Clase 09/09

Seguimos con los temas de la materia.

Clase pasada  gestión empresaria. En la cual aparecen tres etapas

1) Etapas de planeamiento
2) Etapa de acción o decisión
3) Etapa de control

Son tres etapas que están completamente relacionadas, donde se desarrollan diferentes actividades y que no son
compartimientos estancos, sino que se van relacionando uno contra otro.

La idea de la materia es ir viendo en cada una de las etapas de la GE distintas herramientas que nos van a permitir
desarrollar dentro de ellas.

Hoy nos centraremos en la primera etapa  Etapa de Planeamiento.

El otro día hablamos de lo que NO era el planeamiento

El planeamiento NO implica: hacer pronósticos, eliminar el riesgo ni tomamos decisiones futuras, sino que cuando
planeamos tomamos decisiones hoy para afectar ese futuro.

Primera pag del power 

Entonces, parados en esta etapa de planeamiento, vamos a trabajar una importante herramienta que es la herramienta
de  “planeamiento estratégico”.

En esta etapa, la empresa tenia que estar en condiciones de definir una serie de respuestas a determinadas preguntas
que van a arrancar de preguntas muy conceptuales hasta conceptualizar claramente hasta llegar a un presupuesto y la
aprobación del presupuesto. Se transitan una serie de etapas que permiten tener este plan estratégico.

Esta herramienta, que no es utilizada en todas las compañías, porque implica que hay que administrar y asignar recursos
para poder llevar adelante, no es una herramienta estática sino que tiene un continua realimentación, por lo que tiene
que haber una gerencia o dirección que este alimentando este planeamiento y este controlando y este viendo para que
lado ir.

Primero que nada, vemos la definición del planeamiento estratégico 

“El planeamiento estratégico es el proceso “formalizado” de planeación a largo plazo, que se usa para definir y alcanzar
las metas organizacionales”

Desmenuzando la definición:

Habla de proceso  hablamos de continuo movimiento/cambio/actividades y tareas que se relacionan y correlacionan y

que están en cambio

Proceso formalizado  es formalizado porque vamos a ver en las distintas etapas que vamos a transitas en este proceso
de planeamiento, termina con la aprobación FORMAL del plan. Queremos transmitir que este plan, una vez aprobado,
tiene que ser conocido por todos los integrantes de la compañía, sea los que lo van a llevar adelante, como los que van a
intervenir en distintas etapas, como para saber además en que empresa estoy, que quiere hacer, a donde va, cuales son
sus objetivos, sus metas, etc.

Planear a largo plazo  cuando hablemos de PE (planeamiento estratégico), no vamos a estar hablando de como vemos
a la compañía dentro de un año, sino que la vemos dentro de 3 años, 5 o 10. Como nos imaginamos que queremos
llevar a la compañía hacia un objetivo determinado dentro del largo plazo.

¿Para que usaremos este proceso?  Tanto para definir como para alcanzar las metas organizaciones. El trabajo de
planeamiento, me tiene que servir para decir que voy a hacer, es decir definir mis objetivos, que rentabilidad quiero
tener, con que personal voy a contar, quienes van a hacer las cosas, en que momento, como lo voy a medir, y también
em debe servir para ALCANZAR esas metas.
No es simplemente una proyección a largo plazo. Voy a tomar decisiones que necesariamente tienen que tener un éxito
sostenido en el tiempo, debido a que a medida que yo logre sostener con éxito esas definiciones o esos conceptos, voy a
lograr lo que se llama VENTAJAS COMPETITIVAS EN EL TIEMPO.

¿Como me diferencio de mis competidores?  básicamente por dos lados

1) Tengo los mismos costos y brindo mayores beneficios a mis … (dijo competidores, pero no se si en realidad seria
usuarios)

2) Logro reducir los costos sin reducir los beneficios

Es decir, o trabajo con beneficios del lado de los ingresos o trabajo con beneficios del lado de los cotos. Si trabajo del
lado de los costos, tiendo a reducir lo máximo que pueda los costos, con eso lograre mejorar mis resultados. O si
mantengo los costos, tengo que aumentar mis beneficios.

En la medida que yo logre diferenciarme de mis competidores durante un mayor tiempo, con esas ventajas
competitivas, voy a ser mas exitoso respecto del resto. Siempre pensando que un elemento distintivo de mis
competitivos no puede ser siempre el precio. Si me pudiese diferenciar respecto al resto con el precio, brindando el
mismo producto, la misma calidad y demás, obviamente tendré una ventaja importante, pero en general el precio no es
un elemento distintivo de mis competidores que eme permita lograr ventajas competitivas sostenidas en el tiempo.

Segunda pag del power 

¿Cuáles son los componentes de un plan estratégico?  es decir, si tenemos que decir “vamos a armar un PE de la
compañía”, que es ver a la compañía hacia futuro 3 o 5 años por ej. Todo PE arranca con una definición conceptual de
aspiración, donde hay pocos números, donde hay poca gente interviniente y a medida que avanzan los procesos y las
etapas se van incorporando otra cantidad de personal, se incorporan más números, hasta llegar a la “exquisites” de los
números, que será el presupuesto.

Por eso no todas las compañías llevan adelante este proceso, porque implica “distraer” recursos, materiales y humanos,
ya sea directores, gerentes, jefes, durante determinado tiempo que se tienen que involucrar en el proceso, y además
muchas veces hace falta recurrir a asesoramiento externo, necesitamos datos de terceros (sociológicos, económicos,
políticos, financieros, etc.).

Estos pasos que nombraremos, en la bibliografía tal vez nos encontramos con dif nombres pero los pasos y las tareas a
desarrollar serán lo mismo.

Todo PE arranca con un momento de tipo conceptual y aspiracional  LA MISION DEL NEGOCIO

Aquí generalmente participan los que están encima de la pirámide organizacional, es decir, la dirección formada por los
directores, la gerencia general, los gerentes que reportan al gerente general. Y los directores representan a los
diferentes accionistas que podríamos llegar a tener.

Esta misión dijimos que arranca con una definición conceptual, con pocos números, aquí debemos definir:

 Para que esta la compañía

 Cual es el producto o los productos a vender
 Cual es su mercado (Argentina, voy a exportar, si exporto en que sectores)
 Cuales son sus principales o posibles competidores, actuales o futuros
 Definimos el marco

¿Por que decimos que es aspiracional?  porque tenemos que definir mi compañía, y si lo hacemos cuando se nace o
se crea, es mas fácil. Pero si este proceso debemos hacerlo en una compañía en marcha, tendremos que ver su historia,
sus componentes, sus estructuras, pero tengo que definir una posición de liderazgo. ¿Con esto queremos decir, como
quiero encontrar a la compañía? ¿Que quiero hacer de la compañía? Si quiero X productos, quiero estar en determinado
ranking de renta o rentabilidad. Debemos ir definiendo objetivos de medición.

Resumiendo: es una deficion conceptual y aspiracional , y donde la cantidad de gente involucrada es poca.
Generalmente solo participan el directorio, el gerente general y los gerentes.
Tercera pag del power 
Una vez que tengo definida la misión del negocio, se desprenden una serie de actividades o pasos que me permitan
lograr esto que planteamos, estar en condiciones de responder esas preguntas: para que estamos, que queremos
ser,etc.

Son dos momentos o dos etapas que generalmente, iniciamos por esta “Dinámica del Mercado”

Conceptualmente, pasamos por el análisis FODA: fortalezas – oportunidades – debilidades – amenazas.

Cuando estemos hablando de la dinámica de mercado, estaremos hablando del análisis externo de la compañía, es decir
que la veremos en su entorno, en el entorno que le tocara trabajar.

Esto lo definimos anteriormente, si la compañía vende en Argentina, el entorno será Argentina. Si exporta o tiene
plantas en otros lados, el entorno será mas grande. Deberé estudiar la dinámica del mercado donde la compañía va a
actuar.

Cuando hablemos de Din del Merc, deberemos detectar oportunidades y amenazas. Cuando hablemos en la próxima
etapa de visión del negocio, hablaremos de fortalezas y debilidades.

A través de esta Din del Merc, vamos a tener que analizar, que oportunidades se presentan o hay o existen y cuales son
las amenazas presentes y potenciales, para trabajar en esas amenazas, para tratar de cuidarme y para profundizar las
oportunidades para aprovecharlas, porque? Porque quiero lograr ventajas competitivas sustentables en el tiempo.

Cuando hablamos de Din del Merc, dijimos que es un análisis externo de la compañía y se trata de identificar
oportunidades y amenazas, que voy a estudiar y analizar? Analizare y estudiare la evolución de la industria.

Depende de la actividad que estoy tratando

 ¿Como esta la industria?

 ¿Cuál es la situación de la industria?
 ¿Que escenarios futuros veo para la industria?
 ¿Cuáles son las tendencias? Cuales son mis jugadores claves (competidores presente y futuros)?

Cuando definimos quiero estar dentro de las primeras cinco porque tengo que tener un millón de afiliados, cuales eran
mis otras posibles en cuanto a competidores, estructura, capacidad financiera, captación, etc. Entonces, defino cuales
son los jugadores y defino las amenazas. Con esto me refiero a, si se juntan 2 o 3, pueden ser una amenaza , y así tengo
los distintos jugadores del mercado.

Para qué?: estoy “mejor”  oportunidad // estoy “peor”  amenaza. No esta este jugador, puede venir, que puedo
hacer para pagarlo o incluso hasta para asociarme. Aquí deberé verlo con analistas externos.

El motivo por el cual debemos verlo con analistas externos, es debido a que si tengo que ver escenarios futuros, los
escenarios futuros no implican solamente estudiar la industria, sino también como se está desarrollando la misma. Voy
definiendo mis amenazas a partir de los competidores del mercado.

También defino mis clientes, en función de lo que definí en la misión, es decir, mi producto, cual es el perfil de mis
clientes, las necesidades, las tendencias, las dif actividades que se pueden ir produciendo.

¿Como asocio las tendencias o productos que hacen que potencie mi venta? Esto lo estudio en la dinámica de mercado.

Esto depende también de la envergadura de la compañía.

Otra cosa importante: tengo que ver como va a estar el mercado donde estaré trabajando, el mercado económico –
financiero, de modo que estaré inserto en ese mercado. ¿Tendré acceso a fuentes de financiamiento? Porque en algún
momento cuando arme el presupuesto, voy a tener que determinar la fuente de financiamiento, ¿si me sobra o falta
plata por ej. puedo emitir títulos o no? ¿Cual será la tasa promedio de mercado a la que pueda acceder a prestamos?,
etc.

Entonces, necesito ir buscando esos nichos y focos de oportunidades y amenazas para lograr las ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo.
Cuarta pag del power 
Visión del negocio: dentro de este análisis foda. Aquí voy a determinar mis fortalezas y mis debilidades.

Aquí me “voy viendo” internamente. Es un análisis interno para determinar mis fortalezas y mis debilidades

Si es una empresa que ya esta en marcha, es muy importante ver la evolución del negocio, como por ej un analista que
me va a dar un crédito. Me analiza, y como quiere “ver el futuro”, se plantea como fue la evolución de la empresa, y
pide los últimos 5 balances o los últimos 3 estados contables, para ver su estructura patrimonial, y allí podrá ver

 Cual son sus principales ratios

 Como es su estructura de financiamiento
 Su estructura de costos
 Como evoluciono el negocio, para saber que rentabilidad esperar, si mayor o menor

Voy determinando las fortalezas y debilidades, porque ya estudio a mis competidores, ahora me analizo internamente.

 ¿Cuales son mis objetivos de largo plazo para mi compañía?

 ¿Quiero estar dentro de los 5 mejores, en que lugar estoy hoy, 4to o 10mo?
 ¿Como hago para mejorarlo?
 ¿Cuáles son los distintos productos y segmento de producto y en que me voy a diferenciar?

Quinta pag del power 

Una vez que transite la etapa de dinámica del mercado e inversión de negocios (que podemos encontrarlos con distintos
nombres), pero de todas maneras lo que hacemos en este momento es un análisis FODA, voy a preparar lo que llamo la
“agenda estratégica”

Nos gusta decir que la Agenda Estratégica es de hojas móviles, y tiene que ver con lo que dijimos al principio, es un
proceso dinámico susceptible al cambio, entonces la AE que definí hoy, tal vez mañana ya es vieja.

Voy definiendo en esa agenda, cuales son las opciones estratégicas y los asuntos críticos.

También es importante definir que esta agenda no puede tener 1500 hojas, si hablamos de una agenda estratégica y
tenemos un montón de temas que metí en esta agenda, no voy a poder atacarlos o tratarlos a todos de la misma
manera. Debo definir CLARAMENTE cuales son esos temas que estarán en la agenda. Por ej : “la alianza con el titular de
logo de las olimpiadas, que mis productos salgan con esos logos”.

En la AE la cantidad de involucrados y los números, crecieron exponencialmente.

¿Cual es el impacto esperado en cada una de estas opciones estratégicas y estos asuntos críticos? Tienen que estar
definidos de esta manera

- Asunto
- Impacto esperado
- Responsable
- Tiempos
- Manera de medirlos

Tengo que poder distinguir entre un asunto critico y uno que no lo es, para no tener 1000 asuntos críticos.

Sexta pag del power 

De esta agenda estratégica, se va a desprender el ultimo paso  Plan de Acción.

¿Cuales van a ser las acciones de iplementacion rápida?, están definidas o dadas por el impacto esperado y los tiempos.

Cuales son aquellas iniciativas que precisan una solución rápida?, ej necesito tener “esta”licencia. ¿Que tengo que
hacer? Tengo que definir como son mis perfiles de venta, como las informo, como esta mi sistema de info, etc.
Todo esto se llevara luego a números para determinar el presupuesto.

El presupuesto dentro de las empresas que hacen planeamiento estratégico es una parte integrante del plan
estratégico, que implica traducir rápidamente en números el plan de la compañía.

El presupuesto entonces implica traducir en términos económico – financieros (en números) el plan de la compañía.

Del presupuesto, saldrán requerimientos, por ej

- De rrhh (en cantidad, en perfil y en plata)

- Financieros (porque tengo que invertir)

Una vez que tenga traducido el plan, estoy viendo a la compañía de acá a 3-5-10 años, es decir , que los números son de
un alto grado de distancia en el mediano y corto plazo y se van diluyendo en cuanto a detalle en el futuro. Si hago un
plan a 5 años, el primer y segundo año, el grado de distancia es importante, hasta cortes mensuales, de ventas, costos, a
activos y pasivos. A medida que va avanzando el tiempo en el futuro son mas generales.

Si es una compañía que esta naciendo será el plan estratégico de la compañía va a ser casi 0, si es una empresa que está
en marcha tendré que tomar toda su historia y que va a mejorar o cambiar para cumplir ese plan.

Como hablamos de un proceso formalizado, tenemos que tener la aprobación del plan para que una vez aprobado sea
conocido y se de a conocer a todos los integrantes de la compañía o la mayoría. La aprobación formal implica ver cual
es la estructura societaria, es decir, es una SA por ej?. en ese caso tendrá que ver un directorio que apruebe el plan y
determine como se va a ir monitoreando y determine ciertas variaciones para arriba y para abajo para que no este
constantemente en consulta, y mas adelante se apruebe.

Termino acá el proceso? No. Si la idea es “vender” que yo hago planeamiento estratégico porque tengo un plan de
acción pero luego prácticamente no se usa, la mejor rta es no lo hagamos, porque no vamos a invertir un montón de
plata para no utilizarlo y la idea es que se utilice como herramienta de gestión, para eso habrá un sector que se
encargue de monitorearlo. Es decir, agarro el presupuesto, va a haber reuniones de control de gestión o reuniones de
seguimiento de planeamiento, no solo para evaluar la gestión sino para ver como voy llevando todo.

Los lineamientos que estaban en la agenda estratégica, se fueron cumpliendo dentro de los plazos establecidos y dentro
de los resultados esperados?

También vemos como se va retroalimentando y por eso hablamos de hojas móviles. No es un elemento estatico.

Por eso hablamos que este proceso de planeamiento insertado en la etapa de planeamiento va retroalimentando las
actividades, porque después tengo que llevar a la practica el plan de acción y cuando lo llevo a la practica estoy pasando
la etapa de acción, es decir, llevo a la practica al plan y después quiero controlar y paso a la etapa de control, y de dicha
etapa surgen las variaciones positivas y negativas , así como surge el feedback de seguir como estoy, o cambiar o ver
que tengo que mejorar, y vuelvo a retroalimentar la etapa de planeamiento, y un vez que la retro alimente, vuelvo a la
etapa de acción.

Capitulo 2 del libro herramientas…. Que se llama planeamiento estratégico, y allí lo encontraremos con nombres
similares.

Capitulo 6 del libro 4 también esta, con un nivel mas básico.