LA MOTIVACION LABORAL HOY EN DIA ES UN FACTOR IMPORTANTE QUE BASADO EN

DIVERSOS ESTUDIOS INCLUYE DE MANERA POSITIVA EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA

EMPRESA.

ATRACCION Y SELECCION DE PERSONAL

(imagen empresa y procesos )
- Reputacion de la empresa (cultura organizacional)

Cuando hablamos de motivacion laboral, nos referimos a la capacidad que tienen las
empresas de mantener a su personal enfocado y siendo parte de ella, existen diversas
formas de mantener a los trabajadores motivados, sin embargo existe un proceso previo,
que es importante para que cada empleado ocupe el puesto idoneo de acuerdo a sus
habilidades y los requerimientos de la empresa, haciendo que este se encuentre motivado
desde su contratación. Este proceso previo es la selección de personal, la busqueda del
potencial de las personas que determinaran el desempeño futuro dentro de su puesto
es por ello que es importante anticiparse y otorgarle un ambiente laboral optimo de
acuerdo a sus habilidades. El proceso de selección, reclutamiento y contratacion debe ser
realizado de forma rigurosa.

Bajo esta misma línea, Wieteke, hendrik y kene,(xxx) indica que los costos adicionales que
impliquen una mejor gestion de selección de personal con aptitudes acorde al puesto de
trabajo, disminuye futuras necesidades de formacion, contrario a las personas que tienen
menor capacidad, que si requerirán capacitaciones, las cuales implicaran un costo
adicional.

El concepto de capacidad del capital humano sugiere que existen costos de contratación
de aprendices distintos del salario que se debe pagar. Dado Como consecuencia, los
costos adicionales de reclutamiento, selección y contratación destinados a adquirir
personas con mayor capacidad pueden ser más que compensados por ahorros en costos
de capacitación. Estudios de tales
compensaciones pueden resultar valiosas al diseñar un programa de adquisición de
recursos humanos para los aprendices. Además, puede resultar valioso identificar las
características de un individuo que indican una habilidad particular para la habilidad a la
que se dirige el entrenamiento. Al identificar las características de las personas que
aprenden rápidamente una habilidad específica, el proceso de adquisición podría hacerse
más eficiente. (

GESTION DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS

(bonos,salarios)(economico, ext)
Peter Boxall : High‐performance work systems: what, why, how and for whom?

los 'sistemas de trabajo de alto desempeño son utilizados en varios países en ministerios
gubermanentales. Empresas manufactureras, consultorias, sindicatos , etc. , son
fundamentales para el desempeño de cualquier organización, existen muchos tipos de
ellos.
que los gerentes intentan hacer al administrar el trabajo y las personas, de
lo que motiva sus acciones, lo que afecta su éxito y las implicaciones de sus acciones para
los grupos de interés
organizacionales.
HPWS: 'es la combinación de prácticas en un paquete, en lugar de prácticas individuales,
lo que da forma al patrón de interacciones entre gerentes y empleados. Su investigación
hace hincapié en realizar cambios en las estrategias de formación de habilidades y los
incentivos para los empleados que sean consistentes con formas más flexibles de diseño
del trabajo.
Se mueve de cualquier contexto nacional, las variaciones socioculturales en las prácticas
de recursos humanos deben adaptarse .

con prácticas complejas como el trabajo en equipo

la evaluación del desempeño, sistema de evaluación del desempeño como una

oportunidad para discutir y mejorar sus oportunidades de utilización de habilidades y
crecimiento personal

la gestión de alta participación. Este término describe los esfuerzos para rediseñar
trabajos para mejorar las responsabilidades y la
autoridad de los trabajadores. Por lo tanto, implica cierta ingeniería inversa del diseño del
trabajo taylorista y se asocia
con mejoras complementarias en el desarrollo de habilidades e incentivos para participar.

del empoderamiento de los empleados como un ejemplo. En su interesante estudio de

una cadena minorista en
Finlandia, por ejemplo, Jones, Kalmi y Kauhanen (2010) muestran que una mayor
participación de los empleados en las decisiones sobre
la exhibición de artículos, y una mayor disposición a ser útiles cuando los clientes se
acercan a ellos en busca de información, pueden
generar una ganancia de productividad
del comercio minorista. La escala de la inversión en recursos humanos es radicalmente
diferente de la que se
encuentra en la manufactura intensiva en capital o los servicios profesionales. No hay
'pago de incentivos', no hay 'equipos
autogestionados' y el reclutamiento no es 'selectivo' en esta organización (Jones, Kalmi y
Kauhanen 2010: 8). De acuerdo con
la idea de que existe una demanda variable de inversión en RRHH (Kaufman 2010;
Kaufman y Miller 2011), existe un tipo de
participación de los empleados que es útil en estos trabajos minoristas para mejorar el
servicio al cliente, pero no depende de
los costosos y extensos inversiones en GRH que son más relevantes para la economía de
contextos de alta calificación

las prácticas de recursos humanos de alto compromiso. Este término incluye prácticas que
tienen como objetivo mejorar el compromiso de los empleados con la organización en
lugar de prácticas que se centran estrictamente en el control o el cumplimiento.

La acción gerencial, que los gerentes tratan de controlar las decisiones operativas y
aquellos que buscan dar a los trabajadores una mayor responsabilidad e involucrarlos más
plenamente en la toma de decisiones.

las empresas con procesos de producción más intensivos en capital gastan más por
empleado en HRM,
algo que es lógico si sus costosos equipos deben manejarse con habilidad y cuidado.

INCENTIVOS:
Los incentivos tangibles están siendo considerados cada vez más populares por su efecto
positivo en la mejora de la productividad, así como en el incremento de la motivación de
los empleados de forma individual. La aplicación de forma grupal se viene implementando
en las empresas modernas con el fin de obtener resultados en conjunto.
La distribución de dichos incentivos se da de dos formas, la primera es la igualitaria, donde
se le paga a cada miembro del equipo la misma cantidad, independientemente de su
productividad individual; y la segunda es la distribución diferencial, donde se les paga a los
colaboradores diferentes cantidades de dinero y estas están en función a su contribución
al equipo.
Siguiendo esta misma línea, estas distribuciones de incentivos se pueden aplicar de
diversa forma según el interés específico de cada compañía, por ejemplo, según los
hallazgos del estudio realizado en Corea del Sur “Los efectos de los métodos de incentivos
en el trabajo”, si lo que la empresa busca es el aumento de la productividad, es
conveniente aplicar el sistema de incentivos grupales y de distribución diferenciada,
mientras que, si la organización está orientada a la satisfacción y equidad, los incentivos
individuales serían los más adecuados (Oah, Shon y Luna, 2018)
Sin embargo, estos incentivos monetarios no siempre serán efectivos, debido a que su
aplicación estará influenciada por el aspecto cultural, es decir, su grado de importancia no
será el mismo para todos los países. En este sentido, Chen afirmó:
 Los empleados chinos en relación con los empleados de los Estados Unidos
muestran una mayor orientación hacia los objetivos económicos (por ejemplo,
beneficios, ventas, productividad) en lugar de los objetivos humanistas (por
ejemplo, el desarrollo y crecimiento de los empleados, la satisfacción del
empleado). (Como se citó en Monnot, 2018, p. 43)
Otro claro ejemplo es el del sector público de los países del primer mundo, las
recompensas o los motivadores externos son alternativas débiles para lograr la
motivación. Por un lado, en el sector público se cuenta con un presupuesto mensual o
anual determinado, el cual ya está distribuido para cada área y dentro de ella, para cada
trabajador, por lo que, de aplicarse incentivos y al tener estas limitaciones de
presupuesto, estos no serían montos significativos (Belle y Cantarelli, 2014). Por otro lado,
estos mismos empleados, son personas que tienen como característica principal servir a
los demás y preocuparse por el bienestar de la comunidad, asimismo conocen la cultura y
valores de la organización, lo que los lleva a estar comprometidos con ella, por esta razón
se dice que están motivados de una manera intrínseca (Park y Word, 2012).

Costo de intervencion:

en la implementación organizacional. Pueden incluir los costos de contratar facilitadores

de intervención o entrenadores, construir y mantener la infraestructura de apoyo (por
ejemplo, un espacio verde al aire libre y una plataforma de intervención en línea) y
promover la intervención entre los empleados. También hay costos de oportunidad para
la persona. - horas de los empleados involucrados.

Es probable que algunas de las intervenciones que hemos revisado sean más costosas que
otras. Si una empresa agregara descansos laborales o vacaciones adicionales y permitiera
a los empleados autonomía sobre cómo gastarlos, los costos en términos de pérdida de
productividad podrían ser altos. Incluso si estos descansos influyeron en las mejoras en el
pozo - ser y desempeño (Fritz & Sonnentag, 2005), para algunas organizaciones, los costos
pueden exceder los beneficios a largo plazo. Pero alentar a los gerentes a expresar
gratitud, cuando lo sientan, tendría un costo organizacional muy bajo y podría tener
beneficios sustanciales tanto para los gerentes como para
sus empleados, tanto a través de ganancias inmediatas en recursos personales volátiles
como a
largo plazo. - Cambios de plazo en la naturaleza de las relaciones laborales. En otros casos,
las organizaciones pueden necesitar hacer transacciones - compensaciones entre costo y
eficacia. Por ejemplo, las intervenciones de psicología positiva administradas a individuos
o grupos son más efectivas que las propias - intervenciones administradas (p. ej., en línea)
(Sin y Lyubomirsky, 2009) pero probablemente tengan un costo más alto porque
requieren uno o más facilitadore (foulk y bono 2017)
FORMACION Y DESARROLLO PROFESIONAL

Bajo la Teoría de las demandas y recursos laborales, la formación y desarrollo de los

empleados es un aspecto de la gestión de recursos humanos y se clasifica como una
intervención a nivel organizacional. A través de las capacitaciones, los empleados pueden
adquirir nuevos conocimientos y habilidades, ello facilita los recursos personales que
poseen y promueve un mejor rendimiento y resultados en la organización. Por ejemplo, si
un empleado es capacitado en técnicas de ventas, este tendrá la posibilidad de captar
clientes y cerrar ventas de manera más rápida, lo que generará incremento de ingresos
financieros para la compañía. (Bakker y Demerouti, 2013).

Asimismo, Kim (2010) indicó que las capacitaciones son consideradas oportunidades de
desarrollo de carrera por los empleados, ya que eleva su competencia y capacidad para
realizar sus funciones de una forma mas eficiente, aumentando así, su dedicación y
desempeño en la organización.
Kuvaas y Dysvik (2009) afirmaron que estas acciones generan empleados más atractivos en
el mercado laboral. Desde la perspectiva de una organización, esta se arriesga a que el
empleado termine el vínculo laboral y opte por nuevas oportunidades. A pesar de ello, el
hecho de que la empresa apueste por el trabajador aumenta aún más la motivación de este al
promover la confianza entre ambos.

En base a esto, existe dos formas de invertir en la formación del personal. La primera es
formación corporativa, la cual se enfoca en incrementar las habilidades y competencias del
trabajador orientado a las tareas que existen dentro de la organización, esto con el fin de
aumentar el rendimiento de forma inmediata. La segunda es el apoyo financiero para la
educación, en el cual la empresa invierte en el desarrollo profesional del colaborador a
través de la educación externa, y como consecuencia se obtiene la mejora de su
competencia general a largo plazo. Esta práctica fomenta que el trabajador tenga un
comportamiento proactivo y aporte nuevas ideas que contribuyan a detectar y mejorar
procesos asociados al logro de objetivos. (Sung y Choi, 2013)
Considerando que la capacitación es un factor que influye en la motivación de los
empleados, posteriomente, Cantado y Choi (2013), analizan el impacto que generan estos
dos tipos de capacitaciones en los costos organizacionales, por un lado el gasto en
formación empresarial se da de forma interna, asignando los recursos de la empresa con
programas de capacitacion donde se imparten instrucciones especificas para cada puesto de
trabajo, algunos de los formatos comunmente usados son las conferencias, talleres, analisis
de casos,etc; además de incrementar el aprendizaje del empleado, ayuda a la rapida
adaptación a las tareas y situaciones que presenten durante sus funciones laborales. se debe
tener en cuenta que para llevar a cabo una correcta e intensiva capacitacion corporativa, se
debe contar con el capital financiero adecuado para garantizar que la formación sea de
calidad y sobre todo que se de en el corto plazo, esto con el fin de aumentar la innovación
organizacional y obtener el retorno de lo invertido.

Por otro lado, cuando se habla del apoyo financiero para la educación, este se centra en el
autodesarrollo de los empleados, los cuales asisten a programadas educativos externos a la
organización, comunmente éstas asumen un porcentaje de la inversión, con el fin de
obtener de parte de los empleados futuras contribuciones hacia los objetivos de la
organización.

Lopes y Teixera (2013), basan su investigación en la retribucion financiera de las

capacitaciones, en primer lugar de acuerdo a diversos analisis internacionales, la inversion
promedio que realizan las empresas para capacitar a su personal es de 3% del total de los
costos laborales, considerando la inversion de forma directa, pagando a la institucion que
imparte dicha capacitación o de forma indirecta a través del tiempo que dichas personas
“pierden” en el trabajo. Asimismo, estima que en promedio una hora de capacitacion de
personal da como resultado un aumento del 0.12% de la productividad de la empresa y
mejora también el salario de los empleados en un 0.04%, lo que indica que para ambas
partes resulta rentable realizar dicha inversión.

En adición a esto, Marc Blatter, Samuel Mühlemann, Samuel Schenker y Stefan C. Wolte
(2012), estudian los costos de capacitación y contratacion de personal, ya que mencionan
que una vez que se selecciona al candidato es necesario brindarle capacitación y un lapso
de tiempo para que este sea totalmente productivo, sin embargo esta capacitación y este
tiempo estará ligado a la inversion inicial que se realice en la contratación, por lo que
dichos autores a traves del estudio que realizaron, indican que es mas productiva la
contratacion interna, ya que la formación de los aprendices dura aproximadamente entre 3 a
4 años, tiempo en el que estarían listos para asumir cargos superiores, teniendo estos
conocimiento del manejo de la empresa generarían menores gastos de capacitación,
contrario a la contratación externa, la cual al tener diferentes contrataciones en diferentes
periodos generaría costos promedios más altos.
alta de datos internacionales confiables, es bastante seguro decir que las inversiones que realizan
las empresas en capital humano a través de la capacitación formal pueden llegar al 3 por ciento de
los costos laborales totales (Bassanini et al., 2007, pág. 200). Dado que los costos de la mayoría de
estos programas de capacitación son asumidos por las empresas, ya sea directamente pagando
todos los costos directos (por ejemplo, tarifas pagadas a las instituciones de capacitación) o
indirectamente a través de una pérdida de tiempo de trabajo, se espera que las empresas
capitalicen su inversión en capacitación a través de mayor productividad.

La Tabla IV muestra los resultados del modelo (3.1). El coeficiente de la variable capacitación
indica que si, por ejemplo, las empresas duplican la intensidad de la capacitación, los costos
directos de capacitación aumentarán en un 66 por ciento, lo que muestra una relación
relativamente inelástica entre costos y horas de capacitación. La intensidad de capital, el tamaño
de la empresa, la proporción de trabajadores calificados y su nivel de escolaridad también tienen
un impacto estadísticamente significativo en los costos directos.

En este artículo derivamos modelos de productividad y salarios a nivel de empresa en función de la

capacitación en el lugar de trabajo. Los resultados obtenidos de las especificaciones de nuestro
modelo indican que una inversión en formación tiene un impacto positivo y estadísticamente
significativo tanto en la productividad como en los salarios. En particular, se estima que una hora
adicional de capacitación por trabajador da como resultado un aumento del 0,12 por ciento en la
productividad y un aumento del 0,04 por ciento en los salarios. Estos dos efectos se vuelven más
fuertes si la variable de entrenamiento seleccionada utilizada es el stock de entrenamiento en
lugar del flujo. Además, nuestras estimaciones indican que el 80 por ciento de las ganancias en
productividad son capturadas por las empresas y el 20 por ciento por los trabajadores.