ANALISIS ESTRUCTURADO

Como se ha podido apreciar en clases, de acuerdo a la Guía del PMBOK, la Dirección un

Proyecto cualquiera, puede considerar un total de 49 Procesos; sin embargo, no todos estos
procesos son necesarios para todos los proyectos, pues su incorporación dependerá de los
requisitos necesarios, saber en qué consiste el proceso y si la salida que proporciona es de
utilidad para el proyecto en particular que venimos desarrollando.

Por lo tanto, de acuerdo al análisis realizado del Caso de Estudio: “Construcción de los Estadios
para el Mundial Femenino Sub-20 de FIFA en Chile”, y todo la información recopilada; se han
podido identificar los siguientes Grupos de Procesos y Áreas de Conocimientos:

GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

Para el Grupo de Procesos de Planificación, se han definido los siguientes procesos de acuerdo
a cada Área de Conocimiento:

4. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Este proceso fue obligatorio para poder garantizar el éxito y el cumplimiento de los
objetivos que planteaba el Proyecto de Construcción de 04 Estadios que cumplan
con las normas FIFA y en menos de un año. Pues en esta etapa se estableció las
líneas base, pues al ser el Primer Proyecto en el cual el Ministerio de Obra Públicas
(MOP) del Chile, utilizó prácticas formales de dirección de proyectos establecidas
en la Guía PMBOK, permitió comparar la madurez y el grado de sofisticación del
MOP con el mercado internacional, para obtener valiosas lecciones aprendidas y
determinar de manera correcta los aspectos en los cuales se podía mejorar y el
método para lograrlo.

5. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

5.1. Planificar la Gestión del Alcance
Esta actividad demarcó todos los requisitos solicitados por el cliente (FIFA) y la
manera como se iba lograr cumplir con cada uno de ellos, así como precisar su
contenido.

5.2. Recopilar Requisitos

Considero que una de las mayores ventajas de este proyecto, es que, a pesar de la
envergadura del mismo, la mayor parte de los requisitos, ya se tenían definidos,
pues las normas técnicas de la FIFA para sus estadios son bien específicos, por citar
un ejemplo:
Los asientos de los estadios deben medir al menos 47 centímetros de ancho y tener
un respaldo de 30 centímetros como mínimo.
Por lo tanto, esto permitió ahorrar tiempo y esfuerzos para definir el alcance del
Proyecto.

5.3. Definir el Alcance

El mundial Femenino Sub 20 del año 2008, fue un evento oficial organizado por el
máximo ente rector del futbol, la FIFA (Federación Internacional de Futbol
 Asociado), por lo que, los 04 estadios que se iban a construir debían cumplir con las
estrictas normas de la FIFA, que incluyen Capacidad o Aforo de los estadios, el
desarrollo tecnológico de cada recinto, infraestructura complementaria, como son
las canchas de entrenamientos.
Por lo tanto, resultó necesario definir con un alto grado de “detalle” todos los
componentes de este proyecto, para cumplir con las exigencias de FIFA y lograr la
autorización para su uso en el mundial.

5.4. Crear la EDT/WBS

Finalmente, en la Gestión del Alcance, al contar con los requisitos técnicos para los
estadios, se debía definir, describir y organizar el alcance total aprobado del
Proyecto, a través de la identificación de los “paquetes de trabajo” los cuales a su
vez, tiene entregables que permiten evaluar si son convenientes y de utilidad para
conseguir los objetivos finales del proyecto.

6. GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

6.1. Planificar la Gestión del Cronograma
Este era uno de los principales requisitos que tenía este proyecto, pues a partir del
año 2006, fecha en que Chile obtiene el derecho de organizar el Mundial Femenino
de Futbol Sub-20, comenzó una cuenta regresiva con una fecha de culminación
para entregar los estadios que era a fines de octubre del 2008.
Por lo tanto, la Gestión de este proceso sería fundamental en el éxito o fracaso del
Proyecto, incluso por encima de los Costos.

6.2. Definir las Actividades

La limitante del tiempo obligó al Ministerio de Obras Públicas a cambiar su forma
tradicional de ejecutar proyectos, y por ende también, se modificaron las
actividades a considerar debido a la implementación del modelo de Gestión
Integrada de Proyectos (GIP).

6.3. Secuenciar las Actividades

De igual manera, al modificar las actividades a realizar, también se alteró la
secuencia de estas.

6.4. Estimar la Duración de las Actividades

Una vez determinada las actividades a realizar y la secuencia de estas, se procedió
a calcular el tiempo que llevaría realizarlas, para que de esta manera se pudiera
verificar que la fecha de culminación y entrega de los estadios, se encuentra dentro
de la fecha límite que era a fines de octubre del 2008. Caso contrario se debería
reducir los tiempos de ejecución de cada una de las actividades mediante el
empleo de métodos como el Fast Tracking y el Crashing para poder cumplir con la
fecha límite que es un requisito invariable por parte del cliente.

6.5. Desarrollar el Cronograma

Finalmente se procede a realizar cronograma tomando en cuenta las salidas de
cada uno de los procesos anteriores contenidos en esta Área de Conocimiento.
Al respecto debo manifestar que se ha tenido acceso al cronograma inicial que
realizó del Ministerio de Obra Públicas para el presente proyecto, si se hubiera
seguido el sistema tradicional de ejecución de proyectos, el mismo que se muestra
a continuación:

Como se puede apreciar, con dicho sistema la construcción de los estadios hubiera
concluido para enero del 2010, vale decir, 14 MESES después de la fecha límite. Por
lo que, el cambio de forma de pensar y actuar era imprescindible para el éxito de
este proyecto.

Es así, que en base al nuevo sistema de dirección de proyectos implementado, se

elaboró el siguiente cronograma:
 En este nuevo cronograma podemos apreciar 02 cosas:
 Se ha aplicado el método de Fast Tracking, ejecutando varias actividades en
paralelo con el consiguiente ahorro de tiempo que esto significa.
 El Cronograma elaborado en base al modelo de Gestión Integrada de Proyectos
(GIP), a pesar de tener más actividades que el anterior, garantizaba la
culminación de los trabajos en la fecha establecida por la FIFA (Octubre 2008),
justo antes de la inauguración del evento deportivo.

7. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

7.1. Planificar la Gestión de los Costos
Si bien es cierto, este proyecto fue considerado como un “proyecto nacional”
patrocinado por la Presidencia de la República, y que quizás el principal requisito
impuesto por la FIFA era el plazo de ejecución, pues como ya se indicó
anteriormente, la fecha de inauguración era inamovible.

El Ministerio de Obras Públicas, además del control del plazo, debía realizar una
planificación del Costo Total de este proyecto, pues también sería considerado un
fracaso sobretodo ante la opinión pública de los ciudadanos de Chile, si el proyecto
acabará dentro del plazo, pero con un costo muy por encima del estimado,
llegando a afectar tal vez la propia economía de Chile, ya que el financiamiento
estuvo a cargo del Instituto del Deporte de Chile.

7.2. Estimar los Costos

Se procedió a estimar los costos que supondría no solo la ejecución de los 04
estadios, sino que también se debía considerar los demás costos complementarios,
tales como la capacitación del personal, viajes al extranjero que permitieran
maximizar el valor no solamente de este proyecto, sino de los futuros proyectos
 que fueran a intervenirse, y también maximizar el desempeño de los equipos que
se conformen.

7.3. Determinar el Presupuesto

Luego de la capacitación al personal y con el empleo de todo el conocimiento y
experiencia adquirida, se determinó un presupuesto más afinado del Proyecto,
considerando todos los aspectos, acciones, permisos y componentes necesarios.

De acuerdo a los Datos proporcionados por Víctor Orellana, Secretario Ejecutivo del
Comité Integrado de Dirección de Proyectos del MOP, el Costo del Proyecto fue de
aproximadamente $ 100’000,000.00, lo cual representa una gran inversión por
parte del Estado Chileno que exigía un sistema de control eficiente que evite, las
pérdidas y sobrecostos.

8. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

8.1. Planificar la Gestión de la Calidad
Partamos de la premisa de que calidad se encuentra definida como: es el grado en
el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos.
Para el presente proyecto, los requisitos estaban pre definidos por los estándares
FIFA que son de cumplimiento obligatorio para cualquier país que aspire albergar
algún evento deportivo organizado por este ente.

Por lo tanto, en el presente proceso se procedió a identificar los requisitos de

calidad para el proyecto, documentando de manera clara la forma en que se
verificará el cumplimiento de los mismos, esto obviamente tenía que ser realizado
por la FIFA, el Gobierno de Chile y los proveedores y empresas participantes de la
ejecución del proyecto.

9. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

9.1. Planificar la Gestión de Recursos
Uno de los principales obstáculos con los cuales se encontró el MOP para la
ejecución de este proyecto, fue que no se contaba con la cantidad necesaria de
profesionales ni estos tenían la experiencia requerida para llevar a cabo la
ejecución de los 04 estadios de forma que se cumpla con los requisitos exigidos por
la FIFA, por lo que lo primero que se tuvo que planificar fue la capacitación al
personal que estaría a cargo de la ejecución del proyecto, asimismo se planificó
obtener ideas y formas de pensar del extranjero.

Se determinó la forma y cantidad en la cual estarían conformados los equipos que

estarían en cada sede, asimismo se determinó que solo se tendría un único director
de proyectos.

9.2. Estimar los Recursos de las Actividades

De acuerdo a la información obtenida se sabe, que en cada estadio se contaba con
un total de 250 trabajadores, lo que hacía un total de 1,000 trabajadores en todo el
proyecto.
 Por eso, una de las claves del éxito del proyecto estuvo dado por el alineamiento
que se tuvo con todo el personal involucrado en el proyecto, desde el Presidente y
director de Proyectos, hasta el personal obrero, esto garantizó que todos supieran
a cabalidad su rol en el proyecto y estuvieran de acuerdo en ejecutar según lo
planificado, así todos trabajarían hacia una meta en común.

10. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

10.1. Planificar la Gestión de la Comunicaciones
Este es otro punto que puede ser considerado como clave de éxito del presente
proyecto, pues geográficamente el proyecto presentaba una particularidad: el
estadio ubicado más al norte, se encontraba a 2,000 km del estadio ubicado más al
sur, por lo que se hizo imprescindible implementar sistemas de interacción virtual.
Para este caso, se implementaron en cada estadio herramientas de colaboración,
monitoreo y control, de supervisión, telecomunicaciones y reportes, que
permitieran al Director de Proyectos y a cada equipo satélite, verificar las acciones
realizadas y lograr una complementación entre los equipos de cada sede, pues
mediante la comunicación remota, se podría obtener lecciones aprendidas de una
sede que puedan ser empleadas en otras sedes, optimizando recursos y tiempos.
Asimismo, se planteó utilizar la plataforma virtual del Microsoft SharePoint, como
herramienta que permita con facilidad las comunicaciones online.

11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

11.1. Planificar la Gestión de los Riesgos
Definitivamente un proyecto de esta envergadura debió considerar este proceso,
en el cual se determina los recursos necesarios para poder actuar de manera
inmediata ante la ocurrencia de un riesgo, y minimizar los impactos negativos que
este pudiera tener, en la ejecución del proyecto.

11.2. Identificar los Riesgos

Al contar este proyecto con un cronograma de ejecución agresivo, se hace
indispensable que se identifiquen todos los riesgos posibles, mediante el método
de la Matriz IPERC u otro que se hubiera visto por conveniente.

11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos

Luego de identificar todos los riesgos del proyecto, se procede a programar la
respuesta ante la posible ocurrencia de estos riesgos, poniendo principal énfasis en
aquellos relacionados con la triple restricción (tiempo, costo y alcance). Pues una
respuesta tardía o equivocada en cualquiera de estos, podría generar un perjuicio
irreparable para todo el proyecto, llegando incluso a comprometer el cumplimiento
de los plazos de entrega de los estadios.

12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

12.5. Planificar la Gestión de las Adquisiciones
Como se cambió el modo de enfoque y la manera de ejecutar proyectos, resultaba
obvio la necesidad de modificar el sistema de adquisición de bienes y contratación
de servicios necesarios para culminar el Proyecto. Por tal motivo, el Ministerio de
Obras Públicas, contrató diferentes proveedores y especialistas que pudieran
 ejecutar diferentes partes del proyecto, de manera simultánea, ahorrando tiempo,
asimismo esto disminuyó los problemas de comunicación.

Este hecho queda, claramente reflejado en el cronograma elaborado, para todo el

proyecto, donde se puede apreciar la superposición de actividades (fast tracking) a
diferencia del método tradicional de ejecución, que seguía una secuencia lineal de
actividades (fin – comienzo) y por ende requería de un mayor tiempo para su
ejecución.

13. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

13.5. Planificar el Involucramiento de los Interesados
En este punto luego de haber identificado a todos los involucrados en el Grupo de
Procesos de Inicio, ahora se necesita analizar las expectativas de cada uno y su
impacto en el proyecto. A continuación se muestra un cuadro, en el cual se puede
apreciar las responsabilidades de cada uno de los principales involucrados: