Universidad de

Guayaquil
Facultad de Ingeniería Química
Carrera: Ingeniería de la
Producción
Tema: Investigación
Materia: Gestión de Procesos y
Análisis
Nombre: Cinthya Espinosa
Espinosa
Curso: 3-1 Matutino
Profesora: Ing. GEORGINA PAZÁN GÓMEZ
Mg

Fecha de entrega: 09/09/2020.

 GESTIÓN POR PROCESOS ANÁLISIS Y MEJORA

En Gestión por Procesos, el paso previo e imprescindible por parte de la organización,

para poder adoptar un Enfoque de Gestión por Procesos. Para ello lo primero que debe
hacer la organización, es identificar todas y cada una de las actividades que realiza. A la
representación gráfica, ordenada y secuencial de todas estas actividades o grupos de
actividades, se le denomina mapa de procesos y sirve para tener una visión clara, de todas
aquellas actividades que aportan valor al producto o servicio, que el cliente final va a
recibir. En la elaboración de los mapas de procesos, debe intervenir toda la organización,
a través de la creación de un equipo multidisciplinar, en el que haya presencia de personas
conocedoras de los diferentes procesos que se llevan a cabo.

De manera generalizada, en todo proceso se pueden identificar los siguientes elementos:

 Elemento procesador: Son las personas o máquinas que realizan el conjunto de

actividades que constituye el proceso.
 Secuencia de actividades: Es la secuencia ordenada de actividades que realiza el
elemento procesador.
 Entradas (Inputs): Son los flujos que requiere el elemento procesador para poder
desarrollar su proceso. Ejemplos de inputs son materiales, información, condiciones
medioambientales, etc.
 Salida (Output): Es el flujo que genera el elemento procesador como consecuencia de
efectuar la secuencia de actividades que constituyen el proceso. La salida es el flujo
resultado del proceso. Ya sea interno o externo.
 Recursos: Son los elementos fijos que emplea el elemento procesador para desarrollar
las actividades del proceso. Ejemplos de recursos son las máquinas.
 Cliente del proceso: Es el destinatario del flujo de salida del proceso. Si el destinatario
es una persona de la organización se dice que es un cliente interno. Si el destinatario es
el usuario final, entonces se trata de un cliente externo.
 Expectativas del cliente del proceso con relación al flujo de salida: Son conceptos que
el cliente del proceso espera ver incorporados al flujo de salida del proceso y que si no
aparecen será capaz de detectar. Condicionan su satisfacción.
 Indicador: Es la medición de una característica de un proceso.
 Responsable del proceso: También denominado como “propietario del proceso”.

Cuando se elaboran los mapas de procesos, suele quedar patente, que las actividades que
componen cada proceso, difícilmente podrán ser ordenadas de una manera lineal o
jerárquica. Los procesos, suelen situarse de manera transversal al organigrama de la
empresa, sin seguir de manera estricta, las relaciones clásicas departamentales.

En otras palabras, se puede afirmar, que las actividades o procesos de cualquier

organización, se articulan de manera “horizontal” y afectan a varios departamentos o
funciones a la vez (comercial, producción, administración, logística, etc.). Esta
concepción “horizontal” (actividades o procesos) es la que se contrapone a la
concepción tradicional de organización “vertical” (dividida en departamentos o
funciones estancas). Respecto a esto, hay que tener en cuenta, que adoptar un enfoque de
gestión por procesos, no significa que se anulen las funciones, tradicionales de los
distintos departamentos, simplemente se ponen de relevancia las interrelaciones entre
ellos.
 GESTIÓN POR PROCESOS ANÁLISIS Y MEJORA

Por tanto, se puede decir, que la gestión de procesos consiste en dotar a la organización
de una estructura de carácter horizontal, siguiendo los procesos interfuncionales y con
una clara visión de orientación al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente
definidos y documentados, señalando las responsabilidades de cada miembro, y deben
tener un responsable y un equipo de personas asignado.

La mayoría de las empresas y organizaciones tienen como misión obtener el beneficio

deseado entregando el máximo valor (producto o servicio) a sus clientes. La organización
horizontal está diseñada para brindar una forma estructural y un enfoque organizacional
integrado que les permite entregar dicho valor a los clientes, potenciando así sus ventajas
competitivas.

La gestión horizontal es un método transfusional de gestión donde la mano visible del

director jerárquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde los recursos se
trasladan de manera natural a su uso más eficiente, de forma que el trabajo que no aporta
valor añadido desaparece.

Características clave de las organizaciones horizontales

Dirección por procesos, no por tareas: Las organizaciones verticales se
estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en las funciones,
departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a
procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en última instancia, ligan a ésta con
las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarquía disminuimos al máximo el número
de áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave.
Si los procesos se diseñan de forma adecuada mejoraremos los resultados y sentaremos
las bases para la innovación y mejora continuas.

Existen diferentes Estructuras organizacionales como sus características, ventajas e

inconvenientes. Centrándonos en el organigrama horizontal. El rasgo característico de las
estructuras horizontales es que se transfiere la responsabilidad en la escala de gestión, es
decir, se capacita a los empleados para hacerse cargo, ayudar a tomar decisiones y sentirse
responsables del éxito de la compañía. Aquí tienes las claves para entender cómo
funciona.

Las organizaciones horizontales tienen

relativamente pocos niveles de dirección.
A veces, incluso uno solo. A diferencia
de las estructuras altas, comunes en
muchas empresas, las estructuras
horizontales tienen una corta cadena de
mando y un amplio abanico de control de
gestión. En una estructura horizontal, la
mayoría de los empleados informan a un
administrador único. Debido a la
reducción del número de capas de
gestión, las pequeñas organizaciones
sacan el máximo provecho de las
estructuras horizontales.
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Comunicación
Una estructura horizontal facilita un mayor nivel de comunicación entre los empleados y
la gerencia. Tiende a ser más democrática y a ofrecer un mayor nivel de innovación. La
comunicación suele ser más rápida, más fiable y más eficaz que en las estructuras altas.
La entrada del personal directo conduce a un mayor apoyo a las decisiones y menos luchas
por el poder y por los desacuerdos.

Toma de decisiones
Las estructuras más horizontales son más flexibles y adaptables que las estructuras más
altas. Ese nivel de flexibilidad significa que las decisiones se toman “según sea
necesario”, lo cual le permite a la empresa tener mayor facilidad para servir a sus clientes.
En una organización horizontal, los miembros del personal tienen más poder y pueden
tomar algunas decisiones inmediatamente.

Actuación, producción y rentabilidad

Una estructura horizontal gira en torno al personal cualificado y competente. Contar con
grupos de trabajo capaces y completamente comprometidos deriva en trabajadores más
felices y una menor rotación. Cuando los empleados son más responsables de las
operaciones, toman como orgullo personal el éxito de la empresa.

Desventajas
Un problema con una estructura horizontal es que los trabajadores podrían tener más de
un jefe. Limitar la altura de la estructura también puede obstaculizar su crecimiento. El
éxito de las estructuras horizontales se limita a veces a las empresas más pequeñas, como
las asociaciones y cooperativas. Debido a que la estructura está basada alrededor de un
“pensamiento grupal”, la función de cada departamento puede superponerse y
difuminarse en el papel del otro, causando cierta confusión.

Las empresas pequeñas frente a las grandes

Una estructura horizontal funciona mejor para las organizaciones pequeñas o para las
pequeñas unidades dentro de una organización más grande. Las grandes estructuras
horizontales pierden los beneficios de la estructura cuando hay demasiadas variaciones
entre las oficinas o lugares.
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La Dirección Estratégica es el modelo de dirección que hay que adoptar para

sobrevivir y competir con éxito en un entorno cambiante, con nuevas implicaciones para
la empresa. Este modelo de dirección necesita definir y planificar la estrategia en
diferentes niveles, para atender las distintas necesidades de la organización.

Esta definición de necesidades da lugar a tres niveles estratégicos que, no solo se

complementan, sino que cada uno de ellos no tiene razón de ser sin los demás:

o Estrategia Corporativa
o Estrategia de Negocio
o Estrategia Funcional

El principal objetivo de la estrategia es la creación de una ventaja competitiva

sostenible en el tiempo, que facilite el éxito de la empresa

Estrategia Corporativa

Está orientada a proporcionar una visión del conjunto de la organización, aportando

decisiones sobre el reparto de capacidades y recursos entre las diferentes unidades de
negocio.
Ocupa el primer nivel en la escala de decisiones de la organización y está reservada a la
Alta Dirección.

Estrategia de Negocio

Se centra en la estrategia de cada unidad de negocio, acorde con la estrategia

corporativa, para competir en un determinado sector o mercado.
Recibe los recursos y capacidades asignados por la estrategia corporativa y marca las
pautas a seguir.
Los responsables de las unidades de negocio son los encargados de definirla, siguiendo
los patrones de la Alta Dirección.

Estrategia Funcional

Se ocupa del empleo detallado de los recursos a nivel operativo en cada una de las áreas
funcionales:

 Administración y Finanzas
 Comercial y Marketing
 RRHH
 Producción y Operaciones
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 …

Cada área funcional tiene un responsable, encargado de la estrategia operativa en

función de las directrices marcadas a nivel de la unidad de negocio.

Para conseguir alcanzar y mantener la ventaja competitiva hay que alinear los
objetivos y procesos de cada área funcional con las metas de la organización
completa

Para ello, la administración y las diferentes áreas tienen que trabajar en conjunto. Con el
objeto de conseguir esta alineación, hay que enfocarse al menos en tres aspectos
específicos:

1. Responsabilidad. Todas las áreas tienen que saber cómo van a contribuir a la
estrategia de la empresa en su conjunto

2. Recursos. La empresa debe pensar en los recursos materiales, humanos y financieros

disponibles y cómo puede utilizarlos

3.Colaboración entre áreas. Se trata de la comunicación abierta para que todos sepan
lo que tienen que hacer para las demás áreas. De esta manera, es más probable que todos
realicen su parte de manera oportuna

Es muy habitual en las empresas que las diferentes áreas o departamentos estén siempre
en pie de guerra, haciéndose la vida imposible unos a otros y tratando de conseguir los
favores de la Alta Dirección. Esta es, probablemente, una de las razones de la falta de
éxito en la aplicación de su estrategia.

Una de las piezas clave en la definición de la Planificación Estratégica es la Propuesta de

Valor. En ella le decimos a nuestros clientes la razón por la que deben elegirnos, es decir,
lo que nos hace diferentes al resto de la oferta en el mercado. La segunda parte de este
proceso es que nos perciban de esa manera, de que somos capaces de satisfacer sus
necesidades de una forma especial.
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Para conseguir esto, debemos identificar cuales de nuestros procesos son los que dan
apoyo a la Misión y a la Propuesta de Valor que le hemos ofrecido a nuestros clientes.

Tal y como nos explicaba Michael Porter (el padre del Management en los años 80) la
Cadena de Valor nos muestra a la organización como un sistema de procesos, y está
dividida en actividades primarias y actividades de apoyo.

La forma en que una empresa decide ejecutar esta cadena (los procesos y actividades)
genera el origen de su Ventaja Competitiva. Según Porter, las actividades de los procesos
son la unidad básica de la ventaja competitiva. En sí, esta descripción fue una gran
aportación para entender los procesos internos de las empresas. En la figura se puede
apreciar la típica Cadena de Valor, tal y como la describió Porter. Lo interesante, es que
cada empresa puede diseñar su propia Cadena de Valor, dando énfasis a los procesos que
sean más importantes para su éxito.

El secreto para una estrategia de éxito es conseguir alinear los procesos y actividades
internas y con la propuesta de valor ofrecida a nuestros clientes. Aunque esto pueda
parecer sencillo a primera vista, en la práctica no lo es.

Si analizamos la Cadena de Valor como un conjunto de tres grandes procesos internos:

Innovación, Operativo y Posventa, nos daremos cuenta que cualquier organización debe
realizar actividades dentro de cada uno de ellos.

Partiendo de esta base, debemos preguntarnos cuales de estos procesos y actividades

deben centrar nuestra atención y focalizar nuestros recursos empresariales. Si hemos
definido correctamente nuestra Propuesta de Valor la respuesta es casi obvia: aquellos
procesos y actividades que tengan mayor impacto en el cumplimiento de nuestra
Propuesta de valor.

Lo habitual es que a la hora de definir las actividades de una organización se tenga en

cuenta la estrategia elegida para competir en el mercado:
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 Liderazgo de Producto
 Centrada en el cliente
 Excelencia Operativa

Por lo tanto, si una empresa compite con una estrategia centrada en el cliente, deberá
desarrollar actividades y procesos relacionados con el cliente en forma superior a sus
competidores. Por ejemplo, gestión de pedidos, desarrollo de soluciones adecuadas a los
segmentos, gestión del conocimiento del cliente, incidencias, servicios de asesoría y
postventa, gestión de cobros, entre otros.

Esto no significa que la empresa no deba desarrollar las actividades de los otros procesos,
por el contrario, deberá realizarlos de la mejor manera posible, para apoyar a los procesos
de clientes. Por ejemplo, gestión de la cadena de abastecimiento óptima que asegure que
la producción y la distribución de las soluciones desarrolladas llegue a tiempo y según
los requerimientos de los pedidos de los clientes.

Lo expuesto anteriormente obligará a analizar al menos dos cosas:

1. Si estamos enfocado las energías y recursos de la empresa en los procesos

estratégicos correctos (conexión con la estrategia)
2. Si estamos midiendo la gestión interna con los indicadores adecuados (medición
alineada)

Es habitual encontrar empresas que definen abiertamente una estrategia de innovación y

desarrollo, pero sin embargo potencian procesos y colocan indicadores claves que se
basan en los costes y en la eficiencia.