Calidad de Servicio Del Marketing A La Estrategia - (Capítulo 4 - Importancia Estratégica de La Calidad de Servicio)

Capítulo 4
Importancia estratégica
de la calidad de servicio
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Larrea, Pedro. Calidad de servicio: del marketing a la estrategia, Ediciones Díaz de Santos, 1991. ProQuest Ebook Central,
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4.1. Producto “aumentado”

y estrategia
La última década del siglo XX va a ser la década de la CS. El campo de bata-
lla estratégico elegido será el servicio. La conciencia de la importancia de la CS se
va extendiendo lenta pero inexorablemente, ganando cada día nuevos adeptos.
Como reconoce el autor de “Del caos a la excelencia”, el servicio “añadido” se
está convirtiendo a pasos agigantados en el campo de batalla competitivo decisivo
de cualquier mercado, hasta el punto de que tanto las empresas manufactureras
como las del sector terciario deben acometer una urgente reconversión para trans-
formarse en empresas de “servicio añadido”.
O, como acaban de escribir Chase y Garvin, “los fabricantes que prosperen
en la próxima generación competirán ofreciendo servicios juntamente con produc-
tos, anticipándose y respondiendo a una amplia serie de necesidades de los clien-
tes”. En efecto, la competitividad se está desplazando desde el cómo fabricar los
productos hacia el cómo servir a los clientes antes (I+D, diseño, etc.) y después
(venta, marketing, etc.) de la fabricación.
La preocupación no es nueva. Ya en 1978 el Instituto Gallup llevó a cabo una
encuesta entre directivos de 615 empresas acerca de la importancia que atribuían a
8 factores en los tres años siguientes. El factor considerado como más importante
fue con mucho la CS. Hasta los directivos de empresas fabricantes de bienes reco-
nocieron que en el futuro tendrá tanta importancia ofrecer un buen servicio a los
clientes como fabricar productos de mejor calidad.
“No está lejos el día en que en las instituciones bancarias sean tan importan-
tes los servicios como el crédito”, anticipó hace más de una década Richard J.
Matteis, vicepresidente del Citibank. Hace tiempo, también, que los fabricantes de
coches entendieron, como percibió Jan Carlzon, que orientarse hacia el cliente sig-
nifica proporcionar un servicio adicional al “hardware” ofertado.

Pero nunca como hoy se percibe la extraordinaria gravedad del fenómeno.
Robert W. Galvin, presidente de Motorola, ha puesto recientemente un ejemplo
enormemente ilustrativo: si todas las empresas americanas decidieran presentarse
al Baldridge, el simple hecho de prepararse durante unos años significaría automá-
ticamente aumentar la tasa de crecimiento anual del PNB en medio punto por lo
menos.
Sin embargo (y ello es bien conocido en la experiencia particular y profesio-
nal de cada uno), lo importante debe mantener una dura lucha contra lo urgente
para imponer su predominio. De lo contrario, se entra de lleno en el círculo
vicioso de la calidad, que el Presidente del BBV, Emilio de Ybarra, ha ilustrado de
manera gráfica (ver Panel 4.1). La circularidad del proceso viciado y negativo es
fácilmente inteligible. Puesto que nos absorben los problemas del día a día, no
podemos prestar atención al tema de la calidad. Y como no se aborda este tema,
siguen en pie y sin solución los problemas de siempre y de todos los días. La rup-
86
Panel 4.1.
El círculo vicioso de la calidad
tura del círculo resulta obvia: Acometamos el problema de la calidad para que
solucionen los demás problemas.
En el artículo ya mencionado “Cómo no satisfacer a los clientes”, Finkelman
y Golan aportan, desde su experiencia como consultores de Mckinsey, nuevos ele-
mentos cuantitativos que ayudan a centrar la dimensión del problema. Los gráficos
de las Figuras 4.1 y 4.2 resumen sus principales conclusiones: El 68% de la pér-
dida de clientes en las empresas industriales se debe a la “indiferencia de la
empresa”. El 59% de las compras hechas a empresas de servicios se debe a la
“satisfacción anterior”, y el 44% a la “calidad de servicio”. El 36% de los cambios
de banco tienen como causa el “mal servicio”. Tanto en el sector de bienes de con-
sumo duradero como de equipos industriales el 50% de la importancia de los fac-
tores de satisfacción es ajeno al producto; y en el primero de ellos el 30% de dicha
importancia es atribuida al servicio.
87
Figura 4.1.
El valor de la satisfacción del cliente
Figura 4.2.
Importancia relativa de los factores de satisfacción al cliente
Junto a la profundización en la toma de conciencia empresarial sobre la

importancia del servicio irá teniendo lugar, además, un ensanchamiento progresivo

del concepto que vendedores y compradores se formen acerca de su relación. En el
pasado, el vendedor se limitaba a entregar un producto a su cliente y el nivel de
servicio era más bien modesto. En la actualidad, se tiende a entregar lo que Levitt
ha llamado un producto “aumentado” y el nivel de servicio es importante. En el
futuro el producto habrá transcendido los límites aparentemente amplios de la
entrega actual y el servicio será vital (Panel 4.2).
Para entender mejor esta categorización temporal de Levitt, conviene recor-
dar su propio modelo de producto total (Figuras 4.3 y 4.4). En aras de un mayor
grafismo, Levitt concibe el servicio integral -S, en la nomenclatura del capítulo
anterior- como un conjunto de cuatro anillos de radio progresivamente creciente.
Tanto si se trata de un bien tangible como de uno intangible, se utiliza la denomi-
nación de producto como la culminación de cuatro estadios sucesivos:
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Panel 4.2.
Percepción del valor de los productos
Categoría Pasado Presente Futuro
Producto Contratos
Obrero Producto
aumentado por sistemas
Sistema a lo
Venta Unidad Sistema
largo del tiempo
Ventajas de las Ventajas Ventajas
Valor
carac. del producto tecnológicas del sistema
Tiempo
Corto Largo Muy largo
de realización
Servicios Modestos Importantes Vitales
Radio
Local Nacional Mundial
de envío
Frencuencia Un único Envíos Envíos
de envíos envío frecuentes continuados
Estrategia Ventas Marketing Relaciones
Figura 4.3.
El producto total
90
- el producto genérico, esto es, la prestación estandarizada propia del nego-

cio en cuestión (en unos grandes almacenes, la venta de toda clase de artí-
culos para el consumidor);
- el producto esperado, esto es, la oferta adecuada al nivel de expectativas
concebido por el comprador (continuando con el ejemplo anterior, las con-
diciones de calidad, moda, gama, precio, etc. propias de unos grandes
almacenes de prestigio);
- el producto aumentado, es decir, el producto básico enriquecido de multi-
tud de servicios adicionales o complementarios que lo hacen más atractivo
(la profesionalidad del vendedor, la facilidad de acceso, la facultad de
devolución del artículo, la entrega a domicilio, etc.);
- el producto potencial, es decir, el ensanchamiento generoso e imaginativo
de las posibilidades anteriores hasta un punto en que las adiciones cuantita-
tivas dan paso a una nueva realidad, cualitativamente distinta, que trans-
forma las relaciones comerciales en unas relaciones vitalicias de amistad.
Si en la concepción tradicional tenían preminencia los anillos interiores
(situación A), las empresas del mañana deberán modelar sus productos priori-
zando los anillos exteriores (situación B), es decir, intensificando la masa de servi-
cio complementario que enriquezca cada vez más el mix total. Desde este plantea-
miento, la relación final proveedor-cliente deberá contener las características
apuntadas en el Panel 4.2: será continuada, de muy larga duración, situada en un
escenario de operaciones mundial y materializada en una estructura de integración
de las capacidades del proveedor en el sistema económico-productivo del compra-
dor (y al revés). Las ventas o el marketing como prioridad estratégica cederán ante
el mantenimiento de unas relaciones duraderas y permanentes con cada cliente. El
rigor técnico y el calor personal serán determinantes de tal estabilidad.
En definitiva, el servicio será factor decisivo en un proyecto estratégico de
esta envergadura. Y por muy difícil que sea controlar los elementos intangibles,
mantener un mismo nivel de tensión en los “momentos de la verdad”, garantizar la
calidad que depende exclusivamente del comportamiento de las personas, o medir
la satisfacción de los clientes, todas las empresas -cualquiera que sea el sector al
que pertenezcan- deberán incluir en sus reflexiones, análisis y planteamientos
estratégicos la calidad de servicio, otorgándole un rol destacado.
Para Albrecht y Zemke desarrollar una estrategia de servicio posee tres venta-
jas básicas:
1. Permite posicionar con mayor eficacia el producto o servicio principal en
la mente del cliente.
2. Aporta una directriz operativa de gran precisión a la totalidad de la orga-
nización.
3. Subraya para los empleados de primera línea los aspectos que realmente
tienen importancia en el desarrollo de su trabajo y lo que la Dirección
espera de ellos.
91
A ello puede añadirse que orienta la toma de decisiones generalizada (como

ya consiguiera Carlzon en SAS), homogeneiza comportamientos, facilita la crea-
ción de una cultura empresarial (una cultura de servicio, obviamente), propicia el
dinamismo y la comunicación, etc.
4.2. La calidad de servicio

como ventaja competitiva
Dentro del cuerpo doctrinal que, de manera cada vez más consensuada, se va
configurando en torno a la teoría de la estrategia empresarial, el concepto de ven-
taja competitiva sostenida resulta primordial.
La estrategia posee una dimensión temporal y otra espacial. De una parte,
pretende diseñar cursos de acción que permitan tomar decisiones hoy en función
de objetivos que se desea alcanzar mañana. De otra parte, el plan de utilización de
unos recursos determinados para alcanzar los objetivos debe tener presente que las
operaciones se desarrollan en un escenario o campo de batalla concreto y frente a
unos adversarios o competidores. En frase feliz de K. Ohmae, “sin competencia no
hay estrategia”. Dicho de otro modo, en los sistemas de economía socialista cen-
tralizada se hace planificación, no estrategia.
En ese escenario de rivalidades, cada competidor busca disponer de armas
que impliquen una posición de ventaja frente a los demás, así como neutralizar sus
ventajas. Trata, en consecuencia de:

- encontrar un elemento singular o único, con respecto a la competencia,
- suficientemente sustancial como para ser percibido como diferencial,
- capaz, por ello, de satisfacer las necesidades de los clientes mejor que los
competidores,
- de una manera duradera a pesar de los cambios del entorno y de la acción
de la competencia,
- con un beneficio razonable.
La Figura 4.5 ilustra algunos aspectos básicos de esta definición de ventaja
competitiva. Una vez definido el negocio en que se quiere operar, han de cono-
cerse anticipadamente las necesidades del mercado (objetivo de la acción empre-
sarial), la posición de los rivales (competidores actuales, nuevos y sustitutivos) y
las condiciones de intendencia de la propia acción (viabilidad económica). Sólo
así será posible diseñar instrumentos de acción diferenciales que permitan “soste-
nidamente” ganar la partida a la competencia en la batalla de satisfacer las necesi-
92
Figura 4.5.
dades del cliente. La vida de una empresa será efímera si no dispone de aptitud
para generar y mantener ventajas competitivas sostenidas en los productos o servi-
cios que ofrece al mercado.
La base de una ventaja competitiva es la existencia o bien de una compe-
tencia distintiva (capacidad desarrollada excepcionalmente bien con respecto
a los competidores) o bien de un activo distintivo (recurso que resulta vital frente a
los competidores). Las ventajas competitivas se obtienen explotando las compe-

tencias y activos distintivos propios. A juicio de David A. Aaker la identificación
de las ventajas competitivas sostenidas existentes en el haber de una empresa
implica:
1. identificar cuáles son los factores-clave de éxito en el mercado,
2. identificar cuáles son los puntos fuertes y débiles (capacidades, recursos,
riesgos...) con respecto a dichos factores,
3. identificar cuáles son los puntos fuertes y débiles de los competidores con
respecto, también, a dichos factores.
Las ventajas competitivas pueden consistir, como ha señalado P. Ghemawat,
no sólo en disponer de capacidades y recursos propios, sino también en conseguir
restricciones a la actuación de la competencia. Entre éstas se encuentran las nor-
mas que de una u otra manera restringen la competencia de un mercado, la conce-
sión de explotación de monopolios, el acceso a ayudas privilegiadas, etc. Casi
siempre, se precisa la intervención de los poderes públicos para poder disfrutar de
estas ventajas.
93
Nos referimos ahora a las primeras, es decir, a las que descansan sobre las
capacidades y recursos propios. En principio, debe retenerse la idea de que suscep-
tibles de constituir una competencia distintiva son prácticamente todos los elemen-
tos de la empresa, desde la producción y el marketing hasta las finanzas, el perso-
nal, el sistema de información, etc.
Puede serlo incluso, como diría Regis McKenna, la imagen personal del
director. No se puede olvidar que el producto/servicio entregado al cliente es, en
definitiva, un microcosmos que reproduce con toda fidelidad el macroorganismo
que es la empresa en su conjunto. Puede constituir, también, competencia distin-
tiva el propio nombre de la empresa, como recientemente han analizado L. Berry,
E. Lefkowith y T. Clark. Y es, finalmente, competencia distintiva (aunque la circu-
laridad del argumento no puede ser más ostensible) el hecho de formular una
estrategia apropiada que analice correctamente el sector, conozca los potencialida-
des propias y ajenas, y sepa posicionarse adecuadamente en el mismo.
Una clasificación tradicional (cuya importancia está conectada con el modelo
de las tres estrategias genéricas que comentaremos en seguida) permite distinguir
entre ventajas competitivas que tienen incidencia en los costes y ventajas que
afectan a la diferenciación. Según otra clasificación que puede establecerse, las
ventajas competitivas pertenecen básicamente a dos grandes grupos: o bien consis-
ten en un dominio diferencial de la tecnología (en su sentido más amplio de apti-
tud para dar respuesta a los problemas, necesidades y deseos de los clientes) o
bien consiste en un dominio diferencial del mercado (en su sentido más amplio de
aptitud para captar sus problemas, comunicar capacidad de respuesta, transmitir
imagen y prestigio, tener ganada la lealtad y fidelidad de los clientes, poseer
implantación, etc.).
Veamos ahora de qué manera la CS puede ser una competencia distintiva sus-
ceptible de explotación. Como ya se indicó en el Capítulo 1, ha costado llegar al
convencimiento de que la calidad de un producto o de un servicio es una variable
estratégica de primer orden. En mercados maduros con una expansión muy limi-
tada, es imposible conservar o ganar cuota si no es a través de una excepcional
calidad. Lo que sucede es que la generalización desde la oferta de altos niveles de
calidad, ha eliminado las características singulares o diferenciales. La calidad del
producto o servicio base (CP) se ha convertido en un requisito mínimo, condición
“sine qua non” o precio de entrada, donde sólo cabe la diferenciación negativa: el
que no alcanza el listón es expulsado del mercado.
En este tesitura, las empresas están volviendo la mirada hacia la calidad de
servicio. “En un negocio de tipo genérico -ha dicho James D. Robinson III, de
American Express- el servicio es la única forma de diferenciar el producto.” El
servicio aparece, entonces, como una posibilidad inestimable para elevar el nivel
de percepción que el cliente tiene respecto al producto/servicio básico, aumen-
tando éste su valor. Puede aparecer, incluso, como una de las escasas posibilidades
de lograrlo. En efecto, si se tiene en cuenta que en un mercado competitivo las
expectativas del cliente son generalmente elevadas, que los productos/servicios
principales carecen de diferenciación a los ojos del cliente, que cada proveedor
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tratará de igualar o exceder -mejor que la competencia- las expectativas del

cliente, la calidad de servicio puede ser la herramienta distintiva buscada.
Por esta senda todas las empresas terminan siendo empresas de servicio.
Como observaran Peters y Waterman, “todas las compañías excelentes poseen
acerca del servicio ideas vigorosas capaces de impregnar toda la organización;
tanto si la actividad básica es la transformación de metales, como la alta tecnolo-
gía o las hamburguesas, todas se definen a sí mismas como empresas de servi-
cios”.
Penetrando en la esencia del concepto de servicio, se puede comprender la
clase de competencias distintivas susceptibles de ideación a través de él. Recorde-
mos que el servicio puede consistir tanto en la ampliación del qué como en la
mejora del cómo. En consecuencia, cabría distinguir:
a) Competencias distintivas de carácter cuantitativo: Se refieren al conteni-
do, es decir, al diseño del paquete ampliado de prestaciones. En este sen-
tido, mejorar la calidad significa aumentar las prestaciones secundarias.
b) Competencias distintivas de carácter tecnológico: Se refieren al diseño del
canal de entrega del producto “aumentado”. Mejorar la calidad equivale
aquí a introducir modificaciones en el sistema de prestación, tanto de tipo
«hard» (equipos) como de tipo «soft» (operaciones). Un ejemplo
muy citado sería el sistema de tratamiento de la información y procesa-
miento de las operaciones de la Federal Express, que permite entregas en
cualquier punto USA en menos de 24 horas.
c) Competencias distintivas de carácter cultural: Consisten en el modo de
hacer funcionar un paquete de servicios operado a través del canal dise-
ñado. Dado que el desempeño obtenido depende fundamentalmente de la
motivación y comportamiento de la plantilla, la raíz última de un funcio-
namiento excelente debe buscarse en el acervo de valores que dirigen una
organización. Calidad es ahora sinónimo de rapidez, precisión, eficacia,

actitud de respuesta, amabilidad, etc. El talante resolutivo y cordial del
personal de SAS es paradigmático al respecto.
En cualquiera de estos casos, conviene repensar en los elementos-clave con-
tenidos en la Figura 4.5:
a) Lo verdaderamente determinante y el punto de partida son las necesida-
des, deseos y valencias del cliente. Por tanto:
- Lo que el cliente no desea es superfluo (si el cliente considera razonable
una espera de 5 minutos en la cola de una ventanilla bancada, su elimi-
nación no debe ser prioritaria).
- Las ampliaciones y mejoras del producto/servicio que no son fácilmente
perceptibles como tales, no existen, pues, en la conciencia del cliente.
- En consecuencia, deben ser fácilmente describibles o expresables.
- Han de ser comunicables y comunicadas.
- Han de ser lo más ostensibles y tangibles que se pueda.
95
b) Las consideraciones anteriores deben hacerse tomando siempre como

referencia el comportamiento de los competidores. Por tanto:
- Hay que explorar aquellas necesidades cuya satisfacción está siendo
facilitada de manera defectuosa por los competidores.
- Debemos preguntarnos cómo es la percepción que los clientes tienen de
nosotros, respecto de la competencia.
- Hay que analizar la capacidad de los competidores para imitar con
mayor o menor rapidez los nuevos servicios ideados.
c) Las ventajas competitivas deben ser tales no sólo desde el punto de vista
de su efectividad en el mercado, sino también en términos de rentabilidad.
Lo cual tiene diversas implicaciones:
- Se debe analizar, primero, si los clientes, además de percibir nuestras
competencias distintivas y su conexión con la satisfacción de sus nece-
sidades, las valoran, es decir, las juzgan portadoras de valor y, en conse-
cuencia, están dispuestos a pagar por ellas.
- Es inexcusable el análisis coste/beneficio: inversión a efectuar y modo
de recuperación de la inversión.
- Debe, incluso, considerarse, como en cualquier planteamiento de análi-
sis de inversiones, que éstas consumen recursos financieros susceptibles
de usos alternativos; en consecuencia, no sólo deben ser inversiones
rentables, deben ser las más rentables.
d) Sólo a partir de todas las consideraciones anteriores será posible concebir
un conjunto de ventajas competitivas sostenidas. Como el propio con-
cepto expresa, las inversiones acometidas para mejorar la CS deben pro-
ducir el siguiente resultado:
- Ha de ser ventajoso a los ojos del cliente y con respecto a los competi-
dores.
- Ha de sostenerse en el tiempo en razón a las barreras de entrada y a la
dificultad de imitación (una copia generalizada significaría quedarse al
mismo nivel de actividad pero a mayor nivel de coste).
Finalmente, una comparación entre las mejoras de servicio cuantitativas, tec-
nológicas y culturales (ver Panel 4.3) permite concluir:
- Las ventajas relacionadas con el aumento de contenido de los produc-
tos/servicio (o ventajas cuantitativas) exigen, normalmente, inversiones
pequeñas, más bajas que la implantación de ventajas cualitativas cultu-
rales y mucho más bajas que la implantación de ventajas de índole tec-
nológico.
- Sin embargo, las ventajas cuantitativas implican aumentos del coste del
producto/servicio total, mientras que las ventajas culturales lo reducen
(por razones de mejor productividad y menor necesidad de supervisión)
96
Panel 4.3.
Características del servicio como ventaja competitiva
Clase de ventaja
Forma de la
Contenido(de la prestación
prestación (Cómo)
Qué)
Diseño tecnológico Mejora cultural
Inversión Baja Alta Media
Coste Aumento (escaso) Reducción (importante) Reducción (escasa)
Barrera entrada Baja Media Alta
Valor para el comprador Bajo Alto Alto
y las tecnológicas pueden aportar ahorros muy sustanciales de coste

(por ejemplo, el coste de las operaciones realizadas por cajero automá-
tico).
- Las mejoras cuantitativas son fáciles de imitar, las tecnológicas son más
difícilmente imitables, aunque su implantación generalizada acaba
imponiéndose: la tardanza en la generalización es la principal ventaja
para los pioneros del nuevo sistema. Por su parte, las mejoras culturales
son las más difíciles de alcanzar y, por ello, constituyen una barrera de
entrada de difícil superación por parte de los competidores. Según ha
repetido Emilio de Ybarra recientemente, “una de las pocas cosas que
no se puede imitar en el mundo financiero es la calidad”.
- Desde el punto de vista de la valoración que el comprador da a estas
mejoras, las más apreciadas son, sin duda, las de tipo tecnológico y cul-
tural. Por otra parte, querer aumentar el nivel de servicio en lo cuantita-

tivo sin haber alcanzado un buen nivel en los restantes aspectos puede
producir, incluso, efectos perversos.
- De lo anterior se deduce que las mejores relaciones valor/coste se alcan-
zan creando ventajas cualitativas y no cuantitativas.
- Y en términos de rentabilidad de la inversión, los mejores indicadores
se consiguen, seguramente, con las ventajas culturales: en efecto, son
enormemente apreciadas, abaratan el producto y la inversión (centrada
en formación y otros aspectos de la política de Recursos Humanos) es
bastante razonable.
Trataremos de esta vertiente económica del problema en el último apartado
del presente capítulo. Por ahora, baste subrayar el interés estratégico (en términos
de clientes, de competidores y de viabilidad económica propia) que tiene desarro-
llar ventajas competitivas sostenidas en torno a lo que, con un pequeño trabalen-
guas, podría llamarse “prestar servicios con servicio”.
97
4.3. El servicio y las tres estrategias

genéricas
Como apunta David A. Aaker “una ventaja competitiva sostenida se basa a
menudo en una de tres estrategias genéricas”. En una obra que se ha hecho clásica
(Competitiva Strategy), Michael E. Porter propuso el concepto de las tres estrate-
gias genéricas (Figura 4.6), que comentamos a continuación. Las ventajas competi-
tivas son básicamente de dos tipos, como ya indicamos: costes bajos o diferencia-
ción. Cualquier fortaleza o debilidad que tenga una empresa incide o en el coste o
en la diferenciación. Pero dependiendo del alcance que la empresa quiera dar a sus
actividades (universalidad o segmentación, ámbito geográfico, ámbito sectorial y
grado de integración vertical), la combinación de dicho alcance con los dos tipos
básicos de ventaja competitiva da lugar a tres estrategias genéricas: el liderazgo en
costes, la diferenciación y la concentración (1).
A primera vista, y por lo dicho hasta el momento, no hay duda de que una
estrategia de servicio es ante todo una estrategia de diferenciación. La pregunta es:
¿Necesariamente tiene que ser así? ¿No es posible concebir una estrategia de ser-
vicio como instrumento de una estrategia más amplia basada en el coste? O tam-
bién: ¿Se puede ser líder en costes con un nivel mediocre de CS?
Recordemos, en primer término, la teoría de las 3 estrategias genéricas. La
estrategia de costes consiste en entregar el producto o prestar el servicio al coste
Figura 4.6.
Las tres estrategias genéricas de Porter
(1) Focus es la expresión inglesa, que se ha hecho universal. El traductor castellano de Porter
emplea la palabra “enfoque”.
más bajo posible. Características de esta estrategia son: fabricación en grandes
series, productos estandarizados, actuación en múltiples segmentos y territorios,
liderazgo en el mercado, estructuras rígidas y formales, etc. Las ventajas, según
Aaker, pueden consistir en: eliminación de lo accesorio y superfluo en el producto,
diseño minucioso, control de fuentes de materias primas, coste de mano de obra,
ayudas públicas, localización física, innovación y automatización de la produc-
ción, absorción de competidores, reducción de la estructura y curva de experien-
cia. Un concepto fundamental es el de paridad o proximidad al precio de venta
medio del sector. Si se verifica la paridad, los beneficios serán elevados.
En la estrategia de diferenciación la empresa busca ser la única del sector
con respecto a algún atributo apreciado por los compradores o a determinada nece-
sidad que se cree insatisfecha o satisfecha de manera mejorable. La introducción
de elementos diferenciales implica añadir costes, que se trasladan sin dificultad al
precio porque el cliente valora el carácter único del producto/servicio recibido.
Aaker señala como ventajas de diferenciación: la calidad del producto (en reali-
dad, la fabricación de productos diferenciados), la fiabilidad del producto, la inno-
vación, la protección de innovaciones mediante patente, el producto aumentado
(en el sentido de Levitt de incorporar nuevas características), el servicio (en el sen-
tido riguroso del término), el servicio post-venta, el nombre y los movimientos de
“prevaciado” (ventajas derivadas del hecho de haber vaciado previamente de con-
tenido o funcionalidad determinados productos o servicios de la competencia).
Aquí el concepto clave es el de paridad o proximidad a los costes medios del sec-
tor. Si se verifica la paridad, los beneficios serán elevados.
Finalmente, la estrategia de concentración (tanto la basada en costes como
en diferenciación) se caracteriza por la elección previa de un segmento, mercado
local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia óptima que
responda a las necesidades específicas de los clientes escogidos. Se trata, en
consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en diferenciación) del mercado,
pero sí de ser los mejores en el segmento escogido. La concentración puede apo-
yarse en la existencia de tipologías distintas de compradores (con estrategias de
compra distintas), en la existencia de canales de distribución distintos (venta
directa, por minoristas, por representantes, por correo, etc., etc.) y en la posibili-
dad de ofrecer variedades distintas de productos (tamaño, calidad, precio, presta-
ciones, etc.).
A partir de la distinción porteriana básica entre estrategias de costes y estrate-
gias de diferenciación, el conocido experto en el management de servicios, J. L.
Heskett, ha construido un modelo (representado en la Figura 4.7), donde la combi-
nación del coste de la prestación (bajo o alto) y el nivel de la prestación (bajo o
alto) da lugar a tres clases de estrategias:
- estrategias que permiten reducir costes,
- estrategias que permiten realzar el servicio, y
- estrategias que permiten reducir costes y realzar el servicio simultánea-
mente.
99
Figura 4.7.
Modelo de Heskett
Entre las primeras se pueden mencionar: 1) buscar clientes de bajo coste,

tanto por razones objetivas (los no fumadores para una compañía de seguros)
como porque están dispuestos a soportar un servicio menos personalizado o menos
exigente (las compras en un supermercado); 2) estandarizar el servicio al cliente
(los servicios legales de “Hyatt” o los moteles de “Holiday Inn”); 3) disminuir el
elemento personal en la prestación del servicio (autoservicios de todo tipo, por
ejemplo); 4) obtener la máxima productividad de las redes de distribución, comu-
nicación o información a través de diseños flexibles adaptables a situaciones nue-
vas (por ejemplo, la organización reticular de “Federal Express”); 5) sustituir el
servicio “on Une” por el servicio en “batch” (la venta por catálogo frente a la venta
personal; el transporte de mercancías no instantáneo, etc.).
Como orientaciones estratégicas que realzan el servicio, Heskett cita: 1) hacer
tangible lo intangible, siguiendo las recomendaciones de Levitt y Berry (el boletín
100
informativo de una asesoría jurídica confeccionado para sus clientes); 2) “clienti-

zar” o personalizar el producto standard (la estrategia de “Burger King” frente a
“McDonald's); 3) incrementar el valor añadido aportado por cada empleado (la
campaña “chicas de Singapur” de la compañía “Singapur Airlines”); 4) refinar los
sistemas de mejora de la calidad (tanto técnica como de servicio); 5) influir en las
expectativas de los clientes (centrándolas más que reduciéndolas).
Por último, se encuentran aquellas estrategias que producen una combinación
de reducción de costes y potenciación del servicio. Son las siguientes: 1) clienti-
zación mediante la fórmula “hágalo usted mismo” (los buffets o los minibares de
los hoteles); 2) estandarizar para facilitar el control (la estandarización de los loca-
les de cadenas de “fast food”); 3) reducir el juicio individual del personal que
presta el servicio (los manuales de procedimiento del personal de limpieza);
4) gestionar la oferta y la demanda tratando de obtener la máxima cargabilidad
posible de la capacidad productiva (mediante subcontrataciones, por ejemplo, del
lado de la oferta, o estimulando la demanda en épocas “bajas”); 5) crear una
estructura “asociativa” que vincule y dé continuidad a operaciones inicialmente
discretas (círculos de lectores o sistemas de abonos, por ejemplo); 6) ir a una polí-
tica de propiedad y no de alquileres para abaratar costes y controlar mejor el servi-
cio (fórmula que permitió a “Federal Express” deshancar a “Emery Airfreight”);
7) utilizar las aptitudes escasas de manera multiplicativa (en las empresas de servi-
cios profesionales, la creación de pirámides apropiadas en la configuración de los
equipos de trabajo permite expandir y hacer productiva la capacidad de los
“socios”); 8) la aplicación selectiva de tecnología (paquetes informáticos, por
ejemplo); 9) sustituir activos por información (en las tiendas del grupo “Benetton”
la superficie física ha sido sustituida en buena parte por un complejo sistema de
información); 10) lograr una combinación adecuada entre personal y tecnología
(no siempre las empresas más intensivas en capital son las más rentables); 11) ges-
tionar adecuadamente el “triángulo del servicio” (en los términos que diremos a
continuación); y 12) seguir una estrategia de concentración (tal como veremos

más adelante).
La Figura 4.8 recoge la representación gráfica de lo que Heskett ha llamado el
“triángulo del servicio”. Es claro que los modelos trinitarios son una tentación per-
manente en el quehacer intelectual. Hasta el mismo nombre empleado por Heskett
había sido utilizado ya por Albrecht y Zemke, aunque con una significación dife-
rente (hablaremos de ello en el próximo capítulo). Tal como se indica en la figura,
todo negocio tiene una estructura triangular. Las tres relaciones aritméticamente
posibles pueden ser, cada una por su lado, fuertes o débiles. Idealmente, es bueno
que las tres sean fuertes. La peor configuración para la empresa es aquella en que
las dos relaciones que la afectan son débiles, mientras que la tercera es fuerte. Una
movilidad alta de los empleados provocaría no sólo la aparición de gastos propios
de toda rotación, sino la disminución de ingresos debida a la pérdida de clientes
leales al empleado. Por tanto, la gestión adecuada del triángulo exige reforzar las
tres relaciones implicadas.
***
101
Una vez vistos, con ayuda del modelo de Heskett, los elementos más emplea-
dos, dentro del universo de los servicios, en el desarrollo de las estrategias genéri-
cas, pasemos a analizar las posibilidades que la CS ofrece respecto a cada una de
ellas. Empecemos por la estrategia de costes. El hecho de manejar grandes series,
dominando una alta cuota de mercado, haciendo énfasis en la productividad, fabri-
cando productos standarizados y guerreando en precios, si fuese preciso, no signi-
fica que se toleran niveles mediocres de calidad. Al contrario, no es posible un
liderazgo en costes sin una consistencia y regularidad en el suministro de la cali-
dad que el cliente espera.
Figura 4.8.
El “triángulo del servicio” de Heskett
Configuración Resultado probable

La Relación 1 es relativamente fuerte, Los empleados se muestran poco
mientras que 2 y 3 son relativamente dispuestos a ir de una compañía
débiles. a otra.
La Relación 2 es relativamente fuerte, Los empleados no pueden mantener la
mientras que 1 y 3 son relativamente lealtad del cliente en caso de un traslado a
débiles. otra compañía.
La Relación 3 es relativamente fuerte, Los empleados de alta movilidad pueden
mientras que 1 y 2 son relativamente mantener la lealtad del cliente cuando se
débiles. trasladan a otra compañía.
102
Refiriéndonos en concreto a la CS, conviene volver a la distinción efectuada:

La calidad vía aumentos cuantitativos del producto implica coste y éste puede
exceder los límites máximos impuestos por la estrategia, haciendo aconsejable
despojar el producto de todo ropaje superfluo. Por el contrario, el enriquecimiento
del servicio a través de la mejora en la forma de prestación debe ser potenciado en
el contexto de una estrategia de costes. Es más, las mejoras tecnológicas son abso-
lutamente imprescindibles, cuando se trata de sistemas de prestación de servicios
altamente intensivos en capital. Unos sencillos ejemplos ilustrarán lo anterior.
En el caso paradigmático de los coches Ford, en la popularización de las edi-
ciones de libros de bolsillo, en los paquetes de viajes ofrecidos por los tour-opera-
dores o en las grandes cadenas de hipermercados, siempre está presente la misma
preocupación fundamental: el producto/servicio básico debe contener, al nivel que
el cliente espera, aquellas características funcionales que constituyen la esencia de
la prestación. Un control de costes riguroso permite ofrecer precios atractivos y
éstos posibilitan un consumo masivo. Dado que la demanda tiene un grado ele-
vado de elasticidad con respecto al precio, han de evitarse los costes de aquellas
prestaciones suplementarias cuya traslación al precio de venta no conduce a otra
curva de demanda (el cliente no es sensible a tales prestaciones) y, por tanto, sólo
consigue reducir la cantidad vendida.
Por su parte, las mejoras tecnológicas tienen mucho que ver con los progra-
mas de calidad de los entornos industriales. En las compañías de servicios intensi-
vas en la utilización de capital, los sistemas “productivos” básicos pueden ser tan
complejos como en las empresas de fabricación. Probablemente, son más. Recien-
tes investigaciones coinciden en concluir que las primeras son más intensivas en
capital (tienen “más fábrica”, como dina T. Peters) que las segundas. Los sistemas
de información, comunicación o transporte de un banco, una cadena de grandes
superficies (y de pequeñas), una tarjeta de crédito, un tour-operador, una agencia
internacional de transportes o una Hacienda moderna ofrecen unas posibilidades
de mejora de la productividad similares a las de las fábricas convencionales. Y

dado que en un servicio las fases de producción y consumo son generalmente
simultáneas, las mejoras de productividad no son otra cosa sino mejoras en el
modo de prestación del servicio y, por ello, mejoras en la CS.
Finalmente, las mejoras culturales reducen el coste del producto. Hacer bien
las cosas a la primera, como quiere una de las conocidas consignas sobre la cali-
dad, incrementa la productividad. Trabajar en un clima positivo y con una actitud
de servicio no sólo significa, por el lado de la demanda, ofrecer un producto más
atractivo al cliente; es, también, propiciar la reducción de errores y bajos rendi-
mientos. Actuar motivadamente equivale a hacer innecesarios muchos controles.
Descentralizar en este contexto la toma de decisiones es lo mismo que achatar
la pirámide organizativa y eliminar puestos directivos. Experiencias como la de
Carlzon en SAS, Firnstahl en “Satisfaction Guaranteed Eateries”, o Nordstrom
en su cadena del mismo nombre, más toda una tradición de trabajo por mejorar
la calidad “formal”, avalan la tesis de que calidad y productividad van siempre
parejas.
103
Digamos, para resumir, que, desde una óptica de estrategia de costes, la CS

vía expansión del “producto total” no es recomendable, la calidad “cultural” es
altamente recomendable y la calidad “tecnológica” es imprescindible.
Sin embargo, lo que hoy se cuestiona es la idoneidad de la propia estrategia
de costes como tal. Desde la formulación de Porter de 1980, venía siendo obligado
repetir sus observaciones acerca de la conveniencia de adoptar sin ambages un
posicionamiento extremo (competir en costes o en diferenciación) rehuyendo cual-
quier intento de ubicación intermedia En esta línea, ha sido tópico afirmar que la
estrategia de “sentarse entre dos sillas”, como denominó con acertado grafismo
William Hall, es la peor imaginable. La Figura 4.9 recoge la visión gráfica del pro-
blema que expuso Porter. La estrategia de diferenciación produce una rentabilidad
elevada con cuotas de participación en el mercado bajas; lo contrario que sucede
con las estrategias de costes que precisan de cuotas altas. Para cuotas intermedias,
que son consecuencia de estrategias combinadas, la rentabilidad decae.
Figura 4.9.
La “U” de Porter
Diversos estudios empíricos, como el realizado por John Groocock, confir-

man la validez general del modelo, con una significativa matización. El primer
extremo de la curva (el correspondiente a las estrategias de diferenciación) es sen-
siblemente más alto (incluso el doble) que el extremo relativo a las estrategias de
costes. Por otra parte, a medida que los clientes se vuelven más exigentes, las
estrategias de costes tropiezan con dificultades crecientes en cuanto instrumentos
efectivos a la hora de satisfacer sus necesidades. En tercer lugar, los entornos esta-
bles y benignos que eran los apropiados para el gigantismo y la masificación, en
apreciación de Hambrick, han cedido su lugar a entornos cambiantes e impredeci-
bles, poco adecuados para series voluminosas y estandarizadas. Por último, y a
104
pesar de sus innegables barreras de entrada, las estrategias de costes son más acce-
sibles para los competidores que las de diferenciación.
Todo ello hace que, a juicio de algunos autores, las estrategias de costes estén
heridas de muerte: “aun aceptando que sean rentables, no parece que sean sosteni-
bles a largo plazo”, ha escrito Tom Peters. Si esto es así, debe admitirse que la
calidad de servicio, que a priori aparece mejor encajada en un tipo de estrategia en
en otro, liga más con la estrategia que en el futuro será más relevante: la diferen-
ciación. De ahí su importancia estratégica creciente. Volviendo a las palabras de
Peters: “La capacidad para dominar el escenario económico sólo mediante la ven-
taja tecnológica ha desaparecido por completo. Nadie puede triunfar en estos días
si no es mediante una diversificación creadora de valor añadido centrada especial-
mente en la calidad y el servicio”.
*
* *
La estrategia de diferenciación es, por tanto, la estrategia a potenciar en el
futuro, en la medida en que el grado de exigencia de los clientes seguirá aumen-
tando y las condiciones de estabilidad y predecibilidad del entorno pueden darse
por irreversiblemente perdidas. El precio se convierte en uno de los numerosos
factores a contemplar por el cliente (a diferencia de lo que ocurría con la estrategia
de costes); por contra, la capacidad de respuesta rápida y flexible a las necesidades
de los mercados se convierte en el elemento decisivo.
Como factores de diferenciación suelen citarse: la innovación, la diversifica-
ción, la calidad y el servicio. Respecto a la diferenciación por el servicio, puede
señalarse nuevamente la distinción entre mejoras en el nivel de calidad de servicio
vía-contenido, vía-tecnología y vía-cultura. Previamente, sin embargo, hagamos
algunas consideraciones de carácter general:
- A veces se afirma con exageración que el servicio es, en general, la mejor
manera de diferenciarse. Pero sí es cierto en determinados supuestos:

a) cuando las características físicas del producto no permitan una fácil
diferenciación (Saphiro);
b) cuando el producto o servicio básico son comunes, uniformes o genéri-
cos (Robison III, presidente de American Express);
c) cuando las diferencias en productos son fácilmente imitables (Lele).
- No existe ningún liderazgo seguro en cuanto a la CS, habida cuenta de que
los competidores (actuales y nuevos) se encuentran realizando en todo
momento una redefinición permanente de sus estándares de calidad (Tom
Peters).
- El servicio al cliente es una poderosísima arma para ayudar a crear percep-
ciones diferenciales de calidad global (conclusión evidenciada en el cono-
cido estudio PIMS -Profits Impact Market Strategy- realizado por el Strate-
gic Planning Institute de Cambridge, Massachusetts).
- En general, los clientes suelen estar dispuestos a pagar un mejor precio por
recibir un mejor servicio (Bro Uttal).
105
Esta última aseveración (admitida en ocasiones de manera dogmática más

que por razones analíticas o empíricas) es tanto más necesaria cuando la diferen-
ciación se intenta a través de la adición de pequeñas ventajas o servicios incre-
méntales. La consigna de Peters es tajante: “Añadir continuamente más y más
valor (rasgos distintivos, accesorios, calidad, servicio) a cada producto o servicio
de la empresa, ya sea reciente o maduro, para alcanzar o mantener una auténtica
diferenciación”. Pero como el propio Peters admite, el “servicio añadido” y los
intangibles pueden ser una base de diferenciación mejor que la calidad, pero son
costosos. En consecuencia, no puede desdeñarse en el planteamiento un criterio de
rentabilidad, concebido -eso sí- en términos de márgenes increméntales globales y
no necesariamente en términos de margen individual (o precio incremental unita-
rio superior al coste incremental unitario). La recomendación de Heskett, en el
sentido de introducir en el paquete “servicios de fácil potenciación” (y, segura-
mente, muy poco coste), cobra en este contexto toda su importancia.
En esta misma dirección, la diferenciación vía mejoras culturales se presenta
con atributos inigualables: reduce costes, mejora la productividad, exige inversio-
nes razonables, impacta la percepción del cliente y eleva el nivel de precio que
éste está dispuesto a pagar. Sin embargo, la tarea no es sencilla. Los comporta-
mientos culturales tienen unas raíces históricas profundas: la despreocupación
americana por la calidad puede deberse probablemente al fenómeno de un con-
sumo de masas, la idiosincrasia de una mano de obra falta de tradición artesanal,
la filosofía de la Organización Científica del Trabajo, la larga vigencia de las
estrategias de liderazgo en costes y la prepotencia en los mercados mundiales. La
conversión cultural que los empresarios de EE.UU. y otros países occidentales
necesitan, requiere, por tanto, un proceso y una estrategia de largo alcance. Por eso
mismo, la empresa que consiga singularizarse en el mercado proyectando una ima-
gen de servicio renovada alcanzará la cima de la diferenciación y una barrera difí-
cil de superar.
La diferenciación a través de la tecnología ofrece determinadas peculiarida-

des: requiere elevadas inversiones, es fácilmente imitable, puede implicar sustan-
ciosos ahorros en coste... y puede ofrecer algunas similitudes con una verdadera
estrategia de costes. En sí misma esta clase de diferenciación posee menor entidad
estratégica, aunque, en muchas ocasiones, es complemento obligado de la diferen-
ciación cultural. Es más, las inversiones en tecnología como instrumento orientado
a una política de servicio alcanzan todo su potencial de productividad y efectivi-
dad cuando están alentadas por una filosofía decidida de cambio cultural.
* *
Tratemos, finalmente de las estrategias de concentración. Como ya indica-
mos, en la concepción de Porter puede hablarse de concentración por costes y con-
centración por diferenciación. Por tanto, lo dicho hasta ahora a propósito de las
dos estrategias básicas sería en este caso, en principio, igualmente válido. En puri-
dad, es difícil para una empresa mantener estrategias de alcance universalista y no
focalizado. Dicho de otra manera, todas las empresas se encuentran en mayor o
106
menor grado concentradas. Por consiguiente, poco puede añadirse a unas conside-
raciones hechas respecto a estrategias puras o no concentradas, inevitablemente
dirigidas y aplicadas por empresas concentradas. Lo único que cabe hacer es enfa-
tizar el hecho de la concentración.
Si la estrategia del futuro es la diferenciación, habría que precisar aún más
diciendo que el futuro pasa por la concentración por diferenciación. Tom Peters lo
ha dicho con su energía habitual: “O creas nichos o vas al nicho”. La consigna de
nuestra era debe ser “especialización, creación de nichos, diferenciación”. El papel
que a este respecto puede jugar la CS es incuestionable: Determinados segmentos
de la clientela, cada vez más exigentes, más deseosos de recibir un buen producto
y un buen servicio, con mejor poder adquisitivo y menos elásticos a la variable
precio, están demandando una estrategia de concentración por diferenciación. Las
empresas que sean incapaces de ofertar productos “globales” de alto valor aña-
dido, dando respuestas rápidas y flexibles a estos nichos individualizados, no
podrán de ninguna manera acceder a ellos.
La CS desempeña un rol primordial en varios aspectos que deben subrayarse:
- Cuanto más exigente y sofisticado sea el nicho de mercado detectado al que
se quiere acceder, más énfasis deberá ponerse en el servicio.
- La empresa no sólo debe detectar nichos de interés, debe crearlos. Debe ser
capaz de identificar nuevas relaciones producto/mercado, concibiendo pro-
ductos globales de alto valor añadido para segmentos dispuestos potencial-
mente a apreciarlos.
- El proceso de segmentación (base de la concentración) ha de ir lo más lejos
posible, llegando idealmente al punto en que cada cliente sea tratado como
un “segmento de mercado”, con sus especiales características y necesi-
dades.
- El servicio por sí solo es capaz de diferenciar y crear valor, a los ojos de un
segmento concreto, en los casos de un producto o servicio base totalmente

indiferenciado.
- Si la estrategia de concentración es siempre aconsejable para empresas no
líderes, la concentración por diferenciación en el servicio es doblemente
aconsejable: El servicio es uno de los flancos, dentro del campo de batalla,
donde la empresa pequeña puede golpear con más fuerza por su mayor
poder adaptativo y la mejor capacidad de individualización.
Pero no sólo la concentración puede basarse en la diferenciación, puede
basarse también en los costes. Heskett aporta en su obra “La gestión en las empre-
sas de servicios” algunos ejemplos suficientemente ilustrativos. La UPS (“United
Parcel Service”) ofrece un servicio muy “enfocado” y a precios muy bajos (la
mitad que la competencia). El transporte ofrecido se dirige a empresas y se res-
tringe a paquetería de un determinado volumen y peso máximo. El servicio-base
carece de “adornos” o servicios adicionales que los competidores ofrecen. Por
contra, además del atractivo-precio, la empresa ofrece una gran fiabilidad en las
entregas y una densidad de cobertura inigualables.
107
El caso de las “Eastern Airlines” es un ejemplo más complejo, en el sentido

de que la concentración en el segmento y el diseño “austero” del servicio van
acompañados de una oferta de alto valor a la que los clientes prestan fidelidad.
Uno de los mayores éxitos comerciales en el sector de la navegación aérea ha sido
el modelo de puente aéreo diseñado por las “Eastern Airlines” para enlazar Nueva
York con Boston. El segmento-objetivo son los ejecutivos que realizan la ida y
vuelta en el día sin conocer con certeza a priori la hora exacta de salida o de
retorno. Además del producto base (el transporte), la Compañía ofrece un servicio
de valor excepcional: la seguridad de volar poco tiempo después de llegar al aero-
puerto. Esta garantía exige a la “Eastern” soportar unos costes elevados (desajus-
tes de capacidad o fletamientos excepcionales). A pesar de todo, las tarifas son ba-
jas porque el “producto” está desprovisto de cualquier otro atributo de servicio (no
hay reserva previa, el billete se expide y paga durante el vuelo y el cliente no re-
cibe ninguna atención). Compañías que han pretendido guerrear en precios contra
las “Eastern” se han encontrado con una clientela fiel que, a cambio de una tarifa
razonable y nada cara, recibe una prestación centrada en algo altamente valorado:
la desaparición de la ansiedad derivada de la incertidumbre de poder volar.
La especialización en ofrecer unos elementos del producto y no otros, servir a
un segmento concreto, operar en una zona restringida, satisfacer unas necesidades
determinadas, etc. tiene un impacto en los costes que permiten a una empresa
segundona ser la líder indiscutible en el nicho descubierto o creado; liderazgo que
puede concretarse no sólo en una diferenciación apreciada y pagada, sino también
en una productividad y eficacia en costes generadoras de importantes beneficios.
Para el primer tipo de liderazgo, la importancia del servicio está fuera de duda.
Para el segundo, la calidad en el desempeño de la “promesa concentrada” es fun-
damental. Y si el desempeño es satisfactorio, la importancia dada a la variable pre-
cio pasará a un segundo plano.
4.4. Servicio y rentabilidad

a largo plazo
Una ventaja competitiva sostenible, tanto del lado de los costes como del la-
do de la diferenciación, se supone que genera rendimientos sostenibles. Cuando la
ventaja se refiere al servicio, una gran masa de apologistas de la calidad se desha-
cen en fáciles alabanzas que dan por demostrada la relación calidad-rentabilidad.
Las afirmaciones en esta dirección parecen tan obvias que excusan cualquier
demostración: las mejoras en la calidad provocan la satisfacción del cliente; al ser
108
ésta una fuente de lealtad y recompra, surge de manera natural la rentabilidad a

largo plazo. Por el lado de los costes, es tópico asegurar que la calidad reduce los
costes. Y por el lado de los ingresos, la calidad implica diferenciación, ésta más
valor y éste mayores ingresos.
El argumento de autoridad resulta apabullante: “Sin clientes satisfechos no
hay beneficios” (John F. Akers, Presidente Ejecutivo de IBM). La satisfacción del
cliente equivale a lealtad para la recompra (Finkelman y Golan, consultores de
Mckinsey). Y la evidencia empírica refuerza la misma tesis: Según la encuesta
PIMS ya mencionada, las empresas que ofrecen calidad son sin ninguna duda las
más rentables.
Por lo que respecta a los costes, es lapidaria la frase de Phil Crosby: “Quality
is free”. En general, cuando la calidad sube, los costes bajan: “La calidad tiene el
efecto mágico de producir enormes reducciones de costes” (Tom Peters). Incluso,
pueden descender los costes fijos, como ha sido comentado, al pasar a estructuras
menos jerarquizadas y menos pesadas.
En cuanto a la diferenciación y los ingresos que reporta, es corriente enfatizar
la “inversión” en atributos adicionales del producto o en stocks como vía para
incrementar la satisfacción del cliente y, en consecuencia, el precio. Esta inversión
se autofinancia, incluso a corto plazo (Nixdorf Computer en la I Convención de
Calidad en el Sector Servicios). Es decir, los beneficios se logran no sólo redu-
ciendo costes, ajustando los procedimientos internos o dimensionando correcta-
mente el tamaño de la empresa, sino -y fundamentalmente- generando satisfacción
en los consumidores (Lele).
Esta concepción, según la cual “la rentabilidad es una consecuencia natural
del servicio” (Autores de “En busca de la excelencia”), tiene una larga tradición en
las teorías americanas sobre el management. Para Drucker, por ejemplo, el benefi-
cio no es el objetivo de las empresas, sino mero residuo y prueba de contraste de
la validez de su actuación. El beneficio es, así, la consecuencia de haber alcanzado
con eficacia el fin de la empresa; fin que debe encontrarse necesariamente fuera
del negocio mismo y que no puede ser otra cosa sino la creación de clientes. Lle-
vando este planteamiento a sus posiciones más extremas, Tom Peters ha escrito:
“Cuando te olvidas de la rentabilidad, la rentabilidad viene hacia ti”.
En un tono menos apasionado, David H. Maister ha intentado modelizar de
una manera simple el equilibrio que debe presidir las relaciones entre empresa,
clientes ... y empleados. No es posible el beneficio sin servicio, ni éste sin aquél.
Y no es posible alcanzar ambos sin el logro simultáneo de la satisfacción de los
empleados. El modelo, de estructura similar al triángulo de Heskett, deriva de la
simple constatación de los textos, donde definen su misión aquellas empresas de
servicios profesionales cuya reputación de excelencia es incontestable. Todos ellos
coinciden en hacer referencia a las 3 S: Succes, Satisfaction, Service (Fig. 4.10).
Según esto, succes debe entenderse como éxito o resultado financiero posi-
tivo para la empresa; satisfaction se refiere a la satisfacción, motivación y moral
de los empleados; service no es otra cosa que servicio al cliente. Para Maister, las
109
empresas profesionales excelentes conciben su estrategia dando prioridad: pri-

mero, al servicio; segundo, a la cuenta de resultados; y, tercero, a los profesiona-
les. En cualquier caso, parece prudente convenir en la necesidad de gestionar con-
junta, simultánea y equilibradamente las tres caras del triángulo.
Figura 4.10.
Modelo de las 3 S
Una segunda corriente de opinión se manifiesta enormemente crítica y preca-

vida frente a la oleada actual de entusiasmo por la CS a cualquier precio, en el
buen entendido de que la rentabilidad vendrá por añadidura. El criticismo deriva
de la conclusión de que, debajo de la engañosa simplicidad con que aparece expre-
sada la relación funcional “servicio-rentabilidad”, subyace una compleja cadena

de relaciones causales, donde la ruptura de cualquiera de los eslabones invalida
por completo el argumento.
En esta dirección, autores como Coyne invitan a hacer la siguiente reflexión:
Puede ocurrir que la inversión realizada no produzca el nivel de servicio deseado;
que el nivel producido no sea percibido por el cliente; que sea percibido pero no
apreciado y, en consecuencia, no esté dispuesto a pagar por él; que el coste del ser-
vicio no sea trasladable al precio; que el cliente quede satisfecho, pero no se en-
cuentre estimulado a permanecer leal y recomprar; que la innovación sea rápida-
mente copiada por los competidores; que la inversión sea rentable, superando to-
dos los escollos anteriores, pero no la mejor dentro de las alternativas planteables.
Uno y otro planteamiento coinciden en rechazar cualquier perspectiva de
corto plazo que enfoque de manera miope los problemas. Lo que, en definitiva
está en juego no es si el cliente está dispuesto a pagar en una transacción y en un
momento dado el enriquecimiento proporcionado al producto. Lo que se juega una
estrategia de servicio, entendido éste como ventaja competitiva, es su capacidad
110
para reforzar la lealtad del mercado, manifestada en un tracto de transacciones

continuadas a lo largo de toda la vida de la relación empresa-cliente.
La concreción de este principio en valores financieros se hace por los proce-
dimientos aritméticos habituales. Conceptualmente, las reglas de cálculo no ofre-
cen dificultad:
- Si la relación empresa-cliente es un tracto sucesivo en el tiempo, la renta-
bilidad a largo plazo de esta relación vendrá determinada por la diferencia
entre los ingresos generados por dicha relación menos los costes inherentes
a la misma.
- Calculado el flujo o corriente de beneficios aportados en el tiempo, se
puede añadir que el valor actual de un cliente es el valor descontado de
dicho flujo. (Algunos autores multiplican este valor por un coeficiente, en
razón al efecto comercial multiplicador o expansivo que produce la lealtad
de un cliente a través de sus comentarios positivos, su utilización como
referencia, el factor imitación, etc.)
- Si se considera el coste de captación de un cliente en términos de inversión,
lo procedente será comparar ésta con el valor actual de la rentabilidad espe-
rada. (Por cierto, está extendida la opinión de que la inversión necesaria
para captar un cliente nuevo es 5 ó 6 veces superior a la precisada para con-
servar uno antiguo.)
Esta vía de análisis no aporta ningún elemento novedoso, puesto que res-
ponde a la metodología tradicional de selección de inversiones. Lo que sí es nuevo
es el énfasis de la consideración del cliente como inversión a la que pudiera apli-
carse el análisis financiero convencional. En este sentido, hoy se habla más que
nunca del “valor de por vida de un cliente”, de que “el cliente es una renta y no un
capital instantáneo”, de que “el cliente es un activo intangible cada vez más
valioso, a diferencia de los activos tangibles, que se deprecian con el tiempo”, etc.
Pues bien, trasladados la preocupación y el enfoque anteriores al asunto con-

creto de la CS, puede argumentarse en términos similares:
- Es preciso mantener una visión a largo plazo del servicio como fuente de
ingresos. (De hecho, en la encuesta realizada por Nemeroff, los directivos
interrogados pensaban así.)
- Ante un programa de mejora de la CS, su valor será igual al valor descon-
tado de los beneficios increméntales que genere.
- Confrontado este valor con la inversión necesaria para el diseño e
implementación del programa, podrá juzgarse acerca de su razonabilidad
económica.
Por consiguiente, la afirmación de Peacock de que “la calidad de hoy es el
negocio de mañana” debe admitirse con todas las cautelas que impone el buen jui-
cio financiero. En definitiva, de lo que se trata es de aplicar en este campo el
mismo rigor y los mismos instrumentos analíticos que habitualmente se usan con
111
otras inversiones, tanto en activos físicos (una planta industrial, una máquina o un
ordenador) como en activos inmateriales (la implantación de un paquete de control
de la producción o una campaña publicitaria). Planteadas así las cosas, la inversión
en servicio debe superar las dos pruebas financieras tradicionales:
- la inversión debe ser rentable, lo cual sucede si su volumen es inferior al
valor descontado de los rendimientos esperados;
- la inversión debe ser la más rentable, lo cual sucede si es la más aconseja-
ble de entre todas las inversiones alternativas planteables.
En otro orden de cosas, hay que reconocer sin ningún tapujo que las relacio-
nes causales “calidad-percepción”, “percepción-satisfacción”, “satisfacción-valor”
o “satisfacción-recompra” son insuficientemente conocidas. Tanto las aportaciones
teóricas como los datos empíricos son poco clarificadores. Pero, como ya previ-
niera Coyne (ver Epígrafe 3.6), no es admisible operar siempre bajo la hipótesis de
linealidad de todas estas relaciones. El esfuerzo teórico de Coyne, tratando de refi-
nar la relación funcional entre el comportamiento del cliente (en términos de leal-
tad de recompra) y su satisfacción, debe ser continuado y ampliado a otras áreas.

Calidad de Servicio Del Marketing A La Estrategia - (Capítulo 4 - Importancia Estratégica de La Calidad de Servicio)

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Calidad de Servicio Del Marketing A La Estrategia - (Capítulo 4 - Importancia Estratégica de La Calidad de Servicio)

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Capítulo 4

4.1. Producto “aumentado”

nifica proporcionar un servicio adicional al “hardware” ofertado.

Junto a la profundización en la toma de conciencia empresarial sobre la

importancia del servicio irá teniendo lugar, además, un ensanchamiento progresivo

Categoría Pasado Presente Futuro

Estrategia Ventas Marketing Relaciones

- el producto genérico, esto es, la prestación estandarizada propia del nego-

A ello puede añadirse que orienta la toma de decisiones generalizada (como

4.2. La calidad de servicio

ventajas. Trata, en consecuencia de:

los competidores). Las ventajas competitivas se obtienen explotando las compe-

tratará de igualar o exceder -mejor que la competencia- las expectativas del

organización. Calidad es ahora sinónimo de rapidez, precisión, eficacia,

b) Las consideraciones anteriores deben hacerse tomando siempre como

Coste Aumento (escaso) Reducción (importante) Reducción (escasa)

Barrera entrada Baja Media Alta

Valor para el comprador Bajo Alto Alto

y las tecnológicas pueden aportar ahorros muy sustanciales de coste

tural. Por otra parte, querer aumentar el nivel de servicio en lo cuantita-

4.3. El servicio y las tres estrategias

Entre las primeras se pueden mencionar: 1) buscar clientes de bajo coste,

informativo de una asesoría jurídica confeccionado para sus clientes); 2) “clienti-

continuación); y 12) seguir una estrategia de concentración (tal como veremos

Configuración Resultado probable

Refiriéndonos en concreto a la CS, conviene volver a la distinción efectuada:

de mejora de la productividad similares a las de las fábricas convencionales. Y

Digamos, para resumir, que, desde una óptica de estrategia de costes, la CS

Diversos estudios empíricos, como el realizado por John Groocock, confir-

manera de diferenciarse. Pero sí es cierto en determinados supuestos:

Esta última aseveración (admitida en ocasiones de manera dogmática más

La diferenciación a través de la tecnología ofrece determinadas peculiarida-

segmento concreto, en los casos de un producto o servicio base totalmente

El caso de las “Eastern Airlines” es un ejemplo más complejo, en el sentido

4.4. Servicio y rentabilidad

ésta una fuente de lealtad y recompra, surge de manera natural la rentabilidad a

empresas profesionales excelentes conciben su estrategia dando prioridad: pri-

Una segunda corriente de opinión se manifiesta enormemente crítica y preca-

sada la relación funcional “servicio-rentabilidad”, subyace una compleja cadena

para reforzar la lealtad del mercado, manifestada en un tracto de transacciones

Pues bien, trasladados la preocupación y el enfoque anteriores al asunto con-

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