TÉCNICA LOS CINCO ¿POR QUÉ?

Los 5 ¿Por qué? es una técnica para realizar preguntas iterativas, usadas para explorar las
relaciones de causa y efecto subyacentes a un problema particular.1 El objetivo principal de la
técnica es determinar la causa raíz de un defecto o problema repitiendo la pregunta "¿Por qué?".
Cada respuesta forma la base de la siguiente pregunta. El "5" en el nombre se deriva de la
observación empírica en el número de iteraciones típicamente requeridas para resolver el
problema.

La técnica fue originalmente desarrollada por Sakichi Toyoda y fue usada en la corporación de
motores Toyota durante la evolución de su metodología de manufacturación. En otras compañías
esta técnica aparece en otras formas. Bajo la dirección de Ricardo Semler, Semco utiliza tres
"¿Por qué?" y amplía la práctica para la determinación de metas y la toma de decisiones.2

No todos los problemas tienen una sola causa raíz si uno desea descubrir múltiples causas raíces,
el método debe ser repetidos, preguntando una secuencia diferente de pregunta cada vez.

El método no provee reglas sencillas ni estrictas acerca de que líneas de preguntas hay que
explorar o que tan largo seguir la búsqueda de causas principales adicionales. Por consiguiente
incluso cuando el método es cuidadosamente aplicado el resultado sigue dependiendo del
conocimiento y la persistencia de las personas involucradas.

Ejemplo

 El vehículo no arranca. (El problema)

1. ¿Por qué? - La batería está muerta. (Primer ¿por qué?)

2. ¿Por qué? - El alternador no está funcionando. (Segundo ¿por qué?)
3. ¿Por qué? - La correa del alternador se ha roto. (Tercer ¿por qué?)
4. ¿Por qué? - La correa del alternador fue mucho más allá de su vida de servicio útil y no
se ha sustituido. (Cuarto ¿por qué?)
5. ¿Por qué? - El vehículo no se mantiene de acuerdo al recomendado programa de servicio.
(Quinto ¿Por qué?, una de las causas)
El cuestionamiento de este ejemplo podría profundizarse a un sexto, séptima, o de nivel superior,
pero cinco iteraciones de preguntar por qué es generalmente es suficiente para llegar a una de las
causas. La clave es fomentar el solucionador de problemas para evitar suposiciones y trampas
lógicas y en su lugar rastrear la cadena de causalidad en incrementos directos del efecto a través
de cualquiera de las capas de abstracción a una de las causas que todavía tiene algo de conexión
con el problema original. Tenga en cuenta que, en este ejemplo, el quinto qué sugiere un proceso
roto o un comportamiento alterable, que es indicativo de alcanzar el nivel de la causa raíz.

Es interesante notar que la última respuesta apunta a un proceso. Este es uno de los aspectos más
importantes de la técnica de los "5 porqué" la causa raíz real debe apuntar hacia un proceso que
no está funcionando bien o no existe. Facilitadores no capacitados a menudo observa que
respuestas parecen apuntar hacia respuestas clásicas como no hay suficiente tiempo, no hay
suficientes inversiones, o no hay suficiente mano de obra. Estas respuestas pueden ser ciertas,
pero están fuera de nuestro control. Por lo tanto, en lugar de hacer la pregunta ¿Por qué?, se
puede hacer la pregunta ¿Por qué fallo el proceso?.

Una frase clave a tener en cuenta en cualquier ejercicios de 5 ¿Por qué? "los procesos no fallan,
las personas sí".

Historia

La técnica fue originalmente desarrollada por Sakichi Toyoda (en inglés) y fue usada dentro de
Toyota Motor Corporation durante la evolución de sus metodologías de fabricación. Es un
componente crítico del entrenamiento a la resolución de problemas, impartido como parte de la
inducción en el sistema de producción Toyota. El arquitecto del sistema de producción Toyota,
Taiichi Ohno, describió el método de los 5 ¿Por qué? como las bases de un enfoque científico de
Toyota… mediante la repetición de los 5 porqués, la naturaleza del problema así como su
solución se hace clara. La herramienta ha tenido un uso extendido más allá de Toyota, y ahora es
usada dentro de Kaizen, manufactura esbelta y Six Sigma.
Técnicas

Existen dos técnicas primarias que se utilizan para llevar a cabo 5 ¿Por qué?: el diagrama de
espina de pescado (o diagrama Ishikawa) y un formato tabular. Estas herramientas permiten que
el análisis se ramifique con el fin de proporcionar múltiples causas raíz.

Crítica

Mientras los 5 ¿por qué? es una poderosa herramienta para ayudar a ingenieros o individuos
experimentados con esta técnica para encontrar la verdadera causa de los problemas, esto ha sido
criticado por Teruyuki Minoura, ex gerente director de adquisiciones globales de Toyota, por ser
una herramienta demasiado básica para analizar el origen de la causa raíz requerida para asegurar
que estas sean reparadas. Algunas razones para esta crítica:

 Tendencia de los investigadores de detenerse en los síntomas antes de ir al nivel más bajo
del origen de las causas.
 Incapacidad de los investigadores de ir más allá de los actuales conocimientos no poder
encontrar las causas que ellos no conocen.
 Falta de soporte para ayudar a los investigadores al preguntarse el correcto “por qué” de
las preguntas.
 Resultados no son repetibles: diferentes personas que usan “Los 5 ¿Por qué?” obtienen
diferentes causas para el mismo problema.
 Tendencia de aislar una sola causa raíz cuando cada pregunta podría enumerar muchas
diferentes causas verdaderas.

Estos pueden ser los problemas significantes si la técnica es aplicada solamente a través de la
deducción. Es recomendable, hacer una verificación inmediata a la respuesta de la pregunta
"¿Por qué?" actual, antes de proceder a la siguiente, para evitar estos problemas. Además pruebas
lógicas para la condición necesaria y suficiente en cada nivel puede ayudar a evitar la selección
de causas falsas y promover la consideración de múltiples causas raíz. Es una herramienta de
análisis de causa – efecto que actúa a través de preguntas. Con la técnica conseguimos analizar
un problema haciéndonos la pregunta ¿por qué? Obtenida la respuesta, nuevamente debemos
preguntarnos ¿por qué? y así sucesivamente.
La técnica suele denominarse los 5 ¿Por qué? sin embargo el 5 no es camisa de fuerza. La
pregunta debe hacerse hasta considerar que hemos llegado a la causa raíz del fenómeno
analizado. No obstante, hay quienes afirman que con 5 porqués suelen llegar a la causa raíz del
problema pero eso es algo con lo que yo no estoy de acuerdo, pues cada problema es único.

5 porqués: Ejemplos de aplicación

Ejemplo #1: Caso Toyota

El primero es un ejemplo propuesto por nada más y nada menos que Toyota. El artículo original
lo tienes aquí:

Una maquina tiene un problema de funcionamiento

¿Por qué se averió la máquina?… El fusible se quemó debido a una sobrecarga.

¿Por qué se sobrecargó?… Los cojinetes no contaban con suficiente lubricación.

¿Por qué no tenían suficiente lubricación?… La bomba de lubricación no estaba haciendo

circular suficiente aceite

¿Por qué la bomba no estaba circulando suficiente aceite?… La bomba se encontraba obstruida
con virutas de metal

¿Por qué se encontraba obstruida con virutas de metal?… Porque la bomba no cuenta con filtro.

Así pues, una suciedad en la bomba debido a la ausencia de filtro generó una sobrecarga en el
fusible lo que finalmente ocasionó la avería de la máquina. En este ejemplo cada causa trae su
propio efecto, por lo que actuando sobre el quinto porqué, debería solucionar el problema de raíz.
Ejemplo #2: Reemplazo de personal

El sistema está arrojando datos desactualizados de los puntos de los clientes

¿Porque el sistema está arrojando datos desactualizados? Porque el analista no cargó los puntos
del mes anterior.

¿Por qué el analista no cargo los puntos del mes anterior? Porque nadie le enseñó como hacerlo.

¿Porque nadie le enseñó cómo hacerlo? Porque nadie conoce el procedimiento y la persona que
si lo conocía renunció.

¿Por qué nadie conoció el procedimiento? Porque la anterior persona no se lo explicó a nadie y
nunca se documentó.

¿Por qué no se explicó a nadie ni se documentó? Porque no se ha estimado la probabilidad de

que una persona crítica o no pueda salir de la empresa, su dificultad de reemplazo y la
complejidad del procedimiento.

En este ejemplo, lo que parecía un problema en el software terminó siendo un problema humano
cuyo fondo es mucho más relevante de lo que parece.

La corrección aflora en el primer porqué: cargar los puntos del mes anterior; ¿cómo? Habrá que
revisar con el desarrollador del software ya que nadie sabe cómo. Sin embargo la causa raíz de
este problema deja entrever una problemática mucho más importante: no se ha definido la
criticidad de los puestos del trabajo, por ende hay conocimiento en el personal que no se ha
documentado.
Ejemplo #3: Robo

Se evidenció que los costos por compra de neumáticos han aumentado en los últimos 8 meses

¿Por qué ha aumentado el costo por la compra de neumáticos? Porque los neumáticos duran la
mitad del tiempo de lo que antes duraban y ahora toca comprar antes.

¿Por qué duran menos? Porque nunca ingresaron los nuevos neumáticos, se siguen usando los
viejos pero se hace la compra de nuevos.

¿Por qué se sigue usando los viejos neumáticos y se continuar comprando nuevos neumáticos?
Porque el líder de negocio está vendiendo los nuevos neumáticos que le llegan, además está
recibiendo dinero de los talleres de mantenimiento por atender con más frecuencia los daños en
los neumáticos viejos.

¿Por qué no nos dimos cuenta? Porque no realizamos seguimiento a la duración estimada de las
compras ni lo comparamos con su duración real.

Este ejemplo es bastante particular. En este caso bastaron 4 por que para llegar a la raíz del
problema, aunque la corrección del problema se evidencia en el «tercer por qué»; «echar» al líder
de negocio, pues es un claro caso de robo.

No obstante, echar al líder de proceso no llega a la raíz y deja abierta la posibilidad de que la
siguiente persona que ocupe el cargo también incurra en esta práctica, por lo que calcular la
duración estimada de ciertas compras y hacer seguimiento a su duración es imperativo.

Ventajas de los 5 por qué

Comprendida la herramienta, ya podemos tener una idea de las ventajas que aporta. Son las
siguientes:

Permite profundizar rápidamente en la naturaleza de un problema a través de las múltiples

iteraciones.
Su uso no puede ser más sencillo.

Promueve el trabajo en equipo. De hecho, debe ser aplicada entre personas que tengan
conocimiento del fenómeno estudiado.

Se integra con otras herramientas como análisis de Ishikawa.

La principal: actúa sobre la causa raíz de un problema, evitando que este pueda volver a ocurrir.