PRODES Vitro

Las extrañas reglas de la creatividad. a

Por: Robert I. Sutton. 1

Desde la pasada década hasta el momento actual, el cáliz sagrado para las compañías ha
sido la innovación. Los administradores han ido detrás de él con todo el celo que les
han inculcado. Se han enfocado en los incentivos, en conocer las perspectivas de los
clientes y de otras personas importantes y en buscar ideas acordes con sus deseos de
éxito. Nada de esto funciona.

Administrar orientado hacia la creatividad significa tomar todo lo que sabemos sobre
administración y dejarlo dentro de nuestra cabeza. Significa ignorar lo que ha
funcionado antes, llevar a personas que se muestran generalmente contentas hacia
discusiones entre ellas mismas y contratar candidatos con los que no se siente muy a
gusto.

1.- ¿Por qué funcionan esas ideas extrañas?

 Se debe incrementar el rango de conocimiento de la compañía, impulsar a la
gente a observar viejos problemas con una perspectiva nueva y romper con el
pasado.
 Sólo un pequeño porcentaje de esfuerzos están orientados a generar y probar
nuevos productos y servicios. Mientras mayor tiempo esté expuesta la gente a
algo, más positivo será el sentimiento hacia ello. Las cosas raras generalmente
provocan evaluaciones negativas.
 Administrar para la innovación generalmente significa cambiar aproximaciones
tradicionales y racionales para contratar y administrar. Además supone riesgos
de 180 grados.

2.- Empieza con la contratación.

 La diferencia se inicia con la contratación. Las investigaciones de personalidad
sugieren que la gente con ciertos rasgos tienen una mayor propensión a evitar,
ignorar o rechazar el “calor de lo que escuchan”. Se incluye gente con alta
autoestima y aquellos a los que el psicólogo Mark Zinder llamó “low-self
monitors”, gente que es insensible a sutilezas, y a las indirectas de los demás.
 Los “low-self monitors” son personas que no pueden parar de decir y hacer lo que
ellos creen que es correcto porque no se dan cuenta, o no les importan las
presiones.
 Contratar personas que incomodan, o que inclusive no agradan, es otra forma de
encontrar “inadaptados” que ignoran o rechazan el código organizacional, pero
que a la vez incrementan la variedad de lo que piensa, dice y hace la mayoría de
la gente.

a
Harvard Business Review, septiembre del 2001, páginas 94 a 103.
1
Robert I. Sutton es profesor de ciencias de la administración e ingeniería en la Universidad de Stanford en
Stanford, California. Es autor de los libros “Weird Ideas That Work: 111/2 Practices for Promoting”, “Managing” y
“Sustaining Innovation” (Free Press, Noviembre de 2001) de donde este artículo fue adaptado.

Tecnología Central
1
 PRODES Vitro

 Otra manera de fomentar la creatividad es contratar personal que no se cree

necesario. Las personas que no saben “como deben hacerse las cosas” no tienen
prejuicio alguno.

Continuación...

El investigador de Xerox que inventó la impresora láser, Gary Starkweather, es un gran

ejemplo de alguien que alcanzó el éxito debido a que se comprometió a realizar lo que
consideraba correcto, y tuvo la suficiente confianza para ir en contra del código
organizacional. Tal y como Michael Hiltzik cuenta en su libro, Dealers of Lighting,
Starkweather fue contratado en 1968 como investigador óptico por el principal
laboratorio técnico de Xerox en Webster, Nueva York. Insistió que la entonces nueva
“tecnología láser podría ser usada para pintar una imagen en una bobina xerográfica
con una mayor velocidad y precisión que la luz blanca ordinaria”. Los investigadores
de la tradicional “luz blanca” del laboratorio de Webster en repetidas ocasiones
desestimaron los láser como imprácticos y demasiado caros. Starkweather replicó
llevando a cabo un experimento tras otro que refutará casi todas las objeciones de sus
superiores e iguales. Cuando el jefe de Starkweather trató de detener su investigación,
éste se tuvo la suficiente confianza para quejarse con un gerente de Xerox sobre como el
“dogma del laboratorio” estaba obstruyendo tanto su idea, como su carrera. Entonces,
fue transferido a una nueva planta de Xerox con facilidades para la investigación, en
Palo Alto, California; para 1974, había transformado sus ideas en un producto
comercialmente factible. Cuando finalmente fue lanzado al mercado en 1977, la
impresora 9700 se convirtió en uno de los productos mejor vendidos de Xerox.

3.- Administrar los destellos de creatividad.

 Una vez que se ha adquirido el talento, el siguiente paso es verificar que se
puede hacer con el. Si lo que se quiere es creatividad, se debe alentar a las
personas a ignorar e incluso, desafiar a los superiores y pares. Se debe reasignar
empleados que se han establecido en rutinas productivas y empezar a premiar el
error, no sólo el éxito. Resérvese el castigo para la inactividad.
 Los sujetos que hacen lo que creen que es correcto, obligan a las compañías a
intentar nuevas ideas que algunos jefes o grupos poderosos pueden llegar a
rechazar o ver como pérdida de tiempo.

El “fundador” de 3M, William McKnight ordenó en una ocasión a un joven empleado

de nombre Richard Drew abandonar el proyecto en el que se encontraba trabajando,
insistiendo en que nunca iba a terminar. Drew desacató la orden y siguió con el invento
del “masking tape”, uno de los productos importantes de 3M. La perseverancia de
Drew también guió a la compañía al desarrollo de la “cinta Scotch”.

Tecnología Central
2
 PRODES Vitro

 En 3M se contempla que los técnicos utilicen 15% de su tiempo en realizar sus

propios proyectos. La misma actitud y prácticas similares se llevan a cabo en
Corning´s Sullivan Park R&D lab, donde a los científicos se les inquiere a
utilizar el 10% de su tiempo para desarrollar “ideas locas”.
 Si quiere desarrollar nuevos productos y/o servicios, mantenga la gente creativa
lejos de sus principales clientes y de cualquiera cuya primera preocupación sea el
dinero.
 Estudios psicológicos revelan que las personas son especialmente reticentes a
tratar de hacer cosas nuevas frente a “evaluadores” como pueden ser los críticos
y los superiores.
Kiyoshi Kawashima, presidente de Honda utilizó una vertiente similar en 1978. Estaba
preocupado porque Honda estaba perdiendo su vitalidad debido a que los gerentes no
entendían cuales eran los tipos de carros que deseaba la gente joven. Kawashima unió a
los miembros más jóvenes de su staff (en promedio 27 años) para el diseño de un carro
que pudiera atraer a la juventud y prometió que los gerentes no interferirían con las
operaciones del equipo. El resultado fue el multivendido Honda City Car. Parece ser
que pocas compañías son capaces de innovar sin equipos protegidos por los superiores
de la corporación.

 En lugar de recompensar el éxito y castigar las fallas, las compañías deberían

recompensar ambos. Si desea una organización creativa, la inactividad es el
peor de los errores y lo único que debe ser castigado.
 La creatividad está en función de la cantidad de productos realizados. El medir
si una persona está desarrollando cosas o no, es una de las maneras de medir su
trabajo creativo.

4.- Algunas ideas sobre el riesgo y la aleatoriedad.

 Hay una sencilla, probada y poderosa acción que puede realizar para
incrementar la aceptación de un proyecto que puede parecer riesgoso:
simplemente convénzase a usted mismo y a todos los demás, con
determinación y persistencia, que el proyecto está destinado a triunfar.
 La selección al azar es una de las mejores formas de aseguramiento para que las
nuevas ideas no sigan un patrón establecido por el conocimiento de éxitos
pasados. Las compañías que buscan evitar caer en una rutina deben estar
especialmente pendientes de lo que dicen los clientes con respecto a sus servicios
y/o productos, así como del marketing y de las ventas.

5.- Competencia constructiva, una constante.

 Ciertamente el apegarse a una rutina de trabajo con métodos previamente
probados es la manera correcta de laborar la mayoría de las veces. Pero si parte
de su misión es explorar nuevas posibilidades, entonces su meta debe ser
construir una cultura que apoye la experimentación y la atención constantes.

Tecnología Central
3
 PRODES Vitro

No es suficiente generar ideas. La compañía debe ser una arena, una

competencia constructiva donde gane la mejor idea.

Traducido y adaptado por Gil Gerardo Hernández Navarro.

Tecnología Central
4