeño pobre
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PLANEACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Modelo basado en el flujo del personal

Nivel # Retiros Transfer Ingresos Ascensos

# final
jerárquico inicial (-) (-) (+) (+)

Dirección 4 1 1 4

Gerencia 12 2 1 11

Jefatura 30 4 1 3 1 29

Operación 360 12 18 25 1 356

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FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Recepción de
Vacante Publicación candidatos

Entrevista Selección Llena solicitud

Inicial Inicial de empleo

Aplicación de Entrevista
Selección final
pruebas final

Examen Solicitud de
Selección
Médico documentos
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25

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos que

tienden a atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de
ocupar cargos en una organización. Básicamente el reclutamiento de
personal es un sistema de información, mediante el cual se divulga y
ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo
que pretende cubrir.
Para ser eficaz, el reclutamiento de personal debe atraer un contingente
de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de
selección. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer
candidatos, para establecer con ellos el proceso de selección oportuno.
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26

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer

candidatos potencialmente calificados y ocupar cargos dentro
de la empresa

Empresa

La propia Las demás Escuelas y

Otras fuentes
empresa empresas universidades

Mercado de recursos humanos

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RECLUTAMIENTO INTERNO

La empresa intenta
llenar la vacante
mediante la
reubicación de sus
Transferencia de personal
empleados.
Ascensos de personal
La reubicación Transferencia con ascensos
ocurre a través de de personal
ascensos o
transferencias:
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BASES PARA EL RECLUTAMIENTO 28

INTERNO

 RESULTADOS OBTENIDOS POR EL CANDIDATO INTERNO EN LAS

PRUEBAS DE SELECCIÓN
 RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO
 RESULTADOS DE LOS PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO
 ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL CARGO QUE OCUPA EL CANDIDATO
INTERNO EN LA ACTUALIDAD
 PLANES DE CARRERA
 CONDICIONES DE ASCENSO DEL CANDIDATO INTERNO
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29
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO
INTERNO

Ventajas:
 Económico y rápido
 Mayor índice de validez y seguridad
 Fuente de motivación
 Desarrolla un sano espíritu de competencia

Desventajas:
 Exige potencial de desarrollo para ascender
 Puede generar conflictos de intereses
 Puede ascender tanto que termine siendo incompetente
 Puede afectar las políticas internas de la empresa
 Muchas veces no es aplicable
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30
RECLUTAMIENTO
EXTERNO

La empresa  Archivos de candidatos

intenta llenar la  Recomendados por empleados de la
vacante
mediante la
empresa
contratación de  Sindicatos y asociaciones
nuevos
empleados.
 Universidades, colegios, etc.
Las fuentes de
 Conferencias y charlas en universidades
reclutamiento  Otras empresas
externo pueden
ser:
 Carteles y anuncios en diarios y revistas
 Agencias de reclutamiento
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31
VENTAJAS DEL
RECLUTAMIENTO EXTERNO

VENTAJAS:
 Trae “sangre nueva”
 Renueva y enriquece el cuadro de empleados
 Aprovecha la capacitación de personal de otras empresas

DESVENTAJAS:
 Tarda más que el reclutamiento interno
 Es más costoso por todo el proceso a cumplir
 Es menos seguro ya que no se conoce totalmente al candidato
externo
 El personal interno puede sentirse afectado
 Afecta la política salarial actual
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RECLUTAMIENTO MIXTO

La empresa puede  Al hacer transferencia o ascenso

utilizar las dos para llenar una vacante, se
fuentes produce otra vacante
combinándolas en  Hace reclutamiento interno para
una situación la primera vacante y externo
específica.
para la segunda o viceversa
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33

Es la elección del individuo adecuado para

el cargo adecuado.
Si todos los individuos fueran iguales y
reunieran las mismas condiciones para
aprender y trabajar, la selección o sería
necesaria
El proceso de selección debe proporcionar
un diagnóstico (idea real del candidato) y
un pronóstico (futuro rendimiento y
desarrollo).
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ANTES DE INICIAR CUALQUIER ACTIVIDAD DE SELECCIÓN DE 34

PERSONAL EN UNA EMPRESA, PRIMERO SE DEBE CONOCER
TODO LO NECESARIO SOBRE EL PERSONAL DISPONIBLE,
OBTENIENDO TODA LA INFORMACIÓN REFERENTE A LOS
INDIVIDUOS.
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35
COMPARACIÓN EN LA
SELECCIÓN
X Y
versus
Especificaciones Características
del cargo del candidato

Requisitos exigidos para el

x Lo que el candidato ofrece
cargo

Análisis y descripción del Técnicas de selección para

cargo para saber cuáles x saber las condiciones
son los requisitos que el personales para ocupar el
cargo exige a su ocupante cargo deseado
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36

DECISIÓN EN LA SELECCIÓN

Modelo de colocación: C V
Un candidato para una
vacante
C
Modelo de selección: C V
Varios candidatos para
C
una vacante

Modelo de clasificación: C V
Varios candidatos para C V
varias vacantes C V
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37

TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Entrevistas Dirigido (con formato

No dirigidos (sin
formato o libre) de selección preestablecido)

Generales (de Pruebas de Específicas (de

cultura general, conocimientos
conocimiento técnicos
de idiomas)

Pruebas Aptitudes
Aptitudes
generales
psicométricas específicas

Equilibrio
Expresión corporal, Pruebas de emocional,
reacciones, proyecciones personalidad motivación,
personales etc.

Técnicas de Sociodramas,
Trabajo a presión juego de roles
simulación
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38

ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista es un intercambio verbal, que nos ayuda a reunir

datos durante un encuentro, de carácter privado y cordial,
donde una persona se dirige a otra y cuenta su historia, da su
versión de los hechos y responde a preguntas relacionadas con
un problema específico.

Entradas:
Preguntas, estímulos

Entrevistador Entrevistado

Salidas:
Respuestas, reacciones,
retroalimentación
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ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE
SELECCIÓN

1. Preparación 2. Ambiente
 Objetivo
 Información disponible
Físico
 Tipo de entrevista Psicológico
3. Desarrollo 4. Conclusión
Contenido de entrevista Cortesía
Comportamiento del Establecimiento de
candidato acciones futuras

5. Evaluación
Revisión detalles anotados
Comparación resultados con otras entrevistas
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40

Una etapa
Entrevista +
Decisión Admisión
inicial

-
Rechazo

Dos etapas
+ +
Entrevista Prueba de
Decisión Decisión Admisión
inicial conocimiento

- -
Rechazo
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41

Entrevista
Tres etapas
inicial

+
Prueba de
Decisión
conocimiento

+
Prueba
Decisión
- psicométrica

+
-
Decisión Admisión

Rechazo -
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42

Entrevista
Cuatro etapas
inicial

+
Prueba de
Decisión
conocimiento

+
Prueba
Decisión
- psicométrica

+
- Prueba de
Decisión
personalidad
-
Rechazo
- +
Decisión Admisión
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43

SOCIALIZACIÓN:
Se debe presentar al nuevo empleado la cultura de la organización, su
historia, su conformación estructural, así como también advertir sobre
la responsabilidad de éste al desempeñarse en el cargo para el cual fue
asignado debido al dominio de las habilidades y destrezas necesarias del
cargo.
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44

ORIENTACIÓN:
Es un proceso gradual que implica resaltar en todos los
empleados las actitudes, criterios, valores y patrones de
comportamiento que se espera en la organización y sus
departamentos. Involucra la entrega de un manual que explica
horarios de trabajo, evaluaciones, políticas internas, medidas y
regulaciones de seguridad.
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45

INDUCCIÓN:
Consiste en presentarlo a sus compañeros de trabajo, mostrarle las
instalaciones, entre otros. El empleado, además de satisfacer los requerimientos
del cargo, encontrará nuevos valores, nuevas relaciones personales y nuevas
formas de conducta. Debe saber a quién acudir en busca de consejo o una guía.
La esta incertidumbre puede causar ansiedad, lo cual es determinante para la
conducta y éxito futuro.
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46

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN:
Al nuevo empleado no debe decírsele simplemente que acuda cuando se
le plantee algún problema. Por el contrario, el jefe debe comprobar
regularmente cómo actúa y responder a sus posibles preguntas después
de la orientación inicial.
La retroalimentación facilitada por los nuevos empleados puede ser un
buen método para evaluar la eficacia del programa de orientación.
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RESULTADOS DEL 47

PROGRAMA

Etapa previa a la
llegada

Etapa de
encuentro Productividad

Etapa de Compromiso
metamorfosis
Sentido de
pertenencia
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48

BENEFICIOS DEL PROGRAMA

 Alientan el sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa

 Crear conciencia respecto a la magnitud de las operaciones
corporativas
 Aclarar los parámetros que se emplea en la empresa para medir el
desempeño
 Establecer que la responsabilidad de lograr desarrollo personal y
profesional corresponde tanto a la empresa como a cada empleado
 Eliminar el estress y la angustia del nuevo empleado
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CASO PRÁCTICO DE 49

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Una empresa del sector de distribución, con sede central en Quito y

presencia en todo el territorio nacional necesita cubrir urgentemente una
plaza de jefe de proyecto para su delegación de Guayaquil. Esta
empresa posee departamento de recursos humanos pero, debido al volumen
de procesos que llevan en la actualidad, piden permiso a dirección para poder
subcontratar ese proceso con una consultora de recursos humanos. Reciben el OK
con un presupuesto tope muy limitado.
La consultora de selección con la que deciden probar suerte es una que
tiene delegaciones en todo Ecuador y le piden al departamento de recursos
humanos que les pasen el perfil del puesto a cubrir, la historia de la compañía
y las condiciones que se pretenden ofrecer
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CASO PRÁCTICO DE 50

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

En ningún momento, el consultor que les lleva el proceso se

presenta en la empresa para coordinar la puesta en marcha del
proceso. Resulta que la empresa también pone un anuncio para esa plaza
en un portal de empleo y reforzar, así, la búsqueda. La consultora le va
enviando informes y perfiles de candidatos con cuenta gotas y muy por
debajo de lo solicitado. Finalmente ven a un candidato que envía la
consultora que les gusta mucho y que encaja con lo buscado. La picaresca
es que el departamento de recursos humanos lo había desechado en un
anterior proceso para una posición similar en Quito y no saben cómo pudo
pasar porque encajaba para el puesto.
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51
CASO PRÁCTICO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Finalmente aunque no han quedado nada contentos con

esta consultora, van a tener que desembolsar el
dinero por facilitarles el candidato seleccionado y
la consultora cobra un 10% sobre el salario bruto
total que para este candidato son 20.000 dólares,
así que el monto a pagarle a la consultora son
2.000 dólares que esta muy por encima del
presupuesto previsto y aprobado por dirección
1.500 dólares
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CASO PRÁCTICO DE 52

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Por supuesto, el departamento de recursos humanos recibe un

buen rapapolvo y quedan “prohibidas” posibles externalizaciones
de procesos para el futuro.

Las preguntas que planteo son ¿Qué falla aquí? ¿El departamento
de recursos humanos de la empresa hace bien su trabajo? ¿Tiene
defensa externalizar el proceso de jefe de proyecto? ¿La consultora
hace bien su trabajo? ¿Los honorarios de este tipo de consultoras
están justificados? ¿Es normal el enfado de dirección?