Una nueva realidad

De la
sobrevivencia a
la recuperación
Por: Sandra Carpio, Jesús Luna y José Ruiz

6 Perspectivas de
la Alta Dirección
Ante la pandemia de COVID-19, las empresas
se han apresurado a implementar planes de
continuidad de negocio para fortalecer su
resiliencia en un momento en el que todas
las industrias se han visto afectadas de
distintas maneras.

Aunque algunas organizaciones, incluso

grandes corporaciones, se han declarado
en quiebra, aquellas que se han mantenido
ágiles, tomando decisiones asertivas
rápidamente, se preparan para comenzar
o acelerar una transformación difícil de
imaginar unos meses atrás.

Quienes se aseguren de que su gente y

sus cadenas de suministro estén a salvo,
y sus clientes informados y atendidos, lograrán
transitar desde la reacción y la resiliencia hasta
una recuperación a futuro que, si bien aún es una
incógnita, conducirá hacia una nueva realidad.
Identificar riesgos críticos
La gestión de riesgo empresarial es una condición
indispensable para el desarrollo resiliente de las
organizaciones. Un programa en esta materia
parte de la estrategia definida por el Consejo de
Administración y sus objetivos a corto, mediano y
largo plazo, para evaluar cuáles son las amenazas
externas que podrían impedir el logro de esas metas.
Debido a la restricción de la movilidad en los
sectores público y privado, hoy dichos objetivos
Ante la restricción de la movilidad en los sectores público y privado, ¿cuáles son
los objetivos actuales de su empresa?
65%
52%
46%
Brindar Garantizar la Evitar pérdidas que Adecuarnos a
certidumbre permanencia pongan en riesgo un nuevo modelo
al talento y a la continuidad
nuestros clientes del negocio
La suma de las variables no es igual a 100% debido a que era posible seleccionar más de una opción.
Cuando los riesgos internos y externos, así como
los actuales y emergentes, se tienen mapeados
y calibrados adecuadamente desde la óptica de
probabilidad de ocurrencia e impacto (cuantitativo
y cualitativo-reputacional), y estos son gestionados
de forma transversal, las organizaciones se
encuentran mejor preparadas para reaccionar a
crisis de distintas características, incluyendo un
fenómeno multifactorial como la emergencia
global que en 2020 ha incidido en la vida cotidiana
de toda la sociedad.
A partir de este conocimiento detallado de las
áreas y escenarios previstos, los planes de
continuidad de negocio o de recuperación ante
un desastre (business continuity plan o BCP y
disaster recovery plan o DRP), ganan resiliencia
y tienen mayor posibilidad de ser implementados
de manera eficiente en cuanto sea necesario.
Si bien ocho de cada diez organizaciones
manifiestan tener un plan de continuidad de
negocio, ante la pandemia de COVID-19 y los
se han enfocado para reaccionar ante el
impacto que la contingencia tiene en los clientes
y el talento; la permanencia del negocio, y la
prevención de pérdidas, por destacar algunas de
las áreas más relevantes que se mencionan en
el más reciente sondeo de KPMG en México:
“COVID-19 – Liderando en tiempos de turbulencia”.
35%
24%
2%
Asegurar el Otro
cumplimiento
tecnológico regulatorio
de trabajo
distintos eventos que se han desprendido de ella,
quedó de manifiesto que una proporción relevante
tenían una preparación limitada, que las obligó
a enfrentar el problema sin la debida previsión,
ajustando protocolos y medidas conforme fueron
evolucionando las noticias y acciones indicadas por
las entidades correspondientes. Ante la pregunta
de por qué no cuenta con un BCP, 61% contesta
que no lo puede costear, 31% que no es prioridad
y 8% señala que sería por otra razón.
¿Cuenta actualmente con un plan
de continuidad de negocio?
80% 20%
Sí No
Una nueva realidad 3
 Los mayores riesgos
Listar con antelación los riesgos clave señalados que enfrentan
por cada una de las direcciones de la compañía,
incluyendo aquellos en los que coinciden distintos
actores, para llevarlos posteriormente a un
las empresas se
proceso de calibración en un mapa de calor, es el
primer paso para implementar un marco robusto relacionan con la
que permita priorizarlos debidamente en relación
con su criticidad para las operaciones del negocio. liquidez, la operación
En el caso de los efectos de la pandemia de
COVID-19, los mayores riesgos que enfrentan
y la salud y seguridad
las empresas en 2020 son los relacionados
con la liquidez (59%), la operación (56%), así del personal
como aquellos que tienen que ver con la salud
y seguridad del personal (46%).

Los 6 mayores riesgos que enfrenta la Alta Dirección de las empresas debido a los
efectos de la pandemia de COVID-19 en 2020 son:

59% 46% 20%

Riesgos Riesgos Riesgos por
de liquidez de salud y incumplimiento
seguridad del contractual
personal con clientes

30% 20%
56% Riesgos por Riesgos de
Riesgos interrupción ciberseguridad
operativos en la cadena
de suministro

La suma de las variables no es igual a 100% debido a que era posible seleccionar más de una opción.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que cada
empresa tiene un apetito al riesgo particular de
acuerdo con sus operaciones o la industria en la
que se desarrolla, y la estructura de gobierno
corporativo (por lo regular, conformado por
el Consejo de Administración, el Comité de
Auditoría, entre otros entes), tiene un papel
sustancial para impulsar el marco de gestión
de riesgo empresarial en su conjunto.
Una matriz con estas características permite
que la Alta Dirección se concentre en los
temas con mayor probabilidad de ocurrencia
y más alto grado de impacto (cuantitativo
y cualitativo-reputacional); no obstante, los
grados de probabilidad y gravedad fluctúan
permanentemente, por lo que un riesgo que en
la actualidad no fuera un foco rojo se podría
convertir en uno en cuestión de días o incluso
horas, debido a variaciones económicas,
ambientales, geopolíticas, sociales, tecnológicas
o incluso sanitarias como ahora es el caso.
Para aquellas compañías que carecen
totalmente de un programa de gestión de riesgo
empresarial es necesario hacer una pausa para
realizar este ejercicio, y para quienes sí cuentan
con un enfoque de estas características es
fundamental calibrar nuevamente las amenazas
a la luz de COVID-19 para aumentar su resiliencia,
pues las probabilidades de ocurrencia y el grado
de impacto de cada una podrían haber sufrido
modificaciones relevantes en diversas áreas
del negocio: manufactura, cadena de suministro,
tecnología, talento, financiera, operativa,
entre otras.
La correcta implementación de un plan de
reacción y continuidad, así como la posterior
recuperación del negocio, radican en una
puntual gestión del riesgo empresarial, que
marque la diferencia entre la viabilidad y la
cancelación de las expectativas a futuro de la
organización de acuerdo con la industria o sector
en el que opere.

4 Delineando Estrategias
Evolucionar con agilidad y rapidez
Ante la crisis de COVID-19 y sus repercusiones
en el mercado, hay industrias o sectores que
han sido favorecidos por la situación y, sin duda,
otros que han sido gravemente afectados.
Organizaciones dedicadas a actividades esenciales,
como alimentos, dispositivos médicos, retail de
abarrotes o productos farmacéuticos, entre otras
tareas, han tenido incrementos significativos
en sus ingresos, pero esto ha acarreado un tema
particular que atender: cubrir la sobredemanda
que genera la contingencia, con el riesgo elevado
de que las operaciones se vean desbordadas. Por
otro lado, sectores como manufactura, maquila
o downstream del sector energético han tenido
fuertes descensos en sus ventas.
Al analizar esta circunstancia es claro que,
además de las restricciones que impone la
propia contingencia sanitaria, deben tomarse
en cuenta diversos factores, tales como precios
de las materias primas en el mercado global o
ubicación geográfica de las empresas, entre
los más relevantes, que finalmente forman un
entramado de condiciones que hay que evaluar
con detenimiento.
El objeto de este análisis es identificar
claramente si la compañía se encuentra en una
situación en la que podría aprovechar ciertas
ventanas de oportunidad, en función de su
negocio principal u operaciones secundarias.
En este sentido, un segundo punto a examinar es
el grado de diversificación que tenía la compañía
antes de la crisis, pues, a partir de ello, podrán
tomarse medidas de resiliencia encaminadas a la
estabilización y posterior recuperación.
Por ejemplo, en el sector agroalimentario
(actividad primaria), puede darse el caso de que
hubiera organizaciones demasiado enfocadas en
un solo canal comercial, que, al ser restringido
o interrumpido, automáticamente impactó
las operaciones, a pesar de pertenecer a una
industria beneficiada por la coyuntura. Esto
obliga a las empresas a evolucionar con agilidad
y rapidez para trasladar sus operaciones a
canales comerciales que ofrezcan mayores
ventajas para reaccionar ante la crisis.
En el caso de los sectores que padecen un fuerte
impacto negativo, las compañías pueden identificar
posibles alianzas con otras organizaciones para
generar ecosistemas de colaboración. Por ejemplo,
si el sector de transporte de productos básicos
se viera rebasado, la capacidad instalada de otras
industrias podría ser un factor de intercambio para
aprovechar soluciones distintas a las habituales.
Al respecto, hay que considerar que más de la
mitad de las organizaciones han visto o verán
afectada su cadena de suministro a raíz de la
contingencia (57%), y que seis de cada diez están
buscando activamente fuentes alternativas de
suministro (60%), por lo que formar convenios de
colaboración será de gran provecho para quienes
busquen adaptarse a la nueva normalidad.
Apalancándose en este tipo de medidas,
cualquier realineación de la cadena de valor
tendrá más posibilidades de ser exitosa, en tanto
dure la crisis sanitaria, así como posteriormente
para recuperar las operaciones y el volumen de
ventas que requiere la compañía para atender sus
distintos compromisos.
Una nueva realidad 5
 Mantener la operación
durante la crisis
COVID-19 y la crisis derivada de la pandemia son
desafíos crecientes, sin precedentes para las
organizaciones a nivel mundial. Entender qué
es, las precauciones que deben implementarse
para contenerla, y preparar a las empresas para
que sean resilientes ante esta y futuras crisis
son aspectos cruciales para realizar alianzas
intersectoriales; proteger al talento; mantener
la operación, y encaminarse a la recuperación.
Sin duda, un plan de continuidad de negocio debe
incluir el entendimiento claro de la posición que
tiene la empresa en temas de operación y gestión
de crisis, específicamente en lo que se refiere
a talento, proveedores, cadena de suministro,
operación de TI e infraestructura, analizando y
siguiendo las medidas requeridas para protegerse
y proteger a los equipos de trabajo.
Para mantener en marcha a la empresa, es
necesario confirmar y documentar aspectos
La verdadera
relevancia de la crisis
Las organizaciones se han enfrentado a la
necesidad de formalizar procesos y políticas
para aplicar distanciamiento social (trabajo a
distancia, turnos divididos, entre otras medidas),
y gestionar los resultados críticos de trabajo
utilizando el número mínimo de personal para
contener la pandemia.
Un plan de contingencia significa, en pocas
palabras, estar preparados para este tipo de
acciones, y a muchas compañías COVID-19 las
ha encontrado en una situación limitada desde
diversos puntos de vista, entre los cuales destaca
6 Delineando Estrategias
críticos mediante un análisis de impacto de
negocio (business impact analysis o BIA). Aunado
al enfoque de gestión de riesgo empresarial, se
necesitan estrategias continuas que reflejen los
aspectos críticos imprevistos y las dependencias;
de ser posible, estas disposiciones se someten a
prueba para garantizar que cumplirán su propósito
al ejecutarse.
Un proceso formal de gestión de crisis implica
tener un equipo de liderazgo transversal,
cuyas decisiones partan de la Dirección
General y los comités ya establecidos en la
empresa, para activar procesos claramente
definidos, localmente desde un centro de
respuesta de emergencia o a distancia,
empleando plataformas de telecomunicación,
comunicándose claramente tanto al interior
como al exterior de la compañía.
el tecnológico. Tomando en consideración el estado
actual de las empresas en México y América
Latina es posible decir que en la región hay una
concientización limitada sobre lo necesario que
es contar con planes de continuidad de negocio.
Al desplazar al personal a su domicilio, se han
identificado diversos retos en la articulación
de los asuntos tecnológicos, ciberseguridad,
logística, espacio, entre otros temas. Como
ejemplo de ello basta mencionar que, si bien la
gran mayoría de las empresas intensificaron el
trabajo a distancia como medida para continuar
algunas operaciones y cuidar al talento, tres de
cada diez (31%) aseguran que se encuentran
estableciendo controles internos y de
ciberseguridad en medio de la crisis.
plantilla, derivando en una situación que genera
estrés y obliga a incrementar la comunicación y
la sensibilidad de la Alta Dirección con respecto a
las distintas situaciones que enfrenta la gente, lo
cual constituye la verdadera relevancia de la crisis.

¿La empresa intensificó el trabajo a Las organizaciones tienen en estos momentos

distancia como medida para continuar
algunas operaciones y cuidar al talento
del contagio de COVID-19?
que gestionar correctamente esta comunicación
y además las condiciones que impone la
situación, la forma de operar y permear todos
los niveles para que cada uno conozca cómo
actuar en la medida de sus responsabilidades
requerimientos. Esto incluye equipos de trabajo;

66% 31% 3% liderazgo; servicio a clientes; finanzas; sistemas

de TI, y cadena de suministro.

Sí, tenemos la Sí, pero aún No

A la articulación de estos componentes se
infraestructura estamos agrega el factor de la incertidumbre de la
de TI con estableciendo permanencia de los puestos de trabajo, aunque,
controles controles de acuerdo con los resultados de nuestro
internos y de internos y de sondeo, las empresas evalúan los planes
ciberseguridad ciberseguridad
rotativos por grupo de trabajadores (42%);
las vacaciones y permisos sin goce de sueldo
(34%), o las reducciones salariales (20%),
Este escenario se hace más complejo con las antes que los despidos (18%), para asegurar
demandas que los propios negocios solicitan a su la continuidad del negocio.

¿Cuál de las siguientes estrategias en materia de talento se ha evaluado para asegurar

la continuidad de la empresa (en estricto apego a la Ley Federal del Trabajo)?

42%
34%
20% 18%
12%
Plan rotativo Vacaciones Reducción Despidos Reducción de
por grupo de y permisos sin salarial jornada laboral
trabajadores goce de sueldo

La suma de las variables no es igual a 100% debido a que era posible seleccionar más de una opción.

En sectores como el turismo, el aeronáutico o Como apuntamos anteriormente, es ante este

el automotriz, las organizaciones se han dado
a la tarea de negociar con su fuerza laboral,
debido a la relevancia que tiene la nómina y
los asuntos relacionados con ella en la resiliencia
y sostenibilidad de los negocios.
Este tipo de decisiones deben tener como
premisa fundamental la conciliación entre las
partes interesadas, pues no necesariamente
pueden realizarse sin provocar alguna
repercusión a corto, mediano o largo plazo.
conjunto de condicionantes donde queda de
manifiesto lo necesario que es estructurar y
atender el impacto de las distintas situaciones
de riesgo empresarial, de tal forma que al
reaccionar la Alta Dirección cuente con la
visibilidad suficiente de cada una, asumiendo
ciertas amenazas y controlando otras,
considerando a los distintos actores de cada
área o nivel al momento de ejecutar las
acciones que se requieran.

Una nueva realidad 7

 ¿Qué áreas mantener activas?
Ante una crisis, uno de los objetivos más
inmediatos de las organizaciones es evitar
pérdidas que pongan en riesgo la continuidad
del negocio. De ello depende qué áreas o
líneas de negocio se mantengan activas.
Por ello es tan relevante que los principales
tomadores de decisiones se encuentren en
el equipo ejecutivo encargado del plan de
continuidad y recuperación del negocio, que
actúen de acuerdo con una línea de tiempo
con métricas claras y sencillas que vayan
cumpliéndose en términos de días, a partir
de la identificación de los procesos críticos
y los elementos que lo harán viable.
Una nueva realidad
Habiendo atendido la diversidad de temas propia
del aseguramiento de las operaciones, las
empresas se irán encaminando progresivamente
a una recuperación basada en el entendimiento
de una nueva realidad; fundamentalmente, de
nuevas demandas de productos y servicios
por parte del cliente en términos de formato,
frecuencia, especificaciones, entre otros rubros.
Gran parte de las operaciones continuarán su
traslado hacia canales aún poco explorados y
explotados por las empresas, fundamentalmente
de comercio electrónico. En este sentido, las
inversiones ya programadas para formatos
tradicionales necesitan adaptarse rápidamente a la
nueva manera de operar, para gestionar la cadena
de valor de extremo a extremo, comprendiendo
el impacto económico que una previsible recesión
tendría en los hábitos de consumo.
Las alianzas entre productores y comercializadores
serán la clave para implementar la tecnología
necesaria en los puntos de venta para obtener
información que oriente temas de abastecimiento,
tanto de un sell out electrónico como de uno
físico, mediante análisis y proyecciones de
8 Delineando Estrategias
Al establecer estos plazos, deben definirse las
acciones específicas que permitirán alcanzar
cada objetivo, monitoreando si la estrategia está
siendo exitosa, y en qué medida. El monitoreo
continuo da agilidad y resiliencia al plan, pues
marca la pauta para realizar ajustes mientras
avanza la crisis.
La naturaleza de la contingencia también define
el segundo nivel de equipos de trabajo para
llevar a cabo acciones de continuidad para cada
momento de la crisis, al mando de perfiles
directivos clave, responsables de tomar las
decisiones operativas, financieras, tecnológicas,
comerciales, jurídicas o con respecto al talento.
escenarios que permitan ajustar las cadenas
de valor.
Es posible que los formatos más económicos
de productos y servicios se conviertan en
tendencia, ante la incertidumbre que despierta
el futuro inmediato; un factor a considerar
en la estrategia de recuperación de las
empresas en un escenario de negocios
desconocido hasta ahora.
Gran parte de
las operaciones
continuarán su traslado
hacia canales aún poco
explorados y explotados
por las empresas
Una nueva realidad Frente a la pandemia y el impacto que ha tenido en las industrias,
las empresas han implementado planes de continuidad de negocio

De la sobrevivencia a la recuperación para fortalecer su resiliencia. Mantener a salvo a su gente y sus

cadenas de suministro, así como informados a sus clientes, son
la clave para pasar a la recuperación en una nueva normalidad.

Identificar riesgos críticos ¿Cuáles son los mayores riesgos de su empresa ante la pandemia?1

De liquidez De salud y Por interrupción en la Por incumplimiento

La gestión de riesgo empresarial es indispensable para el
seguridad cadena de suministro contractual con clientes
desarrollo resiliente de las organizaciones, evaluando las Operativos
personal
amenazas externas que podrían impedir las metas fijadas De ciberseguridad

por el Consejo de Administración.

Las organizaciones necesitan articular la forma de operar

y permear todos sus niveles para que el conjunto del
negocio sepa gestionar en función de sus
responsabilidades y requerimientos.

1
La suma de las variables no es igual a 100% debido
a que era posible seleccionar más de una opción.

¿Qué áreas mantener activas?

Uno de los objetivos más inmediatos es evitar pérdidas
que pongan en riesgo la continuidad del negocio.
De ello depende qué áreas o líneas de negocio mantener
en operación, cumpliendo metas en el tiempo con base
en métricas claras.

Una nueva normalidad

Las empresas se encaminan a la recuperación en una
nueva normalidad con respecto a la demanda de
productos y servicios en términos de formato, frecuencia y
especificaciones por parte del cliente. Las inversiones
programadas para formatos tradicionales necesitan
adaptarse a esta nueva forma de operar.

Las alianzas entre productores y comercializadores serán

una de las claves para implementar tecnología en puntos
de venta, y obtener información que oriente temas de
abastecimiento, mediante análisis y proyecciones de
escenarios que permitan ajustar las cadenas de valor.

REFLEXIÓN
COVID-19 ha tenido un fuerte impacto en la economía, pero
también ha roto paradigmas, generando aprendizajes que deben
capitalizarse en favor de los negocios y sus grupos de interés
para superar el reto de mantenerse operando, proteger al talento
y transformarse para una nueva forma de hacer negocios.
Una nueva realidad 9
 Historia
de éxito
La respuesta ante una crisis
Ante la necesidad de que gran parte de su plantilla
trabajara a distancia, una empresa del sector
de servicios debía garantizarle el acceso a la red
privada virtual (virtual private network o VPN) y
las herramientas de comunicación necesarias
para llevar a cabo sus operaciones. Asimismo,
requería gestionar los riesgos asociados con la
seguridad de la información.
Con la asesoría de KPMG, se llevó a cabo una
evaluación del impacto real en procesos y
servicios, determinando el acceso a aplicaciones y
disponibilidad de infraestructura de TI, así como
el personal requerido para las operaciones.
En el marco de conceptualización, se estableció
un esquema de toma de decisiones ante la crisis,
para restablecer o mantener los servicios críticos y
definir los suplementarios. En esta tarea se definió
un marco de protección ante el riesgo tecnológico y
una estrategia para habilitar proveedores.
El plan de acción incluyó tareas específicas de
implementación en términos de comunicación;
10 Delineando Estrategias
identificación de recursos clave; riesgos
tecnológicos; esquema de trabajo a distancia
y VPN seguras, así como proveedores de
servicios en la nube.
En cuanto a la estructura de comunicación,
se nombró un vocero, confirmando los canales
formales y protocolos con respecto a la toma
de decisiones, así como su difusión y logística
de operación.
Las acciones se llevaron a cabo con base en
indicadores de desempeño (asignación de
proyectos y apego a procesos) y tecnológicos,
con el objetivo de establecer el monitoreo
de indicadores de crisis: productividad;
ausentismo; ingreso, y flujo de efectivo.
La asesoría de KPMG fortaleció el plan de
continuidad de la compañía, que alcanzó a
mantener hasta en un 70% de sus operaciones,
el nivel óptimo en medio de una contingencia.
Conclusiones
En México y en América Latina, la pandemia de COVID-19 está
teniendo un fuerte impacto en la economía, y las acciones
para mitigarlo por parte de gobiernos y empresas han sido
distintas en función de la particularidad de cada jurisdicción.

Por otro lado, esta crisis ha roto distintos paradigmas, y

generará aprendizajes tanto personales como corporativos,
que habrán de capitalizarse en favor de las comunidades
y las empresas.

En este sentido, las organizaciones tienen el gran reto

de mantenerse operando, proteger al talento, seguir
construyendo relaciones cercanas con su cliente y, al mismo
tiempo, transformarse de cara a una nueva realidad,
fortaleciendo su resiliencia y cultura de colaboración.

Sin duda, de la agilidad que logren imprimir en acciones

positivas de largo alcance depende su capacidad de
transitar de la sobrevivencia a la recuperación.

Una nueva realidad 11

delineandoestrategias.com
800 292 KPMG (5764)
delineandoestrategias@kpmg.com.mx

Cuenta con más 20 años de experiencia asesorando a empresas de diversas

industrias en el ámbito tecnológico, tales como: telecomunicaciones,
aeronáutica, medios de comunicación, energía, automotriz, manufactura y
alimentos. Sandra participó activamente en asignaciones internacionales en
Sandra Carpio las oficinas de Barcelona, cubriendo proyectos en diversos países de la Unión
Europea; ha trabajado en la implementación de estrategias tecnológicas para
optimizar los procesos de las organizaciones, y transformarlos mediante
tecnologías emergentes, y contribuye activamente en planes continuidad
de negocios bajo un enfoque de riesgos.
Socia de Asesoría en
Gestión de Riesgo
Tecnológico de
KPMG en México

Cuenta con más de 25 años de experiencia brindando servicios de asesoría

a compañías públicas de diversas industrias en México y Estados Unidos en
procesos de emisión de valores en los mercados de capitales de nuestro
país y el extranjero (IPO, por sus siglas en inglés), auditoría interna, gobierno
Jesús Luna corporativo, gestión de riesgo empresarial, control interno (incluyendo
Sarbanes-Oxley), así como en servicios de asesoría contable de normatividad
local, IFRS y US GAAP. Jesús es contador público certificado en México y en
Estados Unidos (New Hampshire State Board of Accountancy), y miembro
Socio Líder de del Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP) y del American
Asesoría en Auditoría Institute of Certified Public Accountants (AICPA). Jesús cuenta con una
Interna y Gestión de maestría en Administración de Empresas, y durante dos años colaboró en
Riesgo Empresarial la oficina de KPMG Nueva York en el Departamento de Práctica Profesional.
de KPMG en México

Cuenta con 20 años de experiencia profesional, 15 de los cuales los ha

dedicado a la consultoría para organizaciones de distintas industrias como
agronegocios, bienes de consumo, bebidas, electrodomésticos, moda, retail,
hotelería, turismo, acero, cemento, petróleo, químicos, papel y gobierno.
José Ruiz Su especialidad radica en la optimización de la cadena de suministro y
desarrollo comercial de las empresas desde el abastecimiento estratégico
hasta la comercialización y entrega. José ha asesorado a empresas de
diversas industrias en México, Estados Unidos y América Latina.
Socio de
Asesoría en Cadena
de Suministro
y Compras de
KPMG en México

Si le interesa contactar los autores de este artículo o desea información adicional, favor de dirigirse al
800 292 5764, o si lo desea escríbanos a delineandoestrategias@kpmg.com.mx

La información aquí contenida es de naturaleza general y no tiene el propósito de abordar las circunstancias de ningún individuo o entidad en particular. Aunque procuramos proveer información
correcta y oportuna, no puede haber garantía de que dicha información sea correcta en la fecha que se reciba o que continuará siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en
dicha información sin la debida asesoría profesional después de un estudio detallado de la situación en particular.

“D.R.” © 2020 KPMG Cárdenas Dosal, S.C., la firma mexicana miembro de la red de firmas miembro de KPMG afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), una entidad suiza.
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