ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS

Las organizaciones de hoy en día deben ir en constante cambio de acuerdo a cómo va el

mercado con sus diferentes variables económicas. Para ello, es importante que las
empresas puedan diseñar y concretar estrategias y políticas empresariales para que
puedan ayudar enfrentar nuevos retos acorde a las exigencias del mercado.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA: Las estrategias hacen referencia a planes de acción que

describen todo tipo de recursos, medios y esfuerzos que deben completarse para lograr
los objetivos en condiciones óptimas. El uso de estrategias permite establecer el cómo
lograr satisfactoriamente dichos objetivos.

¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL? También conocida como como gestión

estratégica de empresas, la estrategia empresarial busca un plan de acción que desarrolla
ventajas competentes dentro de una empresa, para que pueda evolucionar y al mismo
tiempo ampliar su mercado y que disminuya la competencia. Una de las ventajas de la
estrategia empresarial es que permite unir todas las potencialidades de la empresa, para
que la acción coordinada y complementaria de todos sus componentes alcance los
objetivos definidos.

NIVELES DE ESTRATEGIAS: Las estrategias empresariales contienen por lo menos cuatro

elementos.
• Primero: Una serie de objetivos a largo plazo, es decir, la visión
de la empresa o sus propósitos. Dicha visión abarca variadas
formas que subyacen las intenciones que muestran la orientación
estratégica en la empresa: se trata de “dominar el mercado”, “ser
 líder tecnológico”, “ofrecer los mejores precios” y “ofrecer el producto de mayor
calidad”.
• Segundo: Define el ámbito de actuación de la empresa, o sea los productos que
ofrecerán, los mercados que ocupará y las áreas de actividad en las que desea tomar
parte. Estas decisiones pertenecen al ámbito de la estrategia corporativa.
• Tercero: La estrategia específica la manera en que la empresa planea adquirir un nivel
que sea ventajoso en cada negocio o mercado en el que trabaje. La empresa está
obligada determinar qué estrategia será competitiva o una estrategia de negocio, es
decir, la forma en que piensa afrontar la competencia en cada uno de los negocios en
los que está presente.
• Cuarto: La empresa debe producir estrategias funcionales afines con su estrategia
global.

ESTRATEGIA CORPORATIVA: Se trata de tomar decisiones de largo alcance sobre el

ámbito de actuación de la empresa. Dichas decisiones se alinean en torno a tres
dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica.

La dimensión vertical abarca las fases productivas sucesivas que funcionan para dar como
resultado el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas en esta
dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y
cuáles no.

La dimensión horizontal hace referencia al número de negocios diferentes en los que está
presente la empresa. La empresa varía su ámbito horizontal de actividad a medida que
entra en nuevos negocios.
La dimensión geográfica hace referencia al espacio de las actividades de la empresa,
pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global.

TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

1. ESTRATEGIA LOGÍSTICA: Las estrategias logísticas definen a las políticas empresariales
que se establecen desde o para la logística integral. Estas políticas
cuentan como punto de partida la política de servicio a los clientes
que es el objetivo final de la cadena y que determinan aquellos
objetivos de gestión para toda la unidad productiva.
Las políticas se diferencian de acuerdo a sus funciones:
 Políticas comerciales: La logística integral, de acuerdo con el plan estratégico de la
empresa, da respuesta a aspectos que se relacionan con la estrategia comercial
(territorial, sectorial, de producto, etc.) y establece sus propias políticas sobre
aspectos como la distribución de los productos hasta su llegada a los diversos
clientes.
 Políticas de producción: La logística integral da solución a las estrategias
productivas de la empresa, en aspectos como especialización de fábricas, flujos
entre fábricas del grupo, etc., y establecer sus propias políticas de stocks
intermedios, flujos de producción, sistemas de almacenaje y movimiento de
materiales.
 Políticas de aprovisionamiento: La logística integral implanta, a modo de ejemplo,
las estrategias de compra, la conexión con la red de proveedores y la estrategia de
gestión del transporte de aprovisionamiento, para dar respuesta al problema del
acopio de materiales de producción. Hacer una aproximación para poder convertir
una colección de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una
estrategia logística global integrada es uno de los retos más serios para los
 administradores de hoy en día, ya que se busca una industria es global en el grado
en que haya conexiones entre países.
El aumento de la competencia extranjera es por sí mismo una motivación para que los
negocios se globalicen, con el objetivo de conseguir tamaño y destrezas que les
permitan competir más competentemente. Una motivación aún mayor para la
globalización es la aparición de nuevos competidores globales que se las arreglan para
competir sobre una base global integrada.
La estrategia de logística es la ciencia que evalúa la metodología más rentable de
distribución de productos manteniendo los objetivos de niveles de servicio deseados.
Cabe resaltar que es importante que las compañías hagan un reconocimiento sobre
las estrategias de logística que pueden estar orientada específicamente al producto,
al cliente, a la localización, y que la cadena de suministro para cada industria es
dinámica y está en continuo desarrollo.

CLAVES DE UNA ACERTADA ESTRATEGIA GLOBAL: Ésta consta de 3 componentes

distintos:
BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL. Con una estrategia global se pueden lograr una
o más de cuatro categorías de beneficios, a saber:

Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:

ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS DE LA LOGÍSTICA GLOBAL

ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS DE LA LOGÍSTICA GLOBAL

2. ESTRATEGIAS INTENSIVAS: El objetivo de las estrategias intensivas es el

aprovechamiento de las oportunidades que se atraviesen para intensificar la
penetración, el desarrollo de productos, servicios y mercados existentes. Éstas son
utilizadas como un medio de crecimiento con sustentos en la diversificación, cuando
por el grado de desarrollo de la organización se encuentran grandes posibilidades de
crecimiento. Las dos estrategias son:
Desarrollo de producto: Pretende aumentar las ventajas competitivas a través del
desarrollo de productos nuevos o la mejora de los actuales, así se logra que éstos se
vuelvan más competitivos en los mercados que le son propios.
Desarrollo de mercado: Su fin es lograr un esparcimiento de los productos de la
empresa a través de la penetración de nuevos mercados y/o nichos de mercado.

3. ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACIÓN: Pretenden conseguir un

equilibrio entre todas las áreas funcionales de la empresa, mediante
 el crecimiento económico y tecnológico integral de la empresa, con lo cual obtiene una
mayor estabilidad y desarrollo de la misma.

4. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN: Cuando la empresa no encuentra muchas

oportunidades tienen sentido estas estrategias para el desarrollo futuro de sus
productos, o cuando las oportunidades en otras ramas son superiores a las actuales.
Se clasifican en tres tipos de diversificación:
 Concéntrica: Su objetivo es agregar un nuevo producto o servicio que sea
simultáneo con la línea base de productos que maneja la empresa, aprovechando
el tipo de tecnología, el estilo de gestión y los recursos existentes.
 Horizontal: Trata de buscar la satisfacción de los clientes actuales de la empresa, a
través de una nueva línea de productos, evitando que exista relación tecnológica
con los productos actuales.
 Conglomerada: Es cuando se busca una diversificación total de la empresa.

5. ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD ORGANIZACIONAL: Se analiza la posición que abarca la

revisión de la misión y una evaluación directamente de las oportunidades que se le
presentan a la empresa, además de que evalúan los riesgos, los escenarios y el
rendimiento de la inversión. Este análisis ayuda a la determinación de la amplitud, la
rentabilidad y la estabilidad del mercado en relación con el grado de certeza referente
a la competencia y el entorno.

6. ESTRATEGIA DE CONTRACCIÓN: Contracción se refiere a lo contrario

de segmentación de mercado; es la revisión y evaluación de los
segmentos establecidos por la organización, cuyo objeto es
determinar los que son rentables y los innecesarios. Como resultado
 los segmentos se agrupan de tal manera que se reduce el número de ellos, lo que no
significa que desaparezcan, sino más bien que se agrupan.
La contracción se da cuando la compañía se ha diversificado mucho, y los costos de
producción se incrementan o están dispersos; tiene como objetivo lograr que todos
los segmentos de mercado sean rentables y se satisfagan totalmente. La ventaja de
aplicar esta estrategia es que se reducen los costos de producción al no tener que
fabricar una gran diversidad de productos para cada segmento. Se corre el riesgo de
perder a consumidores al momento de retirar el producto que los satisfacía, aun
cuando esto pertenezca a un mercado cautivo.

7. ESTRATEGIAS COMBINADAS: Cuando los objetivos de rendimiento que inquiere la

compañía no se alcanzan con la aplicación de una sola estrategia, se solicita a la mezcla
de dos o más estrategias, para lo que es necesario un especial cuidado con el fin de
que estas no se contrapongan. En ocasiones la compañía persigue varios objetivos que
no pueden comprender mediante una sola estrategia, y se solicita mezclar o aplicar
dos o más estrategias con el fin de optimizar recursos.

8. ESTRATEGIA COMPETITIVA: La estrategia competitiva consiste en determinar cómo

crear y reforzar la competitividad del negocio a largo
plazo. Los resultados económicos de una empresa no solo
dependen de las condiciones estructurales de la industria,
sino también de su habilidad específica para crear valor
de cara al consumidor, y en esto consiste. La actividad competitiva en el mercado se
materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la
finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del
consumidor relacionado de forma implícita. El consumidor trata de escoger aquella
oferta que le genera un mayor excedente. La creación de valor es el elemento
primordial de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva involucra poder
crear más valor que los competidores. Al crear más valor, la empresa es capaz de
facilitar al consumidor un excedente igual o superior al de los competidores, al tiempo
que obtiene un mejor beneficio. Las variables relacionadas con la creación de valor son
el costo y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las
dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva:
reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor.
 ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS: Sucede en una empresa capaz de
proporcionar al consumidor un excedente comparable de los demás competidores,
pero con un costo sensiblemente inferior. La empresa que tiene ventaja en costos
proporciona un producto con un beneficio percibido inferior al de sus
competidores, quiere decir, suministra un precio más bajo un producto o servicio
igual al de los competidores.
 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: Sucede en empresas capaces de crear más valor
que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido,
incurriendo en un costo superior. Generalmente, la empresa que tiene ventaja en
diferenciación proporciona un producto a un valor superior al de los competidores,
pero con unas características diferenciadas por las que el consumidor está
dispuesto a pagar ese sobreprecio.
 ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN: La empresa tiende a centrar sus productos en
un segmento del mercado (nicho), de manera que pueda obtener un volumen de
ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Su intención es satisfacer las
necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el
mercado. Permite obtener una alta participación en el segmento elegido, pero baja
a nivel del mercado total.
9. ESTRATEGIA FUNCIONAL: Se ocupa en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades
dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el objetivo
de maximizar la productividad de dichos recursos. Una empresa requiere de una
estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad
organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como
número| de actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene
una esfera de acción más limitada que la del negocio, le añade detalles pertinentes a
su plan de acción general. Su intención es establecer o reforzar las competencias
específicas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posición de
mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional que le sirve de
apoyo la estrategia general de la compañía, así como su enfoque competitivo. La
responsabilidad de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y
funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los respectivos
departamentos funcionales y en los administradores de las actividades. Las áreas
funcionales más sobresalientes son: producción, comercialización, financiación,
recursos humanos, tecnología y compras.

METODOLOGIA Y MODELOS

La metodología de Kaplan y Norton, que se resume en el artículo

“Dominar el sistema de Gestión” es ampliamente reconocida y
aceptada en este aspecto y se resumen en la siguiente explicación
de las cinco fases del “ciclo cerrado”.

La Fase 1. Nos permite mediante la aplicación de las diferentes herramientas y análisis

como el DOFA, las Cinco fuerzas de Poder (Poder de negociación de los compradores y de
los proveedores, amenaza de los sustitutos y nuevos participantes, rivalidad del sector) o
planteamientos como el de la estrategia del océano azul, definir la estrategia rectora
(diferenciadora) de la organización, y escoger en que negocios estamos y en que negocios
no y llegar a la formulación de la Visión, Misión y Valores, para pasar a la

Fase 2. Denominada Traducción de la estrategia, la misma implica, una vez formulada la

estrategia los directivos la traduzcan en objetivos y medidas que puedan comunicarse
claramente a toda la organización, se establecen las métricas a los objetivos y se
seleccionan las iniciativas o proyectos que llevan a su concreción.

En la Fase 3, de Planificación de las Operaciones, se aterrizan los planeas en planes

operativos de detalle, seleccionando y priorizando proyectos, según su impacto en la
estrategia, distinguiendo las mejoras de procesos de corto plazo con las prioridades
estratégicas de largo plazo, llegando a establecer planes de venta con detalle de recursos
involucrados, en general es una fase de priorización y asignación de recursos.

En la Fase 4, de Monitoreo y Aprendizaje, se trata de establecer si la estrategia está bien

encaminada y si su ejecución avanza a la velocidad y “ritmo” esperados, este monitoreo
claramente consta de dos categorías, las operativas y las estratégicas, a las cuales hay que
generar su propio espacio.

Por último, está la Fase 5 de Comprobación y Adaptación de la Estrategia, en la cual es

fundamental la validación de la rentabilidad de la estrategia ejecutada, ya que muchas
veces solo nos aplicamos a la implantación de la estrategia sin revisar si ella está arrojando
los resultados financieros presupuestados. También, esta fase cabe la posibilidad de
realizar correcciones a la estrategia o el surgimiento de nuevas estrategias “emergentes”.
 ELEMENTOS

El diseño de una estrategia corporativa supone un desafío complejo y

una enorme responsabilidad que exige el mayor compromiso por parte
de los encargados de la planificación estratégica. Un plan estratégico
suele ser pensado como una herramienta que va a guiar el trabajo y
desarrollo de la organización durante los siguientes 2 a 5 años.

El objetivo fundamental es que todos los integrantes de la organización

estén informados, sintonizados y preparados para asumir el reto de los proyectos de su
compañía y para que entiendan lo que se espera de ellos. Por esta razón, existen
unos elementos esenciales que deben tenerse en cuenta a la hora de iniciar el proceso de
planificación y selección de la estrategia. A continuación, vamos a revisar cada uno de
esos elementos:

1. Misión: Es la declaración del propósito y la razón de ser de la organización. Debe ser

claro, conciso y quedarse en la memoria de toda la plantilla de colaboradores.
2. Visión: Es la explicación de hacia dónde se dirige la organización y qué es exactamente
lo que aspira a lograr y en lo que quiere convertirse.
3. Valores: Son los principios indiscutibles que rigen la organización. Los valores
responden a las creencias de la compañía, a la ética profesional y a lo que los
colaboradores se han comprometido al ingresar a la compañía.
4. Objetivos: Exponen las metas de la organización. Para la compañía en general suelen
abarcar un plan de largo plazo, entre 3 y 5 años, para los departamentos un periodo
a mediano plazo, entre 12 a 18 meses, y para los miembros del equipo a corto plazo,
 entre 6 y 12 meses. Los objetivos proporcionan la visión integral de lo que quiere
lograr la organización.
5. Proceso De Implementación: Es el proceso posterior a la definición de metas y la
planificación de la estrategia. Abarca las asignaciones puntuales para la ejecución del
trabajo, el diseño de un calendario para poner plazo a cada tarea, y la identificación
de quienes, dónde y cuándo se encargan de ejecutar las funciones y proyectos de la
compañía.
6. Mecanismos De Comunicación: La comunicación interna es la herramienta
estratégica para transmitir correctamente a todos los colaboradores, sin importar su
nivel estratégico, los objetivos, valores y estrategia de ejecución que promueve la
organización, lo cual genera una cultura de apropiación, fidelidad y sentido de
pertenencia hacia la empresa por parte de su talento humano, que se siente motivado
y valorado al tener claros los principios y retos a los que se enfrenta la compañía.
7. Dirección estratégica: A la dirección de la organización no sólo le corresponde diseñar
la estrategia para alcanzar los objetivos, también debe encargarse de asignar a los
directores de los departamentos la supervisión de las tareas puntuales del equipo de
colaboradores que tiene a su cargo. Esto con el fin de realizar un minucioso
seguimiento al cumplimiento de las funciones que debe desempeñar cada
departamento para alcanzar los objetivos globales de la compañía.
8. Seguimiento y evaluación de resultados: Los objetivos que se plantee la compañía
deben tener una fecha límite para alcanzarlos, la compañía debe asignar un tiempo
adecuado para ejecutar las tareas y completar los proyectos, al tiempo que debe hacer
un seguimiento, por medio de los KPIs y el Balanced Scorecard por ejemplo. Apenas se
cumplan esos plazos, se debe proceder a realizar una minuciosa evaluación de los
resultados obtenidos y tomar las decisiones necesarias para afianzar los éxitos y
corregir los errores.
 Como podemos ver, son varios los elementos necesarios para construir una estrategia
corporativa sólida que se convierta en la piedra angular para la ejecución de las tareas
y el cumplimiento de los objetivos que persigue la organización.
La misión, la visión, los valores, los objetivos, la implementación del plan, los
mecanismos de comunicación, la dirección estratégica y la evaluación de resultados
son todos igual de importantes y en conjunto constituyen la hoja de ruta de una
organización que quiera evitar los errores, optimizar su productividad, su
competitividad y aumentar su cuota en el mercado año tras año. (Cristancho, 2014)

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

GENERALIDADES Y HERRAMIENTAS: En el sistema económico actual, la

competitividad juega un papel preponderante para el desarrollo de las
empresas. Esto implica estar a la vanguardia en los procesos productivos,
financieros y administrativos. Igualmente contar con un capital humano
idóneo.

Si bien existen diferentes maneras o procedimientos para lograr ser cada vez mejores en
un mercado altamente competitivo, es conveniente conocer y aplicar el concepto de
“diagnóstico organizacional”, el cual busca conocer las potencialidades y limitaciones de
la empresa en el presente e identificar las estrategias a implementar con el fin de apuntar
al desarrollo de la organización.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: El diagnóstico en términos generales implica

recolección y análisis de información importante para tomar decisiones objetivas ante
situaciones problemáticas. Este concepto se aplica a las empresas modernas y que ven
como el mercado es dinámico y por lo tanto ellas igualmente tienen que buscar las
estrategias para adaptarse a dichos cambios. Otra de las situaciones son las competencias
que los empresarios actuales deben poseer para mantener vigente a su compañía en el
tiempo.

En este contexto, la presente actividad de aprendizaje ofrece los conceptos y definiciones

del diagnóstico organizacional, al igual que las herramientas y metodologías para su
aplicación en campo, además de repasar conceptos de actividades previas.

CONCEPTO DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: El origen etimológico

del término diagnóstico proviene del griego "diagnosis", que significa
"conocimiento". Mientras que la palabra organización procede del griego
"órganon" que significa instrumento, herramienta, útil o proceso.

El diagnóstico organizacional es el proceso analítico por medio del cual se identifica la

situación real de la empresa o compañía, con el fin de detectar y solucionar los problemas
o inconvenientes que se estén presentando en un momento determinado y establecer las
tácticas y estrategias para optimizar los recursos técnicos y humanos, los procesos de
producción a nivel interno y externo de la organización.

El diagnóstico organizacional puede entenderse como un proceso de medición orientado

a evaluar diferentes aspectos de una organización, tales como sus estructuras o las
personas que en ella trabajan. Las características técnicas de este proceso de medición
pueden variar, dependiendo del grado en que éste adquiere un mayor o menor carácter
experimental. En un extremo se encuentran estudios de diagnóstico que corresponden a
investigaciones de una alta rigurosidad experimental, mientras que en otro extremo
aparecen estudios con carácter de narraciones descriptivas.

Los estudios de diagnóstico organizacional buscan describir y/o establecer relaciones

entre las variables de la organización y de su medio ambiente. El propósito de esta
búsqueda de información es el de generar conocimientos que permitan entender,
administrar y/o cambiar las organizaciones en función de dos grandes objetivos: por una
parte, para mejorar la eficiencia y productividad de las organizaciones y, por otra, para
mejorar la calidad, justicia y condiciones de vida laboral de sus trabajadores.

La importancia de ambos objetivos es primordial, se deben producir bienes o servicios

con eficiencia y a su vez, resulta necesario mantener la cohesión entre los miembros de
la organización. Algunos autores incluso postulan que los objetivos de equidad y
productividad están interrelacionados entre sí, las inequidades e injusticias que ocurren
dentro de la organización pueden perjudicar la eficiencia o productividad de ella.
(Martínez y Raineri, s.f.)

Para aplicar este concepto es necesario considerar ciertas condiciones para aumentar el
nivel de éxito del ejercicio, esto implica que el usuario del servicio en este caso, la junta
directiva de las empresas o el dueño de la compañía comercial, asuma la responsabilidad
y el compromiso que conlleva este proceso de estudio, el cual recae sobre ellos. Otro
aspecto importante, se relaciona con la ética profesional con la confidencialidad de la
información que se obtenga del estudio.
Áreas funcionales de la empresa:

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DIAGNÓSTICO: Dentro de la de aplicación de un

diagnóstico organizacional es conveniente tener presente que todo proceso tiene
ventajas y desventajas, dependiendo de lo que se quiere lograr. La Universidad Nacional
Abierta y a Distancia (s.f.) menciona algunas:
VENTAJAS:
 Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo.
 Es participativo.
 La gente se siente comprometida con las soluciones.
 Da una estructura lógica a la problemática.
 Es la manera más eficiente y eficaz para manejar los recursos, cumplir y encontrar los
problemas.
 Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con
urgencia y conseguir una mejora inmediata.
 Proporciona datos para estructurar una planeación temporal, hasta que se fije el
nuevo rumbo, los objetivos de la organización y se implanten cambios en los sistemas
y procesos de la organización.
 Como metodología es muy clara y contiene elementos que pueden ser combinados
con otras técnicas para crear enfoques particulares más eficientes.
DESVENTAJAS:
 El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas
personas.
 No todos los grupos sociales están listos para este tipo de interacciones.
 El definir problemas despierta expectativas de solución.
 Puede provocar conflictos interpersonales.
 Puede ser sesgado.

CARACTERÍSTICAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: Por su parte Martínez y Raineri

(s.f.) agregan que las características del diagnóstico organizacional son las siguientes:
1. Proceso de medición que puede variar desde una investigación experimental hasta
una narración descriptiva.
2. Tiene como objetivo describir y/o establecer relaciones entre variables de la
organización y su medio para generar conocimientos que permitan entender,
administrar y modificar las organizaciones.
3. Proceso sistémico en el que participan diferentes actores, grupos de interés (dueños,
administración, empleados, investigadores, clientes, entre otros).
4. Proceso humano altamente influenciado por variables subjetivas, tales como
percepciones, opiniones, valores o prejuicios de las personas que participan en él.
ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Según el concepto del diagnóstico organizacional, se
concibe como un proceso, es decir, existen una serie de
fases sucesivas que permitan determinar y lograr el
propósito, las cuales son:

1. Recolección y organización de la información: Para el caso del diagnóstico existen dos

tipos de información que se pueden recolectar y que van dando pautas
para ir identificando las necesidades o problemas que se estén
presentando en la empresa. Una de ellas es la información primaria y
tiene relación con los datos que se consiguen directamente con la gente
a través de técnicas y métodos que se utilizan para describir el sistema
organizacional.
La otra es la información secundaria, es decir, los datos adquiridos a través de
documentos, libros, entidades gubernamentales o investigaciones, que ayudan a
entender el contexto y el medio de la situación analizada.
2. Análisis e interpretación de la información: Consiste en recoger los hallazgos
relevantes y separar la información básica, con el fin de identificar las variables que
respondan a los cuestionamientos planteados al inicio del diagnóstico.
En términos más sencillos, el análisis consiste en descomponer el todo en sus partes
más simples, recomponer y observar de nuevo el fenómeno a través de las técnicas
aplicadas. Si los datos esperados corresponden con los datos obtenidos, se verifica o
revisa el proceso.
El análisis es objetivo en la medida en que se ciñe a los datos obtenidos durante el
proceso de recolección de información, con los instrumentos utilizados para tal fin.
 Mientras que la interpretación hace referencia a la explicación que deduce el
investigador del significado de los eventos, fenómenos o datos obtenidos.
En esta etapa se deduce que el análisis y la interpretación están ligados y depende uno
del otro. No se puede hacer interpretación de la nada, deben existir datos que
representan acciones para hacerlo.
3. Informe diagnóstico y plan de acción: Esta etapa del proceso suministra el documento
final que contiene la información recopilada, organizada,
analizada e interpretada, en forma escrita. Contiene los
resultados y define las estrategias que se deben
implementar. Se constituye la herramienta fundamental
para consulta de la organización. Otro de los aspectos
importantes que resalta este documento es la metodología utilizada, en el proceso de
aplicación del diagnóstico organizacional.
El plan de acción contiene el proceso de síntesis, la generación y clasificación de
problemas, el planteamiento de las soluciones, las actividades, los recursos y los
tiempos para llevar a cabo las mejoras en las diferentes áreas de la empresa. Este
instrumento prioriza las iniciativas más importantes para cumplir los objetivos y
metas, además establece los responsables.
Para la elaboración del plan de acción se deben seguir las siguientes instrucciones:
 El plan de acción es un trabajo en equipo, por ello es importante involucrar a los
demás trabajadores y personas relacionadas con las acciones de la organización
(grupo de planeación).
 Utilizar la información de la etapa anterior.
 Definir lo que se quiere alcanzar (objetivo).
 ¿Cuánto se quiere lograr? (Cantidad y calidad).
 ¿Cuándo se quiere lograr? (Cantidad de tiempo).
  ¿En dónde se quiere realizar? (Área o lugar).
 ¿Con quién y con qué se desea lograrlo? (Personal, recursos financieros).
 ¿Cómo saber si se está alcanzando el objetivo? (Evaluación del proceso).
 ¿Cómo determinar si se logró el objetivo? (Evaluación de resultados).
Los planes de acción solo se concretan cuando se formulan los objetivos y se ha
seleccionado la estrategia a seguir. Los principales problemas y fallas de los planes se
presentan en la definición de los detalles concretos. (Ministerio de Salud y Protección
Social, 2013)

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Las herramientas que se utilizan en la aplicación del diagnóstico organizacional, se

fundamentan en la participación del capital social de la empresa y pueden ser de dos
tipos, cuantitativas y cualitativas. En términos metodológicos las herramientas y técnicas
facilitan y mejoran la posibilidad de recopilar y organizar la información de manera
eficiente.

Para ello se pondrán en práctica las técnicas participativas, las más usadas son la
entrevista, el cuestionario, el análisis de la comunicación, la DOFA, la recopilación
documental y bibliográfica, la observación, entre otras.

TÉCNICAS CUALITATIVAS: Son técnicas que se basan en la

descripción de eventos, es decir, se utilizan palabras para
narrar los hechos que rodean el desarrollo de un
fenómeno o evento de interés. Entre estas se destacan las
siguientes:
 ENTREVISTA: la entrevista es una conversación que tiene un propósito definido y este
propósito se da en función del tema que se investiga. En general se plantea como un
proceso de transacción de dar y recibir información, de pregunta y respuesta, de
emisor y receptor, hasta alcanzar los objetivos que se propongan los investigadores.
 CUESTIONARIO: recolección sistemática de datos en una población y de una manera
más rápida, más económica que otros métodos y facilita el análisis estadístico.
 LA ENTREVISTA GRUPAL: es la recolección de datos a un grupo de personas que
representan a la organización. La entrevista se suele centrar en aspectos relacionados
con la crisis que se presenta en ese momento en la compañía.
 OBSERVACIÓN: es uno de los instrumentos más utilizados y antiguos dentro de la
investigación, debido a que es un procedimiento fácil de aplicar. El acto de observar y
de percibir es la forma más directa e inmediata de conocer los fenómenos, los
procesos y las actividades que suceden alrededor sobre lo cual se está interesado.
 DRAMATIZACIÓN: suministra información sobre la apreciación que la comunidad
tiene sobre las situaciones que se presentan en el trabajo o en la compañía.
 TÉCNICAS PROYECTIVAS: se basa en suministrarle a una persona un material con
instrucciones vagas y solicitándole que lo organice a su manera, lo cual permite que
refleje su personalidad.
 LA DOFA: es una de las técnicas más utilizadas para la preparación de las estrategias
para superar los conflictos o crisis presentadas en una empresa o comunidad, donde
se identifican sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
 LA RECOPILACIÓN DOCUMENTAL Y BIBLIOGRÁFICA: la recopilación de datos parte de
las fuentes secundarias, es decir, de la información obtenida a través de documentos,
libros o investigaciones adelantadas por personas ajenas al investigador. Aquí el
documento es un testimonio escrito de un hecho pasado o histórico y que se obtiene
 de las personas o del medio donde se generan y se desarrollan las situaciones y los
fenómenos estudiados. (Universidad Nacional Abierta y a Distancia, 1991)

TÉCNICAS CUANTITATIVAS: Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos
menores que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de
decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los gerentes
enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de factores
cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar, tiene las siguientes
características:
 Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable que se consideren
los factores cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir en términos
numéricos, como el tiempo, costos, entre otros. Es obvia la importancia de estos
factores, pero el éxito de una empresa no radica solo en estos, también se deben tener
en cuenta los factores intangibles o cualitativos.
 Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de
planeación y toma de decisiones los administradores primero deben reconocer estos
factores y después determinar si se les puede aplicar una medición cuantitativa
razonable. Si no es así, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quizá
clasificarlos en términos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el
resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar a una decisión. Esta quizá
le dé un peso predominante a un solo factor intangible. Todo este proceso le permite
al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total.
Algunas de las técnicas cuantitativas que se utilizan son:
 LA SIMULACIÓN: es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo
del proceso involucrado en esa dificultad y después, mediante una serie de soluciones
por tanteos organizados, intenta determinar una mejor salida a ese problema.
 LA MATRIZ DE RESULTADOS: es un instrumento muy utilizado que muestra los
posibles resultados que se pueden lograr, al seguir cursos alternativos de acción
(estrategias) en diferentes circunstancias.
 EL SISTEMA DE INVENTARIOS: ayudan al control de los costos totales del inventario;
estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para
almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin él.
No se deben hacer inventarios tan pequeños, ya que se pueden presentar problemas
cuando se agote la demanda de algún bien.
Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que
cubren costos de mantenimiento de inventario, renta, intereses e impuestos.
En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a buscar el nivel óptimo al
ordenar o almacenar la mercancía o insumos del empresario. (Universidad Nacional
Abierta y a Distancia, s.f.)
 HERRAMIENTA DE ANALISIS

DOFA, ANÁLISIS Y ESTRATEGIA: Esta herramienta se basa en el análisis interno y externo

de las condiciones que rodean el desarrollo de una
empresa y desde su implementación hasta la
consolidación del plan de acción. Es decir, una de las
técnicas de mayor versatilidad y que para mejorar su
eficiencia se puede combinar con otras técnicas,
especialmente en la etapa de recolección de la
información.
De acuerdo a lo anterior, Camisaza y cols (2012) señalan que:
La DOFA es una técnica de análisis organizacional, que se apoya en el estudio de distintos
datos de la empresa, su contexto y entorno permite diagnosticar la situación de una
organización, su posición en el contexto, su estado interno y luego definir y planear su rol
y acción en el medio. Lo que facilita la toma decisiones dependiendo de los resultados
obtenidos.
Los autores afirman que la aplicación de esta técnica es muy sencilla y está determinada
por la configuración de la matriz que se presenta, lo que facilita el respectivo análisis. Por
un lado, las fortalezas y debilidades internas de la organización, y por otro, las
oportunidades y amenazas que le plantea todo lo externo a la organización (contexto,
actores, entre otros). Ejemplo:
Para realizar este análisis se sigue el siguiente procedimiento:
1. Identificación de los factores internos: fortalezas y debilidades.
2. Elaboración del cuadro matriz de evaluación interna.
3. Identificación de oportunidades y amenazas.
4. Elaboración del cuadro matriz de evaluación externa.
5. Relacionar las características o aspectos seleccionados que se quieren observar en las
dos evaluaciones y se colocan luego en un cuadro estableciendo las oportunidades,
fortalezas, debilidades y amenazas.
6. Definir y elaborar las estrategias a implementar.

MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS EMPRESARIALES

En el marco del proceso de un diagnóstico organizacional, es

importante identificar y analizar los aspectos que dieron origen y
justificaron la creación y existencia de la empresa, la cual ha nacido
para satisfacer alguna necesidad de sus integrantes. En el contexto
rural estas necesidades pueden estar relacionadas con la generación
de nuevas fuentes de empleo, aumentar los volúmenes de producción
o proveer algún tipo de servicio.
Para buscar cumplir con los objetivos planteados, los miembros de cada organización
deben pensar y analizar cuáles son las rutas más convenientes, además, que se
encuentren al alcance de sus posibilidades. (Camisaza y cols, 2012)

Teniendo en cuenta lo anterior, Suárez y Altahona (2009) señalan que:

La misión es la razón de ser de la empresa, define una identidad corporativa clara y
determinada, ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal
manera que los miembros de la empresa la identifiquen y respeten.

Para el caso de la visión, la definen como el horizonte a dónde quiere llegar la empresa
en un futuro alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado. Allí se debe incorporar tanto la
visión del usuario externo, como la del interno.

Mientras que los objetivos empresariales son los propósitos de la organización en función
al tiempo, se refieren a un resultado concreto que se desea lograr dentro de un periodo
específico. Los objetivos sirven para el desarrollo de metas y definición de acciones.

ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: El hecho de conocer la misión, la visión y los

objetivos de una organización se constituye en una
herramienta metodológica que orienta el proceso de
formulación del plan de acción, es necesario confrontar
lo establecido con lo hallado en los procesos operativos
en su distinta área de la empresa. Estas discrepancias
son el argumento para entrar a implementar las
estrategias y comienza el proceso de cambio.

CRITERIOS DE LA MISIÓN: Según Camisaza y cols (2012) los criterios que deben tener en
cuenta para la elaboración de la misión institucional son los siguientes:
1. Tiene que ver con lo que la institución quiere y por qué lo quiere.
2. Debe establecer y mantener la consistencia y la claridad del propósito en toda la
organización o empresa.
3. Los escenarios actuales y posibles, en los que se mueve la organización.
4. Proporcionar un marco de regencia para todas las decisiones de la planeación
importante para la organización.
5. Obtener el compromiso de todos a través de una comunicación clara de la naturaleza
y el concepto de la organización.
6. Atraer la comprensión y el apoyo de personas externas que sean importantes para el
éxito de la organización.
7. Responder a cuestionamientos:
 ¿Qué hacer?
 ¿Para qué se hace?
 ¿Cómo se hace?
 ¿Por qué se hace?

CRITERIOS DE LA VISIÓN: Cuando se habla de visión se refiere a los sentimientos y valores

más profundos del ser humano que hacen parte de la institución. Para ello se debe
considerar estos criterios en su formulación:
1. Tener en cuenta que cuando se habla de visión, se refiere al pensamiento de la
empresa que se quiere en el futuro.
2. Debe ser breve y concisa.
3. Fácil de captar y recordar.
4. Debe estar cargada de inspiración y plantear retos para su logro.
5. Debe ser creíble y estar acorde con la misión y los objetivos institucionales.
6. Busca ser punto de consenso de todos los actores involucrados en el desarrollo de la
organización.
7. Muestra el espíritu institucional.
CRITERIOS DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES: Estos se relacionan con
los propósitos a corto, mediano y largo plazo que tiene la empresa u
organización, que permiten obtener los resultados esperados.
Para su elaboración se deben considerar los siguientes criterios:
1. Deben ser específicos y mesurables, es decir, que no generalicen y
establezcan propósitos alcanzables en determinado tiempo.
2. Deben establecerse positivamente.
3. Se deben elaborar en tiempo futuro.
4. Deben ser flexibles, lo que facilita su adopción a las diferentes situaciones que se
puedan presentar.
5. Deben ser coherentes, es decir, que debe definirse teniendo en cuenta que éste debe
ser funcional para la empresa y sus actividades comerciales.
6. Los objetivos pueden ser a:
 Corto plazo: se desarrolla en un tiempo menor a un año, se denominan también
los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa.
 Mediano plazo: se desarrolla en un periodo de tres a cinco años, se llaman también
los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la
compañía.
 Largo plazo: son los objetivos y metas que la empresa desea alcanzar en un plazo
de más de cinco años