Organización Ciencias inf ORMS ®

Vol. 18, No. 3, mayo-junio 2007, pp. 420-439

doi 10.1287 / orsc.1070.0282 ©
ISSN 1047-7039 eISSN 1526-5455 07 1803 0420
2007 INFORMS

Sobre el origen de la estrategia: Acción y

Cognición en el Tiempo

Giovanni Gavetti, Jan W. Rivkin

Harvard Business School, 237 Morgan Hall, Boston, Massachusetts 02163
{ Ggavetti@hbs.edu , jrivkin@hbs.edu }

W una perspectiva
e desarrollar que refleja
una perspectiva lacómo
sobre realidad dellos
buscar comportamiento
gerentes de una directivo,
estrategia. que
En elrespeta
espíritu tanto la capacidad
de Cyert de razonamiento
y March (1963), nos proponemosde los administradores y de los
límites de su racionalidad, y que las organizaciones permite cambiar, pero dentro de límites realistas. Nuestra perspectiva emplea la variable hora para
enmarcar la cuestión de los orígenes de la estrategia de una manera distintiva. Con el tiempo, los elementos cognitivos y físicos que componen una estrategia
vuelven menos plástico, mientras que los mecanismos de búsqueda racional de una estrategia cada vez más disponibles. Esto genera una tensión
fundamental en el origen de la estrategia: Los gerentes tienen dificultades para comprender su entorno lo suficientemente bien como para buscar
racionalmente para una estrategia efectiva antes de que sus firmas pierden la plasticidad necesaria para explotar esa comprensión. Un enfoque en el tiempo
nos permite sintetizar y extender los modelos evolutivos y posicionamiento de búsqueda estratégica. Con este fin, la inducción y la deducción pareja. La parte
inductiva del papel utiliza la observación detallada de la búsqueda de una estrategia en un fi rme para identificar construcciones que juegan un papel crucial
en la búsqueda estratégica.

palabras clave: Búsqueda estratégica; plasticidad; racionalidad; analogía; la economía evolutiva; el posicionamiento de la escuela; la teoría del comportamiento
de la fi rma

¿De dónde viene la estrategia de una fi rma viene? Aunque aparentemente
fundamentales para el estudio de las organizaciones, esta cuestión ha recibido
menos atención que merece. El trabajo anterior sobre el mismo incluye unos
pocos estudios de un solo fi rm (por ejemplo, Bower 1970, Burgelman 1991,
Siggelkow 2002), incluso un menor número de análisis a gran muestra (Bhidé
2000), y el trabajo teórico importante (por ejemplo, Bower 1970, Mintzberg 1987,
Stinchcombe 1965 ). Sin embargo, el campo de la estrategia fi permanece
distante de una comprensión clara de cómo las condiciones iniciales, la previsión,
la experiencia, la retroalimentación competitiva, y otras fuerzas se combinan para
dar forma a los orígenes de las estrategias. Esta brecha se deriva en parte de la
naturaleza dual de la estrategia. En primer lugar, existe la estrategia en
mente-gerentes en sus teorías sobre el mundo y el lugar de su empresa en el
mismo (Porac et al., 1989, Huff y Jenkins 2002). En segundo lugar, la estrategia
se materializa,
1985), reglas (Marzo et al. 2000), y rutinas (Nelson y Winter, 1982). La
comprensión de los orígenes de la estrategia, por tanto, requiere una
comprensión de cómo sus dos aspectos- lo mental y lo físico-conjuntamente
llegado a ser. Es decir, se requiere la caracterización de un proceso de
búsqueda de dos partes. Una parte se produce en el mundo de la cognición
y comprende los procesos mentales que moho teorías particulares sobre la
un reto tan empinada que no es de extrañar significantes lagunas se
mantienen.
En este trabajo se pretende ayudar a llenar los lagunas de una manera que
tiene profundas raíces en la tradición de la investigación Carnegie organización
(Simon 1957a, March y Simon 1958, Cyert y marzo de 1963). En primer lugar,
tratamos de caracterizar el proceso de búsqueda de una estrategia de una manera
que es plausible a la luz de cómo los gerentes y firmas realmente se comportan.
Nuestro deseo de comportamiento plausibilidad encuentra su origen en (1963 pág.
3) llamada Cyert y marzo de una “teoría [e] mpirically relevante, orientado a los
procesos, general de toma de decisiones económicas por un rm negocio fi.” En
segundo lugar, seguimos Cyert y marzo (1963, p. 3) en el acoplamiento de
“observación detallada de las formas en que las organizaciones empresariales
toman decisiones” con “un compromiso con la generalidad teórica.” Este
acoplamiento implica que nuestro trabajo tiene una parte inductiva (§§2-5) y una
parte deductivo (§ 6). La parte inductiva utiliza la observación detallada de la
búsqueda de una estrategia en un fi rme con el fin de identificar las construcciones
oftenoverlooked que pueden desempeñar un papel crucial en la búsqueda
estratégica. La parte deductiva pasos más allá de nuestra focal fi rme y le pregunta
qué esas construcciones implican, en la generalidad teórica, acerca de cómo se
despliega de búsqueda estratégicos. La parte inductiva del documento comienza
con el reconocimiento de que cualquier modelo de búsqueda debe especificar dos

fi rma y su entorno. Los demás se desarrolla en el mundo de la acción y se tipos de construcciones: la elementos que van a ser buscado y la mecanismos por

compone de mecanismos que dan forma a lo que realmente hace una el cual se buscan elementos. Por lo tanto, nuestro objetivo es la plausibilidad de

empresa. Estos dos aspectos de la búsqueda estratégica están íntimamente comportamiento a lo largo de dos

relacionados, y de manera sutil (Gavetti y Levinthal, 2000). La

caracterización de los dos aspectos y las relaciones entre ellos es

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dimensiones relevantes a los elementos y mecanismos: la plasticidad y la
racionalidad. Buscamos una descripción de búsqueda en el que firmas son
realista plástico, es decir, capaz de cambiar los elementos de sus estrategias,
pero sólo dentro de ciertos límites. Al mismo tiempo, nuestro objetivo para una
descripción que permite a los gerentes emplean mecanismos de búsqueda
racionales, pero respeta los límites en su racionalidad. Para identificar los
elementos relevantes y buscar mecanismos, nos centramos en dos modelos
bien conocidos de búsqueda estratégica (§ 2). A través de sus lentes
conceptuales (Allison 1971), examinamos la búsqueda de una estrategia a
nuestra fi rma focal (§ 3). Los dos modelos opuestos y extremos hacen
suposiciones acerca de la plasticidad y la racionalidad. En consecuencia, se
centran en diferentes construcciones (es decir, diferentes elementos y
mecanismos de búsqueda), ya que caracterizan búsqueda estratégica. En el
estudio se firme, construcciones de estos dos modelos son importantes para la
búsqueda de una estrategia. Sin embargo, ciertos aspectos fundamentales de la
historia estratégica de la fi rma son difíciles de explicar sin construcciones
adicionales que dan a los modelos (§ 4). Dado que los modelos hacen
supuestos extremos y no tan plausibles sobre la plasticidad y la racionalidad, no
es sorprendente que restan importancia a los elementos y mecanismos clave.
Estas construcciones olvidadas, combinados con los constructos validadas de
los modelos bien conocidos, producen un marco de referencia para la
comprensión de la búsqueda de una estrategia (§ 5). En resumen, nuestros
destacar el trabajo de campo por inducción de un conjunto de elementos y la
búsqueda de mecanismos que dos modelos destacados de pasar por alto
estratégica búsqueda. A continuación, utilizamos este marco de referencia y se
mueven más allá de la sola, rm fi focal para deducir proposiciones teóricas
generales sobre la búsqueda estratégica (§ 6); hora juega un papel central.
Véase la figura 1 para una hoja de ruta.
Los dos modelos bien conocidos de búsqueda que utilizamos
provienen de la escuela de posicionamiento (Porter 1980, 1985, 1996;
Ghemawat 1991; Brandenburger y Stuart 1996) y la economía evolutiva
(Nelson y Winter, 1982; Winter 1987, 2000). Ellos difieren
drásticamente en su
Figura 1 El acoplamiento de inducción y Dedution
espacio suposición
posicionamiento
La plasticidad de los elementos
punto medio de la
plausibilidad de
comportamiento
(estudio de campo)
la economía
evolutiva
La racionalidad de los mecanismos de búsqueda
Inducción
421
suposiciones sobre la plasticidad y la racionalidad (como se muestra en
la Figura 1). El modelo de posicionamiento retrata la búsqueda
estratégica como cerebral y de arriba hacia abajo; el mecanismo de
búsqueda principal es la aplicación deductiva de la lógica económica a
las actividades de los de un rm fi elementos centrales que se buscan.
Asume firmas son muy plástico, conformando fácilmente a la forma
deseada por el equipo de gestión. Los postula modelo evolutivo que los
gerentes son intencionadamente pero limitadamente racionales (Simon
1957a, p. Xxiv). Como resultado de los límites cognitivos, gran parte del
comportamiento en las organizaciones se basa en reglas y rutinas
semiautomáticos (Nelson y Winter, 1982). El mecanismo principal de
búsqueda es la búsqueda local: Los agentes buscan soluciones que
impliquen un cambio incremental a las rutinas existentes, los elementos
clave buscaron a menudo a través de ensayo y error (Cyert y marzo de
1963) y con la deliberación limitado. Los gestores confían en la
búsqueda local, ya que están cognitivamente limitados y saben que sus
firmas no son totalmente de plástico. Nos centramos en el
posicionamiento y las perspectivas de evolución, ya que están en un
proceso de convergencia que se promete aún incompleta. Los
estudiosos de ambas escuelas han estudiado la evolución de la
estrategia recientemente, y como lo han hecho así, las dos
escuelas-uno con una vista sofisticada de la estrategia en un punto en
el tiempo y el otro con un modelo bien desarrollada de cambio en el
tiempo-tienen encontrado un terreno común fructífera. Trabajos
recientes han tratado de acoplar la resistencia transversal de la escuela
de posicionamiento con el poder longitudinal de la economía evolutiva
mediante la relajación de supuestos extremos de las escuelas acerca de
la racionalidad y la plasticidad (por ejemplo, Ghemawat y Levinthal
2000, Gavetti et al., 2005).
2002). Tales sistemas son implastic y difícil para los administradores de
comprender plenamente. eruditos evolutivos, por el contrario, han luchado
cada vez más con el papel de la cognición en la elaboración de la estrategia
(Gavetti y Levinthal
Proposiciones sobre la
Marco de referencia búsqueda de una estrategia
elementos y mecanismos de
posicionamiento naturaleza dependiente • Tiempo de
construcciones
• Algunas tendencias de búsqueda
de una estrategia
elementos desatendidas y
mecanismos de búsqueda
• implicación de supervivencia
elementos y mecanismos de
búsqueda evolutiva
Deducción
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2000, Nelson 2006), apartándose así de una visión pasiva de la racionalidad
individual e, implícitamente, desafiando la noción de que las organizaciones son
en gran medida inerte.
Las promesas de convergencia para ofrecer una síntesis muy en el espíritu
de Cyert y March (1963): una teoría del comportamiento de los orígenes de la
estrategia en la que la racionalidad y la plasticidad están presentes pero
limitada. Cyert y March (1963, véase especialmente el capítulo 2) se
encontraba cerca del punto medio del espacio hipótesis en la Figura 1, pero
sus descendientes más directos, Nelson y Winter, empujaron el campo hacia
una visión demasiado rutinario, no cognitiva, implastic de las organizaciones.
Una síntesis que combina Nelson y Winter con la perspectiva de
posicionamiento excesivamente racional y plástico puede devolver el campo a
la tierra de en medio. La síntesis requiere conexión a tierra empírica más allá
de un puñado de esfuerzos anteriores (por ejemplo, Siggelkow
2001, 2001; Tripsas y Gavetti 2000), y nuestro objetivo de ayudar a proporcionar
dicha conexión a tierra.
Una teoría conductual que combina el posicionamiento y perspectivas de
evolución también podría tender un puente sobre la brecha entre los dos irritante
amplio clases de los modelos que han dominado la literatura previa sobre la
búsqueda estratégica: la clase de la elección racional orientada a los contenidos y la
clase de aprendizaje processcentered. La escuela de posicionamiento está
estrechamente relacionada con la economía neoclásica, el pensamiento de diseño
de Andrews (1971), y de Ansoff (1965) de la escuela de planificación, que
comparten una con fi anza en el poder cognitivo de los administradores y la
plasticidad de las firmas. Por otro lado, el punto de vista evolutivo suele ser clasi fi
cados junto con una serie de vistas en fl uyentes de búsqueda que hacen hincapié
en el aprendizaje dentro de los límites en la racionalidad y la plasticidad:
investigación sobre el pensamiento y actuar en las organizaciones (Weick
1979), incrementalismo lógico (Quinn 1980), la estrategia emergente (Mintzberg
1987, 1990), el proceso de asignación de recursos (Bower 1970; Burgelman
1983, 1991), la atención de gestión (Ocasio 1997), y la toma de decisiones en
entornos de alta velocidad (Eisenhardt 1989b). 1 Dentro de estas dos clases,
elegimos a centrarse en el posicionamiento y las perspectivas de evolución, en
parte, debido a que presentan reducidos al mínimo, modelos de búsqueda que
ponen al descubierto los supuestos acerca de la plasticidad y la racionalidad,
con poca atención a la estructura organizativa. Nosotros preferimos estudiar los
aspectos cognitivos y de comportamiento de búsqueda estratégica en forma
pura antes de considerar las consideraciones estructurales que describen otras
perspectivas. Otras perspectivas de comportamiento pueden ser más plausible
que estos dos son, pero algunos se centran en las características que la
atención de desvío de la cognición de los gestores individuales, que deseamos
examinar en detalle.
No sólo nos basamos en dos modelos que prestan poca atención a la
estructura, pero también nos centramos en una organización de un joven fi puesta
en marcha del rm-en el que el impacto de la estructura es posiblemente mínima.
Utilizamos los modelos evolutivos y posicionamiento para examinar la búsqueda
de una estrategia en Lycos, un portal de Internet. Sobre la base de fuentes de
archivo y entrevistas, rastreamos los orígenes y la evolución de
Organización de Ciencias 18 (3), pp. 420-439, © 2007 INFORMS
La estrategia de Lycos desde los primeros días de la fi rm a cuando tenía
claramente una estrategia distintiva. El examen abarca los elementos y
los mecanismos de la historia estratégica de la fi rma; la interacción entre
los elementos y mecanismos; y la forma en que tales interacción cambió
ya que la empresa y su industria desarrollada.
1. Metodología de la Investigación
Para el fenómeno que nos interesa, la búsqueda de una estrategia, que utilizan
el concepto de búsqueda para identificar a priori qué categorías de
construcciones comprenderán un marco de referencia. La primera categoría
serán los elementos sobre los que se produce la búsqueda, es decir, los
elementos que en conjunto constituyen una estrategia. La segunda categoría
será mecanismos de búsqueda: formas en que una fi rma con una serie de
elementos se mueve a una matriz diferente. Nuestro objetivo es llenar nuestro
marco de referencia con los elementos y la búsqueda de mecanismos que re fl
ejan supuestos realistas. Para ello, se utilizó un diseño de estudio de casos
longitudinal (Yin 1984, Eisenhardt 1989a) y tomó un enfoque a tierra (Glaser y
Strauss, 1967). En principio, este enfoque requiere que los investigadores “al
principio, literalmente, hacer caso omiso de la literatura de la teoría y de facto
en el área bajo estudio” (Glaser y Strauss 1967, p. 37). Debido a que es difícil
entrar en el campo, sin ideas preconcebidas, distinguimos las nociones con las
que entramos en el campo de los conceptos que verdaderamente inducida.
Entonces, el lector puede separar características que deben ser reportados
creían, ya que se observaron, de las que se podría haber visto ya que se creía.
Para permitir esto, ponemos a cabo los pasos clave en nuestro proceso de
investigación, en las rúbricas que siguen las recomendaciones (1989a) de
Eisenhardt para la construcción de la teoría de la investigación de estudio de
caso.
1.1. Empezando
Empezamos con una pregunta de investigación: ¿De dónde
provienen de las estrategias? También comenzamos con ideas
preconcebidas: Estrategias se manifiestan tanto en la cognición y la
acción; las perspectivas de evolución de posicionamiento y juntos
podrían arrojar nueva luz sobre la cuestión central; elementos identi
fi cada por las dos perspectivas, las cuales se discuten a
continuación, afectan a la búsqueda estratégica; y elementos en el
mundo de la cognición interactúan con los elementos en el mundo
de la acción. Registramos estas ideas preconcebidas en un
documento que está disponible de los autores. Como recomienda
Eisenhardt (1989a), que identi fi cada constructos en esta etapa y
no lo hicimos hipótesis articular, a fin de mantener la flexibilidad
teórica. El documento original constructos y relaciones que son
fundamentales en el marco de referencia se describe a
continuación perdidas. Específicamente (utilizando términos
desarrolló a continuación),
Gavetti y Rivkin: Sobre el origen de la estrategia: Acción y Cognición en el Tiempo
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1.2. Selección del Caso
Nos identi fi cado las industrias que podrían ser buenos sitios y preguntamos
colegas que revisaron nuestro documento inicial para la entrada. Como se señaló
anteriormente, nos hemos centrado en firmas de puesta en marcha y encontramos
que la industria de Internet-portal para ser un atractivo entorno en el que estudiar el
origen de las estrategias. Con el advenimiento de la World Wide Web a principios
de 1990, un conjunto de firmas corrió a establecerse como puntos de entrada a la
Web para los usuarios. estrategias distintas surgieron de forma rápida y conmoción
fue rápida. La variedad de las estrategias aplicadas hizo la industria atractiva
desde nuestro punto de vista, al igual que la documentación de las maniobras de
portales por la prensa y los analistas fi nancieros. Por otra parte, la industria era
joven, y los principales tomadores de decisiones sigue siendo accesible. Nos
centramos en Lycos porque su sede corporativa estaba cerca de nuestra o fi cinas,
haciendo entrevistas frecuentes de los empleados posibles.
1.3. La elaboración de instrumentos y entrar en el campo
En la recogida de datos, por lo general seguimos el consejo de Mintzberg (1979),
Yin (1984), Miles y Huberman (1984), y Eisenhardt (1989a). Hemos triangulado
de múltiples métodos de recolección de datos, métodos cualitativos y
cuantitativos combinados, y emplean múltiples investigadores. Nuestra
comprensión de la búsqueda de Lycos por una estrategia llegó primero a partir
de entrevistas semiestructuradas con prácticamente todos los fabricantes de
decisión críticos, 11 en total. Todas las invitaciones de la entrevista fueron
aceptadas, y los entrevistados respondió a todas nuestras preguntas. En el
momento de las entrevistas, cinco de estos tomadores de decisiones habían
dejado Lycos. Cada entrevista duró una a dos horas, y nos llevó a cabo algunas
entrevistas de seguimiento para clarificar temas. Empezamos cada entrevista
con la descripción de nuestro propósito de investigación, la exploración de los
antecedentes del entrevistado, y pedir al entrevistado a un recuento de cómo se
desarrolló la estrategia de Lycos. La mayoría estaban dispuestos a contar sus
historias y necesita poco de ayuda. Ambos investigadores asistieron a todas las
entrevistas o, en dos casos, revisaron las cintas de audio de la entrevista. Los
investigadores revisaron y se comparan notas poco después de cada entrevista.
Hicimos circular un estudio de caso relato (Eisenhardt 1989a, p. 540) a los
entrevistados, que podrían luego editarlo. También hemos beneficiado de una
historia de la compañía por escrito por el CEO de toda la vida de Lycos (Davis
2001) y un libro de memorias publicado encargado por el presidente de un
objetivo clave de adquisición (Sabot 2000). Las entrevistas se realizaron
principalmente en 2001, mientras que los eventos de interés ocurrido entre
1995 y 1999. El paso del tiempo entre los eventos y entrevistas hecho olvido
y sesgo retrospectivo (Golden 1992) posible. Para protegerse de estos
problemas, nos preguntamos varias personas sobre temas superpuestos. El
consenso sobre todas las cuestiones de hecho era fuerte. También
entrevistamos a varios tomadores de decisiones en los portales rivales, que
corroboraron los hechos denunciados aquí. Por último, se revisaron
exhaustivamente los documentos escritos durante el período de estudio y
desafiados entrevistados en el pequeño puñado de orales
423
afirmaciones de que con infligido con el registro escrito. Los documentos incluyen
cientos de plántulas SEC fi, comunicados de prensa, la empresa y los informes de
los analistas y periodistas.
1.4. Análisis de datos
Hicimos la mayor parte de nuestro análisis después se realizó la mayor parte de las
entrevistas. Nuestra técnica analítica principal era examinar la búsqueda estratégica de
Lycos través de las lentes de los dos modelos. Creemos que ambos modelos se basan en
supuestos menos-que-plausibles, por lo que esperábamos ver discrepancias entre el
fenómeno y cómo cada modelo se caracteriza. En particular, se espera que el caso
elementos ponen de relieve y la búsqueda de mecanismos que ni modelo se centra en.
Estas construcciones olvidadas nos guían hacia nuestro marco de referencia. La trama
compuesta finalmente los elementos y mecanismos que fueron (a) asociados a los
modelos y prevalente en la historia clínica o (b) descuidados por ambos modelos, pero
cruciales para la historia estratégica de la búsqueda de Lycos. Este esfuerzo nos obligó a
realizar un seguimiento de las acciones de Lycos, así como los pensamientos de los
gerentes sobre el mundo y su lugar en él. acciones de seguimiento fue una tarea sencilla;
el seguimiento de los pensamientos no lo era. La detección de elementos cognitivos de
entrevistas por sí sola es problemática debido al sesgo retrospectivo y porque estos
elementos pueden reflejar las estructuras mentales inaccesibles para los actores
(Thagard, 1996). Algunas técnicas para medir los constructos cognitivos implican
contenido o análisis textual (Huff 1990, Carley 1997). Basándose en plántulas fi SEC fi
rms', utilizamos conteos de frecuencia de palabras en comparación a través de firmas ya
través del tiempo para complementar las entrevistas y para ayudar a detectar el foco de
atención administrativa (Simon 1994). La detección de elementos cognitivos de
entrevistas por sí sola es problemática debido al sesgo retrospectivo y porque estos
elementos pueden reflejar las estructuras mentales inaccesibles para los actores
(Thagard, 1996). Algunas técnicas para medir los constructos cognitivos implican
contenido o análisis textual (Huff 1990, Carley 1997). Basándose en plántulas fi SEC fi
rms', utilizamos conteos de frecuencia de palabras en comparación a través de firmas ya
través del tiempo para complementar las entrevistas y para ayudar a detectar el foco de
atención administrativa (Simon 1994). La detección de elementos cognitivos de entrevistas por sí sola
1.5. Las hipótesis conformación, Envolvente Literatura, y el
logro de Cierre
Mediante el análisis de Lycos, que identi fi cado construcciones relevantes, que
utilizamos para desarrollar proposiciones generales en la búsqueda estratégica
(Strauss y Corbin, 1994). Aquí, hemos pasado de la inducción a la deducción. La
investigación sobre Lycos inspiró algunas de las hipótesis, pero tratamos de ir más
allá del contexto de campo en la construcción de la teoría, apoyándose en la
literatura fuera del posicionamiento y escuelas evolutivos.
2. Caracterización de los Modelos de búsqueda
Para nosotros, es una estrategia manera de ver su lugar en su entorno, así
como la manera de la fi rma de interactuar con el entorno de un equipo de
gestión. Esta definición incluye tanto los aspectos físicos y mentales,
pensamientos y acciones. la economía evolutiva y la de posicionamiento
proporcionan diferentes cuentas de cómo las estrategias vienen a ser, y por
tanto diferentes modelos de búsqueda estratégica. A continuación, se
identifican los elementos y mecanismos que dominan cada modelo de
búsqueda. No se describen estas perspectivas ricas en su totalidad, sino que
enfatizamos cómo cada perspectiva podría representar la búsqueda de una
estrategia. En efecto,
 Gavetti y Rivkin: Sobre el origen de la estrategia: Acción y Cognición en el Tiempo
424
Por las razones descritas anteriormente, se tiende hacia una caricatura de estas
perspectivas.
2.1. Evolutiva búsqueda de una estrategia
la economía evolutiva enfatiza gestores limitadamente racionales y
plasticidad organizacional limitada para describir cómo un mecanismo de
búsqueda en particular, la búsqueda local, opera en específico elementos,
rutinas (Nelson y Winter
mil novecientos ochenta y dos). teóricos de la evolución han prestado mucha
atención a la fi rma rutinas encarnados, y son escépticos sobre la cantidad de
esfuerzos deliberados cognitivos afectan a fi rma el comportamiento (Cohen
et al., 1996). heurísticos cognitivos pueden establecer las líneas generales de
decisiones de alto nivel y guiar la búsqueda, pero tales heurística no
necesariamente se originan de una manera totalmente consciente (Nelson y
Winter, 1982, Nelson 1994). 2 El impacto de la cognición en el comportamiento
se supone que está especialmente limitado en rms establecidos fi, donde las
variables de estado pegajoso o acciones sujetan la empresa en el lugar
(invierno 1987). Algunas de estas acciones son activos o pasivos tangibles e
intangibles, tales como fábricas, patentes, o relaciones. Una clase más
importante de las acciones es rutinas de una empresa, o de elaborar y trozos
semiautomáticas de actividades repetidas que rms ayuda fi entregar
mercancías de forma fiable y e fi ciente (Nelson y Winter, 1982). Rutinas
economizan en la racionalidad de gestión al permitir una coordinación
compleja con poca reflexión re fl. Sin embargo, son di fi culto al cambio
porque implican actividades entrelazadas por muchos actores, se dan por
sentadas, y suponen treguas de organización (Nelson y Winter, 1982). Las
rutinas son un elemento central de un rm fi en el mundo de la acción (Dosi et
al.
2000), y por lo tanto juegan un papel importante en nuestra exploración de
Lycos.
Los teóricos evolucionistas creen que el mecanismo de búsqueda
clave que subyace a la dinámica de las rutinas es la búsqueda local.
Empresas inician la búsqueda en respuesta a especí fi cos problemas u
oportunidades y tener en cuenta, pero pocas alternativas posibles. Los
considerados implican un cambio incremental, son fácilmente
disponibles, y están en sintonía con la heurística focales del rm fi; que se
evalúan más por ensayo que por previsión, y la alternativa seleccionada
es satisfactoria, pero no necesariamente óptimo (Simon 1957a, Cyert y
marzo de 1963, Nelson y Winter, 1982). teóricos de la evolución son
relativamente silenciosa sobre los orígenes y la dinámica de la heurística.
Nelson (1994, p. 259) sostiene que la heurística están tan ligados a las
personas que su cambio puede requerir un cambio en la gestión, y
Nelson y Winter (1982, p. 133) menciona brevemente que la formación
profesional puede dar forma a la heurística de un gerente.
2.2. Posicionamiento búsqueda de una estrategia
La escuela de posicionamiento comienza con una profunda apreciación del
poder de la cognición de gestión y una fe en la plasticidad fi rms. Con
respecto a los elementos de búsqueda, la escuela ha llegado a hacer
hincapié en que la estrategia
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tiene sus raíces en actividades concretas de un rm fi (Porter, 1985).
Así, la estrategia reside en gran medida en el mundo de la acción,
no sólo en el mundo de la cognición y las actividades son los
elementos básicos que se deben buscar. Formulación de la
estrategia es completa no cuando un equipo de gestión ha
identificado sus objetivos generales y el tipo de ventaja competitiva
previsto, pero cuando se ha clavado el alcance objetivo de su
ventaja y específicas actividades C en toda la cadena de valor
(Porter 1985). Es importante destacar que los estudiosos de
posicionamiento ver la estrategia en términos de lo que hace un
diferente fi rma de sus rivales. A fi rma con una exitosa estrategia
encaja en diferentes actividades que sus competidores; No se limita
a tratar de realizar las mismas actividades mejores (Porter 1996,
Ghemawat y Rivkin 1999). Recientemente,
2004). surgen Tales interacciones cuando la con fi guración de una actividad
influye en el valor de los costos y comprador generado por otro.
El mecanismo de búsqueda mediante el cual estos paquetes llegan a ser, o al
menos debería venir a ser, generalmente se describe como uno en el que los
gerentes altamente racionales encuesta de un entorno y por deducción lógica
económica se aplican a sus observaciones. Este esfuerzo produce un conjunto
de actividades que se recomienda una organización altamente plástico adopta.
Alternativas locales y distantes pueden ser considerados, y la acción precede a la
cognición. La escuela ha producido relativamente poca investigación sobre cómo
surgen series integradas de actividades. Una excepción es Siggelkow (2002),
que sigue de cerca las actividades vinculadas de la compañía de fondos mutuos
Vanguard con el tiempo y los patrones ES identificaciones de cómo
evolucionaron estas actividades y vínculos. Se centra en la aparición de la
estrategia de vanguardia en el mundo de la acción, sin embargo, y presta poca
atención a la búsqueda de una mentalidad empresarial que acompaña. En suma,
las perspectivas de evolución y posicionamiento centran la atención en diferentes
elementos: rutinas, heurísticas y poblaciones frente a las actividades distintivas e
interactivos. También hacen hincapié en diferentes mecanismos de búsqueda:
búsqueda local frente a la lógica deductiva. Ahora usamos estos modelos
contrastantes para ver el historial estratégica de Lycos.
3. Una historia a través de dos lentes
Para marzo de 1999, Lycos tenía una estrategia distintiva entre los portales
de Internet. Los altos directivos vieron al grupo como una red de sitios web
relacionados, vinculados, no como una entidad monolítica como Yahoo! o
AOL. Cada miembro de la Red Lycos mantiene su propia marca y propósito:
fl buque insignia Lycos para la navegación web y las noticias, trípode para
las páginas de inicio de los usuarios, Quote.com de información financiera,
etc. hipervínculos conecta estos sitios y usuarios transportados entre ellos.
Las conexiones aumentaron el número de páginas de la red Lycos vista y se
expandió
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la publicidad, la principal fuente de ingresos. Un conjunto coherente de
marketing, desarrollo de negocios, ingeniería, fi nanciera, y las actividades de
recursos humanos apoya el enfoque de Lycos. Entre los portales, Lycos con
sede en Boston se centra especialmente en la contención de costes, renunciar
a las formas libres de gastos de sus rivales de Silicon Valley. La estrategia de
la compañía parecía ser exitosa. En marzo de 1999, la parte de los usuarios de
Internet Lycos visualización de páginas a una métrica conocida como “alcance”
-surpassed 51% y eclipsó archirrival Yahoo! para la primera vez. el valor de
mercado de Lycos se situó en $ 3.6 mil millones. Para el año fi scal que
termina en julio de 1999, Lycos tuvo ingresos de $ 135,5 millones y una
pequeña pro fi nes.
¿Cómo Lycos llegado a tener esta estrategia? La búsqueda de una
estrategia en Lycos fácilmente se puede dividir en dos fases, la primera de
que se ajusta bien a la caricatura evolutiva de búsqueda y el segundo a la
imagen de posicionamiento. En primer lugar, sin embargo, que sentó las
bases de describir brevemente el contexto en el que opera Lycos.
3.1. Desarrollo de la Industria Portal de internet
Entre 1991 y 1994, la World Wide Web surgió y creció rápidamente. Tanto
capitalizando y catalizar este crecimiento fue un pequeño grupo de sitios web
que, a partir de 1994, comenzó a catalogar los sitios individuales en la Web.
Estos sitios se dividen en dos categorías (Girotto y Rivkin 1999). Algunos,
como Yahoo !, seres humanos utilizados para categorizar los destinos Web.
Otros, incluyendo Lycos, palabras clave compilados a partir de páginas web en
las bases de datos que los usuarios pueden consultar; estos “motores de
búsqueda” normalmente utilizados software llamado “tecnología de araña”, que
continuamente se arrastraron a través de la Web para capturar, almacenar, y el
índice de la última información del sitio. Los primeros contendientes incluyen
Architext (más tarde Excite), Galaxy, Red Global Navigator, Infoseek, Lycos,
Magellan, OpenText, Path fi nder de riesgo de Time Warner, y Yahoo !. Al
principio no estaba claro cómo los sitios de navegación generarían ingresos.
INFOSEEK puede alojar por 10 ¢ por cada búsqueda. Magellan considera una
cuota de suscripción. Lycos licencia su tecnología de búsqueda a los clientes
corporativos. En 1996, la atención se centró en la publicidad como fuente de
ingresos.
A principios de 1997, Yahoo! y Excite comenzó a añadir tanto los contenidos como
titulares de noticias, precios de acciones, etc., a sus sitios rápidamente. Otras compañías
pronto hicieron lo mismo. A principios de
1998, estos sitios se habían añadido características tales como buzones de correo
electrónico y la tecnología para los usuarios crear páginas personales o para
personalizar sus interfaces con el sitio. Las salas de chat y los usuarios de juegos
en línea traído juntos en una comunidad. Cada vez más, los ejecutivos de la
industria y los observadores se refirieron a los sitios como “portales”. Esta
proliferación de nuevos servicios ofrecidos por los portales y el aumento de su uso
(colectivamente, los portales representaron el 15% de todas las páginas visitadas
en la Web en 1998, pero cosecharon 52% de todos la publicidad basada en la web)
de entrada disparada. America Online, un proveedor de servicios en línea cerrada
desde 1985, puso en marcha un portal abierto en la Web en 1996. Microsoft
425
hizo lo mismo con su servicio de Internet de Microsoft Network (MSN). Disney tomó
una participación del 43% en INFOSEEK en 1998 y más tarde compró de plano,
mientras que NBC compró una participación en el portal de Snap. AOL compró el
portal de NetCenter en 1998, proveedor de servicios de Internet @ Home adquirió
Excite en 1999, y la empresa de telecomunicaciones preocupación española Terra
Lycos adquirió en 2000. En 2001, al final de una reestructuración, los portales que
continuaron para atraer grandes audiencias eran AOL, yahoo !, MSN, Lycos y
Terra. Es contra este telón de fondo de la entrada, la incertidumbre, el cambio
rápido, la economía de clarificación y consolidación que los directivos de Lycos
luchaban para asegurar el éxito de la fi rma.
3.2. Una perspectiva evolutiva en la historia estratégica de
Lycos
imaginería de la ligera guiada búsqueda local economía evolutiva coincide
con gran parte de los primeros días de Lycos. En
1994, Michael Mauldin, profesor de informática de la Universidad Carnegie
Mellon, ha desarrollado una tecnología de búsqueda en Internet que llama Lycos.
Los intereses de investigación, no intención comercial, motivado trabajo de
Mauldin. En 1995, el grupo de inversión de Internet con sede en
Massachusetts CMGI licencia de la tecnología de la Carnegie Mellon para
formar una empresa. Buscando un CEO, Dan Nova y David Wetherell,
socios en CMGI, se extendieron a través de sus redes -en personales
palabras de Nova, “sin un ejecutivo rm búsqueda fi o ningún esfuerzo muy
sistemático.” Nova llama, entre algunos otros, su amigo Bob Davis y le
preguntó si conocía a ninguno de los candidatos probables. Nova sabía
Davis como capaz, impulsado individual y pensó que algún día podría
invertir en una empresa Davisled, pero también sabía que Davis estaba
completamente familiarizado con Internet. Davis nominado a sí mismo para
el trabajo a Lycos y fue contratado sólo después de que presionó
intensamente para el papel. Así Davis llegó a su posición en gran medida
como resultado de la búsqueda local y la casualidad. Davis contrató
rápidamente a varios directores, entre ellos Ted Philip, que llegó de Disney
en diciembre de 1995 y se convirtió en la mano derecha de Davis como el
principal financiero o fi cial. Lycos carecía de respuestas a preguntas que
eran clave para un director financiero, como que sus clientes eran y lo que
iban a pagar. “No teníamos un modelo a seguir”, Philip recordó. “No había
tal cosa como la publicidad en Internet en ese momento” A falta de un
modelo, la compañía hizo lo que un teórico de la evolución podría esperar:
Se centró en sus acciones tangibles única, su tecnología de búsqueda, y
buscó en la “proximidad” de esta tecnología probando diferentes fuentes de
ingresos que se basa en ella. “No teníamos ningún plan de negocio,” Philip
recordó. “Todo lo que teníamos era una pieza de tecnología. ”El énfasis en
la tecnología, junto con el fondo de Davis como vendedor
minicomputadora, Lycos llevó a centrarse en la generación de ingresos por
licencias de su tecnología de búsqueda para las empresas para su uso
interno. El enfoque en la tecnología también era coherente con el desarrollo
de una heurística clave: hacer lo necesario para demostrar búsqueda
efectiva. Lycos
 Gavetti y Rivkin: Sobre el origen de la estrategia: Acción y Cognición en el Tiempo
426
meta se convirtió en “ser un sitio 'ir y pasar por'”, explicó Philip. “El éxito se
mide por la rapidez con que se deshizo de usted”, es decir, la rapidez con que
el motor de búsqueda encuentra la información que quería y le envió a un
destino en la Web. Reflejando esta heurística, Lycos lanzó su motor de
búsqueda público en 1995 para demostrar la superioridad de sus capacidades
de búsqueda, con la esperanza de que un sitio público exitosa sería convencer
a los clientes corporativos a la tecnología de licencia de Lycos en lugar de la
competencia. El sitio de ganado rápidamente popularidad entre los usuarios de
la Web, Lycos comenzó a vender anuncios en el sitio, y la publicidad de pronto
se convirtió en la fuente dominante de la compañía de los ingresos. De ahí que
el producto que se convertiría en buque insignia de Lycos, su motor de
búsqueda público, se puso en marcha en gran parte como una herramienta de
marketing.
Este período temprano vio el desarrollo gradual de la actividad rutinaria.
veteranos de la compañía describen los primeros días de Lycos como bastante
caótico y ad hoc, con los individuos cambio entre tareas según sea necesario.
Un director de marketing, por ejemplo, de manera informal recogería tareas de
relaciones públicas a medida que surgían. Entre 1995 y 1997, las rutinas
morestructured desarrollados. Los sistemas se reunieron, por ejemplo, para
ordenar PR tareas a la derecha individuales: Bob Davis manipula relaciones con
los inversores, otra persona abordó solicitudes técnicas, otro asociaciones
gestionadas, etc. Del mismo modo, bien de fi nidas roles funcionales
aparecieron: Los gerentes de producto sirve licenciatarios corporativos
individuales; los desarrolladores de software, en su mayoría estudiantes de
Carnegie Mellon, se dedicaron a la creación de la mejor tecnología de araña; y
los ingenieros de redes manejan las operaciones físicas de los equipos de
servidor.
En general, los primeros días de Lycos se ajustan bastante bien a la imagen
de la evolución de búsqueda. oportunidades idiosincrásicas y las acciones tales
como su tecnología inicial provocó locales, menos-que-exhaustiva búsqueda de
formas más efectivas de hacer negocios, que poco a poco se convirtió en rutina.
El desarrollo de la heurística focales guiado tales esfuerzos de búsqueda.
3.3. Una perspectiva de posicionamiento estratégico en la historia de Lycos
posicionamiento competitivo explícita salió a la luz hasta mediados de 1997.
informes Davis, “miramos a nuestro alrededor y no estaban encantados con el
paisaje excesivamente competitivo.” Yahoo! había puesto en marcha una
campaña de marca efectiva centró en “cerca de surfistas”, personas que van a
utilizar la Web para el primer tiempo. Su cadera “Do You Yahoo !?” anuncios
contrastaba con Lycos conservadora, en la que un sherpa personificación ed una
guía confiable. ! Yahoo 's ‘alcance’, la porción mensual de los usuarios que
visitan su sitio web, había crecido hasta el 50%, mientras que Lycos se puso a la
mitad de la adolescencia; Yahoo! visualizado 65 millones de páginas web a los
usuarios cada día, mientras que sólo el 10 millones de Lycos mostró. tamaño
relativamente pequeño de Lycos daño a la fi rma como Yahoo! Excite y corrió
para agregar contenido y cuenta con grandes fi jos costes de desarrollo. El reto
de Lycos fue “mantener el ritmo de
Organización de Ciencias 18 (3), pp. 420-439, © 2007 INFORMS
los vecinos “, recordó Sangam Pant, jefe de ingeniería. “Uno va por la
paridad [con las características de la competencia] y diferenciar lo que
pueda.” Desventaja de tamaño de Lycos se agrava debido a que el usuario
promedio gasta menos tiempo y visto menos páginas en su sitio que en, por
ejemplo, AOL. Esto fue especialmente perjudicial porque la publicidad se
había convertido en la principal fuente de ingresos en la industria.
Como académico posicionamiento era de esperar, las descripciones de este
período de re fl ejar un enfoque intenso en los competidores y las amenazas
económicas de los gerentes posaban: aumentar las economías de escala debido a
la escalada de características y marketing, costes de cambio si Yahoo! capturados
los cerca de surfistas, fi ventajas de primer Mover, etc. La respuesta del equipo fue
consciente de sí mismo y analítica: En un Consejo de Administración fuera del sitio
mid1997, los miembros de la junta reconocieron las crecientes economías de
escala en sus negocios y resolvieron “get gran rápido “, en gran parte por la compra
de los objetivos de adquisición infravaloradas y sitios web que construye sobre sí
mismos con poco gasto de marketing. Página de sitios que dieron herramientas de
software de usuarios y espacio en el servidor para construir sus propias páginas
Web se prestó especial atención. Dentro de esta categoría, Lycos buscó en
términos generales (Davis
2001, p. 63) antes de adquirir el trípode por aproximadamente $ 60 millones de dólares en
el último día de 1997. Esta adquisición supuso una decisión estratégica que Davis y Philip
identifican como tal vez el elección crucial en la historia de Lycos: ¿cómo integrar
completamente a trípode en las operaciones y marcas existentes de Lycos. Las opciones
incluían la integración operativa completa y el cambio de marca de trípode como Lycos
Comunidades; independencia al por mayor para trípode; y un híbrido que integra algunas
funciones y otros dejaron separar. reuniones calentadas se produjo como gestores de
Lycos y sus homólogos Trípode hicieron planes de integración. Particularmente polémico
fue el destino de la marca de trípode. Dos cofundadores de trípode que ahora eran
empleados de Lycos argumentaron que la marca de trípode fue significativa para los
usuarios y debe mantenerse. VP de Marketing de Lycos respondió que Lycos pequeña no
podía permitirse el gasto de marketing asociado con múltiples marcas. Después de
mucho debate, el equipo de dirección decidió mantener la marca del trípode del trípode e
integrar de forma selectiva. usuarios del trípode no sabrían la propiedad era propiedad de
Lycos a menos que se veía con cuidado. Por otra parte, el desarrollo de software,
administración de productos y actividades editoriales se mantuvieron en gran medida por
separado, mientras que el trípode y Lycos compartían las finanzas, desarrollo de
negocios, ventas y funciones de ingeniería. Sitios estarían vinculados entre sí, pero la
apariencia de cada uno serían distintivo. Lycos repitió esta decisión de mantener varias
marcas durante los años posteriores, ya que adquirió otros sitios como GuestWorld,
WhoWhere ?, Internet Music Distribution, etc., en rápida sucesión. Ejecutivos cuentan
historias diferentes, pero no se excluyen mutuamente, de forma Lycos decidió mantener
la marca de trípode. Uno de ellos es compatible con la opinión de posicionamiento. y las
actividades editoriales se mantuvieron en gran medida por separado, mientras que el
trípode y Lycos compartían las finanzas, desarrollo de negocios, ventas y funciones de
ingeniería. Sitios estarían vinculados entre sí, pero la apariencia de cada uno serían
distintivo. Lycos repitió esta decisión de mantener varias marcas durante los años
posteriores, ya que adquirió otros sitios como GuestWorld, WhoWhere ?, Internet Music
Distribution, etc., en rápida sucesión. Ejecutivos cuentan historias diferentes, pero no se
excluyen mutuamente, de forma Lycos decidió mantener la marca de trípode. Uno de
ellos es compatible con la opinión de posicionamiento. y las actividades editoriales se
mantuvieron en gran medida por separado, mientras que el trípode y Lycos compartían
las finanzas, desarrollo de negocios, ventas y funciones de ingeniería. Sitios estarían vinculados entre
Gavetti y Rivkin: Sobre el origen de la estrategia: Acción y Cognición en el Tiempo
Organización de Ciencias 18 (3), pp. 420-439, © 2007 INFORMS
gestores de Lycos informan que querían hacer algo distintivo en su industria.
De hecho, el enfoque multimarca, conocido como el “Red Lycos,” partió fi
significativamente de las prácticas de los rivales. Yahoo !, por ejemplo,
dedicado al desarrollo de una marca unificada; sus propiedades Web
estaban vinculados y uni fi ed vigilantly por un solo Yahoo! mira y siente. Al
explicar el enfoque multimarca, Philip recordó, “Yahoo! tenía una ventaja
bastante importante Dijimos, 'Podemos fi les GHT en su propio juego [de
desarrollar una sola, la marca unificada fi], pero vamos a perder. Vamos a
terminar una fuerte # 2. O podemos cambiar las reglas [tomando un enfoque
multimarca].”En esta interpretación, que era una búsqueda consciente de sí
mismo basado en la lógica económica de la diferenciación que dio forma a la
elección de Lycos. (Volveremos más adelante a otra historia de cómo Lycos
optó por mantener múltiples marcas.)
En consonancia con la opinión de posicionamiento, la posición multimarca de Lycos
se plasmó en un conjunto entretejido de las actividades distintivas a lo largo de la cadena
de valor de la rm fi. Tácticas en el desarrollo de negocios, gestión de base de datos, y la
expansión internacional ilustran los puntos de distinción y las interacciones entre las
actividades. Lycos, Yahoo !, y otros portales golpearon numerosos acuerdos con terceros
-por ejemplo, con la Associated Press (AP) a los contenidos informativos de suministro.
Los portales diferían sustancialmente en la forma en que llevan a cabo las ofertas. Con
Yahoo !, la AP alimentaría a su contenido en Yahoo! 'S servidores. Cuando un usuario de
Yahoo! usuario visita una noticia, la página vendría de Yahoo !, en un formato coherente
con el resto de Yahoo! 's páginas. De Lycos, la AP recibiría un encabezado, pie de
página, y la barra de navegación izquierda. Cuando un usuario Lycos visto una noticia, La
página vendría desde el servidor AP. El encabezado, pie de página, y la barra de
navegación serían consistentes a través de los sitios de Lycos, y el anuncio vendrían de
servidor de anuncios de Lycos, pero el contenido se formateado como deseaba la AP.
Esta reducción de la consistencia, enlaces a través de páginas de Lycos limitado, y dio
Lycos menos control sobre su contenido. Sin embargo, se bajó los gastos de redacción de
Lycos, que dio fl exibilidad en cobranding ofertas sorprendentes, e hizo uso de servidores
asociados. Sus empresas internacionales también demostraron su voluntad de control de
Sacrificio y consistencia en aras de la flexibilidad, de bajo costo, y la influencia de los
demás. Mientras que Yahoo! construido sus propias organizaciones de todo el mundo,
Lycos entró en los mercados extranjeros en gran medida a través de empresas conjuntas.
En suma, La posición de Lycos red se materializa en una serie de opciones de actividad
distintivos con una interacción claras entre ellos. La historia de Lycos durante este tiempo
se aproxima a una cuenta de posicionamiento, pero también contiene elementos
consistentes con un proceso de búsqueda evolutiva. Por ejemplo, los ejecutivos de Lycos
en cuenta que durante este período se desarrolló un conjunto de rutinas de hecho una
organización otras empresas basadas en la Web capacidad de adquirir. Surgió rutinas
alrededor de CFO Ted Philip para detectar, cribado, persiguiendo, y la integración de los
objetivos de adquisición rápidamente. Estas Lycos ejecutivos en cuenta que durante este
período se desarrolló un conjunto de rutinas de hecho una organización otras empresas
basadas en la Web capacidad de adquirir. Surgió rutinas alrededor de CFO Ted Philip
para detectar, cribado, persiguiendo, y la integración de los objetivos de adquisición
rápidamente. Estas Lycos ejecutivos en cuenta que durante este período se desarrolló un
conjunto de rutinas de hecho una organización otras empresas basadas en la Web
capacidad de adquirir. Surgió rutinas alrededor de CFO Ted Philip para detectar, cribado,
persiguiendo, y la integración de los objetivos de adquisición rápidamente. Estas
427
rutinas parecen haber llegado de la experiencia y la búsqueda local, y no de un
proceso previsor. Con sus adquisiciones, Lycos aumentó rápidamente su
alcance, que creció hasta superar a la de Yahoo! para un solo mes, de marzo
de 1999. Sin embargo, los ejecutivos sentía vulnerable en dos frentes:
vulnerabilidades se expresan en términos de posicionamiento en la escuela.
En primer lugar, “los grandes llegaban”, recordó Philip; Disney, NBC y
Microsoft habían iniciado o comprar sus propios portales. En segundo lugar,
los análisis mostraron que los ingresos publicitarios por sí sola no podría
soportar más de un par de portales. Estas fuerzas aumentado el interés en los
ingresos de comercio electrónico en Lycos, en otros portales, y entre los
analistas fi nancieros de portales. Lycos FL irted con un cambio fundamental
hacia el comercio electrónico en
1999, pero no pudo completar una fusión que permite crítico con USA
Networks. Por lo tanto, Lycos se mantuvo enfocado en su estrategia
orientada a la publicidad hasta que se anunció en mayo de 2000, que
sería adquirida por Terra, el mayor proveedor de servicios de Internet
española.
4. Las construcciones desatendidas
La teoría evolutiva y la de posicionamiento cada proporcionan modelos potentes para
la interpretación de búsqueda de Lycos para una estrategia. En los primeros días de
Lycos, observamos elementos tales como rutinas, heurísticas, y un papel para las
acciones, así como una dependencia de los mecanismos de búsqueda locales-tanto
como un estudioso de la evolución que cabe esperar. Más tarde, se observa
construcciones consistentes con la opinión de posicionamiento: actividades distintivas
con las interacciones y el uso de la lógica deductiva, con énfasis en los competidores.
Sin embargo, las construcciones evolutivas y posicionamiento, separada o
conjuntamente, no puede explicar completamente tres aspectos cruciales de la
historia estratégica de Lycos:
1. ¿Por qué Lycos se encontraba relativamente pequeño en 1997, necesidad de
“hacerse grande rápido.”
2. ¿Cómo el equipo directivo de Lycos despertó a la necesidad de “hacerse grande
rápido.”
3. ¿Por qué, cuando se integran trípode, los directivos de Lycos optó por un
enfoque multimarca. La contabilidad de estos aspectos del fenómeno lleva a las
construcciones delanteras que las perspectivas de evolución y posicionamiento
han descuidado en gran medida. Entre los elementos, destacamos el papel de
las representaciones cognitivas, valores personales, y sensores de información.
Entre los mecanismos de búsqueda, destacamos el papel del razonamiento
basado en casos.
4.1. Lycos Tamaño relativo, representaciones cognitivas, y los valores
personales
Un hecho central de la historia de Lycos es que, en 1997, la compañía fue
relativamente pequeño en una industria con crecientes beneficios de la escala.
Un estudioso de la evolución podría atribuir el tamaño de la fi rma a la
casualidad de búsqueda local guiado por la heurística. Un académico
posicionamiento podría apuntar a Yahoo! 'S ventaja de primer motor o una
deliberada
 Gavetti y Rivkin: Sobre el origen de la estrategia: Acción y Cognición en el Tiempo
428
elección por Lycos permanezca pequeña. Ni capturaría el conjunto de elementos
cognitivos centrales que eran en realidad en juego en Lycos. De hecho, como se
ha señalado en el § 2, las perspectivas de evolución y posicionamiento se han
centrado en los elementos incorporados físicamente de estrategia tales como
rutinas o actividades. Aparte del enfoque evolutivo en métodos heurísticos
cognitivos, los elementos de la estrategia que residen en la mente de los gerentes
siguen siendo territorio escasamente trazada para estas escuelas-discuten pero
no bien mapeados. La evidencia de los puntos de Lycos a la relevancia de la
heurística, pero también apunta a dos tipos de elementos cognitivos que dieron
forma heurística del rm fi e hizo que tiene muchas menos páginas vistas que sus
rivales principales tenían.
4.1.1. Representaciones. En primer lugar, la evidencia revela el papel
fundamental de las concepciones básicas del equipo de gestión del mundo y
del lugar de Lycos en ella. Estas concepciones son lo que llaman los científicos
cognitivos representaciones: modelos mentales o marcos cognitivos que
subyacen a los procesos de pensamiento de un actor (Simon 1955, Thagard
1996). 3 Las representaciones son las lentes más fundamental a través del cual los
gerentes ven su mundo. Nuestro hallazgo de que las representaciones fueron
centrales en la búsqueda de Lycos por una estrategia es fuertemente consistentes
con otros estudios que identifican las representaciones como críticos para la
elección de dirección (Tversky y Kahneman 1986, Huff 1990, Fiol y Huff
1992, Walsh 1995), foco de atención (Simon 1991, Ocasio 1997), y la interpretación
(Weick 1995, Narduzzo et al., 2000). En Lycos, las primeras representaciones de la
administración fueron cruciales en la dirección que siga siendo relativamente pequeño. Ya
en (informes del equipo de gestión de entrevistas) 1995, el mejor equipo de Lycos adoptó
una representación distintiva: Los administradores vio la fi rma como “una compañía de
tecnología”, mientras que sus contrapartes en Yahoo! sierra Yahoo! como “una compañía
de medios de comunicación.” El énfasis de Lycos en la tecnología tuvo efectos
generalizados. adopción de una representación tecnología de Lycos afectada su tamaño
a través de varias rutas. En primer lugar, y quizás lo más importante, es guiado el
desarrollo de la heurística focal hemos mencionado anteriormente, lo que sea necesario
para demostrar búsqueda efectiva. Esto a su vez, fue fundamental para canalizar los
esfuerzos de búsqueda de Lycos hacia soluciones tecnológicas que rápidamente ‘se
deshizo’ de los surfistas antes de que se vieron muchas páginas Lycos. En segundo
lugar, la forma de la elección del enfoque competitivo. Como se ha señalado Philip,
pequeña INFOSEEK era “el que preocuparse por” porque “no tenían la tecnología.”
Yahoo! 'S directorio humancrafted era menos preocupante a pesar de su alcance debido
a su enfoque ‘nunca escalar’, como el tamaño de la World Wide Web explotado. Por
último, la representación tecnología influido las prácticas de contratación: Lycos contrató
a los mejores ingenieros de software que podría hallar, mientras que Yahoo! perseguido
científicos y los vendedores de la biblioteca. El más efectivo eran ingenieros de Lycos,
más rápido surfistas hicieron salir de su sitio y el más amplio hicieron la vista de página
brecha frente Yahoo! volverse. que dio forma a la elección del enfoque competitivo. Como
se ha señalado Philip, pequeña INFOSEEK era “el que preocuparse por” porque “no
tenían la tecnología.” Yahoo! 'S directorio humancrafted era menos preocupante a pesar
de su alcance debido a su enfoque ‘nunca escalar’, como el tamaño de la World Wide
Web explotado. Por último, la representación tecnología influido las prácticas de
contratación: Lycos contrató a los mejores ingenieros de software que podría hallar,
mientras que Yahoo! perseguido científicos y los vendedores de la biblioteca. El más
era un segundo
efectivo eran ingenieros de Lycos, más rápido surfistas hicieron salir de su sitio y el más amplio hicieron
representaciones contrastantes muestran en selfdescriptions compañía.
comunicados de prensa a principios de Lycos describen la
Organización de Ciencias 18 (3), pp. 420-439, © 2007 INFORMS
compañía como “la corporación recién formada en base a la tecnología
desarrollada en la Universidad Carnegie Mellon” con “los productos más
relevantes y completos de búsqueda y de guía en Internet”, basado en
“tecnología pendiente de patente.” 4 En contraste, Yahoo! 'S primeros
comunicados de prensa hablaron de “una familia global de Yahoo! marca
propiedades de medios “, y su cofundador declaró desde mediados de
1995‘[W] e sabíamos que no íbamos a ser una compañía de
tecnología’(Goldstein 1997).
Comparando los primeros plántulas fi SEC de Lycos con Yahoo! 'S confirma
énfasis relativo de Lycos en la tecnología. Los altos ejecutivos escribieron estas
plántulas fi o estrechamente supervisados ​ellos. Por lo tanto, se re estrechamente
refleja el pensamiento estratégico en la fi rma. Como un ejecutivo de Lycos dijo,
“Hemos ideado la estrategia a medida que lo escribió.” Para hacer uso de este, se
examinaron las 1996 carreras de 10 km de Lycos y Yahoo !, centrado en la
descripción de su negocio y la industria de cada compañía, y contamos la
frecuencia con que aparece cada palabra. Nos filtra las palabras con poco valor
semántico (por ejemplo, artículos, conjunciones) y, para analizar un número
manejable de palabras, palabras consideradas con una frecuencia superior a 0,3%
del número total de palabras procesados, ya sea para la empresa. Los resultados
se muestran en la Tabla 1, en el que las palabras están clasificadas sobre la base
de una relación de: frecuencia en los documentos de Lycos / frecuencia en Yahoo!
's documentos. Palabras en la parte superior se utilizan característicamente por
Lycos, y los de la parte inferior de Yahoo !. Licencia, tecnología, software, y producto
son particularmente relevantes para Lycos, mientras medios de comunicación y propiedades
( argot de los medios de comunicación de la industria para los “productos”) son
distintivos de Yahoo !. La diferencia refleja una solución pronta, duradera brecha
en la industria entre los que vieron el negocio como una industria de la tecnología y
los que lo vieron a través de una lente de los medios de comunicación. Escala es
mucho más importante en una industria de los medios que lo hace en un negocio
de licencia de tecnología, y, en consecuencia, Yahoo! tratado de llegar a ser
grandes mucho antes y más agresivamente que hizo Lycos.
Descuidado Constructo 1. Es di fi culto para tener en cuenta el tamaño
relativamente pequeño de Lycos en 1997, un aspecto clave de su historia
estratégica, sin apreciar representaciones de la administración, un constructo
que recibe poca atención desde las perspectivas de evolución y
posicionamiento.
Nuestra pretensión no es que las perspectivas focales han ignorado por
completo las representaciones. Por el contrario, Nelson (2006) y Winter (en
Cohen et al., 1996) han explorado las representaciones en trabajos recientes, y
la idea de que existen y persisten las representaciones está implícita en (1980)
modelo de Porter para el análisis de la competencia. Ni perspectiva, sin
embargo, da representaciones como un papel central en la búsqueda
estratégica, ya que jugaron en la historia de Lycos.
4.1.2. Valores personales. También la configuración de tamaño relativo de Lycos
elemento
la vista de mentalfrente
página brecha en gran medida
Yahoo! ignorado
volverse. quepor
dio nuestras
forma a laperspectivas
elección del enfoque com
focales: el conjunto de valores personales traído a la compañía por Bob Davis. Por
valores, nos referimos
Gavetti y Rivkin: Sobre el origen de la estrategia: Acción y Cognición en el Tiempo
Organización de Ciencias 18 (3), pp. 420-439, © 2007 INFORMS 429

Análisis de la Tabla 1 del texto de 1996 10Ks creencia. Bajo Davis, la frugalidad impregnó Lycos, con Philip describir con
orgullo el equipo pronto como “el más barato b ***** ds que he conocido.”Junto
Frecuencia (por ciento de

todas las palabras)

con la frugalidad se produjeron un‘necesidad de que las ganancias’que Davis
Lycos / Yahoo! describió como‘parte de nuestra psique’y que contrasta con la falta de
Palabra Lycos Yahoo! proporción
atención a las ganancias pagados por muchas compañías de Internet del día.

Catalogar 14 < 0 05 → Los valores de la frugalidad y la responsabilidad fi scal dieron lugar a la

Índice 07 < 0 05 → heurística particulares. En el ámbito de los recursos humanos, los valores
Comentarios 04 < 0 05 → guiados Lycos a un “-negocio es no-nonsensethis-” heurística. “La gente no
Licencia 08 01 8 00
llevar a sus mascotas a trabajar o jugar futbolín en la cafetería aquí”, comentó
Tecnología 10 02 5 00
Philip, contrastando Lycos a sus rivales de Silicon Valley. En el diseño del sitio
Ofrecimiento 04 01 4 00
Recurso 06 02 3 00 web, los valores promovidos reglas conservadoras del pulgar. En palabras del
Software 04 02 2 00 vicepresidente de marketing de Lycos, “Nosotros no somos su poco peculiar
Producto 32 11 2 91 VW Escarabajo, ni somos su deportivo de lujo de gama alta del coche. Somos
Directorio 08 03 2 67
un sedán familiar que sea seguro, consistente y fiable, predecible y utilizado
Información 13 07 1 86
por las masas”(Davis 2001, pag. De 90). Tal vez lo más importante, los valores
Internet 28 dieciséis 1 75
Web 27 dieciséis 1 69 personales generaron heurística sobre el crecimiento, lo que lleva a la
Servicio 30 19 1 58 compañía ampliar con más cautela que sus rivales en sus primeros días.
Sitio 15 10 1 50 “Parte de la industria estaba dispuesto a buscar el crecimiento a toda costa,”
Crecimiento 04 03 1 33
Davis reflejada. “Pensamos que habría una hora de la verdad.” En la
Buscar 08 06 1 33
preparación para ese día, Lycos tomó acciones que le llevaron a ser
Traf fi c 04 03 1 33
Usuario dieciséis 12 1 33 relativamente pequeña. En suma:
Competencia 09 07 1 29
Mercado 11 09 1 22
Garantía 05 05 1 00
Futuro 06 06 1 00
Proporcionar 07 07 1 00
Contenido 06 07 0 86
Descuidado Contrato 2. También es di fi culto para tener en cuenta el
Negocio 08 10 0 80
tamaño relativamente pequeño de Lycos en 1997 sin apreciar los valores
Ingresos 07 09 0 78
Publicidad 19 25 0 76 personales de la administración, otra construcción que recibe poca atención
Finanzas 06 08 0 75 desde las perspectivas de evolución y posicionamiento.
Operación 10 14 0 71
Resultado 09 15 0 60
Acuerdo 03 06 0 50 Una vez más, nuestra pretensión no es que las perspectivas de coordinación
Desarrollo 07 14 0 50 en materia de búsqueda se pierda el papel de los valores en conjunto. Nelson y
Rebaja 03 06 0 50 Winter (1982, p. 133) y Nelson (1994, p. 259) brevemente sugieren un papel de
Marca 02 06 0 33
antecedentes personales y profesionales en busca estratégica. Porter (1980)
Guía 02 07 0 29
Fracaso 01 04 0 25
recomienda un extenso examen de los objetivos de gestión y los valores en el
Medios de comunicación 02 12 0 17 contexto de análisis de la competencia, y los antecedentes de la perspectiva de
Valores < 0 05 05 ≈00 posicionamiento sugiere una revisión exhaustiva de los propios valores de uno
Listado < 0 05 06 ≈00
como parte del proceso de la estrategia de decisiones (Andrews 1971). No
propiedades < 0 05 20 ≈00
obstante, la historia de Lycos sugiere que las perspectivas de evolución y
posicionamiento asignan poca atención a los valores.

“Concepciones de lo deseable que influyen en la selección de Modos

disponibles, medios y fines de la acción” (Kluckhohn 1951, p. 395). Las
personas utilizan sus valores personales, explícitamente o no, para
justificar sus acciones (Spates
1983) y para decidir qué asuntos son importantes (Keeley
1983). En consecuencia, los valores personales se han argumentado para influir
en la elección estratégica de manera importante (Guth y Tagiuri 1965, p. 123), y
nuestras observaciones en Lycos son consistentes con esta afirmación.
Criado en la clase trabajadora Dorchester, Massachusetts, y después de
haber pagado su propio camino a través de la universidad con una variedad de
trabajos, Davis desarrolló una creencia permanente en las virtudes del trabajo
duro y la frugalidad. de Davis 11 años en Wang Laboratories, donde tuvo que
despedir a cerca de 200 personas (Davis 2001, p. 10), sólo se reforzaron esta
4.2. Lycos Despertar y disponibles Sensores
En 1997, los gerentes y directores de Lycos llegaron a creer que la empresa
necesita para “hacerse grande rápido.” Sección 3 describe una reunión de la
Junta que se ajusta bien a la perspectiva de posicionamiento, con un
enfoque analítico sobre la deducción de los principios económicos. La
reunión, sin embargo, fue la culminación de un proceso gradual de
descubrimiento, un proceso que revela una construcción descuidado
adicional.
El proceso de descubrimiento parece haber tenido tres pasos. La
primera fue el experimento de la venta de publicidad en el motor de
búsqueda pública de Lycos. CFO Ted Philip
 Gavetti y Rivkin: Sobre el origen de la estrategia: Acción y Cognición en el Tiempo
430 Organización de Ciencias 18 (3), pp. 420-439, © 2007 INFORMS

informes de que la medida era una “obviedad” a la luz de la fuerte valor personal del Análisis de la Tabla 2 del texto de 1999 10Ks

equipo colocado en corto plazo Rentabilidad: “el ingreso caería directamente a esa
Frecuencia (por ciento de
conclusión preciosa” Publicidad implicaba poco gasto adicional, por lo que el éxito de este
todas las palabras)
experimento condujo el equipo de Lycos para comenzar a representar a la fi rma como Lycos / Yahoo!
Palabra Lycos Yahoo! proporción
una “sociedad tecno-mediático” en lugar de una empresa de tecnología. En segundo
lugar, después de su salida a bolsa en abril de 1996, Lycos centrado cada vez más su Netscape 04 < 0 05 →
atención en las preocupaciones de Wall Street y las métricas de Wall Street valorado: Traf fi c 05 01 5 00

Alcance volvieron más importantes y las ganancias a corto plazo por lo menos. La Producto 28 06 4 67
Buscar 08 02 4 00
atención también desplazado de empresas centradas en la tecnología como INFOSEEK a
Estrategia 04 01 4 00
firmas como Yahoo que estaban compitiendo por el afecto de Wall Street. Yahoo!
Publicidad 18 06 3 00
retratado a sí misma como una compañía de medios, no una empresa de tecnología, y Comercio 11 05 2 20
que la elección fue bien recibido por Wall Street. Esto condujo al reconocimiento, Sitio 15 07 2 14

reconocido en la reunión del Consejo de 1997, que Lycos debe ser un fl completo superó Internet 20 10 2 00
Número 06 03 2 00
compañía de medios, no una tecnología o Technomedia empresa. En tercer lugar, y en
Competencia 04 02 2 00
línea con la perspectiva de posicionamiento, era una realización que las industrias de
Crecimiento 04 02 2 00
medios de comunicación suelen mostrar significantes bene fi cios de escala. Estos pasos, Operación 14 08 1 75
juntos, llevaron naturalmente a un imperativo para “obtener grandes rápido.” Cambio de Capacidad 05 03 1 67

Lycos hacia una representación de medios se evidencia en sus documentos públicos. relaciones 05 03 1 67
Finanzas 09 06 1 50
Tabla 2 se repite el análisis de la Tabla 1, pero con 1999 10Ks en lugar de 1996 lings fi.
Rebaja 04 03 1 33
documentos de Lycos ya no son tan distinguen por términos tales como Era una
Resultado 13 10 1 30
constatación de que las industrias de medios de comunicación suelen mostrar Marca 05 04 1 25
significantes bene fi cios de escala. Estos pasos, juntos, llevaron naturalmente a un Efecto 05 04 1 25

imperativo para “obtener grandes rápido.” Cambio de Lycos hacia una representación de Nuevo 05 04 1 25
Web 15 12 1 25
medios se evidencia en sus documentos públicos. Tabla 2 se repite el análisis de la Tabla
Futuro 06 05 1 20
1, pero con 1999 10Ks en lugar de 1996 lings fi. documentos de Lycos ya no son tan
Desarrollar 08 07 1 14
distinguen por términos tales como Era una constatación de que las industrias de medios Servicio 35 33 1 06
de comunicación suelen mostrar significantes bene fi cios de escala. Estos pasos, juntos, llevaron naturalmente a un imperativo para
Negocio 1 2 “obtener grandes1rápido.”
2 Cambio de Lycos
1 00hacia una representa

tráfico c, buscar, y publicidad ocupar su lugar. Del mismo modo, Lycos alteró su Tecnología 05 05 1 00
usuarios 12 15 0 80
auto-descripción de comunicados de prensa de “el cubo segundo más visitado
Adquisición 03 04 0 75
en Internet” a finales de 1998 a “una compañía de medios web líder y propietario
Distribución 03 04 0 75
de la red Lycos” a principios de 1999. (Por el contrario, en su prensa Mercado 06 08 0 75
comunicados, Yahoo tenía identi fi có sus aspiraciones de medios de Fiestas 03 04 0 75

comunicación ya en abril de 1996.) Usuario 04 06 0 67

Ingresos 05 08 0 63
Información 04 08 0 50
En el despertar de Lycos, vemos una construcción de importancia general en
Medios de comunicación 03 07 0 43
la búsqueda de una estrategia. creciente interés de Lycos en Wall Street ilustra la Proporcionar 04 12 0 33
estrategia que reside en parte en las decisiones de los gerentes acerca de qué Contenido 04 13 0 31

prestar atención a. Etiquetamos esta la elección de sensores de información. Los Acceso 02 07 0 29

Valores 02 08 0 25
sensores son elementos de la estrategia de una fi rma que los administradores de
Audio < 0 05 04 ≈00
ayuda hacen frente a la retroalimentación del entorno ofrece. Si las
Comunicación < 0 05 04 ≈00
representaciones y los valores personales simplificar un mundo complejo y centran propiedades < 0 05 dieciséis ≈00
la atención administrativa (Ocasio

1997), entonces debe ser realizada de opciones sobre qué canales
concretos de información para activar (Flecha
1974, Daft y Weick 1984, Henderson y Clark 1990). Vemos como sensores
de elementos físicos de la estrategia de una fi rma que las perspectivas de
evolución y posicionamiento han descuidado.
1997 escepticismo cara dentro de la empresa. Este ejemplo ilustra el
peso de la información un equipo de gestión caras. En el caso de
Lycos, el peso era tan pesada que la información relevante y
fácilmente disponible, no se empleó durante años.
Hacemos hincapié en que los datos recogidos a través de sensores son

sensores de información son cruciales porque el entorno de una fi rma a menudo
proporciona muchos más datos que en el proceso de gestión de lata. Por ejemplo,
portales de Internet tienen inusualmente buena información sobre lo que los clientes
quieren: los usuarios escriben en las solicitudes de búsqueda que revelan lo que
esperan hallar. Sin embargo, Lycos no hizo uso de esta información durante años, y
el gerente de producto que se comenzó a utilizar a finales de
significativos solamente después de que se interpretan a través de lentes, tales como
representaciones y valores. De hecho, los datos pueden tener significados totalmente
diferentes cuando se ve a través de diferentes lentes. Por ejemplo, la mayoría de los
portales controlados cuántas páginas de un usuario típico ver durante una visita a sus
sitios, y Lycos fue generalmente más bajos en esta métrica de algunos de sus rivales.
Para principios de Lycos, la “tecnología firme”
Gavetti y Rivkin: Sobre el origen de la estrategia: Acción y Cognición en el Tiempo
Organización de Ciencias 18 (3), pp. 420-439, © 2007 INFORMS
pocas páginas por el éxito signi fi cada visita: los usuarios estaban teniendo un
momento fácil “ir y pasar por” el sitio web de Lycos, lo que refleja la superioridad de
su tecnología de búsqueda. Por el contrario, para más tarde Lycos, el “firme medios
de comunicación,” la misma información signi fi cado fracaso: Se indica que Lycos
tenía pocas oportunidades de publicidad de venta.
Descuidado Contrato 3. Para entender el despertar de Lycos en 1997,
uno debe reconocer un elemento descuidado de su estrategia los
sensores que se han canalizado la información de forma selectiva al
equipo de gestión.
eruditos evolutivos se han centrado en momentos en los sensores de
información. De hecho, se adopta el término de invierno (1978). Es revelador
que, sin embargo, Winter (1978) sigue siendo inéditos y no central en la
evolución del canon.
4.3. Lycos Multimarca Elección y Razonamiento Basado en Casos-
Después de haber despertado a la necesidad de “conseguir rápido grande” como un
medio de comunicación, y habiendo adquirido trípode, los directivos de Lycos tomaron
una decisión crucial para mantener varias marcas en lugar de convertirse en una
entidad monolítica como Yahoo !. Como se señaló anteriormente, los gestores de Lycos
pueden proporcionar una lógica de estilo de posicionamiento para la elección. Aún más
comúnmente en las entrevistas, sin embargo, los gerentes ofrecieron una segunda
versión de cómo Lycos decidió mantener múltiples marcas. Como Davis cuenta la
historia, la adquisición se produjo después de los directivos de Lycos Lycos
reconocieron que era una compañía de medios de comunicación. Mientras se cierra el
acuerdo del trípode, Lycos revisó las estrategias de crecimiento de las compañías de
medios tradicionales, tales como Time Warner, y, en palabras de Davis, llegó a la
conclusión de que “cualquier empresa de medios de escala razonable opera a través de
múltiples marcas” (por ejemplo, Time Warner mantiene Hora, Personas, etc.). Por
analogía, Lycos optó por mantener múltiples marcas a medida que crecía. Por lo tanto,
el razonamiento analógico, basado en la representación de medios de comunicación de
la empresa, desempeñó un papel fundamental en la decisión multimarca. Nuestras
perspectivas focales no abarcan el razonamiento analógico como un mecanismo para la
búsqueda estratégica. teóricos de la evolución enfatizan la búsqueda local como un
mecanismo de búsqueda dominante, mientras que los estudiosos de posicionamiento
destacan el razonamiento deductivo. En la búsqueda de Lycos por una estrategia,
vemos dos desviaciones de ambas perspectivas. Primero, ambos busqueda local y razonamiento
deductivo parece fundamental para la historia de Lycos, ni con dominante sobre la vida
de la fi rma. Por ejemplo, vemos enfoque inicial de Lycos en un modelo de licencia
como el resultado de la búsqueda local en las proximidades del único activo de Lycos,
su tecnología, y cerca de la experiencia de un vendedor minicomputadora. 5 La lógica
deductiva también juega un papel significativo en la historia de Lycos. En la elección “se
vuelven grandes rápido”, por ejemplo, el directorio de Lycos centra en las implicaciones
de las economías de escala en lo que cada vez veía como una industria de los medios.
Contrario a nuestras perspectivas focales, la historia estratégica de Lycos nos da pocas
razones para enfocarse exclusivamente en cualquiera de búsqueda local o deducción.
431
En segundo lugar, vemos los mecanismos de búsqueda en el trabajo en la
historia de Lycos que ni perspectiva enfatiza, mecanismos tales como el
razonamiento analógico. Estos mecanismos implican un razonamiento basado en
casos (Gilboa y Schmeidler 2001), en la que los administradores conscientemente
tratan de aplicar las lecciones de la experiencia pasada de sus propios u otras
organizaciones a los problemas actuales. Si vicaria, la experiencia puede ser en
la propia industria de la fi rma o en alguna otra configuración que los estime
equipo sea similar en lo esencial. Fundamentalmente, la experiencia no se
transfiere a través de algún resumen, el principio deductivo, sino por la aplicación
de un caso concreto (Narduzzo et al., 2000). La analogía medios de
comunicación que sustenta la decisión multimarca ejemplifica esta clase de
mecanismo de búsqueda. Vimos otros ejemplos de esta clase, por ejemplo, Lycos
cuando imitaba sus rivales características con el fin de ‘mantenerse al día con los
Jones’ o reconocido la sabiduría de Yahoo! 's representación de los medios. de
búsqueda basado en casos, ya sea mediante el razonamiento analógico o
imitación, cae entre la acción dirigida por búsqueda local y la deducción
cognitionled.
Descuidado de contrato 4. La decisión multimarca ilustra el uso del
razonamiento basado en casos, un mecanismo de búsqueda descuidada por
las perspectivas de evolución y posicionamiento. En términos más generales,
se observa múltiples mecanismos de búsqueda de búsqueda local, la lógica
deductiva y casebased razonamiento en el trabajo a Lycos, sin un solo
mecanismo dominante sobre toda la vida de la fi rma.
5. Hacia un marco de referencia
Nuestros datos de campo destacan varias construcciones que son críticos para
explicar aspectos importantes de la búsqueda estratégica en Lycos todavía
reciben poca atención de las perspectivas de evolución y posicionamiento. Un
modelo de búsqueda estratégico que persigue la plausibilidad de
comportamiento debe abarcar estas construcciones abandonadas, junto con
elementos tradicionales y los mecanismos de las dos perspectivas que son
validados por el fi eld buscar estudio.
5.1. Una jerarquía de Mental y elementos físicos
Concebimos de estrategias como los sistemas de elementos interdependientes.
Después de Invierno (en Cohen et al., 1996), nosotros, los elementos de
“dividir” en categorías jerárquicas. (Ver la Figura 2.) En la parte superior de la
jerarquía son elementos que residen en su totalidad en las mentes de los
gerentes: representaciones, valores personales, y heurísticas. En la parte
inferior son elementos que encarnan físicamente la estrategia de una fi rma
como actividades interdependientes que directamente incurrir en costos y
generan valor comprador (Porter, 1996) y actividades que permiten a un fi rme
para percibir el mundo. La capa inferior también se incluyen activos y pasivos
en las acciones o variables de estado de la teoría-que van desde equipos y
reputación a su conocimiento o capacidad productiva de una fi rma evolutiva, a
menudo incorporado en las rutinas organizativas. El aspecto más novedoso de
esta jerarquía es su división de elementos mentales en representaciones,
 Gavetti y Rivkin: Sobre el origen de la estrategia: Acción y Cognición en el Tiempo
432 Organización de Ciencias 18 (3), pp. 420-439, © 2007 INFORMS

Figura 2 Hacia un marco de referencia y, sobre todo, lo que limita la fi rma es conjunto de elección en cualquier punto en el

ELEMENTOS DE BUSCAR
tiempo.
BÚSQUEDA MECANISMOS

Analogía
5.2. Los mecanismos de búsqueda
razonamiento
Las matrices de jerarquía de los elementos que nuestro estudio identificado como

rep
basado en casos

res
•deducción de

ale
crítico en la búsqueda estratégica en Lycos. mecanismos de búsqueda subyacen a

en
on
•búsqueda imitación

ta
rs

cio
pe
la dinámica de tales elementos. La historia de Lycos ilustra varias clases de

ne
es
local

s
lor
Va

mecanismos de búsqueda: búsqueda local (incluyendo la experimentación), el

razonamiento deductivo y el razonamiento basado en casos (incluyendo la
analogía y la imitación). Los estudios futuros también pueden identificar los
Mundial de la

a
cognición

mecanismos de búsqueda adicionales. Cada mecanismo de búsqueda recibe

tic
rís
u
he

orientación de las representaciones y los valores del equipo de gestión, que a su

vez puede ser diseñado con la colaboración de la acción.

sensores
es
acción

ion
Mundo de

ac
up
Oc

6. Implicaciones teóricas
o

Este marco de referencia que nos mueve hacia un modelo de búsqueda de una
p
Ce

estrategia, y lo hace bajo la premisa de la plausibilidad de comportamiento. En

heurística. Estos tres son iguales en aspectos importantes: Los tres existen en el
mundo de la cognición sin embargo guiar la acción física. Los tres directores de
ayuda hacen frente a una realidad cuya complejidad supera ampliamente su
capacidad de procesamiento. Lo hacen mediante la simplificación del espacio de
posibilidades en el que El gestor o del equipo. Por ejemplo, en Lycos descartaron
regiones del espacio (no vamos a considerar pro fl posibilidades igate), centraron
la atención en un subconjunto de dimensiones elección (que es la tecnología que
realmente importa), o interacciones suprimidos a través de dominios funcionales
(hay que tener en I + D separar físicamente de márketing). En tales formas, estos
elementos mentales ayudan a los mecanismos de búsqueda se discuten a
continuación, actuando como condiciones iniciales centrales temprana en la vida
de una empresa (Stinchcombe
esta sección, vamos más allá de Lycos, a cambio de deducción, y utilizamos
nuestro marco de referencia para ofrecer un conjunto de especulaciones, que
desarrollamos como una secuencia de proposiciones en el espíritu de marzo
(1981). Estas proposiciones se anclan en la investigación previa, pero requieren
refinamiento teórico fi y validación empírica. Además, se reflejan las tendencias
centrales que no son necesariamente óptima o inevitable, pero en cambio son
probabilísticas. Nuestras propuestas nos devuelven a las dos dimensiones
subyacentes nuestro enfoque: la plasticidad y la racionalidad. Postulamos que
cada dimensión depende del tiempo y que agarrar el origen de las bisagras de
estrategia en la comprensión de dichas dependencias.

Antes de investigación, sobre todo en la ecología de la organización, se ha

1965, Baron et al. 1999).
Representaciones, valores y heurística también difieren unos de otros. En
el caso de Lycos, valores personales y representaciones iniciales parecen
haber sido adoptada con poca intencionalidad, pero heurística implicados tanto
la reflexión, al menos una vez adoptado inicialmente. También difieren en su
especificidad prescriptivo y alcance, con las representaciones y los valores que
dan alto nivel y orientación a la acción amplia y heurísticos que proporcionan
más fi ne-sintonizado y más estrecho dirección.
demostrado que las organizaciones generalmente se vuelven menos plástico a medida
que envejecen (Stinchcombe 1965, Hannan y Freeman
1977, Baron et al. 1999). En términos de nuestro marco, esto implica que los
elementos físicos y mentales de la estrategia de una fi rma tienden a ser más
rígidos a medida que envejece fi rm. La naturaleza de los mecanismos de
búsqueda de una fi rma también depende del tiempo, de manera que carne en las
Propuestas 1A-1C. Reunimos a las dependencias de tiempo de los elementos y las
dependencias de tiempo de los mecanismos de búsqueda a Derivar implicaciones
para la búsqueda estratégica de Proposiciones 2A-4B.

Las construcciones desatendidas sugieren vínculos que conectan los diferentes
elementos en el tiempo. Representaciones y valores personales influyen en la
elección de un gerente de la heurística, que a su vez afectan a la actividad.
Actividades generan niveles o patrones de rendimiento que son detectados
selectivamente a través de sensores. Una vez interpretado a través de
representaciones o valores personales, esta retroalimentación desde el mundo de la
acción puede alterar elementos en el mundo de la cognición. Además, las
actividades están vinculadas verticalmente a las poblaciones. Las acciones
normalmente se acumulan como resultado de las actividades que se realizan, lo que
contribuye a la eficacia de las actividades
6.1. La racionalidad, la búsqueda Mecanismos y la madurez del
Medio Ambiente
La historia de Lycos sugiere que los mecanismos de búsqueda pueden adoptar
múltiples formas y que no hay un solo mecanismo necesidades a ser dominante en
toda la historia de la organización. La historia de Lycos era primera dominada por
la búsqueda local, seguido por un cambio de razonamiento basado en casos y,
más tarde, la lógica deductiva. Vemos este cambio como una tendencia hacia una
lógica de las consecuencias (marzo de 1994), en el que las alternativas se
interpretan con base en sus resultados esperados y seleccionados en base a la
coincidencia entre las expectativas
Gavetti y Rivkin: Sobre el origen de la estrategia: Acción y Cognición en el Tiempo
Organización de Ciencias 18 (3), pp. 420-439, © 2007 INFORMS
y preferencias. Debido a que asuman mayores aplicación del razonamiento
antes de que se tomen medidas, nos referiremos a los mecanismos que se
basan más en una lógica de consecuencias como “más racional” búsqueda
(Simon 1997). 6 Es la tendencia hacia la búsqueda, mecanismos menos
experimentales más racionales en Lycos puramente accidental, o se reflejan
más profundo propiedades de búsqueda?
En consonancia con el trabajo sobre la cognición (Thagard 1996) y la
teoría de decisión (Gilboa y Schmeidler 2001), que argumentan que la
disponibilidad de mecanismos de búsqueda depende en gran medida la
ambigüedad del entorno de información en el que opera una
organización. Este entorno puede estar relacionado con la madurez o la
edad de la industria en la que compite la organización. la maduración de
la industria suele concebirse como un proceso complejo que se desarrolla
a lo largo de ambas dimensiones-técnico-económicas y
socio-institucionales (Aldrich y Fiol 1994). Como una industria madura, el
conocimiento acerca de lo que hace o no se acumula de trabajo, y las
incertidumbres tecnológicas y competitivas centrales se resuelven
(Klepper y Graddy 1990). Al mismo tiempo, la maduración de la industria
conlleva la creación y difusión de normas, marcos, expectativas, y
asociada prácticas organizacionales y formas que se ajusten a ellos
(Scott, 1995). Juntos, estos procesos poner orden y estabilidad. Por lo
tanto, postulamos que, como una industria madura, la ambigüedad de su
entorno informativo disminuye. Concebimos la ambigüedad de
información a lo largo de dos dimensiones: la de fi bilidad de posibles
estados del mundo (por ejemplo, manifestaciones concretas del
problema) y la de fi bilidad de priores más de dichos estados (por
ejemplo, la probabilidad de que una situación dada se manifiesta en un
específico camino y conduce a un resultado determinado). A medida que
los estados y los priores se convierten en definible, se pasa de la
“ignorancia estructural” (Gilboa y Schmeidler 2001), que corresponde a
las industrias nacientes o industrias que apenas han experimentado una
puntuacion importante, a situaciones de mucho menor informativo
ambigüedad, que corresponden a más maduro industrias . 7
Propuesta 1A. Al principio de la historia de una industria o justo después de un
choque importante, la búsqueda local puede ser el único modo eficaz de búsqueda que
se encuentra disponible.
En situaciones de ignorancia estructural completa, no sólo son caminos de
causa y efecto en gran medida poco clara, sino, fundamentalmente, los
tomadores de decisiones no puede obtener la información necesaria para
construir escenarios realistas, y mucho menos desarrollar priores en ellos. En
estas situaciones, el problema de decisión es totalmente amorfo (Gilboa y
Schmeidler
2001) o no analizable (Daft y Weick 1984). Además, la incertidumbre en este
tipo de configuración hace que sea di fi culto para firmas para identificar otras
firmas como ganadores y los imitan. Por lo tanto, una consideración
menos-que-exhaustiva de alternativas locales podría ser el único enfoque
disponible a un gestor intencionalmente racionales.
433
Propuesta 1B. Como una industria madura, se pasa por una etapa en la
cual búsqueda basada en formas basadas en casos de razonamiento que
se disponga.
Estas son situaciones intermedias en las que el problema de decisión es
todavía algo amorfo, pero contiene las señales informativas que permiten a los
tomadores de decisiones para detectar similitudes con situaciones pasadas
(Gentner et al., 2001). Estas señales permiten a los administradores para
formar pings la similitud mapa- que subyacen razonamiento por analogía (gick
y Holyoak, 1983). Por otra parte, los primeros ganadores comienzan a
emerger que proporcionan objetivos para la imitación, y se forman las
representaciones colectivas que legitimar algunos de los objetivos más que
otros; en el portal de la industria, por ejemplo, Yahoo! emerge como un líder
digno de imitar, y Yahoo! 's representación de los medios es aceptado en la
comunidad más amplia de empresas, financistas y analistas.
Propuesta 1C. Como una industria madura más, la disponibilidad de
búsqueda más racional basada en la lógica deductiva aumenta en relación
con la disponibilidad de otros modos de búsqueda.
Nos referimos aquí a madurar industrias, que son bastante ordenada y estable
debido a las fuerzas económicas-técnicos y socio-institucionales mencionados
anteriormente. En tales contextos, los estados del mundo y priores más de ellos
puede ser de fi nir con mayor precisión (Daft y Weick 1984, Gilboa y Schmeidler
2001). Por lo tanto, de búsqueda basados ​en la lógica deductiva es
psicológicamente plausible y efectiva: Intend- que toman las decisiones EDly
racionales pueden acercarse a un proble- ma determinado sobre la base de, por
ejemplo, los principios generales de la economía. Pueden, por ejemplo, examinar
las economías de escala y los costes de cambio en un nuevo negocio de los
medios y sacar con- clusiones sobre la estrategia adecuada para su fi rma de fi
principios primeros.
6.2. Tiempo Dependencias Combinado
Hasta ahora, hemos argumentado que las restricciones a la qué un rm fi puede
cambiar en su estrategia (elementos) y la forma racional que puede hacer esos
cambios (mecanismos de búsqueda) pueden variar con el tiempo, con las edades
de la fi rma y la industria en la que opera. Por lo tanto, la búsqueda de una
estrategia tenderá a manifestarse de forma diferente dependiendo de las edades
de la fi rma y su entorno. Para ilustrar estas tendencias y sus implicaciones, nos
centramos en tres tipos de firmas que por lo general requieren intensos esfuerzos
para preparar una estrategia-: rm fi joven en una nueva industria; un maduro firme
justo después de una puntuacion importante en su industria; y un joven rm fi en
una industria madura. Para cada tipo de firme, que primero se articulan la
tendencia central de la búsqueda estratégica en función de las dependencias de
tiempo. A continuación, las implicaciones de supervivencia derivan: para cada tipo
de firme consideramos, qué tipo de comportamiento de búsqueda mejora las
probabilidades de super- vivencia? (Hacemos hincapié en que se trata de
tendencias centrales y no rígidamente destinos predeterminados. Un ulación
espec- interesante derivado de estas proposiciones, que merece más estudio, es
que firmas que pueden liberarse de las tendencias centrales que podría ser el más
probabilidades de sobrevivir.)
 Gavetti y Rivkin: Sobre el origen de la estrategia: Acción y Cognición en el Tiempo
434
Propuesta 2A. firmas jóvenes en nuevas industrias tenderán a mostrar los
elementos de alta plasticidad y baja utilización de mecanismos de búsqueda
racionales. Con el tiempo, estas firmas tenderán a desplazar a disminuir la plasticidad
y un mayor uso de los mecanismos de búsqueda racionales.
Propuesta 2B. Entre estas firmas, ( yo) los que tienen la suerte de empezar
con un conjunto efectivo de los elementos y ( ii) los que obtienen acceso a los
mecanismos de búsqueda racionales antes de que sus elementos mentales y
físicas ossify tendrá más bajas tasas de mortalidad que firmas voluntad que
cumplen ninguna de estas condiciones.
El espacio de hipótesis en el lado izquierdo de la Figura 1 se puede utilizar para
describir la trayectoria de un rm fi. Se argumenta que, para un funcionamiento firme joven
en una nueva industria, una trayectoria típica es desde la parte superior izquierda a la
parte inferior derecha, con elementos de plástico cada vez menos y con más racionales
mecanismos de búsqueda que estén disponibles a través del tiempo. Esta trayectoria
establece una tensión interesante. Considere un fi rme como Lycos que está fundada en
los primeros días de su industria. Desde el principio, la fi rma es de plástico en su cuerpo.
Por ejemplo, los conjuntos entrelazados de las actividades, rutinas, o capacidades aún no
han emergido (Nelson y Winter, 1982), y la fi rma rara vez se ha hecho compromisos
pegajosas para replantear posiciones competitivas favorables (Ghemawat 1991). Hasta
cierto punto, la fi rma también es flexible en sus elementos mentales: Por lo menos el
conocimiento del equipo de alta dirección aún no se ha plasmado en las actividades,
rutinas y estructuras. El entorno de información muy ambigua, sin embargo, impide que la
fi rma de la explotación de su plasticidad subyacente. Es sólo más tarde que más
racionales mecanismos de búsqueda disponibles, con el razonamiento basado en casos
normalmente precede la deducción (1A-1C). En ese momento, sin embargo, la
organización puede haber endurecido tanto que no se puede sacar provecho de su mayor
inteligencia. La fi rma puede dominar las formas más racionales de búsqueda demasiado
tarde para usarlos. con el razonamiento basado en casos típicamente anterior deducción
(1A-1C). En ese momento, sin embargo, la organización puede haber endurecido tanto
que no se puede sacar provecho de su mayor inteligencia. La fi rma puede dominar las
formas más racionales de búsqueda demasiado tarde para usarlos. con el razonamiento
basado en casos típicamente anterior deducción (1A-1C). En ese momento, sin embargo,
la organización puede haber endurecido tanto que no se puede sacar provecho de su
mayor inteligencia. La fi rma puede dominar las formas más racionales de búsqueda demasiado implasticity
tarde para usarlos.
A la luz de esta tensión, vemos tres resultados posibles para un joven rm fi en
una nueva industria. En primer lugar, la fi rma puede ser la suerte de comenzar su
búsqueda de una estrategia en un escenario tan auspicioso que la búsqueda local
puede guiar a una combinación ganadora de actividades (Levinthal, 1997). Tal firme
probablemente tiene éxito, incluso si sus elementos osifican antes de que pueda
implementar mecanismos de búsqueda más racionales. Entre los portales, vemos
Yahoo! como fi rmar que siguió este camino a la supervivencia. la adopción
temprana de la compañía de una representación de los medios de comunicación le
permitió prosperar sin el tipo de reposicionamiento que requiere Lycos.
Un segundo camino a la supervivencia, ejemplificado por Lycos, es explotar los
mecanismos de búsqueda más racionales a medida que estén disponibles, y para actuar
en la idea de que resulta antes de perder la plasticidad. Esta ruta de acceso, desde la
parte superior izquierda a superior derecha y hacia abajo en la figura 1, es difícil no sólo
debido a la tensión se ha descrito anteriormente, sino también porque requiere un rm fi
para modificar sus mecanismos de búsqueda. Tanto la teoría como
Organización de Ciencias 18 (3), pp. 420-439, © 2007 INFORMS
la evidencia sugiere que dichos ajustes no son sencillos: Es
extremadamente es difícil de cambiar cómo se toman las decisiones y
cómo las tareas se organizan, sobre todo cuando se han convertido
en rutina (Hannan y Freeman 1977, 1984; Amburgey et al 1993;
Baron et al., 1996. ; Baron et al 1999)..
Por último, firmas con puntos de partida de mala suerte ese salto hacia finales de
los mecanismos de búsqueda más racionales, después de los elementos tienen Ossi fi
cado, tendrán más di fi cultades para sobrevivir, sobre todo en un ambiente de selección
apretado. En la industria de los portales, Infoseek y Excite pueden ejemplificar este
camino, desde la parte superior izquierda a la parte inferior izquierda con un punto de
partida pobres
y, finalmente, para salir. Cada fi rma
comenzó con una representación tecnología que se parecía a Lycos, pero cada
persistieron en que actúa en representación mucho después de que los directivos de
Lycos cambiaron su forma de pensar y las acciones hacia un modelo de medios de
comunicación. Sus conversiones finales a los medios de comunicación-INFOSEEK
con su compra por parte de Disney, y Excite con la adopción de un modelo basado
en la televisión por cable, hicieron poco para alterar lo que las firmas de hecho lo
hicieron. Al menos en este entorno único, la evidencia es consistente con nuestra
propuesta de que firmas jóvenes en nuevas industrias típicamente tienen suerte,
consiguen cognitiva, o conseguir muerto. 8 Un profundo misterio, que deliberadamente
no abordamos en este trabajo, es lo que permite Lycos para mantener su plasticidad
mental y física ya que sus rivales lo hicieron. 9
Propuesta 3A. firmas establecidas que entran nuevas industrias o enfrentan
signos de puntuación de la industria tenderá a mostrar elementos implastic y el
uso rutinario de los mecanismos de búsqueda racional (por ejemplo, búsqueda
deductivo).
La Propuesta 3B. Entre estas firmas, los que
(yo) preservar más plasticidad que otros en sus elementos y ( ii) persistir
menos que otros en el uso de mecanismos de búsqueda más racionales
tendrán menores tasas de mortalidad.
Con el tiempo, firmas que no “reciben muerto” tienden a gravitar hacia
y el uso rutinario de la lógica deductiva en la toma de decisiones
estratégicas (marzo de 1994). Como una industria madura, no sólo es lógica
deductiva más disponible, pero las presiones normativas surgen también que
inducen a los participantes de la industria para utilizar la lógica deductiva para
justificar sus acciones (DiMaggio y Powell, 1983). gobierno cada vez más
formales (debido, por ejemplo, una oferta pública inicial) puede hacer que sea
más importante para explicar y justificar las acciones rm fi (Hannan y
Freeman, 1984), y un aumento en el número de personas a las que la
administración debe comunicar la justificación de sus acciones pueden que
sea atractivo para los administradores a basan en principios ampliamente
conocidos (tales como los principios generales de la economía). En este
contexto, un cambio importante en el medio ambiente, un evento de
puntuacion (Tushman y Romanelli 1994),
En primer lugar, podría cambiar la con fi guración de elementos físicos
necesarios para el éxito. firmas establecidas serían entonces sufrir a
causa de implasticity en el mundo
Gavetti y Rivkin: Sobre el origen de la estrategia: Acción y Cognición en el Tiempo
Organización de Ciencias 18 (3), pp. 420-439, © 2007 INFORMS
de acción. literatura anterior ha marcado este tipo de cambio “competencia
destructores”, actuando en gran medida de elementos en el dominio de la
acción (Abernathy y Clark 1985, Tushman y Anderson 1986, p. 439). En
segundo lugar, un evento de puntuacion puede requerir cambios radicales en
elementos mentales de una organización. Es decir, el cambio podría ser
perjudicial cognitivamente por lo que las representaciones o valores
previamente eficaces dirigir un fi rme hacia la acción ineficaz (Tripsas y
Gavetti 2000).
Una tercera posibilidad, no se destaca en la literatura anterior, es que los
eventos de puntuación pueden alterar las relaciones de causa y efecto en una
industria y restaurar la “ignorancia estructural” que es típico de las industrias
jóvenes, restableciendo de este modo el reloj con respecto a buscar
mecanismos. Como resultado, la sabiduría acumulada en el antiguo entorno
(1C) podría no transferir plenamente a la nueva. Por otra parte, en un entorno
de información recién ambigua, búsqueda local puede llegar a ser relativamente
eficaz, una vez más, como en la juventud de la industria (1A). Sin embargo,
como se explicó anteriormente, en una búsqueda deductiva firme establecida
normalmente se institucionaliza y rutinario, con el desarrollo de las estructuras
que lo soportan (Bower 1970, Burgelman 1991, Simon 1957b). Por
consiguiente, firmas establecidas pueden persistir en la búsqueda deductiva a
expensas de búsqueda local, incluso en un entorno en el que la búsqueda
deductivo ya no es el más eficaz. Survival entonces depende de un movimiento
hacia la izquierda en la Figura 1, hacia los mecanismos de búsqueda
más-experimentales.
Se puede utilizar una lógica similar para examinar las perspectivas de una
fi rma establecida no después de una puntuacion, pero en una industria
completamente nueva. En la industria de los portales, por ejemplo, Path visor
de riesgo de Time Warner sufrió en parte porque su padre inapropiada
impuso las representaciones de su división de revistas en la puesta en
marcha de Internet e insistió en planes bien deducidas antes estaba
disponible deducción. Mucho más éxito fue venture MSN de Microsoft, que
se movió rápidamente y representaciones en sí reinventado varias veces
antes de descubrir una estrategia eficaz.
La Propuesta 4A. firmas jóvenes que entran en industrias maduras tienden a
mostrar alta plasticidad y un buen acceso a los mecanismos de búsqueda
racionales (por ejemplo, búsqueda deductiva).
La Propuesta 4B. Entre estas firmas, las que adopten mecanismos de
búsqueda racionales más que otros tendrán menores tasas de mortalidad.
ventajas de un participante son, sin embargo, equilibrarse con otros beneficios
que firmas incumbentes disfrutan.
últimos principiantes a una industria podrían estar ubicados en una parte
especialmente favorable del espacio de hipótesis en la Figura 1: la esquina superior
derecha. Por lo tanto, son más propensos a tener acceso y utilizar mecanismos de
búsqueda más racionales para detectar estrategias ganadoras que son los primeros
participantes, y conservan la plasticidad de implementar este tipo de estrategias.
435
En la industria de los portales, se podría argumentar que Google ha intentado
una maniobra de este tipo, comprometiéndose a acciones sólo al final del
período cubierto por el presente documento. (Google se constituyó en
septiembre de 1998, más de tres años después de Lycos.) Este enfoque falla,
sin embargo, si firmas que entraron más temprano y “tuvo suerte o recibieron
cognitiva” han ocupado de forma preventiva las posiciones atractivas en la
industria. Presumiblemente, es la posibilidad de que dicha ventaja uno de los
primeros en actuar que tienta a un rm fi poder actuar a tiempo y comienzan a
renunciar a su plasticidad. La implicación central de Proposiciones 2A-4B es que
prácticamente cualquier mezcla de la plasticidad y la racionalidad es plausible
bajo alguna combinación de la edad de la organización y la madurez de la
industria. Volvemos a esta observación al concluir.
7. Conclusión
La génesis y dinámica de las estrategias de negocio siguen siendo un enigma profundo.
Estrategia existe en la cognición de los administradores, sino también es reificado en lo
que las empresas hacen. La caracterización de su origen requiere una comprensión de
cómo los dos aspectos de la estrategia conjunta vienen a la existencia. Hemos tratado de
ofrecer una cuenta de su comportamiento plausible de este proceso de búsqueda de dos
partes. El modelo se deriva especificidad ca dos tipos de construcciones: elementos sobre
los que se produce la búsqueda, y los mecanismos que operan sobre esos elementos de
búsqueda. Nuestra sensibilidad a la plausibilidad de comportamiento, por lo tanto, opera a
lo largo de las dimensiones de la plasticidad y la racionalidad. A través de inducción
basada en campo, se identifican los elementos y la búsqueda de mecanismos que,
aunque fundamental para la búsqueda de una estrategia en Lycos, son ignoradas por las
dos perspectivas que elegimos como guías iniciales. Sobre la base de esta
caracterización emergente de qué elementos y mecanismos corresponden a la “tierra de
en medio de la plausibilidad de comportamiento”, deducimos proposiciones teóricas sobre
la búsqueda estratégica. Nuestras propuestas se centran en el argumento de que tanto la
plasticidad de los elementos y la racionalidad de los mecanismos tienden a variar con el
tiempo, con la plasticidad dependiendo en gran medida de la edad de la fi rma y la
racionalidad dependiendo en gran medida de la madurez de su industria. Aunque simple,
este argumento tiene profundas implicaciones para nuestra comprensión del origen de la
estrategia. El argumento implica una manera distintiva de enmarcar la cuestión de los
orígenes de la estrategia, que se lleva Nuestras propuestas se centran en el argumento
de que tanto la plasticidad de los elementos y la racionalidad de los mecanismos tienden
a variar con el tiempo, con la plasticidad dependiendo en gran medida de la edad de la fi
rma y la racionalidad dependiendo en gran medida de la madurez de su industria. Aunque
simple, este argumento tiene profundas implicaciones para nuestra comprensión del
origen de la estrategia. El argumento implica una manera distintiva de enmarcar la
cuestión de los orígenes de la estrategia, que se lleva Nuestras propuestas se centran en
el argumento de que tanto la plasticidad de los elementos y la racionalidad de los
mecanismos tienden a variar con el tiempo, con la plasticidad dependiendo en gran
medida de la edad de la fi rma y la racionalidad dependiendo en gran medida de la
madurez de su industria. Aunque simple, este argumento tiene profundas implicaciones
para nuestra comprensión del origen de la estrategia. El argumento implica una manera
distintiva de enmarcar la cuestión de los orígenes de la estrategia, que se lleva hora Como
componente central. La afirmación de que la racionalidad y la plasticidad son
dependientes del tiempo implica que las restricciones en Buscar- estratégica qué puede
ser cambiado y cómo inteligentemente Puede cambiarse de cambio en el tiempo. Por lo
tanto, esperamos que la naturaleza de la búsqueda estratégica para cambiar como un fi
rme y su edad industria, con diferentes elementos influjo y diferentes mecanismos de
búsqueda en el trabajo en cualquier punto dado en el tiempo. Nuestros análisis iniciales de algunas p
 Gavetti y Rivkin: Sobre el origen de la estrategia: Acción y Cognición en el Tiempo
436
mecanismos de búsqueda menos experimentales, puede carecer de la
plasticidad necesaria para cosechar los frutos de su racionalidad. Al ver el origen
de la estrategia a través de una lente dependiente del tiempo agudiza nuestro
punto de vista de la trayectoria hacia una síntesis evolutiva-posicionamiento.
Nuestros análisis nos lleva a darse cuenta de que la ubicación de la “tierra de en
medio de la plausibilidad de comportamiento” depende en gran medida el
tiempo: ¿Cuál es su comportamiento plausible, en un momento en el tiempo
podría no ser plausible en otro. Un joven rm fi en una industria madura podría
combinar la alta plasticidad y la racionalidad de la perspectiva de
posicionamiento polar, mientras que una vieja firme que engrained búsqueda
local durante su juventud puede mostrar el implasticity y confianza en la
experiencia de la perspectiva evolutiva extrema. Nuestro modelo de identi fi ca
condiciones bajo las cuales las perspectivas polares son plausibles en sus
formas puras, y sugiere cómo la búsqueda de una estrategia se desarrolla
cuando esas condiciones no se cumplen. En este sentido, el modelo contribuye
a una síntesis genuina de las dos perspectivas.
Una implicación de nuestro encuadre es que la investigación sobre el
origen de la estrategia debe tratar más a fondo con dependencia del tiempo.
Mucho trabajo previo en este campo es ciertamente favorable a la idea de que
la naturaleza de la búsqueda estratégica es dependiente del tiempo (Bower
1970, Mintzberg 1971, 1991 Ghemawat, Burgelman 1991, Noda y Bower
1996, Siggelkow 2002). Pero con excepciones aisladas (Eisenhardt
1989b, Haveman et al. 2001), la variable
hora No ha sido por lo general dada la condición primitiva que propugnamos. A
continuación ofrecemos el comienzo de un enfoque diacrónico a la cuestión de cómo se
origina la estrategia, que especi fi ca una arquitectura teórica mediante la vinculación de
tiempo directamente a suposiciones acerca de la racionalidad y la plasticidad.
Claramente, este documento es solamente una etapa de apertura en un largo viaje. El
viaje tiene que hacer frente a una serie de deficiencias fundamentales. Por ejemplo,
aunque la relación entre plasticidad y la edad de organización ya ha sido explorada en
cierta profundidad, en particular por los ecologistas de organización (por ejemplo, Carroll y
Barnett 2004, y contenidos en él), evidencia de que los mapas de racionalidad a la
madurez de la industria es mucho más débil. Incluso se sabe menos acerca de la
interacción entre estas dos dependencias. Reconocemos las limitaciones de la
construcción de la teoría sobre la base de un caso: Una única historia es poco probable
para revelar todas las construcciones relevantes. Más esfuerzos a la teoría de la
acumulación de tierra son claramente en orden. Estamos en el medio de la ampliación de
nuestro enfoque de Lycos sola para todo el conjunto de portales de Internet, incluidos los
supervivientes, exiters, y los entrantes potenciales que optaron por no entrar. Esperamos
que esta expansión nos permitirá extender nuestro modelo a considerar cómo colectiva
se construyen modelos cognitivos (Porac et al., 1995). De hecho, dando prioridad a los
procesos a nivel de organización, hemos minimizado el papel de la cognición a nivel de
campo. Aunque nuestro énfasis en la cognición a nivel de organización genera ideas
distintivas en la forma de búsqueda estratégica normalmente se desarrolla, estas ideas
deben ser aumentadas mediante el estudio de la interacción entre Estamos en el medio
de la ampliación de nuestro enfoque de Lycos sola para todo el conjunto de portales de
Internet, incluidos los supervivientes, exiters, y los entrantes potenciales que optaron por
no entrar. Esperamos que esta expansión nos permitirá extender nuestro modelo a
considerar cómo colectiva se construyen modelos cognitivos (Porac et al., 1995). De
hecho, dando prioridad a los procesos a nivel de organización, hemos minimizado el
papel de la cognición a nivel de campo. Aunque nuestro énfasis en la cognición a nivel de
investigación.
organización genera ideas distintivas en la forma de búsqueda estratégica normalmente se desarrolla,
Organización de Ciencias 18 (3), pp. 420-439, © 2007 INFORMS
los procesos cognitivos de nivel de campo de la organización y fi. Más
específicamente, se ha concebido el comportamiento de búsqueda como la
acción organizativa limitada por la maduración tanto de una organización y
su entorno. El entorno cambia, pero se supone que el cambio de una manera
que es en gran parte exógenos a la organización. Creemos que se relaja
este supuesto podría generar nuevos datos sobre cómo las estrategias se
originan y evolucionan con el tiempo. Además, nuestra perspectiva minimiza
el papel de factores sociales influencia en el comportamiento de búsqueda
(DiMaggio y Powell, 1983). presiones de legitimación afectan a los procesos
de búsqueda de manera importante (Cialdini 1993, Rao et al.
2001), pero faltan en nuestra lista actual de los mecanismos de búsqueda. Este problema
sugiere que el entorno de nuestra “técnica” enfoque actual y el contexto institucional más
amplio debe considerarse de forma conjunta. Por último, un reto para la investigación
futura es extender nuestro modelo de dirección de forma más explícita el papel de la
estructura de la organización, lo que lo vincula a la obra de Bower, Burgelman, y sus
estudiantes en el proceso de elaboración de estrategias (por ejemplo, Bower 1970,
Burgelman 2002 , Christensen y Bower 1996, Noda y Bower 1996, Gilbert 2001). Este
trabajo previo se centra en la toma de decisiones estratégicas en las grandes
organizaciones jerárquicas, y, en particular, sobre el papel del contexto estructural y
estratégica en ese proceso. Por el contrario, hemos examinado una aventura empresarial
en sus primeros días, antes de que desarrolló procedimientos formales para la asignación
de recursos y la toma de decisiones estratégicas. El contraste fue intencional. Creímos
que sería su fi cientemente desafiando a realizar un seguimiento de la evolución de los
procesos de búsqueda de la cognición y llevado a la acción dirigida en una organización
relativamente simple, sin las complicaciones que vienen con la jerarquía. En
consecuencia, las construcciones en nuestro marco de referencia no incorporan el papel
de la estructura de organización. Si las organizaciones exitosas, simples y pequeños a
crecer, desarrollar la estructura interna, y adoptar medios más formales de toma de
decisiones. Estructura, los procesos y la política comienza con la materia de manera que
nuestros fallos del marco. Creímos que sería su fi cientemente desafiando a realizar un
seguimiento de la evolución de los procesos de búsqueda de la cognición y llevado a la
acción dirigida en una organización relativamente simple, sin las complicaciones que
vienen con la jerarquía. En consecuencia, las construcciones en nuestro marco de
referencia no incorporan el papel de la estructura de organización. Si las organizaciones
exitosas, simples y pequeños a crecer, desarrollar la estructura interna, y adoptar medios
más formales de toma de decisiones. Estructura, los procesos y la política comienza con
la materia de manera que nuestros fallos del marco. Creímos que sería su fi cientemente desafiando a
A pesar de sus limitaciones, o tal vez a causa de ellos, la arquitectura
teórica que proponemos puede sugerir algo nuevo acerca de cómo se originan
las estrategias. El mundo de la acción, el mundo de la cognición, y su
interacción son sensibles al tiempo, y nuestros modelos necesidad de
incorporar esta sensibilidad. En tales consideraciones pueden encontrarse las
raíces de una visión integrada de la búsqueda de una estrategia de una
síntesis de las perspectivas de evolución y posicionamiento y, tal vez, con el
tiempo, otros puntos de vista.
Expresiones de gratitud
Los autores tienen una deuda especial a Daniel Levinthal, que puso de relieve la
complementariedad entre las perspectivas y fi evolutivos y posicionamiento
primera avalados su enfoque en los portales de Internet. Agradecen a Simona
Giorgi, Elizabeth Johnson y John Lafkas para una excelente ayuda en la
Wes
estas ideas deben ser aumentadas mediante el estudio de la interacción entre Estamos en el m
Gavetti y Rivkin: Sobre el origen de la estrategia: Acción y Cognición en el Tiempo
Organización de Ciencias 18 (3), pp. 420-439, © 2007 INFORMS
Cohen, Pankaj Ghemawat, Henrich Greve, Rebecca Henderson, Elon Kohlberg,
John Lafkas, Arie Lewin, Cynthia Montgomery, Joel Podolny, Michael Porter,
Nicolaj Siggelkow, Mark Zbaracki, tres revisores anónimos, y los participantes del
seminario en la Universidad de Boston, Duke, Harvard, INSEAD, London
Business School, Wharton y hacen comentarios formativos. ejecutivos actuales y
anteriores en Lycos, Yahoo !, y el Grupo McKinley dieron generosamente su
tiempo. Los autores agradecen a la División de Investigación de la Universidad de
Harvard Business School para la generosa financiación. Los errores siguen
siendo los suyos.
Notas finales
1 Pioneros de estos puntos de vista suelen hacer hincapié en su estrecha a fi liación.
Ver Mintzberg y Lampel (1999) y Brown y Eisenhardt (1998, p. 7, n. 4).
2 Para un teórico de la evolución, la heurística puede ser definido como “conceptos y
disposiciones que proporcionan orientación y una estructura común para una serie de
esfuerzos similares para resolver problemas, sino suministrar pocos, si alguno, de los
detalles de las soluciones individuales” (invierno en los Cohen et al. 1996).
3 Cognitiva concibe la psicología cognición en términos de “estructuras de
representación en la mente y algoritmos computacionales que operan en esas
estructuras” (Thagard 1996, p. 10). Teniendo en cuenta la racionalidad limitada, el
pensamiento a menudo se basa en las representaciones cognitivas (Simon 1955) que
los problemas de decisión Simplificar en la mente del agente (Johnson-Laird 1983,
Weick
1990) y ayuda a hacer frente a la capacidad de procesamiento limitada (Halford et al.,
1994).
4comunicados de prensa de Lycos del 24 de julio de 1995 y el 6 febrero
1996.
5 En la historia temprana de Lycos, también vemos un mecanismo de búsqueda que es un
pariente cercano de la búsqueda local: la experimentación. La experimentación suele
implicar múltiples esfuerzos con pocos intentos de anticipar consecuencias, seguido de la
selección después de consecuencias se observan. El experimento de la publicidad en el
sitio de búsqueda Lycos pública, por ejemplo, resultó fundamental en la historia
estratégica de la empresa.
6 En el uso común, “más racional” que a veces se equipara con “mejor elegido.” Por el
contrario, no nos referimos a dar a entender que los mecanismos de búsqueda más
racionales son siempre una mejor opción para un fi rme. Puede ser muy prudente
confiar en mecanismos menos racionales, más experimentales. Nuestra concepción
de la racionalidad es consistente con la tradición Carnegie de investigación
organizacional. Por ejemplo, Simon (1955, 1997) noción de racionalidad hace
hincapié en la capacidad del agente para generar alternativas de elección (que
proviene de su conocimiento del mundo y la capacidad para definir posibles estados
del mundo) y para seleccionar entre ellos (que se deriva de su conocimiento de
distribuciones de probabilidad exactas de los resultados para cada alternativa).
7 Factores distintos a la madurez sin duda afectan a la ambigüedad presente en una
industria. Una nueva industria que se asemeja mucho a una preexistentes o que emplea
la tecnología bien entendido puede ser analizable incluso en su infancia, por ejemplo.
Para la parsimonia, establecemos estos factores a un lado en el presente documento.
8 Estamos muy agradecidos a Rebecca Henderson para este resumen claro de la
proposición.
9Propuesta 2B supone que algunos conjuntos de elementos son inherentemente más o
menos eficaces que otros. Esta suposición se ejecuta algo contrario a la literatura
reciente de que, a raíz de la teoría de la estructuración (Giddens 1984), hace hincapié
en cómo las organizaciones pueden actuar para dar forma a sus entornos (por ejemplo,
Leblebici
437
et al. 1991, Aldrich y Fiol 1994); en esta literatura, una estrategia no es
intrínsecamente eficaces, pero se convierte en eficaz como el despliegue de
la empresa que gana legitimidad cognitivo y socio-político. Esta perspectiva
seguramente tiene validez. En la industria de los portales, por ejemplo,
Yahoo! Estrategia 's se hizo más eficaz como su aceptación ganado
representación de medios entre los analistas de Wall Street, capitalistas de
riesgo, y los anunciantes. Al mismo tiempo, se puede argumentar que la
estrategia también era inherentemente eficaz, ya que incrusta una buena
solución a las limitaciones estructurales de la industria en la que se ha
desarrollado, y que las partes externas reconoció que la solución era bueno.
Como veremos más adelante, el trabajo futuro debe considerar cómo firmas
pueden moldear la evolución de su entorno y cómo que la evolución da
forma a la disponibilidad de mecanismos de búsqueda.
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