Indicadores del Desempeño Estratégico

¿Cómo medir el desempeño estratégico de mi empresa?

Alfredo Ceballos Ramírez | IARA Consulting © 2017

Ideas fundamentales
• La visión clásica de la empresa afirma que esta debe enfocarse en obtener la mayor utilidad
posible.
• La rentabilidad de las ventas y la de los activos son indicadores confiables de la generación de
utilidad.
• Las empresas son sistemas dinámicos cuyo desempeño es evidente en la interrelación de sus
procesos.
• Una empresa es un “Círculo de Generación de Valor” que ofrece productos o servicios con una
mejor propuesta de valor.
• Un buen empresario centra su visión en lograr la mejor rotación de activos.
• La “Rentabilidad del Patrimonio” indica a los dueños la rentabilidad de su inversión.

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 • La “Participación Patrimonial” indica la capacidad que tiene la empresa para afrontar riesgos
y adversidades.
• Analizar el desempeño de una empresa implica considerar las relaciones entre sus fuerzas
principales y sus indicadores más importantes.
• La empresa es un sistema dinámico formado por acciones humanas, procesos, estrategias y
las relaciones entre estos.
• El desempeño estratégico de una empresa se mide mejor a través de la evolución de sus
indicadores más importantes.

Resumen
Rentabilidad y utilidad

La economía clásica considera que las empresas son agentes del mercado dependientes de la
competencia y sus leyes. Dentro de esta concepción la actividad empresarial oferta productos y
servicios con la finalidad de obtener la mayor utilidad posible. ¿Cómo consigue esto?
Enfocándose en reducir los costos y gastos para ofrecer un precio más atractivo que el de su
competencia.

“Las utilidades son un indicador global, muy importante por cierto, pero
fundamentado en la concepción de la empresa como una especie de caja negra”.

La utilidad es resultado de restar costos y gastos del total de ingresos. Sin embargo, este dato
por sí solo no ayuda a analizar a fondo una empresa, no dice nada importante sobre la manera
en que se lograron los ingresos ni sobre cómo podría mejorarse la venta y producción. No es
posible determinar acciones para mejorar el desempeño y los resultados.

“Las rentabilidades son unos indicadores más significativos que las utilidades para
medir el desempeño de la empresa. Miden la capacidad de sus procesos o de sus
recursos para generar utilidades”.

Para que las utilidades sean significativas y útiles para analizar a la empresa, se les debe
vincular con alguno de los procesos de producción, distribución o venta. De esta manera es
posible medir la capacidad específica que tiene ese proceso para la generación de utilidad. El
dato que se obtiene de dividir el total de utilidades entre el total de ventas es la “Rentabilidad
de las Ventas”. Este dato permite comparar el rendimiento de las ventas entre dos empresas
que obtuvieron la misma utilidad, pero con un volumen diferente de ventas. También es muy
útil para comparar el desempeño de empresas que compiten entre sí, pero también es
importante para analizar el rendimiento de empresas de distintos sectores.

“Desde la perspectiva de las rentabilidades, la empresa ya no se puede seguir

concibiendo como una caja negra dentro de la cual se realizan actividades sin
importancia”.

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 Es posible vincular las utilidades con los activos, que son los recursos empleados en ellas. El
dato que se obtiene de dividir el total de utilidades entre el total de activos se conoce como
“Rentabilidad de los Activos”. A partir de este referente es posible obtener señalamientos
similares a los que proporciona la “Rentabilidad de las Ventas”. Por eso es posible afirmar que,
en cuanto al desempeño de las empresas, las rentabilidades son indicadores más eficaces que las
utilidades. Proporcionan una medición confiable de la capacidad de procesos y recursos en la
generación de utilidad.

“Se hace necesario reconocer la verdadera naturaleza de la empresa como un sistema

en evolución dentro del cual se adelantan procesos interdependientes”.

Las rentabilidades permiten comparar la generación de utilidades de diferentes procesos o

recursos. Con ello se tiene una medición válida del desempeño empresarial a través de cierto
período de tiempo, el necesario para distinguir una tendencia. Porque las empresas no son
cosas, son sistemas de procesos dinámicos, su desempeño se hace evidente a través de los
cambios en su interrelación.

“Los procesos que se desarrollan dentro de la empresa deben entenderse como una
permanente transformación e intercambio de activos”.

Enfocarse en las utilidades de una empresa para analizarla es el equivalente a centrarse en el

peso para analizar la condición de un individuo. El peso de una persona por sí solo no dice nada
de ella, es significativo en función de otros factores, por ejemplo, su estatura. El sobrepeso de
alguien no depende solo de los kilos que pesa sino de la relación entre peso y estatura, de su
masa corporal.

Empresa y sistema

Desde la perspectiva de las rentabilidades es indispensable concebir a la empresa como un

sistema que evoluciona a través de procesos que están interrelacionados. Una empresa está
formada por seres humanos que interactúan y cooperan para el mismo fin, ayudados de
recursos informáticos y tecnológicos. Las personas realizan muchas actividades que forman
parte de diversos procesos. Cada uno tiene una función concreta, pero vinculada con la de otros
procesos, que son complementarios.

“La Rotación de los Activos mide los resultados de la estrategia de producción,

responsable de lograr la mejor utilización de los activos”.

¿Cuántos procesos se desarrollan dentro de una empresa? Es posible considerar tres procesos
básicos:

1. “El proceso de producción” – Este proceso comprende desde la compra de materia

prima hasta la realización del servicio o entrega del producto en manos del cliente. El

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 dinero que se gasta a lo largo de este camino es el costo de la producción o prestación del
servicio.
2. “El proceso de ventas” – Este proceso es el encargado de proporcionar el servicio o dar
la posesión del producto al cliente. Gracias a este una empresa transforma el capital
invertido en activos, ya sea cuentas por cobrar si es venta a crédito, o efectivo disponible en
caja si es de contado. Este proceso comprende publicidad, puntos de venta y lo
indispensable para el cierre de esta. Un aspecto importante aquí es la “estrategia de
mercadeo”, que debe lograr que más clientes acepten el precio que la empresa determina
para su producto o servicio, y también conseguir la mayor eficiencia de los recursos que
emplea en sus actividades.
3. “El proceso de gestión estratégica” – Este proceso coordina a los dos anteriores. Los
procesos de producción y ventas están íntimamente ligados, igual que sus estrategias y
resultados. De nada sirve conseguir el menor costo de producción si los clientes no aceptan
pagar un precio mayor a él. Si hay buena aceptación es necesario determinar acciones para
mantener e incluso aumentar el número de clientes. Si no hay aceptación es urgente
modificar aspectos de producción y ventas para conseguir la cantidad necesaria de clientes.
Los responsables de gestionar estratégicamente elaboran, además, la “estrategia de
financiamiento”, que es la que determina cómo se va a financiar la empresa, ya sea a través
de préstamos o con recursos propios. También implica la decisión respecto a qué hacer con
los excedentes, distribuirlos como dividendos o emplearlos para fortalecer el patrimonio.

“La Rentabilidad del Patrimonio es el indicador más relevante para los dueños de las
empresas, porque mide la rentabilidad de los recursos que ellos han invertido”.

Desde esta perspectiva la empresa es considerada un sistema abierto y dinámico, como un

“Círculo de Generación de Valor” que emplea recursos para generar productos o servicios que
transfiere a los clientes con una mejoría en la propuesta de valor. Además, determina cambios
novedosos que la mantienen sustentable y atractiva.

La rentabilidad y la rotación de los activos

La “Rentabilidad de los Activos” surge de la relación que existe entre las utilidades y el total de
activos empleados en su generación. Con ella se mide la capacidad de la empresa para obtener
utilidad a partir del empleo que hace de sus activos. Es una medición objetiva de los resultados
conseguidos por los gestores en cuanto a la productividad de los recursos empleados en todos
los procesos.

“El empresario requiere de un tercer reporte financiero que muestre las rentabilidades
de sus ventas, de sus activos y de su patrimonio”.

La “Rotación de los Activos” surge de la relación que existe entre el monto de activos y el total de
ventas. Con ella se mide el empleo de activos en la generación de ventas. Además es un

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 indicador de la efectividad de la estrategia elegida para la producción, pues ayuda a determinar
si ésta logró o no un empleo óptimo de los activos.

“El verdadero juicio sobre el desempeño de la empresa solo puede hacerse cuando se
compara con los indicadores de sus rentabilidades de periodos anteriores”.

Un buen empresario no persigue solo la máxima rentabilidad de las ventas ni mantiene su

mirada en ganancias y pérdidas. Un buen empresario va tras una mejor “Rotación de los
Activos” y se enfoca en el balance general, específicamente en analizar la estructura de los
activos. Lo que determina el fracaso de un empresario radica en su imposibilidad de conseguir
una buena rentabilidad de activos, es decir, cuando su proceder genere pérdidas.

El patrimonio: rentabilidad, rotación y participación

La “Rentabilidad del Patrimonio” surge de la relación entre las utilidades y el patrimonio. Es

un indicador que funciona más para los dueños de la empresa, pues les otorga una medición
de la rentabilidad de su inversión. Esta rentabilidad es el indicador fundamental para medir
el desempeño empresarial, que es resultado del desempeño de la empresa en el mercado, de
sus finanzas y producción. También refleja la eficiencia de la gestión estratégica en el
mercado, la producción y las finanzas.

“La fuente de la ventaja competitiva está en el más tangible e importante de los recursos:
las personas. Con sus actitudes y aptitudes emprenden las acciones con la que se
construyen las estrategias”.

La “Rotación del Patrimonio” surge de la relación entre los activos y el patrimonio, es

equivalente a las veces en que este cabe en los primeros. Esta rotación es fruto de la estrategia
elegida para financiar a la empresa. La “Participación Patrimonial” es el porcentaje de activos
que son financiado con el patrimonio de la empresa. Es un indicador de la preparación que tiene
la empresa para afrontar riesgos, posibles adversidades. Un empresario no debe quedarse en el
análisis de las utilidades, debe observar las relaciones de estas con los activos y el patrimonio. Si
mantiene su enfoque en la utilidad no pasará de ser una persona buena para los negocios. Si
amplía su visión con la perspectiva que se ofrece aquí, integrando las rentabilidades de
patrimonio y activos, puede llegar a ser un empresario muy bueno.

El “Desempeño Estratégico”

Hay tres fuerzas que se vinculan de diferentes maneras: la “Rentabilidad de las Ventas”, la
“Rotación del Patrimonio” y la “Rotación de los Activos”. Toda empresa es un sistema que
evoluciona a través de la interacción de estas fuerzas, que son las que generan los resultados
de todos sus procesos. Para analizar el desempeño empresarial es imprescindible observar
las relaciones entre estas fuerzas y los dos principales indicadores del desempeño
empresarial, que son la “Rentabilidad del Patrimonio” y la “Participación Patrimonial”.

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 “El diagnóstico estratégico es la herramienta indispensable para que el Verdadero
Empresario guíe el proceso continuo de construcción de su Verdadera Estrategia”.

El “Cuadro del Desempeño Estratégico” muestra gráficamente el desempeño general de una

empresa y los procesos que lo determinan. Es también un diagnóstico que ayuda a los
encargados de la gestión estratégica a encontrar nuevas maneras para mejorar la generación de
valor. Considerar a la empresa como un sistema dinámico implica contemplar las acciones
humanas, los procesos, las estrategias y sus vínculos, además de apreciaciones de riesgos y de
tiempo. De todo esto se derivan cinco perspectivas clave:

1. “La perspectiva del largo plazo” – Aceptar la evolución de una empresa implica aceptar
también que los resultados son producto del tiempo y de los procesos, y que medir los
resultados debe considerar la evolución de los mismos. Es indispensable comparar
resultados de al menos dos etapas. Si estas están muy cercanas temporalmente la perspectiva
que se obtiene es de corto plazo. Pero si se comparan dos periodos con varios años de por
medio la perspectiva que se obtendrá será de largo plazo. Si se observa una constante en los
últimos cinco años es altamente probable que esta situación no cambie, que requiera
cambios rotundos para mejorar.
2. “La perspectiva de la incertidumbre y el riesgo” – Considerar al tiempo es aceptar la
incertidumbre futura, que contrasta con la certeza contundente del pasado. El “Cuadro del
Desempeño Estratégico” refleja solo la realidad, los frutos de las acciones realizadas. Por eso
ayuda a aprender del pasado para no repetir errores y permite vislumbrar escenarios que se
avecinan si se mantiene una tendencia. Sin embargo, no profetiza nada, el futuro se
mantiene incierto y con riesgos.
3. “La perspectiva de los procesos y sus estrategias” – La “Rentabilidad de las Ventas”,
así como la “Rotación de sus Activos y de su Patrimonio” generan los dos indicadores del
desempeño empresarial: la “Rentabilidad del Patrimonio y de la Participación Patrimonial”.
Por eso hay una estrecha relación entre ambos indicadores y los resultados, tanto de las
estrategias como de los procesos.
4. “La perspectiva de la gestión estratégica” – La coordinación de los procesos de una
empresa es clave para su desempeño. Las empresas son sistemas complejos en los que las
relaciones de sus procesos no son sencillas ni lineales. Por eso ninguno de sus componentes
mejora su desempeño independientemente de los demás. La coordinación entre todos
permite la consecución de los más altos resultados y con ello crea la ventaja para competir.
Los responsables de la gestión estratégica deben monitorear resultados en cada proceso,
compararlos con los que se esperaban, analizar las diferencias entre ambos e integrar
innovaciones que permitan un mayor acercamiento a las metas deseadas.
5. “La perspectiva de las acciones de las personas” – Toda empresa depende de lo que
hacen sus integrantes, la calidad de las acciones humanas determina su evolución. Por esto
es fundamental el compromiso que las personas tienen para mejorar individual y
colectivamente. Solo así se logra la eficiencia en empleo de recursos en las sinergias producto

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 de la cooperación. Los clientes, al comprar, materializan la venta y validan su estrategia. Los
empleados, al trabajar en colaboración, hacen válidas las estrategias de producción y las de
ventas. Los dueños de la empresa, al invertir asumen el riesgo de resultados que carecen de
certeza, con ello validan la estrategia de financiamiento. Finalmente, los encargados de
gestionar

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 estratégicamente, a través de sus actos, dirigen y coordinan el proceder de los trabajadores
para crear las ventajas de la empresa frente a su competencia.

“El diagnóstico objetivo del desempeño de la empresa, al igual que el diagnóstico

clínico de la salud de las personas, es la única base sólida para prescribir las formas de
mejorar ese desempeño”.

La medición más adecuada del desempeño estratégico de una empresa se realiza a través del
estudio de la evolución de sus dos principales indicadores: la “Rentabilidad del Patrimonio” y la
“Participación Patrimonial”. Gracias a estos es posible conocer la salud de la estrategia seguida
por la empresa.

Sobre el autor
Alfredo Ceballos Ramírez es doctor en administración por Harvard, profesor y empresario.
Tiene más de 40 años de experiencia en formación y asesoría en negocios.

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