ING.

DE SOFTWARE
UNIDAD 2
MODELADO DE NEGOCIOS

/03/2012
INSTITUTO TECNOLOGICO DE VERACRUZ
GRUPO: 5J5A

CATEDRATICO: TRUJILLO SALAMANCA JULIA GUADALUPE

INTEGRANTES:

ILSE ABIGAIL DIAZ MORALES

ANAYELI PERALTA HERNANDEZ

BALDERAS SOLIS SERGIO ANGEL

VELAZQUEZ LANDA OMAR

 1

INDICE

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………… 2

EVOLUCIÓN DEL MODELADO DE NEGOCIOS…………………………...... 3

COMPONENTES DEL MODELADO DE NEGOCIOS………………………. 8

ORIENTACIONES DEL MODELADO DE NEGOCIOS……………………… 12

BPMN EN EL MODELADO DE NEGOCIOS………………………………… ..17

 2

CONCLUSION.………………………………………………………………………… …22

BIBLIOGRAFIAS……………………………………………………………………… 23

INTROD
Los cambios tecnológicos, económicos, sociales y de otras índoles que se están
UCCIÓN
produciendo continuamente en nuestro entorno, hacen que empresas que,
tradicionalmente, han gozado de gran éxito, se enfrenten en la actualidad a
situaciones económicas muy delicadas en las que peligra su supervivencia, más
allá incluso de su crecimiento orgánico.

Si bien el entorno de crisis global en el que nos encontramos, ha tenido un peso

específico importante en esta situación, debemos tener presente que si
realizásemos un análisis del funcionamiento de las PYMEs a nivel operativo, el
diagnostico final en muchas de ellas sería común: un modelo de negocio obsoleto.

Lo primero que necesitamos es una definición común y clara de este concepto,

modelo de negocio, del que tanto se oye hablar últimamente, para poder así saber
de que hablamos y bajo que prisma debemos observarlo. Un modelo de negocio
son una serie de elementos clave en los que influyen en el desarrollo de nuestra
actividad proposición de valor, segmento de mercado al que nos dirigimos,
estructura de costes, y las relaciones existentes entre ellos.

En sí, un modelo de negocio describe los fundamentos en base a los cuales una
organización crea, distribuye y captura valor.
 3

EVOLUCION
Tradicionalmente, elDEL
modelo de una Compañía del sector manufactura mantenía
integralmente sus procesos dentro del negocio, es decir, no cedía ningún proceso
a terceras partes. En tal sentido, típicamente encontrábamos compañías con todos
sus procesos de procura o abastecimiento sincronizados y operados por ella
misma.
 4

Así, la cadena de suministros podría, frecuentemente, haber estado alineada con

los procesos de: desarrollo de productos, mercadeo, promoción, y venta.
Adicionalmente, las funciones, tales como Finanzas, Tecnología de Información, y
Comunicaciones, apoyaban al núcleo o “core” de procesos del negocio.

A partir de los años 80’s y hasta mediados de los 90’s, los modelos de procesos
de negocio en las compañías eran actualizados dependiendo de los resultados de
estudios basados en “Calidad Total”, “Enfoques tipo Ishikawa”, “Círculos de
Calidad”, “Re-ingeniería de Procesos”, entre otros. Estos estudios estaban
dirigidos a analizar cómo los procesos y sus relaciones habían sido diseñados en
una Compañía en particular, sin eliminar pasos que no agregaban valor y sin
remplazarlos por otras actividades que sí agregaran valor.

PROBLEMAS:
En muchas empresas manufactureras, como producto de proyectos de re-
 Escases
ingeniería de inventario
se incluía el desarrollo e implantación de procesos del tipo “Just-in-
 Cuellos de botella
 Falta de capacidad de inventario para responder a la demanda
 Mejoramiento en las relaciones con el cliente
 5

time”, en los cuales existían ciertos indicadores que se disparaban rápidamente y

de una manera flexible, sensibilizaban al área de manufactura y ésta respondía
mediante la ejecución de sus procesos y seguidamente se realizaba la carga y
transporte del producto terminado o servicio, para luego continuar con el próximo
paso o actividad.

La eliminación de pasos que no agregaban valor, logrando la reducción de

tiempos en el ciclo de negocio, y la implantación de los enfoques o esquemas
“Just-in-time”, era prioritario para ese entonces. Mediante la adopción de un
esquema basado en el tiempo, fue reducido el inventario en las compañías, se
elevó la eficiencia del capital de trabajo, y se hizo más eficiente la respuesta al
mercado. Sin embargo, este esquema todavía conservaba problemas en cuanto al
capital de trabajo, tales como: carencia de inventarios, cuellos de botellas, fallas
de capacidad en los inventarios para responder al incremento de la demanda.
Todo ello conllevaba a una insatisfacción de la demanda y por consecuencia las
órdenes emanadas de los clientes, no podían ser satisfechas. Esto derivó en
ciertos casos en iniciativas prematuras de contratación de terceros “outsourcing” y
automatización de procesos.

Desde entonces, se comenzó a utilizar un conjunto de servicios y tecnologías,

tales como: la Transferencia Electrónica de Datos (EDI, de sus siglas en inglés:
“Electronic Data Interchange”) a los fines de conectar eficientemente los
elementos de la cadena de procura, o la tecnología orientada a la automatización
de los procesos de manufactura. Esto hacía, en muchos casos, que se
potenciaran los problemas en la cadena de procura y en lugar de resolver los
problemas antes indicados, lo que producía era la potenciación de los mismos.

Es así como la utilización de estos servicios y tecnologías implantadas

parcialmente en los procesos de las cadenas de valor del negocio, hacían que se
redujera los tiempos en la ejecución de los mismos, pero creaban cuellos de
botella en el resto de procesos y causaban el incremento del capital de trabajo.
Como consecuencia de esto, en lo que se refiere a EDI, en muchos casos, las
compañías se limitaban a utilizar esta tecnología para ciertas áreas con poca
complejidad, como el caso del manejo de los depósitos de la nómina. Sin
embargo, el outsourcing de los procesos intentó resolver el problema desde el
punto vista más allá de la tecnología, lo cual hizo que se profundizaran las
dificultades, trayendo como resultado, una vez más, la re-ingeniería de los
procesos. En la Figura se muestra este tipo de fenómeno relativo a lo prematuro
del uso del outsourcing y la automatización.
 6

En los años 90’s la mayoría de las compañías continuaron afinando los modelos
de procesos del negocio siguiendo el enfoque de sincronización de la cadena de
procura, mediante la premisa de compartir la información del mercado y la
demanda a través de la cadena de suministros. En tal sentido, por medio de esta
práctica se pudo reducir los tiempos del ciclo de procesos del negocio, así como
los problemas del inventario y el capital de trabajo. Esto fue acompañado con la
utilización de sistemas ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise Resource
Planning) con el objeto de sincronizar y estandarizar los procesos de acuerdo a las
mejores prácticas y los modelos implícitamente incorporados en estos sistemas.
En consecuencia, la cadena de procura elevó su efectividad, y se sincronizó, aun
más, la demanda de productos y los procesos de producción, lo cual derivó en un
mejoramiento de la gerencia del modelo de procesos de negocio.

Con este gran esfuerzo hecho a través de los sistemas ERP, el desarrollo de un
nuevo modelo de negocio y la re-ingeniería de los procesos para adaptarse a las
mejores prácticas, le permitió a las compañías y a sus gerencias, atacar nuevos
 7

mercados y capitalizar las nuevas oportunidades de negocio. Concurrentemente,

las herramientas “Customers Relationship Management - CRM”, comenzaron a
homogenizar o estandarizar las relaciones y procesos con los mercados, creando
un estrecho vínculo con los ERP.

Evolución de las compañías en la economía

En la Figura se puede observar, a nivel general, el mejoramiento de la cadena de

procesos de la demanda, al tiempo que los sistemas ERP y las herramientas CRM
se alinean con la cadena de procesos de procura; asimismo, se demuestra la
evolución de los conceptos y términos arriba mencionados y a lo largo de los
últimos 25 años.

Tres son las razones principales que hacen que sea necesario para toda empresa,
el análisis y la necesidad de evolución o cambio en el Modelo de Negocio que
tradicionalmente ha definido su funcionamiento:

La primera no es otra que la velocidad actual del mercado. Los ciclos de vida de
los productos o servicios que creamos para aportar algo nuevo al mercado, son
cada vez más cortos. Aparecen novedades alternativas a gran velocidad y eso nos
obliga a una evolución continua de nuestro modo de trabajar.

En segundo lugar debemos tener presente la competencia intra-industria que

existe hoy en día. Ya no competimos únicamente con productos o servicios
similares al nuestro, ofrecidos por nuestra competencia. Cada día más aparecen
 8

nuevos productos y servicios que, si bien no son análogos a los nuestros, si que
pueden ser substitutivos de los mismos. Un ejemplo de fácil comprensión es la
situación que se produce cuando vamos a comprar regalos y optamos por
dispositivos electrónicos en lugar de regalar los tradicionales bolsos, ropa,
perfumes.

Finalmente, la disrupción en costes que introducen los nuevos modelos de

negocio, lo que les permite crear experiencias en el cliente de un modo real y más
completo. El tomar posiciones en un mayor número de ubicaciones dentro de la
cadena de valor de nuestro producto y servicio, algo posible hoy en día gracias a
los avances en las IT, nos permite diversificar las fuentes de generación de
ingresos ofreciendo al mismo tiempo un conjunto de servicios alrededor de nuestro
producto que crea esa experiencia más gratificante en el consumidor. Un ejemplo,
en el sector de los juguetes, frente a la existencia de grandes almacenes que
ofrecen productos muy similares y que básicamente compiten en precios, existen
nuevas propuestas que ofrecen la posibilidad de la creación de tu propio juguete, a
un precio más elevado por supuesto, y que están teniendo mucho éxito en
mercados avanzados. Actualmente buscamos más innovaciones en experiencias
que en productos.

Esta realidad motiva que, cada vez más, sea de vital importancia, tanto para la
sostenibilidad de nuestra empresa como para permitirnos crecer con ella, el
análisis de los modelos de negocio con los que estamos funcionando para de este
modo, comprender donde nos encontramos y poder hacerlos evolucionar, o
transformarlos completamente, hacia modelos más eficientes y competitivos.

COMPONEN
TES DEL
MODELADO
DE
El modelo de negocio (business model, BM) es el mecanismo mediante el cual un
negocio genera ingresos y beneficios y a su vez, cómo una empresa sirve a sus
NEGOCIOS
clientes. Debe de ser capaz de generar, sobre el papel, un beneficio mutuo tanto
para el cliente como para la empresa y debe de ser explicado en términos de,
cómo mucho, una decena de elementos clave.

Algunos de los elementos clave son los siguientes:

1. Propuesta de valor:
 9

Según Michael Porter, la propuesta de valor es la mezcla de la comodidad,

calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes.
Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:

•Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio
rápido.

•Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la

industria.

•Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias

específicas de cada cliente.

•Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La

organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una
posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro
proveedor.

2. Segmento de mercado:

El target o mercado objetivo es el segmento del mercado al que está dirigido un

bien, ya sea producto o servicio. Generalmente, se define en términos de edad,
género o variables socioeconómicas. Hay «tres pasos» para establecer mercados
objetivos:

•segmentación de mercado

•selección del mercado objetivo

•posicionamiento del producto

Las estrategias para acotar un target están influidas por:

•la madurez del mercado

•la diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores

•el tamaño de la compañía

•la fortaleza de la competencia o la economía

•el volumen de ventas requerido para producir beneficios

3. Segmento de no mercado:

De la misma manera, el segmento que no es objetivo en un determinado momento

debe de ser conocido y puede convertirse en cliente potencial mediante
 10

estrategias de océano azul creando mercados sin rivales y llegando a segmentos

de mercado en los que antes no estaba.

4. Alianzas estratégicas:

Las alianzas estratégicas son uniones formales entre dos o más organizaciones
que tienen como propósito llevar a cabo la formación de sociedades que ayuden a
la competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas también,
como formas de cooperación entre algunos de los entes que directamente influyen
en su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes,
entre otros.

5. Diálogo cliente (mercado son conversaciones):

David Weinberger, Christopher Locke y Doc Searls opinaron en 1998 que los
mercados son conversaciones. El cliente hoy en día opina, critica, comenta,
demanda y exige. Las empresas quieren saber que se dice de ellas pero no
participan del diálogo.

En este elemento se analiza si este diálogo es nulo, es decir, si las empresas

están acostumbradas a la unidireccionalidad de mensajes a un mercado objetivo o
sin embargo, están más cerca de relaciones 2.0 en las que existe un verdadero
diálogo entre la empresa y el cliente.

El dialogo con el cliente debe ser:

1. Los mercados son conversaciones.

2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.

3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en

una voz humana.

6. Fidelización:

Cómo la empresa convierte cada venta en el principio de la siguiente, es decir, en

conservar al cliente y de esta manera un determinado público se mantiene fiel a
una determinada marca

7. Servicio (antes, durante, después):

Cómo orienta la empresa su compromiso de calidad con el cliente. Los servicios

que ofrece antes, durante y después mientras interactúa con su consumidor.
 11

8. Canales de distribución y presencialización:

El Canal de distribución es el circuito a través del cual los fabricantes (o

productores) ponen a disposición de los consumidores (o usuarios finales) los
productos para que los adquieran. La separación geográfica entre compradores y
vendedores y la imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor hacen
necesaria la distribución (transporte y comercialización) de bienes y servicios
desde su lugar de producción hasta su lugar de utilización o consumo. La ventaja
competitiva es la flexibilidad y la presencia oportuna en el mercado.

Los canales tradicionales son los siguientes:

1. Canales de Distribución Para Productos de Consumo:

- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores)

- Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de éstos

a los Consumidores)

- Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de éstos

a los Detallistas y de éstos a los Consumidores)

- Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes

Intermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a
los Consumidores)

2. Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio:

- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial)

- Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a Distribuidores

Industriales y de éste al Usuario Industrial)

- Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los Agentes

Intermediarios y de éstos a los Usuarios Industriales)

- Canal Agente/Intermediario – Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor o

Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Distribuidores Industriales
y de éstos a los Usuarios Industriales)

9. Recursos clave: Procesos clave. Arquitectura de valor. Infraestructura:

Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las
empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han
 12

reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones

departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios,
potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una
visión de objetivo en el cliente.

En la planificación estratégica definir cuáles son esos procesos clave y todos los
recursos humanos, infraestructuras es esencial para la confección del modelo de
negocio.

10. El retorno del valor (beneficio). PVE, PBE:

Consiste en determinar cuál es el beneficio del modelo de negocio. Consiste en la

propuesta de valor para el consumidor, el cuál es un elemento subjetivo y el valor
objetivo de coste del producto que ofrece la empresa. El coste de la propuesta de
valor, PGE: Consiste en definir cuál es el coste de la propuesta de valor que
ofrece la empresa a sus clientes.

11. El efecto marca:

Las marcas, las enseñas, los nombres comerciales están omnipresentes en

nuestro día a día, en muchas ocasiones el consumidor, el cliente o clienta ya no
adquiere un producto o contrata un servicio solo por el uso o la función misma del
mismo o por el servicio que le va a prestar, sino que lo adquiere por el concepto
marca y todo lo que con ello lleva asociado.

12. El efecto plataforma:

Qué plataformas son empleadas por la empresa en la confección del modelo de

negocios.

Finalmente, la descripción de cada uno de estos elementos forma en su conjunto

el modelo de negocio de una propuesta de valor de una empresa.

ORIENTACIO
NES DEL
MODELO DE
NEGOCIOS
MODELO DE NGOCIOS
 13

Es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es

un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el
concepto de estrategia como el de implementación.

El modelo de ingresos debe ser creíble, nada sacamos con decirnos mentiras a
nosotros mismos. Las ideas empresariales reciben esta categoría gracias a su
potencial real de desarrollo en el mercado y a su rentabilidad. Si su idea no genera
ingresos es mejor que la revise nuevamente antes de llamarla negocio.

Qué contiene:

 Cómo seleccionará sus clientes

 Cómo define y diferencia sus ofertas de producto
 Cómo crea utilidad para sus clientes
 Cómo consigue y conserva a los clientes
 Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)
 Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo
 Cómo configura sus recursos
 Cómo consigue el beneficio

A que responde un modelo de negocio..?

 ¿Quién es el cliente?
 ¿Cuál es el valor para el cliente?
 ¿Cómo obtenemos dinero en este negocio?
 ¿Cuál es la lógica económica que justifica que podemos entregar valor a los
clientes a un costo apropiado?

MODELO VALOR/CLIENTE

Se dice que los clientes han evolucionado porque ya no buscan únicamente el

precio más bajo o la buena calidad de un producto o servicio. En la actualidad,
ellos buscan y premian a quienes les entreguen "valor" por su compra o
adquisición.

Hoy en día, la gran mayoría de personas se encuentran ante una amplia variedad
de productos y servicios que pretenden satisfacer una determinada necesidad, ya
sea, ofertando el precio mas bajo del mercado o la mejor calidad. Y es, ante esta
situación altamente competitiva que surge una pregunta lógica para todos los
mercadólogos:
 14

¿Cómo le hacen las personas para tomar sus decisiones de compra?

La respuesta no es muy sencilla de dar; sin embargo, algunos expertos en la

materia afirman que la mayoría de personas basan sus decisiones de compra en
"sus percepciones acerca del valor que proporcionan los distintos productos o
servicios"; lo cual, supera la barrera del precio más bajo o de mayor calidad.

Por ese motivo, en la actualidad se viene divulgando con mucha asertividad que
las empresas exitosas no entregan productos a cambio de una ganancia, sino más
bien: Valor a cambio de una utilidad.

¿Cómo Perciben los Clientes el Valor de un Producto o Servicio?

Los clientes, en su gran mayoría, perciben el "valor" de un producto o servicio

poniendo dos cosas en la balanza:

Por un lado: Todos los beneficios que obtienen al poseer o usar un producto o
servicio.

Y por otro: El precio o todos los costos que implica su adquisición, consumo o
utilización.

La diferencia de esta operación (beneficio menos precio), llega a representar el

"valor" que percibe el cliente; el cual, es comparado con las otras ofertas
existentes en el mercado.

Para comprender mejor esta afirmación, recordemos una fórmula (básica) que
utilizan los departamentos de contabilidad para determinar si la empresa gana o
pierde dinero al realizar una operación:

Ingresos totales - Costos totales = Utilidad para la empresa

De manera parecida, la mayoría de clientes realizan una operación (consciente o

inconsciente, racional o irracional) para determinar si ganan o pierden al realizar
una compra, utilizando la siguiente fórmula:

Beneficios Totales - Costos Totales = Utilidad para el cliente (valor)

Como es de suponer, el cliente se inclinará por la marca que le otorgue el mayor

margen de utilidad (valor), dejando de lado las opciones que ofrecen los otros
competidores.
 15

Un detalle muy importante dentro de este análisis, es que la percepción acerca de

los "beneficios" que ofrece un producto o servicio varía de cliente a cliente. Por
ejemplo, algunos le pondrán más énfasis a los beneficios funcionales, como ser:
tamaño, peso, forma, facilidad de uso, durabilidad, etc. Otros, se inclinarán más
hacia los beneficios estéticos, por ejemplo: Cuán atractivo es el producto, cuán
simpáticas son las personas que dan el servicio, etc. También, habrá otro grupo
que se incline más por los beneficios psicológicos, como ser: Tranquilidad,
seguridad, autoestima, aceptación, sentido de pertenencia, etc. Otro grupo de
personas se inclinarán más hacia los beneficios basados en los servicios que se
ofrecen como un plus, por ejemplo: Capacitación, garantías, mantenimientos,
actualizaciones, etc.

De igual manera, el factor "precio" no se refiere únicamente al precio de lista o de

oferta que tiene un producto o servicio, sino que implica varios aspectos
adicionales, tal y como lo observó Adam Smith hace más de 200 años: "El precio
real de algo es la maraña de dificultades para adquirirlo". Por tanto, el costo total o
el precio real para el consumidor implica por lo general, lo siguiente: el precio
monetario, el costo del tiempo que se emplea para tomar una decisión, el costo
psicológico y el costo de la energía o del esfuerzo.

Ahora, considerando el contexto actual basado en la entrega de valor, se plantean

las siguientes premisas para las "empresas inteligentes":

1ro. Determinar el conjunto de beneficios que oferta la empresa: Producto,

servicios, personal, imagen, etc...

2do. Determinar el precio real o costo total de cada producto o servicio: Precio
monetario, costo del tiempo, costo psicológico y costo de energía.

3ro. Determinar (mediante una investigación de mercados) como perciben los

clientes actuales y potenciales el valor de cada producto o servicio (de los que
oferta la empresa y la competencia).

4to. Comparar el "valor percibido por el cliente" de los productos o servicios que
ofrece la empresa con los que ofrece la competencia.

5to. Si la empresa se encuentra en desventaja, tiene tres alternativas para

remontar esa situación: A) Incrementar los beneficios para el consumidor, B)
Disminuir el costo total, C) Hacer ambas cosas: incrementar los beneficios y
disminuir el costo total.

Importancia de la Percepción de "Valor", en la Actualidad

 16

Hoy en día, los mercadólogos están emprendiendo una carrera por la "creación de
valor"; el cual, se extiende más allá de sólo ofrecer los precios más bajos del
mercado. Esta nueva tendencia se produce porque han comprendido que para el
cliente, valor significa mucho más que la cantidad de dinero cobrada por un
producto.

Otra prueba de la creciente importancia que viene teniendo el concepto de "valor

percibido por el cliente" es que varias empresas lo están considerando como una
"variable" a usar para fijar los precios de sus productos o servicios. Por ejemplo,
existen productos cuyo principal beneficio (bajo la percepción de sus clientes) es
el status; por tanto, su precio será más elevado que el precio promedio del
mercado y sus servicios serán más especializados, solo para mantener ese
beneficio psicológico en su público objetivo.

MODELO A LA ACTIVIDAD / ROL

Es un modelo organizativo basado en procesos puede ayudar a mejorar la

productividad de la organización en su conjunto.

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas orientadas a cumplir

un objetivo específico.

Los procesos comparten las siguientes características:

 Los procesos son cuantificables y se basan en el rendimiento.

 Tienen resultados específicos.
 Los procesos tienen un cliente final que es el receptor de dicho resultado.
 Se inician como respuesta a un evento.

El Centro de Servicios y la Gestión del Cambio son dos claros ejemplos de función
y proceso respectivamente.

Sin embargo, en la vida real la dicotomía entre funciones y procesos no siempre

es tan evidente pues puede depender de la estructura organizativa de la empresa
u organismo en cuestión.

Otro concepto ampliamente utilizado es el de rol.

 17

Un rol es un conjunto de actividades y responsabilidades asignada a una persona

o un grupo. Una persona o grupo puede desempeñar simultáneamente más de un
rol.

Hay cuatro roles genéricos que juegan un papel especialmente importante en la

gestión de servicios TI:

Gestor del Servicio: es el responsable de la gestión de un servicio durante todo

su ciclo de vida: desarrollo, implementación, mantenimiento, monitorización y
evaluación.

Propietario del Servicio: es el último responsable cara al cliente y a la

organización TI de la prestación de un servicio específico.

Gestor del Proceso: es el responsable de la gestión de toda la operativa

asociada a un proceso en particular: planificación, organización, monitorización y
generación de informes.

Propietario del Proceso: es el último responsable frente a la organización TI de

que el proceso cumple sus objetivos. Debe estar involucrado en su fase de diseño,
implementación y cambio asegurando en todo momento que se dispone de las
métricas necesarias para su correcta monitorización, evaluación y eventual
mejora.

BPMN
NOTACIÓN DE MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIO

Modelar el proceso de negocio es una parte esencial de cualquier proceso de

desarrollo de software. Permite al analista capturar el esquema general y los
procedimientos que gobiernan el negocio. Este modelo provee una descripción de
dónde se va a ajustar el sistema de software considerado dentro de la estructura
organizacional y de las actividades habituales. También provee la justificación
para la construcción del sistema de software al capturar las actividades manuales
y los procedimientos automatizados habituales que se incorporarán en nuevo
sistema, con costos y beneficios asociados.

Como un modelo preliminar del negocio, permite al analista capturar los eventos,
las entradas, los recursos y las salidas más importantes vinculadas con el proceso
de negocio.
 18

Es posible construir un modelo completamente trazable mediante la posterior

conexión de elementos de diseño (tales como los casos de uso) al modelo de
negocio a través de conectores de implementación, desde la generalidad del
proceso de negocio a los requisitos funcionales y eventualmente a los artefactos
de software que se construirán realmente.

Por el hecho de que el modelo de procesos de negocio normalmente es más

amplio que la parte de sistema computacional considerada, también permite al
analista identificar claramente qué está dentro del alcance del sistema propuesto
y qué se implementará de otras formas (por ejemplo: un proceso manual).

Notación del Modelado de Proceso

Un modelo de proceso de negocio típicamente define los siguientes elementos:

 El Objetivo o el motivo del proceso

 Las Entradas específicas
 Las Salidas específicas
 Los Recursos consumidos
 La secuencia de las Actividades; y
 Los Eventos que dirigen el proceso

El proceso de negocio:

Puede afectar a más de una unidad organizacional. Tiene un impacto horizontal en

la organización. Crea algún tipo de valor para el cliente. Los clientes pueden ser
internos o externos.

El Proceso de Negocio

Un proceso de negocio es una colección de actividades diseñadas para producir

una salida específica para un cliente o un mercado en particular. Esto implica un
fuerte énfasis en cómo se realiza el trabajo dentro de una organización, en
contraposición con un enfoque del producto en qué se produce. Por lo tanto, el
proceso es una secuencia específica de actividades de trabajo a través del tiempo
y del espacio, con un inicio, un final y unas entradas y salidas claramente
definidas: una estructura para la acción.

Creación de Modelos dirigidos por la Arquitectura

(MDA)
 19

Modelo
independient
e del CIM >> PIM
computador
(CIM) de la organización
s organizacionales para describir procesos
Modelo
independiente
del soporte PIM >> PSM
(PIM)
Creado por arquitecto diseñador para describir arquitectura

Modelo
especificando
soportesolución
Creado por desarrollador o testador para implementar (PSM)

PSM >> Programa

Tipos de Procesos Programa

 20

BPM - ¿Nuevo paradigma?

(Gestión por Procesos).

 Es una forma de abordar la comunicación entre los clientes / usuarios y los

técnicos
 Antes, la gente de negocios hablaba de procesos, roles, personas, etc.
 Los técnicos hablaban de sistemas, máquinas, datos, etc.
 Ahora, con BPM todos hablan de lo mismo.

 La tecnología BPMS reduce la distancia con los sistemas, máquinas y

aplicaciones que automatizan los procesos.
 Lenguaje pensado para los no técnicos.
 21

Modelos de Procesos.
 Representación abstracta –gráfica- de los procesos de una organización
 Muestra cómo y quién efectúa las actividades que generan valor para la
organización Muestran:
Los actores involucrados en los procesos
Cuáles son las actividades operativas
Qué actividades son ejecutables y por quién
Entradas y salidas de las actividades
Secuencia de los actividades
Recursos consumidos
Los eventos que dirigen el proceso.

BPMN – diagramas.
 BPMN define diagramas de procesos de negocios basados en la técnica de
diagramas de flujo, adaptados para graficar las operaciones de los procesos de
la organización

 Se compone de un conjunto de elementos gráficos que facilitan un diagrama

entendible tanto por audiencias de negocios como técnicas.

Objetos de Flujo.

Inicial Intermedio Final

CONCL
USIÓN
 22

Cuando se emplea un modelo de negocios la empresa se sustenta en pilares

sólidos: empleados motivados, excelencia en los procesos para ofrecer la máxima
calidad al mínimo precio, clientes satisfechos, sociedad satisfecha y generación de
valor para el accionista.

Los retos son mantener el liderazgo y seguir innovando para mantener

enamorados a los clientes frente a los movimientos que hagan los competidores.

Las empresas que pretendan alcanzar el éxito en sus respectivos mercados, y no

simplemente sobrevivir en ellos, requieren de una filosofía empresarial que la haga
capaz de entregar un valor superior a sus clientes. No es tarea fácil. Y requiere de
un cambio de mentalidad que le permita visualizar dos principios fundamentales:

El buen conocimiento de sus clientes, competidores y del entorno.

Establecer vínculos de estrecha colaboración con sus empleados, proveedores,

distribuidores y otros, para en conjunto, brindarle a sus clientes: un valor superior.

BIBLIO
GRAFI
AS
 23

Libro:

Orientación a mercado. Un modelo desde la perspectiva de aprendizaje

organizacional.
Autor: María del Carmen Martínez Serna

Direcciones web

www.mailxmail.com Comercio electrónico. E-business

www.directivoglobal.com/articulos/23/los-modelos-de-negocio-y-la-necesidad-de-
cambio.html

http://manuelgross.bligoo.com/20110720-los-12-elementos-claves-de-los-modelos-
de-negocio

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/634585/Que-es-un-Modelo-de-
Negocio-La-fuente-de-tu-competitividad.html

http://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/Comunidadesvirtuales/Comunid
adNodoMedell%C3%ADnDigital/Memorias
%20capacitaciones/Modelo_de_Negocio.pdf

http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/valor.htm

http://itilv3.osiatis.es/funciones_procesos_roles.php

http://www.craftware.net/es/descargas/modelo_de_proceso_de_negocio.pdf

http://www.slideshare.net/gugarte/bpmn-estandar-para-modelamiento-de-
procesos-presentation

http://kuainasi.ciens.ucv.ve/ideas07/documentos/conferencias/ConferenciaJonasM
ontilva.pdf

http://www.milestone.com.mx/CursoModeladoNegociosBPMN.htm

http://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf
 24

TRABAJO Principiante En desarrollo Competente Ejemplar

DE El trabajo de El trabajo de El trabajo de El trabajo de

investigación investigación investigación investigación es
INVESTIGACION tiene un nivel contiene es aceptable. ejemplar.
de principiante. indicios de
calidad pero
requiere varias
mejoras.

Información El trabajo carece Provee Provee Provee

contenida de datos y/o los información información información completa,
datos no son básica, parte de parcialmente correcta y pertinente
correctos ni la cuál es completa, apoyada claramente
pertinentes. incorrecta y/o no correcta y por investigaciones
es pertinente pertinente como extensivas y
basado en el resultado de un cuidadosas.
trabajo mínimo trabajo adecuado
de investigación. de investigación.

Calidad de Demuestra poca Demuestra Demuestra una Demuestra

pensamiento y comprensión del comprensión comprensión comprensión profunda
comunicación tema. limitada del tema general del y conocimiento del
sin mucha tema. problema bajo
reflexión ni investigación por un
No se expresa
análisis análisis esmerado y
bien las ideas ni Por lo general,
profundo. por reflexión.
las apoya con expresa las ideas
ejemplos, claramente por
razones, detalles No se expresa medio de Apoya las ideas
ni explicaciones. bien las ideas y ejemplos, completamente y las
faltan ejemplos, razones, detalles expresa claramente
razones, detalles y explicaciones. por el uso de
Ni interpreta ni
y explicaciones. ejemplos, razones,
analiza las detalles y
materiales. Examina el
explicaciones.
Examina el problema desde
problema de una más de un punto
sola perspectiva. Examina el problema
de vista.
desde tres puntos de
vista o más.

Redacción, Las secciones Tiene lenguaje El trabajo está El trabajo está escrito
ortografía y escritas carecen copiado de otras escrito en las en las propias palabras
vocabulario de mecanismos fuentes de propias palabras del estudiante con un
de  organización, información. del estudiante. vocabulario apropiado.
a saber, de la
división de
Emplea los Se ven algunos Utiliza los mecanismos
párrafos,
mecanismos de  problemas con la de  organización
secciones,
organización división de escrita tales como la
capítulos y
escrita tales párrafos, división de párrafos,
transiciones.
como la división secciones, secciones, capítulos y
de párrafos, capítulos y transiciones de una
Repleto de secciones, transiciones. forma efectiva.
errores capítulos y
gramaticales, de transiciones de
Hay varios El trabajo contiene
puntuación, una forma
errores de muy pocos errores de
deletreo y del incompleta y
gramática, gramática, puntuación,
uso de letras equivocada.
puntuación, deletreo y del uso de
deletreo y del
 25

mayúsculas. Repleto de uso de letras letras mayúsculas.

errores mayúsculas.
gramaticales, de
Falta una sección La sección bibliográfica
puntuación,
bibliográfica. La sección identifica una variedad
deletreo y del
bibliográfica de fuentes primarias y
uso de letras
mayúsculas. identifica un secundarias de
número información.
adecuado de
La sección
fuentes primarias
bibliográfica
y secundarias de
contiene un
información.
número
insuficiente de
fuentes primarias
y secundarias de
información.

Ayudas visuales Las ayudas Las ayudas El trabajo es Las ayudas visuales
visuales no visuales no apoyado por el hechas con lujo a
facilitan la tienen una uso de ayudas detalle dan poder al
relación directa visuales.
comprensión del trabajo escrito. Las
del trabajo o
contenido y el prestan poco gráficas, tablas,
mensaje central Existen algunos cuadros, diagramas,
apoyo al trabajo.
a la audiencia. errores gráficas imágenes y modelos
o de diseño (ej. son útiles y claramente
Las gráficas,
una imagen nombrados.
tablas, cuadros,
confunde al
diagramas,
lector por falta
imágenes o
de una
modelos no son
explicación
ni claros ni
escrita
pertinentes.
acompañante.)

Presentación Consta de Tiene muy buena Tiene buena Un trabajo bien

excelente presentación y presentación. Por presentado que incluye
presentación, ordenamiento. lo general, luce todos los elementos
muy bien Se ven errores ordenado con requeridos. La
ordenado El menores u errores menores apariencia general es
trabajo carece de omisiones de los u omisiones de organizada y
prolijidad y elementos los elementos profesional.
organización y requeridos. requeridos.
no cumple los
elementos
requeridos. 
 26

Parcialmente
ELEMENTO Ejemplar Competente Insatisfactorio PUNTOS
Hábil

Investigación 3 puntos 2 puntos 1 punto 0 puntos

y tomando
nota Indican con precisión Nota tarjetas de Fichas muestran que Nota tarjetas de
investigado una mostrar que ha interpretó mal la demostrar que la
variedad de fuentes de grabado la información declaración, los información registrada
información, grabado e relevante de múltiples gráficos y las a partir de cuatro o
interpretado hechos fuentes de preguntas y no para menos recursos, no
significativos, gráficos información, evaluar y identificar los encontró gráficos o
significativos, los sintetizar la argumentos sonidos, y se ignoran
sonidos precisos y información pertinente. pertinentes. los puntos de vista
evaluar los puntos de alternativos.
vista alternativos.

Planificación 3 puntos 2 puntos 1 punto 0 puntos

de la
producción El guión gráfico ilustra Los bocetos en Los bocetos en Hay un croquis en
pre - la estructura de miniatura en el guión miniatura en el guión miniatura muy pocos
Storyboard presentación de gráfico incluye los gráfico no se en el guión gráfico y
diapositivas con títulos y el texto de encuentran en una no proporcionan una
bocetos en miniatura cada diapositiva y secuencia lógica y visión general de la
de cada diapositiva están en orden contar con presentación.
que incluye: título de la secuencial. información
diapositiva, texto, color incompleta.
de fondo, la ubicación
y tamaño de las
fuentes gráficas, -
color, tamaño, tipo de
texto y títulos,
hipervínculos (lista de
las URL de cualquier
sitio vinculado de la
diapositiva), el texto de
la narración, y archivos
de audio (si existe).
Todas las diapositivas
están contadas, y hay
una secuencia lógica a
la presentación.

Introducción 3 puntos 2 puntos 1 punto 0 puntos

La introducción La introducción es La introducción La introducción no

presenta el tema clara y coherente y se muestra alguna orientar a la audiencia
general y señala a la relaciona con el tema. estructura pero no a lo que sigue.
audiencia en la crea un fuerte
presentación de las sentido de lo que La secuencia está
 27

cuestiones sigue. Puede ser clara y no parece

apremiantes o relativa demasiado detallada interesante o
a los intereses de la o incompleta y es relevante para la
audiencia o metas. algo atractivo para el audiencia.
público.

Contenido 3 puntos 2 puntos 1 punto 0 puntos

El contenido está El contenido está El contenido es vago El contenido carece

escrito de forma clara escrito con una en la transmisión de de un punto de vista
y concisa, con una progresión lógica de un punto de vista y claro y la secuencia
progresión lógica de ideas y la información no crea un fuerte lógica de la
ideas y la información complementaria. sentido de propósito. información.
complementaria.
Incluye información Incluye alguna Incluye información
El proyecto incluye persuasiva de fuentes información poco convincente y
preguntas motivadoras confiables. persuasiva con sólo uno o dos
y organizadores algunos hechos. hechos sobre el tema.
avanzados. El
proyecto ofrece al Parte de la La información es
público una idea clara información puede incompleta,
de la idea principal. no parece encajar. desactualizada y / o
incorrecta.
La información es Fuentes utilizadas
precisa, actualizada y parecen poco fiables. La secuenciación de
proviene las ideas no está
principalmente de clara.
fuentes primarias *.

Texto 3 puntos 2 puntos 1 punto 0 puntos

Las fuentes son fáciles A veces las fuentes En general es difícil El texto es
de leer y el tamaño de son fáciles de leer, legibilidad con los extremadamente
punto variable pero en algunos párrafos largos, difícil de leer con
adecuada para los lugares el uso de diferentes tipos de largos bloques de
títulos y el texto. fuentes, cursiva, letra de más, o un texto y el tamaño
negrita los párrafos de fondo oscuro pequeño punto de
El uso de cursiva, largo, color u origen ocupado, el uso fuentes, colores
negrita y muescas ocupado y no le resta excesivo de negrita o contrastantes
mejora la legibilidad. mejorar la legibilidad. la falta de muescas inadecuado, mal uso
apropiadas de texto. de los títulos,
El texto es de longitud subtítulos, muescas,
adecuada para el o el formato de
público objetivo y al negrita.
grano.

Los colores de fondo y

mejorar la legibilidad
del texto.

Diseño 3 puntos 2 puntos 1 punto 0 puntos

 28

El diseño es El diseño utiliza el El diseño muestra La disposición es

visualmente agradable espacio en blanco una estructura, pero desordenada,
y contribuye a que el horizontal y vertical parece desordenado confusa, y no utiliza el
mensaje general con el adecuada. y ocupado o distraer espaciado, títulos y
uso apropiado de los con grandes lagunas subtítulos para
títulos, subtítulos y de espacio en blanco mejorar la legibilidad.
espacios en blanco. o utilice a fotografiar.

Citaciones 3 puntos 2 puntos 1 punto 0 puntos

Las fuentes de La mayoría de las A veces se siguen No hay forma de

información están fuentes de información las directrices de comprobar la validez
debidamente citados y sobre el uso adecuado derechos de autor y de la información.
se presentó a la formato de cita, y las alguna información,
audiencia puede fuentes están fotos y gráficos no
determinar la documentadas para incluyen el formato
credibilidad y la que sea posible de citación
autoridad de la verificar la exactitud de adecuada.
información. la información.

Todas las fuentes de

información están
claramente
identificadas y se
acredita con formato
de citación
correspondiente.

Gráficos, 3 puntos 2 puntos 1 punto 0 puntos

sonido y / o
animación Los gráficos, sonido y / Los gráficos, sonido y / Algunos de los Los gráficos, sonidos
o animación ayudar en o animación visual gráficos, sonidos y / y / o las animaciones
la presentación de un representan material y o animaciones no están relacionados
tema general y mejorar ayudar al público a parecen no tener con el contenido.
la comprensión de comprender el flujo de relación con el tema /
conceptos, ideas y información o tema y no aumentar Gráficos no mejorar la
relaciones. contenido. los conceptos en comprensión de los
general. contenidos, o se
Las imágenes Las imágenes distrae decoración
originales se crean con originales se utilizan. La mayoría de que crean un
tamaño y resolución, y imágenes son sentimiento ocupado
todas las imágenes Las imágenes son del imágenes y en detrimento de los
mejorar el contenido. tamaño adecuado, la prediseñadas o contenidos.
resolución. recicladas a partir de
No es un tema visual Internet.
consistente.
Las imágenes son
demasiado grandes /
pequeñas en
tamaño.

Las imágenes son

 29

poco cultivadas o el
color o la resolución
es confusa.

Escribir 3 puntos 2 puntos 1 punto 0 puntos

Mecánica
El texto está escrito sin El texto está escrito Los errores de Los errores en la
errores de gramática, claramente con la ortografía, ortografía,
uso de mayúsculas, edición de poco o nada puntuación, y la puntuación, el uso y
puntuación, y la necesaria para la gramática distraer o la gramática en varias
ortografía. gramática, puntuación, poner en peligro la ocasiones distraer al
y la ortografía. legibilidad. lector de la edición y
los principales y
(3 o más errores) revisión es necesaria.

(Más de 5 errores)

TOTAL DE PUNTOS