INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS

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Gestión de Proyectos: fases, áreas de conocimiento y procesos
a. Qué es un Proyecto
b. Programas y Planes
c. En qué consiste el Project Management
d. Enterprise Project Management
e. Gestión por Proyectos
f. Estructuras Jerárquicas y Estructuras Matriciales
g. Project Manager: aptitudes, capacidades, funciones y responsabilidades
h. Conocer las fases y ciclos de un proyecto. Áreas de conocimiento. Tabla de
procesos por grupos de procesos y áreas de conocimiento.

Gestión de la Integración del proyecto

a. Coordinación de todos los aspectos del proyecto
b. Acta de Constitución
c. identificar los requerimientos del cliente y las partes interesadas y gestionar
sus expectativas al inicio y durante el proyecto,
d. toma de decisiones sobre cómo asignar los recursos y coordinar las
actividades a realizar
e. anticipación a problemas
f. el control integrado de cambios.

Contenido
1. INTRODUCCION .................................................................................................................... 3
1.1. QUÉ ES UN PROYECTO Y DIFERENCIAS CON UNA OPERACIÓN ......................................3
1.2. ¿CÓMO SURGEN LOS PROYECTOS?................................................................................. 4
1.3. GOBERNANZA DE LA CARTERA DE PROYECTOS .............................................................. 6
1.4. EVALUACIÓN DE LOS PROYECTOS ................................................................................. 8
1.5. CONDICIONANTES DEL PROYECTO .............................................................................. 11
1.5.1. LAS PARTES INTERESADAS ....................................................................................... 12
1.5.2. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA .............................................................................. 13
1.5.3. LOS FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA......................................................... 17
1.5.4. LOS ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN ..........................................18
1.5.5. QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS .........................................................................19
1.5.6. HABILIDADES Y CAPACIDADES DEL DIRECTOR DE PROYECTOS ............................... 24
1.5.7. CICLO DE VIDA Y DEL PRODUCTO ............................................................................. 28
1.5.8. PROCESOS EN PMBOK® GUIDE ................................................................................. 33
2. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN ........................................................................................... 43
2.1. ASPECTOS SINGULARES .............................................................................................. 43
2.2. PROCESOS DE GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN ............................................................. 44
2.3. DESARROLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO ..........................................47
2.4. DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO .....................................51
2.5. DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO ................................................... 56
2.6. MONITORIZAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO ........................................62
2.7. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS ....................................................... 66
2.8. CIERRE DEL PROYECTO O FASE ................................................................................... 71

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 1. INTRODUCCION

1.1. QUÉ ES UN PROYECTO Y DIFERENCIAS CON UNA OPERACIÓN

Los proyectos

Los proyectos son temporales por naturaleza, con un principio y un final,

producen un producto, servicio o resultado único y se acaban cuando se han
alcanzado los objetivos establecidos con los interesados, cuando se decide
que no pueden alcanzarse (ej., al haber aumentado excesivamente sus
costes) o cuando su resultado ya no es necesario (ej., al cambiar la
necesidad inicial que hizo iniciarlo)

Por su parte, las operaciones son continuas y repetitivas, sin una fecha de
finalización, donde frecuentemente se repite el mismo proceso y se
producen los mismos resultados.

En una organización son tan importantes las operaciones, los servicios que
se ofrecen, los productos que se fabrican,… como los proyectos que pueden
ir encaminados a mejorar las operaciones, crear nuevos servicios y
productos, mejorar la organización, facilitar un proceso de cambio,…No son
cosas separadas sino complementarias e interrelacionadas.

3
1.2. ¿CÓMO SURGEN LOS PROYECTOS?

Los proyectos surgen de necesidades internas o externas de la

organización. Demandas internas de la empresa o demandas del entorno del
mercado, de los clientes, del entorno socioeconómico.

Una vez detectada esa demanda, se suele realizar un estudio de viabilidad –

en el más amplio sentido de la palabra-, se evalúa su aportación a los
objetivos de la empresa, su alineamiento con los objetivos estratégicos de la
misma y, en ese momento, comparándolo con el resto de proyectos que
conformen la cartera de proyectos, se decide si es viable o no y si procede o
no su lanzamiento.

Esa demanda original que desencadene el proceso puede ser una demanda
del mercado –una empresa del sector ha lanzado un nuevo producto que
deja al propio obsoleto o en mala situación-;

puede ser una solicitud de un cliente existente o nuevo, interno o externo a

la organización, que proponga un nuevo servicio, un nuevo producto, un
nuevo desarrollo, una mejora y actualización de los anteriores,…;

una necesidad de negocio o estratégica establecida en el plan estratégico de

la compañía detectada durante la elaboración del mismo –una demanda
latente, un nuevo marco económico,…-;

un avance tecnológico en el sector o en un sector relacionado que pueda

cambiar o alterar las reglas del juego, la forma de hacer negocio ya que, en
ocasiones, puede dejar obsoletos los servicios ofertados o generar
oportunidades de desarrollar otros nuevos;

una nueva legislación –ambiental, laboral,…- que sea la que cambie las
condiciones para operar en el mercado u obligue a revisar los procesos de
trabajo o los requisitos de los productos que ofrece la organización o las
condiciones en que los ejecuta –muy especialmente en materia de
legislación ambiental-;

4
y, por último, pero no por ello menos importante, nuevas necesidades
sociales fruto de los nuevos valores, las nuevas condiciones de vida, las
nuevas formas de vida,…

En todos estos casos aparece un cambio o un hecho externo (o interno a la

empresa) que genera la necesidad de actuar. Y esa actuación lleva a
diseñar acciones o proyectos para lograr aprovechar la oportunidad o
minimizar el riesgo.

Una vez identificada la necesidad se procede al estudio de viabilidad técnica,

económica, jurídica, ambiental, operativa,… la oportunidad estratégica y todo
ello dentro de los niveles de riesgo que la organización puede asumir.

Puesto que, si la empresa es dinámica y proactiva, habrá más proyectos,

acciones, iniciativas que tiempo y recursos para abordarlas, se deberá
seleccionar aquellos proyectos que tengan un mayor impacto positivo. Para
ello se establecerán métodos de selección que permitan a la compañía
decidir si el proyecto pasa a la siguiente fase de análisis y que le permitan
priorizarlo dentro de una cartera o portafolio de proyectos en función de su
aportación e los objetivos estratégicos de la empresa.

La fijación de los criterios de selección de los proyectos es un aspecto crítico

que dependerá de los objetivos e indicadores que haya establecido la
organización. Estos pueden incluir criterios económicos, criterios de
adecuación a la estrategia de la empresa, criterios financieros, criterios de
posicionamiento, de oportunidad,… En ocasiones, si la necesidad surge de
la obligación legal de adaptarse a una nueva normativa, no cabrá
evaluaciones adicionales salvo la conveniencia de seguir en el mercado con
la nueva legislación. Normalmente la empresa utiliza una serie de criterios y
procedimientos conocidos como gobernanza de la cartera de proyectos.

5
1.3. GOBERNANZA DE LA CARTERA DE PROYECTOS

Una estrategia efectiva consiste en elegir hacer las cosas adecuadas,

ejecutar el conjunto adecuado de proyectos de innovación estratégicos y
hacerlas bien. Y entre la estrategia (ideas,…) y los ingresos (hechos,
realidades) está la gestión de la cartera de proyectos como rótula, unión,
punto de diálogo entre ambos mundos (estrategia y ejecución). No hay otro
camino para ejecutar la magnífica y bien pensada estrategia que gestionarla
a través de una cartera de proyectos.

En gran medida el éxito o el fracaso de la organización en su intención a

medio-largo plazo de lograr integrar la innovación en su dinámica habitual
está en cómo se gobierne la cartera de proyectos de innovación y de
cambio.

En establecer quien patrocinará (hará suyos) los proyectos, quién y cuándo

decidirá qué proyectos de innovación se deben poner en marcha, quién
definirá y asignará los recursos a cada proyecto (que en ocasiones habrá de
traer de la parte de operaciones) y quien gestionará cada programa y
proyecto. Esto se puede hacer de varias maneras desde asignando el
patronazgo a la alta dirección a crear un equipo de gestión del portfolio o
una oficina de gestión de proyectos.

Hay algunas empresas en las que parece que la estrategia pide que se
pongan en marcha todas las acciones identificadas. Este tipo de estrategia
en la que se va a por todo no funciona. Acaba produciendo una lista enorme
de proyectos de los cuales ninguna recibe los recursos y el interés que
requieren.

Uno de los elementos que define a las organizaciones que ejecutan bien sus
estrategias es su disciplina para poner en marcha la estrategia con la cartera
de programas y proyectos que mejor lograrán esos objetivos estratégicos.
Implica tanto qué no hacer como qué hacer.

6
Se denomina también a veces compromiso porque la compañía solamente
puede comprometerse con la estrategia mediante la puesta en marcha de la
cartera de proyectos apropiada. Este compromiso dirige los recursos
siempre escasos al conjunto de programas y proyectos más adecuado.

Se establece una relación entre estos dos elementos: la estrategia y la

cartera de proyectos para ver cuáles son las prioridades estratégicas
adecuadas en cada momento y traducirlas en la mejor selección de
programas y proyectos, aquella que tenga más probabilidades de lograr los
objetivos estratégicos.

Este compromiso obliga a la dirección estratégica y a los patrocinadores de

los proyectos a comprometerse a entender las necesidades de los directores
de proyectos y, a su vez, compromete a éstos últimos a comprender los
grandes temas dentro de los que su proyecto cobra sentido. En definitiva,
lanza a la organización de la estrategia a la acción.

Este compromiso es la clave, el elemento necesario (y a su vez el elemento

frágil) para lograr la ejecución de la estrategia: elegir los proyectos
adecuados y asignarles los recursos necesarios para que esos proyectos se
gestionen adecuadamente y cumplan los objetivos que necesita la estrategia
global.

Es la parte dura, donde la estrategia fracasa o sale exitosa.

Diseñar una organización para alcanzar este compromiso requiere

inversiones en proyectos propios. Estos proyectos potencialmente no
visibles hacia el cliente o el exterior de la compañía deben formar parte
explícita de la agenda de ejecución.

El reto implica:

7
  Decidir cómo se va a decidir

 Identificar los proyectos y programas que convertirán la estrategia en

acción

 Desarrollarán criterios para priorizar las decisiones de inversión en

proyectos

 Ajustar la cartera de proyectos según vayan cambiando las

circunstancias

En la figura siguiente se presenta esquemáticamente este “parte dura, este

engranaje que hará que estrategia y ejecución tengan sentido, sean un
mismo sistema”

1.4. EVALUACIÓN DE LOS PROYECTOS

Sin olvidar lo tratado en el punto anterior, para evaluar los proyectos se pueden
utilizar modelos matemáticos –utilizando programación avanzada- para
proyectos muy complejos y abordados por compañías que tienen los recursos
necesarios para abordarlos o modelos de medida del beneficio entre los que se

8
pueden destacar los paneles de expertos, los modelos de puntuación
ponderada -cada criterio tiene un peso y cada proyecto tiene una evaluación de
acuerdo a cada criterio; la suma de los productos de la puntuación por su peso
dará la valoración final del proyecto-, las evaluaciones detalladas encargadas a
expertos o los modelos económicos entre los que cabe destacar los siguientes:

- El valor presente neto que informa del calor a fecha de hoy de futuros
flujos de caja y que se calcula como

PV= VF/(1+r)n donde FV es el valor futuro; r, la tasa de descuento; n, el

número de períodos (años, meses, trimestres,…)

- El valor actual neto que, utilizando el concepto anterior, refleja el valor

presente de los ingresos o cobros menos los costes a lo largo del
período de tiempo considerado. Se calcula como

NPV= Sumatorio (i) (VF(i)/(1+r)i) donde FV es el valor futuro de cada

ingreso o gasto; r, la tasa de descuento; n, el número de períodos (años,
meses, trimestres,…)

Es muy útil y muy utilizado para comparar varios proyectos entre sí. Si el
VAN es positivo el proyecto podrá ejecutarse pues aportará el valor
exigido por los accionistas y las expectativas de la empresa: Si es
negativo, no. Como a mayor valor del VAN, mayor será el valor del
proyecto, permite seleccionar aquellos proyectos con un mayor VAN –
siempre que no afecten otros aspectos-.

- La tasa interna de retorno que es, teniendo en cuenta la fórmula anterior,

el valor de “r” que hace que la suma de salidas (pagos) y entradas
(ingresos o cobros) actualizados a fecha del año de análisis haga el VAN
igual a cero. A mayor TIR, mayor rentabilidad del proyecto.

En este caso, una TIR, para ser interesante para el inversor y para que
el proyecto sea atractivo, no puede exigírsele que sea mayor que cero
sino mayor que la TIR de otros proyectos e inversiones. Una TIR del 5%

9
 puede ser aceptable en unos sectores y no en otros, dependiendo de la
madurez del mercado, del sector en que se trabaje,…

- Payback se denomina a los meses, trimestres, años necesarios para

que los ingresos igualen a los desembolsos o lo que es lo mismo el
tiempo necesario para poder recuperar la inversión inicial. Para poder
comparar unidades constantes, tanto ingresos como costes se
homogeneízan al año cero.

- Ratio coste-beneficio es el cociente de los ingresos entre los costes.

Lógicamente, si el ratio es mayor que 1 el proyecto generará ingresos
superiores a los costes.

- Otro concepto importante a tener en cuenta cuando se están evaluando

inversiones de proyectos es el coste del ciclo de la vida del proyecto que
incluirá los costes de todo el ciclo de vida del producto o servicio. De
esta manera se evita favorecer proyectos con baja inversión inicial pero
muy altos costes de operación y mantenimiento frente a otros con mayor
inversión inicial pero menores costes corrientes durante su vida útil.

En los costes del ciclo de vida se considerará los costes de desarrollo,

diseño, ingeniería, prototipo –si procede-, implantación, operación y
mantenimiento hasta que pierde su valor y se retira.

- Los costes de oportunidad también se utilizan en la evaluación de

proyectos. El coste de oportunidad de un proyecto A que, al elegirlo,
obliga a rechazar otro proyecto B será igual al Valor Actual Neto del
proyecto 2. Si por ejemplo tenemos un proyecto A con una VAN de
100.000 y otro proyecto B con una VAN de 50.000, elegiremos el
proyecto 1 sabiendo que tiene un coste de oportunidad de 50.000.

- Otro concepto importante es el de costes hundidos. Estos costes son los

incurridos hasta el momento de analizar los diferentes proyectos que
componen la cartera de proyectos y tomar decisiones sobre si se

10
 continúa invirtiendo dinero en un determinado proyecto en comparación
con las nuevas propuestas de proyectos que hay. En este tipo de costes
conviene tener claro que los costes hundidos no se consideran al decidir
si se continúa con un proyecto.

Por lo tanto, un costo hundido es aquel en el que ya se ha incurrido

independientemente de si se realiza o no el proyecto, por lo que no es
relevante para la toma de decisiones, por lo que se deben suprimir en el
análisis y la valuación de un proyecto.

- La amortización permite tener en cuenta la pérdida de valor de

instalaciones y equipos por el uso y el paso del tiempo. Puede ser lineal
si se considera que cada año que pasa ve reducido su valor en una
cantidad fija. La amortización acelerada de un activo es a un tipo
superior (o a un régimen más rápido) que la amortización lineal simple.
El valor final del equipo en el momento de su abandono se denomina
valor residual que puede considerarse cero o un valor concreto.

1.5. CONDICIONANTES DEL PROYECTO

A la hora de iniciar un proyecto hay que tener en cuenta cuatro grandes grupos
de condicionantes: las partes interesadas, la estructura organizativa, los
factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la
organización.

11
1.5.1. LAS PARTES INTERESADAS

Un proyecto se considera exitoso si alcanza sus objetivos y logra o supera las

expectativas de los interesados. Los interesados son personas u organizaciones
con intereses creados en torno al proyecto, o que pueden estar activamente
implicadas y trabajando en el proyecto o que deben suministrar entradas o recibir
resultados del proyecto o alguno de sus procesos o que tienen algo que ganar o
perder como resultado del proyecto.

Su identificación no es inmediata ni estática en la vida del proyecto ya que

pueden aparecer nuevos interesados conforme avance el proyecto.

Son un elemento clave en un proyecto porque pueden hacer que sea un éxito o
que fracase. Por mucho que el producto haya sido entregado a tiempo y se
hayan satisfecho los objetivos del proyecto, si los interesados clave no están
contentos, el proyecto no habrá sido un éxito.

La identificación de las partes interesadas al inicio del proyecto –es uno de los
dos procesos que conforman el grupo de procesos de Inicio junto con
Desarrollar el Acta de Constitución que veremos posteriormente- y es clave a la
hora de tratar de lanzar un proyecto exitoso.

Es importante hacer un mapa de interesados que incluya las personas y

organizaciones con intereses creados en torno al proyecto;

o que van a trabajar en el proyecto o que van a recibir o tener que aportar
información al proyecto –que darán entradas al mismo o recibirán salidas del
mismo-;

que están a favor del proyecto o que están en contra;

cuyo trabajo habitual va a verse afectado por la puesta en marcha del

proyectos y le va a obligar a adaptarse.

Este reto implicará identificar quienes son, cuáles son sus expectativas y
requerimientos, evaluar sus conocimientos y habilidades, ver cómo incluir sus

12
 necesidades y expectativas, cómo involucrarlos en el proyecto –informándoles,
solicitándoles su criterio en los cambios, asignándoles trabajo si procede,
utilizándoles como expertos y, si son partes interesadas de alto interés e
impacto, logrando su aceptación formal de entregables y decisiones.

Una de las labores más complejas del director de proyecto es gestionar las
expectativas de las diferentes partes interesadas y equilibrar sus intereses
teniendo en cuenta las restricciones intrínsecas a cada proyecto: alcance,
coste, plazo, recursos humanos, calidad y riesgos.

1.5.2. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de

papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar
juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

La estructura organizativa es un elemento clave que tendrá una influencia muy

relevante en el desarrollo de un proyecto.

Cada organización tiene su propia forma de organizarse y funcionar, su propia

cultura que influye necesariamente en cómo se afrontan los proyectos y el grado
de delegación, autoridad y responsabilidad que la alta dirección está dispuesta a
dar a los Project managers.

Existen tres estructuras de organización básicas;

- funcionales donde habrá, según terminología PMBOK®, expedidores de

proyectos.

- enfocadas a proyectos o productos donde habrá Project managers

- y, entre estos dos extremos, matriciales (que pueden ser débiles –y

habrá “coordinadores de proyectos”- o fuertes –donde volverá a haber
“Project managers”)

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En la tabla siguiente (Fuente PMBOK® GUIDE 5ª Edición) se puede observar
cómo varía la autoridad del Director del Proyecto y su papel en función de las
diferentes estructuras que cual sea la organización en la empresa.

En un extremo se encuentra la estructura jerárquica o funcional en la que el

director de proyectos tiene muy poca autoridad estando muy supeditada su
actuación a las directrices de los jefes funcionales;

Director
Ejecutivo

Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

En este tipo de organización, los equipos se gestionan mejor puesto que es

más fácil asignarles trabajos. Los problemas los tiene el director de proyectos
quien no tiene ninguna autoridad formal, necesita esfuerzos adicionales y

14
continuados de comunicación, negociación puesto que tiene que convencer y
hacer trabajar a personas que no dependen de él. Un problema añadido que
tiene es que si hay varios proyectos en marcha y no están claras las
responsabilidades puede dar lugar a una competición por lograr los recursos –
que dependen de los directores de departamento funcionales- entre los
diferentes gestores de proyecto.

En otro extremo se encuentra la estructura enfocada a proyectos, una dirección

por proyectos en la que el director de proyecto tiene prácticamente toda la
responsabilidad y autoridad.

Director
Ejecutivo

Director de Proyecto Proyecto

Proyecto

Personal Personal
Personal

Personal Personal
Personal

Personal Personal
Personal

En este caso la estructura la marcan los proyectos. La importancia la tiene el

proyecto y la lealtad de los equipos que trabajan en él no se debe a los
directores de departamento sino a los directores de proyecto quienes tienen la
autoridad y la máxima capacidad de decisión, también sobre los recursos.
Como inconveniente de esta organización se podría citar las ineficiencias por
disponerse de personal especializado asignado a un solo proyecto.

15
Y entre estos dos extremos se encuentran las estructuras matriciales que,
dependiendo del grado de autoridad del director del proyecto o el director
funcional será débiles (mayor poder del jefe funcional), equilibradas (reparto
equilibrado de poderes) y fuertes (mayor poder del jefe funcional). El siguiente
esquema presenta una equilibrada:

Director
Ejecutivo
Gerente Gerente Gerente
Funcional Funcional Funcional

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Director de Personal Personal

Proyecto

En una estructura matricial cada miembro del equipo tiene “dos jefes” puesto
que reporta tanto al director del proyecto como al director funcional si bien los
directores funcionales se centran más en tareas administrativas y en la gestión
de su personal repartido en diferentes proyectos.

Por su parte, el director del proyecto es el responsable de ejecutar con éxito el

proyecto cumpliendo con los requerimientos del cliente y las restricciones
impuestas al proyecto. Asimismo se responsabiliza de asignar funciones,
responsabilidades y tareas a los miembros del proyecto que procederán de
diferentes departamentos.

Un elemento que debiera caracterizar a estas estructuras matriciales, al menos

a las equilibradas y, sobre todo, a las más fuertes es que la evaluación del
desempeño de los miembros del equipo se comparta entre los directores
funcionales y los de departamento.

16
 Pero, como se ha comentado anteriormente, existe una gradación entre
matrices casi jerárquicas (matrices débiles) y matrices casi por proyectos
(matrices fuertes).

1.5.3. LOS FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

En este punto se debe hacer referencia a elementos externos al proyecto que

pueden tener una influencia relevante sobre él y que el Project manager debe
tener bien en cuenta a la hora de comenzar a lanzarlo como:

- la cultura de empresa, su estructura organizativa y sus procesos de

funcionamiento;
- la legislación y estándares normativos de las administraciones públicas en
materia de seguridad laboral alimentaria, medio ambiente, calidad,…;
- la infraestructura de la empresa: equipamiento, instalaciones, oficinas,…;
- los recursos humanos: la plantilla existente, sus aptitudes, conocimientos
y habilidades;
- el sistema de autorización de trabajos;
- las condiciones del mercado;
- las tolerancias al riesgo de las partes interesadas; el clima político interno
y externo y su influencia en el proyecto o la organización;
- los canales de comunicación establecidos en la organización para
comunicarse tanto interna como externamente, la cadena de mando, los
flujos de reporte,…

Se pueden dividir también en

- factores internos

- o externos a la organización

que, en cualquier caso, rodean o influencian el éxito de proyectos

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 Estos factores pueden venir de cualquier o todas las empresas involucradas
con el proyecto. Pueden potenciar o restringir opciones de gestión de proyecto.
Y pueden tener una influencia positiva o negativa sobre el resultado

Estos factores son considerados como entradas a la mayoría de los procesos

de planificación.

También pueden influir en el éxito del proyecto son los factores ambientales
tanto internos como externos de la empresa.

Entre los factores internos estarían los procesos, la estructura y cultura de la

organización, las infraestructuras, instalaciones existentes y bienes de capital,
los recursos humanos existentes, la administración de personal, la tolerancia al
riesgo por parte de los interesados, los sistemas de autorización de los trabajos
de la compañía, los canales de comunicación establecidos en la organización,
las bases de datos comerciales de que disponga y los sistemas de información
para la Dirección de Proyectos instalados.

Entre los factores externos se encontrarán las normas de la industria o

gubernamentales, las condiciones del mercado o el clima político o el riesgo
país, entre otros.

1.5.4. LOS ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Una empresa conviene que tenga buenos, eficientes y actualizados los

procesos de la organización que abarcan planes, políticas, procedimientos y
directrices ya formales ya informales, las bases de conocimiento de la
organización, lecciones aprendidas e información histórica,…que facilitarán la
labor de los Project managers.

Los procesos y procedimientos recogen cómo trabaja la empresa y los

sistemas que ha desarrollado para hacerlo de una forma homogénea (aunque
particularizada para cada proyecto) y cada vez más eficiente: procesos
estándares de la organización (normas, políticas,…), ciclos estándar de la vida
del producto y el proyecto, políticas y procedimientos de calidad, instrucciones

18
 de trabajo, criterios de evaluación de propuestas y criterios estandarizados
para la medición del desempeño técnico, las plantillas de trabajo para actas,
informes, estructuras de desglose de los trabajos, registros de riesgos,…, las
directrices y criterios para adaptar el conjunto de procesos estándar de la
organización para que satisfagan las necesidades específicas del proyecto, los
requisitos de comunicación de la organización (tecnología, medios de
comunicación,…), las directrices o requisitos de cierre del proyecto (auditorías
finales o evaluaciones del proyecto,…), otros procedimientos -de control
financiero, gestión de problemas y defectos, control de cambios, control de
riesgos,…

Por otra parte, la base corporativa de conocimiento que recogen toda la

información recogida en proyectos anteriores y que permite una mejora
continúa mediante su uso en futuros proyectos. Entre ellas destacamos la
información histórica y las bases de conocimiento de lecciones aprendidas.

1.5.5. QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Carteras, programas y proyectos

Define Proyecto como un esfuerzo temporal –tiene un inicio y un final- para

crear un producto, servicio o resultado único. Un programa es o un conjunto de
proyectos interdependientes entre sí o un conjunto de proyectos
independientes entre sí pero que, en cualquier caso, se considera necesario
gestionar de forma conjunta. En el primer caso, por razones de integración; en
el segundo, por compartir recursos, tecnología,… Por su parte, un portfolio es
un conjunto de programas y proyectos encaminados a lograr un objetivo
estratégico de la compañía. En el siguiente esquema se observan las
relaciones entre ellos (PMBOK 5ª Edición):

19
Dirección de Proyectos (Project Management)

El Project manager y su equipo utiliza una serie de Técnicas y Herramientas

(Techniques and Tools) para describir, organizar, monitorizar y controlar el
trabajo de las actividades del proyecto. Los Project managers son los
responsables de gestionar los procesos del proyecto y aplicar las Técnicas y
Herramientas para llevar a cabo las actividades del proyecto.

La Dirección de Proyectos es un proceso que incluye iniciar un nuevo proyecto,

planificarlo, ponerlo en marcha y ejecutarlo, monitorizarlo y medir el avance y
desempeño. Implica identificar los requerimientos del proyecto, establecer los
objetivos del proyecto, gestionar las limitaciones, y restricciones y, todo ello,
teniendo en cuenta las expectativas de las partes interesadas.

Planificar es una de las funciones más importantes que el Project manager

debe realizar durante el desarrollo del proyecto ya que establece la línea base
del avance del proyecto y se utiliza para seguir el desempeño futuro del
proyecto.

20
Gestión de Programas (Program Management)

Los programas (programs) son grupos de proyectos relacionados entre sí que

se gestionan utilizando las mismas técnicas y de una manera coordinada para
lograr beneficios que, de realizarse cada proyecto por separado, no se
lograrían. Este sería el caso de un proyecto que tiene múltiples subproyectos
dentro de él y que hay que gestionar conjuntamente.

Normalmente, cada subproyecto tiene su propio Project manager quien reporta

a un jefe de Project managers que se responsabiliza de varias áreas y éste a
su vez reporta al program manager, responsable del programa completo.

Si por ejemplo, una compañía quisiera cambiar un sistema de recursos

humanos basado en papel a un sistema basado en software y pasan un tiempo
buscando los mejores programas informáticos para este trabajo y deciden que,
finalmente, gestionarán todas las funciones de recursos humanos
conjuntamente ya que necesitan la misma gente para hacer todo el trabajo,
estaríamos hablando de un programa que, a su vez tendría varios
subproyectos: el de gestión de nóminas, el de formación, el de desarrollo
profesional y roles,…

O, en el caso de que una universidad quisiera crear un sitio Web de admisiones

para todos los departamentos y ve que todos sitios Web van a alimentarse de
la misma interfase de registro, y deciden gestionarlos todos de manera
conjunta para ahorrar tiempo, estaremos también ante un programa que
gestionará conjuntamente los subproyectos de los diferentes departamentos.

La gestión de este grupo de proyectos –determinando su interdependencia,

gestionando sus limitaciones y puntos de coordinación y resolviendo los
problemas entre ellos y gestionando de manera centralizada y coordinando
grupos de proyectos relacionados para alcanzar los objetivos del programa- se
denomina Gestión de Programas.

21
Gestión de Carteras

Las carteras (portfolios) son grupos de programas y proyectos que apoyan un

objetivo de negocio específico. Es importante resaltar que deben ir enfocados a
lograr un objetivo de negocio estratégico de la empresa.

La organización puede tener varias unidades de negocio en el área

inmobiliaria. En este caso, todos los proyectos que hay dentro de cada área de
negocio forman un portfolio. Y el objetivo general de todos los proyectos y
programas de este portfolio es alcanzar los objetivos estratégicos de la cartera
y los de ésta, a su vez, lograr los objetivos estratégicos de negocio de la
empresa.

Para aclarar este concepto pongamos dos ejemplos: el primero es una

compañía consultora que quiere incrementar la cantidad de tiempo facturable
de cada empleado. Para ello comienzan varios programas en toda la compañía
para ayudar a los consultores a conseguir aumentar su productividad anual. Lo
que estará gestionando será un conjunto de programas, esto es, un portfolio
que además busca un objetivo estratégico: aumentar la productividad.

En el segundo ejemplo nos encontraríamos con una compañía de juegos de

ordenador que quiere, como objetivo estratégico, aumentar su presencia on-
line. Para lograrlo lanza varias iniciativas de marketing y ventas, crea algún
nuevo juego y actualiza algunos viejos para conseguir más jugadores on line.
Claramente busca un objetivo estratégico (aumentar su presencia on-line),
lanza varios programas (de ventas y marketing) y algunos proyectos (un nuevo
juego),… por lo que nos encontramos ante un portfolio con programas y
proyectos.

Podría darse un tercer ejemplo en el que se tienen varios proyectos que sin
tener aparente relación entre sí todos tienen como común el cliente. En este
caso se podrían gestionar cómo un portfolio de programas y/o proyectos
referidos a ese cliente.

La gestión de carteras trata de gestionar una colección de programas y

proyectos priorizando los proyectos en relación a los objetivos estratégicos del

22
negocio, supervisando el alineamiento de los proyectos con los objetivos
generales y comparando los proyectos con otras inversiones de la empresa
para asegurar el uso más eficiente de los recursos.

Oficina de Dirección de Proyectos (Project Management Office, PMO)

Son unidades organizativas centralizadas que monitorizan la gestión de los

proyectos y programas de toda la organización para establecer y mantener
procedimientos y estándares para las metodologías de Dirección de Proyectos
y gestionar los recursos asignados a los proyectos de la organización.

En algunas organizaciones los Project managers y equipos de proyecto

reportan a la Oficina y es ésta la que los asigna a los nuevos proyectos; en
otras, ofrece servicios de apoyo técnicos (con expertos que ayudan a planificar,
estimar o verificar las hipótesis de partida de los proyectos) y forma a los
empleados en los procedimientos de Dirección de Proyectos.

También suelen mantener y archivar la documentación generada por los

proyectos para uso futuro, comparan los objetivos de los proyectos con los
avances y retroalimentan al Project manager con sugerencias sobre planes de
aceleración, asignaciones de recursos, revisión de riesgos,…

la gestión de proyectos

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las

actividades de un proyecto para cumplir los requerimientos del cliente y los
objetivos del proyecto. De acuerdo a PMBOK 5 Edición implica la aplicación
apropiada de 47 procesos agrupados en 5 grupos de procesos: inicio,
planificación, ejecución, monitorización y control y cierre.

Gestionar un proyecto implica recoger requisitos, gestionar expectativas de las

partes interesadas, teniendo en cuenta las restricciones que pueda haber en
tiempo, coste, alcance, calidad, recursos y riesgos para, finalmente, entregar el
producto o servicio acordado.

23
1.5.6. HABILIDADES Y CAPACIDADES DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

Si bien la formación de base del Project manager suele ser técnica, el éxito del
proyecto descansa muy fundamentalmente en su habilidad para gestionar e
identificar y resolver problemas interpersonales y de organización, muy sensibles
con frecuencia. Es por ello que sea imprescindible una formación específica en
gestión de proyectos.
La Dirección genera ideas y proyectos pero corresponde al Project manager
evaluar como implementarlas, confirmar que el proyecto cumple las
necesidades y expectativas del cliente y la dirección y determinar el trabajo que
es necesario hacer, el plazo, el coste y los recursos necesarios.
El Project Manager debe ser una persona proactiva, con iniciativa, que lidere
y que sepa responder a las reticencias de buena parte de los equipos y
organizaciones frente a un nuevo proyecto: que “no hay tiempo para planificar”,
que “tenemos que apagar fuegos”, que “esto de la gestión de proyectos” es
para grandes proyectos, que “su desarrollo requiere creatividad e ir resolviendo
los problemas conforme vayan viniendo”…
Todo ello son actitudes y prejuicios que la experiencia demuestra que hacen
los proyectos más caros, más largos y más insatisfactorios para la organización
y para el cliente.

Funciones y responsabilidades

Su principal responsabilidad es que el proyecto cumpla los objetivos y las

expectativas del cliente y para ello tienen que cumplir las siguientes funciones:

Desarrollar el plan de dirección del proyecto así como todos los planes
subsidiarios.
Definir el alcance del proyecto.
Seleccionar, conformar y liderar el proyecto.
Identificar y evaluar a los interesados del proyecto.

24
 Generar el plan de gestión del proyecto incluyendo el alcance,
presupuesto y cronograma.
Gestionar y controlar los riesgos.
Gestionar los cambios en el proyecto.
Mantener el proyecto en coste y plazo.
Hacer seguimiento e informar del progreso y estado del proyecto.

Características generales

Las habilidades técnicas que puede tener un buen técnico de la

organización no valen para ser un buen gestor de proyectos. Puede ser un
magnífico técnico pero incapaz, si no tiene las aptitudes y la formación
necesarias, para gestionar un proyecto con todo lo que ello implica.
Promocionar a un buen técnico suponiendo que también será un buen gestor
se conoce como “efecto Halo”.
Los Project manager son generalistas con muchas habilidades en
diferentes áreas, que tendrán un equipo de trabajo que contará con
especialistas en diferentes materias y que serán los que se encarguen de
los problemas técnicos.
El Project manager, como se ha indicado en la introducción, es un “gerente
de una empresa temporal” que deberá tener unas habilidades generales y otras
específicas dependiendo del sector en el que trabajen (farmacéutico,
construcción, agroalimentaria, aeronáutica…).
Que el Project manager tenga un cierto conocimiento del área en el sector
que va a trabajar siempre será un valor añadido siempre que no le lleve a hacer
“micro-management” y revisar los aspectos técnicos que conoce pero que son
responsabilidad ya asignada a un técnico del equipo de proyecto –dejando de
hacer su trabajo de gestión, coordinación e integración–.
Si bien se tratan de forma más amplia las cualidades directivas y personales
de un Project manager en el punto 8.2, se hace a continuación un breve
resumen.

25
Habilidades de comunicación

Es una de las más importantes. La primera causa de fracaso de los

proyectos es no establecer, o establecer mal, los objetivos del proyecto; la
segunda, la mala comunicación entre las partes interesadas –empezando por
la comunicación de los propios objetivos del proyecto–.
Por ello las habilidades de comunicación hablada y escrita son clave para un
buen Project manager ya que será el responsable de organizar reuniones,
escribir informes de seguimiento… y deberá hacerlo de manera que los
mensajes sean claros, explícitos y completos para que el receptor no tenga
problemas en comprender el mensaje. Una vez enviado, sigue siendo el
responsable de asegurarse de que entiende el mensaje y de hacer las
consultas pertinentes.

Habilidades de organización y planificación

Están relacionadas con las anteriores y son, sin duda, las más importantes
para un Project manager. Como Project manager manejará mucha y variada
documentación que deberá ser capaz de organizar para tenerla en el momento
necesario y plenamente actualizada. Asimismo organizará y planificará
reuniones, coordinará equipos, gestionará su tiempo y dará pautas para que lo
gestione su equipo priorizando trabajos y acciones.

Habilidades para gestionar costes y presupuestos

Los Project managers establecen y gestionan presupuestos y, por ello,

necesitan algunos conocimientos de finanzas y contabilidad. En colaboración
con su equipo realizarán estimaciones de costes para crear el presupuesto
global o para estimar un coste general inicial del proyecto o ir desgranando los
costes y afinando el presupuesto del proyecto conforme éste avance.

26
 Dentro de este área estarán los conocimientos que le permitan leer y
comprender cotizaciones de proveedores, preparar o monitorizar órdenes de
compra y facturas…

Habilidades para gestionar conflictos

Gestionar conflictos implica resolver problemas que cada día surgen en el

desarrollo de un proyecto: definiendo el problema, separando las causas raíz
de los síntomas, tratando de ver si son problemas técnicos, personales,
organizacionales, de comunicación e interpretación… y valorando su impacto
en el desarrollo del proyecto.
Una vez definido o acotado el problema, conviene dedicarle un análisis
pausado viendo la situación en la que surge y las soluciones alternativas
posibles para decidir la respuesta a dar e implementar la solución en el
momento adecuado.

Habilidades para negociar y convencer

Negociar no es más que trabajar con otros para llegar a un acuerdo en que
ambas partes ganen. Durante un proyecto, el Project manager tendrá que
negociar en cada una de las áreas del proyecto (presupuestos, alcance,
recursos…) tanto con personal interno (miembros del equipo, patrocinador,
jefes funcionales…) como externo (proveedores, clientes, administraciones…).
Convencer implica que la otra parte acepte la solución porque ha llegado a
creer que es la mejor de las posibles, implica conseguir que el equipo haga las
tareas tal y como estaban previstas y requiere por parte del Project manager un
conocimiento de las estructuras organizativas formales e informales que están
implicadas en un proyecto.
Frente a las habilidades anteriores, el poder implica conseguir que la gente
haga cosas que no haría de otra manera, la capacidad para “hacer cambiar de
opinión”, cambiar el rumbo del proyecto e influenciar en los resultados por el

27
 rango que ocupa. Imponer, si el Project manager tiene poder, siempre funciona
pero debe ser el último recurso.

Habilidades de liderazgo

Los líderes imparten visión, logran consenso en los temas estratégicos,

inspiran, marcan el rumbo y motivan a sus equipos. Los gestores se centran en
los resultados, cumplir con los requerimientos y las restricciones de base. Los
Project managers deben tratar de ser ambas cosas según cuál sea la fase del
proyecto y el momento y situación preciso –en las fases iniciales o cuando
haya problemas, aparecerá el líder; cuando el proyecto vaya bien, predominará
el gestor–.

Habilidades para hacer equipo y motivarlo

Los equipos están formados por personas de diferentes áreas de la

organización, cada una con su historia, sus expectativas, que pueden haber
trabajado o no juntos antes. El Project manager debe tratar de crear un espíritu
de equipo, de trabajo solidario, ayudándoles a trabajar durante las diferentes
fases del desarrollo del equipo para lograr que cada vez sean más autónomos
y eficientes y motivarles, especialmente, en proyectos largos en los que se
pierde la referencia, los objetivos se difuminan, cunde el desanimo y surgen los
problemas.

1.5.7. CICLO DE VIDA Y DEL PRODUCTO

El ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de fases que proporcionan un

marco de referencia para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo
específico involucrado.

Estas fases en las que se divide un proyecto y que conectan el principio con el
final del mismo, describen qué hay que hacer para finalizar el trabajo, qué

28
desarrollar en cada fase, cuándo hay que generar los entregables, cómo se van
a revisar y validar, quién estará involucrado y cómo se controlará y aprobará el
cierre satisfactorio de cada fase y el inicio o no de la siguiente.

En muchas organizaciones el ciclo de vida o fases del proyecto suelen están

definidas de antemano mientras que en otros pueden definirse dependiendo de
las características del proyecto o no dividirse en fases.

Entre las características de las fases están que:

- pueden configurarse dentro de una estructura del ciclo de vida del tipo
inicio, organización y preparación, ejecución del trabajo y cierre,

- se delimitan por transiciones de una fase a otra que requiere de alguna

forma de transferencia, entregable o producto

- se producen revisiones al final de cada fase y estos puntos de revisión y

aprobación (o rechazo) se conocen como salidas de fase, hitos, puertas
de fase, puntos de decisión, puertas de etapa o puntos de cancelación.

- que tras esa revisión se determina si el trabajo puede continuar a la

siguiente fase, requiere corregir errores o ejecutar más trabajos.

- que, en general las fases son secuenciales (se inicia una cuando acaba la
precedente) aunque veremos que puede haber excepciones.

Si el proyecto es de larga duración, complicado o las inversiones en él van

aumentando conforme avanza se suele ejecutar en diferentes fases. Pero cada
fase se gestiona utilizando los cinco grupos de procesos (inicio, planificación,
ejecución, seguimiento y cierre) que veremos posteriormente, como si cada una
fuera un subproyecto.

Un ciclo de vida de proyecto es, por tanto, una colección de fases

secuenciales, y a veces solapadas, cuyo nombre y número depende de las

29
necesidades de gestión y control de la(s) organización(es) involucrada(s) en el
proyecto. Independiente de su tamaño o complejidad, todo proyecto puede ser
esquematizado con la siguiente estructura:

- Comienzo del proyecto

- Organización y preparación

- Ejecución del trabajo del proyecto, y

- Cierre del proyecto

Como se verá posteriormente, conviene no confundir el ciclo de vida de un

proyecto con el ciclo de vida de un producto.

El ciclo de vida del proyecto es el conjunto de fases, el marco de referencia,

que depende de cada sector y, en ocasiones, de cada empresa. Una empresa
u organización decide por su forma de trabajar, por su estrategia, por el nivel
de inversión requerida conforme avanza el proyecto, establecer fases como

- Estudio de viabilidad

- Diseño e ingeniería preliminar

- Diseño e ingeniería de detalle

- Prototipo o maqueta

- Modelo real

que le permita ir avanzando con el proyecto e ir tomando decisiones

conscientes y justificadas sobre el avance del proyecto a la fase siguiente de
acuerdo a los resultados hasta el momento y los cambios que haya podido
haber en el entorno competitivo o estratégico de la empresa.

30
Pero, luego, cada fase, puede gestionarse como un proyecto como bien
refleja el siguiente esquema (adaptado de PMBOK® GUIDE, 5ª edición):

Este ciclo de vida con las fases de desarrollo permite reflexionar y decidir
qué hay que hacer para finalizar el trabajo, qué entregables y con qué nivel
de detalle hay que trabajar en cada fase, cómo se va a revisar y decidir que
los entregables previstos a final de cada fase están correctos y quién debe
tomar la decisión de seguir adelante. Muy especialmente cómo se controlará
y aprobará el cierre satisfactorio de cada fase y el inicio o no de la siguiente.

Dependiendo del sector en que se trabaje y las incertidumbres en los

requisitos del producto o la tecnología soporte puede ser necesario o no que
haya un cierto solape entre las fases que conforman el ciclo de vida del
proyecto. Por ello las fases pueden ser:

- Secuenciales, cuando la siguiente no comienza hasta que no se ha

cerrado la anterior

- Solapadas, cuando la fase siguiente comienza antes de que se cierre la

anterior y conforme se comiencen a tener datos que permitan proceder
con esa segunda fase

- Iterativas, cuando las fases posteriores se van planificando con un grado

de detalle menor y concretando conforme avanzan las anteriores pero
sin iniciar los trabajos.

31
Cuando las fases son secuenciales, el cierre de fase concluye con algún
formulario o transferencia o traspaso del entregable. Esta fase de término es
un punto natural de reevaluación del proyecto y cambiar o terminarlo si es
necesario

Estos puntos son conocidos como salidas de fase (phase exits), hitos
(milestones), puertas de fase (phase gates), puntos de decisión (decision
gates), puertas de etapa (stage gates) o puntos de cancelación (kill points).

Un aspecto importante, reflejado en la figura siguiente (PMBOK® GUIDE, 5ª

edición), es el grado de influencia y criticidad de diferentes aspectos como
los riesgos, los costes, influencia de las partes interesadas,… en cada fase
del proyecto.

Hay tres conceptos que conviene distinguir como son el ciclo de vida del
proyecto, el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida de la gestión del
proyecto.

Como se ha visto anteriormente el ciclo de vida del proyecto son las fases en
que se divide el proyecto y refleja los grandes bloques de trabajo, los
grandes entregables a abordar conforme avanza el proyecto.

32
 Por su parte el ciclo de vida del producto se prolonga en el tiempo ya que no
solamente incluye aspectos como el diseño, el lanzamiento al mercado, su
vida útil, su deterioro y eliminación (cuando, por ejemplo, el coche se envía
al desguace).

Por su parte, el ciclo de vida de la gestión de un proyecto consta de cuatro

grupos de procesos –si seguimos la metodología PMI-: inicio, planificación,
ejecución, seguimiento y control y cierre. En el siguiente esquema se refleja
bien la diferencia entre los dos primeros:

1.5.8. PROCESOS EN PMBOK® GUIDE

Qué es un proceso

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se

ejecutan para lograr un producto, resultado o servicio pre-especificado. Cada
proceso es caracterizado por sus entradas, herramientas y técnicas y salidas.

33
Es importante, para que un proyecto sea exitoso, que se seleccionen los
procesos apropiados requeridos para satisfacer los objetivos del proyecto, que
se seleccione una metodología definida que pueda ser adoptada para
satisfacer los requisitos, que permita cumplir con los requisitos para satisfacer
las expectativas y necesidades de interesados y que, importante labor del
director del proyecto, permita equilibrar las demandas de alcance, tiempo,
costo, calidad, recursos y riesgos para producir un producto, servicio o
resultado especificado

Grupos de procesos

De acuerdo a PMBOK® GUIDE se consideran cinco grupos de procesos:

Existen cinco grupos de procesos en la 5 Edición del PMBOK:

Grupo de procesos de Inicio

En este grupo de procesos se reconoce que existe un proyecto fruto de una idea
o una necesidad observada (en proyectos de varias fases se hace oficial que la
fase siguiente pueda iniciarse).

Este proceso garantiza la aprobación para comprometer los recursos de la

organización que trabajen en el proyecto o fase y autoriza al Project manager a
empezar a trabajar en el proyecto. Los resultados de esta fase son, como
veremos posteriormente, el acta de constitución y la lista de partes interesadas.

Grupo de Procesos de planificación

En este grupo de procesos se formulan y revisan los objetivos y metas del

proyecto y se crea un plan de dirección del proyecto para lograr los objetivos
propuestos.

Se analizan y definen las diferentes alternativas de actuación y se seleccionan

las que mejor pueden lograr los objetivos establecidos. Asimismo se establecen

34
los requerimientos del proyecto, se afinan los requerimientos del producto y se
afina la amplía la lista de partes interesadas.

Este grupo de procesos es clave ya que sobre ellos y la documentación

generada durante el propio proceso de planificación se apoyarán buena parte de
los correspondientes a las fases de ejecución, seguimiento y control y cierre.

Grupo de Procesos de ejecución

Estos procesos implican poner en marcha el plan de dirección del proyecto. En

esta fase el Project manager coordinará y dirigirá los recursos del proyecto para
lograr los objetivos previstos.

En esta fase se trata de que el proyecto avance al ritmo previsto y asegurar que
la ejecución del proyecto esté alineada con los objetivos del proyecto sin
perderlos de vista. Además en esta fase se producen, revisan y aprueban los
cambios, inevitables en todo proyecto. Es la fase en la que se consumen más
tiempo y recursos y en la que los gastos son más elevados.

Grupo de procesos de seguimiento y control

Con este grupo de procesos se toman medidas del avance del proyecto en cada
una de sus vertientes -plazo, coste, trabajo realizado- y se analizan para
determinar si el proyecto se mantiene según lo previsto en el plan base, tratando
de identificar los problemas y desviaciones tan pronto como sea posible y aplicar
las acciones correctivas necesarias para controlar las desviaciones y asegurar el
éxito del producto final.

Los posibles cambios o desviaciones nos llevarán a revisar el plan inicial en lo

que se refiere a actividades, recursos, cronograma, presupuestos, riesgos,...

Grupo de Procesos de cierre

35
Este grupo de procesos trata de completar las actividades del proyecto y cerrarlo
técnica, contractual y administrativamente de manera formal y ordenada. Pero,
habitualmente, prácticamente sin haber acabado un proyecto, los recursos
humanos ya han sido asignados al siguiente.

Sin embargo, es una fase importante porque toda la información recogida y

producida durante el cierre del proyecto debe ser revisada y utilizada para
detectar errores y proponer mejoras para futuros proyectos.

El cierre de los contratos con los proveedores y la aceptación formal y

aprobación por parte de las partes interesadas se produce en este momento.

Por ello debemos considerar el cierre correcto una muy buena práctica porque
las lecciones aprendidas, la documentación indexada y archivada del proyecto
serán de gran utilidad para futuros proyectos y Project managers.

En la siguiente tabla (Manual para Project Managers, 2011) se recoge un

aspecto muy importante como es la existencia (la casi necesidad) de
establecer iteraciones o reconsideraciones conforme avanza el proyecto
puesto que no siempre se puede tener todo perfectamente controlado y, por
tanto, bien planificado desde el inicio:

Necesidades
Inicio Planificación Ejecución Cierre

retroalimentación

Ajustar planificación Supervisión y

Control

Reconsiderar viabilidad

En este esquema se representan tres tipos de retroalimentación, de diferente

impacto y relevancia:

36
- Durante la ejecución se pueden producir ajustes, que no afecten a la
planificación, tras analizar los datos que proceden del grupo de procesos
de seguimiento y control.

- Durante la ejecución y teniendo en cuenta los resultados del seguimiento

y control puede requerirse iniciar cambios que afecten a aspectos
definidos en el plan de dirección del proyecto y sus planes subsidiarios.
En este caso, se deberá evaluar el impacto en el plan de dirección de
proyecto y actualizar los aspectos necesarios.

- Durante la ejecución, supervisión y control se puede ver la necesidad de

revisar aspectos recogidos en el inicio del proyecto, que afecten al caso
de negocio o a los objetivos estratégicos que buscaba lograr el proyecto.
En estos casos puede ser necesario revisar la idoneidad, la viabilidad y
la conveniencia de continuar con el proyecto.

Áreas de conocimiento

Las áreas de conocimiento en las que se estructura la gestión de proyectos

de acuerdo a PMBOK 5 Edición y la ISO21500 Guidance on Project
Management son:

Gestión de la Integración del proyecto

Esta área de trabajo y conocimiento está relacionada con la coordinación de

todos los aspectos del proyecto. Se puede decir que es el principal trabajo,
y el más complejo, del Project manager.

Gestión del alcance del proyecto

En el grupo de procesos de esta área de conocimiento se definen todos los

trabajos y actividades a realizar y sólo los trabajos a realizar. Lo que
aparece en la Estructura de Desglose de Tareas (EDT) está en el alcance y

37
hay que realizarlo. Lo que no está, no está en el alcance, el cliente no lo va
a pagar y no se hace. Estos procesos se repiten varias veces a lo largo de
la vida del proyecto si se produce, por ejemplo, un cambio en el alcance
inicial.

Gestión del Tiempo del Proyecto

La gestión del tiempo del proyecto del proyecto busca inicialmente estimar
la duración total del proyecto a través de la duración de cada tarea -función
de los recursos asignados- y la secuencia de su ejecución.

Durante la fase de ejecución el Project manager trata de que el proyecto no

se desvíe del plazo previsto y que, si esto ocurre, se tomen las medidas
adecuadas para reconducirlo.

Estos procesos se suelen repetir de manera iterativa a lo largo del

desarrollo del proyecto cada vez que se producen cambios o se detectan
variaciones respecto a lo previsto. En ocasiones, cuando los proyectos son
poco importantes, se suelen concentrar los procesos de secuenciar
actividades, estimar duraciones de actividades y elaboración del
cronograma en una única actividad.

Gestión de Costos del Proyecto

Esta área busca estimar los costos de cada recurso, elaborar el

presupuesto a partir de la agregación de los costes de cada actividad y
estar atentos a que el proyecto se mantenga en presupuesto y no se
produzcan sobrecostes que repercutan en la rentabilidad esperada.

Gestión de la Calidad del proyecto

Este proceso busca asegurar que el proyecto cumple los requerimientos de

calidad requeridos por el cliente y a cuyo cumplimiento nos hemos

38
comprometido. Esta área se centra no sólo en la calidad del producto final
sino en la calidad de los procesos de gestión y dirección del proyecto.

Estos procesos tratan de planificar, medir y controlar la calidad total del

desempeño de los procesos del proyecto, controlar los resultados y
compararlos con los niveles mínimos de calidad establecidos en el plan de
calidad a su vez está relacionado con el Documento de requerimientos del
Producto.

Gestión de los recursos humanos del proyecto

Esta área de trabajo del Project manager abarca todos los aspectos
relacionados con la gestión de personas e interacción entre ellas lo que
incluye utilizar técnicas de liderazgo, coaching, resolución de conflictos y
evaluaciones de desempeño entre otras.

Busca asegurar que las personas que tengan participación en el proyecto

trabajen de la manera más efectiva posible –incluidas las partes
interesadas, los miembros del equipo y los clientes- lo que exigirá diferentes
niveles y habilidades de comunicación, liderazgo y formación de equipos y
de herramientas que ayuden a equilibrar los recursos.

Gestión de la Comunicación del Proyecto

La mala comunicación es una de las razones más importantes de que los

proyectos fracasen. Pero la comunicación es mucho más que el intercambio
de información. Los procesos que se muestran en el esquema siguiente,
tienen por objetivo asegurar que toda la información relevante relacionada
con el proyecto –cronogramas, evaluaciones de riesgos, informes
mensuales, actas de reunión, cambios propuestos,…- se recojan,
documenten, archiven y se pongan a disposición de todas aquellas
personas que lo necesiten (partes interesadas, alta dirección, miembros del

39
equipo,…) en el momento en que lo necesiten. Todo ello para que tomen
las decisiones con el mayor conocimiento del proyecto posible.

Gestión de riesgos en el Proyecto

Cuando hablamos de riesgos no debemos pensar solamente en riesgos

negativos sino también en “riesgos positivos” u oportunidades que pueden
surgir y hacer que nuestro proyecto pueda obtener mejores resultados de
los previstos.

En la fase de planificación se identifican los riesgos, evalúan cualitativa y

cuantitativamente en relación a la probabilidad de ocurrencia y el impacto
sobre el proyecto y, una vez priorizados por estos criterios, elaborar un plan
de seguimiento –con indicadores de ocurrencia- y un plan de respuesta
para cuando ocurran.

En el caso de las oportunidades, siguiendo un método similar acabaremos

preparando un plan de seguimiento y respuesta que nos permita
aprovecharlas al máximo si aparecen.

Gestión de Adquisiciones del proyecto

En estos procesos que se desarrollan, salvo en el inicio, a lo largo de casi

todo el proyecto, se definen los procedimientos de compras de productos,
servicios, materiales, equipamientos a vendedores, contratistas,
consultores, proveedores,… de los servicios y elementos que no hará el
equipo de proyecto. En estos procesos el Project manager asume la
posición de comprador, a diferencia del caso del proyecto general en el que
es vendedor para un cliente.

40
 Gestión de las partes interesadas del proyecto

Este área de conocimiento pretende identificar las partes interesadas del

proyecto, conocer sus necesidades y expectativas respecto al desarrollo y
resultados del proyecto, evaluar su interés e impacto y diseñar una
estrategia de gestión y comunicación de sus necesidades y expectativas.

La unión de los cinco grupos de procesos con las diez áreas de

conocimiento da lugar a cuarenta y dos procesos que, área a área se irán
introduciendo en los siguientes capítulos:

Capítulo
Área de
PMBOK® Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre
Conocimiento
GUIDE
Desarrollar el Dirigir y
Gestión de la Desarrollar el Plan Cerrar el
Acta de Gestionar los Monitorear y Controlar
4 Integración del para la Dirección del Proyecto o la
Constitución del Trabajos del el Trabajo del Proyecto
Proyecto Proyecto Fase
Proyecto Proyecto
Realizar Control
Integrado de Cambios
Planificar la gestión
Gestión del del alcance
5 Alcance del Validar el Alcance
Proyecto Recopilar los
Requisitos
Controlar el Alcance
Definir el Alcance

Crear la Estructura de
Desglose del Trabajo
(EDT)

Planificar la gestión
Gestión del
del tiempo
6 Tiempo del Controlar el Cronograma
Proyecto
Definir las
Actividades

Secuenciar las
Actividades

Estimar los Recursos

de las Actividades

Estimar la Duración
de las Actividades
Desarrollar el

41
 Cronograma
Planificar la gestión
Gestión de los
de costes
7 Costos del Controlar los Costos
Proyecto
Estimar los Costos

Determinar el
Presupuesto
Gestión de la Realizar el
Realizar el Control de
8 Calidad del Planificar la Calidad Aseguramiento
Calidad
Proyecto de Calidad
Gestión de los
Adquirir el
Recursos Desarrollar el Plan de
9 Equipo del
Humanos del Recursos Humanos
Proyecto
Proyecto
Desarrollar el
Equipo del
Proyecto

Gestionar el
Equipo del
Proyecto
Gestión de las
Planificar gestión de Gestionar las Controlar las
10 Comunicaciones
las Comunicaciones comunicaciones comunicaciones
del Proyecto

Gestionar la
Gestión de los Identificar a los Planificar la gestión Controlar la implicación
11 implicación de
Interesados Interesados de interesados de interesados
interesados
Gestión de los
Planificar la Gestión
12 Riesgos del Controlar los Riesgos
de Riesgos
Proyecto

Identificar los Riesgos

Realizar Análisis
Cualitativo de
Riesgos

Realizar Análisis
Cuantitativo de
Riesgos

Planificar la
Respuesta a los
Riesgos
Gestión de las
Planificar la gestión Efectuar las Controlar las Cerrar las
12 Adquisiciones
de las Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
del Proyecto

42