Balanced Scorecard y Costeo Basado en Actividades

Félix Carvajal Puebla

CONTROL DE GESTION

Instituto IACC

04 de octubre de 2020
ITEM I: Características y objetivos de Balanced Scorecard y Costeo basado en actividades

La señora Rosa dueña de su propia panadería, le consulta acerca de balanced scorecard y costeo

basado en actividades, esto porque usted lleva su contabilidad mensual. Ella menciona que le

surgió la interrogante a partir de que su hijo, estudiante de auditoría le comentó que estas Ante

esta situación, se pide:

Elabore un informe que contenga las características y objetivos de las herramientas de

control de gestión Balanced Scorecard y Costeo basado en actividades, considere para ello

que la señora Rosa, es una persona que desconoce los tecnicismos contables y por ello, se

requiere que el informe sea entendible para una persona, con poca preparación contable y

de gestión.

Lo primero que debe saber es que el Balanced Scorecard, también llamado Cuadro de Mando

Integral es un complemento de las mediciones financieras tradicionales con criterios que además

permiten cuantificar el desempeño tanto de los clientes, los procesos internos del negocio y el

aprendizaje y crecimiento, cabe señalar que el Balanced Scorecard no es un reemplazo de las

mediciones financieras, sino que es su complemento.

El Balanced Scorecard tiene cuatro perspectivas estas son:

Perspectiva financiera: acá se puede incluir cualquier objetivo relacionado con la salud financiera

y la rentabilidad del negocio tales como los ingresos y las ganancias, también se pueden incluir,

la generación de ahorro de costos y la eficiencia, mejorar el margen de rentabilidad y aumentar

las fuentes de ingreso.

Perspectiva del cliente: aquí se deben establecer objetivos y metas de los empleados, definir

cuáles serán los procesos que se requieren para mejorar el desempeño, como ejemplo de

objetivos se pueden nombrar algunos como: mejoras en los procesos, optimización de calidad,

etc.
Perspectiva de los procesos internos: ¿Qué procesos necesita implementar para cumplir con los

objetivos estratégicos financieros y relacionados con los clientes? Esta pregunta pretende definir

qué procesos requiere actualmente la organización y qué debe hacer para mejorar su desempeño.

Como ejemplos de objetivos de la perspectiva de procesos internos se pueden mencionar los

siguientes: Mejoras en los procesos, aumentar la utilización de la capacidad instalada,

optimización de la calidad.

Perspectiva de formación y crecimiento: esta última perspectiva considera los drivers de

desempeño intangibles, puesto que esto abarca un amplio espectro se podría dividir de la

siguiente forma:

- Capital humano: habilidades, talento y conocimiento.

- Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura

tecnológica.

- Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo en equipo y

gestión del conocimiento.

ITEM II: Balanced Scorecard

Considerando la empresa donde usted trabaja, o la empresa que le gustaría formar en un futuro,

elabore un Balanced Scorecard considerando sus cuatro perspectivas. Recuerde considerar

objetivos medibles y además utilizar para su elaboración, los cuadros presentados en los

contenidos de la semana 6

Ejemplo:
 PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJETIVOS MEDIDAS METAS DESEMPEÑO

INCREMENTO DE POSTULAR A NUEVOS ADJUDICACION DE 70% DE LAS

INGRESOS POR PROYECTOS CONTRATOS DE A LO LICITACIONES

NUEVOS MENOS EL 50% DE ADJUDICADAS Y

CONTRATOS LAS LICITACIONES TERMINADAS EN UN

EN LAS QUE SE CONTRATO

PARTICIPE
AUMENTAR LAS PARTICIPAR EN OBTENER UN 40% DE 50% DE LOS

PARTICIPACIONES TODOS LOS LOS CONTRATOS POR CONTRATOS POR

EN CONCURSOS DE CONCURSOS CONCURSOS CONCURSOS

PROYECTOS PUBLICOS PUBLICOS EN LOS PUBLICOS.

PUBLICOS QUE SE PARTICIPE

PERSPECTIVA CLIENTE

OBJETIVOS MEDIDAS METAS DESEMPEÑO

SATISFACER LAS REALIZAR LOS TENER EL MINIMO DE NO TENER RECLAMOS

NECESIDADES DE TRABAJOS SEGÚN RECLAMOS POR POR PARTE DE

NUESTROS LOS LINEAMIENTOS PARTE DE NUESTROS NUESTROS CLIENTES

CLIENTES ENTREGADOS EN LAS CLIENTES POR POR DEMORAS EN

ESPECIFICACIONES DEMORAS EN LAS LAS OBRAS

TECNICAS OBRAS

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

OBJETIVOS MEDIDAS METAS DESEMPEÑO

MEJORAR LA DISMINUIR LOS OBTENER UNA EFICIENCIA DE UN

EFICIENCIA DE LOS TIEMPOS MUERTOS EFICIENCIA DE UN 85% DE LOS EQUIPOS

 EQUIPOS DE DE LOS EQUIPOS DE 80% DE LOS EQUIPOS DE EXCAVACION.

EXCAVACION EXCAVACION DE EXCAVACION

PERSPECTIVA FORMACION Y CRECIMIENTO

OBJETIVOS MEDIDAS METAS DESEMPEÑO

DISMINUIR LA CAPACITAR AL DISMINUIR LA TAZA OBTENER UNA TAZA

ACCIDENTABILIDAD PERSONAL EN DE DE

LABORAL RELACION AL ACCIDENTABILIDAD ACCIDENTABILIDAD

AUTOCUIDADO EN UN 80% DE LA DE UN 90% DE LA

EN LA OBRA ACTUAL. ACTUAL

ITEM III: Costeo basado en actividades

La empresa MILANESA, fabricadora de artículos de hogar, requiere implementar el sistema de

costeo basado en actividades a sus procesos. Para ello le pide a usted, como contador de la

empresa, que con los datos entregados determine el costo unitario de los productos comedor y

sofá. Los costos indirectos son determinados sobre la base de mano de obra directa, que para el

año 2015 ascendieron a $3.500.000.

Con los datos a continuación entregados, complete la tabla 2 y desarrolle el caso para entregar el

coste unitario de cada producto según el sistema de costeo basado en actividades.

COSTOS DE LOS PRODUCTOS

DETALLE COMEDOR SOFA

MATERIAL DIRECTO 2.500 1.500
COSTO MANO DE OBRA 170 300

DIRECTA (UNITARIO)
HORAS MANO DE OBRA 7 5
 DIRECTA (POR PRODUCTO)
VOLUMEN ESPERADO 70 UNIDADES 30 UNIDADES

COSTOS POR ACTIVIDAD

ACTIVIDAD GENERADOR DE COSTO UNIDADES UNIDADES UNIDADES TASA

COSTOS INDIRECTO DE DE DE COSTO
DE ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD INDIRECTO
ACTIVIDAD PRODUCTO PRODUCTO ES TOTALES
XX YY
CORTE MADERA CANTIDAD DE CORTES $550.000 3.000 600 3.600 $152,7

DE MADERA POR CORTE

ARMADO HORAS DE ARMADO $500.000 300 300 600 $833,3

ESTRUCTURA POR HORA

LIJADO HORAS DE LIJADO $450.000 800 450 1.250 $360

POR HORA
TAPIZADO HORAS DE TAPIZADO $2.000.000 900 2.500 3.400 588,2

POR HORA
COSTO INDIRECTO $3.500.000

TOTAL

TASA COSTO INDIRECTO: COSTO INDIRECTO DE ACTIVIDAD/UNIDADES DE

ACTIVIDAD TOTALES

ACTIVIDAD TASA UNIDAD DE COSTO UNIDAD DE COSTO

COSTO ACTIVIDAD ASIGNADO ACTIVIDAD ASIGNADO

INDIRECTO COMEDOR COMEDOR SOFA SOFA

CORTE MADERA $152,7 3.000 $458.100 600 $91.620
ARMADO Y $833,3 300 $249.990 300 $249.990

ESTRUCTURA
LIJADO $360 800 $288.000 450 $162.000
TAPIZADO $588,2 900 $529.380 2.500 $1.470.500
TOTAL COSTEO $1.525.470 $1.974.110

INDIRECTO
COMEDORES: 1.525.470/70 (VOLUMEN ESPERADO) = $21.792 costo indirecto asignado a

cada producto.

SOFA: 1.974.110/30 (VOLUMEN ESPERADO) = $65.804 costo indirecto asignado a cada

producto.

DETALLE COMEDOR SOFA

MATERIAL DIRECTO 2.500 1.500
COSTO DE MANO DE OBRA 170 300

DIRECTA (UNITARIO)
HORAS MANO DE OBRA DIRECTA 7 5

(POR PRODUCTO)
COSTO INDIRECTO 21.792 65.804
COSTO TOTAL POR PRODUCTO $24.469 $67.609
El costo total unitario para el Comedor, es $24.469.

El costo total unitario para el Sofá, es $67.609

 Bibliografía

- Contenidos Semana 6 Control de Gestión IACC

- Robert S. Kaplan y David P. Norton, Harvard Business Review, Julio 2007