SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: THE OPTIMIZATION OF

THE SUPPLY CHAIN

UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PERÚ
2020
 UNIVERSIDAD CESÁR VALLEJO

FACULTY OF ENGINEERING

PRODESSIONAL ACADEMIC SCHOOL OF INDUSTRIAL ENGINEERING

WORK:

THE OPTIMIZATION OF THE SUPPLY CHAIN

COURSE:

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

STUDENTS:

ARISTA ANGULO, Augusto E.

NEIRA ABAD, Carlos Enrique

TERÁN MONTALVÁN, Jill Halinna

VALLE MORY, Homero Alejandro

VARGAS SOTOMAYOR, Álvaro E.

TEACHER:

MG. ROBERTO FARFÁN MARTINEZ

PERÚ
ÍNDICE

I. INTRODUCCION 5
II. OPTIMIZACIÓN DE UNA CADENA DE SUMINISTRO 6
2.1. INCORPORAR Y APROVECHAR LA TECNOLOGÍA DE COMUNICACIÓN E
INFORMACIÓN 7
2.2. TECNOLOGÍA QUE IMPACTA LOS PROCESOS LOGÍSTICOS 4.0 8
2.3. LA CADENA DE SUMINISTRO DEL FUTURO 9
2.4. INTELIGENCIA ARTIFICIAL 10
III. CADENA DE SUMINISTRO AJUSTADA O ENFOQUE DE LEAN
MANUFACTURING 10
3.1. LA ORGANIZACIÓN AJUSTADA 11
3.2. ¿QUÉ ES EL LEAN MANUFACTURING? 12
3.3. EL PENSAMIENTO LEAN 13
3.3.1. Especificar el valor 13
3.3.2. Mapear la cadena de valor 13
3.3.3. Crear un flujo de producto 14
3.3.4. Establecer un sistema basado en el cliente 14
3.3.5. Búsqueda de la perfección 14
3.4. ESTRATEGIA DE LAS 5 S 14
3.5. LAS HERRAMIENTAS LEAN 15
3.6. LEAN Y LAS REDES DE SUMINISTRO 15
3.7. LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES 15
3.8. ¿QUÉ ELEMENTOS CONSIDERAR PARA UNA ESTRATEGIA DE CADENA
DE SUMINISTRO LEAN? 16
IV. OBJETIVOS DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA CADENA DE SUMINISTRO 17
V. EL PRODUCTO 21
5.1. ATRIBUTOS DEL PRODUCTO 22
5.2. IMPORTANCIA DEL PRODUCTO 23
5.3. SEGÚN LA FINALIDAD DEL PRODUCTO 23
5.4. TIPOS DEL PRODUCTO 24
5.4.1. Productos de consumo 24
5.4.2. Productos de negocio 25
 5.4.3. Productos según su duración y tangibilidad 25
5.4.4. Productos de consumo popular 25
5.4.5. Productos gancho 25
5.4.6. Productos de impulso 25
5.4.7. Productos de alta rotación 25
5.4.8. Productos de media y baja rotación 26
5.4.9. Productos de temporada 26
5.4.10. Productos importados 26
5.5. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO 26
5.5.1. Introducción 26
5.5.2. Crecimiento 27
5.5.3. Madurez 27
5.5.4. Declive 28
VI. EL SERVICIO AL CLIENTE 28
6.1. DEFINICIONES SEGÚN AUTORES 28
6.2. ANTECEDENTES 28
6.3. CARACTERISTICAS DEL SERVICIO AL CLIENTE 29
6.4. MODELOS ESTABLECIDOS POR LA ISO 9001 30
6.5. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES QUE SATISFACEN A LOS
CLIENTES 32
VII. DHL GLOBAL FORWARDING 33
VIII. CONCLUSIONES 35
IX. BIBLIOGRAFÍA 36
X. ANEXOS 38
I. INTRODUCCION

La gestión de los inventarios es un tema muy estudiado por la Administración de Operaciones

(Operations Management) y la Investigación de Operaciones (Operations Research), con el objetivo

primordial de optimizar el costo de la gestión de los inventarios. Los modelos de inventario

tradicionales generalmente trataban el caso de la optimización de los inventarios para una

organización individual. Pero en los últimos tiempos ha comenzado a imponerse en la gestión

empresarial el concepto de "cadena de suministro", que consiste en un grupo de entidades

independientes que han establecido relaciones de colaboración entre ellas, dada la necesidad de

satisfacer la demanda de determinados productos o servicios que tienen sus clientes. La satisfacción

de las necesidades del cliente final se logra mediante los flujos material, de información y

financiero, que se establecen a través de la cadena desde los proveedores originales hasta el último

consumidor, requiriendo esto de un determinado nivel de cooperación e integración entre los

participantes en la cadena.

Los costos de inventario constituyen uno de los más importantes costos logísticos de muchas

empresas, representando una parte significativa de su costo total. Tradicionalmente, la modelación y

optimización de los inventarios en una empresa contemplaba solo los costos internos de la misma,

sin tomar en consideración la relación con sus suministradores.

En este trabajo se estudia la optimización de los inventarios conjuntos suministrador- comprador,

analizándose las ventajas de este enfoque en los costos totales de inventario en la cadena.
II. OPTIMIZACIÓN DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

La optimización de la cadena de suministro arraiga en una buena gestión de logística siendo pieza

fundamental para restablecer la competitividad de una empresa. Dando lugar al análisis del proceso

logístico, incorpora todo el conjunto desde la planificación y gestión de compras, abastecimiento,

fabricación, logística, venta y marketing, entre otros, en conclusión, sistematiza y controla los

procesos de operaciones primordialmente de un negocio el “objetivo de cada cadena de suministro

es maximizar el valor total generado, la diferencia entre lo que el producto final tiene de valor para

el cliente y el esfuerzo que la cadena gasta en complacer la solicitud del cliente” (Maria, 2019). Una

de las soluciones más eficaces es adoptar un enfoque de toma de decisiones basado en la búsqueda

de un beneficio global para toda la cadena de suministro y migrar desde una anacrónica posición de

búsqueda de óptimo local hacia un paradigma colaborativo.

La optimización local es un enfoque de toma de decisiones basado sobre la búsqueda de un

beneficio local. Este enfoque se traduce en la adopción de reglas de pedido independientes para

cada miembro. La optimización global es un enfoque de toma de decisiones basada en la búsqueda

de un beneficio extendido a toda la cadena de suministro. Cada miembro, adoptando reglas de

pedido interdependientes, se convierte en un elemento de un sistema armonizado con el objetivo de

mejorar la eficiencia común. El enfoque de beneficio global armonizado se traduce en tomar

decisiones en cada nivel del proceso logístico que procuren satisfacer conjuntamente los objetivos

de eficiencia y competitividad de todos los miembros.

El efecto látigo determina una continua alteración de los planes de producción y una frecuente

inestabilidad de los inventarios, los cuales constituyen un elemento clave del sistema de producción

y distribución de la cadena de suministro presente en cada nivel. Su función es asegurar un elevado

nivel de servicio al cliente. La inestabilidad del inventario es un problema industrial consecuencia

del efecto látigo: un incremento de las órdenes de producción debido a la falsa demanda tiende a

generar variabilidad y elevados niveles de inventarios. Los problemas relacionados con dicho
fenómeno se resumen en costes de inversión, obsolescencia, de transporte y almacenamiento. Se ha

estimado que las consecuencias económicas de este síntoma frecuente y dañino del sistema logístico

pueden incidir en un incremento de costes innecesarios de hasta el 30% de las ganancias de la

cadena de suministro (Matters,, 1997). Algunas ineficiencias debidas a este fenómeno son las

excesivas inversiones en inventario, la reducción del servicio al consumidor, la disminución de

ventas, el aumento de inversión en capacidad, la inutilización de la capacidad de transporte y el

incremento de planes de producción no cumplidos.

2.1. INCORPORAR Y APROVECHAR LA TECNOLOGÍA DE COMUNICACIÓN E

INFORMACIÓN

Una Cadena está compuesta por flujo de materiales, monetarios y de información. La

tecnología de información es un elemento importante para tener cadenas sólidas y avanza a

un ritmo impresionante. Es todo un gran esfuerzo estar a la par con la incorporación de

estas tecnologías, ERP's, APS, CRM's, Internet, Datawarehouses, comunicación

inalámbrica, y sólo Dios sabe lo que está por venir. Pero un reto mayor aún es el

aprovechamiento de la tecnología. La velocidad a la que avance el desarrollo tecnológico es

mucho mayor que la velocidad en que las empresas lo están aprovechando. La mayoría de

las herramientas de tecnología de información normalmente se utiliza a un porcentaje

menor del 50% de su capacidad funcional, por un lado, porque no hemos tenido el

desarrollo y capacitación necesarios y por otro porque hay funcionalidad que no

necesitamos.

Debe ser muy claro que una empresa debe invertir en tecnología de información, de otra

manera corre el riesgo de quedarse tecnológicamente obsoleta en muy poco tiempo, y debe

invertir aún más en el aprovechamiento de esa misma tecnología, de otra manera corre el

gran riesgo de que la tecnología no sirva para nada.

2.2. TECNOLOGÍA QUE IMPACTA LOS PROCESOS LOGÍSTICOS 4.0

La Logística es un corsé cada vez más táctico, más competitivo y estricto con el que

muchos de nosotros nos apasionamos cada día. Todos sabemos que estamos inmersos en un

proceso de crecimiento de la industria, la digitalización está cambiando los modos de

producir, llevar, colaborar, además los modos de satisfacer las necesidades de los clientes.

En estos últimos años hemos confirmado una voluntad exclusiva en posicionar el

abastecimiento como función fundamental del desarrollo digital y revolución de la industria

4.0 ha sido pieza clave en dicho desarrollo. Esta industria en sí, pone al usuario concluido

en el centro del proceso, es decir, está enfocada en el cliente y debe contestar a los intereses

individuales de forma rápida y efectiva. Por eso es inevitable que las cadenas de suministro

de la industria 4.0 aseguren la flexibilidad en los procesos, optimización en los procesos de

decisión para poder satisfacer la demanda y en conclusión avenirse la cadena de

almacenamiento a la digitalización ya auténtico e adecuado a las personas.

Debemos beneficiarnos del crecimiento digital para reclutar la información ya existente

dentro de la propia fábrica toda la información de los demás agentes de la cadena:

proveedores, operadores logísticos y principalmente del usuario final, de ahí la

consideración no solo de mejorar internamente, es inevitable trazar la red de estructuración,

prever de manera correcta los reclamo de cada artículo o servicio “planificar y optimizar los

inventarios, optimizar el transporte, optimizar la operativa logística en los almacenes,

planificar la producción a corto y a largo plazo, optimizar los aprovisionamientos” (Pilar,

2019).

El uso de la robótica en el abastecimiento 4.0 permite la automatización de máquinas

convencionales que facilitan el día a día de las operaciones más automatizables como la

gestión de inventarios, depósito a semirrecta o avío de pedidos y a su vez aporta robots más

autónomos, flexibles y cooperativos hasta tal área que interactúan con otros robots y

trabajan colaborativamente con personas de forma segura, entendiendo de ellos y

 facilitando las tareas de incumbencia, tecnología cada vez más implantada es la existencia

crecida, que facilita el día a día de los trabajadores aportando.

Positivamente el deber de los logísticos es muy complejo, ante todo a la hora de aportar

osadía adentro de las organizaciones. Con el uso de la logística 4.0 y de tecnologías como

las mencionadas anteriormente, las empresas están evolucionando la noción de cavilar a la

logística como un coste interno a considerarlo como un punto de diferenciación contra otras

empresas de la competencia, ganando alegar de forma acertada a las necesidades de los

compradores.

2.3. LA CADENA DE SUMINISTRO DEL FUTURO

La aplicación de las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial en los diferentes

procesos de una cadena de suministro puede denominarse “Cadena de Suministro 4.0”.

Estas cadenas se caracterizan por un alto nivel de interconexión entre los ámbitos físicos y

digitales, don - de los sensores de Iota permiten recolectar y transmitir información en

tiempo real a lo largo de toda la cadena, y la analítica de biga data, la inteligencia artificial

y la computación en la nube hacen posible tomar decisiones de manera simultánea para

diferentes procesos, a fin de optimizar el desempeño global de la cadena en tiempo real.

Por su parte, la automatización y robotización fa- militan la implementación de decisiones

sin que sea no- cesaría la intervención humana. Como se verá a Conti- nación, con la

convergencia de las tecnologías de Iota, inteligencia artificial, automatización y

computación en la nube, y su aplicación a las cadenas de suministro, se espera lograr

ganancias enormes en tiempos, costos, agilidad y gestión de riesgos, entre otros elementos

cola- ves del desempeño de las cadenas de suministro.

Esto será clave para mejorar el desempeño de cadenas cuyos procesos se encuentran

altamente fragmentados entre un gran número de actores. Por ejemplo, los sensores

instalados en una botella pueden transmitir información sobre su temperatura, tiempo y

 localización, favoreciendo el control de calidad y de inventario a lo largo de toda la cadena.

Los sensores emplazados en camiones pueden proveer información al gestor de la flota y a

sus clientes sobre consumo de combustible, velocidad, localización y potenciales fa- los que

requieran un mantenimiento preventivo del vehículo. Un montacargas “conectado” puede

generar datos sobre el inventario y transmitirlos en tiempo real tanto al gestor del almacén,

como a sus usuarios, para asegurar una administración óptima de los materiales y productos

en tránsito.

2.4. INTELIGENCIA ARTIFICIAL

La inteligencia artificial es una de las tecnologías con mayor capacidad de transformación

de los procesos que integran las cadenas de suministro, mediante la implementación de

algoritmos aplicados a la captura masiva de datos, provenientes de múltiples fuentes

vinculadas a las actividades de todos los agentes par - titilantes en la cadena, será posible

alcanzar los niveles de servicio y en la eficiencia operacional de estas cadenas. La

implementación de estas tecnologías en el marco de una estrategia amplia de

transformación de la cadena de suministro permio- tira mejorar radicalmente procesos

claves en una cadena, como son la predicción de demanda; la gestión de orden; la gestión

logística en depósitos, plantas y puertos integrados e inteligentes; la distribu- ción y gestión

del transporte, entre otros.

III. CADENA DE SUMINISTRO AJUSTADA O ENFOQUE DE LEAN

MANUFACTURING

Desde que Henry Ford ideara la cadena de montaje, las personalidades relacionadas con la industria,

con gran afán innovador, se centraron en la mejora constante a través de la búsqueda de nuevas y

diferentes estrategias de manufactura. En este sentido, el Lean Manufacturing (en español

producción ajustada o sin desperdicios) ha surgido en busca de producir un alto nivel de

rendimiento con un mínimo inventario.

Los conceptos de Lean, que inicialmente fueron aplicados en entornos de producción (“Lean

manufacturing”), son utilizados hoy en día como una herramienta muy potente para la optimización

cualquier tipo de proceso operativo y administrativo en la cadena de suministro (planificación,

compras-aprovisionamiento, fabricación, almacenaje y distribución) con vistas a obtener reducción

de costes, mejora de eficiencia y del nivel de servicio.

Lean se enfoca principalmente en la eliminación del desperdicio y corresponde al fundamento

central del modelo de producción de Toyota. Lean es una filosofía basada en la reducción de costos

por medio de la eliminación de los errores y de las actividades que no agregan valor al cliente. Los

costos pueden reducirse de dos maneras: (1) eliminando el desperdicio y (2) mejorando la eficiencia

de las actividades que si agregan valor. En la cadena de suministro existe una gran cantidad de áreas

que pueden beneficiarse inmensamente de esta filosofía, tales como las actividades de recepción y

despacho en un centro de distribución, en las actividades de maquilado, en los procesos de reparto y

ruteo de vehículos, así como en todas aquellas actividades manuales de manipulación de la carga en

plantas productivas, bodegas, y tiendas.

3.1. LA ORGANIZACIÓN AJUSTADA

La transición de una empresa a una producción ajustada donde el aprendizaje y la mejora

continua son la regla supone un gran reto. Sin embargo, se observa que las organizaciones

enfocadas en la calidad y la potenciación de los empleados son normalmente productores

ajustados (lean).

Las empresas que eliminan las operaciones que no añaden valor para el cliente, son

productores ajustados al adoptar la filosofía de minimizar desperdicios, alcanzando la

perfección mediante el aprendizaje continuo, la creatividad y el trabajo en equipo. Toyota y

Dell son ejemplos de productores lean.

3.2. ¿QUÉ ES EL LEAN MANUFACTURING?

Es un modelo de gestión centrado en la creación de un flujo que facilite la entrega del

máximo valor para tus clientes, pero utilizando los mínimos recursos necesarios. Para ello,

se intenta reducir los costes en los ocho tipos de desperdicios que se derivan de la

manufacturación de los productos: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso

de procesado, inventario, movimientos, defectos y el potencial humano subutilizado. Con el

objetivo de formar profesionales especializados en esta rama se fundó el Lean Management

Institute, que carece de ánimo de lucro, se encarga de reunir toda la metodología que afecta

directamente a esta praxis: bibliografía, conferencias, novedades, etc.

Al margen de este instituto especializado en el Lean Manufacturing, esta metodología fue

originalmente creada en Japón y más concretamente explotada por Toyota. En la fábrica del

gigante del automovilismo japonés se colocaban estratégicamente pequeñas piezas de

inventario a lo largo de todo el montaje en lugar de ubicarlos en los almacenes

centralizados con la finalidad de optimizar los recursos y los tiempos en su cadena de

suministro. A esta técnica se le denomina Kanban y aumenta considerablemente la

productividad en todo el proceso de fabricación.

Giordano (2017) señalo que “Lean Logistics”, simplemente, se puede describir como una

filosofía de trabajo. Una manera de reconocer y eliminar las actividades de despilfarro de la

cadena de suministro, con el fin de aumentar el flujo y la velocidad del producto. Esta

filosofía, implica un ciclo constante de búsqueda de la perfección eliminando el desperdicio

y maximizando el valor del producto.

El impacto de la tecnología en Lean es de hecho, un facilitador clave de una cadena de

suministro Lean. Vinculando el pensamiento Lean con sistemas y tecnologías disponibles

hoy en día podemos obtener grandes mejoras en los procesos. Específicamente, en las

diferentes áreas donde Lean es utilizado en combinación con tecnologías existentes o

emergentes, es donde también se puede hacer la diferencia y así llevar a la organización al

 próximo nivel, incrementando la velocidad, la precisión y la integración entre todas las

partes involucradas en una cadena de suministro local o global.

3.3. EL PENSAMIENTO LEAN

Cinco principios están involucrados en este proceso: especificar el valor, representar

(mapear) la cadena de valor, crear un flujo de producto, establecer un sistema y la búsqueda

de la perfección. (VER GRÁFICO N°01)

Las medidas que dan forma a la nueva normalidad europea, así como los resultados que el

viejo continente alcance, servirán sin duda de inspiración para países como el nuestro, que

se encuentran unos pasos más atrás.

3.3.1. Especificar el valor

El valor del cliente se identifica y se agrega a lo largo de la red de la cadena de

suministro. El punto de partida de la filosofía lean es el valor, la filosofía lean dice

que el valor de un producto o servicio solo puede ser definido por el consumidor

final y que desde el punto de vista de los consumidores, crear valor es la única

razón por la cual los productores existen.

3.3.2. Mapear la cadena de valor

Identificar todos los procesos a lo largo de la cadena de suministro para eliminar los

que no generan valor para el producto en general. Este mapeo nos ayuda a entender

cómo el valor se crea en el producto desde la perspectiva del cliente. La cadena de

valor es el conjunto de todas las acciones específicas requeridas para brindar un

producto específico. Mapeando la cadena de valor se busca eliminar los

desperdicios encontrando pasos que no agreguen valor, algunos son inevitables y

otros son eliminados inmediatamente.

 3.3.3. Crear un flujo de producto

Una vez que el valor ha sido definido, se identificó la cadena de valor y se han

eliminado las actividades que no generan valor, entonces es tiempo para hacer que

todo el proceso fluya suave y directamente, de un paso que agregue valor a otro,

desde la materia prima hasta el consumidor. Hacer que los procesos de creación de

valor se desarrollen con agilidad y fluidez; minimizando interrupciones,

inventarios, tiempo de inactividad.

3.3.4. Establecer un sistema basado en el cliente

Fabricación solamente en respuesta a las necesidades del cliente; lo que implica que

la información sobre la demanda debe estar disponible en toda la cadena de

suministro.

3.3.5. Búsqueda de la perfección

FabricaciUna vez realizados los primeros 4 principios, comienza nuevamente el

proceso y continúa hasta que es alcanzado un estado de perfección, en el cual se

crea el perfecto valor sin ningún desperdicio.

3.4. ESTRATEGIA DE LAS 5 S

Toyota no sólo se quedó en el método Kanban, sino que fue un paso más allá. A fin de

conseguir unas mejoras que perduraran en el tiempo favoreciendo tanto la organización,

como el orden, la limpieza y la motivación personal, ideó la estrategia de los 5 S. La

operatividad de estos principios debe su significado a términos japoneses, que son los

siguientes:

 Seiri: subordinar, clasificar y descartar

 Seiton: sistematizar y ordenar

 Seiso: sanear y limpiar

 Seiketsu: simplificar, estandarizar y coherencia

  Shitsuke: sostener el proceso y disciplinar

3.5. LAS HERRAMIENTAS LEAN

Lean dispone con una gran variedad de herramientas que nos ayudan a mejorar los aspectos

críticos. Pueden incluir conceptos básicos y generales como lo son el trabajo estandarizado,

la organización y visualización del lugar de trabajo o la mejora del Layout. También otras,

que de alguna manera son conceptos más complejos o avanzados como el mapeo de la

cadena de valor, sistema pull con Kanban (just in time), la reducción del tamaño de lotes y

el cambio rápido en el tipo de producción, células de trabajo o el mantenimiento productivo

total (TPM).

3.6. LEAN Y LAS REDES DE SUMINISTRO

De acuerdo al concepto de mejora continua de Lean, la optimización de las redes de

suministro puede ser reevaluadas, para tener en cuenta valor estratégico y aumentar la

rentabilidad ya sea en nuevos mercados o simplemente aumentar optimizar el rendimiento

de la cadena de suministro actual.

El proceso de optimización de la red de la cadena de suministro puede ayudar a obtener más

valor y menos desperdicio, manteniendo los inventarios más bajos, manteniendo los niveles

correctos de existencias y eligiendo los modos de transporte adecuados y las estrategias de

almacenamiento en toda la red. Sin una red de cadena de suministro optimizada, resulta

muy difícil ejecutar una estrategia lean.

3.7. LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES

Es un proceso que una empresa usa para asegurar que la oferta pueda satisfacer la demanda.

El S&OP busca el equilibrio entre la demanda y el suministro. Lean con S&OP forman una

excelente combinación, ya que el primero tiende a ser más fuerte en el corto plazo y en la
 mejora del lugar de trabajo, mientras que el segundo en la toma de decisiones para el futuro.

S&OP ofrece una visión a distancia que proporciona la capacidad de predecir la capacidad

y los problemas de disponibilidad de material antes de que se conviertan en crisis.

3.8. ¿QUÉ ELEMENTOS CONSIDERAR PARA UNA ESTRATEGIA DE CADENA DE

SUMINISTRO LEAN?

A grandes rasgos, sin entrar en detalles de cómo aplicar las herramientas principales para

lograr una Cadena de Suministro Lean, es útil pensar desde un punto de vista general cuales

serían los elementos necesarios. Es necesario identificar y eliminar el desperdicio en la

cadena de suministro, quedando solamente el valor, utilizando un enfoque colaborativo,

inter funcional e inter organizacional, para garantizar el flujo de materiales, productos e

información.

 Considerar los avances de la tecnología, para ayudar y permitir que la cadena de

suministro sea flexible y eficiente.

 Hacer un esfuerzo para obtener la mayor visibilidad posible de la demanda de los

clientes a lo largo de la cadena de suministro, para así minimizar el efecto látigo.

 Enfocarse en la reducción del “lead time”, utilizando las variadas herramientas de

lean para reducir el tiempo, lo cual es un gran indicador.

 Mantener el flujo de materiales, para asegurar la velocidad y flexibilidad de la

cadena de suministro.

 Intentar trabajar con economía de escala en largos tramos de transporte, moviendo

nuestro almacén principal donde recibimos grandes cantidades de materiales lo más

cerca posible del punto donde tenemos una gran demanda básica. Es decir, un largo

trayecto para recibir mercaderías y un corto trayecto para distribuirlas.

IV. OBJETIVOS DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA CADENA DE

SUMINISTRO

Teniendo en cuenta la Planificación de la Cadena de Suministro, podemos decir que esta tiene como

objetivo asegurar el flujo constante, oportuno y con el menor costo posible. Para esto, se debe tener

en cuenta una estrategia planificada y coordinada en cada uno de los eslabones. Los resultados y

objetivos se lograrán maximizando el uso de los recursos, así como también minimizar los costos

operativos y financieros. Todo esto nos lleva a la finalidad de toda empresa, que es la optimización

de la rentabilidad.

Uno de los puntos vitales para la obtención de esta rentabilidad es el CLIENTE, ya que sin él las

organizaciones no tendrían razón de ser, es por esto que el nivel del servicio al cliente está

directamente ligado a la gestión y efectividad de la gestión logística de todos los integrantes del

canal: flujos de información, de materiales, de productos, etc. A mayor efectividad, mayor valor

añadido al servicio prestado al cliente.

Para que tu supply chain o cadena de suministro funcione es necesario conectar los procesos,

proveedores, fabricación, clientes y servicios. La parte clave es tener al cliente como parte central

de las operaciones y hacer uso de la tecnología para lograrlo.

Para Abarza F. (2019) “El servicio al cliente y logística están íntimamente relacionados. El servicio

al cliente es el conjunto de acciones logísticas que se deben llevar a cabo con el fin de ofrecer un

producto o servicio al cliente en un lugar y momento determinado” (p. 3). Esta mezcla es la que

proporciona a la satisfacción del cliente, lo que impulsara el futuro de la empresa y fidelizara al

mismo.

También se puede hablar de servicio al cliente tal como lo cita Abarza F. (2019) “El conjunto de las

acciones que deben ser llevadas a cabo para ofrecer un producto o servicio en un lugar y momento
concreto”, y los eslabones de la cadena de suministro señalan acciones que permiten que el

producto o servicio sea entregado al cliente en las condiciones especificadas y a gusto del cliente.

Toda cadena de suministros tiene como finalidad tener clientes satisfechos. Esto significa que al

interior de la organización del proveedor de productos o servicios habrá conocimiento y

entendimiento de quién es el cliente intermedio y quién es el cliente final.

Actualmente dentro de la cadena de suministro no se le da la importancia debida al cliente ni a los

costos y beneficios directos e indirectos de una buena atención a hacia estos. Según investigaciones,

captar un cliente cuesta cinco a seis veces más que mantenerlo. Mientras que conseguir un cliente

nuevo requiere de acciones comerciales que deben madurar; conservar estos clientes es básico,

simple y barato.

Las empresas en su mayoría no le dan la importancia al servicio al cliente como otras funciones de

la cadena de suministros.

Según Martínez y Pérez (2004) “Las empresas deberían prestar más atención a la calidad que a la

cantidad de información que se transmite en la cadena de suministro” (p. 91). La calidad de la

información puede tener una influencia significativa en algunos de los factores que determinan las

percepciones del servicio al cliente. Por eso, se ha encontrado que la calidad del servicio al cliente

que se brinda es un determinante vital de la toma de un producto, tiempo de ciclo de pedido, e

información del sistema de distribución. Las empresas que prestan más atención a llenar las

expectativas de sus clientes están en una mejor posición para mejorar las relaciones cliente-

proveedor dentro de la cadena de suministro, lo que a su vez aumenta el éxito del servicio al cliente.

El hecho de saber cómo la atención al cliente está ligada a la cadena de suministros nos ofrece

oportunidades de reducción de costos, mayor fidelidad e incremento en las ventas. La creación de

experiencias positivas a través de todas las etapas del ciclo de vida del producto, conduce a una

mayor satisfacción entre los clientes actuales, construyendo confianza con la empresa. Y todo esto
sumado a los despachos completos y a tiempo, fortalece la identificación de la marca y genera

nuevos clientes potenciales por recomendación.

Responder a temas relacionados con los clientes es tan importante como manejar los problemas que

habitualmente enfrentamos en el manejo de productos, ya sea por complejidad o por errores. Desde

esta perspectiva, el servicio al cliente debiera ser mirado como un componente de la cadena de

abastecimiento, anticipativo y no reactivo. Dependiendo de las dimensiones del proveedor de

servicio o productos, su cobertura global y disponibilidad de recursos hay compañías que han

construido verdaderas arquitecturas orientadas al servicio, en las que invierten sistemáticamente en

tecnologías de información y fortalecimiento de su recurso humano.

En el caso de la realidad nacional, en la que muchas veces el cliente no está dispuesto a pagar por el

valor agregado, no es necesario pensar en grandes inversiones tecnológicas sino trasladar la mirada

al recurso humano en forma transversal, construyendo una actitud de servicio. Es decir, involucrar a

toda la organización en el entendimiento de que el servicio prestado es de tal importancia y

sensibilidad.

Así mismo, hay factores que los clientes toman muy en cuenta y determinan la satisfacción de su

requerimiento.

 Capacidad de cumplir con la fecha de entrega prometida.

 Calidad de la fabricación y diseño en relación al precio.

 Competitividad del precio.

 Notificación anticipada de atrasos en los envíos.

 Oportunidad para atender solicitudes de asistencia.

 Respuestas sobre quejas de servicio de los clientes.

 Presentación y embalaje.

 Agilidad para tratamiento de devoluciones.

  Cumplimiento tiempos de entrega para pedidos urgentes.

Entonces, queda claramente demostrado que los esfuerzos de la organización deben apuntar a

entender quién es verdaderamente “el cliente”, es por esto que la cadena de suministros debe

centrarse en el servicio al cliente como parte vital de la organización. Al mismo tiempo, se pueden

identificar funciones u operaciones desde las cuáles plantear nuevos servicios, que pasan a reforzar

la relación ganar- ganar con los clientes.

Y si este refuerzo al servicio al cliente no existe dentro de la cadena de suministros de una empresa

estamos frente a una significativa debilidad de la organización y a una potencial pérdida de

oportunidades de negocio y liderazgo.

Para Cox R. (2012) “El servicio al cliente abarca diversas actividades que tienen lugar antes,

durante y después de la venta” (p. 1). Por esto es importante que la empresa tenga disponibilidad de

existencias, gestión de pedidos, precisión en la información, transporte, envíos y entregas, y esto se

logra teniendo un buen control de la cadena de suministros.

Se debe tener en cuenta que, en algunas ocasiones, la calidad del producto o su precio no son lo más

preciado para el cliente sino el trato que se mantiene con él en los servicios de preventa, venta,

entrega y de postventa, convirtiéndose así en elementos diferenciadores y en una de las principales

ventajas competitivas para la empresa.

Lo que estamos viendo es la transformación de un limitado conjunto de habilidades funcionales

basadas en una mezcla de Marketing tradicional “4 P’s” a una orientación empresarial en general,

donde la entrega de “valor” al cliente se convierte en el objetivo fundamental que permite asegurar

que tanto bienes y servicios se encuentren disponibles en la cantidad y en el lugar adecuado, en el

momento en el que el consumidor los desee.

Conocer las necesidades de la demanda, sus gustos y las preferencias de los consumidores son los

objetivos finales de la satisfacción del cliente y contribuye de una manera muy importante a
conseguir los objetivos comerciales en todos los eslabones de la cadena de suministros como es el

desarrollo y mantenimiento de la fidelidad y satisfacción del cliente, otorgando así que ganen en

competitividad, eficiencia y sostenibilidad.

Entonces podemos decir que el objetivo principal de servicio al cliente dentro de la cadena de

suministros es la satisfacción de las necesidades en bienes y servicios de un cliente, los cuales

cumplen con las siguientes expectativas.

 Calidad

 Cantidad

 Lugar

 Momento

 Tiempo

 Satisfacción del cliente

 Flexibilidad de respuesta (maximizando el tiempo de respuesta y minimizando el coste)

Otro de los objetivos del servicio al cliente en la cadena de suministros es conseguir ventajas

competitivas con modelos de reingeniería de negocio con capacidad de respuesta rápida a las

nuevas líneas de productos y en general minimizar los costes para lograr el nivel de servicio óptimo.

V. EL PRODUCTO

Proviene del latín PRODUCTUS, es todo aquello que ha sido fabricado o producido, algo material

que se elabora de manera natural o industrial y posee atributos tangibles e intangibles que abarcan

empaque, color, precio, calidad y marca, además del servicio y la reputación del vendedor; el

producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea.
Los productos se pueden diferenciar según el ciclo de vida que tengan. Algunos productos tienen un

período de uso extenso, como una computadora, los libros o los vehículos, pero también hay

productos que expiden pronto como los alimentos, los productos de uso personal, medicamentos,

entre otros.

Sin embargo, cabe destacar que la extensa o corta durabilidad de un producto será variable según

sea su calidad. Es decir, los productos elaborados con materias primas o secundarias de alta calidad

serán mejores y más duraderos que aquellas fabricadas a partir de materiales o recursos de baja

calidad o resistencia.

Según el marketing un producto es un objeto o bien que es ofrecido al mercado para satisfacer la

necesidad de algún comprador o consumidor.

Según Jerome McCarthy y William Perrault, el producto "es la oferta con que una compañía

satisface una necesidad".

5.1. ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

 NÚCLEO: Comprende aquellas propiedades físicas, químicas y técnicas del producto,

que lo hacen apto para determinadas funciones y usos.

 CALIDAD: Valoración de los elementos que componen el producto, en razón de unos

estándares que se deben apreciar para competir con la competencia

 PRECIO: Valor último de adquisición. Este atributo ha adquirido un fuerte

protagonismo en la comercialización actual de los productos y servicios.

 ENVASE: Elemento de protección del producto que tiene un gran valor promocional y

de imagen.

 DISEÑO: Forma y tamaño que permiten la identificación del producto o la empresa,

es como la personalidad del producto.

  MARCA: Nombres y expresiones gráficas. Facilitan la identificación del producto.

Hoy en día es uno de los principales activos de las empresas.

 SERVICIO: Conjunto de valores añadidos a un producto que nos permite poder

marcar las diferencias respecto a los demás.

 IMAGEN DEL PRODUCTO: Opinión global que se crea en la mente del

consumidor según la información recibida sobre el producto.

 IMAGEN DE LA EMPRESA: Opinión global arraigada en la memoria del mercado

que interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor

hacia los productos.

5.2. IMPORTANCIA DEL PRODUCTO

Un producto es aquello que se ofrece a un mercado, la idea de presentar este producto al

mercado es para que sea adquirido, usado o consumido, para satisfacer una necesidad o un

deseo. Un producto en un mercado reclama la atención del mismo para poder ser objeto del

deseo de los consumidores. Los servicios se consideran productos que consisten en

actividades.

El desarrollo de productos ha cambiado mucho a lo largo de los tiempos, las tendencias

actuales, nos llevan a desarrollar los productos analizando previamente cuales son las

necesidades básicas o de más demandad de los consumidores, cuáles son sus deseos, y

también se realiza un análisis psicológico del consumidor para tratar de diseñar un producto

acorde con el usuario final de producto.

5.3. SEGÚN LA FINALIDAD DEL PRODUCTO

 BIENES DE CONSUMO: Son los bienes que se consumen de manera rápida y tienen

una duración o usabilidad limitada; por ejemplo: alimentos, medicinas, frutas, etc.
  SERVICIOS: Son las actividades, usos y beneficios que se consumen en el momento

en que se prestan; por ejemplo: reparaciones de electrodomésticos, corte de pelo,

servicio de internet, etc.

 BIENES DE USO COMÚN: Son aquellos productos que forman parte de la canasta

habitual, estos suelen consumirse con frecuencia y no requieren esfuerzo de compra;

por ejemplo: pasta dental, alimentos, shampo, etc

 BIENES DE EMERGENCIA: Son productos que están en el momento y lugar

preciso para que el consumidor los utilice.

 BIENES DE COMPARACIÓN: Son productos que en el proceso de compra pasa por

una comparación de características intrínsecas y extrínsecas.

 BIENES DE ESPECIALIDAD: Son productos con características muy especiales y

están destinados a un mercado muy específico que demanda determinados estándares

de calidad.

 BIENES DURABLES: Son aquellos productos que tienen un ciclo de vida bastante

largo o duradero.

 BIENES NO BUSCADOS: Los consumidores no saben de la existencia del producto,

o si la conocen no les interesa adquirirlo, requiere publicidad y apoyo del personal de

ventas.

5.4. TIPOS DEL PRODUCTO

5.4.1. Productos de consumo

Están destinados al consumo personal en los hogares.

a) Bienes de conveniencia.

- Compra regular

- Compra por impulso

- Producto emergencia
5.4.2. Productos de negocio

La intención de los productos de negocios es la reventa, su uso en la elaboración de

otros productos o la provisión de servicios en una organización.

5.4.3. Productos según su duración y tangibilidad

Este tipo de productos está clasificado según la cantidad de usos que se le da al

producto, el tiempo que dura y si se trata de un bien tangible o un servicio

intangible.

5.4.4. Productos de consumo popular

Son productos fabricados y destinados a consumidores finales sin la necesidad de

un proceso industrial adicional. Se encuentran en lugares accesibles al público en

general y se compran regularmente para satisfacer una necesidad; son productos

destinados al mercado masivo.

5.4.5. Productos gancho

Estos productos no reditúan una ganancia considerable a la empresa, pero sirven

para vender otros o para dar una imagen al consumidor de que la empresa cuenta

con todo lo necesario.

5.4.6. Productos de impulso

Surgen como base para dar a conocer otros productos de reciente creación y

características similares; en ocasiones se hacen modificaciones a su diseño antes de

su decadencia.

5.4.7. Productos de alta rotación

Son los que se producen en gran cantidad, rápidamente y para una temporada corta;

por ejemplo: Esferas navideñas, trajes de baño, tiendas de campaña, impermeables,

etc.
 5.4.8. Productos de media y baja rotación

Éstos no tienen una producción masiva. La producción es baja o intermedia de

acuerdo con el pedido de cada una de las empresas.

5.4.9. Productos de temporada

Son aquellos que se producen como respuesta a la demanda en las diferentes épocas

del año; por ejemplo: juguetes, útiles escolares, etc.

5.4.10. Productos importados

Son productos elaborados en el extranjero, cuyo precio a veces es muy alto.

5.5. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

El ciclo de vida de un producto se entiende como el conjunto de etapas por las que pasa un

producto desde su introducción en el mercado hasta su retirada.

El concepto de ciclo de vida de un producto surge de la analogía entre la evolución de los

seres vivos y la de los productos, ya que ambos pasan por diferentes etapas a lo largo de su

existencia. Un ser vivo traza una curva de vida que pasa por el nacimiento, la adolescencia,

la edad adulta, la vejez y la muerte. En cuanto a los productos se produce un ciclo similar.

5.5.1. Introducción

En la etapa de introducción, después de elaborar el plan de marketing, el producto

es lanzado por primera vez al mercado. Esta es la etapa del ciclo de vida de un

producto que conlleva un mayor coste, ya que se produce el primer acercamiento

del producto al consumidor, donde se contempla tanto los estudios de mercado

previos y el desarrollo del propio producto, como la inversión en campañas de

comunicación y acciones de marketing promocional para el producto.

En esta etapa, la demanda por el producto lanzado es menor a la de la oferta, ya que

el mayor porcentaje de las ventas provienen de los consumidores más innovadores,

 que son los que aceptan un mayor riesgo ante la compra y les entusiasma

experimentar con nuevos productos.

La clave en esta etapa del producto es buscar un buen posicionamiento en el

mercado e investigar la respuesta del mercado hacia el producto.

5.5.2. Crecimiento

En esta fase de crecimiento, el producto se posiciona en el mercado definido, y

comienza a ser aceptado por los consumidores. Esto provoca que las ventas y los

beneficios vayan incrementando.

El aumento de los beneficios se produce debido a que los costes de fabricación se

reducen, esto puede ser por las economías de escala o por la adquisición de

experiencia en la fabricación del producto.

Sin embargo, la competencia en esta segunda etapa del ciclo de vida de un producto

no suele ser muy intensa. Es probable que hayan aparecido nuevos competidores,

pero estos nuevos productos tratarán de diferenciar su producto y de comenzar a

construir su posicionamiento de marca.

La clave en esta etapa consiste en reforzar el posicionamiento y en realizar

modificaciones para poder adaptar el producto a la demanda creciente.

5.5.3. Madurez

La etapa de madurez se produce cuando el producto ha alcanzado la cima en cuanto

a cuota de mercado. Esta etapa suele tener una duración más amplia que el resto.

Las ventas siguen aumentando, pero a un ritmo más lento y decreciente, hasta que

llega el punto que se estabilizan y posteriormente comienzan a detenerse.

En esta etapa la competencia ya es considerable, por lo que no se ha de competir

únicamente en precios, sino que además se deben identificar y trabajar otros

factores relevantes para los consumidores, para conseguir realmente un producto y

una propuesta de valor diferenciada.

 La clave en esta etapa está en anticiparse a la caída de las ventas buscando

propuestas e innovaciones que vuelvan a hacer el producto atractivo para lograr

sostener las ventas.

5.5.4. Declive

Ninguna empresa quiere llegar a la fase de declive, puesto que se trata de la última

etapa del ciclo de vida de un producto. Las ventas comienzan a disminuir

gradualmente debido a que el producto ha sido sustituido por otras opciones más

atractivas para los consumidores.

Los beneficios pueden convertirse en pérdidas y, por tanto, que el producto deje de

ser rentable para la empresa.

La clave en esta etapa consiste en minimizar la inversión y planificar acciones

donde se tenga en cuenta diferentes vertientes: reemplazar el producto o

modificarlo para enfocarlo nuevamente en el mercado. (VER GRÁFICO N° 02)

VI. EL SERVICIO AL CLIENTE

6.1. DEFINICIONES SEGÚN AUTORES

(VER GRÁFICO 3, 4, 5 Y 6)

6.2. ANTECEDENTES

Desde la antigüedad, el hombre siempre ha buscado satisfacer sus necesidades mediante lo

que estos producían. Al pasar el tiempo, la forma de obtener los productos cambio porque

ahora tenían que desplazarse a grandes distancias. Luego, esto fue reemplazado con la

aparición de centros de abastecimientos, por ejemplo, los mercados, ya que en estos había

mas variedad de productos. Más adelante, los agricultores mejoraron sus productos debido a

la alta competitividad que existió en los mercados, tanta era la competencia quela calidad

del producto ya no era suficiente, es por ellos que surge un nuevo enfoque en la venta del
 producto, que en la actualidad recibe el nombre de servicio al cliente. Hoy en día, existen

poderosas herramientas que nos permite llegar de una manera más eficiente hacia nuestros

clientes, de modo que permite fidelizarlos.

6.3. CARACTERISTICAS DEL SERVICIO AL CLIENTE

En relación a este punto, Humberto Serna Gómez (2006) afirma que entre las características

más comunes se encuentran las siguientes:

1. Es Intangible, no se puede percibir con los sentidos.

2. Es Perecedero, Se produce y consume instantáneamente.

3. Es Continuo, quien lo produce es a su vez el proveedor del servicio.

4. Es Integral, todos los colaboradores forman parte de ella.

5. La Oferta del servicio, prometer y cumplir.

6. El Foco del servicio, satisfacción plena del cliente.

7. El Valor agregado, plus al producto. (p. 19)

Puntos en común de las empresas orientadas al servicio al cliente para este punto tenemos

que Humberto Serna Gómez (2006) afirma que: Todas las empresas que manejan el

concepto de servicio al cliente tienen las siguientes características:

a) Conocen a profundidad a sus clientes, tienen, de ellos, bases de datos confiables y

manejan sus perfiles.

b) Realizan investigaciones permanentemente y sistemática sobre el cliente, sus

necesidades y sus niveles de satisfacción: auditoria del servicio.

c) Tienen una estrategia, un sistema de servicio a sus clientes.

d) Hacen seguimiento permanentemente de los niveles de satisfacción.

e) Toman acciones reales de mejoramiento frente a las necesidades y expectativas de sus

clientes, expresadas en los índices de satisfacción.

 f) Participan sistemáticamente a sus clientes internos sobre los niveles de satisfacción de los

clientes externos.

g) Diseñan estrategias de mercadeo interno y venta interna que genera la participación de

los clientes internos en la prestación de un servicio de excelencia, partiendo de la

satisfacción y compromiso de sus colaboradores.

El servicio al cliente externo hay que venderlo primero dentro y después fuera. Estrategia

del mercadeo que no se gana a dentro con los colaboradores, no se gana afuera.

Los elementos enunciados son el contexto dentro del cual se presentarán la metodología

para analizar la auditoria del servicio, con empresas industriales y de servicios. (p. 20)

6.4. MODELOS ESTABLECIDOS POR LA ISO 9001

Modelo ACSI de Satisfacción del cliente es un indicador que establece el nivel de

satisfacción de los ciudadanos de los EEUU con los productos y servicios recibidos desde

1994. (VER GRÁFICO 7)

El valor del indicador se obtiene del tratamiento de las respuestas de los estadounidenses a

un cuestionario telefónico, y se presentan los resultados en 4 niveles:

• Valor del indicador a nivel nacional.

• Valor del indicador en 10 sectores económicos.

• Valor del indicador en 43 industrias diferentes.

• Valor del indicador en más de 200 empresas y agencias del gobierno.

Las fórmulas que cálculo ponderan la nota obtenida en cada una de los componentes del

modelo:

Expectativas del cliente: las expectativas del cliente son una medida anticipada de la

calidad que el cliente espera recibir por los productos y servicios que la organización

ofrece. Son resultado de la publicidad y de un conjunto de mensajes que el cliente asimila,

de forma consciente e inconsciente, conformando una idea, “su idea”, sobre lo que le

estamos ofreciendo.

Calidad percibida: tomando como entrada las expectativas del cliente, la Calidad percibida

se considera asociada principalmente a 2 factores: la personalización y la fiabilidad. Las

preguntas buscan determinar en qué medida el producto se adapta al cliente, y con qué

frecuencia cree que el producto o servicio va a fallar.

Valor percibido: este parámetro expresa la relación entre la calidad obtenida y el precio

pagado. Una vez decidida la compra, el cliente realiza un balance entre lo que esperaba

obtener y lo que ha recibido. Si el balance es negativo, lo más probable es que el cliente no

vuelva a repetir la experiencia. Y si lo hace, será porque no le queda más remedio, o porque

ha bajado el precio.

Quejas del cliente: las quejas son la expresión más palpable de la insatisfacción. Cuanto

más satisfecho está un cliente, menos ganas tiene de expresar una queja. Asumiendo esta

máxima, calculan este indicador por expresión del porcentaje de personas que manifiestan

haberse quejado de cierto producto en un determinado lapso temporal.

Fidelidad del cliente: la fidelidad del cliente es el componente crítico del modelo.

Observemos que, si bien la satisfacción del cliente ocupa un lugar central en el diagrama,

las flechas relacionales desembocan en este parámetro. La fidelidad del cliente es la

plataforma de la rentabilidad del negocio.

Clientes fieles son a la organización, lo que sus fans a una estrella del Rock. Para obtener su

valor numérico, se pregunta al cliente sobre la probabilidad de que vuelva a comprar el

mismo producto y sobre su predisposición a comprar el mismo producto a un precio distinto

(tolerancia de precio).

El cuestionario se diseña a la medida del modelo, el objetivo es registrar la opinión del

cliente sobre cada uno de los aspectos que considera esenciales: qué esperaba obtener, qué

ha obtenido, qué valor le ha aportado, qué quejas ha tenido, y la probabilidad de que vuelva
 a repetir. Aquellos que estén interesados en profundizar más en el tema, les recomiendo que

visiten la página de ACSI.

El trabajo que vienen realizando desde hace años es una demostración abrumadora de lo

que se puede llegar a hacer con los resultados de una encuesta. Por ejemplo, se ha trabajado

muy a fondo sobre los resultados de este indicador y su relación con los principales

indicadores económicos del país. Sus resultados postulan el indicador de satisfacción como

indicador anticipado de lo que va a suceder en el mundo financiero. La verdad es que los

gráficos que aportan son bastante elocuentes. Dan ganas de correr a informarse sobre el

estado actual del indicador e invertir en bolsa.

6.5. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES QUE SATISFACEN A LOS

CLIENTES

El cliente habitual acude a una organización por una necesidad mayoritaria y fácilmente

identificada: alimentación, sed, salud, recreación, etc. En el caso del cliente interno, para

mayoría de las personas, incluso en los mismos clientes internos, solo acude a las

organizaciones para adquirir dinero; cuando en realidad buscan satisfacer las necesidades de

afiliación, autoestima, seguridad, poder y autorrealización. Puede darse el caso en que el

cliente interno priorice las necesidades, pero no de forma independiente. En ambos clientes

al recibir un producto no solo satisface una necesidad personal sino también necesidades en

conjunto. En el caso del cliente externo la amplitud con mayor frecuencia resulta conocida;

si bien un jugo satisface la sed como necesidad primaria y notable, también se puede estar

satisfaciendo una necesidad social y de afiliación si este acto se realiza en una necesidad de

estatus por la marca o caro o en un renombrado establecimiento y hasta de autorrealización

si el cliente desde hace tiempo no podía tomar ese jugo que ahora degusta. Cuando se trata

del cliente interno sin importar cuantas teorías lo apoyen la mayoría de las personas piensan

que su único fin es el de la satisfacción fisiológica mediante la obtención de dinero y rara

 vez reconocen las necesidades de seguridad, autoestima, autorrealización, etc. (Pérez et al.,

2009, p5).

VII. DHL GLOBAL FORWARDING

Las Soluciones Integradas de DHL lo ayudan a extender la eficiencia, la flexibilidad y los

beneficios de costos para toda su cadena de suministro de extremo a extremo. Combinamos todos

los servicios necesarios en un solo paquete completo y optimizado para simplificar sus operaciones

de cadenas de suministro y fortalecer la eficiencia de su negocio.

 DHL International Supply Chain (ISC)

Consolidación de Transporte de Origen y de Gestión de Transporte de Destino

Vinculamos la cadena de suministro de origen con los requisitos del mercado de destino,

ofrecemos mayor eficacia y rentabilidad con una visibilidad y un control completos, a

través de un solo punto de contacto. La solución incluye servicios de gestión de flete y

destino que se proporcionan en todas las modalidades.

Servicios de gestión de origen, tránsito y destino que se proporcionan en todas las

modalidades

Un solo punto de contacto por medio de una gestión de cuenta dedicada y recurso de

desarrollo

Diseño, implementación y gestión de la cadena de suministro

Contamos con más de 300 000 metros cuadrados de almacenes en los lugares de origen de

aprovisionamiento claves (p. ej., lugares en Asia) y ofrecemos consolidación, valor

agregado y servicios de estaciones de consolidación

Servicios vinculados mediante potentes sistemas de visibilidad de Tecnología (Plataforma

GT Nexus), que proporcionan gestión de órdenes de compra, proveedores, agencias de

transporte y destinos con informes completos

Acuerdo de nivel de servicio de cadena de suministro e indicadores de desempeño clave

VIII. CONCLUSIONES

Las organizaciones están atrapadas en un ciclo constante que los empuja a mejorar sus negocios con

el fin de obtener una ventaja competitiva. Existe un estrés y una constante presión para reducir los

costos, el tiempo y el inventario. Una forma que ha demostrado mejorar sustancialmente una

organización y los procesos de una cadena de suministro, es aplicar la metodología Lean.

Si bien al diseñar una cadena Lean nos protegemos de las redundancias y la Muda, hay que tener

cuidado en no poder manejar la variabilidad. Es necesario tener la capacidad de manejar todos los

productos, ya que algunos tendrán una demanda estable, pero otros tendrán una demanda más

volátil. Esto significa que lo ideal es ser lean (para productos de demanda estable) y ágil (para

artículos de demanda volátil).

La filosofía Lean puede ser combinada con diferentes tecnologías, lo cual puede conformar una

combinación que, sin duda, da un plus y una ventaja competitiva a toda cadena de suministro.

Como muchos otros aspectos de la filosofía Lean, en una cadena de suministro la tecnología puede

ser un mejorador de los procesos, así como también puede ayudar a retener o ganar más clientes.

Las mejoras que Lean proporciona a una cadena de suministro, pueden recibir la ayuda de

diferentes tecnologías que actúan como un “lubricante” en la cadena, aumentando las mejoras

considerablemente.

En el servicio al cliente participan varios elementos: el cliente, el personal de contacto o sea el

personal del almacén o negocio, el soporte físico o local, exhibición. El personal de contacto es

quien se enfrenta a las diferentes situaciones con el cliente que se conocen como los momentos de

verdad y el servicio mismo. Con estos cuatro elementos mencionados interactúan de una manera

simultánea: el sistema de organización interna y los demás clientes.

El cliente, ya lo hemos mencionado, es el consumidor objetivo del servicio. Es el elemento

primordial, si no hay cliente no hay servicio, y debemos indicar que su presencia es absolutamente

indispensable. El soporte físico, se refiere al soporte material necesario para la prestación del

servicio. De este soporte físico se sirven, el personal de contacto, el cliente y ambos a la vez.
IX. BIBLIOGRAFÍA

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Panamericana editorial Ltda.
X. ANEXOS

Gráfica 01: El pensamiento Lean

Fuente: meetlogistics

Gráfica 02: Ciclo de vida del producto

 Gráfica 03: Consumidor

Gráfica 04: Cliente

Gráfica 05: Comprador

Gráfica 06: Usuario

Gráfica 07: MODELOS ESTABLECIDOS POR LA ISO 9001