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Tradiciones de Toyota
Libro de Trabajo
Indice indice
Introducción ........................................................................................................................ 1-1
Bienvenido ...................................................................................................................................... 1-1
Cómo utilizar este Libro de Trabajo ............................................................................................ 1-1
Consejos del uso de este Libro de Trabajo................................................................................ 1-2
¿Qué es lo que importa? .............................................................................................................. 1-3
Los Seis Compromisos Clave de Toyota .................................................................................... 1-4
Historia de Toyota ................................................................................................................ 2-1

Historia de Toyota: Objetivos de aprendizaje .......................................................................... 2-1
Historia de Toyota: Generalidades ............................................................................................ 2-2
Capítulo 1: Nace un inventor ...................................................................................................... 2-5
Comienza la historia de Toyota ...................................................................................... 2-5
El primer telar automático .............................................................................................. 2-6
Capítulo 1: Punto de revisión ...................................................................................................... 2-7
Principio de la historia de Sakichi Toyoda .................................................................. 2-7
Capítulo 1: Respuestas del punto de revisión.......................................................................... 2-8
Principio de la historia de Sakichi Toyoda .................................................................. 2-8
Capítulo 2: Se hace un trato........................................................................................................ 2-9
Comienza el negocio de automóviles de Toyota ........................................................ 2-9
Kiichiro Toyoda se encarga del sueño.......................................................................... 2-10
Nace el Sistema de Producción de Toyota.................................................................. 2-11
Capítulo 2: Punto de Revisión .................................................................................................... 2-13
Justo a tiempo .................................................................................................................. 2-13
Kaizen en el pasado de Toyota ...................................................................................... 2-14
La vida de Sakichi Toyoda .............................................................................................. 2-15
Historia automotriz .......................................................................................................... 2-15
Justo a tiempo .................................................................................................................. 2-16
Kaizen en el pasado de Toyota ...................................................................................... 2-16
La vida de Sakichi Toyoda .............................................................................................. 2-17
Historia automotriz .......................................................................................................... 2-17
Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

©2003, Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc. Todos los Derechos Reservados.
IND-i
Indice indice
Capítulo 3: La crisis afecta a la compañía................................................................................ 2-18
Toyota tiene problemas .................................................................................................. 2-18
Se establece Toyota Motor Sales Company, Ltd. ...................................................... 2-18
Ohno ayuda a desarrollar el sistema de producción ................................................ 2-20
Las ideas innovadoras de Taiichi Ohno ........................................................................ 2-22
Bloques de construcción del Sistema de Producción Toyota.................................. 2-23
El desarrollo del Sistema de Producción Toyota ...................................................... 2-23
Las ideas innovadoras de Taiichi Ohno ........................................................................ 2-24
Bloques de construcción del Sistema de Producción Toyota.................................. 2-25
El desarrollo del Sistema de Producción Toyota ........................................................ 2-25
Capítulo 4: Incursión en nuevos mercados .............................................................................. 2-26
Primeras actividades de exportación .......................................................................... 2-26
Filosofía de exportación .................................................................................................. 2-26
Desarrollo del mercado de exportaciones .................................................................. 2-27
Listo para la expansión.................................................................................................... 2-29
Capítulo 5: Fabricación y ensamblado local ............................................................................ 2-32
La era de la localización ................................................................................................ 2-32
Expansiones del ensamblado local .............................................................................. 2-32
La calidad marca el camino al éxito ............................................................................ 2-34
El camino hacia la fabricación independiente............................................................ 2-35
Listo para la globalización a gran escala .................................................................... 2-35

IND-ii ©2003, Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc. Todos los Derechos Reservados.
Capítulo 6: Globalización a gran escala.................................................................................... 2-38
El espíritu del desafío ...................................................................................................... 2-38
La expansión global ........................................................................................................ 2-39
Respeto por el planeta .................................................................................................... 2-42
Compromiso con la comunidad...................................................................................... 2-42
Compromiso con la seguridad........................................................................................ 2-44
El “Toyota Way” ................................................................................................................ 2-44
Capítulo 6: Respuestas del punto de revisión .......................................................................... 2-46
Sistema de Producción Toyota.......................................................................................... 3-1

Sistema de Producción Toyota: Objetivos de aprendizaje .................................................... 3-1
Sistema de Producción Toyota: Generalidades ...................................................................... 3-1
La compañía Todo Va .................................................................................................................... 3-3
Lily ...................................................................................................................................... 3-4
Jose .................................................................................................................................... 3-5
Amelia ................................................................................................................................ 3-6
Salvatore ............................................................................................................................ 3-7
Todo Va: Resultados de producción.............................................................................. 3-8
Todo Va: Revisión.............................................................................................................. 3-9
La compañía Veloz Y Divertido .................................................................................................... 3-11
Lily ...................................................................................................................................... 3-11
Jose .................................................................................................................................... 3-15
Amelia ................................................................................................................................ 3-17
Salvatore ............................................................................................................................ 3-19
La compañía Veloz Y Divertido: Conclusión................................................................ 3-26

IND-iii
Indice indice
Punto de revisión .......................................................................................................................... 3-27
Los bloques de construcción del TPS .......................................................................... 3-27
Respuestas del punto de revisión .............................................................................................. 3-28
Los bloques de construcción del TPS .......................................................................... 3-28
Revisión de los bloques de construcción.................................................................................. 3-29
El uso diario del TPS...................................................................................................................... 3-32
Ejemplo 1 ............................................................................................................................ 3-32
Ejemplo 2 ............................................................................................................................ 3-33
Sistema de Producción de Toyota: Conclusión ........................................................................ 3-34
Anexo ....................................................................................................................................A-1
Glosario............................................................................................................................................ A-1
Mapa de Japón .............................................................................................................................. A-4
Para estar informado acerca de Toyota y sus productos ...................................................... A-5
Recursos adicionales .................................................................................................................... A-6
Libros, folletos, volantes .............................................................................................................. A-6
Vídeos .............................................................................................................................................. A-7

IND-iv ©2003, Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc. Todos los Derechos Reservados.
Sección 1 uno introducción
Introducción
Bienvenido
Independientemente de si es recién llegado a Toyota o si ya tiene tiempo aquí...
Queremos platicarle acerca de la historia de Toyota. ¿Por qué? Porque estamos muy orgullosos de nuestras tradiciones
—las creencias, actitudes, ideas y enfoques que han conformado nuestra compañía.
Estas tradiciones ayudaron a crear la compañía y nos continúan ayudando a ser más fuertes y a tener más éxito cada día.
Una de las tradiciones de Toyota es que nuestros clientes son primero así como construir con la más alta calidad en
todo lo que hacemos.
Desde el principio mismo de la compañía hasta ahora, nuestras tradiciones se han ido pasando, proporcionando una
base fuerte para todo lo que viene. Y ahora, Toyota cuenta con usted para seguir llevando a cabo esas tradiciones.
Explorar el pasado de Toyota le ayudará a entender lo que hace funcionar a Toyota hoy en día. Y la comprensión de lo
que hace funcionar a Toyota actualmente le ayudará a entender lo que se requiere para tener éxito en el trabajo que
usted realiza—y a ayudar a la compañía a tener éxito.
Cómo utilizar este libro de trabajo

Este libro de trabajo está desarrollado para participantes en clases con instructor o sin él. Contiene mucha información
junto con imágenes, ejercicios y preguntas para hacerle reflexionar. No se espera que memorice la información. Más bien,
conforme avance trate de obtener un sentimiento de lo que significa ser parte de Toyota. Hágase preguntas como estas:
• ¿Cómo llegó Toyota hasta donde está ahora?

w ¿Cuáles fueron algunos de sus éxitos?
w ¿Cuáles fueron algunos de sus fracasos?
w ¿Cómo cambiaron esas experiencias a la compañía?
• ¿En qué cree la compañía?
• ¿Cómo vive la compañía sus creencias?
• ¿Qué espera Toyota de mí?
• ¿Qué oportunidades de crecimiento tengo en Toyota?
• ¿Cuál es la visión de Toyota para el futuro?
• ¿Qué significa para mí toda esta información acerca de las tradiciones de Toyota?

1-1
Sección 1uno introducción
Una sección final en la parte final de este libro de trabajo, el Anexo, contiene una serie de cosas para
ayudarle en la realización de este curso, la cual incluye:
• Un glosario de términos usados frecuentemente.

• Un mapa de Japón que muestra las ubicaciones de las que se habla en la sección de la Historia de Toyota.
• Una lista de recursos para ayudarle a mantenerse informado acerca de Toyota.
Consejos para el uso de este Libro de trabajo

Conforme avance en el libro de trabajo de las Tradiciones de Toyota, observará símbolos que se utilizan
repetidamente en todas las secciones. Estos símbolos son imágenes que le permiten saber lo que tiene que
hacer en un punto particular en la sección:
Piense Cuando vea este símbolo, debe tomar un minuto o dos para reflexionar acerca de la
pregunta o hechos que siguen a continuación. Ocasionalmente, se proporcionará espacio
para que escriba la respuesta. Cuando una pregunta aparezca al final de una página,
voltee la página para saber la respuesta.
Cuando vea este símbolo, se le hará una breve pregunta basada en el contenido que acaba
de aprender. Usted obtendrá el mayor provecho del curso si intenta responder a estas
preguntas sin referirse al contenido. Sin embargo, si no puede responder, revise lo que
ha aprendido y después trate de responder la pregunta de nuevo.

1-2 ©2003, Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc. Todos los Derechos Reservados.
¿Qué es lo que importa?
Piense ¿Qué es importante para usted en el lugar donde trabaja?
Buen salario, horas de trabajo, vacaciones—por supuesto estas son las cosas que son importantes para cualquiera.
Sin embargo, aparte de estas cosas, piense en algo que lo haga sentirse orgulloso y que le proporcione satisfacción.
Por ejemplo, puede ser que usted se sienta satisfecho en su trabajo si ayuda a producir productos excelentes, tiene
mucha responsabilidad o trabaja en un equipo para resolver problemas.
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Aquí hay otra pregunta importante: ¿Qué es lo que le importa a Toyota? Toyota tiene seis compromisos importantes—
o promesas importantes—que nos hemos hecho a nosotros mismos y a nuestros clientes. Cada año, el mantener
estas promesas no ayuda a mejorar nuestro negocio. Usted escuchará más acerca de estos seis compromisos durante
el curso. Por ahora, eche un vistazo rápido a estos compromisos en la siguiente página. A través de las Tradiciones
de Toyota esperamos que encuentre que la mayoría de lo que es importante para usted también es importante
para Toyota.

1-3
uno
Sección 1
introducción
Los Seis Compromisos Clave de Toyota

Satisfacción del cliente
• Nuestros clientes producen nuestro éxito. Por eso nuestros clientes son nuestra prioridad principal.
• Contamos con usted para que nos ayude a cumplir nuestros compromisos con ellos.
Calidad y mejoramiento continuo

• La reputación de Toyota está construida en los vehículos que hacemos.
• Cuando nos enfocamos en calidad, ganamos el respecto de nuestros clientes y podemos hacer negocios
con ellos.
• Por eso siempre estamos buscando nuevas formas de mejorar nuestros productos.
Asociados
• Toyota confía en usted para ayudar a mejorar nuestros productos así como en nuestros procesos de
trabajo.
• Ayudarnos a mejorar todo el tiempo es una de sus responsabilidades. Junto con esas responsabilidades,
Toyota le ofrece la oportunidad de desarrollar habilidades que puede utilizar en su carrera. Estamos
comprometidos con su éxito a largo plazo.
Socios comerciales
• Toyota no es propietaria de concesionarios. En lugar de eso nuestros concesionarios son socios
comerciales de Toyota.
• Si no pudiéramos hacer llegar nuestros vehículos a nuestros clientes a través de estos concesionarios,
nuestros altos estándares no significarían nada. Por eso nuestro compromiso con la excelencia de los
concesionarios de Toyota es tan importante.
Sistema de Producción de Toyota

• Cuando se trata de producción eficiente de alta calidad, este sistema es el estándar en la industria.
Además, las ideas detrás del sistema ayudan a los asociados de Toyota a tener éxito, incluso en áreas
fuera de la manufactura.
• El Sistema de Producción de Toyota se desarrolló a partir de los nuevos enfoques que se intentaron cuando
empezó la compañía, ha crecido y se ha vuelto más exitoso
• Las ideas nuevas llevan a nuevos enfoques. Usted verá eso una y otra vez en este curso y también en
el trabajo
La comunidad
• El éxito de Toyota depende de nuestros clientes que viven en las comunidades donde hacemos negocios.
• Consideramos que debemos dar algo a cambio a esas comunidades.
• Toyota está comprometida con la inversión en las comunidades locales—y con la protección de la Tierra
que compartimos.

Sección 2 dos historia de toyota
Historia de Toyota
Historia de Toyota: Objetivos de aprendizaje

Al final de esta sección usted será capaz de:
1. Identificar los siguientes seis hechos sobresalientes en la historia de Toyota:
• Sakichi Toyoda inventa (y más tarde desarrolla) un telar automático.

• Sakichi Toyoda decide entrar al mercado de automóviles.
• Kiichiro Toyoda desarrolla el sistema de producción “justo a tiempo” (que más tarde evoluciona en el
Sistema de Producción de Toyota).
• Shotaro Kamiya transfiere a Toyota al mercado de automóviles norteamericano.
• Toyota se convierte en una compañía estadounidense al construir plantas de manufactura en los
Estados Unidos de Norteamérica.
• Toyota se convierte en una compañía global.
2. Identificar a siguientes siete figuras importantes en la historia de Toyota y sus logros principales:
• Sakichi Toyoda
• Kiichiro Toyoda
• Taiichi Ohno
• Shotaro Kamiya
• Eiji Toyoda
• Shoichiro Toyoda
• Tatsuro Toyoda

2-1
Sección 2dos historia de toyota
Historia de Toyota: Generalidades
La Historia de Toyota
Esta sección tiene seis capítulos. El capítulo 1 trata sobre donde empezamos—con un japonés joven, ambicioso de
nombre Sakichi Toyoda que decide convertirse en inventor. El capítulo 6 habla acerca de nuestros éxitos recientes—la
introducción del Lexus y la Tundra, por ejemplo. ¿Cómo pasamos de nuestro comienzo sencillo a nuestro éxito actual en
la industria automotriz global? Esa es la historia que está a punto de leer.
Sin embargo, antes de que comencemos, tome un minuto para leer la siguiente descripción general de la manera en
que estos seis capítulos de historia se relacionan.

Capítulo 1: Nace un Inventor
La historia de Toyota es una historia familiar. Es la historia de un hijo que tuvo el valor y la pasión para desafiar las
tradiciones y seguir su sueño.
Capítulo 2: Se Hace un Trato

Toyota también es la historia de una segunda generación que llevó sus sueños a alturas inimaginables.
Capítulo 3: La Crisis Golpea a la Compañía

Los tiempos difíciles han amenazado con destruir todo. Algunas veces, parece que la pasión y el compromiso no son
suficientes para los retos y las decepciones.
Capítulo 4: Incursión en Nuevos Mercados

Cada reto y decepción fué confrontada con una idea nueva, un nuevo método, una nueva actitud y Toyota siguió más
fuerte que antes.
Capítulo 5: Fabricación y Ensamblado Local

Como tomó Toyota el camino desigual al éxito y lo allano?
Capítulo 6: Globalización a Gran Escala

Como han ayudado las tradiciones y la historia de Toyota a mover la compañia hacia el futuro?
Para averiguarlo, vaya al Capítulo 1 en la siguiente página y empiece su viaje hacia el pasado de Toyota.

2-3
Notas notas

Capítulo 1 Nace un inventor
Capítulo 1: Nace un inventor
Comienza la historia de Toyota

• La historia de Toyota comienza como la historia de una familia—y de un hijo que
tuvo el valor y la pasión para desafiar la tradición y seguir su sueño.
• Es el final del siglo diecinueve en un pueblo japonés llamado Yamaguchi. Un joven
llamado Sakichi Toyoda está capacitándose para ser carpintero como su padre. Pero
pronto el joven Toyoda cambiará a un rumbo diferente.
• En el oeste, la Revolución Industrial se está llevando a cabo: nuevas máquinas se
están inventando para acelerar la fabricación y mejorar los productos.
• En Japón los maestros, enviados por el gobierno japonés, distribuyen un importante
mensaje en el campo: Japón se está quedando atrás. Los japoneses deben inventar
nuevas máquinas para poder competir con el Oeste.
• Ahora Sakichi Toyoda sabe lo que realmente quiere ser: un inventor. Pero, ¿Dónde
empezar? No tiene educación. No tiene capacitación. Pero es observador.
• Sakichi Toyoda nota algo. Las telas de algodón de bajo costo y alta calidad están
llegando a Japón desde otros países. Los hiladores locales como su madre no
pueden vender mucho de lo que hilan. Su tela es áspera y requiere mucho tiempo
para ser fabricada. Sakichi Toyoda ve su oportunidad: inventará un mejor telar.
• Durante cinco duros años, él observa, prueba y construye—en la
noche, solo y sabiendo que su padre no está de acuerdo. Finalmente
Sakichi Toyoda tiene su primer telar. ¿Éxito? Bueno, sí y no. La tela
hilada en su telar es suave y se puede hilar rápidamente. Pero
sus telares son muy costosos—demasiado costosos para
negocios pequeños.
Sakichi Toyoda
late 1800s
1924
kaizen 1930s
mejoramiento continuo
1894

2-5
dos
Sección 2
historia de toyota
Capítulo 1 Nace un inventor
El primer telar automático

• A pesar de sus retos constantes, el darse por vencido no está en la naturaleza de
Sakichi Toyoda. Él sigue trabajando.
• En 1894 él ha inventado una máquina para devanar hilo y ha abierto una compañía
para construir y vender la máquina. En 1897, termina su primer telar automático.
Los telares se venden bien.
• ¿Pero deja de trabajar Sakichi Toyoda ahora? No. Este telar automático es una
invención que continuará mejorando en los años siguientes.
• Este deseo de seguir mejorando los productos todavía es una clave para el éxito de
Toyota. Más adelante usted aprenderá más acerca de esta importante idea de
mejoramiento continuo o kaizen. Como verá, kaizen es una herramienta que los
asociados en todo Toyota utilizan actualmente para asegurar que nuestros
productos, maneras de trabajar y servicio al cliente siempre estén mejorando.
El primer telar,
patentado en 1890
kaizen
mejoramiento continuo Telar automático
• Sakichi Toyoda está a punto de enfrentar algo más que otra ronda
de mejoras. Vienen tiempos difíciles.
• La economía japonesa está en declive y Sakichi Toyoda es sacado de su compañía. Lo que es más, pierde
los derechos de todas sus máquinas, así como la fábrica y sus empleados.
• Sin embargo, Sakichi Toyoda se recupera de esta dura etapa y decide entrar al negocio de producir hilo y
fabricar tela. Mientras tanto, continúa trabajando para perfeccionar su telar.
• En 1924, Sakichi triunfa una vez más con otra invención. Su telar totalmente automático es el resultado de
muchos años de mejoras. (La importancia de su invención fue que la máquina se detenía cuando se rompía
un hilo).
• En 1926, él establece Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. En unos cuantos años, la familia Toyoda iniciaría
su negocio automotor en esta compañía.
• ¿Pero cómo pasa Sakichi Toyoda de hacer telares a fabricar automóviles? Probablemente parece extraño la
dirección que tomó.
• Bien, Sakichi Toyoda siempre está estudiando todo lo que ve, buscando nuevas oportunidades. En un viaje
a los Estados Unidos de Norteamérica se entera que los fabricantes estadounidenses de automóviles ya
están produciendo 100,000 autos por año.
• Y entonces recuerda el mensaje de sus maestros años antes, pidiendo a los japoneses que encuentren
maneras de competir con el Oeste. De nuevo adelantado a su tiempo, tiene un plan.
• El plan de Sakichi Toyoda permitirá un día a Japón competir con el Oeste, espera—esta vez en la industria
automotriz. Antes de que descubra la manera en que funciona el plan de Sakichi Toyoda, responda una
pregunta corta acerca de lo que acaba de aprender en el Capítulo 1.

Capítulo 1 Punto de revisión
Capítulo 1: Punto de revisión
Principio de la historia de Sakichi Toyoda
Ahora que ha aprendido un poco acerca del principio de la vida de

Sakichi Toyoda, ¿Puede identificar cuál de las siguientes oraciones son
verdaderas y cuáles son falsas? Marque en la columna de verdadero o
falso para cada oración, después dé vuelta a la página para verificar
sus respuestas.
Lugar de nacimiento de Sakichi Toyoda
Oración Verdadero Falso

1. Sakichi Toyoda decidió ser inventor porque fue inspirado por otros
inventores japoneses. q q
2. Quiso inventar un telar que ayudara a los tejedores locales a realizar
sus trabajos más fácilmente. q q
3. El problema con su primer telar fue que era demasiado costoso para
los negocios pequeños. q q
late 1800s
1924
kaizen 1930s
mejoramiento continuo
1894

2-7
dos
Sección 2
historia de toyota
Capítulo 1 Respuestas del punto de revisión
Capítulo 1: Respuestas del punto de revisión
Principio de la historia de Sakichi Toyoda
Respuestas:
Oración Verdadero Falso
1. Sakichi Toyoda decidió ser inventor porque fue inspirado por otros
inventores japoneses. q 4
2. Quiso inventar un telar que ayudara a los tejedores locales a realizar
sus trabajos más fácilmente. 4 q
3. Un problema con su primer telar fue que era demasiado costoso para
los negocios pequeños. 4 q
Toyoda telar automático tipo-G

Capítulo 2 Se hace un trato
Capítulo 2: Se hace un trato
Comienza el negocio de automóviles de Toyota

• Los telares de Sakichi Toyoda son tan exitosos que atraen la
atención de Platt Brother & Company Ltd., una inmensa compañía
británica. Platt Brothers realiza los arreglos necesarios para
comprar los derechos sobre el telar de Toyoda—por un millón
de yenes.
• Sakichi Toyoda sabe exactamente en qué utilizar el dinero.
• Sakichi Toyoda llama a su hijo Kiichiro a su lado. Le dice a su hijo
que el puede tener todo el dinero—pero con una condición. Él
debe utilizar el dinero para realizar investigaciones sobre la
producción de automóviles.
• Pero surge un conflicto: Kiichiro Toyoda no está de acuerdo con su padre. El observa que Ford, General
Motors y Chrysler están creciendo rápido en sus lugares de origen y en el extranjero—incluyendo el
mercado japonés. ¿Cómo podrían los Toyodas ponerse a su altura para
competir? Parece muy disparatado como para intentarlo.
• De todas maneras, Kiichiro Toyoda viaja a América para ver que puede
aprender. Recorre las plantas de ensamblaje de autos y las compañías que
fabrican partes para automóviles.
• Kiichiro Toyoda y su equipo separan y estudian motor tras motor.

Pero se dan cuenta que entender los motores no es suficiente.
Kiichiro Toyoda considera de nuevo su viaje al extranjero y hace
dos cosas:
• Primero, los Toyodas tendrán que aprender a hacer partes con
especificaciones muy exactas. ¿Cómo? Comprando y usando
las máquinas y herramientas necesarias para hacer cajas de
motores de alta calidad.
• También tendrán que aprender acerca de los métodos de
producción en serie, tales como las líneas de ensamblaje.
Toyoda telar automático trabaja ¿Cómo? Estableciendo y usando un sistema de banda
transportadora para producir los telares.
1936
1930s
1940s
1933

2-9
dos
Sección 2
historia de toyota
• ¿Por qué Kiichiro establece una línea de ensamblaje en Toyoda Automatic Loom Works? Porque tiene que
ver una cosa en acción para saber la manera en que funciona. Al igual que su padre, Kiichiro Toyoda
considera que el éxito vendrá sólo mediante la observación, intento y realización de errores. En japonés
esta idea de aprender “con las manos” se conoce como genchi genbutsu, o “ve a observar, ve a ver”.
Genchi genbutsu
v e a o b s e r v a r, v e a v e r
• Posiblemente escuchó este término anteriormente. Genchi genbutsu es un término importante que todavía
utilizamos actualmente en Toyota. Es uno de nuestros enfoques más valiosos para resolver problemas y
mejorar procesos. Después de todo, si usted no puede observar un proceso en acción, es difícil mejorar
las cosas.
• Para este tiempo, Sakichi Toyoda está muy enfermo como para participar. Muere en 1930 y después fue
nombrado uno de los 10 Inventores de Japón que más influencia ha tenido. Comenzando con poca
educación y dinero, pero con una personalidad muy fuerte, Sakichi Toyoda cambia completamente la
manera en que la tela se produce en Japón.
• Sakichi Toyoda también deja un legado muy importante. El compromiso de Toyota con sus clientes,
con la calidad, con el mejoramiento continuo y con la reducción de desechos comienza con la obra de
Sakichi Toyoda.
Kiichiro se encarga del sueño

• Después de la muerte de Sakichi Toyoda, toca a Kiichiro Toyoda continuar. Con esta meta en mente,
Kiichiro Toyoda continua trabajando para realizar los planes de su padre para el negocio de la familia.
• Tres años más tarde, en 1933, se establece un departamento de automóviles—aunque hasta ahora, el
equipo ha producido únicamente un prototipo de una motocicleta.
• El equipo enfrenta reto tras reto. Buscan constantemente nuevas maneras de enfrentar estos retos.
• Incluso Kiichiro Toyoda tiene sus dudas acerca de su sueño. Pero el sueño se está haciendo realidad
lentamente. En 1934, él y su equipo de ingenieros terminan el primer motor prototipo de Toyoda.
• Y para mayo de 1935, un prototipo del primer auto para pasajeros producido en Japón, el modelo A1,
está completo.
• Ahora la familia Toyoda parece estarse dirigiendo al camino al éxito. Comienzan a vender autos y en 1936
se selecciona el nombre de Toyota.
• La familia cambia la ortografía del nombre de la compañía.

Escrito en caracteres fonéticos japoneses, la familia decide que
el nombre “Toyota” se ve mejor que “Toyoda”. De hecho, Toyota
requiere menos pinceladas para escribir y se ve más estilizado.
• Entonces la versión revisada del Modelo A1, llamado Modelo AA
es renombrado para convertirse en el primer automóvil “Toyota”.

• La compañía parece estarse dirigiendo en una buena dirección. Pero en
1937, la compañía está en problemas financieros de nuevo. El
departamento de automóviles necesita expandirse, pero está muy cerca de
la quiebra. La producción de autos está siendo más costosa, sin embargo
no se venden suficientes automóviles. ¿Qué pueden hacer?
• Kiichiro Toyoda sabe que para hacer dinero, la compañía necesita producir
suficientes carros para cubrir la demanda de los clientes sin sacrificar la
calidad. Para hacer estos, tendrán que ser más eficientes. Deciden
construir una nueva planta de producción únicamente para carros.
Toyoda telar automático y el Modelo AA • Construir una nueva fábrica costará mucho dinero. Para reunir los 30
millones de yenes que se necesitan, Kiichiro Toyoda vende acciones de la
compañía a inversionistas japoneses. Nace Toyota Motor Company, Ltd. y
se abre la planta Koromo para construir automóviles
Nace el Sistema de Producción de Toyota

• La compañía ha evitado exitosamente la quiebra financiera
—por ahora. Para evitar que la compañía caiga, Kiichiro
Toyoda sabe que el sistema de producción debe mejorar.
• Kiichiro Toyoda sabe que los costos tendrán que ser muy,
muy bajos. En el nuevo sistema de producción no puede
haber desechos. Él estudia la manera en que las partes se
mueven a través de la fábrica existente. Observa ahora la
manera en que los empleados realizan sus trabajos. Les
pregunta a sus empleados cómo pueden realizar sus
tareas de manera más eficiente. La construcción de un
automóvil requiere muchos pasos. Si pueden ahorrar Planta de Koromo
incluso un segundo o dos en cada etapa, las ganancias
serán inmensas.
• Lo que Kiichiro Toyoda lleva a una manera totalmente nueva de producir automóviles. Con los años, otros
mejoran y expanden el sistema, pero el sistema tiene sus raíces en lo que Kiichiro hizo.
• Una cosa que Kiichiro Toyoda nota es que las partes terminadas se quedan en espera hasta que se
necesitan en la siguiente etapa de producción. Yacen en el camino y es fácil que sean dañadas. En
América, las grandes fábricas tienen suficiente espacio y dinero para almacenar partes en una bodega.
Pero Toyota no y Kiichiro considera esto como una pérdida. El dinero ahorrado en inventario y espacio de
bodega se puede utilizar para algo más.
1936
1930s
1940s
1933

2-11
dos
Sección 2
historia de toyota
• ¿Cómo se puede resolver este problema? Mediante el uso de la nueva

filosofía de producción de Kiichiro Toyoda, llamado “justo a tiempo”. Lo
o
que esto significa, les dice a sus trabajadores, es esto: ningún
mp
Tie
componente de un carro se debe hacer antes de que sea necesario. En
a
o
otras palabras, los componentes se deben hacer “justo a tiempo”.

st
Ju
• La producción justo a tiempo es un primer paso importante. Pero Kiichiro

Toyoda tiene otras ideas. Él les dice a los planificadores como distribuir la
planta y donde poner las máquinas. De esa manera, el trabajo puede fluir
suavemente de un área a otra.
• También escribe lineamientos paso a paso para cada trabajo en la planta
de Koromo. La fábrica tiene muchos empleados y Kiichiro Toyoda sabe la
única manera para mantener la calidad, productividad y seguridad a
niveles altos es asegurarse de que cada persona sepa exactamente qué
hacer y que realice sus labores de la misma manera cada vez.
• Este enfoque, conocido como trabajo estandarizado, fue aplicado por
primera vez en el Oeste. Durante sus viajes a los Estados Unidos y Europa,
Kiichiro Toyoda observa los principios básicos en el trabajo y los adapta
para satisfacer sus necesidades de producción. A través de los años, el
concepto del trabajo estandarizado se ha expandido para convertirse en
una parte importante en el Sistema de Producción de Toyota.
arizado
d
estan
• Y ¿recuerda kaizen—mejoramiento continuo? Esa es la tercer parte del
jo
traba
plan de Kiichiro Toyoda.
• Al igual que su padre antes de él, Kiichiro Toyoda es impulsado por la idea
del mejoramiento continuo. Y todos en la nueva planta serán responsables
del mismo.
• Los líderes de los equipos de trabajo tendrán que encontrar la secuencia
en la cual deben llevarse a cabo los procesos. Y tendrán que trabajar con
sus equipos para mejorar esa secuencia.
• Recuerde, gracias al trabajo estandarizado, los pasos dentro del proceso
se diseñan para que sucedan de la misma manera cada vez. De esa
manera los trabajadores pueden identificar los problemas y aplicar kaizen
para resolverlos rápidamente.
• El sistema que Kiichiro Toyoda ha establecido es muy bueno. Sin embargo,
hay retos cerca—¿será Kiichiro y el sistema de producción que ha
establecido suficientemente fuerte para soportar los problemas que
vienen? Esto lo sabrá en el Capítulo 3. Pero primero responda un par de
preguntar rápidas acerca de lo que acaba de aprender.

Justo a tiempo
Una pastelería compra una nueva batidora. Los trabajadores están emocionados—pueden hacer más masa. Pero al
final del día, tienen mucha masa para poner en el refrigerador. Si la masa se refrigera, se pueden conservar durante
dos días antes de que se utilice. De otra manera, se debe desechar.
¿Qué cree usted que Kiichiro Toyoda aconsejaría a los pasteleros que hicieran? Circule su respuesta de la lista
a continuación.
a) Comprar un nuevo refrigerador que puede almacenar mucha masa.

b) Preparar únicamente la masa que sea necesaria para hornear las galletas que los clientes compran más.
c) Volver a elaborar la masa manualmente porque produce menos desperdicios.
1936
1930s
1940s
1933

2-13
dos
Sección 2
historia de toyota
Chapter 2: Punto de revisión
Kaizen en el pasado de Toyota
La filosofía de kaizen—mejoramiento continuo—juega una parte importante en el éxito continuo de Toyota. ¿Puede
identificar cuáles de los eventos primeros de Toyota muestran la manera en que se utilizó el kaizen para mejorar
continuamente productos y procesos? Marque el cuadro cerca de los eventos que demuestran el kaizen en acción.
Marque el cuadro Eventos principales en la historia temprana de Toyota
q 1. Después de observar, probar y construir, Sakichi Toyoda inventó un nuevo tipo de

telar para ayudar a los hiladores a hacer mejor tela en menos tiempo.
q 2. Sakichi Toyoda, mejorando su invención original, creó el primer telar

completamente automático.
q 3. Para reunir dinero para desarrollar el automóvil en Japón, Sakichi Toyoda

vendió los derechos sobre el telar automático de Toyoda a la compañía
británica Platt Brothers.
q 4. Kiichiro Toyoda estableció un sistema de línea de ensamblaje para producción
en serie dentro de Toyoda Automatic Loom Works para observar la manera en
que funcionaba el proceso y encontrar la manera de mejorarlo.
q 5. Kiichiro Toyoda vendió acciones de Toyota Motor Company para reunir dinero
para construir una planta de producción de automóviles en Koromo, Japón.
Toyoda vende los derechos a la compañía Platt Brothers, 1929

La vida de Sakichi Toyoda
¿Cómo se le rindió homenaje a Sakichi Toyoda después de su muerte en 1930?

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Sakichi Toyoda
Historia automotriz
¿Cuál fue el nombre del primer prototipo de automóvil para pasajeros producido en Japón?
_____________________________________________________________________________________
Pase la página para revisar sus respuestas.
1936
1930s
1940s
1933

2-15
Chapter 2 Respuestas del punto de revisión
Justo a tiempo
Respuesta:
b) Preparar únicamente la masa que sea necesaria para hornear las galletas que los clientes compran más.
Esta respuesta sigue el principio de justo a tiempo. En la siguiente sección usted aprenderá acerca de otros pasos que
llevó a cabo Kiichiro Toyoda para construir el Sistema de Producción de Toyota.
Kaizen en el pasado de Toyota
Respuesta:
Marque el cuadro Eventos principales en la historia temprana de Toyota
4 1. Después de observar, probar y construir, Sakichi Toyoda inventó un nuevo tipo de

telar para ayudar a los hiladores a hacer mejor tela en menos tiempo.
4 2. Sakichi Toyoda, mejorando su invención original, creó el primer telar

completamente automático.
8 3. Para reunir dinero para desarrollar el automóvil en Japón, Sakichi Toyoda

vendió los derechos sobre el telar automático de Toyoda a la compañía
británica Platt Brothers.
4 4. Kiichiro Toyoda estableció un sistema de línea de ensamblaje para producción
en serie dentro de Toyoda Automatic Loom Works para observar la manera en
que funcionaba el proceso y encontrar la manera de mejorarlo.
8 5. Kiichiro Toyoda vendió acciones de Toyota Motor Company para reunir dinero
para construir una planta de producción de automóviles en Koromo, Japón.

Cada uno de los eventos marcados de la historia de Toyota demuestra el kaizen. La invención del primer telar de
Sakichi Toyoda; las mejoras que le hizo para desarrollar el telar totalmente automático; y el establecimiento de Kiichiro
Toyoda de una línea de ensamblaje para observar la producción son todos ejemplos de kaizen o mejoramiento continuo.
En cada ejemplo, la observación cuidadosa y muchas mejoras pequeñas realizadas con el tiempo contribuyeron al
éxito futuro.
Aunque la venta de los derechos del telar y la venta de las acciones en la compañía contribuyó al crecimiento y
mejoramiento de Toyota a través de medios financieros, estos hechos no son ejemplos del mejoramiento de productos
y procesos mediante nuevas ideas—la esencia del kaizen.
La vida de Sakichi Toyoda
Respuesta:
Después de su muerte en 1930, Sakichi Toyoda fue homenajeado como uno de los 10 Inventores de Japón que más
influencia ha tenido.
Historia automotriz
Respuesta:
El Modelo A1 fue el primer prototipo de automóvil para pasajeros producido en Japón.
1936
1930s
1940s
1933

2-17
dos
Sección 2
historia de toyota
Capítulo 3 La crisis afecta a la compañía
Capítulo 3: La crisis afecta a la compañía
Toyota tiene problemas

• Es el final de la década de los años cuarenta y Toyota tiene
problemas, a pesar del arduo trabajo de Kiichiro Toyoda. La
Segunda Guerra Mundial ha puesto a la compañía muy atrás en
la industria automotriz. Toyota enfrenta muchos problemas.
• Para 1948, la compañía está al borde de la quiebra. Kiichiro debe
reducir el salario de los trabajadores en un 10%.
• La situación empeora. Para 1950, Kiichiro Toyoda tiene que
cerrar dos instalaciones de Toyota y pedirle a 1,600 trabajadores
que renuncien.
• La deuda continúa incrementándose y los trabajadores del sindicato, molestos por los despidos, hacen una
huelga. Esto detiene la producción.
• Kiichiro Toyoda se hunde en una depresión. Siente que ha roto su promesa a sus trabajadores y que todo
por lo que ha trabajado tan arduamente se está viniendo abajo. Dos meses después, renuncia de la
compañía en deshonra.
• En este punto Toyota casi ha tocado fondo. La compañía ha perdido mucho tiempo y tiene poco dinero.
Pero pronto surge una renovada esperanza.
• Taizo Ishida, presidente de Toyoda Automatic Loom Works, comienza como presidente de TMC.
Se establece Toyota Motor Sales Company, Ltd.

• En junio de 1950 se reanuda la producción bajo el liderazgo de Shotaro Kamiya quien se convierte en
presidente de la nueva e independiente operación de ventas de Toyota en Japón, Toyota Motor Sales
Company, Ltd.
• Para recuperarse financieramente y poder competir con los fabricantes de automóviles norteamericanos,
Toyota debe desarrollar un nuevo enfoque a la producción—un enfoque que obtenga el mayor provecho de
los recursos limitados y sea lo más eficiente posible. Este enfoque tiene sus raíces en las ideas de Sakichi
y Kiichiro Toyoda, cuyo trabajo duro y empeño enseñaron a la compañía lecciones que todavía se recuerdan
en la actualidad.
• Por ejemplo, los esfuerzos primeros son parte del porqué Toyota siempre es muy cuidadosa acerca de la
manera en que se gasta el dinero. No se comienzan nuevos planes hasta que la idea, la necesidad para
implementar la idea y los beneficios esperados son demostrados. Esa es una de las actitudes que hacen de
Toyota una compañía fuerte y estable en la actualidad.
• Para comienzos de la década de los años cincuenta, la salud de Kiichiro Toyoda está fallando. Muere en
1953. Pero en su espíritu y en el espíritu de su padre otros toman el reto de definir el nuevo sistema de
producción y de llevar a Toyota al futuro.

• Como presidente de Toyota Motor Sales Company, Ltd., en Japón,
Shotaro Kamiya ayuda a establecer la primera red de distribuidores
de Toyota. También jugará un importante papel más adelante en la
entrada de Toyota al mercado de los Estados Unidos.
Shotaro Kamiya
• Eiji Toyoda, primo de Kiichiro Toyoda, también juega un papel importante.

Como la persona que había estado encargada de fabricar el primer
automóvil de Toyota, Eiji presenta un plan para duplicar la producción en
cinco años. Él planea mejorar los métodos de producción y modernizar
el equipo.
• Eiji Toyoda ha pasado tiempo en una fábrica americana Ford observando
los métodos de producción. Él sabe que Toyota puede ponerse a la altura
de sus competidores americanos—con trabajo duro y una buena estrategia.
• Eiji Toyoda designa a Taiichi Ohno para supervisar el nuevo esfuerzo de
producción. Ohno, un jefe de sección en el taller de ingeniería, comenzó
su carrera en Toyoda Spinning & Weaving Company, la compañía que
Sakichi Toyoda comenzó después de perder sus derechos sobre los
Eiji Toyoda telares originales.
1940s
1950s
1950

2-19
dos
Sección 2
historia de toyota
Capítulo 3 La crisis afecta a la compañía
Ohno ayuda a desarrollar el sistema de producción

• Taiichi Ohno quiere aplicar algunos de los métodos de producción
que ha observado en Toyoda Spinning & Weaving al taller de
motores de Toyota Motor Sales Company, Ltd.
• Taiichi Ohno sabe que la mejor manera para hacer el sistema de
producción eficiente es observar lo que está pasando en la fuente.
Entonces con el espíritu de genchi genbutsu, observa la actividad
en el taller de motores atentamente. Lo que observa produce
muchos cambios.
• Primero, Ohno ve que los trabajadores operan una máquina a
la vez, esperan hasta que su componente está terminado,
después lo llevan al siguiente trabajador y a la siguiente
máquina en el proceso. En otras palabras, con frecuencia
muchos trabajadores están parados sin nada que hacer y la
producción no fluye continuamente.
• Entonces el primer paso de Ohno es mover las máquinas en la
Taiichi Ohno
fábrica para que estén acomodadas en el orden en que serán
utilizadas en el proceso. Ahora los trabajadores pueden pasar
partes fácilmente a la siguiente persona en la línea. La producción fluye de manera más continua y
cada trabajador es más productivo.
• Pero mover las máquinas no es suficiente. Ahora la gente es tan productiva que los componentes se apilan
y obstruyen el camino. Y cuando un trabajador en la mitad del proceso de producción tiene un problema de
equipo, ocurren retrasos más adelante en la línea, mientras que los trabajadores que están antes en la
línea continúan produciendo sus componentes.
• Ohno quiere un sistema en el cual los trabajadores hagan sólo las partes que se necesiten
inmediatamente. Él considera de nuevo una visita que hizo a los Estados Unidos. En el supermercado, la
gente compraba únicamente los artículos que necesitaban y los vendedores resurtían sólo cuando tenían
que hacerlo. Los artículos llegaban de los granjeros sólo cuando los necesitaban. Una etapa fluía en la
siguiente y había muy poco desperdicio.
• Años antes, Kiichiro Toyoda había inventado el sistema justo a tiempo. Ahora Ohno lo lleva al siguiente
nivel. Desarrolla una herramienta para ayudar a los trabajadores a monitorear el flujo de partes y
materiales a través del proceso de fabricación de automóviles. Esta herramienta, llamada kanban, ayuda
a los trabajadores a mover materiales a través de la producción y a reemplazar solamente los productos
(o partes) necesarias.

• La herramienta kanban todavía se utiliza en la producción de Toyota actualmente. Aprenderá más acerca de
kanban más adelante.
• Estos cambios ayudan pero la producción todavía no está funcionando de
manera tan continua como quiere Ohno. Ohno encuentra otra manera de
mejorar las cosas. Como las máquinas están ahora colocadas en el orden
de producción, será más fácil para los trabajadores operar más de una
máquina a la vez. Así que Ohno escribe instrucciones para capacitar a los
trabajadores acerca de cómo hacer eso. (¿Recuerda el trabajo
estandarizado?).
• Al principio los líderes sindicalistas se resisten al plan, considerando que
incrementará la carga de trabajo. Pero Ohno, con el apoyo de Eiji Toyoda,
insiste en que el nuevo sistema no creará más trabajo. De hecho,
distribuirá el trabajo de manera más eficaz.
• Y Ohno tiene razón. Pronto las cargas de trabajo son más balanceadas,
y un solo trabajador puede operar hasta 15 máquinas a la vez.
• Pero todavía hay un problema. Los trabajadores todavía tienen que
observar a las máquinas constantemente para evitar descomposiciones. Tarjeta Kanban
Y si una máquina se descompone, los materiales en las partes anteriores
del proceso se acumulan. ¡Esto es justo lo que el sistema de justo a tiempo está tratando de evitar!
• Taiichi Ohno sabe que sólo hay una respuesta. De alguna manera, las máquinas tendrán que supervisarse
ellas mismas. Tendrán que detenerse automáticamente cuando haya un problema. Y lo que es más, cuando
cualquier máquina tenga un desperfecto, finalmente toda la producción tendrá que apagarse
completamente. Comenzará de nuevo únicamente cuando se haya reparado la máquina.
• El concepto de hacer máquinas que se detengan automáticamente si hay un problema se llama jidoka y
jidoka es una parte importante del Sistema de Producción de Toyota. De hecho, esto es justo lo que uno de
los primeros telares automáticos Toyoda hacía: se detenía si se rompía un hilo.
• Entonces, el jidoka ayudó a pasar menos tiempo observando máquinas y más tiempo trabajando.
• Ahora el trabajo está fluyendo de manera más continua. Se están

produciendo más vehículos, con menos defectos en un periodo de tiempo
más corto. El Sistema de Producción de Toyota está pavimentando el
camino para el éxito de Toyota en la industria automotriz.
• A principios de la década de los años cincuenta, Toyota Motor Company se
empieza a recuperar. Lo que Sakichi Toyoda tan sólo soñó está a punto de
volverse realidad: Toyota se está preparando para entrar al mercado de los
Estados Unidos. Pero antes de que comience el siguiente capítulo
emocionante de la historia de Toyota, responda unas breves preguntas
acerca de lo que acaba de aprender.
1940s
1950s
1950

2-21
Las ideas innovadoras de Taiichi Ohno
En la década de los años cincuenta, Taiichi Ohno fue una figura

principal en el desarrollo del Sistema de Producción de Toyota.
Actualmente los trabajadores continúan beneficiándose de sus ideas.
¿Puede relacionar las ideas de Ohno que se encuentran en la siguiente
lista con los beneficios que los trabajadores todavía observan en la
línea cada día? Escriba el número de la idea apropiado en la columna
de la derecha de la tabla de beneficios que se muestra a continuación.
Los tiempos pasados de producción

en la linea de ensamblaje
1. Las máquinas se ordenan en el orden en que se usan.

2. Se colocan instrucciones de trabajo estandarizado para cada máquina.
3. Las máquinas se detienen automáticamente y la producción se para cuando
suceden problemas.
Producción actual
Los beneficios: lo que los trabajadores ideas innovadoras de

dicen actualmente Taiichi Ohno
A. “Como no tengo que observar las

máquinas cada segundo, puedo ser
mucho más eficiente”.
B. “No es difícil aprender la manera de

operar más de una máquina a la vez”.
C. “La producción fluye más suavemente
porque las cosas están donde se
necesita que esté”.

Bloques de construcción del Sistema de Producción
de Toyota
¿Quién desarrolló la herramienta del Sistema de Producción de Toyota

llamada kanban?
_______________________________________________________________
Tarjeta Kanban
El desarrollo del Sistema de Producción de Toyota
¿Qué modelo americano de suministro y demanda inspiró a Taiichi Ohno en su

refinamiento del Sistema de Producción de Toyota?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Voltee la página para revisar sus respuestas.
Taiichi Ohno
1940s
1950s
1950

2-23
dos
Sección 2
historia de toyota
Las ideas innovadoras de Taiichi Ohno
Respuestas:
Los beneficios: lo que los trabajadores Ideas innovadoras de

dicen actualmente Taiichi Ohno
A. “Como no tengo que observar las 3. Las máquinas se detienen automáticamente

máquinas cada segundo, puedo ser y la producción se para cuando suceden
mucho más eficiente”. problemas.
B. “No es difícil aprender la manera de 2. Se colocan instrucciones de trabajo

operar más de una máquina a la vez”. estandarizado para cada máquina.
C. “La producción fluye más suavemente 1. Las máquinas se ordenan en el orden en
porque las cosas están donde se que se usan.
necesita que esté”.
Debido a que las máquinas se paran automáticamente y la producción

se detiene cuando hay problemas, la línea no se regresa varios pasos.
Los problemas se arreglan antes de que se fabriquen partes con
defectos o partes en exceso.
Para hacer que el proceso de producción fluya de manera más

continua, las máquinas se colocan en el orden en que se utilizan.
Un mejor flujo de trabajo permite a los trabajadores operar más de

una máquina a la vez. Las instrucciones de trabajo estandarizadas
enseñan a los trabajadores la manera de hacer esto.
Taiichi Ohno

Bloques de construcción del Sistema de Producción de Toyota
Respuesta:
Taiichi Ohno desarrollo la herramienta de TPS llamada kanban.
El desarrollo del Sistema de Producción de Toyota
Respuesta:
Taiichi Ohno fue inspirado por el sistema de supermercado americano de demanda y oferta.
Linea pasajera del esqueleto del vehículo
1940s
1950s
1950

2-25
dos
Sección 2
historia de toyota
Capítulo 4 Incursión en nuevos mercados
Capítulo 4: Incursión en nuevos mercados
Primeras actividades de exportación

• A pesar de que las actividades de exportación de Toyota datan
desde 1936 (cuando Kiichiro Toyoda envió cuatro camiones
Modelo G1 a Manchuria, China), las iniciativas de exportación
de Toyota realmente se arraigaron en la década de 1950. En este
momento, Toyota era líder en la fabricación de automóviles
en Japón.
• Toyota comprendió que para desarrollar una industria
automovilística que empleara la producción en masa, era
necesario estar continuamente al tanto del mercado
internacional.
• Cuando se estableció Toyota Motor Sales (TMS) en 1950 para manejar el área de mercadotecnia,
inmediatamente se estableció el Departamento de Exportación con el objetivo expreso de promover
los mercados en el extranjero.
• Las primeras áreas que TMS eligió para desarrollar canales
de exportación fueron el Sureste de Asia, debido a su
proximidad geográfica, y Latinoamérica y el Caribe debido
a que Toyota recibió algunos pedidos de allí.
• Sakichi Toyoda siempre sostuvo que: “China es un país
realmente importante para Japón. Por lo tanto, para
desarrollar una relación más cercana, necesitamos hacer
negocios con ellos y llegar a los consumidores chinos.”
• Las primeras exportaciones fueron las unidades totalmente
ensambladas, conocidas como CBU. Mas adelante, cuando
los gobiernos extranjeros cambiaron sus políticas de Camion G1
exportación en las que requerían que la fabricación se hiciera
a nivel local, Toyota exportó unidades para ensamblarse localmente, término conocido como “piezas
para ensamblado” o KD.
• El periodo de la década de 1950 a 1960 fue el primero de expansión de las exportaciones para Toyota.
Filosofía de exportación
• La filosofía de exportación de Toyota fue desarrollada con base en tres temas clave:
– Proveer autos Toyota a la mayor cantidad de personas posible en todos los países.
– La creencia de que el servicio posterior a la venta es la clave para el desarrollo del mercado.
– Usar la capacidad de Toyota para desarrollar mercados, incluso con algunos sacrificios
sin depender de las compañías comercializadoras.

Desarrollo del mercado de exportaciones
• En América Latina, el primer pedido sustancial de Toyota se
realizó en febrero de 1952 y provino de Brasil; un pedido de 100
camiones grandes modelo FXL.
• Dándose cuenta de que Brasil era un mercado con gran potencial,
TMS envió a su primer grupo de personal permanente al extranjero,
en Sao Paulo en 1955. Establecieron normas sobre cómo llevar a
cabo las diversas actividades de mercado y se tomó la decisión de
sólo comercializar la Land Cruiser con tracción en las 4 ruedas.
• A partir de entonces, TMS llevó a cabo agresivas actividades de
ventas en otros países de Latinoamérica y el Caribe, desarrollando
Toyota de Brasil acuerdos con distribuidores en El Salvador, Costa Rica, Venezuela
y Puerto Rico.
• A principios de la década de 1960, los destinos principales de exportación en América Latina y el Caribe
fueron Colombia, Puerto Rico, Bolivia, El Salvador, Costa Rica y la República Dominicana.
• En el Sureste de Asia, el primer pedido grande de Toyota provino de Tailandia en 1954, 117 camiones
de bomberos.
– Sin poder encontrar un distribuidor adecuado, TMS abrió oficinas en Bangkok en febrero de 1957.
Toyota fue el primero en la industria automovilística de Japón en tener su propio punto de venta
administrada directamente en el extranjero.
– En 1962, cuando el gobierno tailandés introdujo la política de promover la industrialización del país y aplicó
una reducción del 50% al impuesto sobre vehículos armados en las plantas ensambladoras KD, TMC y TMS
proporcionaron una inversión en acciones de 50-50 para establecer Toyota Motor Thailand (TMT).
– En 1964, TMT comenzó el ensamblado KD de camiones y el auto de pasajeros Tiara, la versión de
exportación del Corona.
• Las exportaciones a los Estados Unidos comenzaron como resultado de un viaje de negocios en 1955 en
el que el presidente de TMS, Shotaro Kamiya, observó el cada vez mayor número de autos compactos en
los caminos de América.
– El mercado de autos compactos en los Estados Unidos en 1955 era casi de 100,000 unidades al año,
todos exportados de Europa. Kamiya sintió que el rápido influjo haría que el gobierno norteamericano
aplicará restricciones a las importaciones. Si eso ocurría, era probable que Japón quedara permanentemente
fuera del mercado norteamericano. Para Kamiya, era
“ahora o nunca”.
– A pesar de que muchos se opusieron a esta estrategia,
tanto Eiji Toyoda como el presidente de TMC, Ishida,
apoyaron la idea. En 1957, se enviaron dos autos Toyopet
Crown de muestra a Estados Unidos. Ese mismo año,
se fundó TMS E.U.A. como una compañía con sede en
California, con un capital inicial de 1 millón de dólares.
La mitad del capital fue aportado por TMC y la otra por
TMS. Shotaro Kamiya iba a ser el nuevo presidente de
TMS, E.U.A.
Toyopet Crown

2-27
dos
Sección 2
historia de toyota
Capítulo 4 Incursión en nuevos mercados
– El Crown se empezó a vender en julio de 1958. A pesar de haber sido un éxito en Japón, muy pronto
se vio que el Crown no era el auto adecuado para las carreteras de EE.UU. El Crown carecía de
potencia, se sobrecalentaba y era ineficiente, por lo que dejó de exportarse a los Estados Unidos.
Los modelos Tiara comenzaron a exportarse en junio de 1960, y eran más adecuados que el Crown,
pero todavía presentaban muchos problemas. La exportación de autos de pasajeros a los Estados
Unidos dejó de hacerse en diciembre de 1960.
– La lección aprendida fue clara para TMC: Los autos debían diseñarse para las condiciones locales.
– Mientras continuaba el desarrollo de una red de distribuidores en E.U.A. para el vehículo más exitoso,
la Land Cruiser, Toyota se dedicó a planear su regreso.
• El fracaso en los Estados Unidos hizo que Toyota estudiara más de cerca su estrategia de exportaciones.
– En 1961, el volumen total para exportar de Toyota se estancó justo por debajo de 12,000 vehículos,
menos que Nissan.
– En 1962, TMC y TMS hicieron reformas en su Departamento de Exportaciones. Con ayuda del TMC
en la forma de mano de obra, se establecieron las oficinas centrales de exportación. Las oficinas
centrales se dividirían en cinco departamentos, de acuerdo con los destinos de exportación:
Norteamérica, Latinoamérica y el Caribe, el Lejano Oriente, Oceanía y Asia, así como el Medio
Oriente y África.
• Como resultado de la reestructuración del mercado de exportación

de Toyota, Australia se convirtió en el objetivo prominente.
– En Australia, un país altamente motorizado, a la par que
Norteamérica y los países de Europa, los autos de pasajeros
representan el 80% del mercado vehicular.
– Las exportaciones a Australia comenzaron con la Land Cruiser.
En este momento, los australianos siguen albergando
sentimientos relacionados con su experiencia en la Segunda
Guerra Mundial, y la reputación de los productos japoneses
todavía tenía que enmendarse. Las ventas mensuales eran de
aproximadamente 50 unidades.
Australia
– Con la introducción australiana del Tiara en 1963, las ventas aumentaron y el número total de autos
de Toyota vendidos en ese año fue de casi 4,300 vehículos.
– ¡Repentinamente, Australia se volvió el mercado de exportación más grande de Toyota!
• Las exportaciones al Medio Oriente también fueron tomando su paso gradualmente en este periodo.
– A mediados de los años 50, Toyota firmó varios contratos con distribuidores en Arabia Saudita,
Kuwait, Jordania y Dubai.
– Las exportaciones al Medio Oriente fueron principalmente la Land Cruiser, que rápidamente adquirió
la reputación de ser poderoso vehículo 4WD adecuado para el desierto. Para 1958, las ventas fueron
de aproximadamente 450 Land Cruisers para el Medio Oriente.
– El Toyopet Crown debutó en Kuwait en 1957, y en Arabia Saudita en 1959. El Tiara le siguió en 1960.
– Para 1964, más de 1500 vehículos de Toyota fueron vendidos en 21 países del Medio Oriente.

• La entrada de Toyota a África comenzó en abril de 1957, cuando se exportó un total de 12 Crowns y
Land Cruisers a Etiopía.
– El personal de exportación de TMS comenzó en África con la creencia de que todo se desarrollaría
sin problemas si se podía vender por lo menos un vehículo por país y después se tuviera la certeza de
proporcionar un servicio posterior a la venta más confiable que las demás compañías. Para 1964, las
exportaciones de Toyota a 18 naciones africanas habían alcanzado un total de 7600 vehículos por año.
– También comenzaron las exportaciones a la República de Sudáfrica, pero en abril de 1962 entró en
vigor la prohibición de importaciones de vehículos CBU. Toyota comenzó en junio el ensamblado
KD del Stout, el primer camión pequeño que se ensambló localmente.
Listo para la expansión

Como resultado de las agresivas iniciativas de Toyota en la década de 1950 y 1960 para desarrollar mercados en
países en todo el mundo, el total de las exportaciones alcanzaron 24,000 unidades en 1963, cifra de un poco más del
doble que la del año anterior. En 1963, TMC también abrió el Departamento de Exportaciones y se esforzó por crear un
sistema de cooperación con TMS. Para 1966, el volumen total de exportaciones de Toyota era de 105,000 vehículos al
año. Toyota finalmente aventajó a Nissan y se convirtió en el fabricante de autos japonés más importante en las tres
categorías: producción, ventas nacionales y exportaciones.
Toyota estaba ya bien posicionado para la siguiente fase de su expansión internacional.

2-29
1. El primer período de expansión intensiva de exportaciones de Toyota fue:

a) De 1936 a principios de la década de 1950
b) De 1950 a finales de la década de 1960
c) Después de la década de 1960
d) Ninguna de las opciones anteriores
2. Verdadero o Falso: La filosofía de exportaciones de Toyota se desarrolló en parte con base en la creencia de que el
servicio después de la venta es la clave para el desarrollo del mercado.
a) Verdadero
b) Falso
3. El término “CBU” se refiere ¿a cuál de las siguientes opciones?

a) Unidad central de negocios
b) Unidad de computadora
c) Completamente ensamblado
Vea la página siguiente para revisar sus respuestas.

Respuestas:
1. b
2. b
3. c

2-31
dos
Sección 2
historia de toyota
Capítulo 5 Fa b r i c a c i ó n y e n s a m b l a d o l o c a l
Capítulo 5: Fabricación y ensamblado local
La era de la localización
• A finales de la década de 1960 e inicios de los 70 se notó un cambio en los
mercados extranjeros. Los gobiernos exigían a los exportadores de autos fabricar
localmente sus vehículos, en un esfuerzo por proteger y desarrollar sus propias
industrias automotrices nacionales. Los fabricantes que decidían no participar con
frecuencia se quedaban fuera del mercado.
• La respuesta de Toyota fue establecer su estrategia basaba en el principio de
Genchi Genbutsu, “Ve al origen para encontrar lo que necesitas para tomar
rápidamente la decisión correcta”. Esto significaba establecer divisiones con el
extranjero para llevar a cabo investigaciones del mercado local.
• Al mismo tiempo, TMC y TMS añadieron otras definiciones y aclaraciones a sus
roles: TMC daría soporte a los países que tuvieran producción local de motores y
partes estampadas, mientras que TMS se enfocaría en el ensamblado de piezas.
• Con contratos clave para el ensamblado de piezas en Corea del Sur y Taiwán, el
fuerte dinamismo de Toyota para expandir los destinos de exportación de piezas
para ensamblado había dado como resultado más de 85,000 unidades para 1969.
Expansiones del ensamblado local

• Durante este período, la exportación que hizo Toyota de
kits de piezas para ensamblado a países en el Sureste de
Asia y Oceanía se incrementó considerablemente y Toyota
tuvo que enfrentar varios retos. Los siguientes casos
ilustran los retos típicos que afrontó Toyota y cómo hizo
para vencerlos.
• En Tailandia, Toyota Motor Thailand (TMT) dio inicio a
sus operaciones como planta ensambladora en 1964.
– En ese momento, la planta ensambló sólo 300 autos
(Toyopet Tiara) al mes, ya que los autos para pasajeros Tailandia
no se vendían bien. La situación llegó a tal grado que
TMS consideró seriamente salir de Tailandia.
– Sin embargo, en lugar de hacerlo, TMS decidió enfocarse con energía en crear una red de ventas,
con la firme creencia de que Tailandia sería el primer país en el Sureste de Asia en motorizarse.
– El Tiara fue reemplazado por el Nuevo Corona, el cual se convirtió en la fuerza motriz que impulsaba
del incremento en las ventas. El Corolla, que comenzó a ensamblarse localmente en 1969, impulsó aún
más el crecimiento en las ventas. La Hilux, también introducido en 1968, tenía un alto valor por su
rendimiento superior, así como por su calidad como producto, aunándose también al éxito de Toyota
en Tailandia.
– Para 1969, las ventas anuales en Tailandia alcanzaron 10,000 unidades, lo que convirtió a Toyota en el
líder del mercado en lo que respecta a participación en el mercado de todos los fabricantes de autos
en Tailandia. A finales de 1969, TMT abrió un centro integrado de servicio posterior a la venta que
consistía en un centro de servicio rápido y una línea de inspección, así como un almacén de partes,
lo que ayudó todavía más a colocar a Toyota como líder en la industria en Tailandia.

• En las Filipinas, TMS comenzó sus operaciones de ensamblado de partes en 1962. Para 1971, se vendieron
4600 unidades al año en las Filipinas, lo que permitió a Toyota obtener la mayor participación en el mercado.
– Posteriormente, en 1971, el gobierno filipino anunció un plan
para promover el desarrollo del mercado automotriz del país.
TMC y TMS llevaron a cabo un estudio de lo que implicaría su
participación y decidieron tomar parte.
– Inmediatamente, Toyota comenzó a financiar la construcción de
una planta de motores. Al terminar la construcción de la planta,
comenzó la producción de motores para Corea en 1973.
– En 1978, Tailandia suspendió por completo la importación de todos
los autos totalmente ensamblados y promulgó una ley que
obligaba al ensamblado de todos los autos de pasajeros nuevos
dentro de Tailandia. En 1979, se promulgaron otras leyes que
obligaban a incrementar el número local de vehículos comerciales.
Filipinas – ¿Cuál fue la respuesta de Toyota? Establecer Toyota Auto Body
Thailand en 1978, promoviendo de esta forma el aumento de
vehículos locales.
• En Indonesia, Toyota pudo establecer una base sólida, tras la

estabilización del país bajo el nuevo gobierno en 1968.
– Bajo una política de importación liberal, Toyota entró al
mercado de Indonesia en 1969 y comenzó el ensamblado
de la Land Cruiser y otros camiones grandes.
– En 1971, Toyota fundó una sociedad conjunta llamada
P.T. Toyota-Astra Motor (TAM) con P.T. Astra International.
– La visita del primer ministro japonés en 1974 precipitó una
serie de eventos lamentables, incluyendo el incendio de
las oficinas principales de TAM provocado por manifestantes. Indonesia
El presidente de TAM, Kamio, sufrió personal y públicamente, pero hizo énfasis en que TAM
continuaría sus operaciones.
– Tras el incidente, TAM buscó la respuesta a la interrogativa de qué se tenía que hacer para ser
aceptados en Indonesia, como un negocio necesario.
– En octubre de 1974, TAM estableció Toyota & Astra Foundation para otorgar becas a estudiantes,
apoyar a diversos seminarios, donar material educativo a escuelas e instituciones de investigación e
impartir capacitación técnica a mecánicos indonesios en pequeños talleres de reparación de autos.
Durante los primeros 10 años, TAM otorgó becas a 1200 estudiantes
universitarios, la mitad de los cuales recibieron sus certificados de
maestría y doctorado.
– Para 1978, TAM había construído la primera planta de estampado
automotriz a gran escala en Asia.
• Durante este periodo, el ensamblado de piezas automotrices fue

satisfactorio en Malasia, Australia y Nueva Zelanda.
• Sin embargo, las dificultades en Corea del Sur y Taiwán,
probaron al máximo a Toyota y la obligaron a suspender sus
Australia iniciativas en dichos mercados.

2-33
dos
Sección 2
historia de toyota
Capítulo 5 Fa b r i c a c i ó n y e n s a m b l a d o l o c a l
La calidad marca el camino al éxito

• A la par de la expansión de las actividades de exportación y producción estaban las mejoras al sistema de
producción de Toyota. El sistema de producción de Toyota se volvió la clave para el éxito en el exterior y en
el manejo de la producción de vehículos en menor cantidad. Para 1981, el TPS aplicaba totalmente para
todas las plantas de TMC.
– En junio de 1961, TMC decidió adoptar el sistema de Control de Calidad Total (TQC). Al aplicar los
métodos de TQC, se forman varios grupos dentro de una compañía y cada grupo se esfuerza por
controlar y mejorar la calidad. A la larga, todos los empleados en todos los departamentos participan
en alcanzar un control de calidad en todo, no sólo limitándose a la calidad del producto.
– TMC diseñó un plan maestro para promover el TQC en tres etapas: Primero en las plantas, después
en las políticas corporativas y finalmente en los sistemas administrativos.
– El avance fue lento, a pesar de todos los esfuerzos hechos en toda la compañía. Continuaban los
problemas a pesar de haberse realizado varias auditorias.
• En 1964, TMC estableció las oficinas centrales de promoción de QC interna,
con Eiji Toyoda al frente. Esto marcó el inicio de una iniciativa en toda la compañía
para ganar el Premio Deming por control de calidad (Este premio fue establecido
por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses para conmemorar los logros del
Dr. W. Edwards Deming, quien hizo grandes contribuciones al promover y difundir
el control de calidad en Japón. Se otorgaba a las compañías reconocidas por haber
implantado las mejoras más sobresalientes a través de la aplicación del control de
calidad total).
• En TMC, se establecieron metas de control de calidad específicas para cada
proceso y se hizo todo lo posible para que ciertos procesos de trabajo mejoraran
los sistemas de control, hasta eliminar irregularidad en la calidad del producto.
Los círculos de control de calidad individuales, con líderes de equipo en el centro,
estudiaron formas para determinar la causa de los defectos y establecer
Shoichiro Toyoda contramedidas para evitar que se repitieran. Se formaron equipos en todos los
niveles para promover la participación en toda la compañía. A través de estas
actividades, la conciencia de que la “calidad se implementa en todos los procesos”
fue infundida en la mente de todos los empleados.
• En mayo de 1965, TMC fue nominado para recibir el
Premio Deming. El ejemplo utilizado fue la serie de
eventos que llevaron a la producción del New Corona.
En octubre de 1965, TMC ganó el Premio Deming.
Ese año marcó el Aniversario número 15 del Premio
Deming. Al recibir el premio, Toyota prometió que
continuaría bajo el lema “Con un pensamiento
positivo, se obtienen buenos productos” a través
de sus esfuerzos de mejora continua.
Premio Deming

El camino hacia la fabricación independiente
• A través de la dedicación a la investigación cuidadosa, el compromiso de calidad total Kaizen, los esfuerzos
de Toyota en el extranjero comenzaron a evolucionar más allá del ensamblado de piezas, hacia la producción
local totalmente independiente. A principios de la década de 1980, Toyota estaba bien posicionada para
expandirse hacia la fabricación local en el exterior.
– Para 1973, TMC había establecido ya la División de Proyectos en el Extranjero, la División de
Operaciones en el Extranjero y la División de Ingeniería en el Extranjero; todas con el objetivo de
actuar rápidamente. La División de Asuntos Legales en el Extranjero se formó para enfocarse en la
investigación sobre los requisitos y políticas legales locales.
– En 1974, el presidente Eiji Toyoda visitó los Estados Unidos y declaró “Me gustaría construir una
planta en este lugar algún día”. Creyendo en la importancia de “mirar hacia el futuro con confianza y
hacer lo que es adecuadamente necesario para que se realice en el presente”, Eiji asignó personal
para la adquisición de materiales y equipo en Norteamérica.
– La competencia de Toyota, Honda y Nissan, se decidieron por la producción local independiente en
una etapa anterior, en la década de 1980. Toyota eligió un enfoque diferente, nuevamente recurrió al
principio de Genchi Genbutsu.
– Toyota decidió actuar con prudencia y obtener un mejor panorama. A través
de su sociedad con General Motors, Toyota se puso como objetivo adquirir
conocimientos de la producción de autos en los Estados Unidos, contrarrestar
las críticas sobre la práctica de la importación y ocuparse eficazmente de las
leyes que regían en la localidad. La coparticipación se denominó NUMMI, por
New United Motor Manufacturing, Inc., y la producción comenzó en una
fábrica de GM previamente cerrada en Fremont, California.
– La pregunta que tenía que responder Toyota era: ¿El sistema de producción
de Toyota funcionaría fuera de Japón? En este punto, el TPS ya se empleaba
en todas las plantas japonesas de Toyota, los trabajadores japoneses estaban
dedicados a los enfoques y actitudes del TPS, e incluso los proveedores y
Planta de NUMMI
distribuidores externos en Japón usaban el TPS. En GM, el sistema de
producción era completamente diferente.
– A través del trabajo en equipo, respeto mutuo y entendimiento: Los flujos de trabajo siguieron su curso
sin problemas; los niveles de trabajo eran iguales en toda la línea de producción; los trabajadores se
sentían con mayor poder de actuar y estaban más felices, además de hacer mejor su trabajo. El TPS se
convirtió en la forma de vida de NUMMI, hasta nuestros días esta iniciativa representa un excelente
ejemplo del Método Toyota: Mejora continua y respeto por la gente.
– El éxito de NUMMI marcó el camino para el paso de Toyota hacia la producción independiente a gran escala.
Listo para la globalización a gran escala
• En 1985, Toyota formalmente anunció su compromiso con la producción local independiente. Las primeras
plantas se crearían en los Estados Unidos, Canadá y Taiwán.
• La producción independiente comenzó en 1988. Toyota
Motor Manufacturing Kentucky (E.U.A.) debería fabricar
el Camry, Avalon y Sienna.Toyota Motor Manufacturing
Canada el Corolla, Camry y Solara. Kuozui Motors, Taiwán
debía fabricar el Zace.
• Para finales de la década de 1980, Toyota estaba lista para
la tercera fase de desarrollo de su mercado de exportaciones:
la globalización a gran escala.
NUMMI Production Line

©2003, Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc. Todos los Derechos Reservados. 2-35
1. El término “piezas para ensamblado” o “knockdown” se refiere ¿a cuál de las siguientes opciones?
a) Destrucción de las instalaciones de la fábrica
b) Mayor participación en el mercado gracias a la competencia entre los fabricantes
c) Exportación de partes de los automóviles para ensamblarlas localmente
d) Todas las opciones anteriores
2. El surgimiento de la fabricación y ensamblado local fue impulsado principalmente ¿por cuál de las
siguientes condiciones?
a) Restricciones de comercio en los gobiernos extranjeros
b) El principio de Genchi Genbutsu
c) Menores costos en la producción localizada
3. ¿En qué año TMC tomó la decisión estratégica de adoptar el Control de Calidad Total (TQC)?
a) 1981
b) 1978
c) 1950
d) 1961
4. ¿Qué orden siguió el plan maestro de TMC para promover el TQC?

a) Las plantas primero, después los sistemas administrativos y en tercer lugar las políticas de la compañía
b) Las plantas primero, después las políticas de la compañía y en tercer lugar los sistemas administrativos
c) Las políticas de la compañía primero, después las plantas y en tercer lugar los sistemas administrativos
d) Las políticas de la compañía primero, después los sistemas administrativos y en tercer lugar las plantas
5. La coparticipación de Toyota y General Motors se conoce ¿con cuál de los siguientes nombres?
a) New Union of Manufacturing, Inc.
b) New Unity Motors, Inc.
c) New United Motor Manufacturing, Inc.
d) New Ultimate Manufacturing, Inc.
Vea la página siguiente para revisar sus respuestas.

Respuestas:
1. c
2. a
3. d
4. b
5. c

2-37
dos
Sección 2
historia de toyota
Capítulo 6 Globalización a gran escala
Capítulo 6: Globalización a gran escala
El espíritu del desafío

• Toyota celebró su 50° aniversario el 3 de noviembre de 1987. Durante esos
50 años, era que abarcó medio siglo de automóviles, Toyota alcanzó su propósito
de convertirse uno de los principales fabricantes de automóviles en el mundo.
Con motivo de su cincuenta aniversario, el Presidente Eiji Toyoda estableció las bases
para la globalización a gran escala y planteó el desafío para la siguiente generación:
• “Actualmente, el mundo está sufriendo grandes cambios al intentar establecer
un nuevo orden internacional. En medio de la enorme y cada vez mayor
competitividad global a la que ahora se enfrenta, la industria automotriz está
cerca de entrar a un período especialmente turbulento. Toyota Motor Corporation,
quien zarpó con la vista puesta en conquistar a los fabricantes de automóviles
en Occidente, ahora debe navegar por aguas desconocidas. Ustedes, la generación
más joven de empleados de Toyota, están heredando una excelente tradición de
logros que se remontan a la fundación de la compañía. Y ahora les corresponde
a ustedes ejercitar su creatividad para desarrollar productos pioneros para la
nueva era, además de reforzar nuestra administración y perfeccionar la compañía
para que cubra las necesidades de la sociedad en todo el mundo”.
• La compañía tomó el desafío de Eiji de todo corazón, y en 1989 lanzó una nueva división con marca de lujo,
Lexus, para responder a la demanda del cliente.
– Gracias a su combinación de las mejores características
de los autos de lujo, como calidad, estilo, elegancia,
comodidad, servicio al cliente y rendimiento, y la
reputación de Toyota por su excelencia en la fabricación,
Lexus resultó un acierto inmediato en su primer
lanzamiento al mercado, los Estados Unidos. Durante
su primer año en el mercado, las ventas de la
innovadora Lexus LS400 sedán sumaron 42,496,
convirtiendo a la Lexus en un suceso de la noche
a la mañana.
– Además, Lexus estableció, y continúa estableciendo,
nuevos estándares en cuanto a calidad y satisfacción
Lexus LS 400
del cliente.
• Toyota sigue siendo pionero hasta nuestros días, generando productos nuevos y audaces como
Tundra, Highlander, Sequoia, así como las nuevas tecnologías empleadas en Prius, Eco y Estima.
• Los nuevo rumbos de Toyota incluyen la producción de vehículos acuáticos y equipo pesado para
la industria.

La expansión global
• Comenzó en los últimos años de la década de 1980 y continúa hasta nuestros días, las iniciativas de
globalización a gran escala de Toyota gozan de un rápido crecimiento.
– Como parte de la estrategia de globalización, Toyota reconstruyó todo su plan de alineación,
desarrollando modelos exclusivos para mercados particulares y seleccionando los modelos
adecuados para producir localmente.
– Al mismo tiempo, Toyota expandió a nivel global su mercadotecnia, distribución, servicio, finanzas,
capacitación, diseño e ingeniería y ventas.
• Los hitos principales de la expansión para este período incluyen:
– 1987
• Inicia operaciones Toyota Motor Finance en los Países Bajos.
• Se termina el Centro Técnico de Toyota de Europa en Bélgica
(TMME Bélgica).
– 1988
• Se establece TMS Australia.
• Comienza operaciones Toyota Motor Manufacturing Kentucky
(TMMK). TMME
• Se establece la marca Lexus y la división Lexus.
• Comienza operaciones Toyota Motor Filipinas (TMP).
• Comienza operaciones Toyota Motor Manufacturing Canadá
(TMMC).
• Comienza operaciones Toyota Motor Finance (Reino Unido).
– 1989
• Se lanza Lexus LS400 en Estados Unidos. TMMC
• Comienza operaciones Siam Toyota Manufacturing (STM)
en Tailandia.
• Se establece Toyota Motor Manufacturing UK (TMMUK).
– 1990
• Comienza operaciones Toyota Credit Canada.
• Comienza la producción de montacargas en Toyota Industrial
TMMUK
Equipment Manufacturing (TIEM) en Estados Unidos.
• Se inaugura Toyota Europe Office of Creation (Toyota EPOC).
• Se establece en Italia Toyota Motor Italia S.p.A. (TMI).
– 1991
• Se establece Toyota Motor Polonia.
• Termina la expansión de Toyota Technical Center (TTC) USA, Inc.
– 1992
• Se establece en EE.UU. Toyota Supplier Support Center (TSSC).
• Comienza la producción en Toyota Motor Manufacturing UK (TMMUK).

2-39
dos
Sección 2
historia de toyota
– 1993
• Comienza la operación de Lexus Italia S.r.l. en Italia.
• Abre el Centro de Capacitación Toyota en Panamá.
– 1994
• Comienza operaciones Toyota Motor China.
• Comienza operaciones Toyota Motor Checoslovaquia.
• Comienza la producción en la segunda planta de Toyota Motor Manufacturing Kentucky (TMMK).
• Comienza operaciones Toyota Argentina.
• Se establece Toyota de Puerto Rico.
• Comienza operaciones el Centro de Capacitación Toyota en Kenia.
– 1995
• Comienza operaciones Toyota Motor Finlandia.
• Se establece Toyota Industrial Equipment S.A. (TIESA) junto
con Toyoda Automatic Loom Works.
• Abre el Centro Técnico de Toyota en China.
• Toyota anuncia su NUEVO PLAN EMPRESARIAL GLOBAL.
• Abre el Centro de Accesorios y Servicio Toyota (TASC)
en Bélgica. TMMC
• Toyota Motor Manufacturing Canada (TMMC) abre una planta
de ensamblado de motores.
– 1996
• Comienza operaciones Toyota Nigeria.
• Comienza la producción de la planta de Toyota Motor
Tailandia (TMT). Tailandia
• Comienza operaciones el Centro de Capacitación Toyota
Moscú en Rusia.
Phnom Penh en Camboya.
Yangon en China.
• Comienza operaciones Toyota Motor Vietnam (TMV).
• Comienza operaciones Toyota Motor Manufacturing
Vietnam
Norte América (TMMNA) en EE.UU.
– 1997
• Se introduce el sistema híbrido de Toyota.
• Comienza operaciones el Centro de Refacciones de Ontario
en EE.UU.
• Comienza operaciones la planta de Zárate Toyota
Argentina S.A. (TASA).

– 1998
• Comienza operaciones Toyota do Brasil (TDB) en Brasil.
• Se presenta el Plan de acción ambiental para Europa.
• Abre en Francia la sala de exhibiciones “Le Rendez-Vous Toyota”.
• Se establece Toyota Motor Europe Manufacturing (TMEM)
en Bélgica.
• Comienza la producción de la segunda planta de Toyota Motor
TMUK
Manufacturing UK (TMUK).
• Se establece Cold Research Centre, Toyota Canadá.
• Toyota y Exxon firman un acuerdo para mejorar los
sistemas automotores de siguiente generación.
• Se establece Toyota Motor Manufacturing France
(TMMF).
• Comienza la producción en Toyota Motor Manufacturing
Indiana (TMMI). Brasil
• Comienza la producción en Toyota Motor Manufacturing
West Virginia (TMMWV).
– 1999
• Termina la expansión del Centro de Refacciones Toyota Europa (TPCE).
• TMC cotiza en la Bolsa de Nueva York y Londres.
• Se produce el vehículo Toyota número cien millones en el país.
• Se inicia la construcción de Toyota Motor Manufacturing Polonia
(TMMP).
• Comienza la producción en Toyota Kirioskar Motor (TKM) en India.
TMMF
– 2000 — al presente
• Se establece Toyota Motor Corea (TMKR).
• Se establece Toyota Financial Services (TFS).
• Se inicia la construcción de Tianjin Toyota Motor Co. (TTMC).
• Comienza la producción en Sichuan Toyota Motor Co. (SCTM).
• Se establece Toyota Motor Asia Pacific Pte Ltd. (TMAP) en Singapur.
• Se establece Toyota Motor Sales de México (TMEX).
• Se inicia la construcción de Toyota Motor Manufacturing Alabama
(TMMAL).
Tianjin • Se inicia la construcción de Toyota Motor Manufacturing Baja California
(TMMBC)
• Abre TOYOTA MOTOR (TMR) en Rusia.
• Las ventas de vehículos híbridos Toyota alcanzan la cifra de 89,000 en
el mundo.
Alabama

2-41
Respeto por el planeta

• La historia de Toyota ha estado llena de retos. Con base en Toyota Earth Charter, Toyota trabaja de
manera activa para producir automóviles que no son dañinos para las personas ni para la Tierra.
– Toyota cree que es esencial tener un enfoque amplio para controlar el calentamiento global y la
contaminación del aire, así como para usar de manera eficiente los recursos. Al tiempo que
mejoramos el desempeño básico de los automóviles en cuanto a seguridad, comodidad y fiabilidad,
también trabajamos para producir automóviles de fácil uso y que generen un menor impacto
ambiental. Para lograr estos objetivos, estamos aplicando el concepto “Completamente limpio”
en cada una de las etapas del ciclo de vida de un automóvil, desde el desarrollo y producción hasta
su uso y eliminación.
– Las políticas de Toyota respecto a las iniciativas de protección ambiental global se establecieron en
1992, de conformidad con los principios básicos de Toyota. Estas políticas, denominadas comúnmente
Toyota Earth Charter, se revisaron en el año 2000. El proyecto ecológico de Toyota, Eco-project, está
diseñado para promover estas políticas, de manera que la compañía completa pueda implementarlas
en diversas actividades corporativas específicas. El proyecto ecológico Eco-project va a la par de cada
una de las iniciativas de protección ambiental de Toyota, además también se usa para promover el
diálogo con nuestros clientes bajo la filosofía: “¡Acciones hoy, para el mañana!”
• Toyota busca afanosamente todas las posibilidades, desde mejorar los motores convencionales hasta
desarrollar nuevas fuentes de energía.
• Para reducir las emisiones de CO2, lo que se considera una causa del calentamiento global, y para evitar
la contaminación del aire por la emisión de gases, Toyota promueve de manera activa el desarrollo de un
automóvil de bajo consumo de combustible que opera con una combustión no contaminante. Se buscan
varias propuestas:
– Mejora en el consumo de combustible en los motores de gasolina.
– Motor diesel compacto muy eficiente de inyección directa.
– Vehículos de energía alternativa (como gas natural comprimido de combustión no contaminante).
– Vehículos eléctricos.
Además se está explorando la tecnología híbrida, así como las aplicaciones de vehículos eléctricos.
Para cada una de estas propuestas, se ha reportado un avance gradual y continuo hacia al desarrollo del novedoso
automóvil ecológico. Las iniciativas de Toyota para reducir la emisión de gases también han arrojado resultados
importantes, entre ellos las partes de motor controladas electrónicamente, además del desarrollo y la mejora de
convertidores catalíticos de tres vías. Para producir automóviles que no dañen el ambiente, continuaremos trabajando
en la evolución de la tecnología y el desarrollo de tecnología avanzada.
Compromiso con la comunidad

• Con el objetivo de convertirnos en un ciudadano corporativo respetado por la comunidad internacional,
Toyota lleva a cabo una amplia variedad de actividades filantrópicas en todo el mundo. Sus actividades
están dirigidas a cinco áreas principales: educación, medio ambiente, cultura y arte, intercambio
internacional y comunidades locales.

– Internacional: Toyota Motor Corporation (TMC) y la Fundación Toyota pusieron en marcha el Programa
de Apoyo a las Actividades Ambientales de Toyota, en conmemoración de la entrega del Premio Global
500 que el Programa para el Medio Ambiente de las Naciones Unidas (UNEP) otorgó a TCM en 1999.
Con base en la premisa de “Inversión social para un desarrollo sostenible”, el programa subsidia
proyectos regionales prácticos en Japón y otros países.
– Estados Unidos: Toyota apoya el programa de Educación para Padres e Hijos (PACE) en colaboración con
el Centro Nacional para la Alfabetización de la Familia (NCFL) desde 1991, para promover la capacidad
de leer y escribir entre los niños y sus padres. En 1998, se creó el programa Toyota para Familias en
Programas Escolares (TFSP) con el fin de producir cambios fundamentales en la interacción entre las
escuelas y los padres de familia. En este nuevo programa, los padres desempleados que no concluyeron
sus estudios de preparatoria compartieron una experiencia educativa con sus hijos en edad escolar.
Además, desde el año 2000 se otorga apoyo a la Fundación del Día Nacional del Árbol, que lleva a
cabo programas para la educación ambiental. Los programas dirigidos a estudiantes de primaria y
secundaria tienen el propósito de aumentar la conciencia para producir acciones concretas al
combinar la lectura en clase y la capacitación práctica.
– Reino Unido: En 1999, Toyota, en colaboración con la Real Sociedad para la Prevención de Accidentes
(RoSPA), iniciaron una campaña de educación para la seguridad infantil en una iniciativa para reducir
el número de accidentes en los que se ven involucrados los niños. La campaña llamada “S’cool to be
Safe” (Escuela para estar Seguros) está dirigida a niños en nivel primara entre 7 y 11 años de edad,
uno de los grupos de mayor riesgo, según las estadísticas.
– Europa Central y Oriental: Toyota inició en 2000 el apoyo a un programa de educación ambiental en
Europa Central y Oriental en colaboración con el Centro Regional del Medio Ambiente. El programa
está dirigido a promover un conocimiento más profundo de temas relacionados con el medio ambiente
entre estudiantes y maestros de nivel secundaria, usando material educativo “Parque verde” dentro
del plan de estudios.
– Francia: Desde el año 2000, Toyota respalda en Francia un programa de medio ambiente urbano en
todo el país. La Fundación de Francia selecciona actividades para plantar árboles que lleva a cabo el
voluntariado local. Los distribuidores de Toyota también se involucran en estas actividades.
– China: En el año 2001, Toyota inició un programa de reforestación, en cooperación con Green Earth
Center, el departamento de ingeniería forestal del condado autónomo de Fengning Man y la Academia
China de Ciencias, en la provincia de Hebei cercana a Beijing, la cual se encuentra en un estado
crítico de desertificación. Asimismo, Toyota se ha involucrado en la cooperación técnica, tales como
investigación y desarrollo, de árboles resistentes a la sequía y el monitoreo del medio ambiente.
– Corea: Toyota ha iniciado la subvención de proyectos de investigación para coreanos después de
terminar el nivel de doctorado que realicen estudios en el área de humanidades y estudios relacionados
con Japón desde 2001. Toyota espera que esta beca sea útil para reforzar los lazos entre Japón y Corea.
– Camboya / Tailandia: Toyota ha apoyado las actividades de eliminación de minas terrestres
organizadas por la Alianza Japonesa Humanitaria para Ayudar a Eliminar Minas (JAHDS). Este grupo
proporciona tecnología y sistemas de respaldo para la detección de minas terrestres a las ONG
internacionales. Tiene como objetivo evitar que las personas que se encuentran en zonas de guerra
sean víctimas de minas terrestres.
– Región de Asia y Pacífico: En el año 200, el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los
Refugiados (UNHCR) estableció el Centro Regional de Capacitación para Atender Emergencias en
Respuesta Humanitaria Internacional, también conocido como “e-Centre”. Toyota ha apoyado la
capacitación del personal de las ONG y del gobierno en la región Asia y Pacífico sobre cómo manejar
emergencias humanitarias que involucran desplazamiento de la población.

2-43
Compromiso con la seguridad

• Toyota busca la manera de mejorar la seguridad rebasando su tecnología de seguridad de clase mundial .
– La seguridad automotriz es uno de los factores a los que se debe prestar mayor atención en la
fabricación de automóviles. En este punto, Toyota trabaja en actividades de investigación y desarrollo
para producir vehículos que funcionarán con el mayor nivel de seguridad y asegurarán una conducción
cómoda bajo diversas condiciones de manejo.
– Ya que los vehículos Toyota se entregan a clientes en todo mundo, las tecnologías de seguridad deben
desarrollarse partiendo de una perspectiva global.
– Basándonos no sólo en los estándares de seguridad vehicular mundiales, sino estableciendo nuestros
propios objetivos sumamente altos, Toyota trabaja arduamente en el desarrollo de tecnologías de
seguridad líderes en el mundo.
– El concepto de Toyota con respecto a un automóvil seguro es aquél que alcanza niveles altos en la
seguridad activa y pasiva. La seguridad pasiva se refiere a la protección de los pasajeros en caso de
una colisión, mientras que la seguridad activa se refiere a evitar que sucedan accidentes.
El “Toyota Way”
Hoy en día, Toyota es uno de los más grandes fabricantes de automóviles, ya que cuenta con instalaciones dedicadas al
diseño, ingeniería, fabricación, mercadotecnia, distribución, ventas e instalaciones de capacitación en más de 160 países
y cuenta con decenas de miles de asociados empleados. Ahora es una verdadera entidad global.
Con su aparición como líder corporativo internacional y diversificado, Toyota ha establecido un conjunto común de valores,
creencias, principios y métodos de negocios que actúan como el alma de la compañía. En conjunto, se conocen como
El “Toyota Way”. Dos columnas principales sostienen El “Toyota Way”: Respeto por la gente y mejora continua. Juntas,
definen la manera en que las personas de Toyota tratan a los demás y la manera en que realizan su trabajo para brindar
los valores de la compañía a sus clientes, accionistas, asociados, socios comerciales y a la comunidad global.
• Respeto por la gente abarca dos principios clave:
– Respeto—Respetar a los demás esforzándose por comprender a los demás, ser responsable y erigir la
confianza mutua.
– Trabajo en equipo—Estimular el crecimiento personal y profesional, compartiendo oportunidades de
desarrollo y aprovechando al máximo el desempeño individual y en equipo.
• Mejora continua abarca tres principios clave:
– Desafío—Planear una visión a largo plazo, enfrentar los desafíos con valor y creatividad para transformar
el sueño en realidad.
– Kaizen—Mejorar las operaciones comerciales continuamente, siempre guiados por la innovación y
evolución.
– Genchi Genbutsu—Ir al origen para encontrar los hechos para tomar las decisiones correctas, establecer
consensos y alcanzar objetivos a la mayor velocidad.
El “Toyota Way” es un ideal, un estándar y un faro guía para las personas de la organización Toyota global. Expresa
los valores que compartimos todos, más allá del idioma y nacionalidad, y encuentra aplicación en todos los territorios
y sociedades.
A cada uno de los asociados de Toyota en todo el mundo se motiva para que sea responsable en lo profesional y en lo
personal, comprendiendo y adoptando El “Toyota Way”.

1. ¿En dónde y cuándo se lanzó la marca de lujo Lexus de Toyota?

a) Tailandia, 1988
b) Corea, 1986
c) China, 1989
d) Estados Unidos, 1989
2. ¿En qué período comenzó la iniciativa de globalización a gran escala de Toyota?

a) A fines de la década de 1970
b) A mediados de la década de 1980
c) A fines de la década de 1980
d) A principios de la década de 1990
3. Toyota “Earth Charter” es una iniciativa para obtener ¿cuál de los siguientes logros?
a) Crear una planta en cada país sobre la tierra
b) Producir autos que protejan el medio ambiente
c) Incrementar el consumo de gasolina en todo el mundo
d) Incrementar la contaminación por emisiones de los automóviles
4. ¿Cuál de los siguientes enfoques es el de Toyota para desarrollar un auto que ahorre gasolina?
a) Vehículos de energía alternativa
b) Motor diesel compacto de inyección directa
c) Vehículos eléctricos
d) Todas las opciones anteriores
5. Los dos pilares del Estilo Toyota son:
__________________________________________
__________________________________________
Voltee la página para revisar sus respuestas.

2-45
dos
Sección 2
historia de toyota
Respuestas:
1. d
2. c
3. b
4. d
5. Respeto por la gente y mejora continua

Sección 3 tres sistema de producción de toyota
Sistema de Producción de Toyota
Sistema de Producción de Toyota: Objetivos de aprendizaje

Después de terminar esta sección, usted podrá realizar la:
1. Identificación de los bloques de construcción del TPS (Sistema de Producción de Toyota):

• Flujo continuo de trabajo
• Kaizen
• Trabajo estandarizado
• Jidoka
• Kanban
• Justo a tiempo
2. Identificación de algunos métodos para aplicar los principios básicos del TPS fuera del ambiente
de fabricación:
• En la oficina
• En el departamento de partes
Sistema de Producción de Toyota: Generalidades

Ahora que ya ha aprendido un poco de la historia de Toyota, aprenderá más sobre el Sistema de Producción de Toyota,
lo que es, la manera en que funciona, las razones por las que fue desarrollado. Trabajará a través de una serie de
actividades que le ayudarán a revivir los bloques de construcción más importantes del Sistema de Producción de
Toyota. Se dará cuenta porqué Toyota está tan orgullosa y comprometida con este sistema.
Primero, obtendrá una idea de cómo funciona un sistema de producción tradicional. ¿Cómo es que el sistema afecta la
eficiencia, la calidad del producto y a los trabajadores?
Después verá cómo funciona el Sistema de

Producción de Toyota.

3-1
Sección 3 tres sistema de producción de toyota
Piense Antes de comenzar, hágase esta pregunta: ¿Cree

que ha cambiado con el pasar de los años el
objetivo del Sistema de Producción de Toyota?
La respuesta es no; el objetivo del sistema siempre ha sido eliminar las

pérdidas, a la vez que producimos productos de calidad que cumplen
con las necesidades del mercado. Así es cómo satisfacemos a nuestros
clientes. Así es cómo seguimos siendo competitivos. Así es cómo hemos
ganado respeto en todo el mundo
Un Toyota Modelo AA y un Toyota Camry
Esta es una de las razones por las que muchas compañías han copiado
el Sistema de Producción de Toyota. Pero recuerde, nuestro sistema de producción es un objetivo en movimiento.
Debido a que constantemente buscamos nuevas formas para mejorar nuestro sistema, siempre estamos un
paso adelante.
Los enfoques inteligentes en nuestro trabajo son tan solo una de las razones del
éxito de Toyota. Lo que realmente impulsa a nuestra compañía es la fortaleza de
nuestro personal. Su trabajo tenaz, motivación e ideas inteligentes ayudan a que
Toyota crezca y mejore.
Para aprender más sobre la forma en que Toyota aplica el TPS en el trabajo y
porqué es tan importante para asegurar el lugar de éxito de Toyota en la industria
automotriz, usted verá un poco sobre los sistemas de producción de dos compañías
diferentes dedicadas a la producción de juguetes.
Una de estas compañías, la compañia “Todo Va”, utiliza un sistema de producción

convencional.
La otra es la compañia “Veloz Y Divertido”, la cual utiliza un sistema similar al

Sistema de Producción de Toyota.
Dos trabajadores de Toyota examinando
un carro en la linea de asemblaje
¿Listo para adentrarse un poco más?
Sistema de Producción de Toyota Sistema de Producción Convencional

La compañía “Todo Va”
Nuestra misión es:

Fabricar tantos carritos como nos sea posible, tan rápido como
podamos y vender nuestros juguetes con la misma rapidez con la
que los fabricamos.
Imagine lo siguiente: La Compañía Todo Va ha creado un carrito que esperan sea la sensación de este año. Justo
ahora, la compañía tiene pedidos por 50 de estos carritos. Ahora veremos un poco del sistema de producción de la
compañía Todo Va y piense si cree que la compañía podrá cumplir con todos los pedidos de sus clientes.
Lily, Jose, Amelia y Salvatore trabajan en la línea de producción. Ahora veremos cómo funciona con cada persona el
sistema de Todo Va.
Lily, estación 1 Jose, estación 2 Amelia, estación 3 Salvatore, estación 4

3-3
Sección 3tres sistema de producción de toyota
Lily
Lily ensambla las estructuras de los carritos de juguete. Ella trabaja con base en un modelo,
pero cada vez que ella fabrica una estructura, aplica un método diferente. Al realizar su tarea
de forma diferente en cada ocasión, Lily desperdicia tiempo valioso al tratar de encontrar la
mejor forma de ensamble de las estructuras. Mientras tanto, su supervisor la presiona para
que las partes salgan más rápido.
¿Lily debe ensamblar una estructura y entregarla rápidamente a Jose o debe ensamblar 10
para que a Jose no le falten estructuras?
Lily decide ensamblar 10 estructuras. Cuando termina las 10 estructuras, las lleva a la línea
de Jose.
La entrega retrasada de partes de Lily hace más lento el proceso de producción. Mientras
que las partes terminadas de Lily se amontonan en su estación, Jose está esperando
improductivamente las estructuras en su estación. El supervisor de Lily la sigue presionando
para que salgan las partes más rápido..
Problema 1: Los trabajadores no saben exactamente que hacer.

Resultado:
Los trabajadores de producción:
• No están trabajando eficientemente y están bajo presión.

• No saben cómo estructurar su ciclo de trabajo.
Después de terminar 10 estructuras, Lily las lleva a la siguiente línea. Por supuesto que eso no es fácil. Jose se
encuentra hasta el otro lado del piso de producción. Así que Lily prácticamente corre ese trayecto para llevar las
estructuras. El tiempo que Lily desperdicia en llevarle las partes a Jose podría ser invertido en producir. Si hay partes
que no se usan, o juguetes sin terminar en el camino entre las estaciones, Lily podría lastimarse en el trayecto para
llevar las estructuras terminadas a la otra estación. Y el estar alejada de la siguiente persona en la línea hace que la
comunicación sea muy difícil.
Problema 2: Las estaciones a lo largo de una sola línea de ensamble están dispersas.
Resultado:
Los trabajadores de producción:
• Desperdician tiempo al llevar las partes de un lado a otro, en lugar de dedicarse a producir.
• Pueden llegar a lastimarse al caminar a lo largo de la línea para transportar las partes entre
estaciones.
• No se pueden comunicar o trabajar conjuntamente de forma eficiente.
Las cosas no le están saliendo muy bien a Lily. Pero ¿qué es lo que pasa más abajo en la línea? Descúbralo en la
siguiente página.

Jose
En la siguiente estación, Jose se encarga de ponerle las ruedas a las estructuras que Lily le
entrega y no lo hace mucho mejor que Lily. Hay un nuevo problema: Jack recibió un paquete
de ruedas con dos que tienen la pintura dañada. Pero, a pesar del defecto, Jose utiliza esas
ruedas porque se le ha dicho que él tiene que poner tantas ruedas en las estructuras como le
sea posible, para que al final de su turno le haga entrega a Amelia, que está esperando en la
siguiente línea. Como resultado, Jose envía a la siguiente línea carritos defectuosos.
La calidad se ve afectada cuando se utilizan partes defectuosas a lo largo de la línea de

producción. Por ejemplo cuándo Jose utiliza partes defectuosas en sus ensambles la calidad
del producto final es inferior. Si los trabajadores tratan de corregir posteriormente un
defecto, es difícil localizar el origen del problema porque la parte defectuosa ya ha sido
utilizada en el ensamble.
Problema 3: Los trabajadores continúan así con la producción, sin importar nada más.
Resultado:
• Los defectos se transfieren a la siguiente etapa de la línea.
• Es difícil mejorar el proceso porque a menudo es complicado identificar en dónde se presentó por
primera vez el problema.
• La calidad es inferior y en los productos finales hay inconsistencias.
• Los trabajadores reciben el mensaje de que la cantidad es más importante que la calidad.
Bueno, quizás las cosas puedan mejorar. Ahora veamos cómo le va a Amelia en la siguiente estación de la línea de
producción en la próxima página.

3-5
Amelia
Amelia es la siguiente trabajadora en la línea y ella está prácticamente luchando para poder
realizar su trabajo. Ella tiene que realizar la difícil tarea de unir la carrocería y las puertas a
cada carrito. El trabajo de Jose es fácil y lo puede realizar rápidamente, por lo que se
amontonan sus estructuras terminadas.
Se origina las pérdidas cuando no están equilibradas las cargas de trabajo en diferentes
estaciones, como la de Amelia y Jose. Jose entrega más estructuras a Amelia de las que ella
puede terminar en su turno, así que las partes que no termina es muy posible que no se
utilicen. Estas partes no terminadas se convierten en materiales de desperdicio.
Amelia también se preocupa porque sabe que no se pondrá al corriente en su trabajo antes
de que termine su turno. Los trabajadores después de la estación de Amelia también se
retrasan porque tienen que esperar a que Amelia termine sus partes. Salvatore trabaja en la
siguiente estación después de Amelia y él no tiene nada que hacer mientras espera a que
Amelia termine, él se empieza a preocupar porque cree que no va a poder cumplir con la
cuota de piezas terminadas.
Problema 4: Algunos trabajos se pueden terminar rápidamente, mientras que otros se tardan
mucho más.
Resultado:
• Las partes se amontonan en algunas estaciones y pueden permanecer sin ser utilizadas o finalmente
se dañan.
• Algunos trabajadores tienen más trabajo de lo que pueden hacer.
• Otros se retrasan.
• Aumenta la frustración.
Continuemos para ver cómo le va Salvatore en la siguiente estación.

Salvatore
El trabajo de Salvatore es poner en cajas los carritos ensamblados. Debido a que él tiene que
esperar, durante ese tiempo comienza a pensar en la forma con la cual podría mejorar el
proceso. ¿Qué pasaría si todos los miembros de la línea de producción aprendieran a realizar
todos los trabajos, así podrían ayudar en dónde se necesitara más?
Pero al gerente de Salvatore no le importan sus sugerencias. Sólo le importa que Salvatore
cumpla con su cuota de producción diaria.
Cuando el gerente de Salvatore ignora sus sugerencias, él empieza a pensar que esas ideas
no importan. Como resultado, Salvatore deja de pensar en las mejoras del proceso, pone
menos atención y empaqueta los carritos sin cuidado, lo que merma la calidad.
Problema 5: Los trabajadores sienten que sus ideas no son valoradas.

Resultado:
• Se pierden las oportunidades de mejoramiento.
• Los trabajadores no hacen su mejor esfuerzo y se multiplican los defectos del producto.
Bueno, Salvatore es la última persona en la línea de Producción de Todo Va. Ahora dé vuelta a la página para encontrar
los resultados del trabajo de Lily, Jose, Amelia y Salvatore.

3-7
Todo Va: Resultados de producción

Al final de su turno, Salvatore entrega sus productos terminados—75 paquetes de carritos.
¿Recuerdan cuántos necesitaba la tienda para cumplir con el pedido? Sólo 50.
Si la línea sigue fabricando más carritos de los que necesita para cumplir con un pedido (es
posible que piensen que van a poder adelantar producción para el siguiente lote de pedidos) los
productos terminados no solicitados tendrán que ser almacenados en costosas bodegas. Y si
resulta que el juguete no es la sensación para el cliente y ya no se hacen más pedidos, es
posible que nunca se vendan estos carritos extras. Y de igual forma, cualquier parte no
terminada de la línea de producción también se desperdiciará, porque no se necesitarán si no
hay demanda de los mismos por parte del cliente. De hecho, las partes no terminadas pueden
provocar un ambiente de trabajo inseguro, si los tienen que almacenar en el área de producción,
éstos quitarían espacio para las actividades de producción.
Problema 6: La producción no concuerda con la demanda del cliente.

Resultado:
• Se desperdician partes, materiales, mano de obra y tiempo.
• Se desperdician los componentes en el proceso.
Una semana después, llamó la tienda de juguetes que solicitó el pedido original. 25 carros presentan defectos—
algunas partes de la pintura se escarapelan. Además, la tienda de juguetes solicita un reembolso; y no planean realizar
otro pedido.
Así que realmente sólo 25 carros se pueden utilizar, 25 más están almacenados y los carritos defectuosos se tienen que
desechar. El sistema de producción de la compañía Todo Va no le ha dado muchos resultados de éxito a la compañía.
Claramente las cosas no le han salido bien a la compañía Todo Va.

Todo Va: Revisión
Piense ¿Cómo es que la Compañía Todo Va erró en su enfoque de producción? En las siguientes
líneas escriba sus ideas.
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Revise rápidamente el resumen que se presenta a continuación de los problemas que descubrió en el piso de
producción de Todo Va. Después vaya a la siguiente página para analizar la revisión final de la situación de la
Compañía Todo Va.
Lily:
• Problema 1: Los trabajadores no saben exactamente que hacer.
• Problema 2: Las estaciones a lo largo de una sola línea de ensamble están dispersas.
Jose:
• Problema 3: Los trabajadores mantienen la producción, sin importar nada más.
Amelia:
• Problema 4: Algunos trabajos se pueden terminar rápidamente y otros tardan mucho.
Salvatore:
• Problema 5: Los trabajadores sienten que sus ideas no son valoradas.
• Problema 6: La producción no concuerda con la demanda del cliente.

3-9
El error más grande de la Compañía Todo Va fue que no se enfocaron en la calidad, o en lo que el cliente deseaba y
ahora han perdido a uno de sus clientes, la tienda de juguetes. La compañía Todo Va perdió de vista el hecho de que
los clientes son la parte más importante del proceso y que de hecho, ellos son toda la razón por la que la Compañía
Todo Va está en el mercado. La compañía comenzó a pensar que producir muchos carritos rápidamente les haría ganar
mucho dinero. ¿Pero cuál fue el resultado de todo esto? Muchas pérdidas. Y durante este proceso, los empleados de
Todo Va se sienten frustrados por el trabajo que realizan y los clientes quedan insatisfechos con sus productos.
Problema 7: La compañía no pone en primer lugar al cliente.

Resultado:
• El desperdicio de materiales y el esfuerzo siempre son muy altos.
• Los empleados se sienten frustrados.
• Los clientes se sienten insatisfechos.
Finalmente, la Compañía Todo Va pierde aún más clientes. Después de meses de frustración y falla, finalmente la
compañía es comprada y ahora tiene un nuevo nombre. Dé vuelta a la página para descubrir que pasó.
Una linea de producción

La compañía Veloz Y Divertido
La compañía Todo Va tiene un nuevo nombre y los nuevos dueños la reabren. Ahora es la compañía Veloz Y Divertido. Y
ahora, ¿quién trabaja para la compañía? En realidad, cuando compraron la compañía Todo Va se recontrató a los
mismos empleados. Como parte del equipo de Veloz Y Divertido ellos ayudaran a cambiar las cosas. Estos trabajadores
van aprender una nueva forma de sistema de producción—un sistema mucho más parecido al Sistema de Producción
de Toyota. Pero necesitarán un poco de ayuda. Su trabajo será ayudarles a identificar las formas con las que podrán
transformar el antiguo sistema de producción en un sistema exitoso. ¿Está listo para ayudarles?
La compañía Veloz Y Divertido ha enviado a sus gerentes a hablar con todos los empleados de la línea de producción y
a ayudarles a encontrar nuevas formas de trabajo. En las siguientes páginas, una serie de preguntas le harán pensar
en las posibles nuevas formas de trabajo.
Lily, estación 1 Jose, estación 2 Amelia, estación 3 Salvadore, estación 4
Veamos si usted puede ayudar a resolver algunos de los problemas de Lily, Jose, Amelia y Salvatore.
Lily
Comencemos con Lily y el Problema 1.
Problema 1: Los trabajadores no saben exactamente que hacer.

En Todo Va ninguno de los trabajadores tiene un conjunto de procedimientos a seguir. Como
resultado, no trabajan eficientemente, no saben como estructurar sus ciclos de trabajo, ni
saben qué hacer cuando se enfrentan a un problema. ¿Qué haría para resolver el problema?
Circule su respuesta de la lista que se presenta a continuación, después dé vuelta a la
página para revisar su respuesta.
a) Dejar que cada trabajador aplique su propio conjunto de pasos para su trabajo y hacer
que cada persona prometa apegarse a sus propios pasos.
b) Hacer que los equipos identifiquen los mejores pasos para el trabajo, escribir
instrucciones detalladas y asegurarse que todos sigan los pasos.
c) Invitar a los trabajadores a preguntar a otros empleados con más experiencia cuando
tengan dudas.

3-11
Solución:
La respuesta es b. Todo el equipo de trabajo (no nada más de forma
individual) debe decidir cuáles son los mejores pasos para un
trabajo, después escribir las instrucciones detalladas y asegurarse
que cada miembro del equipo siga esos pasos. A esto se le llama
trabajo estandarizado.
El Trabajo Estandarizado es una parte importante del Sistema de

Producción de Toyota. A finales de la década de los treinta, Kichiiro
Toyoda escribió lineamientos paso por paso, o estándares, para cada
trabajo, así mejoraron la calidad, productividad y seguridad. Cada
trabajador tiene una idea clara de lo qué él/ella tiene que hacer.
El trabajo estandarizado significa que:

• Todo mundo sigue los mejores procedimientos, todo el tiempo.
• Los trabajadores tienen instrucciones que incrementan la eficiencia y reducen las tasas de error.
• Para cada paso del proceso se cuenta con instrucciones claras y ritmo a seguir recomendados.
• Todo mundo tiene acceso a la información sobre la manera de manejar un problema.
• Los problemas son más fáciles de identificar y resolver.
• Los trabajadores son más productivos.
• La calidad es mayor.
• La seguridad mejora.
• Los trabajadores están contribuyendo a la compañía, desarrollando habilidades y se sienten
más satisfechos.
Ahora, cada vez que Lily sigue un proceso, lo hace de la misma manera. Tiene instrucciones y diagramas detallados, de
manera que trabaja más eficientemente y comente menos errores. Ella sabe exactamente cuanto tiempo tomar en cada
paso y que hacer cuando ha terminado un componente. E incluso sabe lo que tiene que hacer cuando encuentra una
parte defectuosa o cuando se acaban las partes.
Como el proceso se repite una y otra vez, los mismos problemas surgen una y otra vez. De manera que los problemas
son más fáciles de identificar y resolver, mejorando el proceso.
Ahora, el trabajo fluye continuamente junto con toda la línea de ensamblaje. Los trabajadores son más productores y la
calidad mejora.
Lily y sus compañeros de trabajo ahora sientes que están desarrollando sus propias habilidades y que están
contribuyen a la compañía al mismo. El trabajo de Lily es más fácil y ella está más satisfecha.
Veloz Y Divertido gana una ventaja real cuando sus trabajadores están más felices, más satisfechos y son más productivos.
Ahora que usted ha ayudado a Lily a resover su primer problema, pase al Problema 2.

Problema 2: Las estaciones están dispersas
En Todo Va, Lily perdía tiempo en llevarle las partes a Jose. Parte del problema era que ella y Jose no se
podían comunicar o no podían trabajar juntos eficientemente. Cuál de los siguientes enfoques cree que puede
resolver el problema. Circule su respuesta en la lista que se presenta a continuación.
a) Mover las estaciones para que el orden de los trabajadores sea el orden del proceso.
b) Contratar a un trabajador que lleve las partes y mensajes entre las estaciones.
c) Hacer que Jose vaya por las partes cuándo las necesite.
Asemblando partes en una linea de producción

3-13
tres
Sección 3
sistema de producción de toyota
Solución:
La mejor y más eficiente solución es la a. Acomodar las estaciones en el orden de la producción, lo cuál es
parte del flujo continuo.
El Flujo continuo es otro bloque importante de la construcción del Sistema de Producción de Toyota, lo que
ayuda a los trabajadores a dedicar menos tiempo a la transportación de materiales. Si recuerdan en la
sección de historia del libro de trabajo, este es un bloque de construcción que inició con Taiichi Ohno.
Flujo Continuo:
• Hace que la producción sea más eficiente
• Reduce el tiempo de producción (el tiempo necesario para producir una parte)
• Reduce el inventario entre los procesos
• Aumenta la calidad a través de la comunicación y cooperación
Se pueden fabricar más productos en el mismo tiempo. Y cuando los trabajadores están más cerca se pueden
comunicar y cooperar. Ahora, si Jose descubre un problema con las estructuras que Lily le entrega, pueden
trabajar juntos para resolverlo, lo que ayuda a aumentar la calidad.
Aprenderá aún más sobre el flujo continuo en un rato más cuando veamos la solución del problema de Amelia.
Pero ahora, tratemos de ayudar a Jose.

Jose
Problema 3: Los trabajadores hacen que continúe la producción, sin importar
nada más.
En Todo Va, Jose utilizaba algunas partes defectuosas en los carros que fabricaba. La calidad
se veía afectada y después por esto se perdía un cliente. A continuación se presenta una
sección de las instrucciones de estandarización para este trabajo. Escriba su opción en la
columna derecha (ya sea a o b), en cada uno de los espacios en blanco de los pasos 1, 2 y 3
en la columna izquierda, para que sepa qué hacer la siguiente vez que encuentre un defecto.
Vea la siguiente página para verificar sus respuestas.
1. Primero: _____________________ Opciones para 1:

a) Deseche la parte defectuosa.
b) Detenga de inmediato el trabajo; no pase los problemas a la
siguiente parte del proceso.
2. Después: ____________________ Opciones para 2:
a) Continúe Trabajando..
b) Identifique el problema, la causa y la solución.
3. Por último: ___________________ Opciones para 3:

a) Una vez que se solucione el problema, continúe trabajando.
b) Comunique al inspector de calidad que esté al pendiente de
cualquier carrito defectuoso.

3-15
Solución:
Las respuestas correctas son las siguientes:
1. Primera: Detenga el trabajo de inmediato; no pase problemas a la siguiente parte del proceso. (b)
2. Después: identifique el problema, la causa y la solución. (b)
3. Por último: Una vez que se ha resuelto el problema, continúe trabajando. (a)
Las acciones de Jose son ejemplos de jidoka. Jidoka es un enfoque clave del Sistema de Producción de Toyota que
ayuda a mantener una alta calidad al evitar errores. Jidoka les proporciona a los trabajadores el poder para detener la
línea y evitar así pasar productos o información defectuosos. Ahora Jose detiene de inmediato el trabajo siempre que
se presenta un problema.
Jidoka significa que:

• Nunca se pasan los productos defectuosos ni la mala información.
• Si hay algún problema, el trabajo se detiene de inmediato.
• Todo mundo tiene la capacidad de detener la línea.
• Todo mundo trabaja con el fin de evitar problemas.
• Los trabajadores pueden ser más eficientes porque las máquinas se supervisan a ellas mismas.
En otras palabras, Veloz Y Divertido le confía a Jose una nueva responsabilidad y le otorga el poder de detener la línea
de producción. De hecho, cada miembro del personal tiene el poder en Veloz Y Divertido—como en Toyota. Jose sabe
que depende de él asegurarse que no pasen partes defectuosas durante la producción.
Jose también sabe que entre más rápido se identifiquen los problemas, es más fácil encontrar la causa—y encontrar
una forma más inteligente de trabajar en el futuro. Esa es la otra parte de jidoka: identificar los cambios que ayudarán
a evitar errores.
El papel que desempeñan las personas al evitar errores es una parte importante de jidoka. Pero jidoka también tiene
que ver con el papel que desempeñan las máquinas. Muchas máquinas en Toyota están diseñadas para evitar errores.
Por ejemplo, un taladro se detiene automáticamente cuando el orificio tiene la profundidad correcta. Esta idea se
originó con el desarrollo de Sakichi Toyoda del telar: el telar se detenía cada vez que se rompía un hilo. Un trabajador
puede operar más de una máquina sin trabajar más.
En términos generales, jidoka se trata de construir la calidad en cada paso dentro del proceso.
¡Un gran trabajo! Ahora Jose lo está haciendo mucho mejor. Ahora, veamos el problema de Amelia—y la solución.

Amelia
Problema 4: Las cargas de trabajo no son equitativas.
En la siguiente estación después de la de Jose en la línea Todo Va, Amelia luchaba por sacar
su trabajo. Ella tenía que realizar la difícil tarea de unir la carrocería y las puertas a cada
carrito. Jose tenía un trabajo más fácil que podía hacer rápidamente, así que sus estructuras
terminadas se amontonaban. De la siguiente línea, seleccione el cambio que ayudará de
mejor forma a Amelia a desempeñarse de forma más eficiente.
a) Desacelerar la línea para que Amelia tenga más tiempo de terminar su difícil tarea.
b) Asignar a otro trabajador para que le ayude a Amelia en su estación y que le ayude a
Amelia a terminar su tarea más rápido.
c) Equilibrar las cargas de trabajo de las estaciones de forma más equitativa, para que las
tareas de Amelia y las de Jose sean del mismo nivel de dificultad.
Asemblaje de motor

3-17
Solución:
La mejor solución es la c. Redistribuir el trabajo a lo largo de la línea de producción, de tal forma que todas
las estaciones tengan tareas de igual dificultad y nadie tenga más trabajo, esa es la parte clave del TPS. A
este concepto se le llama cargas de trabajo equilibradas.
Las cargas de trabajo equilibradas ayudan a mantener un flujo continuo. El trabajo de Amelia era mucho más difícil
que el de Jose, así que las partes de Jose se amontonaban, mientras que Amelia hacía un gran esfuerzo. Mientras
tanto, Salvatore esperaba sin hacer nada. Para resolver el problema, los trabajadores de Veloz Y Divertido buscaron la
forma de dividirse el trabajo de forma más equitativa para que ninguno trabajara más que otro y que todo mundo
trabajara de acuerdo con el ritmo de la demanda del cliente.
Las cargas equilibradas de trabajo significan:

• Las cargas de trabajo se homogeneizan para que todo mundo trabaje por igual.
• Nadie trabaja más que otro.
• Todo mundo trabaja de acuerdo con el ritmo de la demanda del cliente.
• Los trabajadores aprenden una variedad de tareas para volverse más eficientes y flexibles.
Con cargas de trabajo equilibradas, nadie permanece sin hacer nada, o retrasándose. (Recuerde, Salvatore le hizo una
sugerencia a su gerente sobre ayudar a Amelia con parte de su trabajo para equilibrar las cargas de trabajo.)
Recuerde que Salvatore también pensó que los trabajadores deberían aprender a hacer una variedad de trabajos.
De hecho esta idea es otra parte importante del flujo continuo. Ahora, como antes, el personal de Toyota recibe una
“capacitación-cruzada”. Esto significa que saben realizar más de un trabajo, así sus habilidades se pueden utilizar
cuando más se requieran en el momento.
Ahora veamos uno de los problemas de Salvatore. Posiblemente exista también alguna forma de ayudarlo.

Salvatore
Problema 5: No son valoradas las ideas de los trabajadores.
En Todo Va, Salvatore ofreció algunas sugerencias para mejorar el proceso de producción,
pero su gerente no estaba interesado. ¿Cuál de las siguientes actitudes hará más fuerte y
exitosa a la nueva compañía? Marque los cuadros junto a las actitudes que cree que
ayudarán a mejorar las circunstancias, después vea la siguiente página para verificar
sus respuestas.
Marque los cuadros Actitudes

q 1. Cada uno es responsable de mejorar el proceso.
q 2. Siempre se pueden mejorar los procesos y los productos.
q 3. Los trabajadores deben hacer sugerencias sólo de sus propias tareas y no
sobre otras partes del proceso de producción.
q 4. Los trabajadores deben seguir las reglas y no buscar formas de cambiarlas.
q 5. Cuando los trabajadores encuentran la forma de mejorar los productos y
procesos, todo mundo se beneficia.

3-19
tres
Sección 3
Solución:
Aquí están las respuestas correctas:
Marque los cuadros Actitudes

4 1. Cada uno es responsable de mejorar el proceso.
4 2. Siempre se pueden mejorar los procesos y los productos.
8 3. Los trabajadores deben hacer sugerencias sólo de sus propias tareas y no
sobre otras partes del proceso de producción.
8 4. Los trabajadores deben seguir las reglas y no buscar formas de cambiarlas.
4 5. Cuando los trabajadores encuentran la forma de mejorar los productos y
procesos, todo mundo se beneficia.
El concepto de mejoramiento continuo se llama kaizen.
El mejoramiento continuo, o kaizen, es otro bloque de construcción esencial del Sistema de Producción de Toyota.
Aún hasta los productos en buenas condiciones y los procesos que funcionan bien se pueden mejorar.
El Kaizen dice que:

• Los productos y procesos se deben seguir mejorando.
• La fuerza motriz del mejoramiento continuo se presentan en toda
la compañía.
• Cada asociado es responsable del kaizen.
La fuerza motriz de un mejoramiento continuo es lo que hizo que Sakichi

Toyoda siguiera trabajando en su telar. Actualmente, ese sigue siendo
nuestro enfoque. Es por eso que Toyota realiza sus operaciones y crea sus
productos bajo el espíritu del Kaizen.
El Kaizen es:
• Una herramienta que puede utilizarse para mejorar su trabajo.
• Una actitud que le ayuda a visualizar formas con las que puede
mejorar Toyota.
• La oportunidad que tiene para mejorar los productos, procesos, la
compañía y sus propias habilidades.
Siempre recuerde el preguntarse cómo puede ajustar la máquina o cómo

realizar mejor la próxima venta—e intentarlo. Pregúntese que cambios
podrían ayudar a aumentar la productividad y haga las sugerencias.
Veamos el problema de Salvatore. Hasta ahora ya ha aprendido mucho. Ahora aplique lo que ha aprendido
para ayudarle.

Problema 6: La producción no concuerda con la demanda del cliente.
Todo Va tiene pedidos de 50 juguetes, pero produjeron 75, con la esperanza de tener más pedidos en un
futuro. Además, los trabajadores han producido componentes que podrían utilizarse para más carritos. Los
carritos y partes extras se tienen que almacenar. Recuerde que durante la producción, Amelia no pudo
seguirle el ritmo a Jose que fabricó muchas partes, algunas tenían defectos.
¿Cuál de los siguientes enunciados se aplica al enfoque de producción de Todo Va? ¿Qué enunciados se
aplican al sistema más eficiente de Veloz Y Divertido? En la tabla que se presenta a continuación marque si
corresponden a Todo Va o a Veloz Y Divertido, en la columna de la derecha.
Enunciado del sistema de producción Todo Va o Veloz Y Divertido?
1. La producción está ligada a la demanda del cliente.

Alta Demanda = más productos.
Baja Demanda = menos productos.
2. Durante la producción, nadie hace más partes de las que
se necesitan en la siguiente etapa de producción.
3. Los productos terminados se almacenan mientras los
fabricantes buscan compradores
4. El trabajo es constantemente empujado a través de
la línea de producción.
5. El amontonamiento de componentes se acumula en
toda la fábrica porque las diferentes partes del
proceso funcionan a diferentes velocidades.
6. Sobretodo, el número de productos construidos se
relaciona con el número de productos necesarios.

3-21
tres
Sección 3
Solución:
Enunciado del sistema de producción Todo Va o Veloz Y Divertido?
1. La producción está ligada a la demanda del cliente.

Alta Demanda = más productos. Veloz Y Divertido
Baja Demanda = menos productos.
2. Durante la producción, nadie hace más partes de las que
Veloz Y Divertido
se necesitan en la siguiente etapa de producción.
3. Los productos terminados se almacenan mientras los
Todo Va
fabricantes buscan compradores
4. El trabajo es constantemente empujado a través de
Todo Va
la línea de producción.
5. El amontonamiento de componentes se acumula en
toda la fábrica porque las diferentes partes del Todo Va
proceso funcionan a diferentes velocidades.
6. Sobretodo, el número de productos construidos se
Veloz Y Divertido
relaciona con el número de productos necesarios.

Todo Va utilizó un sistema tradicional “de empuje”, lo que significa que el trabajo se empuja constantemente a través
de la línea, sin importar la demanda.
Como en Toyota, Veloz Y Divertido utiliza un sistema de “Obtención”. En este sistema, la producción está diseñada
para cumplir con las necesidades del cliente.
Veloz Y Divertido:
• En el sistema de obtención: El trabajo está ligado a la demanda del cliente.
• Nadie hace más partes de las que se necesitan en la siguiente etapa de producción.
• Se almacenan menos productos porque los productos que se fabrican cumplen con las necesidades
del mercado.
En Todo Va los componentes se amontonaban porque las diferentes partes del proceso de fabricación funcionaban a
diferentes velocidades. Pero, en Veloz Y Divertido no se amontona nada porque la producción fluye sin problemas. En
Todo Va no nada más se amontonan las partes—también se amontonaban los productos terminados. Cuando la
demanda baja, los recursos de la línea de producción se asignan a otra línea u otra tarea. Como un sistema de
obtención, el Sistema de Producción de Toyota asegura que los componentes y productos se fabrican cuando se
necesitan—en otras palabras, se producen “justo a tiempo”.
Esta producción “justo a tiempo” elimina las pérdidas de tiempo, esfuerzo y materiales. El producir más significaría
desperdiciar esfuerzos, porque los trabajadores estarían produciendo más materiales de los que se necesitan para
satisfacer la demanda. Kiichiro Toyoda inició con la producción “justo a tiempo” hace más de 60 años. En los años 50
se expandió el sistema. Fue cuando el sistema “justo a tiempo” se combinó con un sistema llamado kanban, y el
flujo continuo.
El sistema “Justo a Tiempo” tiene como bases el:

• Flujo continuo
• Kanban
¿Recuerdan que nadie sabía en Todo Va cuántas partes necesitaba la

siguiente persona? En algunas ubicaciones, las partes se acumulaban,
mientras que en otras ubicaciones no se tenían suficientes partes. Después
de convertirse en la Compañía de juguetes Veloz Y Divertido, se movieron las
estaciones para que quedaran más cerca entre ellas, a fin de que los
trabajadores entre las diferentes estaciones se pudieran comunicar y cooperar.
Al equilibrar las cargas de trabajo se redujo el número de partes amontonadas.

3-23
Veloz Y Divertido realmente aplica un flujo continuo de trabajo. En los años 50, Toyota se percató que los trabajadores
necesitaban un buen sistema para poder comunicarse de forma rápida y clara, en términos de lo que tenían que
producir para la siguiente etapa de producción. Ese sistema se llamaba kanban, es la palabra en Japonés que
significa “placa”, las kanbans eran las tarjetas que tenían cada caja de partes, que listaban el tipo y número de partes
producidas. Por ejemplo, cuando un trabajador tomaba una caja nueva de partes, junto con su kanban de la estación de
trabajo anterior, el trabajador retiraba la kanban de la caja y la regresaba a la estación de dónde provenía. Con el flujo
continuo, ese el concepto que soporta la producción justo a tiempo y ayuda a los trabajadores a transportar los
materiales a través de la producción y reemplazar sólo los productos (o partes) necesarias. Actualmente Toyota sigue
utilizando un sistema kanban actualizado, ahora las tarjetas comúnmente tienen un código de barras que se leen en la
computadora.
El kanban también es una herramienta maravillosa para obtener mejoras continuas. Ayuda a los trabajadores a darse
cuenta cuando el trabajo no fluye de forma adecuada. Después los trabajadores pueden decidir cuáles son los mejores
procedimientos tanto para ellos como para sus equipos.
Ahora sólo queda un problema por resolver en la compañía Todo Va. En la siguiente página hará un ejercicio rápido
sobre este último problema.

Problema 7: La Compañía no pone en primer lugar al Cliente.
Piense Al inicio de esta sección aprendió que uno de los errores más grandes de Todo Va era el
no poner en primer lugar al Cliente. Al no pensar en el cliente como su principal prioridad,
la compañía desperdiciaba diversos recursos. ¿Cuáles recursos desperdiciaba Todo Va?
Escriba algunas de sus ideas en las líneas que se presentan a continuación.
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Ahora dé vuelta a la página para ver cómo Veloz Y Divertido solucionó este último problema.

3-25
Cuándo el cliente no es la prioridad, el resultado es:

• Pérdida de tiempo
• Desperdicio de esfuerzos
• Desperdicio de materiales
• Pérdidas monetarias
• Una moral baja
Solución El cliente tiene que ser la prioridad

En Veloz Y Divertido las cosas son diferentes. La compañía lo hace bien, los pedidos de los clientes siguen
llegando y se ha aumentado la producción para cumplir con la demanda. Y lo más importante es que los
clientes están recibiendo los productos que desean, cuándo los quieren y a un precio justo. Veamos el
enunciado de la Misión de Veloz Y Divertido, el cual resume el enfoque que hace que la compañía sea exitosa.
Enunciado de la misión de la compañía de juguetes Veloz Y Divertido:

• Satisfacer a nuestros clientes
• Valorar a todos los asociados
• Mejorar todo el tiempo
Al inicio de esta sección, vimos que Veloz Y Divertido tenía muchas similitudes con Toyota. Y Toyota de hecho tiene muchas
similitudes con Veloz Y Divertido. Revisemos la lista que se presenta a continuación, ésta resume los valores de Toyota.
Valores de Toyota
• Calidad
• Menos pérdidas
• Una producción eficiente
• Personal involucrado con más poder
• Kaizen
Al igual que Veloz Y Divertido, Toyota siempre tiene como prioridad a los clientes. Sin sus
relaciones comerciales Toyota no podría ser una compañía tan fuerte, exitosa y estable como
lo es actualmente. Y el objetivo más importante de Toyota es la calidad. Toyota constantemente
alcanza su objetivo al minimizar las pérdidas y al optimizar la calidad por medio del uso de
un sistema de producción eficiente y a través de los kaizen, que son las mejoras continuas.
Todas estas ideas son una forma de vida para Toyota y todas éstas contribuyen al éxito
continuo de Toyota
La compañía de juguetes Veloz Y Divertido: Conclusión

Como último vistazo de las soluciones de Veloz Y Divertido para los problemas de producción de Todo Va, démos vuelta
a la página para ver un resumen de los sistemas de producción de ambas compañías. Tome el tiempo necesario para
comparar los dos procesos y asegúrese de entender todos los bloques de construcción del TPS que aprendió para poder
funcionar como la compañía Veloz Y Divertido. Al terminar, conteste la pregunta sobre lo que ha aprendido.

Punto de revisión
Los bloques de construcción del TPS
El sistema de producción de Toyota (TPS) cambió la imagen de la producción de automóviles- y sigue siendo la piedra
angular del éxito de Toyota. Cada acción por parte del personal involucrado en la columna del lado izquierdo de la
tabla que se presenta a continuación, representa un bloque de construcción del Sistema de Producción de Toyota.
¿Puede relacionar cada acción del bloque de construcción del Sistema de Producción de Toyota con la siguiente lista?
Escriba sus respuestas en la columna de la derecha.
Bloques de construcción del TPS:
• Kanban
• Flujo continuo de trabajo
• Trabajo estandarizado
• Jidoka
• Justo a tiempo
• Kaizen
Acciones del asociado Bloque de construcción del TPS
1. Tan pronto como Alberta Smith termina su revisión de

control de calidad en la línea de producción, ella se
percata que falta una tuerca de unión en algunos
camiones. De inmediato detiene la línea.
2. La demanda de minivans (camionetas compactas) es
20% más alta durante el verano, así que el gerente de
la planta Hector Álvarez aumenta la producción para
satisfacer la demanda de los clientes.
3. Maury Fields fábrica manijas de puertas. Él no ha
recibido una tarjeta de inventario desde la última vez
que recogió una caja de manijas, así que sabe que no
es necesario reiniciar la producción
4. Mary Wong se da cuenta de que si amontona partes y
las pone en la siguiente estación de trabajo de forma
ligeramente diferente, puede reducir tres segundos del
proceso. Ella de inmediato se lo comunica al supervisor.
5. Un nuevo empleado Frank Garza rápidamente aprende
cómo operar una máquina que nunca antes había
utilizado y lo hace porque tiene las instrucciones
escritas paso por paso.
6. Glenn Gretzky sabe que si trabaja a su ritmo habitual,
su propia carga de trabajo permanecerá estable y no
hará que la siguiente persona en la línea tenga que
esperar las partes.

3-27
tres
Sección 3
Respuestas del punto de revisión:
Acciones del asociado Bloque de construcción del TPS Comentarios
1. Carmen Gómez observa jidoka La acción de Carmen es un ejemplo

que faltan algunas de jidoka, que significa que
tuercas y detiene la línea. productos defectuosos o información
errónea nunca llegarán a la siguiente
etapa en un proceso.
2. El gerente de la planta, just-in-time Héctor sabe que la producción “just-

Héctor Alvarez, aumenta in-time”, (justo a tiempo, en español)
la producción para está basada en la demanda de los
satisfacer las necesidades consumidores. Si la demanda es alta,
de los clientes. se fabricarán más partes y productos.
Si la demanda es baja, se reduce
la producción para evitar que el
inventario se acumule.
3. Rodolfo González no ha kanban El inventario de Rodolfo es un

recibido una tarjeta de ejemplo del kanban, una
inventario para más herramienta que permite que la
manijas para puertas, producción fluya suavemente, de
por lo que aún no inicia manera que nadie fabrique más
la producción. partes de las que se necesitan en la
siguiente etapa de la producción.
4. Susana Ramírez sugiere kaizen El buscar maneras, sin importar lo

una manera más pequeñas que sean, para mejorar un
eficiente de completar proceso de trabajo puede resultar en
su trabajo grandes ahorros de tiempo y dinero.
La mejora continua, o kaizen, es el
corazón del TPS. Susana lo sabe, al
igual que su supervisor.
5. Carlos Ortíz recibe trabajo estandarizado Las instrucciones de operación para

instrucciones paso a cada máquina están escritas de
paso para su nuevo manera que cualquiera que las opere
trabajo siga los mismos procedimientos. El
trabajo estandarizado le permite a
Carlos ser productivo rápidamente.
6. Oscar García trabaja flujo de trabajo continuo Equilibrar las cargas de trabajo para
a un paso constante. obtener un flujo de trabajo continuo
y mejor es una de las primeras mejoras
que Taiichi Ohno hizo al sistema “just-
in-time”, y aún funciona para Oscar.

Revisión de los bloques de construcción
¡Usted ya ha visto muchos temas hasta el momento! Todavía hay un tema más de la sección del sistema de producción
de Toyota, el cuál revisa la forma en que el TPS se aplica a la fabricación en términos generales. Pero, antes de ver
ese último tema, veamos un resumen de los bloques de construcción del Sistema de Producción de Toyota.

3-29
Notas notas

Notas notas

3-31
El uso diario del Sistema de Producción

de Toyota
Ahora que ya sabe bastante del Sistema de Producción de Toyota y
sobre su importancia como forma de vida para todos los asociados de
Toyota, lea un poco más sobre cómo aplicar en su trabajo diario las
ideas detrás del TPS.
No necesita trabajar en una línea de producción para aplicar los

principios del Sistema de Producción de Toyota. El personal
involucrado en todo Toyota aplica ideas básicas todo el tiempo, al
igual que nuestros socios comerciales.
Ejemplo 1
Pensemos en el departamento de partes. Al aplicar pedidos justo a tiempo en el departamento de partes, el personal
involucrado ordena sólo lo que el cliente necesita. Solicitan un almacenaje pequeño de partes en cada ocasión,
conforme se tienen más pedidos.
El colocar pedidos justo a tiempo significa que se invierten menos sumas de dinero y menos espacios de
almacenamiento para las partes que no se usan. Y si se tiene más dinero y más espacio de almacenamiento, se
pueden agregar servicios nuevos y adicionales, como un área de espera. Este tipo de ideas ayudan a satisfacer al
cliente y a colaborar con la representación comercial para que se encuentren nuevas formas de obtener ganancias.

Ejemplo 2
Pensemos en otro ejemplo. Imagine cómo podría aplicarse el TPS en
un ambiente de oficina. En esta ocasión, tendrá la oportunidad de
colaborar con una solución.
Cuando el personal nuevo

termina de hacer su revisión
de un informe de inventario Personal de Toyota
de partes, el personal tarda
mucho en realizar sus tareas y es posible que se multipliquen los errores. El
gerente de la oficina descubre que es difícil rastrear el origen de los errores.
Una pequeña investigación que realizó el gerente de la oficina revela que el

nuevo personal está recibiendo diferente capacitación en cuanto a la forma de
revisión del informe.
Piense Retomando los conceptos del TPS, en la sección anterior leyó sobre el caso de la
compañía Veloz Y Divertido, ¿Puede imaginarse cómo podría el gerente de la oficina
aplicar el TPS para mejorar el proceso?
Siguiendo con el ejemplo que hace años utilizo Kiichiro Toyoda, con el TPS, Toyota utiliza el concepto de trabajo
estandarizado para asegurarse que todo el personal involucrado realice sus tareas de forma eficiente y productiva. El
gerente de la oficina podría aplicar el método de trabajo estandarizado, en este caso, al reunir un grupo de personal
experimentado para que redacte un conjunto de instrucciones estandarizadas que presenten cada uno de los pasos
necesarios para realizar la revisión del informe del inventario de partes.
No sólo el trabajo estandarizado ayuda al departamento a capacitar personal nuevo, también ayuda a identificar de
forma rápida los problemas y a encontrar lo que los está causando, para poder solucionarlos más rápido.

3-33
tres
Sección 3
Sistema de Producción de Toyota: Conclusión

No hay ninguna duda de que el Sistema de Producción de
Toyota es una de las razones principales de nuestro éxito
actual. Los enfoques inteligentes que aplicamos a nuestro
trabajo nos hacen mantener una calidad de alto nivel, muy
pocas pérdidas y una producción eficiente.
Que es importante el Sistema de Producción de Toyota, eso es

seguro. Pero ¿qué es lo que hace que el TPS funcione tan
bien? Pues es el esfuerzo y compromiso de nuestro personal y
socios comerciales. Nuestro personal está comprometido con
el mantenimiento de la visión de Toyota y sin esa visión el
Sistema de Producción de Toyota no funcionaría.
Un Toyota Camry en la linea de producción
Usted puede aprender mucho más sobre la visión de Toyota para el futuro y lo que significa para nuestra compañía—
para usted—en la siguiente sección de su Libro de trabajo sobre las Tradiciones de Toyota.
Personal de Toyota Motor Sales, U.S.A.

Sección 4 cuatro conclusiones de las tradiciones de toyota
Conclusiones de las Tradiciones de Toyota
Video de las Tradiciones de Toyota.

Una de las últimas tareas que queremos que realice es ver el video de Tradiciones de Toyota, Toyota: Una Historia
Viviente. Este video resume todo lo que ha aprendido en este libro de trabajo. Esperamos que lo disfrute.
Examen de Conocimientos de las Tradiciones de Toyota

Debido a que se ofrece este curso a través del currículum de la Universidad de Toyota, hay un examen final que
necesitará contestar.
El Examen anexo incluye instrucciones detalladas para contestarlo, así como materiales que necesitará para recibir
créditos por completar el curso de las Tradiciones de Toyota.
Evaluación de las Tradiciones de Toyota

Usted tendrá la oportunidad de evaluar a este libro de trabajo llenando la forma en papel que se incluye en el Folleto
de Exámenes de Conocimiento. Toyota ha invertido mucho esfuerzo para hacer este curso divertido e informativo, por lo
que le agradeceremos que se tome unos cuantos minutos

4-1
Sección 4cuatro conclusiones de las tradiciones de toyota
Felicidades!
¡Felicidades ya terminó la sección de Tradiciones de Toyota! Ha invertido mucho trabajo en este curso. Toyota espera
que haya disfrutado este viaje a las tradiciones y a la basta historia de Toyota. Esperamos que ahora que regrese a su
trabajo tenga un concepto sólido de la forma en que Toyota ha logrado su éxito en los Estados Unidos y en todo el
mundo. También esperamos que comprenda totalmente lo importante que es usted para ayudar a Toyota a mantener
este éxito y que se sienta emocionado ante el reto de lograr las metas que nos hemos propuesto para el futuro.
Finalmente como miembro de la comunidad de Toyota esperamos que se sienta orgulloso de ser parte de esta
maravillosa compañía. Toyota se siente honrada de que usted sea parte de ella.

Sección 5 cinco anexo
Anexo
Glosario
Flujo continuo de trabajo El flujo continuo comenzó cuando Taiichi Ohno arregló las máquinas según su orden de
producción en la línea de ensamble, para que el trabajo fluyera mejor entre los
trabajadores de la línea de ensamble. El flujo continuo es un aspecto importante del
Sistema de Producción de Toyota que se usa hoy en día en la compañía.
Filosofía del Cliente es primero Nuestra filosofía del Cliente es primero significa simplemente que Toyota pone a sus
clientes en primer lugar. Puede ver la filosofía del cliente es primero de Toyota en la
manera como conducimos nuestro negocio. Después de todo, nuestros clientes son la
razón de nuestro éxito. Ya sea que diseñe autos, los construya, los venda, los financie o
les dé mantenimiento, piense en nuestros clientes, escúchelos, hábleles y recuerde, son
nuestros clientes.
Premios Deming W. Edwards Deming, un experto estadounidense en control de calidad, pensaba que el
control de calidad es responsabilidad de todos los empleados en todos los departa-
mentos y que guiar y apoyar estos esfuerzos debe ser la misión de la gerencia. Cada
año, se otorga un premio que lleva su nombre a la compañía que tiene el mejor sistema
de control de calidad. En noviembre de 1965, Toyota ganó el Premio Deming por
Aplicación. Años más tarde, Shoichiro Toyoda ganó el Premio Deming para Individuos.
genchi genbutsu Es la filosofía japonesa que literalmente quiere decir “Vaya a observar, vaya a ver”.
La clave de esta filosofía es que para poder resolver un problema, usted necesita
observarlo de primera mano. A medida que usted trabaja en Toyota, observe los
procesos de su propio trabajo y los demás procesos en su sitio de labor. Vaya a
observar, vaya a ver a su “cliente”; en otras palabras, cualquiera que use el
producto de su trabajo.
inventario Se refiere a la cantidad de bienes y materiales en existencia.
jidoka Jidoka es el concepto de hacer que las máquinas se detengan automáticamente si

hay un problema. Ha sido una parte importante de la producción de Toyota desde el
principio. De hecho, eso es lo que hacía el telar totalmente automático de Toyoda:
se detenía si se rompía un hilo. Esto ayudaba a separar el trabajo humano del
trabajo de máquinas. En otras palabras, jidoka ayudaba a la gente a invertir menos
tiempo vigilando a las máquinas y más tiempo haciendo su trabajo.
producción justo a tiempo El término se refiere al sistema de Toyota para trabajar de manera eficiente en
respuesta a las necesidades del cliente. En otras palabras, Toyota produce sólo el
número de partes que se necesitan para construir el número de autos según la
demanda del mercado.
kaizen Es un bloque importante de la filosofía de Toyota; este concepto significa

literalmente “mejoramiento continuo”. Es una herramienta que usted puede usar
para mejorar su trabajo, y también es una actitud que lleva a los asociados a
buscar maneras de mejorar a Toyota.

A-1
Sección 5cinco anexo
kanban Su traducción literal del japonés es “placa de identificación”. Con el flujo continuo,
este concepto apoya la producción justo a tiempo. Esta herramienta le ayuda a los
trabajadores a mover materiales a través de la producción y a reemplazar
solamente los productos (o partes) que se necesitan. Las kanbans son tarjetas que
vienen cada una de las cajas de partes que mencionan el tipo y número de partes
producidas. Por ejemplo, cuando cada trabajador toma una nueva caja de partes
junto con su kanban de la estación anterior de trabajo, retira la kanban de la caja y
la envía a la estación de trabajo de donde vino. Esto le dice a la estación que el
siguiente paso del proceso necesita una nueva caja de esa parte en particular.
tiempo de producción Es el tiempo que transcurre desde el inicio de un proyecto o política hasta sus
resultados.
telar Es un aparato para hacer telas tejiendo hilo en ángulos rectos.
productividad Se refiere a la eficiencia de un proceso; la cantidad de tareas o productos

finalizados comparada con la cantidad de horas-hombre requeridas.
prototipo Un prototipo es el primer modelo operacional de algo.
sistema de arrastre Un sistema de arrastre está relacionado con lo que los clientes quieren y refleja lo
que está sucediendo en el mercado. Para poder iniciar el sistema de arrastre, el
productor primero tiene que saber lo que los clientes quieren y cuándo lo quieren.
Si la demanda del producto es alta, se fabricarán más productos. Si la demanda cae,
se fabricarán menos productos. Después, los recursos de esta línea de producción
se asignan a otra línea o tarea. Por ejemplo, el Sistema de Producción de Toyota
es de arrastre. En otras palabras, Toyota produce sólo el número de partes que se
necesitan para armar el número de autos que el mercado requiere. (Armar más autos
significaría esfuerzo desperdiciado, porque los trabajadores estarían produciendo
más materiales que los que son necesarios para cubrir la demanda.)
sistema de empuje En un sistema de empuje, el trabajo se empuja constantemente a través de la línea

de producción. Los montones de componentes crecen en la fábrica, porque las
diferentes partes del proceso de fabricación se mueven a velocidades diferentes.
Mientras tanto, los productos terminados se apilan mientras los fabricantes buscan
compradores. Muchos fabricantes todavía usan este sistema.
trabajo estandarizado El trabajo estandarizado involucra escribir, mantener y seguir lineamientos paso a
paso para las tareas. La única manera de mantener altas la calidad, la productividad
y la seguridad es asegurarse de que cada uno sepa exactamente lo que tiene que
hacer. Este sistema, que empezó en el Occidente, fue uno de los conceptos básicos
que fueron adaptados y expandidos para convertirse en una parte importante del
Sistema de Producción de Toyota.

A-2 ©2003, Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc. Todos los Derechos Reservados.
Sistema de Producción de Toyota El Sistema de Producción de Toyota, o TPS (por sus siglas en inglés) empezó como
un experimento de Kiichiro Toyoda en el departamento automotriz de la Compañía
Toyoda Automatic Loom Works. Hoy en día se usa en Toyota y en todas partes del
mundo. No es simplemente un sistema de producción basado en los principios del
justo a tiempo, un flujo suave de trabajo, calidad total, poco desperdicio, alta
productividad y mejoramiento continuo. También es una actitud y una forma de
vida que ha sido adoptada por todos los departamentos de Toyota.
Administración de Calidad Total La Administración de Calidad Total o TQM (por sus siglas en inglés) nació del
trabajo de Shoichiro Toyoda en la década de los años cincuenta, cuando los
controles de calidad en la producción hicieron del Corona un éxito. Hoy en día esas
mismas técnicas se aplican en toda la compañia. Una de las herramientas más
poderosas de “calidad total” de Toyota es un sistema que se llama PDCA, o Planea,
Haz, Verifica, Actúa.
TPS Vea la definición del Sistema de Producción de Toyota.
TQM Vea la definición de la Administración de Calidad Total.
Universidad de Toyota La Universidad de Toyota ofrece una amplia gama de cursos diseñados para dar a
los asociados las habilidades y conocimientos necesarios para que formen parte del
equipo más efectivo, innovador y capaz de la industria automotriz. Es sólo un
ejemplo de la inversión de Toyota en el crecimiento de cada asociado y de nuestro
compromiso de proporcionar oportuindades de aprendizaje. La visión de la
Universidad es un ejemplo más del kaizen en acción: “mejorar continuamente el
rendimiento de los asociados y de los concesionarios a través de un aprendizaje
vitalicio”. La Universidad de Toyota tiene cinco valores fundamentales—Integridad,
Confianza, Entusiasmo, Compromiso y Respeto.
desperdicio En el proceso de fabricación, el desperdicio es cualquier recurso, ya sea una

persona, un tipo de material o un bloque de tiempo que sobra—un subproducto sin
valor y sin utilidad.

A-3
cinco
Sección 5
anexo
Mapa de Japón

Para estar informado acerca de Toyota y sus productos
Para estar actualizado sobre lo que sucede en Toyota, visite cualquiera de estas fuentes de información:
• El sitio internet de Toyota en los Estados Unidos (www.Toyota.com)

• El sitio internet de Lexus (www.Lexus.com)
• La intranet (red interna) de Toyota (Toyota Vision)
• El sitio internet de los concesionarios de Toyota (Dealer Daily)
• Su supervisor o gerente de departamento

A-5
Sección 6seis anexo
Recursos adicionales
Hay más información disponible sobre los temas cubiertos en este libro de trabajo con las siguientes fuentes:
• Eureka!: Eureka! es el centro de referencia e investigación virtual del Departamento de recursos de

información en la intranet de Toyota Vision. Se puede acceder a Eureka! a través del Canal de referencia
e investigación.
• Centro de recursos de información y archivos: Los archivos de Toyota U.S.A. proporcionan material,
libros y colecciones periódicas.
La tabla a continuación menciona artículos (libros, folletos, volantes y vídeos) que se relacionan específicamente con el
contenido de las Tradiciones de Toyota y están disponibles a través del Centro de Recursos de Información y Archivos.
Libros, folletos, volantes

“Against All Odds: The Story of the Toyota Motor Corporation and the Family That Created It” (libro; Yukiyasu
Togo and William Wartman; St. Martin’s Press; 1993)
“Changing the Car: Toyota Annual Report 1997” (folleto; Julio de 1997)
“How We Saved $1.5 Billion: Toyota Annual Report 1994” (folleto; Julio de 1998)
“My Years with Toyota” (book; Seisi Kato; Toyota Motor Sales Co., Ltd.; Marzo de 1981)
“Striding Into the 21st Century, Our First Step: Toyota Annual Report 1998” (folleto; Julio de 1998)
“This is Toyota USA” (folleto; 1998)
“Toyota: A History of the First 50 Years” (libro; Toyota Motor Corporation; Toyota Motor Corporation; 1988)
“Toyota Corporate Directory” (folleto; Junio 1994)
“Toyota: Fifty Years in Motion; An Autobiography by the Chairman, Eiji Toyoda” (libro; Eiji Toyoda; Kodansha
International, Tokio y Neuva York; 1985)
“Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Incorporated” (volante; Toyota Motor Manufacturing U.S.A.,
Incorporated; 1997)
“Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Incorporated: A Tradition of Craftsmanship” (volante; Toyota Motor
Manufacturing Kentucky, Incorporated; 1998)
“Toyota Motor Manufacturing, USA, Incorporated” (volante; Toyota Motor Manufacturing, U.S.A.,
Incorporated; 1994)
“Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Incorporated, Georgetown, Kentucky” (volante; Toyota Motor
Manufacturing, U.S.A., Incorporated; 1995)
“The Toyota Production System” (folleto; Toyota Motor Corporation International Public Affairs Division,
Operations Management Consulting Division; 1997)
“Toyota Then and Now: Toyota Customer Services Division: Product Knowledge Booklet” (folleto; Toyota Motor
Sales, U.S.A., Incorporated; 1997)
“Yuki Togo’s Sell Like Hell!!: Memoirs of the man who transformed Toyota’s U.S. operations into a powerful
automotive empire.” (libro; Yuki Togo; prólogo por el Dr. Shoichiro Toyoda y Chi Chi Rodriguez; sin fecha).
Vídeos
“1991 CALTY Video” (Vídeo VHS; 6 de mayo de 1994)
“Lexus News and Views” (Vídeo VHS; Marzo 1992)
“New United Motor Quality Through Teamwork” (Vídeo VHS; sin fecha)
“NUMMI 10th Anniversary” (Vídeo VHS; 6 de mayo de 1994)
“Sakichi Toyoda” (Vídeo VHS; sin fecha)
“This is Toyota U.S.A.” (Vídeo VHS; 28 de mayo de 1996)
“Toyota in America: People Working with People” (Vídeo VHS; 1992)
“Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Incorporated, Ten Years of Teamwork” (Vídeo VHS; 1992)
“Toyota—Yesterday and Today” (Vídeo VHS; 10 de enero de 1995)

A-7
Notas notas

A-8 03-UOT-564 ©2003, Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc. Todos los Derechos Reservados.

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Tradiciones de Toyota

Historia de Toyota ................................................................................................................ 2-1

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Sistema de Producción Toyota.......................................................................................... 3-1

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Cómo utilizar este libro de trabajo

• ¿Cómo llegó Toyota hasta donde está ahora?

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

• Un glosario de términos usados frecuentemente.

Consejos para el uso de este Libro de trabajo

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Piense ¿Qué es importante para usted en el lugar donde trabaja?

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Los Seis Compromisos Clave de Toyota

Calidad y mejoramiento continuo

Sistema de Producción de Toyota

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Historia de Toyota: Objetivos de aprendizaje

1. Identificar los siguientes seis hechos sobresalientes en la historia de Toyota:

• Sakichi Toyoda inventa (y más tarde desarrolla) un telar automático.

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Historia de Toyota: Generalidades

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Capítulo 2: Se Hace un Trato

Capítulo 3: La Crisis Golpea a la Compañía

Capítulo 4: Incursión en Nuevos Mercados

Capítulo 5: Fabricación y Ensamblado Local

Capítulo 6: Globalización a Gran Escala

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Capítulo 1: Nace un inventor

Comienza la historia de Toyota

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

El primer telar automático

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Capítulo 1: Punto de revisión

Principio de la historia de Sakichi Toyoda

Ahora que ha aprendido un poco acerca del principio de la vida de

Lugar de nacimiento de Sakichi Toyoda

Oración Verdadero Falso

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Capítulo 1: Respuestas del punto de revisión

Principio de la historia de Sakichi Toyoda

Toyoda telar automático tipo-G

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Capítulo 2: Se hace un trato

Comienza el negocio de automóviles de Toyota

• Kiichiro Toyoda y su equipo separan y estudian motor tras motor.

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Kiichiro se encarga del sueño

• La familia cambia la ortografía del nombre de la compañía.

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Nace el Sistema de Producción de Toyota

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

• ¿Cómo se puede resolver este problema? Mediante el uso de la nueva

otras palabras, los componentes se deben hacer “justo a tiempo”.

• La producción justo a tiempo es un primer paso importante. Pero Kiichiro

Tradiciones de Toyota Libro de Trabajo

Capítulo 2: Punto de revisión

a) Comprar un nuevo refrigerador que puede almacenar mucha masa.

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