Universidad de Costa Rica

Sede de Occidente

Departamento de Ciencias Naturales

Escuela de Ingeniería Industrial

II1111 Servicios Turísticos Sostenibles

Investigación principal:

Lean Six Sigma-Fase 1: Evaluación para la preparación de proyectos

Profesor:

M.Sc. Rolando Marín León

Estudiantes:

Jose Enrique Lobo Campos/B43822

Kimberly Quesada Abarca/B55534

Esteban Hernández Monge/B53394

I ciclo 2020

 
1. Resumen

Las compañías en general provienen de sectores muy diferentes y enfrentan presiones competitivas
muy diferentes. No todos usan el término "Lean Six Sigma" para describir lo que están haciendo
(aunque constituye la esencia de sus esfuerzos de mejora), ni han elegido caminos idénticos a través
de la ejecución y la interacción. En el nivel más básico, todas estas trabajan para evitar las barreras
de implementación al integrar Lean Six Sigma en el negocio diario de administrar y mejorar la
organización. Esta integración e implementación se compone de 4 fases, entre ellas la evaluación de
la preparación.

El presente documento de investigación desarrolla la primera fase de implementación de proyectos

Lean Six Sigma, la cual corresponde a la preparación. Esta etapa, se compone de una secuencia de 5
pasos en donde se selecciona el Campeón Lean Six Sigma, se establece una instantánea de
referencia de la organización, se entrevista a la alta dirección, se involucra a los influyentes claves
(aquellos que ejercen poder formal o informal en la organización) a través de grupos focales y
entrevistas y por último se evalúa el impacto de lo que se ha descubierto.

Del mismo modo se presenta un caso práctico real, en donde se expone claramente cómo una
organización implementa cada uno de estas etapas en sus operaciones antes de implementar un
proyecto de Lean Six Sigma en su día a día.
2. Perfil de investigación previo
2.1. Conceptos y definiciones
2.1.1. Lean
Lean es una filosofía con un enfoque en la eliminación de residuos o de lo que no aporta valor a
través de un enfoque en la mejora continua para agilizar las operaciones. Se utiliza Lean ya que
como su palabra lo dice significa que es ágil o flexible para adaptarse a las necesidades del cliente.
[ CITATION Raj10 \l 5130 ]
Algunas de las herramientas más comunes de Lean, según [CITATION Raj10 \y \l 5130 ] son las
siguientes:
 Cinco S
 SMED
 KAN-BAN
 KAIZEN

2.1.2.Six Sigma
Es una metodología de mejora de procesos, que se centra en la reducción de la variabilidad,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio,
además de inducir a conocer todos y cada uno de los procesos que integran a una organización. La
meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades,
siendo un defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente. [ CITATION Mir06 \l 5130 ]
Tabla 1. Niveles Sigma

Fuente:[ CITATION Mir06 \l 5130 ]

2.1.3.Lean Six Sigma

Esta metodología utiliza un conjunto de herramientas Lean, utiliza técnicas flexibles de resolución
de problemas y además ayuda a prevenir problemas antes de que sucedan. De forma similar, lo que
busca es reducir la variabilidad de los procesos y dar prioridad a los requisitos del cliente. Así pues,
el objetivo de la metodología Lean Six Sigma es eliminar todos los aspectos que impidan o
dificulten que el producto o servicio no cumpla con los requerimientos del cliente, reduciendo al
máximo sus defectos en la entrega final. [CITATION Lea20 \l 5130 ]

2.2. Antecedentes
El término Lean surge en los años 50 en la compañía automovilística Toyota, la cual fue
desarrollada por Taiichi Ohno durante su permanencia en la empresa. En los años 70, se demostró el
buen funcionamiento del sistema debido a la crisis petrolera que estaba afectando en ese período, de
forma que Toyota fue una de las pocas empresas que logró recuperarse rápidamente de la crisis en
comparación a su competencia [ CITATION Kai \l 5130 ].
Una vez observado el éxito del sistema Lean, compañías de origen europeo, japonesas y
americanas, comenzaron a introducir este nuevo sistema en sus operaciones productivas, ya que el
sistema se basaba en la eliminación de todas las actividades que no generaban valor al producto o
servicio brindado, además la metodología podía ser implementada en cualquier proceso de la
cadena valor [ CITATION Kai \l 5130 ].
Existen cinco principios básicos que conforman la metodología Lean [ CITATION OBS \l 5130 ]:
1. Identificación de valor:
2. Asignación del flujo de valor
3. Creación de un flujo de trabajo continuo
4. Creación de un sistema de trabajo específico
5. Mejora continua
Por otro lado, se tiene la metodología Six Sigma, la cual fue desarrollada en los años 80 por la
compañía Motorola y comenzó a popularizarse hasta el año 1990 cuando la empresa General
Electric obtuvo buenos resultados utilizando Six Sigma [ CITATION KAI15 \l 5130 ].
El objetivo principal de esta metodología se basa un índice de defectos por millón de
oportunidades, mismo que no supera los 3,4 defectos por millón. Six Sigma utiliza diversas
herramientas que ayudan a identificar las causas de variación de los procesos y así poder obtener
menor número de productos o servicios defectuosos con el fin de lograr mayor satisfacción del
cliente [ CITATION KAI15 \l 5130 ].
Cabe destacar que la metodología Six Sigma está basada en el círculo de Deming (DMAIC) para la
mejora continua, de forma que es importante Definir los problemas, Medir la información, Analizar
la información, Mejorar los procesos y Controlar los procesos hasta alcanzar etapas óptimas
[ CITATION KAI15 \l 5130 ].
Es así, que la metodología Lean Six Sigma es una fusión de las dos metodologías expuestas
anteriormente, donde compañías como Allied Signal y Maytag hicieron una combinación de ambas,
la cual se orienta a la optimización de procesos mediante la eliminación de actividades que no
agregan valor al producto/servicio y reduciendo al máximo los defectos en la entrega final.

3. Desarrollo

La integración e implementación de un proyecto de Lean Six Sigma según George [CITATION

Geo03 \n \t \l 5130 ] se produce en cuatro fases:
1. Preparación: Identificar todos los factores que deben considerarse al estructurar cómo se
utilizará Lean Six Sigma para ejecutar de manera más efectiva la estrategia de su organización
(como la capacidad de su organización para implementar cambios importantes).
2. Compromiso: hacer que la gente se entusiasme por implementar Lean Six Sigma demostrando
su papel para ayudar a alcanzar sus metas anuales y trimestrales.
3. Movilización: establecer la infraestructura y poner en marcha otros elementos para el despliegue.
4. Desempeño y control: Implementación de planes de implementación, establecimiento de
medidas y procesos de control para garantizar que Lean Six Sigma perdure y que los esfuerzos
permanezcan estrechamente alineados con las estrategias comerciales.

A continuación, se desarrolla y analiza la primera fase de implementación.

Fase 1: Evaluación de la preparación

Como parte de esta fase 1 de evaluación de la preparación ante proyectos e implementación de Six
Sigma en una organización es necesario destacar el caso de una compañía perteneciente a la revista
Fortune 500, la cual es una lista publicada de forma anual que presenta las 500 mayores empresas
estadounidenses. Esta empresa tras dos años de iniciar con Six Sigma y con más de 10.000
empleados se encontraba en una encrucijada. Algunos proyectos iniciales habían sido un éxito
dejando con muchas ganancias a la organización, sin embargo, poco a poco la cartera de proyectos
se estaba agotando y el rendimiento fiscal por proyecto había caído.
La duración del proyecto había sido un problema desde el principio: en promedio, los proyectos
habían tardado 6 meses o más en completarse. La mayoría de los proyectos actuales no estaban
relacionados con objetivos estratégicos porque los gerentes individuales o Black Belts podían
seleccionar sus propios proyectos sin un proceso formal para evaluar las selecciones en función de
las prioridades corporativas. Dado su éxito inicial, se realizó un diagnóstico en profundidad de lo
que había salido mal con su iniciativa. Como destaca George [CITATION Geo03 \n \t \l 5130 ] se
concluyeron algunos puntos importantes respecto a lo sucedido en esta empresa:

1) La implementación no se estructuró correctamente

En el caso de esta organización algunos ejecutivos creían que Six Sigma debía ser una parte integral
de la compañía para que tuviera éxito, inclusive un ejecutivo capaz había sido el encargado de
coordinar este esfuerzo al ser designado como “Campeón” corporativo. Sin embargo, algunos
elementos de su plan de implementación tenían deficiencias, por ejemplo, algunos gerentes habían
recibido una formación desigual. Muchos consideraron Six Sigma como una tarea adicional, los
Black Belts, Master Black Belts y los proyectos no tenían relación oficial con ninguno de los
ejecutivos, presidentes de división u otros gerentes. Esto provocó automáticamente una
competencia entre el esfuerzo Six Sigma con el trabajo diario de la empresa. [ CITATION Geo03 \l
5130 ]

2) No se seleccionó a la persona adecuada para la implementación y despliegue

A pesar de que el Campeón corporativo había pasado la mayor parte de su carrera en la mejora de
procesos y la resolución de problemas, y fue ampliamente reconocido como uno de los mejores en
esas áreas, este carecía de una experiencia similar en el arte del liderazgo y no pudo ejercer su
influencia de manera efectiva. Además, este no reportaba al CEO y su voz no era parte del equipo
ejecutivo. [ CITATION Geo03 \l 5130 ]

3) No se había preparado a la organización para ser receptiva y apoyar un cambio tan

importante

Las personas directamente involucradas con la implementación de Six Sigma habían recibido una
amplia capacitación y apoyo, pero había poca comunicación o capacitación de otras personas que
no estaban directamente involucradas en los proyectos Six Sigma. [ CITATION Geo03 \l 5130 ]

Este ejemplo explica por qué el primer paso cuando se planifica una iniciativa Lean Six Sigma debe
ser un análisis ambiental o una evaluación de preparación, una recopilación de información para
descubrir todos los problemas críticos que pueden afectar la forma en que diseña e implementa el
programa.

Ahora bien, existen muchos enfoques para hacer una evaluación de preparación. A continuación, se
presenta una secuencia típica:
1. Seleccione el Campeón Lean Six Sigma.

2. Establecer una instantánea de referencia de la organización.

3. Entrevista a la alta dirección.

4. Involucrar a los influyentes claves (aquellos que ejercen poder formal o informal en la
organización) a través de grupos focales y entrevistas.

5. Evaluar el impacto de lo que se ha descubierto.

Paso 1: Seleccione el Champion

La razón para seleccionar o designar un campeón corporativo Lean Six Sigma primero es simple: él
o ella deben liderar el resto del trabajo involucrado en la preparación y el lanzamiento de la
iniciativa. Tener al Campeón involucrado desde el principio e informar directamente al CEO es
importante debido a los siguientes aspectos:

 La comunicación regular entre el líder corporativo y Champion ayudará a garantizar la

coherencia en los mensajes que se envían a la organización.
 Es más probable que el Champion sienta un mayor sentido de pertenencia en algo que él o
ella ha ayudado a moldear.
 El Champion será más efectivo si puede hablar con autoridad sobre las razones por las
cuales la organización está emprendiendo Lean Six Sigma.

Todo este trabajo inicial asociado con la implementación de Lean Six Sigma gira en torno a la
creación de alianzas y a conectarse con las prioridades de la gerencia. Es por eso que un Champion
efectivo debe tener una combinación de habilidades de personas de primer nivel junto con la
capacidad de comprender el negocio, sin mencionar las habilidades de planificación y despliegue, el
conocimiento de Lean Six Sigma, etc. [ CITATION Geo03 \l 5130 ]

Paso 2: Establecer una instantánea de referencia de la organización

El primer paso en cualquier plan es saber con qué está comenzando. El Champion, trabajando en
conjunto con el equipo ejecutivo, debe recopilar información básica en dos frentes: el estado
comercial de la empresa en general y sus principales subdivisiones, así como los conocimientos o
actitudes existentes hacia el cambio en general y Lean Six Sigma en particular. Es útil documentar
por adelantado cierta información básica para asegurarse de que todos los que toman las decisiones
comiencen desde el mismo punto. Del mismo modo incluir cualquier información existente sobre la
satisfacción del cliente es ideal. Otro aspecto que puede facilitar el proceso es la evaluación
comparativa, es decir, visitar otras empresas que participan en Six Sigma o Lean Six Sigma para
establecer qué ha funcionado o no para ellos, ver cómo adaptaron la iniciativa a su estilo de trabajo,
cultura, necesidades comerciales, entre otros. [ CITATION Geo03 \l 5130 ]

Paso 3: Entrevistas con la alta gerencia

Por lo general, el Campeón y/o expertos externos se reúnen con el CEO y sus informes directos en
entrevistas individuales. El propósito de estas entrevistas es identificar elementos críticos de éxito
para el negocio en su conjunto. En este caso, para la iniciativa Lean Six Sigma en sí (¿a qué se debe
prestar atención para asegurarse?) esta es una herramienta que se utiliza para impulsar la estrategia
corporativa (¿qué podría interponerse en el camino?). [ CITATION Geo03 \l 5130 ]

Dado que el propósito es descubrir factores que darán forma a los planes de implementación, los
temas cubiertos generalmente incluyen:

 Experiencias con iniciativas de cambio del pasado (¿siguen vigentes? ¿Por qué o por qué
no? ¿Han hecho que las personas sean entusiastas o cínicas?).
 Comprensión de la estrategia y las prioridades corporativas:

- Puntos de venta competitivos clave de la organización y sus productos/servicios.

- Barreras clave que pueden dificultar o descarrilar el despliegue de la estrategia (por ejemplo, si las
personas piensan que pueden permitirse dedicar el 1% de la fuerza laboral como cinturones negros a
tiempo completo)

- Actitud hacia Lean Six Sigma (¿lo ven como un medio para lograr sus objetivos? ¿Como un mal
necesario?).

 Cómo se toman las decisiones, cómo se resuelve el conflicto.

 Lo que las personas consideran clave para su éxito personal dentro de la organización;
cómo se alinean la planificación estratégica y los objetivos individuales en las evaluaciones
de desempeño.
 La comprensión y experiencia de la organización y estas personas con cualquier elemento
de Lean Six Sigma (procesos, recopilación de datos, reducción del tiempo del ciclo,
intercambio de mejores prácticas, etc.).
 Historial de capacitación: ¿qué capacitación ha brindado la empresa en el pasado? ¿Qué
habilidades se han enfatizado? ¿Qué tan bien ha funcionado?
  Cómo las estrategias, objetivos, medidas de éxito y objetivos se conectan en cascada en
toda la organización. ¿Qué estructuras y procesos existen que determinan las prioridades de
mejora? ¿Cómo se monitorea el progreso y quién participa en los procesos?
 Trabajo en equipo/colaboración (o la falta de ella) dentro de la organización; guerras
territoriales.

Hacer las preguntas anteriores a todos los altos directivos revelará hasta qué punto la ejecución de la
estrategia es un problema. Un entrevistador experto podrá ganar la confianza de los entrevistados y
detectar inconsistencias en la interpretación de los roles y la estrategia. [ CITATION Geo03 \l
5130 ]

Paso 4: Involucrar a los influyentes claves a través de grupos focales y entrevistas

Las compañías poseen aproximadamente entre un 5% y 10% del personal que tiene una mayor
influencia en los demás empleados; las personas que se encuentran dentro de ese rango
generalmente son aquellas que toda la empresa conoce ya sea por el buen trabajo que hace, su
personalidad, la cantidad de años que ha trabajado para la compañía, entre otros aspectos. Este tipo
de personas son las ideales para cuando la empresa desea implementar nuevas metodologías o
incluso realizar pequeños cambios.

Según [ CITATION Geo03 \l 5130 ], una vez se haya identificado al personal adecuado, se procede
a implementar los cambios en ese pequeño grupo, enfocando los esfuerzos iniciales únicamente en
ellos, en vez de intentar hacer los cambios en cada empleado. Es así como, si el grupo se involucra
y logran desenvolverse de una buena forma, estos incentivarán al resto de la empresa. Es
fundamental saber encontrar las personas correctas, ya que los influenciadores claves tendrán
mayores probabilidades de difundir la información dada sin problemas.

Paso 5: Evaluar el impacto de lo que has aprendido

En este paso, se detectan los problemas críticos y los desafíos únicos que enfrenta la empresa
respecto a la implementación de Lean Six Sigma, de forma que probablemente se presenten algunos
de los patrones más comunes que se han identificado y se describen a continuación:

 Se necesita retener y construir capital humano para obtener una ventaja competitiva
Es esencial que las empresas retengan a sus principales recursos, ya que estos han sido debidamente
capacitados, además la alta rotación de empleados puede significar menos conocimiento y por ende
disminuir la ventaja competitiva en el mercado.
 Poca historia con mejoría; poca o ninguna orientación al proceso, poco uso de datos
En ocasiones las empresas no hacen uso de la información que ha recolectado a lo largo de los años,
o de un período específico, es así que las decisiones que toman se basan en suposiciones que lo
único que provocan es el fracaso de la compañía.
 Fuerte orientación de las personas; poca orientación técnica
La implementación de la metodología Lean Six Sigma requiere a personas con habilidades tanto
técnicas como personales, es decir, es fundamental que puedan hacer uso de herramientas analíticas
para la toma de decisiones y de igual manera poder resolver conflictos en grupos de trabajo.
 "Ya estamos sobrecargados de trabajo"
Esa frase suele ser muy común en sectores de la empresa que presentan sobrecargos de trabajo, de
forma que es importante darle entender al personal que esta metodología elimina actividades que no
aportan valor al proceso y por lo tanto la sobrecarga de trabajo disminuirá.
 Gran recuperación de la normalización.
La empresa debe ser capaz de ofrecer el mismo servicio de alta calidad en cualquier momento. Al
implementarse Lean Six Sigma se inicia una estandarización de procesos y subprocesos en el
personal, turnos y ubicaciones, que se logrará mejorar costos, calidad y tiempo, ya que los clientes
obtendrán un mismo servicio sin importar la ubicación, turno u operador.

4. Casos de éxito
El hotel objeto de investigación se encuentra ubicado en un destino turístico playa, el cual comparte
los recursos naturales con gran variedad de hoteles las instalaciones de dicho hotel en totalidad son
643 habitaciones en bloques de diferentes diseños conceptuales. El complejo habitacional posee
categoría cuatro estrellas. Entre los principales mercados emisores con que cuenta la instalación se
encuentran: Canadá, Inglaterra, Alemania y Holanda. Además, se reciben turistas de otros países en
menor cantidad, pero con tendencia al crecimiento, como Italia, Suiza y Francia. [ CITATION
Pér18 \l 5130 ]
De igual forma se visualiza como se desarrolla el caso con los pasos expuestos anteriormente:

1. Seleccionar el champion Lean Six Sigma:

El seleccionado fue el manager del hotel, ya que será el encargado de liderar el resto del trabajo
involucrado en la preparación. Además, posee a mayor comunicación con todo el personal y con el
CEO.
2. Establecer una instantánea de referencia de la organización:
En el momento de aplicación de la metodología el hotel presentaba: como tendencia una
disminución de sus indicadores de nivel de ocupación y de repitencia, así como un incremento de
las quejas y reclamaciones.
3. Entrevistar a la alta gerencia:
En reunión con los directivos de la organización se consideró que el comportamiento de estos
indicadores era expresión de afectaciones a la satisfacción de los clientes en los últimos años y en
consecuencia se constituyó un equipo de mejora que diagnosticar el problema.
4. Involucrar a los influyentes claves a través de grupos focales y entrevistas:
Con la constitución de equipo de mejora, se decide que se implementará un plan piloto con los
colaboradores del front desk y restaurante.
5. Evaluar el impacto de lo aprendido:
La empresa no hace uso de la información que ha recolectado a lo largo de los años, por lo que para
las etapas siguientes ya tienen los indicadores de desempeño de calidad del hotel definidos y un
norte a seguir para identificar las oportunidades de mejora.

Gráfico 1. Tendencia de indicadores de desempeño de calidad del hotel.

5. Conclusiones
 Enfocar los esfuerzos en un pequeño grupo de personas que sean influyentes en la empresa,
aumentará la probabilidad de éxito al momento de la implementar la metodología Lean Six
Sigma.
 Aquellas áreas con menor recibimiento de la metodología, pero son fundamentales para el
proceso, es necesario brindar el soporte adecuado para que este sector comprenda que la
metodología agilizará las actividades, en vez de aumentar la dificultad
  Aunque durante el desarrollo de la carrera se muestra que el predominio de aplicaciones de
los proyectos de mejora Lean Six Sigma se han desarrollado en procesos de manufactura, se
demuestra cómo es posible aplicarlo en procesos de servicios, por ejemplo, se puede aplicar
en la medición de la satisfacción de los clientes.

6. Bibliografía

George, M. L. (2003). Lean Six Sigma for Service. McGraw-Hill.

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metodo-lean/

KAIZEN Institute. (16 de Julio de 2015). www.mx.kaizen.com. Obtenido de Kaizen Institute:

https://mx.kaizen.com/blog/post/2015/07/16/six-sigma-antecedentes.html

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Miranda, R. L. (2006). Seis Sigma guía para principiantes. México: Panorama Editorial.

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Pérez-Campdesuñer, R., García-Vidal, G., Sánchez-Rodríguez, A., & Campdesuñer-Almaguer, I.

(2018). La satisfacción de clientes en el sector turístico: metodología seis sigma. Holguín
Ciencias, 1.

Rajadell, M., & Sanchez, L. (2010). Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid:
Ediciones Diaz de Santos.