CLASES DE Gestión de Alcance Del Proyecto FIEE

GESTIÓN DE ALCANCE
DEL PROYECTO
Dr. Jorge Butler Blacker
LA GESTION DEL ALCANCE
DEL PROYECTO
 La gestión del Alcance incluye los procesos
necesarios para garantizar que el proyecto
incluya ÚNICAMENTE el trabajo requerido
para completarlo con éxito. Es decir, QUÉ
trabajo hay que realizar. El objetivo principal de la
gestión del Alcance es definir y controlar QUÉ se
incluye y QUÉ NO se incluye.
 Procesos que aseguran que la planificación
incluye todo el trabajo requerido para completar
el trabajo.
Por qué gestionar el Alcance?
 Define el compromiso con el cliente.
 Alto acoplamiento con plazo, costo,
calidad.
 Define línea base para la administración de
cambios.
 Permitir el seguimiento y control del
proyecto.
En términos de alcance, referido a un proyecto,
podemos hablar de:
 Alcance del proyecto: El trabajo que debe realizarse
para entregar un encargo que cumpla con las
funciones y características pactadas. Se valida contra
el plan de proyecto.
 Alcance del producto: Funciones y características
que deben ser incluidas en su creación. Se valida
contra sus requerimientos.
 El Alcance del proyecto es más amplio que el
Alcance del producto. La gestión del Alcance
del proyecto, debe definir todos los procesos y
el trabajo necesario, de manera que el producto
o servicio tenga todas las características y
funciones previstas.
 La Declaración del Alcance del
Proyecto detallada y aprobada y
la EDT/WBS asociada, junto con su diccionario
constituye la línea de base del Alcance la cual
será monitoreada, verificada y controlada a lo
largo del ciclo de vida del proyecto.
Estructura de desglose del trabajo
 EDT: subdivisión del trabajo en unidades más

manejables.
 Muestra las actividades requeridas para lograr
los objetivos.
 Permite identificar responsables y
responsabilidades.
 Es una herramienta para registrar el avance.
 Permite representar el estado del proyecto.
 Facilita la comunicación entre todos los actores.
 Muestra como será controlado el proyecto.
Niveles de agregación
 Fase, tarea, subtarea, actividad.
 Paquete de trabajo: unidad conceptual
asignada a una persona u organización.
 Ejemplo de estándar:
 Proyecto, paquetes de trabajo, tarea,
subtarea.
 Se reporta a nivel 1 para autorizaciones de
trabajo, a nivel 2 para presupuestos y a
nivel 3 para cronogramas.
Procesos de la Gestión del
Alcance del Proyecto
Planifica Definir
Crear la Verificar Controlar
r la Recopilar
el el el
Gestión Requisitos EDT Alcance Alcance
Alcance
del
Alcance
Es el proceso de creación de un plan de gestión del alcance que documenta cómo

el alcance del proyecto será definido, validado y controlado.
Planifica
Definir Verificar Controlar
r la Recopilar Crear la
el el el
del Alcance
Alcance
Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los

interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto
Planifica
el el el
del Alcance
Alcance
Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del

proyecto y del producto
Planifica
el el el
del Alcance
Alcance
Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del

proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar
EDT = Estructura de Desglose del Trabajo
Planifica
Definir Verificar Control
el el ar el
Gestión Requisitos EDT Alcance
del Alcance Alcance
Alcance
Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del

proyecto que se han completado
Planifica Definir
Crear la Verificar Controlar
r la Recopilar
el el el
Alcance
del
Alcance
Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y

del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance
PROCESO:
1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL

ALCANCE
 Es el proceso de creación de un Plan de
Gestión del Alcance que documenta cómo el
alcance del proyecto será definido, validado
y controlado.
 El beneficio clave de este proceso es

proporcionar orientación y dirección sobre
cómo se gestionará el alcance a lo largo del
proyecto.
 El Plan de Gestión del Alcance es un
componente del Plan de Gestión del Proyecto,
describe cómo el alcance será definido,
desarrollado, monitoreado, controlado y
verificado y ayudar a reducir los riesgos.
1. Planificar la Gestión del Alcance:
Entradas
1. Plan de dirección del proyecto. A la hora
de adoptar el enfoque más adecuado, es
necesario tener en cuenta cualquier plan
subsidiario que haya sido aprobado.
 Los planes secundarios aprobados del Plan

para la Dirección del Proyecto influyen en el
enfoque adoptado para la Planificación y la
Gestión del Alcance del Proyecto.
 Una vez que las líneas base del plan para la
dirección del proyecto han sido definidas, sólo
podrá ser modificadas como resultado de la
generación y aprobación de una solicitud de
cambio a través del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios.
Entradas
2. Acta de constitución. Contiene una
descripción a alto nivel del resultado, producto
o servicio que generara el proyecto. Provee la
orientación necesaria para planificar más en
detalle la gestión del Alcance del proyecto.
Entradas
3. Factores Ambientales de la Empresa:
 Las investigaciones académicas.

 Los estudios comparativos.
 Los estudios industriales.
 La administración del personal.
 Los estándares de la industria o
gubernamentales, etc.
Entradas
4. Activos de los Procesos de la
Organización:
 Bases de conocimiento de la organización
como lecciones aprendidas e información

histórica procedentes de fases o proyectos
anteriores.
 Políticas y procedimientos.
 Controles de los procesos de la organización
como del proyecto.

2.Planificar la Gestión del Alcance:
Herramientas y Técnicas
1. Juicio de Expertos: Generalmente usado
para identificar las entradas necesarias en la
elaboración del plan de gestión del alcance.
Se aplica también, a la evaluación de todos
los detalles técnicos y de gestión de dicho
proceso.
Esta experiencia es proporcionada por
cualquier persona o grupo de personas con
conocimientos y/o formación especializados y
puede obtenerse de numerosas fuentes.
2.Planificar la Gestión del Alcance:
2. Reuniones: Se llevan a cabo entre el equipo
de dirección del proyecto, expertos y/o
interesados, cualquier responsable de algún
proceso de la gestión del alcance y otros
según sea necesario con la finalidad de
intercambiar opiniones.
Salidas
1. Plan de Gestión del Alcance: Es el
resultado principal del proceso planificación.
Describe cómo se definirá el Alcance y cómo se
realizará la recopilación de requisitos. Además,
incorporará el grado de detalle del enunciado
del Alcance del proyecto, de la estructura de
desglose del trabajo (EDT/WBS) y su
diccionario.
 La forma en que se aprobará y se mantendrá
actualizado. Cómo se comprobará el
cumplimiento del Alcance del proyecto, y
cómo se controlará el progreso, rendimiento y
los cambios en la línea base de rendimiento
del Alcance del proyecto.
Salidas
 La elaboración del Plan de Gestión del
Alcance del Proyecto comienza con el análisis
de la información contenida en el Acta de
Constitución del proyecto.
 También es muy conveniente utilizar la

información histórica contenida en los activos
de los procesos de la organización y
considerar la influencia de cualquier factor
ambiental relevante de la empresa.
Salidas
2. Plan de Gestión de Requisitos: En

ocasiones, es considerado como un
componente del plan de gestión del Alcance.
Determina como serán analizados,

documentados y gestionados los requisitos a
lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
 Cómo se planificará, supervisara e informará
la captura y documentación de requisitos.
Incluyen los actores interesados que
intervendrán en su estudio, determinación y
aprobación. Además de quienes podrán
cambiar los requisitos y quienes verificarán
que han sido efectivamente conseguidos.
 Actividades relativas a la gestión de la
configuración y al control de cambios, sobre
todo del producto o servicio resultado del
proyecto. También, de los entregables
intermedios que lo componen, así como de los
trabajos necesarios para completarlos.
 Proceso de recolección y criterios de

priorización de requisitos.
 Métricas del producto y proceso que serán
usadas, e indicaciones para un uso adecuado
de las mismas.
 Estructura de la trazabilidad de los atributos

de los requisitos indicando en que
documentos del Proyecto se encontrarán, así
como qué códigos de cruce y referencia se
utilizarán.
MODELO DEL PLAN DE GESTIÓN DE
ALCANCE
PROCESO:
2. Recopilar Requisitos
 El proceso recopilar requisitos, consiste
en documentar las necesidades, deseos y
expectativas cuantificadas y
documentadas de los interesados para
convertirlas en requisitos del proyecto. Incluye
gestionar las expectativas del cliente y es
la base para la creación de la EDT/WBS.
 Existen diferencias entre los requisitos del

Proyecto y los requisitos del Producto.
 El proceso comienza con el análisis de la
información recopilada en el Acta de
constitución del Proyecto y el Registro de
Interesados.
SALIDAS:
- Documentación
de requisitos.
- Matriz de
trazabilidad de
requisitos.
Recopilar requisitos
1. Plan de Gestión del 1. Entrevistas. 1. Documentación de

Entradas
Salidas
Herramientas y técnicas
Alcance. 2. Grupos de Opinión. Requisitos.
2. Plan de Gestión de 3. Talleres Facilitados. 2. Matriz de Trazabilidad de
Requisitos. Requisitos
4. Técnicas Grupales de
3. Plan de Gestión de
Creatividad.
Interesados.
5. Técnicas Grupales de
4. Acta de Constitución Toma
del
de Decisiones.
Proyecto.
6. Cuestionarios y
5. Registro de Encuestas.
Interesados.
7. Observaciones.
8. Prototipos.
9. Estudios Comparativos.
10. Diagramas de Contexto.
11. Análisis de Documentos.
Recopilar Requisitos: Entradas
1. Plan de Gestión del Alcance

Provee claridad sobre cómo el equipo del
proyecto determinará que tipo de requisitos
son necesarios recopilar para el proyecto.
2. Plan de Gestión de Requisitos.

 Provee los procesos que se usarán durante
todo el proceso de Recopilar Requisitos para
definir y documentar las necesidades de los
interesados.
3. Plan de Gestión de Interesados.

Aporta criterios para determinar el grado de
compromiso e involucramiento de los actores
interesados, así como para comunicarse con
ellos y establecer su adecuada participación
en el proceso.
Permite evaluar y adaptarse al nivel de
participación de los interesados en las
actividades relacionadas con los requisitos.
4. Acta de Constitución del Proyecto:

Documento que autoriza formalmente un
proyecto o fase y documenta los requisitos
iniciales que satisfacen las necesidades de los
interesados.
El JP es el responsable de crear el Acta de
constitución del proyecto, la cual debe ser
promovida por el sponsor. Todo proyecto debe
tener un Acta de constitución.
 La descripción del proyecto.

 El Jefe de Proyecto asignado y su nivel de autoridad.
 El caso de negocio. La justificación del proyecto.
 Los recursos disponibles, así como los involucrados
del proyecto.
 Requerimientos de los involucrados del proyecto.
 Riesgos de alto nivel.
 Objetivos medibles.
 Entregables.
 Quiénes serán los responsables de aprobar los
documentos y entregables.
 Firma del sponsor.
5. Registro de Interesados.
Se utiliza para identificar todos los que son
capaces de proporcionar información acerca de
los requisitos.
 Contiene todos los detalles relacionados con los
interesados identificados como: Nombre, puesto
en la organización, ubicación, rol en el proyecto,
información de contacto.
 Información de evaluación. Requisitos principales,
expectativas principales, influencia potencial en
el proyecto, fase del ciclo de vida con el mayor
interés.
Recopilar Requisitos: Herramientas y
Técnicas
1. Entrevistas.
Es una manera formal o informal de obtener
información acerca de los interesados, a través
de un diálogo directo con ellos.
Se realiza habitualmente haciendo preguntas,

preparadas o espontáneas, y registrando las
respuestas. Se realizan a menudo de manera
individualizada, pero también pueden implicar a
varios entrevistadores y/o entrevistados.
Técnicas
2. Grupos de Opinión.
 Se reúne a los interesados claves del proyecto
junto con un moderador que guiará al grupo.
 Es una reunión con los interesados o expertos, es
más una discusión interactiva que una entrevista
individual.
 Reúnen a los interesados y expertos en la

materia, preseleccionados para conocer acerca
de sus expectativas y actitudes con respecto a un
producto, servicio o resultado propuesto.
Técnicas
3. Talleres Facilitados.
Se trata de sesiones en las que los principales
interesados se reúnen para definir los requisitos
del producto.
 Estos talleres se consideran una técnica
primordial para definir rápidamente los

requisitos de funcionalidad compartida y
conciliar las diferencias entre los interesados.
Técnicas
 Beneficios de los talleres facilitados:
 Desarrolla la confianza, fomenta las
relaciones, y mejora la comunicación entre
los participantes, lo que puede llevar a un
mayor consenso entre los interesados.
 Permite la identificación de los problemas y
por ende estos pueden resolverse más
rápidamente que en sesiones individuales.
Técnicas
4. Técnicas Grupales de Creatividad.
 Pueden organizarse diferentes actividades
en grupo para identificar los requisitos del
proyecto y del producto. Algunas de las
que pueden usarse, son:
 Tormenta de ideas. Usada para generar y
recopilar numerosas ideas relacionadas
con los requisitos del proyecto y del
producto. La tormenta de ideas por sí
mismo no incluye la votación o la
priorización.
Técnicas
 Ya que es una herramienta fundamental para
facilitar la participación en los grupos, se
debe tener presentes que:
 Las decisiones que se tomen deben de ser
participativas.
 La importancia del papel del moderador.
 Establecer unas reglas mínimas para las críticas

y los comentarios.
Técnicas
 La utilización de una pizarra o papel en la

pared.
 Establecer un orden en la presentación de los

contenidos y el desarrollo de los temas.
 El proceso de priorizar.
 La convocatoria de la sesión.
Técnicas
 Técnicas de grupo nominal. Esta técnica mejora
la tormenta de ideas, mediante un proceso de
votación que se usa para jerarquizar las ideas
más útiles, para realizar una tormenta de ideas
adicional, o para asignarles prioridades.
 Esta técnica es usada para tomar decisiones
grupales cuando se está presionado por el
tiempo.
 Le sirve al JP para obtener la participación del
equipo del proyecto, y si lo desea, reservarse la
decisión entre las dos o tres ideas seleccionadas.
Técnicas
 ¿En qué consiste la Técnica del Grupo
Nominal?
1. Se plantea el problema claramente en una
sesión grupal. Se le define claramente, se
analizan todos sus aspectos, se aclaran dudas.
“Formular el problema correctamente es el 50%
de la solución”.
2. Los miembros del equipo proponen ideas para
solucionarlo, por escrito, en tarjetas pequeñas.
Las ideas se numeran y se escriben en un
pizarrón.
Técnicas
3. Se analizan las ventajas y desventajas de
cada solución, entre todos, una idea por vez.
4. Cada miembro del equipo selecciona las
mejores ideas y les da un puntaje a cada una
en una tarjeta de votación.
5. Se cuenta el puntaje de cada idea. Si hay
empate o puntajes cercanos de dos o más
ideas, se hace una segunda vuelta.
Técnicas
 Mapa conceptual/mental. Las ideas que

surgen durante las sesiones de tormentas de
ideas individuales se consolidan en un
esquema único para reflejar los puntos en
común y las diferencias de entendimiento, y
generar nuevas ideas.
Técnicas
 Diagrama de afinidad. Esta técnica permite
clasificar en grupos un gran número de ideas
para su revisión y análisis.
 Es utilizada comúnmente para organizar una
gran cantidad de datos que fueron obtenidos
previamente de una lluvia de ideas, también
cuando existe un problema complejo que se
pretenda tocar de manera directa o exista
algún tema en el que se quiera trabajar y este
sea complejo.
Técnicas
 Análisis de decisión de Criterios Múltiples.
Es una técnica que utiliza una matriz de
decisión que proporciona un enfoque analítico
sistemático para establecer unos criterios,
tales como niveles de riesgo, la incertidumbre
y la valoración, para evaluar y clasificar
muchas ideas.
Técnicas
5. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones.
 La toma de decisiones en grupo es un proceso de
evaluación de múltiples alternativas con relación a
un resultado esperado en forma de acuerdo para
acciones futuras.
 Estas técnicas pueden usarse para generar,
clasificar y dar prioridades a los requisitos del
producto.
 Existen varios métodos para llegar a una
decisión en grupo.
Técnicas
 Unanimidad. La decisión que se alcanza por el
acuerdo de todos en un solo curso de acción.
 Una forma de alcanzar la unanimidad es la

técnica Delphi, en la cual un grupo seleccionado
de expertos responde cuestionarios y provee una
retroalimentación acerca de las respuestas de
cada ronda de recolección de requisitos. Las
respuestas están solo disponibles para el
facilitador para mantener el anonimato.
CARACTERÍSTICAS:
 Anonimato: Durante el Delphi ningún experto

conoce la identidad de los otros que componen el
grupo de debate.
 Iteración y realimentación controlada: La

iteración se consigue al presentar varias veces el
mismo cuestionario, lo que permite disminuir el
espacio intercuartil ya que se consigue que los
expertos vayan conociendo los diferentes puntos
y puedan ir modificando su opinión.
 El objetivos es lograr un mayor acercamiento a un
consenso.
Técnicas
 Respuesta del grupo en forma estadística:
La información que se presenta a los expertos
no es solo el punto de vista de la mayoría sino
que se presentan todas las opiniones
indicando el grado de acuerdo que se ha
obtenido.
 Heterogeneidad: Pueden participar expertos

de determinadas ramas de actividad sobre las
mismas bases.
Técnicas
 Mayoría. Una decisión alcanzada por más del
50% de los miembros del grupo. Tener un tamaño
de grupo impar puede asegurar que una decisión
sea alcanzada y así evitar un empate.
 Pluralidad. El bloque más grande del grupo
toma la decisión, aun cuando no se alcance la
mayoría. Este método normalmente se usa
cuando el número de opciones nominadas
superan las dos.
 Dictadura. En este método, una persona toma la
decisión en nombre del grupo.
Técnicas
6. Cuestionarios y Encuestas.
 Son grupo de preguntas escritas que están

diseñadas para recolectar información
velozmente, proveniente de un amplio número de
encuestados.
 Son apropiados sobre todo en caso de un público

numeroso, cuando se requiere una respuesta
más rápida y cuando es conveniente realizar
análisis estadísticos.
Técnicas
7. Observaciones.
 Directas de la realidad, utilizando observadores
competentes y con suficiente experiencia,
externos o miembros del equipo de proyecto.
La observación puede ser a través de su
participación en el uso de prototipos del
resultado, producto y/o servicio que se
pretende implementar.
 Proveen una manera directa de ver a los
individuos en torno y cómo ejecutan sus
trabajos o tareas y como realizan los procesos.
Técnicas
8. Prototipos.
Elaboración de una versión preliminar del
producto final, para obtener una
retroalimentación sobre los requisitos del
producto, antes de construirlo.
 Luego de haberse efectuado los ciclos de
retroalimentación precisos, los requisitos
obtenidos a partir del prototipo están lo
suficientemente completos para pasar a la
fase de diseño o construcción.
Técnicas
9.Estudios Comparativos.
Se trata de comparación con estándares y
buenas prácticas, lo que permite establecer
objetivos de rendimiento para el resultado del
proyecto. Tales puntos pueden ser tanto
internos como externos a la compañía
pudiéndose encontrar, por ejemplo en otros
departamentos, en la competencia o en
empresas de otro sector industrial.
Recopilar Requisitos: Salidas
1. Documentación de Requisitos.
 Describe el modo en que los requisitos
individuales cumplen con las necesidades del

proyecto.
 Normalmente, estos requisitos se van
detallando según se va conociendo más
información sobre ellos. Formarán parte de la
línea base del alcance, por lo que deberán ser
medibles, claros y comprobables.
 Justificación del Proyecto (necesidad

comercial u oportunidad), objetivos de la
organización y del proyecto, requisitos de
funcionabilidad del producto o servicio, no
funcionales (nivel de servicio, desempeño,
seguridad, etc.) y de calidad, criterios de
aceptación, supuestos, restricciones, impactos
del proyecto en otras áreas o entidades, etc.
2. Matriz de Trazabilidad de Requisitos.

 Tabla cruzada que enlaza los requisitos entre
sí, y con su consecución, a lo largo de todo el

ciclo de vida del proyecto.
 La utilización de este tipo de matrices ayuda

a asegurar que cada requisito añade valor de
negocio. Así como a relacionar los objetivos
del proyecto a los del negocio.
 Ayuda a que los requisitos aprobados sean

documentado e implementados en forma
efectiva. Debe incluir:
 Necesidades, oportunidades, metas del
negocio.
 Objetivos del proyecto.
 Alcance, la EDT y los productos entregables.
 Diseño del producto.
 Desarrollo del producto.
 Estrategia y escenarios de las pruebas.
 Requisitos de alto nivel y requisitos detallados.
Ejemplo de matriz de trazabilidad de requisitos del programa de
capacitación
PROCESO:
3. Definir el Alcance
Definir el Alcance
Desarrolla una descripción detallada

del proyecto y del producto.
 Definir el alcance del proyecto es el proceso

que consiste en desarrollar una descripción
detallada del proyecto y del producto. Esto es
fundamental para su éxito, ya que proporciona
un entendimiento común entre los interesados
del Proyecto.
 Se elabora a partir de los entregables principales,
supuestos y posibles restricciones al proyecto que
se han documentado en la fase de Iniciación.
 En la fase de planificación, es donde el alcance

del proyecto se describe y se define de manera
más específica, según se va obteniendo más
información sobre del proyecto.
 Durante este proceso, se analizan los riesgos, los

supuestos y las restricciones existentes,
actualizando esta información según sea
necesario.
1.- Definir el Alcance: Entradas
1. Plan de Gestión del Alcance.
Componente del Plan de Gestión del proyecto

que establece las actividades para desarrollar,
monitorear y controlar el alcance del proyecto,
es decir hasta donde llegara el desarrollo del
proyecto.
PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE
CÓDIGO XXXX
versión 1.0
Nombre del proyecto: Automatización del Área de Evaporación y

Clarificación de Jarabe – Fábrica de Azúcar XXXX
Juan Pérez Pérez- Jefe de Instrumentación y
Presentado por:
Automatización.
FECHA: 05/03/2017
1. Describir cómo será administrado el alcance del Proyecto:
Las iniciativas de alcances serán canalizadas a través de la División de Energía, División de
Elaboración, revisadas con el Gerente del Proyecto y aprobadas por la Superintendencia de
Fabrica.
2. Evaluar la estabilidad del alcance del proyecto (cómo manejar los cambios, la frecuencia e
impacto de los mismos):
Los cambios del proyecto deben ser evaluados y aprobados. El Gerente de Proyecto debe
cuantificar el impacto y proveer alternativas de solución, informando a la Superintendencia de
Fabrica para la aprobación de dichos cambios. Los cambios solicitados serán revisados en las
reuniones semanales, se indica el estado de los mismos en la reunión siguiente a la que fue
solicitado.
3. ¿Cómo los cambios al alcance, serán identificados y clasificados?
El Gerente del Proyecto o la persona que designe, revisará la solicitud de cambios del alcance y
hará una evaluación del mismo. El podrá requerir del solicitante información adicional.
4. Describir cómo los cambios del alcance serán integrados al proyecto:
Si el impacto del cambio no modifica la línea base del proyecto será aprobado por el Gerente
del Proyecto, en caso contrario será aprobado por el Superintendente de Fabrica y se
actualizará las líneas base y todos los planes del proyecto.
5. Comentarios adicionales:
Definir el Alcance: Entradas
2. Acta de Constitución del Proyecto.
 Descripción del proyecto y las características
del producto a alto nivel.
 Proporciona información de los requisitos de
aprobación del proyecto.
 Existen organizaciones que no producen un
Acta de Constitución del Proyecto de una
manera formal. Realizan solo un análisis
informal para identificar el contenido necesario
para la planificación del alcance.
 Estas instituciones deberían desarrollar por lo
menos información equivalente, que pueda
ser utilizada como base para el enunciado
detallado del Alcance del proyecto.
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
CÓDIGO XXX
versión 1.0
PROYECTO Automatización del Área de Evaporación y Clarificación de Jarabe – Fábrica de
Azúcar / DULCECITO
PATROCINADOR Raúl Cáceres Cruz – Gerente General Corporativo
PREPARADO Juan Álvarez Quiroga – Jefe de
POR: Fecha 16 02 17
Instrumentación y Automatización.
REVISADO POR: Raúl Gamarra Mendoza – Jefe de División de
Fecha 17 02 17
Energía
APROVADO Cesar Mendieta Loayza – Superintendente de
POR: Fecha 20 02 17
Fábrica.
REVISIÓN DESCRIPCIÓN (REALIZADA POR) (Motivo de la revisión y FECHA (de la

(Correlativo) entre paréntesis quien la realizó) revisión)
01 Preparación de Acta de Constitución (Juan Álvarez
18 02 17
Quiroga)
02
BREVE DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO DEL PROYECTO (Características,
funcionalidades, soporte entre otros)
El presente proyecto busca automatizar, a través de un DCS (Sistema de Control
Distribuido) existente, bajo un criterio Cliente/Servidor, los procesos de
Evaporación y Clarificación de Jarabe. Con ello, se busca tener un mejor control de
las operaciones de sus variables de proceso y tener mejores rendimientos hacia
sus clientes internos. Al finalizar el proyecto, el Área de Evaporación y Clarificación
de Jarabe contará con 2 Estaciones de Operación (PCs), centralizando todo el
proceso en 8 pantallas, donde el usuario final podrá hacer el monitoreo, control y
registro de históricos, de todas sus variables del proceso, desde la entrada de jugo
clarificado hasta la salida de jarabe clarificado.
 Necesaria para ser usadas en la selección de los
requisitos que deberán ser incluidos en al
Alcance del proyecto.
4. Activos de los Procesos de la Organización.
 Responden a la pregunta: ¿qué información,
herramientas, documentos o conocimiento de
los que posee nuestra empresa pueden
ayudarnos a planificar/gestionar nuestro
proyecto?
 Por lo tanto pueden influenciar en cómo está
definido el alcance.
2.- Definir el Alcance:
1. Juicio de Expertos. Utilizado para analizar la
información necesaria para la elaboración del
Enunciado del Alcance.
 Es aplicado a cualquier detalle técnico.
 Proveído por cualquier persona o grupo de
personas que tengan los conocimientos o
capacitaciones de especialización requerida.
2. Análisis del Producto.
 Necesario en proyectos cuyo entregable es un
producto.
 Cada área de aplicación cuenta con uno o

varios métodos para convertir en entregables
tangibles las descripciones de alto nivel del
producto.
3. Identificación de Alternativas.
 Esta técnica es empleada para generar
diferentes enfoques para la ejecución y

desarrollo del trabajo del proyecto.
 Puede utilizarse técnicas como: tormenta de

ideas, el pensamiento lateral, la comparación
entre pares, etc.
Si tuviera una pregunta como
esta, que respondería?
• Está conduciendo su auto en una noche de
tormenta terrible. Pasa por una parada de autobús
donde se encuentran tres personas esperando:
• Una anciana que parece a punto de morir.
• Un viejo amigo que le salvó la vida una vez.
• La mujer o el hombre de sus sueños.
Teniendo cuenta que sólo tiene sitio para un pasajero:

¿A quién llevaría en el coche? Podría llevar a la
anciana, porque va a morir y por lo tanto debería salvarla
primero; o podría llevar al amigo, ya que le salvó la vida
una vez y esta en deuda con él. Sin embargo, tal vez
nunca vuelva a encontrar al o la amante perfecta de sus
sueños.
 Existentes varias técnicas:
 Brainstorming (tormenta de ideas). Se genera
una tormenta de ideas de palabras relacionadas
con el problema y encadenadas con una inicial que
se selecciona de forma aleatoria.
 Inversión. El problema se altera en un
determinado sentido para ver cómo influye en el
resto.
 Fraccionamiento. Se intenta subdividir el grupo
principal de ideas en partes más pequeñas pero no
para encontrar subcomponentes, sino para
encontrar componentes nuevos que al ser
reagrupados permitan una visión global diferente.
4. Talleres Facilitados.
 Participación de actores clave con diversas
expectativas y/o áreas de experiencia.
 Contribuye a alcanzar un entendimiento

multidisciplinario y común de los objetivos
del proyecto y sus límites.
Definir el Alcance: Salidas
1. Enunciado del Alcance del Proyecto.
 Descripción detallada de los entregables del
proyecto y el trabajo necesario para crearlos.
Sirve como guía del equipo de trabajo durante
la ejecución y proporciona la línea base para
evaluar si las solicitudes de cambio se
encuentran dentro o fuera de los límites del
proyecto.
 Este documento proporciona un entendimiento
común para todos los interesados del
proyecto.
El
enunciado detallado del alcance del Proyecto incluye:
 Objetivos del Proyecto. Los criterios de éxito del

proyecto que se puedan medir. Los proyectos
pueden tener una amplia variedad de objetivos de
negocio, de costos, de cronograma, técnicos y de
calidad.
 Descripción del Alcance del producto.
Características del producto o servicio del
resultado esperado del proyecto. Generalmente,
estas características se irán elaborando
gradualmente y progresivamente detalladas, a
medida que se vayan conociendo.
 Requisitos del Proyecto. Condiciones que deben
cumplir o las capacidades que deben tener los
productos entregables del Proyecto. Las necesarias
para satisfacer un contrato, norma, especificación o
cualquier otro documento formalmente impuesto.
 Límites del Proyecto. Identifica lo que está incluido
dentro de la ejecución del Proyecto. Permite como
un interesado supone que un determinado
producto, servicio o resultado en particular, puede
ser un componente del Proyecto.
 Productos Entregables del Proyecto.
Constituyen tanto los productos o servicios
resultantes del Proyecto, como los
resultados adicionales, tales como informes
y documentación relativa a la dirección del
Proyecto. Los productos entregables pueden
describirse en forma resumida o muy
detallada.
 Criterios de Aceptación de Productos. Definen
el proceso y los criterios para que sean aceptados
los productos completados a los largo del
Proyecto.
 Restricciones del Proyecto. Enumeran y
describen las restricciones relacionadas con el
Alcance que limiten las opciones del equipo del
Proyecto. Por ejemplo, un presupuesto
predefinido o fechas impuestas. Cuando un
Proyecto se realiza bajo un contrato,
generalmente las disposiciones contractuales
actuarán como restricciones del Proyecto.
 Supuestos del Proyecto. Enumeran y
describen las suposiciones del Proyecto
asociadas con el Alcance del Proyecto y el
potencial impacto de tales asunciones si
resultaran ser falsas.
 Riesgos Iniciales Identificados. Identifica los

riesgos conocidos y/o previstos que hay que
considerar antes de comenzar el Proyecto.
 Hitos del Cronograma. El cliente y/o la
organización ejecutante pueden identificar
puntos importantes en el cronograma y
establecer fechas para los mismos. Estas
fechas deben tratarse como restricciones al
cronograma.
 Requisitos de Gestión de la Configuración
del Proyecto. Describe el nivel de control de
cambios y de gestión de la configuración que
debe implantarse en el Proyecto, identificando
los documentos y elementos configurables.
 Requisitos de Aprobación. Identifica los
requerimientos de aceptación de aspectos
tales como objetivos, productos entregables,
documentos y trabajos del Proyecto.
Elementos clave de cada documento.
Acta de Constitución del

Enunciado del Alcance
Proyecto
del Proyecto
 Propósito del proyecto o justificación.
 Descripción del Alcance del Proyecto
 Objetivos medibles del proyecto y los (progresivamente elaborado).
criterios de éxito relacionados.
 Los criterios de aceptación.
 Requisitos de alto nivel.
 Descripción del proyecto de alto nivel.  Los entregables del proyecto.
 Riesgos de Alto nivel.  Las exclusiones del proyecto.
 Resumen de hitos del Cronograma.
 Las restricciones del proyecto.
 Resumen del presupuesto.
 Lista de interesados.  Los supuestos del proyecto.
 Requisitos de aprobación de proyectos (lo

que constituye el éxito, quién lo decide,
quién firma) .
 Gerente de proyecto asignado, la
responsabilidad y el nivel de autoridad.
 Nombre y autoridad del Patrocinador o de
otra persona (s) que autoriza el Acta de
Constitución del Proyecto.
2. Actualizaciones a los Documentos del
Proyecto.
 Se podrían actualizar:
 Matriz de trazabilidad de requisitos.

 Documentación de requisitos.
 El registro de los interesado.
FORMATO DEL ENUNCIADO
DEL ALCANCE DEL PROYECTO
PROCESO:
4. CREAR LA EDT
 Subdivide los entregables y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y
más fáciles de manejar.
 La estructura de desglose de trabajo (EDT)

o Work Breakdown Structure (WBS), es una
herramienta que se utiliza para describir el
alcance de un proyecto según sus entregables.
 Se dividen en componentes lo suficientemente
pequeños y manejables que permita planificar de
manera fácil el proyecto.
 Estos componentes del último nivel de
descomposición se denominan Paquetes de
Trabajo, los cuales podrán programarse,
supervisarse, controlarse, estimar sus costes y
asignar un único responsable de su ejecución.
 Se trata de un elemento organizativo
jerarquizado que representa completamente el
proyecto. Así mismo, se utiliza como base
para realizar la planificación del proyecto.
 Sirve para determinar quién es el responsable
de cada uno de los trabajos necesarios para
alcanzar los objetivos. De manera que cada
tarea o trabajo que se deba llevar a cabo,
tiene que quedar representado en la
EDT/WBS.
 La EDT/WBS se elabora durante la fase
de planificación del proyecto. Inmediatamente
después de la definición del alcance del
mismo, antes que el cronograma, sin intentar
identificar la secuencia de las actividades. Ya
que la EDT/WBS es un instrumento para
facilitar la estimación de los recursos y el
cálculo del tiempo y el costo. Hasta que no se
hayan definido todas las actividades o tareas
a ejecutar no será posible planificarlas.
 Idealmente, su realización, será llevada a cabo
por el equipo que lleve a cabo el desarrollo del
proyecto. Si es preciso, en colaboración con el
área funcional de planificación y control.
 Este equipo deberá buscar un equilibrio entre
los niveles de planificación. Ya que una
descomposición excesiva puede originar un
esfuerzo de gestión no productivo, un uso
ineficiente de recursos y una menor eficiencia
en la realización del trabajo.
1. Crear la EDT: Entradas
1.- Plan de Gestión del Alcance.

 Especifica cómo crear la EDT del enunciado
del alcance del proyecto detallado, y la forma
en la que la EDT se mantendrá y se aprobará.
2. Enunciado del Alcance del Proyecto.

 Describe el trabajo que se realiza y el trabajo
que queda excluido.
 Enumera y describe las restricciones
específicas internas o externas o limitaciones
que puedan afectar a la ejecución del
proyecto.
 Es fundamental para la comprensión de lo que
es necesario que se produzca como resultado
del proyecto.
 Y de lo que hay que hacer para entregar el
proyecto y sus productos finales acorde a lo
solicitado.
4. Factores Ambientales de la Empresa.
Los estándares de industrias específicas y
relevantes para el proyecto por su naturaleza,
sirven como una fuente de referencia externa
para la creación de la EDT.
Por ejemplo, los proyectos de ingeniería
pueden hacer referencia a la norma 15288
ISO/IEC que cubre los procesos y etapas del
ciclo de Vida de los Sistemas, para crear una
EDT para un nuevo proyecto.
5.Activos de los Procesos de la
Organización.
Que pueden influenciar en el proceso Crear la
EDT incluyen:
 Las políticas, procedimientos y plantillas de la
EDT.
 Los archivos de proyectos anteriores.
 Las lecciones aprendidas procedentes de
proyectos anteriores.
Crear la EDT: Herramientas y
Técnicas
1. Descomposición.
Práctica empleada para dividir y subdividir el
alcance del proyecto y los entregables del
proyecto en componentes más pequeños y más
manejables.
El paquete de trabajo es el nivel más bajo en la
EDT.
La descomposición del trabajo total del proyecto
en paquetes de trabajo, encierran las siguientes
actividades:
Técnicas
 Identificar y analizar los entregables y el trabajo

relacionado.
 Estructurar y organizar la EDT.
 Descomponer los niveles superiores de la EDT en
componentes detallados de nivel inferior.
 Desarrollar y asignar códigos de identificación a
los componentes de la EDT.
 Verificar que el grado de descomposición del
trabajo sea el necesario y suficiente.
La descomposición de todo el trabajo del
proyecto generalmente implica las siguientes
actividades:
 Identificar los entregables y el trabajo
relacionado. Exige analizar el enunciado del
alcance detallado del proyecto. Además, exige
un juicio experto para identificar todo el
trabajo, incluidos los productos entregables
exigidos por contrato.
 Estructurar y organizar la EDT. Técnica
analítica que puede realizarse mediante el uso de
plantillas. La estructura resultante puede adoptar
las siguientes formas de organización:
 Principales productos entregables y
subproyectos como el primer nivel de
descomposición.
 Fases del ciclo de vida del proyecto como el
primer nivel de descomposición, insertando los
productos entregables del proyecto en el
segundo nivel.
 Usar diferentes enfoques en cada rama de la
EDT/WBS, por ejemplo en cada subproyecto.
 Descomponer los niveles superiores de la
EDT/WBS. Exige subdividir el trabajo
correspondiente en sus componentes
fundamentales en función de cómo se
ejecutará y controlará realmente el trabajo del
proyecto. Cada componente debe definirse y
asignarse clara y completamente a una unidad
ejecutante específica de la organización que
asuma la responsabilidad de la conclusión del
componente de la EDT/WBS.
Paquete de Trabajo
 Los paquetes de trabajo son las piezas de

trabajos más pequeñas y manejables en
las que se descompone un proyecto en la
EDT, por lo que las duraciones y los
costos de las actividades pueden
estimarse posteriormente de forma fiable
y coordinada.
COLISEO
ROMANO
DISEÑO TRAMITE CONSTRUCCIÓN
Levantamientos Estudios básicos Planos
Arquitectónicos
pluviales
Paquetes de
trabajo
estructurales
 Desarrollar y asignar códigos de
identificación a los componentes de la
EDT/WBS. Un código es un método
abreviado, preciso e inequívoco, para
transmitir información acerca de un artículo.
Debe servir por tanto como identificador, y
describir el artículo al que está referido, de la
manera más sencilla posible.
 Verificar que el grado de descomposición
del trabajo es necesario y suficiente. Exige
determinar que los componentes del nivel
inferior de la EDT/WBS son necesarios y
suficientes para completar los productos.
Diccionario de la EDT
 El diccionario de la EDT es un documento

que respalda la EDT y proporciona
descripciones más detalladas de los
componentes de la EDT, incluidos los
paquetes de trabajo y las cuentas de
control.
DICCIONARIO COMPLETO
Técnicas
2 .Juicio de Expertos.
Se analiza la información necesaria para
descomponer los entregables del proyecto con la
finalidad de crear una EDT eficaz.
El juicio y la experiencia se emplean en los detalles
técnicos del alcance del proyecto, empleada para
aproximar las diferencias de opinión sobre la mejor
manera de descomponer en niveles más bajos el
alcance general del proyecto.
Esta experiencia es proporcionada por un grupo o
individuo que cuente con la formación adecuada,
conocimiento o experiencia con proyectos similares
o áreas de negocio.
Técnicas
 La EDT puede ser creada utilizando varios
enfoques:
1. Uno de ellos es de arriba hacia abajo,
utilizando directrices de la organización y
plantillas de la EDT.
2. Y el enfoque de abajo hacia arriba se puede
utilizar durante la integración de los
subcomponentes.
¿Cómo se hace una EDT?
 Primero hay que elegir el tipo de estructura
EDT, una EDT orientada a entregables define

el trabajo del proyecto en términos de los
componentes (físico o funcional) que
componen el entregable.
 Depende del tipo de trabajo a realizar.
Ejemplo de EDT orientada a
entregables
-1 Construcción edificio
-1.1 Sistema envolvente
-1.1.1 Subsistema fechada
-1.1.1.1 Acabados
-1.1.1.1.1 Aplacado
-1.1.1.1.2 Monocapa
Pintura
-1.1.1.1.3
Este tipo de EDT es la recomendada por el

Project Management Institute (PMI).
 En función del objetivo se pueden usar otras
EDT orientadas a:
 Fases, sobre todo en proyectos largos.
 Acciones, necesarias para obtener el entregable.
 Localizaciones o zonas geográficas.
 Disciplinas o tipos de organización.
 Centros de costo.
 Naturalezas de costo.
 Centros de beneficio.
Crear la estructura EDT
 Una vez conocido el objetivo y el tipo de EDT a
utilizar, el siguiente paso es crear la estructura,
dotándola de los elementos necesarios para su
completo desarrollo.
 No existen unas reglas específicas para su

diseño, pero en general, los elementos EDT
deben cumplir los siguientes criterios:
 Debe ser creada con la ayuda del equipo.

 Definen y organizan la estructura de trabajo
total del proyecto.
Las divisiones en diferentes niveles
dependerán de:
A. La complejidad del trabajo. Conviene
subdividir las tareas hasta un nivel de detalle
que identifique la secuencia, paralelismo y
demás relaciones de precedencia entre las
actividades que componen un flujo lógico de
ejecución.
B. Agentes o partes interesadas asociados al
proyecto. En el caso que sea necesario obtener
una salida o producto asignada a un
subcontratista o una parte del equipo, conviene
agrupar sus actividades en un paquete de
trabajo o unidad de obra.
C. La criticidad de una tarea. En la medida en
que una tarea sea crítica para el proyecto,
porque es la entrada a otras tareas o porque
de su salida depende la continuación de la
ejecución del proyecto, debería ser una tarea
definida en términos de unidad de obra.
 Información que debe contener cada
elemento EDT:
 El alcance.
 Las fechas de inicio y finalización.
 El presupuesto.
 El responsable.
Crear la EDT: Salidas
1.Línea Base del Alcance: Cuando

el Enunciado del Alcance del Proyecto, la
EDT y el Diccionario quedan aprobados,
constituyen la Línea Base del Alcance del
Proyecto. Se trata de la referencia de Alcance
con la que hay que comparar el alcance
conseguido, a la hora de verificar el
cumplimiento del trabajo realizado y controlar
su grado de rendimiento.
 Los componentes de la línea base del alcance son:
 El Enunciado del Alcance del Proyecto. El cual incluye
la descripción del alcance del proyecto, los entregables
principales, los supuestos y limitaciones.
 EDT. Basada en los entregables del trabajo que debe
ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del
proyecto y crear los entregables requeridos, con cada nivel
descendente de la EDT representando una definición cada
vez más detallada del trabajo del proyecto.
Esta finaliza una vez que se hayan establecido cuentas de
control para los paquetes de trabajo y un identificador
único de un código de cuentas. Cada cuenta de control
puede incluir uno o más paquetes de trabajo, pero cada
paquete de trabajo debe estar asociado a una sola cuenta
de control.
 Diccionario de la EDT. Es el documento, elaborado
por el Gerente del Proyecto, que proporciona
información detallada sobre los entregables,
actividades y programación de cada uno de los
componentes del Proyecto.
 Contiene entre otros: lista de hitos del cronograma,
recursos necesarios, organización responsable,
actividades asociadas al cronograma, etc.
2.Actualizaciones a los documentos del
proyecto .
Tales como:
 Documentación de los requisitos, que
requieren actualizaciones para incluir los
cambios aprobados.
 La documentación de requisitos, también será
necesaria actualizar si se generan solicitudes
de cambio aprobadas a partir del proceso
Crear la EDT.
PROCESO:
5. VALIDAR EL ALCANCE
 Formaliza la aceptación de los
entregables del proyecto que se
han completado.
¿Cómo se formaliza la aceptación de los
entregables?
 Mediante el proceso de validar el alcance.
Los entregables verificados durante la gestión
de la calidad, son revisados con el cliente o
patrocinador con el fin de asegurar que han
sido completados satisfactoriamente y
que además, han recibido aceptación formal.
 La validación del alcance se diferencia de la
verificación o control de calidad en que en el
primero se centra en que el cliente formalice la
aceptación de los productos entregables
completados.
 Por otro lado, la verificación realizada en el
control de calidad por el equipo de dirección
del Proyecto, se centra principalmente en la
comprobación de que los productos
entregables completados cumplen con los
requisitos especificados para cada uno.
 Por lo general, el control de calidad o verificación
se realiza antes de la validación del Alcance, pero
ambos procesos pueden realizarse también de
forma paralela. La verdadera utilidad del proceso
de validación del Alcance es que proporciona
objetividad sobre la satisfacción del cliente a
través de la aceptación formal de los entregables
del Proyecto, anticipando e incrementado las
posibilidades de éxito en la aceptación final del
resultado, producto o servicio del Proyecto.
Validar el Alcance: Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto.
Incluye el plan de gestión del alcance, donde se
han descritos los procedimientos para conseguir
la aceptación formal de los entregables
completados.
También incluye los tres elementos de la línea
base del alcance: el enunciado, la EDT y el
diccionario de la EDT con el objetivo de
comparar los entregables con los requisitos
documentados en ellos.
 Incluye la lista de todos los requisitos a
cumplir, de proyecto y de producto.
Incluyendo, los criterios de aceptación de
todos los entregables y trabajos del proyecto.
3. Matriz de Trazabilidad de Requisitos.
 Tabla que vincula los requisitos con su origen y
los monitorea a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
 La implementación de una matriz de trazabilidad
de requisitos ayuda a asegurar que cada requisito
agrega valor, vinculándolo con los objetivos de la
empresa y del proyecto.
4. Entregables Verificados.
Se trata de los productos entregables que han
sido terminados y comprobados, pasando
satisfactoriamente por el proceso Realizar
el Control de la Calidad, mediante el cual, el
equipo de dirección del proyecto ha
comprobado su idoneidad mediante
inspección.
5. Datos sobre el Desempeño del Trabajo.
 Pueden incluir el grado de cumplimiento de los
requisitos, el número de no conformidades, la

gravedad de ellas, o el número de ciclos de
validación realizados en un período de tiempo
determinado.
 Por ejemplo, el grado de cumplimiento con los
requisitos o especificaciones establecidas en

la planificación del proyecto.
Validar el Alcance: Herramientas
y Técnicas
1. Inspección.
 Incluye medir, examinar y verificar los entregables
para determinar si cumplen con los requisitos del
proyecto y los criterios de aceptación del
producto.
 Las inspecciones pueden denominarse
revisiones, auditorias y/o repasos.
2. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones.
 Se utilizan para llegar a una
conclusión cuando la validación es realizada
por el equipo del proyecto y otros interesados.
 Por unanimidad, consenso, mayoría (absoluta,

relativa, simple, cualificada, etc.) y por
autoridad.
Validar el Alcance: Salidas
1. Entregables Aceptados.
 Son aquellos que han cumplido con los
criterios de aceptación, están firmados y

aprobados por el cliente o el patrocinador.
 La validación del alcance, que se suele

realizar a continuación del proceso Realizar
el Control de Calidad, es donde los productos
entregables completados son verificados.
 Incluye la documentación de respaldo recibida
del cliente y/o patrocinador con el
reconocimiento de la aceptación por parte del
interesado. Este proceso es ejecutado de
forma sistemática y periódica durante todo el
ciclo de vida del Proyecto, hasta que se pueda
activar el proceso Cerrar el Proyecto o Fase.
2. Solicitudes de Cambio.
 Durante el proceso de validación del alcance
pueden generarse solicitudes de cambio.
Normalmente, solicitudes de reparación de
defectos, que se gestionan a través del
proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios.
 Los entregables que se han terminado pero no
han sido aprobados, se documentan con las
razones por las cuales no han sido aceptados.
Estos entregables pueden requerir una solicitud
de cambio para reparar los defectos.
3. Información sobre el Desempeño del Trabajo.
 Genera información sobre el progreso del
proyecto y el rendimiento de los trabajos. Por
ejemplo que entregables han sido completados y
validados.
 Esta información incluye información también

sobre los entregables iniciados, su avance, y los
terminados. Esta información se debe comunicar
a los interesados del proyecto.
 Los datos de desempeño recopilados de
varios procesos de control son analizados y se
evalúa el impacto del nivel de participación e
influencia de los interesados en el proyecto
así como la del proyecto sobre los
interesados.
 Con esta información podrán surgir mejoras o
correcciones sobre la estrategia de gestión de
los interesado.
Proyecto.
 Aquellos que definen el producto o que
informan sobre su estado de terminación.

 Por ejemplo, el rendimiento de alcance
conseguido. Es decir, con los productos
entregables intermedios definitivamente
acabados que han sido aceptados por el
cliente.
PROCESO
6. CONTROLAR EL ALCANCE
CONTROLAR EL ALCANCE
 Este proceso monitorea el estado del alcance
del proyecto y del producto.
 Gestiona cambios a la línea base del alcance,
a través del control integrado de cambios.
 Asegura que todos los cambios se procesen a
través del control integrado de cambios.
 Los cambios no controlados se
denominan corrupción del alcance (Scope
Creep) del Proyecto.
 Si el cliente no tiene claro lo que quiere y va
concretando conforme ve los resultados
parciales que le proporciona el avance del
proyecto.
 Cuando existe conflicto de intereses dentro de

la parte cliente, por ejemplo cuando hay
diversas áreas funcionales implicadas que
luchan porque el resultado del proyecto cubra
en mayor medida las necesidades particulares
(a veces contrapuestas) de cada una de ellas.
 En el caso de que se trate de un proyecto de
larga duración que encima está poco priorizado
en el portafolio. Esto provoca que los tiempos se
vayan dilatando y, como consecuencia, cambios
organizativos, de personal, legales; afectan una y
otra vez al alcance del mismo, modificándolo y
adaptándolo a las nuevas circunstancias,
provocando nuevos retrasos en su ejecución.
 Cuando no existe (o es débil) un mecanismo de
control de cambios que hace que cualquiera
pueda ir añadiendo alcance al proyecto de forma
ilimitada.
CONTROLAR EL ALCANCE
 El propósito de este proceso es medir el grado de
cumplimiento conseguido respecto al alcance del
proyecto. Además de supervisar cualquier solicitud de
cambio que afecte a la línea base del alcance.
 Con objeto de mejorar el rendimiento del alcance del

proyecto, el control del alcance solicita cambios,
recomienda acciones correctivas y preventivas y/o
reparaciones de defectos al proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios. El control del Alcance
comprueba la implementación de todas las solicitudes
que hayan sido aprobadas en dicho proceso que
afecten al Alcance del Proyecto, en coordinación con el
proceso Realizar el Control de Calidad, que debe
validar la correcta implementación de todos los cambios
aprobados.
CONTROLAR EL ALCANCE:
ENTRADA
1. Plan para la dirección del proyecto. Los
elementos que hay que tener en cuenta a la
hora de realizar este proceso son, sobre
todos: la Línea Base del Alcance, los planes
de gestión de requisitos y del Alcance, el plan
de gestión de cambios y el plan de gestión de
la configuración.
ENTRADA
 Que contiene:
 Línea Base del Alcance. La cual se confronta con los
resultados reales para determinar si es necesario
implementar un cambio, acciones correctiva o preventiva.
 Plan para la Gestión del Alcance del Proyecto. Refiere
la manera en que se monitoreará y controlará el alcance
del proyecto.
 Plan de Gestión de Cambios. Precisa el proceso para
gestionar los cambios en el proyecto.
 Plan de Gestión de la Configuración. Define los
elementos que son configurables, los que requieren un
control formal de cambios, y el proceso para controlarlos.
 Plan de Gestión de Requisitos. Refiere como los
requisitos del proyecto serán analizados, documentados y
gestionados.
ENTRADA
2.Documentación de requisitos. Contiene los

requisitos contra los que valorar el progreso y
los cambios de alcance, los cuales, deberían
estar recogidos de forma completa,
consistente y no ambigua. Es decir, medible y
comprobable.
ENTRADA
3.Matriz de trazabilidad. Ayuda a realizar

seguimiento de los requisitos, e identificar
cualquier cambio o desviación en la línea base
del alcance, así como a valorar su impacto.
ENTRADA
4. Datos sobre el desempeño del trabajo. Datos
que indican el grado en el que los entregables
están completos. Son recogidos durante el
proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del
Proyecto.
Pueden incluir el número de solicitudes de cambio
recibidas, el número de solicitudes aceptadas,
etc.
ENTRADA
5. Activos de los Procesos de la
Organización.
 Los procedimientos, lineamientos y políticas
existentes, formales e informales,
concernientes con el control del alcance.
 Métodos de monitoreo y comunicación.

 Plantillas que se utilizarán.
Control del Alcance:
1. Análisis de Variación.
Las mediciones del rendimiento del alcance de los
trabajos del proyecto permiten establecer la
magnitud de las desviaciones con respecto de la
línea base del alcance.
Entre los aspectos importantes del control del
alcance del proyecto, está el determinar las causas
de tales desviaciones. Así como decidir si es
necesario solicitar cambios y generalmente,
recomendar acciones correctivas y/o preventivas
Salidas
1. Información sobre el desempeño del trabajo.
 Elaborada a partir de los datos del desempeño.
Obtenidos mediante el análisis de variaciones,
que describen el desempeño del alcance de los
trabajos en curso.
 Es el primer resultado importante de este proceso
de supervisión de trabajos y control de cambios.
Esta información es la base de la toma de
decisiones respecto de alcance del proyecto.
Salidas
2.Solicitudes de cambio. Segundo resultado
importante de este proceso de supervisión de
trabajos y control de cambios, que se
procesan para su revisión y disposición por el
proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios.
Salidas
3. Actualizaciones del Plan para la Dirección
del Proyecto.
 Actualizaciones a la línea base del alcance.
Puede incluir la revisión del enunciado, EDT y
diccionario del EDT.
 Actualizaciones de otras Líneas Base. Costo y
Cronograma.
Salidas
Proyecto. Pueden actualizarse:
 Documentos de requisitos
 Matriz de trazabilidad de requisitos

Salidas
5. Actualizaciones a los Activos de los
procesos de la Organización.
 Causas de desviaciones.
 Acciones correctivas y razones.
 Lecciones aprendidas.

CLASES DE Gestión de Alcance Del Proyecto FIEE

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GESTIÓN DE ALCANCE

 EDT: subdivisión del trabajo en unidades más

Es el proceso de creación de un plan de gestión del alcance que documenta cómo

Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los

Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del

Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del

Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del

Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y

1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL

 El beneficio clave de este proceso es

 Los planes secundarios aprobados del Plan

 Las investigaciones académicas.

como lecciones aprendidas e información

 Controles de los procesos de la organización

como del proyecto.

 También es muy conveniente utilizar la

2. Plan de Gestión de Requisitos: En

Determina como serán analizados,

 Proceso de recolección y criterios de

 Estructura de la trazabilidad de los atributos

 Existen diferencias entre los requisitos del

1. Plan de Gestión del 1. Entrevistas. 1. Documentación de

1. Plan de Gestión del Alcance

2. Plan de Gestión de Requisitos.

3. Plan de Gestión de Interesados.

4. Acta de Constitución del Proyecto:

 La descripción del proyecto.

Se realiza habitualmente haciendo preguntas,

 Reúnen a los interesados y expertos en la

primordial para definir rápidamente los

 La importancia del papel del moderador.

 Establecer unas reglas mínimas para las críticas

 La utilización de una pizarra o papel en la

 Establecer un orden en la presentación de los

 Mapa conceptual/mental. Las ideas que

 Una forma de alcanzar la unanimidad es la

 Anonimato: Durante el Delphi ningún experto

 Iteración y realimentación controlada: La

 Heterogeneidad: Pueden participar expertos

 Son grupo de preguntas escritas que están

 Son apropiados sobre todo en caso de un público

individuales cumplen con las necesidades del

 Justificación del Proyecto (necesidad

2. Matriz de Trazabilidad de Requisitos.

sí, y con su consecución, a lo largo de todo el

 La utilización de este tipo de matrices ayuda

 Ayuda a que los requisitos aprobados sean

Desarrolla una descripción detallada

 Definir el alcance del proyecto es el proceso

 En la fase de planificación, es donde el alcance

 Durante este proceso, se analizan los riesgos, los

1. Plan de Gestión del Alcance.

Componente del Plan de Gestión del proyecto

Nombre del proyecto: Automatización del Área de Evaporación y

REVISIÓN DESCRIPCIÓN (REALIZADA POR) (Motivo de la revisión y FECHA (de la

 Cada área de aplicación cuenta con uno o

diferentes enfoques para la ejecución y

 Puede utilizarse técnicas como: tormenta de

Teniendo cuenta que sólo tiene sitio para un pasajero:

 Contribuye a alcanzar un entendimiento

 Objetivos del Proyecto. Los criterios de éxito del

 Riesgos Iniciales Identificados. Identifica los

Acta de Constitución del