Procesos Admnistrativos - 5

Fascículo
Proceso
Administrativo
Semestre 3
Proceso administrativo
Semestre 3
Tabla de contenido Página
Introducción 1
Conceptos previos 1
Mapa conceptual Fascículo 5 2
Logros 2
Departamentalización 3
Concepto 3
Tipos de departamentalización 3
Departamentalización por funciones 3
Departamentalización por productos 5
Departamentalización por geografía 6
Departamentalización por cliente 6
Otros tipos de departamentalización 6
Organigrama 8
Tipos de organigrama 9
Vertical 9
Horizontal 9
Circular 10
Razones para organizar 11
Concepto de Línea y Staff 11
Restricciones del área funcional 17
Centralización contra la descentralización 18
Actividad de trabajo colaborativo 21
Resumen 22
Nexo 23
Bibliografía recomendada 24
Seguimiento al autoaprendizaje 25
Créditos: 3
Tipo de asignatura: Teórico - Práctica
Semestre 3
Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,
“Educación a través de Escenarios Múltiples”
Bogotá, D.C.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

por escrito del Presidente de la Fundación.
La actualización de este fascículo estuvo a cargo de

FANNY RODRÍGUEZ FONSECA
Tutora Programa Administración de Empresas
Sede Bogotá, D.C.
Revisión de estilo y forma;

ELIZABETH RUIZ HERRERA
Directora Nacional de Material Educativo.
Diseño gráfico y diagramación a cargo de

SANTIAGO BECERRA SÁENZ
ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS
Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogotá, D.C., Octubre de 2009.
Semestre 3
Proceso administrativo 1
Introducción
Cada organización tiene una forma específica de clasificar y agrupar las
actividades de trabajo. De igual manera, el proceso de agrupar individuos
en unidades o departamentos que realicen actividades similares o tengan
alguna relación lógica se llama departamentalización.
Así pues, en este fascículo se abordará el tema de la departamentalización,

el cual representa un principio importante en la empresas, ya que permite
identificar claramente su estructura a través del organigrama, el cual se
representa gráficamente y permite visualizar la estructura formal de la
organización, las áreas de trabajo, las funciones por departamentos, su
clasificación, la agrupación por niveles jerárquicos, asignar actividades a
las áreas agrupadas, especificar las relaciones de autoridad y responsa-
bilidad, constituir las obligación entre las funciones y los puestos de
trabajo, y establecer líneas de comunicación e interrelación entre los
departamentos.
Conceptos previos
Antes de abordar el tema de la departamentalización, es conveniente
identificar algunas percepciones y experiencias como base para el estudio
del mismo. Por tanto, desarrolle las actividades propuestas y socialice los
resultados con el tutor.
1. Elija una empresa objeto de estudio (puede ser el lugar donde labora u
otra que conozca):
 Identifique el tamaño y el tipo de empresa
 Describa su estructura y cuántos niveles jerárquicos tiene.
Fascículo No. 5 Proceso administrativo

Semestre 3
Mapa conceptual fascículo 5
DEPARTAMENTALIZACIÓN
es
la división y el agrupamiento de las funciones y

actividades involucradas en unidades específicas
se clasifica en
FUNCIONES PRODUCTO GEOGRAFÍA CLIENTE OTROS

TIPOS
y se identifica a través de
EL ORGANIGRAMA
Cuyos objetivos son
Organizar la empresa en Establecer Líneas de autoridad y

áreas funcionales responsabilidad en la empresa
Logros
Al finalizar el estudio del presente fascículo, el estudiante estará en capacidad

de:
 Comprender el sentido de la departamentalización.
Fascículo No. 5
Proceso administrativo 2 Semestre 3
 Determinar el papel de la autoridad y los conceptos y principios relaciona-

dos.
 Identificar varios tipos de estructuras de la organización.
 Diseñar una estructura organizacional básica por áreas funcionales.
Departamentalización
Concepto
La Departamentalización es la división y el agrupamiento de las funciones
y actividades involucradas en unidades especificas, con base en la seme-
janza de las mismas y de acuerdo a las situaciones particulares de cada
empresa. Así mismo, es el método usado más frecuentemente para llevar
a cabo la división del trabajo. La departamentalización comprende activi-
dades de grupos en unidades de trabajo relacionadas. Las unidades de trabajo pue-
den relacionarse sobre las
bases de funciones de traba-
jo, producto, cliente, geogra-
Tipos de departamentalización fía, técnica o tiempo.
Para determinar el tipo de departamentalización que se va a seleccionar

en una empresa es necesario saber cuál es su actividad económica,
tamaño, las necesidades específicas y las funciones involucradas. Aunque
se puede usar diferente terminología, la mayor parte de las organizaciones
tienen cuatro funciones básicas: administrativa, finanzas, producción y
ventas. Teniendo en cuenta estos parámetros se pueden seleccionar los
tipos de departamentalización más usuales, los cuales son:
Departamentalización por funciones o funcional

Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la
naturaleza del trabajo y consiste en agrupar las actividades análogas
según su función principal. Es común en las empresas industriales.
La administración es la función que se encarga de la coordina-

ción de los bienes y recursos humanos para que la organización
alcance sus objetivos propuestos.
Fascículo No. 5
Semestre 3 3 Proceso administrativo
Las finanzas se encargan de establecer la estructura económica

necesaria para que la organización cumpla con sus actividades.
La producción se refiere a la creación real de algo de valor, ya
sean bienes, servicios o ambos. Las ventas se refieren a la
distribución de los bienes o servicios creados.
Igualmente, cada una de las funciones básicas se puede dividir más según
sea necesario. Por ejemplo, el departamento de producción se puede
dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniería, fabricación, etc. El
departamento de ventas se puede agrupar en publicidad, ventas e
investigación, etc.
PRESIDENTE
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente
de producción de mercadotecnia de finanzas
Ingenieria Fabricación Control Jefe de Jefe de Investigación Jefe de Jefe de
de calidad ventas promoción de mercados contabilidad crédito
Figura 5.1
Departamentalización Funcional.
La ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la

especialización dentro de las funciones. También proporciona un uso
eficiente de equipo y recursos. No obstante, puede ir acompañada de
algunos efectos negativos: los miembros de un grupo funcional pueden
desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organi-
zación o se puede desarrollar un conflicto entre los distintos departamen-
tos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas.
Fascículo No. 5
Departamentalización por productos

Conocida también como departamentalización por servicios, es aquella
donde generalmente todas las actividades para producir y vender un
producto se encuentran bajo un solo administrador. Es característica de
las empresas fabricantes de diversas líneas de productos y la departa-
mentalización se hace con base en un producto o grupo de productos
relacionados entre sí. Este tipo de departamentalización permite a las
personas identificarse con un producto en particular y por eso se
desarrolla un espíritu de solidaridad.
Por otra parte, facilita administrar cada producto como un centro de

utilidad distinto, proporcionando oportunidades para entrenar personal
ejecutivo, al permitirle experimentar un amplio campo de actividades
funcionales.
Adicionalmente, pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los

departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de toda la
organización. Un segundo defecto potencial de esta división es que la
duplicación de facilidades y equipos puede ser necesaria. La departamen-
talización por producto se adapta mejor a grandes organizaciones con
muchos productos.
PRESIDENTE
BUICK PONTIAC CHEVROLET
Modelo de Modelo de Modelo de Modelo de Modelo de Modelo de

Dos puertas Cuatro Puertas Dos puertas Cuatro puertas Dos puertas Cuatro puertas
Figura 5.2
Departamentalización por productos.
Fascículo No. 5
Departamentalización geográfica
Conocida también como departamentalización territorial, es más probable
que ocurra en organizaciones que mantienen operaciones u oficinas
dispersas y autónomas físicamente.
Este tipo de departamentalización permite el empleo de trabajadores y/o

vendedores locales, lo que puede crear buena reputación con los clientes
y un conocimiento de los deseos y sentimientos locales. La departamen-
talización geográfica puede proporcionar también un alto nivel de servicio.
La selección de este tipo de departamentalización se hace con base en
las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa.
Departamentalización por cliente

Es un tipo de departamentalización basado en la división por clientes
servidos. Un ejemplo común es una organización que tiene un departa-
mento para manejar clientes minoristas y otro para manejar clientes
mayoristas o industriales. Por lo general este tipo de departamentalización
se aplica a empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función
consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.
Otros tipos de departamentalización

Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización,
otros son posibles:
 La departamentalización por números simples se tiene en cuenta

cuando el ingrediente más importante para el éxito es el número de
trabajadores. La organización para la competencia de ajedrez en una
comunidad local podría ser un ejemplo.
Fascículo No. 5
 La departamentalización por proceso o equipo es otra posibilidad.

Sin ser totalmente distinta de la departamentalización funcional, las
actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado.
 Un último tipo de departamentalización es por tiempo o turno. Las
organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden departa-
mentalizar de acuerdo al turno.
“Cosas en que se puede confiar en una crisis”

Mercadotecnia dice que sí
Finanzas dice que no
El Departamento Legal tiene que revisarlo
Personal está preocupado
Planeación está frenética
Ingeniería está por encima de todo
Fabricación quiere más despacio
La Gerencia General quiere responsabilizar a alguien.
La departamentalización se practica no sólo para llevar a cabo la división

del trabajo sino también para mejorar el control y las comunicaciones .
Debido a las ventajas y desventajas asociadas a los distintos tipos de
departamentalización, la mayoría de organizaciones no usan el mismo tipo
en todos sus niveles.
La figura 5.3 muestra dos mezclas de departamentalización posibles para

una organización de ventas.
VENTAS
Región Norte Región Sur
Vehículos Embarcaciones Vehículos Embarcaciones

Terrestres Maritimas Terrestres Maritimas
Militares Civiles Militares Civiles
Fascículo No. 5
VENTAS
Militares Civiles
Región Norte Región Sur Región Norte Región Sur
Vehículos Embarcaciones Vehículos Embarcaciones Vehículos Embarcaciones Vehículos Embarcaciones
terrestres Maritimas terrestres Maritimas terrestres Maritimas terrestres Maritimas
Figura 5.3
Combinación de departamentalización posible para una organización de ventas.
5.1
1. A través de un mapa conceptual explique qué es departamen-

talización por función y departamentalización por clientes.
2. Mediante un ejemplo describa una departamentalización por pro-
ductos.
3. Consulte qué tipo de departamentalización se utiliza en el Banco de
Bogotá y desarrolle un informe con los resultados encontrados, indi-
cando el sentido de la departamentalización en esta entidad.
4. Comente 3 ventajas de la departamentalización mixta.
Organigrama
La estructura organizacional de una empresa se representa gráficamente a
través de un organigrama. Este gráfico permite visualizar las áreas
funcionales, las líneas de autoridad, los niveles jerárquicos, las relaciones
de Staff internas y externas, las relaciones entre áreas, las vías de
supervisión y las líneas de comunicación, es decir, el organigrama refleja la
organización formal de la empresa.
Fascículo No. 5
En este sentido, el organigrama permite:
Analizar, detectar y corregir fallas en la estructura organizacional
Servir de base histórica para estudios de progreso de la compañía
Dar a conocer la estructura de la empresa a empleados y público en general
Que los funcionarios identifiquen quien depende de quién
Un organigrama puede diseñarse de varias formas, pero en general dejan

ver los mismos conceptos. Las compañías los diseñan para toda la
organización y las empresas grandes lo hacen además por áreas o
divisiones.
Tipos de organigramas
Verticales
Son los organigramas más comunes, ellos se estructuran teniendo en
cuenta los niveles jerárquicos de arriba hacia abajo.
Gerente
Administrativo Comercial Financiero
Personal Bienestar Ventas S. Cliente Tesorería Contabilidad
Figura 5.4
Organigrama Vertical.
Horizontales
Son los que se estructuran de izquierda a derecha, es decir, los niveles
altos se ubican en la parte izquierda y va disminuyendo de grado, hacia el
lado derecho.
Fascículo No. 5
Personal
Administrativo
Bienestar
Gerente Ventas
Comercial
S. cliente
Tesorería
Financiero
Figura 5.5 Contabilidad

Organigrama horizontal.
Circulares
Como su nombre lo indica, la estructura organizacional se diseña a través
de círculos en donde los niveles directivos se localizan en el centro y los
niveles de autoridad van bajando de categoría hacia fuera.
Gerencia
Subgerencia
Jefaturas
s
Figura 5.6
Organigrama circular.
Se ha dicho que lo más importante de la organización, tanto para el

sistema administrativo como para el administrador, es constituirse en el
principal mecanismo activador de planes, pero conviene señalar otros
aspectos relevantes y positivos de la tarea de organizativa, entre los cuales
se pueden mencionar algunas razones para organizar, e igualmente,
establecer las líneas y las relaciones de autoridad, entre las cuales están:
la autoridad lineal, la autoridad línea staff y autoridad funcional, que a
continuación se plantean.
Fascículo No. 5
Razones para organizar

Una de las razones principales para organizar es establecer líneas de
autoridad. El hacerlo crea orden dentro del grupo. La ausencia de
autoridad casi siempre lleva a situaciones caóticas en las que todo el
mundo le dice a todo el mundo qué hacer.
En segundo lugar, la organización mejora la eficiencia y calidad del trabajo

a través de la asociación. Esto ocurre cuando unidades individuales o
separadas trabajan juntas para producir un todo mayor que la suma de las
partes. Una última razón para organizar es aumentar la comunicación.
Concepto de línea y staff

Cuando se analizó en el fascículo 4 la unidad de mando, se planteaba que
los autores clásicos distinguieron dos formas de relaciones de autoridad: la
autoridad lineal y la autoridad staff.
La autoridad lineal es la relación de la autoridad del empleador - empleado

que se extiende del nivel superior de la organización al escalafón más bajo
siguiendo lo que se denomina cadena de mando. La cadena de mando se
describe en la figura 5.7
PRESIDENTE
Vicepresidente Ejecutivo

Jefe de la Jefe de la Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

Sección A Sección B ventas promoción contabilidad crédito
Supervisores Supervisores
Trabajadores Trabajadores
Figura 5.7
Cadena de mando.
Fascículo No. 5
Al actuar como vínculo en la cadena de mando, un administrador con

autoridad lineal tiene derecho a dirigir el trabajo de los empleados y a
Lineal:
Algunas veces el término li- tomar decisiones sin consultar a otros. Por supuesto que en la cadena de
neal se usa para diferenciar
a los administradores de lí- mando cada administrador está sujeto a la dirección de su supervisor.
nea de los administradores
staff.
En este contexto, la línea enfatiza a los administradores cuya función
organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos organiza-
cionales. En una empresa de manufactura, los administradores lineales se
encargan de supervisar la producción y las funciones de ventas, mientras
que los administradores de recursos humanos y contadores son consi-
derados administradores staff. Sin embargo, la función de un adminis-
trador se considera como lineal o staff dependiendo de los objetivos de la
organización.
La autoridad lineal presenta las siguientes ventajas:
1. Cada empleado informa a una sola persona

2. Es más fácil tomar decisiones
3. Las responsabilidades están claramente definidas
Como desventaja se presenta que un supervisor necesita capacidad en

diferentes áreas, lo cual puede resultar difícil al integrar líneas diferentes de
autoridad departamental y gran parte de la responsabilidad final de las
operaciones del departamento pueden recaer en la administración de nivel
superior, la cual debe estar en libertad para elaborar políticas y línea-
mientos generales.
De igual manera, a medida que las organizaciones crecen y se hacen más

complejas, los administradores lineales se dan cuenta de que no tienen
tiempo, la experiencia o los recursos para desempeñar su trabajo en forma
eficiente. En respuesta, crean las funciones de autoridad de staff para
apoyar, ayudar, asesorar y, por lo general, para reducir algunas de las
Fascículo No. 5
cargas de información que tienen. La autoridad de staff, es la autoridad

que apoya, ayuda y asesora a los que cuentan con autoridad lineal.
Tanto en la bibliografía especializada como entre los administradores

existe enorme confusión acerca de lo que realmente son “línea” y “staff”;
como resultado de ello, quizá ninguna otra área de la administración cause
mayores dificultades, fricciones y pérdida de tiempo y eficacia. Sin
embargo, las relaciones de línea y de staff son importantes como modo de
vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros
de una organización afectan necesariamente la operación de la empresa.
Por consiguiente, una de las concepciones más comunes acerca de línea y

de staff es que las funciones de línea son las que tienen impacto directo en
el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Por su parte, las funciones
de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje
con mayor eficiencia en favor del cumplimiento de tales objetivos. Quienes
sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción y ventas (y en
ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a compras, contabilidad,
personal, mantenimiento de la planta y control de calidad como funciones
de staff.
La adición de especialistas de un equipo staff a una organización lineal

crea una organización lineal y de staff. Mientras una organización lineal
crece en tamaño, la ayuda del equipo staff a menudo resulta necesaria.
Los departamentos en línea contribuyen directamente a las metas de la
organización, al tiempo que los departamentos staff proporcionan consul-
tas especializadas que permiten a los departamentos de línea funcionar
con eficiencia, como se observa en la figura 5.8.
Fascículo No. 5
PRESIDENTE
Vicepresidente Ejecutivo

Jefe de la Jefe de la Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

Sección A Sección B ventas promoción contabilidad crédito
Supervisores Supervisores
Trabajadores Trabajadores
Autoridad Lineal
Autoridad Staff
Figura 5.8
Sistema de organización lineal y staff.
La autoridad funcional
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o
departamento para controlar procesos, prácticas o políticas específicas u
otros asuntos relativos a las actividades emprendidas por miembros de
otros departamentos.
Si el principio de la unidad de mando se siguiera sin excepción, la

autoridad sobre las actividades sólo sería ejercida por los superiores de
línea, pero numerosas razones - incluyendo la falta de conocimientos
especiales, de capacidad para supervisar procesos y el peligro de
diferente interpretación de las políticas - explican por qué ocasionalmente
no se puede ejercer esta autoridad. En tales casos el ejecutivo de línea
puede ser privado de una limitada autoridad, y a un ejecutivo de otro
departamento le puede ser delegada autoridad especializada, esto es
autoridad funcional para llevar a cabo las actividades adecuadamente.
Fascículo No. 5
De esta manera, la autoridad funcional no está restringida a los ejecutivos

de cierto tipo de departamento. Puede ser ejercida por los jefes de
departamentos de línea, de servicio o de staff, generalmente por los dos
últimos, debido a que se componen de especialistas cuyo conocimiento
llega a ser la base para los controles funcionales.
Se entenderá mejor la autoridad funcional si se le concibe como una

pequeña parte de la autoridad de un superior de línea. El presidente de
una compañía, por ejemplo, posee total autoridad para administrarla,
sujeta únicamente a las limitaciones que imponga una autoridad superior,
como el consejo de administración, la junta directiva, el acta de cons-
titución, los estatutos de la empresa y las disposiciones gubernamentales.
En una situación puramente de staff, los asesores en cuestiones de
personal, contabilidad, compras o relaciones públicas carecen de esta
autoridad de línea, puesto que su deber se reduce a prestar asesoría. Pero
cuando el presidente delega a estos asesores el derecho a proponer
alternativas de decisión directamente a los órganos de línea, como se
explica en la figura 5.9, tal derecho se denomina “Autoridad Funcional”.
Fascículo No. 5
Autoridad de Línea del Presidente
Autoridad después de la delegación
Procedimientos Procedimientos Procedimientos Procedimientos

contables de personal de compras de relaciones
públicas
Contralor Director de Subgerente de Director de

personal compras relaciones
públicas
Superintendente
División Superintenden Superintendent
occidental te División e División
Central oriental
Relaciones normales de línea

Delegación de autoridad funcional procedente
de la autoridad de línea del presidente.
Figura 5.9
Relaciones de autoridad funcional.
Como se ilustra en la figura 5.9, los cuatro asesores tienen autoridad

funcional sobre la organización de línea con respecto a los procedimientos
en los campos de contabilidad, personal, compras y relaciones públicas.
Lo que ha ocurrido es que el Presidente, considerando las materias
especializadas, ha delegado autoridad funcional a los asesores para emitir
sus propias instrucciones a los departamentos operativos.
En ocasiones, los jefes de los departamentos de línea tienen buenas

razones para controlar algún método o proceso de otros departamentos
de línea. Por ejemplo, al Subgerente a cargo de ventas se le puede dar la
autoridad funcional sobre los ejecutivos de fabricación en aspectos tales
como: programación de los pedidos de los clientes, envases y disponibili-
dad de piezas de repuestos para el servicio de los clientes.
Fascículo No. 5
En una organización, la autoridad de línea es la ejercida directamente

desde cada nivel. Por ejemplo, el presidente es el jefe del gerente general,
éste, por su parte, es el jefe de varias jefaturas (ventas, finanzas, ingeniería,
manufactura, recurso humano, informática, etc.) cada uno de estos jefes
puede ser jefe de varios supervisores y así sucesivamente… como lo
muestra figura 5.10.
Gerente
Jefe de Ventas Jefe de Finanzas Jefe de Ingeniería Jefe de Manufactura
Supervisor 1 Supervisor 2 Supervisor 3 Supervisor 4
Figura 5. 10
Autoridad funcional en los departamentos de línea.
Un ejemplo más claro de la autoridad funcional es, el vicepresidente

financiero, quien por sus responsabilidades básicas de vigilar la situación
financiera dentro del sistema total, debe hacer que la información
financiera apropiada fluya continuamente hacia él desde los diversos
segmentos de la compañía.
Restricción del área funcional

Autoridad funcional:
La autoridad funcional debe ser autoridad restringida. Por ejemplo, la Está generalmente limitada
al área de “cómo” y algunas
autoridad funcional del gerente de compras está generalmente limitada a veces de “cuándo” y muy
rara vez se aplica a “dónde,
los procedimientos usados en la división o departamento de compras. a “qué” o a “quién”.
Aunque puede dirigir ciertas actividades de compras relativas a la empresa
en su totalidad, está, en consecuencia, actuando ya sea como un ejecutivo
directo de línea sobre una parte de las compras, o como jefe de un
departamento de servicios.
Fascículo No. 5
La razón para esta limitación no se encuentra en ninguna demarcación

lógica entre la autoridad normal de línea y la autoridad funcional, puesto
que la última puede ser aplicada a cualquier aspecto de las operaciones.
Es más bien que la funcionalización de la administración, si se lleva a
extremos, destruiría el trabajo del ejecutivo.
5.2
1. Elija dos casos de autoridad funcional que haya visto en una organiza-
ción. Tras analizar cada uno de ellos, responda si habría sido posible
evitar este tipo de autoridad.
2. Si se le pidiera asesorar a un joven recién egresado de la universidad
que ha aceptado un puesto staff como asistente del gerente de planta
¿qué sugerencia le haría?
3. Según su concepto cuál es el principal problema de la autoridad fun-
cional.
A continuación usted estudiará detalladamente los principios de

centralización y descentralización los cuales están relacionados con el
problema de los niveles jerárquicos, sobre todo en razón a la delegación
de autoridad y de responsabilidad en una organización así:
Centralización frente a descentralización

Hay limitaciones a la autoridad de cualquier puesto. Estas limitaciones
pueden ser externas en forma de leyes, políticas o actitudes sociales, o
pueden ser internas según las delinee la descripción del puesto o los
objetivos de la organización. El concepto de autoridad de embudo
establece que la amplitud y alcance de la autoridad resulta más limitado
conforme uno desciende el escalafón, como se observa en la figura 5.11.
Fascículo No. 5
Ámbito de Autoridad
Consejo de directores Ámbito de Autoridad
Presidente
Gerente General
Supervisor
Empleado
Centralizada Descentralizada
Figura 5.11
Concepto de autoridad de embudo.
Los niveles más altos de administración establecen la forma de los em-

budos, como se muestra en la figura anterior. Mientras la alta adminis-
tración opte por delegar más autoridad, menos cónico resulta el embudo.
Mientras menos cónico es éste, más descentralizada está la organización.
Igualmente, la centralización o descentralización se refiere al grado de

autoridad delegada por la administración superior. Esto se refleja gene-
ralmente por el número y tipo de decisiones hechas en los niveles más
bajos de la administración.
Mientras aumenta el número e importancia de las decisiones a nivel más

bajo, el grado de descentralización también aumenta. Por esto una
organización nunca está totalmente centralizada o descentralizada. Más
bien, cae a lo largo de un recorrido continuo desde la centralización más
alta hasta la descentralización más alta.
Debido a que no existe ninguna forma mágica para determinar el grado de

descentralización adecuado, la alta administración debe evaluar periódica-
mente su situación particular según las ventajas o desventajas de una
mayor descentralización.
Fascículo No. 5
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN
1. Descarga a la alta dirección de cierto peso de toma de decisiones y obliga a los
administradores de los niveles superiores a ceder autoridad.
2. Alienta la toma de decisiones y la asunción de autoridad y responsabilidad.
3. Concede a los administradores mayor libertad e independencia en la toma de decisiones.
4. Promueve el establecimiento y uso de controles amplios, lo que puede elevar la motivación.
5. Hace posible la comparación del desempeño de las diferentes unidades organizacionales.
6. Facilita la identificación de centros de utilidades.
7. Facilita la diversificación de productos.
8. Promueve el desarrollo de los administradores generales.
9. Contribuye a una mejor adaptación a condiciones sujetas a rápidos cambios.
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN
1. Dificulta el logro de políticas uniformes
2. Implica mayor complejidad en la coordinación de unidades organizacionales descentralizadas.
3. Puede resultar en pérdida de cierto grado de control por parte de los administradores de niveles
superiores.
4. Puede sufrir limitaciones a causa de técnicas de control inadecuadas.
5. Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de planeación y control inadecuados.
6. Puede sufrir limitaciones a causa de la no disponibilidad de administradores calificados.
7. Supone gastos considerables en la capacitación de los administradores.
8. Puede sufrir limitaciones a causa de fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles
gubernamentales, políticas fiscales)
9. Puede verse desfavorecida por las economías de escala en ciertas operaciones.
Tabla 5.1
Ventajas y desventajas de la descentralización
5.3
1. ¿Qué implicaciones tiene el crecimiento vertical y horizontal en las

organizaciones?
2. Señale con una X si los siguientes enunciados son falsos(F) o
verdaderos ( V ):
a. La carga de trabajo no incide en el establecimiento de una
mayor amplitud de mando. ( )
b. La centralización o descentralización se refiere al grado de
autoridad delegada por la administración superior. ( )
3. Una empresa tiene 712 empleados y ventas anuales por $ 11.2
millones. Toda la empresa está en un edificio de oficinas en la calle 72.
Basándose en esta información, qué puede decir acerca del grado de
centralización de autoridad en esta organización.
4. Explique a través de un paralelo la diferencia entre una organización
altamente centralizada y una altamente descentralizada.
Fascículo No. 5
5. Comente ¿qué autoridad es más conveniente para una gran empresa,

la de staff o la funcional?
Conforme grupos de tres estudiantes y realice la lectura del siguiente caso de

estudio, con base en ella desarrolle las preguntas que se plantean al final.
Caso de estudio
El subdirector Administrativo de una empresa muy antigua y muy prestigiosa en el
país, cuya fábrica está localizada a hora y media de la capital en automóvil,
acude a un curso de administración. Al terminar éste, convencido de la
importancia y necesidad de las técnicas de personal, contrata a un experto en la
materia para que ocupe en la empresa el puesto que cuidará de estos aspectos.
Lo ubica bajo las órdenes inmediatas del gerente de fabricación, ya que el mayor
volumen de trabajadores, empleados y jefes se encuentran en la fábrica.
Aunque este nuevo jefe de personal presenta varios programas técnicos de

trabajo en materia de personal, ninguno le es aceptado, ya que el Director
prácticamente está siempre en Bogotá, ocupado con problemas financieros. El
subdirector administrativo, hermano de aquél, va sólo dos veces a la semana a la
planta. El gerente de fabricación ha considerado inútil, y aún molesto, el
nombramiento del nuevo jefe, lo cual ni siquiera se le consultó. Éste, de hecho,
tiene que limitarse a las funciones rutinarias que ya venían llevando otras
personas: lista de asistencia, avisos al Seguro Social, etc.
En cierta ocasión el subdirector administrativo le indica que, habiendo pasado

casi un año de su contratación, no encuentra nada útil en su trabajo, ya que los
programas presentados los considera “teóricos”, por lo que le pide tomar a su
cargo dos cuestiones concretas que para él son fundamentales:
a) Dado que cuando él va a la planta muchas veces se encuentra con que

muchos de los jefes han salido a la capital para diversos asuntos, en adelante
nadie deberá abandonar dicha planta sin la autorización del jefe de personal,
con el fin de que no salgan varios jefes simultáneamente.
b) Todo aumento de sueldo deberá contar con el visto bueno del jefe de
personal, quien lo dará después de oír a los jefes interesados, buscando una
adecuada relación de salarios.
Le indica que para el cumplimiento de esas nuevas disposiciones cite a todos los
jefes a una junta “que presidirá el jefe de personal con su representación”, en la
cual comunicará a aquellos las decisiones que ha tomado. El jefe de personal
comunica lo anterior a su jefe inmediato; éste le dice que él se da por citado y
que puede citar a los demás.
Fascículo No. 5
El día de la junta, tras de exponer lo dicho por el Subdirector, una gran mayoría
de los jefes le indica que, sabiendo ya de lo que se trataba, han llevado
preparadas sus renuncias, porque no están dispuestos a que profesionales como
ellos queden sujetos a un jefe de personal para autorizar sus salidas y aumentos
de sueldos.
El gerente de fabricación acude personalmente al Director de la empresa,

planteándole el problema. Éste, por lo pronto, deja sin efecto las disposiciones
que habían causado los problemas y pide al subdirector y al jefe de personal
analizar las causas de los mismos y le propongan los remedios adecuados.
DIRECTOR
Subdirector
Administrativo
Jefe de Gerente de Contralor

Ventas la Planta
Superintendente Supeintendente Superintendente Superintendente Jefe de

A B C D Personal
Figura 5.2
Organigrama vertical.
Cuestionario
1. Identifique las causas profundas por las que surgieron estos problemas.
2. ¿Cuáles son los principios fundamentales que se violaron en el caso?
3. ¿Cuáles fueron, según su criterio, los principales errores del jefe de personal?
4. Según su criterio y con base en lo expuesto en este fascículo ¿cuáles serían
las técnicas administrativas idóneas para que no se presentaran estos
problemas?
5. Como asesor empresarial ¿qué solución le daría al problema, tal como quedó
planteado?
Para dar mayor claridad a la división del trabajo las empresas realizan la
departamentalización, es decir, agrupan las actividades según los
aspectos comunes que posean.
Entonces, la departamentalización puede ser funcional si se tiene en

cuenta la naturaleza de las funciones; por producto si identifica los
Fascículo No. 5
productos o servicios que ofrecen las empresas; por cliente cuando se

resaltan las actividades realizadas para cada cliente de la empresa; y
geográficamente si se centra en los lugares en donde está ubicada la
empresa; o en donde presta sus servicios.
Sin embargo, en las empresas grandes se realiza una departamentaliza-

ción mixta, que en la mayoría de los casos integra la funcional con las otras
dependiendo del tipo de empresa.
La departamentalización se presenta por medio de organigramas los

cuales reflejan las áreas funcionales, las líneas de autoridad, los niveles
jerárquicos, las relaciones entre áreas, las vías de supervisión y las líneas
de comunicación.
Por lo general, lo que caracteriza estos conceptos son las relaciones, no

las personas o departamentos. En este sentido, se comprendió que la
autoridad lineal es la relación que un superior ejerce, es decir, supervisión
directa sobre sus subordinados, mientras que la relación staff consiste en
asesorías y consejos.
Adicionalmente, se abordó la autoridad funcional como el derecho a

controlar procesos, prácticas y políticas selectas u otros asuntos de
departamentos ajenos al propio. Otro concepto importante fue el de la
descentralización, o sea la tendencia a dispersar la autoridad para la toma
de decisiones y la importancia que tiene llevar a cabo este proceso al
aplicar una eficiente delegación de autoridad.
Todas las actividades de una empresa se inician y determinan por la

persona que integró esa institución. Las plantas, oficinas, computadoras,
Fascículo No. 5
equipo automatizado y todos los elementos que se usan en una empresa

son improductivos, con excepción del esfuerzo humano y la dirección, ya
que cada aspecto de las actividades de una empresa se determina por la
competencia, motivación y eficiencia de su organización humana. Este
tema vital en el arte de administrar será abordado en el próximo fascículo.
CHIAVENATO, Idalberto. Administración. Proceso Administrativo. Ed. Mc

Graw Hill.
RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Introducción a la Administración con
enfoques de sistemas. Ed. Thomson.
BATEMAN, Thomas. Administración. Una ventaja competitiva. ED. Mc Graw
- Hill.
LERNER, Joel J. Introducción a la administración y organización de
empresas, México. Mc Graw-Hill, Primera Edición, 1984.
KOONTZ, Harol; WEIHRICH, Heinz. Administración, una perspectiva global.
México. McGraw-Hill, Décimo Primera Edición, 1998.
ROBBINS, Stephen P. Administración y teoría práctica. México. P.H.H.
Prentice - Hall Hispano Americana S.A., Cuarta Edición, 1994.
RUE y BYARS. Administración, teoría y aplicaciones. México. Alfaomega,
Primera Edición, 1995.
Sitios web consultados

www.monografias. com /trabajos13/organi/shmi
www.eumed.net. Comportamiento Organizacional, Biblioteca de Derecho,
Economía y Ciencias sociales y Administrativas.
www.gestiopolis.com Recuros 4docs/ger/estrorgorg.htm
Fascículo No. 5
Seguimientoal autoaprendizaje
Proceso administrativo - Fascículo No. 5

Nombre_______________________________________________________
Apellidos ________________________________ Fecha: _________________
Ciudad___________________________________Semestre: _______________
1. Defina Departamentalización.
2. Según su criterio ¿qué importancia tienen los organigramas en las empresas?
3. Realice una comparación entre autoridad lineal y autoridad funcional.
4. Mediante un cuadro sinóptico describa las principales ventajas de la autoridad

funcional.
5. Analice situaciones laborales propias o de terceros, y determine en qué casos

específicos se manifiesta la autoridad lineal y la autoridad funcional.
6. Explique brevemente en qué consiste la descentralización y cuál es su

importancia en el proceso de organización.
7. ¿Cuál es la principal falla de la delegación de autoridad? Explique

brevemente por qué.
8. Describa brevemente en qué consiste la relación línea/staff y cuál es su

ventaja organizativa.
9. Consulte y establezca claramente cuál es la diferencia entre poder y

autoridad.
10. Explique las ventajas y desventajas de la descentralización.
11. Consulte en una empresa conocida qué tipo de departamentalización utilizan

y escriba un informe con los hallazgos más significativos.
Fascículo No. 5

Procesos Admnistrativos - 5

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La actualización de este fascículo estuvo a cargo de

Revisión de estilo y forma;

Diseño gráfico y diagramación a cargo de

Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Así pues, en este fascículo se abordará el tema de la departamentalización,

Fascículo No. 5 Proceso administrativo

Mapa conceptual fascículo 5

la división y el agrupamiento de las funciones y

FUNCIONES PRODUCTO GEOGRAFÍA CLIENTE OTROS

Cuyos objetivos son

Organizar la empresa en Establecer Líneas de autoridad y

Al finalizar el estudio del presente fascículo, el estudiante estará en capacidad

 Comprender el sentido de la departamentalización.

 Determinar el papel de la autoridad y los conceptos y principios relaciona-

Para determinar el tipo de departamentalización que se va a seleccionar

Departamentalización por funciones o funcional

La administración es la función que se encarga de la coordina-

Las finanzas se encargan de establecer la estructura económica

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

de producción de mercadotecnia de finanzas

Ingenieria Fabricación Control Jefe de Jefe de Investigación Jefe de Jefe de

de calidad ventas promoción de mercados contabilidad crédito

La ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la

Departamentalización por productos

Por otra parte, facilita administrar cada producto como un centro de

Adicionalmente, pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los

BUICK PONTIAC CHEVROLET

Modelo de Modelo de Modelo de Modelo de Modelo de Modelo de

Este tipo de departamentalización permite el empleo de trabajadores y/o

Departamentalización por cliente

Otros tipos de departamentalización

 La departamentalización por números simples se tiene en cuenta

 La departamentalización por proceso o equipo es otra posibilidad.

“Cosas en que se puede confiar en una crisis”

La departamentalización se practica no sólo para llevar a cabo la división

La figura 5.3 muestra dos mezclas de departamentalización posibles para

Región Norte Región Sur

Vehículos Embarcaciones Vehículos Embarcaciones

Militares Civiles Militares Civiles

Región Norte Región Sur Región Norte Región Sur

Vehículos Embarcaciones Vehículos Embarcaciones Vehículos Embarcaciones Vehículos Embarcaciones

terrestres Maritimas terrestres Maritimas terrestres Maritimas terrestres Maritimas

1. A través de un mapa conceptual explique qué es departamen-

En este sentido, el organigrama permite:

Analizar, detectar y corregir fallas en la estructura organizacional

Servir de base histórica para estudios de progreso de la compañía

Dar a conocer la estructura de la empresa a empleados y público en general

Que los funcionarios identifiquen quien depende de quién

Un organigrama puede diseñarse de varias formas, pero en general dejan

Administrativo Comercial Financiero

Personal Bienestar Ventas S. Cliente Tesorería Contabilidad

Figura 5.5 Contabilidad

Se ha dicho que lo más importante de la organización, tanto para el

Razones para organizar

En segundo lugar, la organización mejora la eficiencia y calidad del trabajo

Concepto de línea y staff

La autoridad lineal es la relación de la autoridad del empleador - empleado

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Jefe de la Jefe de la Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

Al actuar como vínculo en la cadena de mando, un administrador con