¿Qué es la cultura del riesgo?

Que es la cultura del riesgo

La cultura del riesgo puede entenderse como el conjunto de normas de una empresa y las
actitudes y comportamientos colectivos de las personas que influyen en los riesgos y
afectan los resultados de esta. La cultura del riesgo proporciona a la empresa una lente que
se enfoca en preocupaciones generales sobre la toma de riesgos y las actividades de control
de estos.
En la misma línea, la literatura técnica, por ejemplo, el Instituto de Gestión de Riesgos
(Institute of Risk Management[1]) utiliza un enfoque conocido como A B C, por las siglas
de A (actitudes)-B (behaviour / comportamiento) -C (cultura), para comprender cómo la
cultura del riesgo funciona en la práctica, en la que: La cultura de un grupo surge del
comportamiento repetitivo de sus miembros;

 El comportamiento del grupo y sus miembros individuales están formados por sus
actitudes;
 Tanto las actitudes como el comportamiento están influenciados por la cultura
predominante del grupo.

La cultura del riesgo a veces se define como un elemento de cultura corporativa, que puede
describirse como el resultado de valores compartidos, básicos, subyacentes supuestos y
experiencias comerciales, comportamiento y creencias, así como decisiones estratégicas. La
cultura es mucho más que un simple estilo de gestión, porque abarca un conjunto de
experiencias, creencias y patrones de comportamiento.
La norma internacional sobre gestión de riesgos, ISO 31000: 2018, incluye "Factores
humanos y culturales" como uno de los principios clave necesarios para una efectiva
gestión de riesgos, y plantea que el comportamiento humano y la cultura influyen
significativamente en todos aspectos de la gestión de riesgos en cada nivel.
Indicadores prácticos de buena cultura de riesgo
Hay cuatro indicadores prácticos que se pueden considerar, al construir una buena cultura
de riesgo para la empresa Cada uno de estos indicadores son ilustrado por algunas
preguntas que podrían efectuarse en la empresa.

1. Indicadores del tono desde arriba:

 ¿Es posible apreciar en algún documento o indicador como la consideración del

apetito de riesgo afecta la toma de decisiones estratégicas?
 ¿La alta dirección lidera mediante el ejemplo?
 ¿La gerencia media muestra comportamientos correctos?
 ¿Están la misión, visión y valores claramente alineados y comunicados en toda la
empresa?
  ¿Qué proceso tiene la empresa para asegurar que la misión, visión y valores, son
consistentes, bien entendidos y aceptados en toda la organización?
 ¿Es la estrategia apropiada dado el apetito de riesgo, y las decisiones tomadas en
toda la empresa son consistentes con el apetito de riesgo?

2. Indicadores de responsabilidad:

 ¿Es claro que la gerencia es responsable de todos los aspectos del riesgo derivados
de sus actividades, incluidos el riesgo reputacional y riesgo operacional?
 ¿Es consciente la junta o directorio, del proceso para escalar infracciones de
control?
 ¿Hay informes que indiquen con qué frecuencia los controles se violan en diferentes
líneas de negocios?
 ¿Se diciplinan trabajadores como resultado de una toma de riesgos inaceptable,
incluso si esta decisión genera altos ingresos?

3. Indicadores de desafío efectivo:

 ¿La cultura apoya el disentimiento constructivo?

 ¿La cultura apoya la transparencia en el riesgo y permite que las preocupaciones
sean expresadas?
 ¿Se permite en la empresa que un empleado plantee preocupaciones sobre el tema
de riesgos? ¿Cómo reaccionó la empresa?
 ¿La gestión de riesgos permite comprender los diferentes productos y modelos?

4. Indicadores de incentivos:

 ¿Con qué frecuencia el área comercial dice que no puede dejar de ofrecer un
producto porque la fuerza de ventas lo necesita?
 ¿Cómo están vinculados la remuneración y el comportamiento de asunción de
riesgos?

Mecanismos duros y blandos

La cultura del riesgo existe en diferentes niveles en una empresa. Debe estar alineada con el
expectativas y necesidades de los terceros que interactúan con la empresa. La cultura del
riesgo puede verse como el enlace entre la comprensión del riesgo y la recompensa
obtenida al tomar decisiones.
Para construir una cultura de riesgo apropiada, hay una variedad de mecanismos blandos
(cultura, habilidades) que, si funcionan de manera efectiva, contribuyen a tener
comportamientos y actitudes deseadas (ser responsable, colaborativo, ético, etc.). A su vez,
estas actitudes y comportamientos. proporcionan un ciclo de retroalimentación positiva
para tales mecanismos, creando así un círculo virtuoso.
Las estructuras son los mecanismos duros necesarios (códigos, procedimientos, roles), pero
no son suficientes por sí mismos. Las estructuras ayudan en mejorar la forma en que
funcionan las cosas en una empresa. Pero los mecanismos blandos, en forma de actitudes y
comportamientos, también son importantes en la construcción de una buena cultura de
riesgo.
Cultura del riesgo y aversión al riesgo.
Es importante mencionar que qué cultura de riesgo no es aversión al riesgo. Una cultura de
riesgo fuerte no significa adoptar una estrategia de negocios totalmente adversa al riesgo.
De hecho, una gran aversión a asumir riesgos se considera un riesgo en sí mismo. Al no
tomar decisiones y no hacer movimientos audaces, una empresa podría perder competencia.
El ejemplo tradicional de no asumir riesgos es Kodak y la fotografía digital. Aunque fue un
miembro de la compañía quien construyó la primera cámara digital en 1973, al interior de
la compañía hubo desinterés, pues se alegaba que ningún cliente se quejaba de las cámaras
convencionales.
Las empresas deben considerar los riesgos de manera positiva, administrar e incorporar
consideraciones de riesgo para que pueda desbloquear su potencial emprendedor. Una toma
calculada de riesgos es saludable y los riesgos deben ser parte integrante de gestión
empresarial e innovación. El medio para construir una buena cultura de riesgo no debe ser
tan oneroso que sofoque la innovación y agote las energías y recursos de liderazgo de la
empresa. Más bien, una buena cultura de riesgo debería estar orientada comercialmente.
Una debida comprensión de esta cultura es vital para que los auditores entiendan la
dinámica empresarial y pueden orientar de mejor manera su trabajo y recomendaciones.