Cómo motivar

a sus empleados problema

por Nigel Nicholson

Enero 2003
Reimpresión r0301d-e
Es fácil estimular a los empleados que quieren
motivarse. ¿Pero cómo entrarle a los duros, a los que
parece que nunca hacen lo que uno quiere, y que nos
quitan todo el tiempo?
Cómo motivar a sus
empleados problema
por Nigel Nicholson
T
odos saben que los buenos gerentes saben mo-
tivar a su gente por medio de la fuerza de su
visión, la pasión de su discurso y la implacable
lógica de su raciocinio. Basta agregar los incentivos
apropiados, y la gente marchará con entusiasmo en la
dirección correcta.
La imagen es buena, y ha sido divulgada en canti-
dades industriales de idealistas libros sobre liderazgo.
Pero tiene un problema muy grave: funciona sólo con
una fracción de los empleados y con una porción in-
cluso menor de los gerentes. ¿Por qué? En primer
lugar, pocos ejecutivos están especialmente dotados
para arengar a las tropas. Esperar que los gerentes se
conviertan en Nelson Mandelas o Winston Churchills
provoca en ellos más bien un sentido de culpa y de in-
competencia. Por lo demás, toda la evidencia a la mano
sugiere que los incentivos externos, ya sean charlas de
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grupo, montones de dinero o incluso la amenaza de
consecuencias desagradables, tienen un impacto limi-
tado. La gente que responde a las visiones e incentivos
generalmente ya está trabajando bien. Son los otros
los empleado problema. Y como todo gerente sabe por
dolorosa experiencia propia, cuando hay que dirigir
a un grupo de personas hay que aplicar la regla del
80-20: los empleados más difíciles ocupan una porción
desproporcionada del tiempo y de la energía que uno
tiene.
Entonces, ¿cómo lograr que la gente nos siga? ¿Cómo
darles la energía y el compromiso necesario no sólo
para que apoyen nuestras iniciativas, sino también para
que las ejecuten?
Después de estudiar organizaciones empresariales y
asesorar a ejecutivos durante 30 años, he llegado a la
conclusión de que ésas son precisamente las preguntas
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Có m o m o t i va r a s u s e m p l e a dos p ro b l e m a
que no se deben formular. La razón es que nadie puede
motivar a los empleados problemáticos: sólo ellos mis-
mos pueden hacerlo. Nuestro trabajo es crear las cir-
cunstancias que liberen la motivación inherente a las
personas –ese compromiso y empuje natural que todos
tienen– y que ella se canalice hacia metas alcanzables.
Este enfoque requiere una mentalidad gerencial com-
pletamente distinta. Lograr ese cambio de mentalidad
no es nada de fácil. Pero es nuestra última esperanza
para lograr sacar lo mejor de los empleados problema.
Y si lo logramos, nuestra tarea no será estar encima
de ellos o rogarles, sino remover barreras, incluyendo
posiblemente nuestro propio estilo gerencial desmoti-
vador.
Un problema conocido
Veamos un par de situaciones que seguramente ten-
drán eco en la mayoría de los gerentes. Primero consi-
deremos el problema que enfrenta Annette. (Si bien
los casos discutidos en el artículo son reales, se han
cambiado los nombres y algunos detalles que podrían
ayudar a identificar a las personas.) Ella es diseñadora
sénior en una gran empresa editorial y de diseño grá-
fico, jefa directa de Colin, un miembro del equipo de
proyectos. Colin siempre fue un poco rebelde, pero
tiene un buen historial de trabajo. La empresa decidió
reestructurar el equipo para reducir costos y acelerar
la entrega de los trabajos, y todos sienten la presión.
El comportamiento de Colin está siendo cada vez más
problemático, o por lo menos así lo ven Annette y
Dave, el gerente del proyecto, que es el otro jefe de
Colin. Parece que Colin está esquivando el trabajo, y
cuando termina una tarea, no se lo comunica a sus su-
periores. Para Annette, el comportamiento de Colin no
sólo refleja su inherente desprecio por las reglas y pro-
cedimientos, sino que también implica reticencia a asu-
mir tareas nuevas. Luego de discutir el tema con Dave,
Annette decide que será ella quien hable con Colin,
pues tiene una mejor relación con él.
La estrategia de Annette es la de motivar a Colin ape-
lando a su sentido del deber hacia el equipo. Cuando
se reúne con él e intenta hacerlo aceptar su línea de ra-
zonamiento, Colin acepta hacer lo que Annette quiere.
Pero a ella le queda la sensación de que sus argumentos
realmente no han tenido ningún impacto. Piensa que
Colin se ha instalado en una posición cómoda para él:
apoya a los otros miembros del equipo e incluso les
ayuda a resolver sus problemas, pero lo hace a costa
de no cumplir sus propias responsabilidades. Annette
Nigel Nicholson es profesor de comportamiento corpora-
tivo y director del Center for Organizational Research del
London Business School. También es autor de How Hard-
wired is Human Behavior? (HBR, July-August 1998).
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se pregunta si acaso Colin se habrá convertido en un
problema en la nueva estructura y si tendrá que irse.
Quizás ella tendrá que darle una advertencia formal
en la próxima evaluación anual. O tal vez tendrá que
transferirlo a un trabajo menos exigente, lo que impli-
caría una degradación.
Veamos otro caso. Paolo trabaja en Europa Oriental
como country manager en una empresa internacional
de desarrollo inmobiliario. George es un contador con
un MBA, que se reporta a él de manera directa y cuyo
trabajo es vender parcelas de terrenos y desarrollar
alianzas estratégicas con empresas locales. George es
relativamente nuevo en el cargo, y su trabajo previo ha
sido de escritorio, supervisando cuentas de los clientes.
Paolo halla que George es agradable y entusiasta, pero
su rendimiento es bajo y no da señales de mejorar. De
hecho, George no ha logrado vender ni un solo terreno.
Al iniciar un negocio con potenciales socios, el locuaz
George actúa como si su simpatía fuera todo lo que ne-
cesita para cerrar un trato. Y los tratos que logra hacer
resultan mal concebidos y costosos.
Debido a esto, Paolo se reúne varias veces con
George para intentar que cambie su manera de hacer
las cosas. George responde con sonrisas alentadoras,
excusas plausibles y un compromiso con Paolo que las
cosas cambiarán, pero al final todo sigue igual. Por úl-
timo, Paolo decide que George es flojo y escurridizo. A
pesar de sus promesas, George se niega a cambiar su
estilo de negociación. Y obviamente no está dispuesto
a hacer la investigación minuciosa que se necesita para
evaluar un negocio. Exasperado, Paolo decide darle un
ultimátum a George: o mejoras tu juego o te vas. Pero
despedir a George es una opción costosa: gente con su
educación y habilidades es dificil de encontrar en esa
parte del mundo.
Pobre Paolo. Casi puede oler el fracaso que segura-
mente resultará de una confrontación. George seguirá
asegurándole que las cosas van a mejorar, pero ¿logrará
alguna vez que cambie y sea responsable de sus actos?
Y pobre Annette. Si ella tan sólo pudiera convencer
a Colin de mejorar su actitud, podría conservar a un
miembro potencialmente valioso del equipo. Pero in-
dependientemente de cuán razonables sean sus ar-
gumentos, ¿logrará que Colin actúe de manera dife-
rente?
Errores que cometen los
gerentes
Los dos casos comparten algunas características que
muchas veces malogran los intentos de los ejecutivos
por motivar a la gente problemática. Tanto Annette
como Paolo, por ejemplo, creen que necesitan sola-
mente el argumento correcto para lograr que Colin
y George cambien. Cada jefe piensa: “Si tan sólo pu-

Descentrar:
el arte en el corazón de la motivación
El fundamento conceptual de este método motivacio-
nal está en la noción de “descentrar”. El psicólogo
infantil suizo Jean Piaget acuñó el término para des-
cribir el fenómeno mediante el cual los bebés abren
la percepción más allá de sí mismos. Este cambio les
permite comprender que hay percepciones espaciales
diferentes a las suyas, que la persona al otro lado de
la mesa no las ve desde la misma perspectiva que
ellos tienen. Un cambio similar en las percepciones
sociales del niño --el comprender que los motivos y va-
lores de las personas también pueden ser diferentes--
es algo que ocurre más tarde, particularmente cuando
el menor siente simpatía por otra persona.
Los adultos no son muy distintos. Tratamos de en-
tender cómo se sienten las personas que queremos.
Pero la mayor parte del tiempo actuamos como si
tuviéramos un ataque de furia: nosotros estamos en
lo correcto y los otros --seres abstractos, sin cuerpo,
gente apenas real-- están equivocados. Pregúnteles a
los ejecutivos qué es lo que encuentran difícil en sus
subordinados o en sus propios jefes, y usted obtendrá
adjetivos como “flojo”, “aburrido“ y “deshonesto”, tér-
minos que nunca usarían para describirse a sí mis-
mos. Estas orejeras, comunes en la vida cotidiana,
son particularmente prevalecientes en el mundo je-
rárquico de las empresas. Y estamos incluso menos
diera yo lograr que esta persona me escuchara, se daría
cuenta de lo lógica que es mi posición”. Éste es el enfo-
que que yo llamo de “hablar y vender”, que se basa en
una falacia profunda en la cual muchos de nosotros
caemos: creer que la otra gente sigue el mismo pro-
ceso mental nuestro y, que, por consecuencia, ellos tie-
nen que aceptar que lo que nosotros decimos es lo co-
rrecto.
Pero cada ser humano tiene una combinación única
de motores motivacionales, valores y prejuicios, así
como ideas muy diferentes respecto a lo que es razona-
ble. Esta incompatibilidad de percepciones conduce a
otro problema común en los intentos de los gerentes
por motivar: el fútil y prolongado jugar al “tocar y
arrancar” con un gerente que intenta una y otra vez
sermonearle una motivación al empleado problema.
El empleado siempre lo evade y, cuando es atrapado,
rápidamente logra escabullirse. Recuerden a Colin evi-
tando a sus jefes. Recuerden a George y sus promesas
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Cómo moti var a sus emp l eados p rob lema
dispuestos a comprender a los empleados difíciles,
personas con las que casi por definición cuesta lle-
varse bien. Incluso llega a ser cómodo mantener a
la gente difícil a cierta distancia. Al tratarlos como
problemas que deben ser resueltos, como objetos a
ser manipulados con castigos y recompensas, no nece-
sitamos saber qué sienten o piensan. Saberlo tan sólo
nos angustiaría. Por ejemplo, ¿qué pasaría si al ver
las cosas desde la perspectiva de ellos, viéramos que
nuestro punto de vista no es necesariamente el co-
rrecto?
Una poderosa ayuda para “descentrar” es hacerse la
siguiente pregunta: “¿Cómo será para alguien como
ellos (es decir, alguien con su carácter y sus perspec-
tivas) tener a alguien como yo, con mis prejuicios
y necesidades, como su jefe, su cliente o su subordi-
nado?”. La respuesta puede guiar su estrategia para
encuentros futuros.
Debido a los esfuerzos que requiere descentrar, par-
ticularmente con los empleados difíciles, el método
que propongo exige mucho. Pero no es más difícil,
y ciertamente es más efectivo, que las técnicas moti-
vacionales basadas en el liderazgo inspiracional. Des-
pués de todo, ¿puede usted realmente inspirar a al-
guien que no le interesa, y que, a su vez, no lo estima
a usted?
vanas. A cada gerente le resultan familiares esos en-
cuentros de “Claro, jefe”, donde al final parece que hu-
biera una resolución, pero en definitiva se repite el
mismo viejo problema: la persona no ha cambiado ni
jota.
De hecho, esos insatisfactorios resultados no debe-
rían sorprender a gerentes como Annette y Paolo. Al
tratar de convertir a Colin y George en individuos dife-
rentes, ellos –así como la mayoría de los gerentes que
lidian con empleados problema– se han impuesto una
meta imposible. Una regla fundamental del manage-
ment es que uno no puede cambiar el carácter de la
gente; la mayoría del tiempo uno ni siquiera puede
controlar sus acciones. El cambio viene de adentro o
nada.
Nuevo enfoque de la motivación
Si Annette y Paolo han enfrentado sus problemas de
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Có m o mo t i va r a s u s e m p l e a dos p ro b l e m a
manera equivocada, ¿cuál es entonces el modo co-
rrecto? Yo propongo un método relativamente simple
cuya eficacia he confirmado una y otra vez. Involucra
transferir la responsabilidad de la motivación del su-
jeto al objeto, del jefe al subordinado. También, y esto
es crucial, implica un cambio de perspectiva: el gerente
necesita ver al empleado no como un problema que
necesita ser resuelto, sino como una persona que debe
ser comprendida. (Para una discusión de este cambio
de perspectiva, ver la columna: “Descentrar: el arte en
el corazón de la motivación”).
Mi método se centra en un puñado de principios:
Todos tenemos energía motivacional. Los emplea-
dos problema muestran una marcada falta de empuje
y compromiso hacia su trabajo, pero esas mismas cua-
lidades suelen estar muy activas en otras áreas de sus
vidas. Ciertamente no toda la gente va a sentir igual
pasión por su trabajo que la que tienen por sus aficio-
nes u otros intereses externos. Pero es un error califi-
car a un empleado problema simplemente como poco
motivado. La mayoría de los trabajadores tiene el po-
tencial de involucrarse con su trabajo de un modo que
también cumpla las metas de la gerencia.
Esta energía es con frecuencia bloqueada en el
lugar de trabajo. Varios factores pueden bloquear la
motivación natural de la gente. Por ejemplo, los im-
pedimentos pueden surgir sorpresivamente debido a
situaciones de tensión en el hogar o acumularse a lo
largo de años de trabajo, producto de sueños frustra-
dos o promesas rotas. El efecto es que la energía posi-
tiva de la persona se transforma en actitudes o com-
portamientos negativos, o simplemente se traspasa a
actividades extralaborales. Uno de los bloqueos más
comunes en los empleados es la sensación de que los
jefes no se interesan en ellos. Por esta u otra razón, los
empleados problema generalmente no quieren a sus
gerentes. Y es probable que el sentimiento sea mutuo.
Por ello, las charlas motivacionales para mejorar el
rendimiento, en el mejor de los casos, suenan poco
sinceras.
El empleado tiene que cooperar para eliminar los
bloqueos. Para motivar al empleado a trabajar por las
metas que usted fijó, hay que adoptar la actitud de un
judoca: buscar el eje de la energía del otro y usarla
en beneficio propio. En vez de empujar soluciones en
la gente con la fuerza de sus argumentos, uno saca
las soluciones de ellos mismos. Dar vuelta la mesa
al menos consigue la atención del empleado; ideal-
mente, le ayudará a remover los obstáculos que le im-
piden motivarse. Para lograr eso, usted quizás deba
volver a pensar qué es lo que podría motivar a sus em-
pleados problema; eso le ayudará a obtener lo mejor
de ellos, cualesquiera sean sus capacidades y destre-
zas.
Veamos algunas objeciones potenciales al enfoque
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que sugiero. Usted podría decir: “Todo esto me suena
muy blando y ‘soft’”. O “Yo tengo que manejar un nego-
cio y no tengo ni el tiempo ni las ganas de convertirme
en psiquiatra de un montón de empleados bloqueados
que no quieren ceñirse al programa”.
Primero, aunque es cierto que este método se basa
en la empatía, es cualquier cosa menos soft. Exige al
gerente hacerse cargo de una situación difícil y resol-
verla. De hecho, el método realmente soft es el que
probablemente está usando usted ahora, al ignorar a
sus empleados problema o intentar convencerlos –re-
petidamente y sin éxito– de que tienen que mejorar su
rendimiento. Usted puede acabar despidiéndolos pro-
ducto de la exasperación, pero ésa es una señal de fra-
caso, no de firmeza. En segundo lugar, mi método exige
invertir tiempo, pero es una inversión que debe llevar a
una resolución del problema antes que otros métodos.
Esto es porque requiere que usted se mueva más allá
del punto de estancamiento que caracteriza a tantas
relaciones con gente problemática.
Recuerde que este enfoque busca crear una resolu-
ción –no necesariamente una solución– al problema
que usted enfrenta. El método debería ayudarle a evi-
tar una serie de trampas típicas al tratar de motivar a
empleados difíciles (vea el recuadro “Los siete peligros
de lidiar con gente problemática”), pero usted no logrará
transformar a todos sus empleados desmotivados en
motivados. Incluso si el comportamiento del empleado
cambia puede que usted no logre lo que esperaba ini-
cialmente. Pero el método en tres pasos que yo reco-
miendo terminará con las evasivas, las repeticiones y
las promesas rotas. Y seguramente traerá soluciones
que usted no había siquiera considerado. Al menos, lo
llevará a un momento de verdad: un punto en el cual
usted y su empleado, juntos, podrán ver un camino
hacia la meta que usted ha fijado, o concordar en que
no hay solución posible.
Paso 1: Enriquecer
la perspectiva
Tom ha estado batallando para lograr que Jack mejore
su rendimiento. Pero Jack es tímido por naturaleza, y
con cada advertencia se vuelve más apagado. Al final,
sin gran escándalo ni ceremonia, Tom le dice a Jack que
las cosas no están saliendo bien y que tiene que irse
de la empresa. En los días siguientes, los ex colegas de
Jack no dejan de hablar de su inesperado despido, y
de lo que acaban de descubrir sobre su situación. Re-
sulta que ambos padres de Jack habían muerto recien-
temente después de largas y debilitantes enfermeda-
des. Hasta ahora nadie, incluyendo a Tom, sabía lo que
Jack había estado sobrellevando.
El caso de Jack es extremo, pero ilustra una situación
dolorosamente común en las empresas. Un empleado
 Cómo moti var a sus emp l eados p rob lema

problema es conducido por los usuales canales de eva- El primer paso requiere por lo tanto que el gerente
luación, discusiones en gerencia y finalmente el des- busque comprender de dónde viene el problema del
pido, a veces después de años de bajo rendimiento. empleado: ¿qué impulsa a dicha persona? ¿Qué blo-
Poco después, el gerente se entera por los ex colegas quea dichos impulsos? ¿Qué podría pasar si se quitan
de algo que podría haber explicado el mal rendimiento esos impedimentos? Pero eso no es todo. Hay otros
de la persona. El gerente nunca supo de ello debido al dos factores en la ecuación: usted, el jefe, y el contexto
orgullo del empleado o su natural reserva, o porque no donde está ocurriendo el problema.
apreciaba al gerente y desconfiaba de él. Empecemos con el empleado. ¿Cómo es posible
que Tom supiera tan poco sobre lo
que estaba afectando el rendimiento de
Jack? ¿Cuán bien comprende Annette
Los siete peligros a Colin? ¿Qué sabe realmente Paolo
acerca de George? Claramente, estos ge-
de lidiar con gente problemática rentes necesitan más información. Ésta
puede provenir de los colegas, subordi-
Pillarse la cola nados o ex jefes. Mucha de la informa-
¿Ha estado usted dándole vueltas y vueltas a un problema, teniendo ción provendrá, sin embargo, de los pro-
siempre las mismas conversaciones con alguien una y otra vez sin llegar pios empleados problema. Los gerentes
a algún resultado? Ésta es una de las señales más claras de que necesita deben tener con ellos varias conversa-
un nuevo enfoque. Descarte todas las ideas que se ha hecho sobre la ciones informales –junto a la cafetera,
persona y empiece de nuevo. en un almuerzo, en eventos sociales–
El peligro evangelizador que les den un poco más de percepción
¿Ha estado usted intentando “hablar y vender”, es decir, convencer a sobre qué pasa realmente con los em-
la persona sobre la sabiduría de su posición? No sea evangelizador, sea pleados. ¿Cómo se ve el mundo desde
psicólogo. El vendedor más exitoso es el que descubre las necesidades de su posición? ¿Cómo han sido formados
la gente y las satisface en vez de intentar cambiarlas. sus deseos y expectativas por experien-
cias críticas del pasado? ¿Qué pasiones
Ojos que no ven... gobiernan sus decisiones? ¿Qué sofoca
¿Ha estado usted contento en su ignorancia, sin darse cuenta o sin
esas pasiones en el trabajo? Esto puede
importarle mucho qué puede hacer para que un empleado trabaje
sonar difícil, pero he visto, en las clases
mejor? Tiene que seguir hurgando más profundo para descubrir qué es
que hago a ejecutivos, que ellos logran
lo que impulsa a esa persona y qué está bloqueando ese impulso.
descubrir estas cosas entre ellos en 10
La trampa autorreferente minutos, si hacen las preguntas correc-
Cuando evalúa el comportamiento del empleado problema, ¿reflejan tas. Después de todo, muchas veces te-
acaso las palabras que saltan a su mente un punto de vista sesgado? nemos este tipo de conversaciones en
Piense qué palabras usaría ese individuo para describir el mismo com- invitaciones a cenar, pero rara vez las
portamiento. Eso podría darle una nueva perspectiva sobre la natura- usamos en el trabajo. Lo que usted
leza del problema. puede descubrir le sorprenderá. Una
Jugar a ser juez prueba de ello es pedirles a los emplea-
¿Ha estado usted mirando a esa persona desde lo alto de su trono, dos problema que se describan a sí mis-
imbuido de un sentido de rectitud moral? Creer que su empleado está mos. Casi con certeza ellos utilizarán
equivocado aporta poco si usted lo hace desde la perspectiva de un palabras muy diferentes a las que usted
juez o sumo sacerdote. Decida ahora si realmente quiere resolver el usaría.
problema o seguir actuando como juez. Estas conversaciones informales son
el primer paso para empezar a motivar
La visión monocromática
de manera efectiva a la gente problemá-
¿Ha evitado encontrar rasgos positivos en esta persona? Piense seria-
tica. Por ejemplo, Annette comienza a
mente. Porque descubrir características positivas en el otro puede dar
preguntar a su alrededor y descubre que
color a la relación y enriquecerla de manera diferente, creando un punto
Colin, aparte del trabajo, está constru-
de partida para conectarse.
yendo una casa. ¡Ahí no hay problemas
El peligro de la negación de motivación!
¿Ha estado restándole importancia a cómo es percibido usted por la Luego, usted necesita mirar cuál es su
otra persona? Recuerde el dicho: “Si algo es percibido como real, será propio rol en el problema que está tra-
real en sus consecuencias”. Usted tendrá que trabajar con la realidad de tando de solucionar, especialmente por-
la otra persona, no sólo con la propia. que los jefes directos son la principal

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Có mo mo t i va r a s u s e m p l e a dos p ro b l e m a

fuente de insatisfacción del empleado y la principal
razón de por qué la gente abandona los trabajos. De
hecho, usted puede inadvertidamente ser la causa prin-
cipal de la falta de motivación de su empleado: por
alguna razón, usted está sacando a la luz lo peor en vez
de lo mejor de la persona que está tratando de ayudar.
Usted tendrá que hacer una honesta introspección. Y
tendrá que hacer sobre usted mismo el tipo de pre-
guntas que le ayudaron a completar el perfil de su em-
pleado problema. Su empleado problema puede que
se sienta incómodo hablando sobre la percepción que
tiene de usted, pero con tiempo puede que usted logre
tener un cuadro completo –probablemente nada de ha-
lagador– de cómo es percibido. Incluso si ese cuadro le
parece injusto, recuerde: si algo es percibido como real,
es real en sus consecuencias.
Otros pueden proveer información adicional. Paolo,
al discutir sobre George con otro gerente, se queja:
“Actúa como si yo lo estuviera persiguiendo. Increíble,
¿no?”. Imaginen la sorpresa de Paolo cuando su colega
y amigo le responde: “Bueno, Paolo, estoy seguro de
que él está equivocado sobre la persecución, pero tú a
veces te ves medio matón”.
Lo que averigüe usted en esta etapa puede que lo
convenza de que su relación con el empleado problema
no tiene arreglo. En ese momento, usted debe abando-
nar el método y pasar la tarea motivacional a otra per- está dividido en dos facciones por culpa de Luca, quien
Usted puede ser la causa principal de la falta de
motivación de su empleado: por alguna razón, usted
está sacando a la luz lo peor en vez de lo mejor de la
persona que está tratando de ayudar.
sona. Pero es más probable que el modo en que usted
interactúa con el empleado problema –puede ser algo
tan básico como el tono de voz o el modo en que le
habla– sea contraproducente. Lo que funciona bien con
otros no sirve para nada con este individuo. No es ne-
cesario decir que el darse cuenta de esto puede ser una secretaria. Él le ha mencionado esto a Luca de manera
experiencia aleccionadora, y muchos gerentes la en-
cuentran difícil de enfrentar.
Finalmente, usted necesita analizar el contexto. ¿Hay legas de Luca, Hans descubre que la mayoría no quiere
algo de la situación que está sacando a luz lo peor
del empleado? ¿O quizá de usted? Annette cree que
el rendimiento de Colin se deterioró por el aumento
en las exigencias que la reestructuración impuso en el
equipo. Pero Annette también está bajo presión. Las
acciones de Colin, ¿no estarán molestando más de la
cuenta a Annette por el estrés que ella misma está su-
friendo? Las reacciones que ella tiene frente a él, ¿no ble que se niega a darse cuenta de cuál es claramente el
estarán aumentando el estrés que siente Colin, creando
así un círculo vicioso?
Una vez que usted se embarque en esta misión de
búsqueda de datos se dará cuenta de que no poseía la
suficiente información para resolver el problema. Es
muy posible que la antipatía le haya impedido a usted
llegar a conocer a su empleado problema. Más aún,
usted probablemente no pensó que su propio compor-
tamiento podía tener parte de la culpa. Y seguramente
tampoco ha buscado los factores situacionales que po-
drían de alguna manera disculpar los incumplimien-
tos del empleado. Es mucho más fácil catalogar a al-
guien como difícil que intentar comprender cómo es
que llegó a serlo o involucrarse en la situación.
Pero si usted logra romper esa mentalidad estrecha
tiene más probabilidad de lograr que el empleado se
desempeñe mejor. Y probablemente tenga que volver
a plantearse qué es lo que quería obtener de este em-
pleado problema.
Paso 2: Redefinir sus metas
Hans dirige una división dentro de una empresa
suiza de corretaje. Luca es una de las 12 personas del
equipo de back-office que procesan las cuentas de los
clientes, pero tienen poco contacto con ellos. El equipo
se dedica a echar a correr rumo-
res y tiene una pésima relación
con la secretaria del grupo; o al
menos eso es lo que cree Hans. A
él no le gusta Luca, que es muy
diferente a Hans: Luca es física-
mente imponente, de clase tra-
bajadora, un derrochador que
gusta de los autos llamativos y
siempre parece estar con proble-
mas financieros. Y parece sentir
una antipatía similar por Hans.
El rendimiento de Luca en el trabajo no es malo,
pero Hans cree que podría lograr más, y mejorar el de-
sempeño del grupo en general, si pasara menos tiempo
chismoseando y cultivara una mejor relación con la
casual varias veces, sin resultado, y está listo para li-
brarse de él. Pero tras una encuesta informal con los co-
que se vaya, a pesar de los problemas que parece cau-
sar. Así es que Hans decide enfrentar a Luca y exigirle
que se lleve bien con la secretaria y que deje de hacer
politiquería en la oficina.
Usted puede conocer de primera mano la frustración
que siente Hans: “Soy una persona razonable que trata
de hacer un buen trabajo, frente a alguien poco razona-

8 harvard business review


camino correcto para resolver el problema. Yo ya le dije
lo que hay que hacer. ¿Por qué no lo hace?” Enfren-
tado a una situación así, lo más probable es que usted
se dé por vencido, ya sea dejando que las cosas sigan
como están o despidiendo al empleado. Desafortuna-
damente, su posición moralizadora y su incapacidad
para darse cuenta de que no todo el mundo ve las cosas
como usted limitaran sus posibilidades de motivar con
éxito al empleado y también sus opciones para resolver
el problema. Lo que le conviene es dejar de lado su
impulso de llevar a la Justicia a este mal empleado y, en
cambio, determinar qué se puede ganar con rehabilitar
al descarriado. Usted será mucho más efectivo si está
dispuesto a cambiar su solución predeterminada por
un abanico de resultados posibles.
En este caso, Hans cree que la solución es cambiar
el comportamiento de Luca, a quien ve como la fuente
de los problemas del equipo y del propio bajo ren-
dimiento de Luca. Pero si Luca es el culpable de los
problemas del equipo, ¿por qué sus colegas no quie-
ren que se vaya? Al considerar estos factores, Hans
decide obtener mayor información para enriquecer
su percepción del problema. Descubre que la falta de
contacto del equipo con los clientes está quitándole
a Luca parte del estímulo que necesita para estar sa-
tisfecho con su trabajo. Más importante aún, podría
estar creando una atmósfera de “ratas enjauladas” en
todo el equipo del back-office: un ambiente de renci-
llas internas, envenenadas aún más tras la introduc-
ción de un esquema de incentivos monetarios y la
negligencia de Hans en materia de iniciativas de for-
talecimiento del equipo.
Visto así, el comportamiento de Luca puede ser el
efecto del problema en lugar de su causa. Cuando Hans
piensa en qué es lo que hace vibrar a Luca, empieza a
preguntarse si acaso esa tendencia natural que tiene
para el chisme y la politiquería de oficina no podría ca-
nalizarse de manera positiva para cohesionar al equipo.
Luca necesita mejorar su relación con la secretaria,
claro, y también con Hans, pero el verdadero desafío
motivacional sería cooptarlo como un aliado para me-
jorar el ambiente en toda la oficina.
Seamos claros: readecuar las metas de esta manera
no significa una capitulación. Sí, a veces usted tendrá
que aceptar un resultado más modesto y metas menos
ambiciosas para su empleado problema, metas que él
pueda respaldar y sea capaz de cumplir. Pero la vo-
luntad de flexibilizar sus metas puede también darle
alternativas novedosas y ambiciosas que antes no había
considerado. Al final, puede que usted no obtenga exac-
tamente lo que quería del empleado, pero ciertamente
obtendrá más que lo que tenía antes.
Antes de concertar un encuentro formal con el em-
pleado es crucial construir un abanico de posibilidades,
a fin de que el encuentro produzca una solución o una
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resolución. Tenga presente que este abanico podría am-
pliarse con una solución entregada por una fuente in-
esperada: el propio empleado. Esto no quiere decir que
deba usted tener una agenda abierta a todo. Usted
tiene que saber exactamente los puntos no transables:
aquellos temas que, si no llega usted a una solución
del problema, darán a una resolución, posiblemente el
despido del empleado.
Paso 3: Escenificar el encuentro
Jerry ha sido nombrado jefe de departamento en una
empresa farmacéutica. Al instalarse en el cargo descu-
bre que ha heredado un subalterno muy problemático.
Bernard, de treinta y tantos años, al igual que Jerry, es
un científico extremadamente competente y de menta-
lidad muy independiente. Bernard se desempeña bien
cuando le dan una tarea bien definida y altamente
compleja que pone a prueba su pericia técnica. Pero
no discute sus resultados hasta que ya es demasiado
tarde para que Jerry pueda darle su opinión. Y Bernard
se resiste a realizar cualquier cosa que lo aleje de su ru-
tina acostumbrada. Jerry sospecha que Bernard podría
hacer su trabajo más rápidamente sin sacrificar calidad.
Pero cuando le menciona el tema, Bernard lo inunda
de explicaciones técnicas que Jerry no entiende muy
bien.
Jerry se entera de que Bernard fue una vez pasado
por alto para un ascenso y que, desde entonces, ha te-
nido una mala actitud. De hecho ha dejado en claro
que le molesta tener que rendir cuentas a quienes con-
sidera sus inferiores en temas técnicos. Si bien Jerry
cree que hace tiempo alguien debería haberle llamado
la atención a Bernard, ha intentado ganárselo con co-
mentarios amistosos en varias ocasiones. “¿En qué anda
usted?”, le ha preguntado Jerry. “Usted siempre parece
tener una solución creativa para los problemas”. Pero
Bernard lo desaira: “Usted nunca comprenderá mi tra-
bajo”. Jerry está frustrado, porque sabe que las conside-
rables habilidades de Bernard no están siendo utiliza-
das a fondo para beneficio de la empresa. Y la creciente
animosidad entre ambos hombres no anticipa un me-
joramiento de la situación.
Jerry ha seguido la primera etapa del método pre-
sentado aquí con la esperanza de que Bernard mejore
su rendimiento: primero armó un retrato multifacético
de él y de cómo sus experiencias pasadas y su situación
actual –incluyendo la llegada de Jerry– pudieron haber
contribuido a su problema. Jerry decide que Bernard
está dominado en parte por la necesidad de conservar
su dignidad, que fue disminuida cuando no lo conside-
raron para el ascenso. Ese rasgo está trabando la posibi-
lidad de que Bernard se comprometa con más energía
en su trabajo con Jerry, a quien además siente como un
inferior en temas técnicos. Gracias a esa comprensión
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Có m o mo t i va r a s u s e m p l e a d o s p rob l e m a
más matizada, Jerry está listo para el segundo paso del
método: reevaluar lo que espera obtener de Bernard.
El propio jefe de Jerry le ha aconsejado –como harían
muchos jefes– que imponga su autoridad y le diga a
Bernard que acate o se vaya. Pero Jerry sabe que ese ca-
mino probablemente no le dará buenos resultados. Por
el contrario, espera motivar a Bernard aprovechando
su inherente deseo de dignidad, respeto y reconoci-
miento. Le gustaría que Bernard se diera cuenta de que
ha tomado una senda derrotista, y que si canaliza su
energía para aceptar nuevos desafíos podría tener gran-
des triunfos personales.
Al mismo tiempo, Jerry sabe que necesita ser más
duro de lo que ha sido hasta ahora. Así que decide
iniciar el tercer paso del método: un encuentro cara a
cara con Bernard que vaya derecho al grano. Además,
el análisis de la situación le ha dado a Jerry un pro-
ducto agregado: una cierta distancia o imparcialidad
respecto de Bernard. Reconoce sus sentimientos nega-
tivos –que han ido aumentando debido a la rudeza de
Bernard–, pero los ha puesto de lado antes del encuen-
tro. De hecho, Jerry incluso se ha dado de cuenta que
él es parte del problema, y que tendrá que cambiar la
forma en que trata a Bernard si quiere que haya un
resultado positivo. Si todo sale bien, Bernard también
empezará a cambiar la forma en que percibe la situa-
ción.
Esta conversación con el empleado problema, a dife-
rencia de la interacción informal que se usa para obte-
ner información sobre la situación, es el tercer paso de
mi método. Debe ser un evento cuidadosamente esce-
nificado, pero que oculte su propia importancia. Elija
usted un terreno neutral, digamos la sala de reuniones,
y reserve para la ocasión por lo menos una hora de
tiempo exclusivo. De hecho podría necesitar más de
un encuentro, dependiendo de los resultados que ob-
tenga en el primero. Debe notificar al empleado sobre
la entrevista con uno o dos días de anticipación, pero
aclárele que no necesita llevar ningún material o estar
preparado; no será un encuentro formal de evaluación,
sino una oportunidad de revisar y analizar la relación
laboral. De hecho, lo único que necesitará son una mesa
y dos sillas que formen un ángulo recto.
El encuentro tiene que comenzar con lo que yo
llamo una aseveración afirmativa, una breve introduc-
ción “suave-dura”. Destaque el valor del empleado para
la empresa, tanto pasado como futuro, y exprese su
deseo de que el encuentro tenga un resultado mutua-
mente beneficioso. Pero usted también tiene que des-
cribir honestamente el problema actual, tal como lo ve,
y asegurar que las cosas no pueden seguir como están.
Por ejemplo, Jerry podría decirle a Bernard: “Muchas
gracias por venir a esta reunión. He estado pensando
en nuestro trabajo juntos y francamente no estoy con-
tento. Y creo que usted tampoco lo está. No sé exacta-
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mente cuál es el problema. Es por eso que quiero que
conversemos. Yo admiro sus talentos y lo que ofrece a
la empresa, pero nuestras conversaciones previas me
han demostrado que los dos vemos nuestros roles de
maneras muy diferentes. No me gusta el modo en que
usted me ha respondido en varias ocasiones, pero me
doy cuenta de que ese camino es de doble vía, así que
usted puede sentir lo mismo de mí. Creo que usted
puede ayudarme a encontrar un modo diferente de re-
lacionarnos y nuevas formas de trabajar juntos. Pero
las cosas no pueden seguir como están; yo no lo voy a
permitir”.
Luego usted tiene que iniciar lo que yo llamo un inte-
rrogatorio de palancas. Éste es un cuestionario intenso
y extenso que pone a prueba una serie de hipótesis
que usted se ha formulado al desarrollar su visión de la
situación. Las preguntas de Jerry sondean la necesidad
de reconocimiento de Bernard y cómo ella puede ser
usada para fines productivos. Una de las metas de este
tipo de preguntas es encontrar y potenciar áreas de
encuentro fructíferas, pero también tiene por objetivo
sacar a la luz las diferencias. De hecho, una señal clara
de que la entrevista ha fracasado –otro de esos encuen-
tros “Sí, claro, jefe”– es cuando el empleado logra salir
de la sala sin haber expresado ni una sola vez un punto
de vista contrario.
En este punto hay que tener cuidado: es muy fácil
volver a caer en el “hablar y vender”, acumulando he-
chos y argumentos sobre el empleado para enterrarlo
bajo el peso de la evidencia. Incluso si usted evita esta
trampa, el empleado puede igual ser evasivo, defen-
sivo, hostil e incomunicativo. Su meta es detectar en
la bruma del descontento las fugaces ventanas que se
abren durante la conversación y que abren nuevas vi-
siones de la situación o que abren nuevas oportunida-
des para usar como palanca las propias pasiones que
impulsan a su empleado.
Jerry, por ejemplo, enfrenta a Bernard en un tema
delicado: “Okey, yo sé que usted es superior a mí téc-
nicamente y no tengo problemas con eso”, le dice. “En-
tonces, ¿cuál cree usted que puede ser mi papel? ¿Qué
puedo hacer para ayudarle?”
Bernard no tiene dudas para responderle: “Nada. De
todas maneras aquí no hay respeto por nadie que tenga
conocimientos técnicos”.
Jerry ve una ventana. “¡Vaya! ¿Es así como se siente?
Bueno, creo que entiendo que eso puede haber sido un
problema. Y entiendo por qué le molestó no haber lo-
grado ese ascenso. Pero yo valoro la habilidad técnica.
Creo que podríamos ver manera de dar mejor uso a
esa habilidad suya, y de forma que fuera usted quien
obtuviera el reconocimiento”.
El escenario está listo para el momento de la verdad.
Jerry y Bernard han llegado a un acuerdo en, al menos,
una parte del problema. Y Jerry ha traído a Bernard al
harvard business review
Cóm o mo t i va r a s u s e m p l e a dos p ro b l e m a
punto donde él puede ayudar a encontrar una solución,
una solución que apela a las cualidades que lo moti-
van. Volviendo a la métafora del judo, Jerry ha trabado
a Bernard al insistirle que las cosas no pueden seguir
como están. Ahora Jerry intentará un golpe, usando la
energía de Bernard como impulso en la dirección de
sus propias metas:
“Bernard. Muchas gracias por haber sido tan abierto
conmigo. Ahora entiendo mucho mejor cómo usted ve
las cosas. Lo que usted dice sugiere que su trabajo po-
dría reestructurarse de modo que usted haga mejor uso
de sus excepcionales cualidades. Estoy pensando, por
ejemplo, en asesorías de alto perfil y entrenamiento
para los equipos de nuestra unidad. Me gustaría que
usted me hiciera algunas propuestas concretas. Yo haré
lo mismo y volvamos a reunirnos la próxima semana.
Mire, preferiríamos conservarlo que perderlo. Pero se-
guir en su presente posición, así como usted la ha defi-
nido, no es viable. ¿Qué me dice?”.
Beneficios más amplios
Recuerden que el método que he descrito garantiza
una resolución, no una solución, al tipo de problemas
que enfrenta Jerry. Para ver la diferencia entre estos
dos tipos de resultados volvamos a Annette y Paolo.
En su encuentro con Colin, Annette inicia un nuevo
tipo de conversación, esperando descubrir cuáles son
las cosas que lo motivan y dónde están siendo bloquea-
das. Concluye que él está altamente motivado en otras
áreas de su vida, pero que no responde bien bajo pre-
sión, y ve que la presión sólo aumentará si ella intenta
hacerlo sentir culpable por decepcionar a su equipo
cuando éste más lo necesita. Él necesita otro tipo de res-
ponsabilidades, no más responsabilidades. Cuando An-
nette indaga para saber qué es lo que realmente atrae a
Colin, la clave resulta ser ayudar a otros. ¿Cómo puede
este descubrimiento ayudar a motivarlo? Durante su
encuentro, Colin sugiere la posibilidad de trabajar en
capacitación, área a la cual se traslada con éxito en los
meses siguientes.
El caso de Paolo es más complejo y no tiene un final
tan feliz. El problema es resuelto, pero no solucionado.
La meta inicial de Paolo era lograr que George admi-
tiera que él necesitaba rendir más cuentas de su tra-
bajo. Pero luego de pensarlo, Paolo decide que él quiere
que George entienda que para salir de esta situación
tendrá que tomar decisiones difíciles. Se sientan juntos
y Paolo le entrega datos específicos de su desempeño.
Los datos duros ayudan a George a darse cuenta de que
está teniendo problemas en su nuevo cargo y admitir
que no tiene la suficiente motivación para resolverlos.
Se ponen de acuerdo en que el paso siguiente es que
Paolo ayude a George a cambiarse a un lugar donde
tenga menos contacto con el público. Esto es exacta-
enero 2003
mente lo que ocurre, pero sin la ayuda de Paolo. Dos
semanas después del encuentro, George acepta un tra-
bajo con otra empresa. Mientras Annette obtuvo una
clara victoria, Paolo tuvo que consolarse diciéndose
que el resultado fue mejor que la confrontación frontal
que estaba anticipando: el despido de George, y que
éste se llevara su frustración y rabia a otra empresa. De
hecho, George quizá terminó agradeciendo el punto
de inflexión y la nueva oportunidad que surgió de su
momento de verdad con Paolo.
Ya sea que el problema sea solucionado o resuelto,
los beneficios de usar este método van más allá de la
situación presente y de los individuos involucrados; el
método puede ayudar a motivar a todo el grupo de
trabajo.
El que una persona problemática deje de serlo eleva
la moral de todos. Una de las principales quejas en los
lugares de trabajo es que los jefes no enfrentan a aque-
llos que están rindiendo menos. A menudo sucede que
sucesivos jefes dejan solo al empleado problema, ha-
ciéndole el quite a lo que perciben que será una mezcla
de costos e inutilidad si tratan de mejorar las cosas.
Así es que cuando sucede que el empleado se motiva y
empieza a ser más razonable, el efecto sobre los demás
llega a ser palpable.
Pero no se trata sólo de que los demás encuentren de
pronto que ahora es más fácil trabajar con alguien que
antes era un problema. El esfuerzo del jefe también
envió un mensaje claro. Cuando la gente quiere que el
jefe lidie con aquel que no está rindiendo, eso no quiere
decir que quieren que esa persona sea despedida. Re-
cuerden a los colegas de Luca, que se opusieron a los es-
fuerzos de Hans por despedirlo. Gracias a los esfuerzos
que usted haga por lograr que alguien cambie –incluso
si al final fracasa y la persona renuncia– la gente verá el
tipo de persona que es usted y verá también que la
empresa intenta resolver los problemas antes de des-
pedir a la gente. Echar a alguien rápidamente, en cam-
bio, significa que la organización prefiere desechar a la
gente difícil en vez de enfrentarla. Y nadie sabe quién
será el próximo en la línea.
Los beneficios que trae este método a toda la orga-
nización pueden justificar por sí mismos los esfuer-
zos que demanda. Sí, es cierto, requiere de tiempo,
es difícil y está lleno de riesgos y pasos atrás: si bien
algunos empleados pueden responder rápidamente
a él, otros necesitarán más tiempo para reconstruir
relaciones positivas con usted y el trabajo. Pero por
lo menos quedarán encaminados en la dirección co-
rrecta, por su propio impulso. Y, al final, usted ideal-
mente terminará no sólo con un empleado reha-
bilitado, sino también con una organización más
productiva y sana.
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