El futuro de la gerencia

POR GARY HAMEL Y BILL BREEN

Resumen Ejecutivo
Aunque muchos piensan que el secreto del éxito empresarial depende de la excelencia
operativa, de la innovación tecnológica y de los modelos de negocio, la verdad es que
estos sólo constituyen una ventaja temporal - la competencia siempre logrará tarde o
temprano ponerse al día. La verdadera clave de un éxito prolongado está en la
innovación gerencial. Las actuales reglas de la gerencia fueron diseñadas para otra era
comercial. Pero el control y la eficiencia ya no bastan en un mundo de negocios que
favorece la adaptabilidad y la creatividad.
Así pues, es hora de visualizar el futuro de la gerencia y de que participemos
activamente en el proceso de inventar las prácticas gerenciales del mañana.

La Importancia de Innovar en la Gerencia

Comparado con los cambios monumentales que se han dado en el mercado, la
gerencia comercial pareciera estar detenida en el tiempo. De hecho, no ha cambiado
mucho desde los inicios del siglo XX, y esta es la razón por la que los CEO pueden
pasar de una compañía a otra con tanta frecuencia. En términos prácticos, el trabajo
del gerente está bastante estandarizado: establecer objetivos, motivar y alinear
esfuerzos, coordinar actividades, equilibrar las exigencias, desarrollar el talento,
entablar relaciones, reunir recursos y acumular conocimientos.

Pero más allá́ de esto, la historia ha demostrado que cuando las compañías (e incluso
los países) logran innovar en el área de la gerencia, prosperan a costa de sus
competidores menos afortunados. Veamos algunos ejemplos:

- General Electric logró a principios del siglo XX que la buena gerencia formara
parte del descubrimiento científico. Durante la primera mitad del siglo XX, la
compañía obtuvo más patentes que ninguna otra compañía estadounidense.
- DuPont desarrolló el concepto de “retorno sobre la inversión” en 1903. Esto
permitió́ que la compañía comparara el desempeño de sus diversos productos
y se convirtiera en uno de los gigantes industriales de Estados Unidos.
- Procter & Gamble formalizó la gerencia de marca a principios de los años
treinta. Esto convirtió́ a la compañía en una superpotencia comercial.

Está claro que la innovación en el área de la gerencia es importante. De hecho, es la

innovación más valiosa porque:

- La innovación operativa tiende a derivar de una mejor infraestructura de TI,

pero las ventajas fundamentadas en la TI son muy difíciles de mantener. En
poco tiempo, todo el mundo tiende a comprar el mismo equipo o sistema.
- La innovación de producto: puede sacar rápidamente de la oscuridad a la
compañía, pero si esta no cuenta con una patente, los productos serán
copiados en poco tiempo. Y, peor aún, a las nuevas compañías se les hace muy
fácil saltar por encima de los pioneros del pasado.
 - La innovación estratégica supone por lo general un nuevo modelo de negocios.
El problema es que este puede ser disecado y contraatacado fácilmente.

Sólo la innovación gerencial es capaz de crear ventajas difíciles de duplicar. Una

innovación genuina en el área de la gerencia puede rendir grandes dividendos durante
mucho tiempo. Las innovaciones gerenciales generan grandes dividendos cuando son:

- Sistémicas: albergan un conjunto de procesos.

- Continuas: forman parte de un programa.
- Acumulativas: cada una se fundamenta en la anterior.

Pero, a pesar de las grandes ventajas de la innovación gerencial, muy pocas

compañías se precian hoy en día de innovar exitosamente en esta área. Esto se debe a
que la mayoría de los gerentes y ejecutivos:
1. No se consideran innovadores: y le dejan ese papel a los técnicos. La mayoría
de los gerentes no consideran que la innovación forme parte de su trabajo.
2. Dudan que las innovaciones gerenciales osadas sean viables o posibles: y, por
tanto, ni siquiera se molestan en buscar el ultimo avance gerencial. Los
gerentes consideran que esta búsqueda es una perdida de tiempo.
3. Se consideran más pragmáticos que sonadores: esto es comprensible si
tomamos en cuenta que la mayoría de los gerentes son escogidos, formados y
remunerados para actuar ahora y no para visualizar lo que sucederá́ en el
futuro.

El resultado de estos tres factores, entre otros, es prueba de que hay una especie de
“miopía gerencial”. La falta de innovación gerencial se ha vuelto una especie de
profecía auto-cumplida. Los gerentes asumen que no hay innovación viable y dejan de
pensar en grande. Por tanto, asumen que la practica de la gerencia es evolutiva en vez
de revolucionaria.

Retos Gerenciales de la Nueva Generación

A pesar de todo esto, está claro que es posible innovar en el área de la gerencia. Pero
para inventar el futuro de la gerencia, es preciso superar varios retos muy específicos:

1. Procurar que la gente trabaje hoy en día en los problemas del mañana: de este
modo podremos asumir algunos de los mayores retos del futuro. Si vamos a
aprovechar algunas oportunidades comerciales sin precedentes, no podremos
apoyarnos en la experiencia de otra compañía. Tenemos que pavimentar
nuestro propio camino y hacer ciertas apuestas.
2. Asumir el reto de sopesar los posibles resultados: y quizá́ lograr sinergias entre
los mismos.
3. Convertir las nuevas ideas en capacidades organizacionales: es decir, estrechar
la brecha entre retorica y realidad. Esto supone hallar la manera de que todos
entren en acción.
4. Convertir cualquier “no se puede” en “se puede”: debemos eliminar cualquier
problema que haya plagado a la compañía y que no le haya permitido
desarrollar sus capacidades.
5. Acelerar la renovación estratégica y promover la agilidad: porque todo el
mundo reconoce que los cambios del futuro serán profundos, drásticos e
impredecibles. Las compañías agiles cambian en el momento más adecuado,
mientras que el resto lucha por adaptarse. El cambio siempre crea
oportunidades y retos que sólo las compañías ágiles saben aprovechar.
6. Procurar que la innovación sea tarea de todos: de modo que todo el mundo se
dedique a buscar nuevas ideas que sean viables. Debemos facilitarles a los
demás la tarea de pensar fuera del sistema, y contar con el tiempo y los
 recursos para implementar las nuevas ideas. La compañía debe ofrecer un
sistema de apoyo que permita desarrollar estas nuevas ideas.
7. Crear un clima de trabajo placentero: en el que todo el mundo dé lo mejor de
sí.

Innovación Gerencial en Acción

Caso de estudio 1: Whole Foods Market
En 2007, Whole Foods Market contaba con 194 establecimientos y generaba US$ 6
mil millones anuales en ventas. La compañía fue fundada en Austin, Texas, y su
modelo de negocio es muy sencillo: la gente paga un poco más por alimentos
saludables, sabrosos y no contaminantes.

Whole Foods vende toda una línea de productos orgánicos y naturales. Sin embargo, la
compañía se destaca realmente por sus practicas gerenciales. En Whole Foods:
- Los empleados de primera línea deciden cuál será́ el inventario.
- Los equipos de empleados pueden vetar la contratación de nuevos empleados.
- Todo el mundo conoce el salario de los demás.
- Los empleados se sienten como si estuvieran dirigiendo su propio negocio.
- La compañía está organizada como si fuera una comunidad; no hay jerarquía.
- Todo el mundo siente que está cumpliendo con una misión.

Whole Foods ha prosperado en la competitiva industria de supermercados de los EUA

porque ha superado al menos tres de los retos gerenciales de la nueva generación:
1. Lograr que la gente se ocupen hoy en día de los problemas de mañana: los
empleados de Whole Foods no sólo tienen un gran poder discrecional sino que,
además, cuentan con la información que necesitan para tomar decisiones. Los
empleados son responsables de los resultados de la compañía.
2. No dejar de lado las decisiones difíciles: Whole Foods está organizada de tal
manera que los intereses de todas las partes estén alineados. Esto se logra en
parte con una gran transparencia financiera. Además, la compañía tiene la
política de limitar el pago de los ejecutivos y pone buena parte de las
decisiones en manos de los empleados.
1. Crear un clima de trabajo placentero: Whole Foods tiene el siguiente objetivo:
“Whole Foods, Whole People, Whole Planet” (Whole foods se refiere a alimentos
completos, integrales o naturales; el miso concepto aplicaría a people o gente,
y planet o planeta”). La búsqueda de este ideal crea una comunidad de
empleados ansiosos por aplicar su talento. Esta es una cruzada mucho más
significativa para los empleados que simplemente ir todos los días al trabajo
para recibir el pago.

Caso de estudio 2: W.L. Gore

En 1958, Wilbert L. Gore, de cuarenta y cinco años de edad, dejó la DuPont para
montar una compañía dedicada a la innovación. Hacia el 2007, la compañía W.L. Gore
and Associates generó US$ 2,1 mil millones anuales en ventas y contaba con 8 mil
empleados.

Lo que realmente distingue a la compañía es el hecho de que no tiene jerarquía. Cada

empleado debe hablar con quien quiera, así́ como enfocar sus esfuerzos en el proyecto
que le atraiga más. W.L. Gore designó los lideres de las divisiones de la compañía
(tejidos, electrónica, medicina e industria), pero dichos lideres no son designados por
la junta directiva sino que son escogidos por los empleados sobre la base de las
destrezas del equipo. De igual modo, los nuevos empleados no son asignados a un jefe
sino que son apadrinados por una persona que los ayuda a navegar por toda la
organización y, en definitiva, a encontrar el nicho que más les guste.

A pesar del radical enfoque de Gore, la compañía cuenta con un gran historial en el
área de la innovación. Los empleados (considerados asociados) gozan todas las
semanas de medio día para que se dediquen a desarrollar una idea propia. La mayoría
de los más de mil productos de Gore son el resultado directo de estas sesiones
individuales.

Además, Gore tiene una forma de pago muy particular. Cada asociado recibe una vez
al año un reporte completo sobre al menos 20 colegas. Los asociados están
clasificados dependiendo de cuánto hayan aportado al equipo. La remuneración se
calcula utilizando esta clasificación, no los años de servicio del empleado.
W.L. Gore supera exitosamente tres de los retos fundamentales de la innovación
gerencial:

6. Procurar que la innovación sea tarea de todos: W.L. Gore deja de lado las
jerarquías y refuerza constantemente la noción de que las buenas ideas pueden
provenir de cualquier rincón de la compañía.
3. Convertir las nuevas ideas en destrezas organizacionales: en W.L. Gore no se
necesita aprobación gerencial para comenzar un nuevo proyecto. Basta con
que los equipos se integren con gente afín e interesada en el mismo proyecto.
5.
4. Acelerar la renovación estratégica y volverse ágil: W.L. Gore es ágil porque el
personal le dedica al menos 10% de su tiempo a proyectos de los que
normalmente no sería respon- sable. Esto permite que las nuevas ideas se
filtren por todos los rincones de la organización. Todos pueden trabajar en los
proyectos que más le interesen, y es este interés lo que infunde un sentimiento
de renovación en toda la compañía.

Caso de estudio 3: Google

A finales de 2007, Google era responsable de dos tercios de las búsquedas mundiales
en Internet. Esto convirtió a la compañía en un peso pesado de las búsquedas en línea
y una herramienta de investigación fundamental para gran número de personas. Un
buen reflejo de esto es que la capitalización de mercado de Google se mantuvo
alrededor de US$ 140 mil millones a finales de 2007. Esto es muy impresionante si
tomamos en cuenta que la compañía ni siquiera se había formado en 1998.

Pero por interesantes que sean estas cifras, lo que realmente distingue a Google de los
demás es el hecho de que sus fundadores estaban decididos a crear una compañía
capaz de evolucionar tan rápido como la misma Red. La prueba de que lo lograron es
que Google ha cambiando cinco veces su modelo de negocio:
1. Cuando Google empezó, era un motor de búsqueda que no generaba
ganancias.
2. Luego, Google comenzó a vender su servicio de búsquedas a otras compañías.
Esto generó ciertas ganancias.
3. Después, Google comenzó a vender espacios publicitarios al lado de los
resultados de las búsquedas. Esto convirtió a la compañía en líder publicitario.
4. Más tarde, Google lanzó AdSense y Gmail, que permiten enlazar la publicidad
con cualquier contenido Web.
5. Google comenzó́ a ofrecer Desktop (un paquete de programas), Book Search
(una biblioteca digital en línea) y Scholar (herramienta de búsqueda de
artículos académicos), que le ofrecen mayor valor al cliente.

Google ha logrado esta impresionante evolución gracias a varios factores, por ejemplo,
las jerarquías son poco rígidas, los equipos tienen la libertad de desarrollar sus
propias ideas, y una constante experimentación a bajo costo. Google premia muy bien
a quienes crean nuevas ideas e insiste en que todos los empleados le deben dedicar al
menos 20% de su tiempo a proyectos de su escogencia.

En lo que a innovación gerencial se refiere, Google ha superado al menos tres de los

retos involucrados:
2. No dejar de lado las decisiones difíciles: Google se asegura siempre de que su
estrategia comercial no esté dominada por manos viejas. El disenso es
bienvenido y la jerarquía es mínima.
4. Convertir cualquier “no se puede” en “se puede”: Google anima a todos sus
3.
empleados a trabajar en proyectos que estén más allá́ de sus
responsabilidades directas. Esto permite experimentar un poco y generar el
apoyo necesario para desarrollar ciertas ideas.
5.
4. Acelerar la renovación estratégica y volverse ágil: Google es capaz de
evolucionar rápidamente.

Imaginar el Futuro de la Gerencia

Debemos contar con una metodología y un enfoque que nos permita generar más
ideas innovadoras. Si bien es cierto que siempre se nos puede “encender el bombillo”,
podemos aumentar nuestras posibilidades de éxito si mezclamos los siguientes tres
ingredientes:

1. Un proceso disciplinado que permita desterrar y desafiar cualquier

ortodoxia gerencial
El gran enemigo de la innovación es hacer las cosas “como siempre se han hecho
aquí́”. Todo aquel que esté atrincherado en el actual sistema gerencial o que esté
haciendo lo posible por ascender, quiere que todo siga tal cual está. Es difícil
pensar como un agente externo cuando nos hemos pasado anos tratando de llegar
a la punta de la pirámide.

Si queremos crear el espacio necesario para que florezca la innovación gerencial,

tendremos primero que acabar sistemáticamente con las diversas ortodoxias
gerenciales que enceguecen a todo el mundo. Para tal fin, debemos:

- Escoger un problema gerencial relevante: cambios industriales, innovación,

compromiso del empleado, etc.
- Reunir a 10 o 20 colegas en un salón.
- Pedirle a cada persona que escriba en notas adhesivas 10 opiniones sobre el
problema escogido.
- Pegar todas las notas a la pared y agrupar las opiniones
- similares. Extraer líneas de razonamiento lógico.
- Explicarle a todo el mundo que ahora queremos distinguir entre las creencias
que describen al mundo tal cual es ahora y las creencias que describen al
mundo como será́ este en el futuro. Luego debemos tomar cada línea de
razonamiento y preguntarnos si es resultado de la naturaleza humana, que es
inamovible, o si es más el resultado de un hábito.
- Seguir investigando la razón por la que todo el mundo acepta estas ideas
gerenciales sin más. Debemos poner a prueba cada una de las líneas de
razonamiento por medio de las siguientes preguntas:

o ¿Vale la pena poner a prueba esta creencia porque impide que la

firma fortalezca sus atributos más positivos?
o ¿Esta creencia es universal o existe algún contraejemplo del que
podamos aprender algo?
 o ¿Por qué esta creencia es importante para quienes la sostienen y
cómo desalienta otras creencias?
o ¿Lo que hacemos acá́ convertirá́ esta creencia en una profecía auto-
cumplida?
o ¿Podemos imaginar otras alternativas practicas que sean mejores?

A medida que avanzamos en nuestra investigación para entender por qué cada cual
piensa de un cierto modo, iremos comprendiendo lo que debe suceder para reinventar
las practicas convencionales de gerencia. Cuando entendemos por qué ciertos
elementos de la compañía son considerados indispensables en estos momentos,
obtenemos una visión de conjunto de lo que debe cambiar si queremos que la
organización camine hacia el futuro.

2. Nuevos principios gerenciales capaces de inspirar cambios drásticos

en los procesos y prácticas
Cuando analizamos todo en profundidad, descubrimos que las practicas y procesos
gerenciales de la compañía giran en torno a seis principios:
- Estandarización para lograr economías de escala.
- Especialización de tareas y funciones para acelerar el aprendizaje.
- Establecimiento de objetivos para que los esfuerzos estén alineados con los
resultados.
- Jerarquía para mantener el control.
- Planificación para predecir y controlar.
- Premiaciones para motivar y alentar ciertos comportamientos.

Estos principios fueron desarrollados durante el siglo XX por los pensadores

gerenciales, que se enfocaban sobre todo en cómo mejorar la eficiencia operativa. Sin
embargo, cien años después, estos mismos principios sirven para asfixiar las nuevas
ideas gerenciales. Estos principios permiten predecir los resultados - lo que valoran y
tranquiliza más a los gerentes.

Si queremos que nuestros procesos gerenciales dejen de filtrar las nuevas ideas, la
organización debe ser capaz de adaptarse mejor. En el mundo hay cinco entidades
que han resultado ser las más adaptables:

- Vida biológica: en donde la experimentación sobre un grupo de genes no es

sólo bienvenida sino esencial.
- Libre mercado: donde los recursos naturales adquieren un mayor valor sin
supervisión alguna.
- Democracia: donde el derecho a disentir y la responsabilidad están
distribuidas entre todo el mundo y no están concentradas en el monarca.
- Fe religiosa: la gente se dedica a una causa más elevada y se prepara para
llegar hasta ahí́.
- Grandes ciudades: que le dan la bienvenida a la diversidad.

Para infundirle a la estructura gerencial de nuestra organización algunos de los

principios propios de estas entidades tan adaptables:

v Reunir a 30 o 40 colegas y dividirlos en grupos de cuatro o cinco.

v Cada equipo debe escoger un proceso gerencial (planificación, presupuesto,
reclutamiento, entrenamiento, etc.).
v Pedirle a cada equipo que presente el proceso gerencial en términos de quién
lo posee, quienes participan en el mismo, quien toma las decisiones, etc.
v Pedirle a cada equipo que imagine cómo se podría rediseñar dicho proceso con
el fin de incorporarle alguno de los principios de las cinco entidades más
adaptables.
 v Otorgarle a cada equipo varias horas para que delibere, y luego pedirle una
lista de cambios detallados que les gustaría hacer en el proceso gerencial que
escogió́.
v Publicar estas sugerencias en una página Web interna y pedir comentarios,
sugerencias y opiniones.
v Ser paciente y permitir que surja el diálogo.

3. Experiencias de los extremistas y lecciones de los extravagantes de la

organización

Aunque no nos hayamos dado cuenta, es posible que ya haya algunas novedades
gerenciales en los márgenes de la organización, lejos del punto en el que la presión de
ceñirse a las mejores practicas es más fuerte. Las experiencias poco comunes suelen
provenir de lugares inesperados. Así́ que si realmente queremos obtener ideas
creativas, lo mejor es hablar con los “rebeldes” y “extravagantes” que trabajan para la
organización, pero que se rehúsan a seguir la línea corporativa.

Una buena estrategia en este sentido es definir el problema gerencial que quisiéramos
resolver y luego buscar personas u organizaciones que estén resolviendo el mismo
problema de un modo innovador. Luego es preciso que analicemos cada uno de estos
enfoques con el fin de establecer si es posible aplicarlos a gran escala en la
organización. Por ejemplo:

- Queremos permitir que las nuevas ideas surjan no solo desde la cima gerencial
sino, además, entre los empleados comunes: el auge del blogging sugiere que
un buen enfoque es plantear una democracia de ideas. Así́ pues, se podría
poner a disposición de los empleados un blog en el que estos puedan dar su
opinión sin censura. Esto permitiría que las buenas ideas atrajeran adeptos y
que las malas ideas murieran por sí mismas. Incluso podemos animar a los
empleados para que escriban blogs críticos y pagarle a final de mes a quien
haya hecho la mejor contribución.
- Animar a todo el mundo a ser más innovador: debemos permitir que los
empleados se valgan de las herramientas en línea, tales como los podcasts y
los videos. Asimismo, debemos permitirles el acceso a las bases de datos y a
la información financiera.
- Destinar recursos dinámicamente en vez de restringirlos con presupuestos y
procesos: ¿qué tal establecer una red interna de los llamados inversionistas
providenciales? Debemos permitir que las ideas de cada empleado sean
examinadas por un equipo de colegas y que luego este último destine
alrededor de 5% del presupuesto operativo para desarrollar el producto. Con el
tiempo, el retorno sobre estas ideas podría ser percibido por su creador y por
quienes las financiaron desde un principio.
- Buscar un buen mecanismo para almacenar el conocimiento: podemos crear
una página Web interna en la que todo el mundo “apueste” por el éxito de
proyectos futuros. El auge o caída del mercado de valores de las diversas
iniciativas reflejará en general el consenso entre los empleados.
- Buscar la mejor manera de disminuir el lastre producido por modelos mentales
desactualizados: podemos ver el ejemplo de ciertos programas de código libre,
tales como Linux. En este caso, los lideres surgen no por designación sino por
otros factores involucrados. El poder proviene de las masas y no a partir de
ciertos títulos o posiciones. Los líderes actúan diáfanamente y en conjunto.
Con las tecnologías Web podemos lograr algo parecido.
- Buscar el modo de que los empleados se involucren por interés propio en vez
de simplemente cumplir con sus horas de trabajo: la clave aquí́ es lograr que el
 trabajo tenga más sentido. Debemos ofrecerle a todo el mundo la posibilidad
de marcar la diferencia.

Crear el futuro de la Gerencia

Algunas compañías están empezando varios proyectos para rediseñar su ADN
gerencial. Estos esfuerzos por convertir las nuevas ideas gerenciales en nuevos
procesos gerenciales son aún incipientes, pero ya se pueden extraer algunas lecciones:

1. Para resolver los problemas sistémicos, debemos conocer sus raíces: si

queremos construir un sistema gerencial que sea robusto y sofisticado,
debemos fundamentarlo en los diversos retos que encarará la compañía. Es
importante hacer un análisis profundo.
2. Es más fácil aumentar que suplantar: al desarrollar nuevos sistemas
gerenciales, es mejor tratar de aprovechar el viejo sistema que arrancarlo de
raíz. Esto permitirá que la compañía se mantenga enfocada en los negocios de
hoy, mientras desarrolla las operaciones comerciales de mañana.
3. Objetivos revolucionarios, pasos evolutivos: ningún nuevo proceso gerencial
surgirá completamente listo. Por el contra- rio, debemos construirlo pieza a
pieza durante un largo período de ensayo y error. Claro está, siempre habrá
problemas inesperados. Pero podemos aprender de estos problemas. Lo
importante es no tratar de hacerlo todo de una vez porque, simplemente, no
funcionará.
4. Valerse de buenos criterios de medición: todo el mundo querrá saber cuánto
estamos progresando. Y decir “bien” no es suficiente. Así pues, es preciso que
seamos capaces de describir nuestro progreso de un modo que convenza al
CFO y a los accionistas. El secreto aquí es establecer criterios claros que
permitan evaluar y validar el impacto total de la innovación gerencial.
5. Trabar en eso hasta que lo logremos: siempre tomar tiempo cambiar el ADN de
una compañía. Después de todo, a los procesos gerenciales actuales les tomó
años afianzarse. Por tanto, no podemos pretender que los cambios se den de
la no- che a la mañana. Debemos estar preparados para perseverar.
6. Hacer todo lo posible por minimizar los riesgos políticos: no debemos tratar de
rediseñar primero los procesos gerenciales más rentables y los más orientados
hacia el cliente. Tampoco debemos empezar por rediseñar un proceso
relacionado con la remuneración de la gerencia. Si empezamos por ahí,
estaremos provocando una tormenta. Lo mejor es empezar por algo a pequeña
escala y poco riesgoso.
7. Empezar con voluntarios que estén motivados a cambiar: lo mejor no es
integrar un equipo formal sino reclutar voluntarios que estén dispuestos a
participar en el proyecto.
8. Mantener todo a un nivel informal, como si fuera un juego: esta es otra manera
de enfrentar las objeciones de aquellas personas que temen perder sus
actuales privilegios. Incluso podríamos ofrecer algún tipo de premio.
9. Siempre debemos dirigir nuevos procesos paralelos a los viejos procesos: es
demasiado riesgoso que la organización deseche lo que funciona en favor de
algo que no ha sido probado aún. Debemos desarrollar las nuevas ideas
gerencia- les paralelamente a los procesos establecidos hasta que aquellas
funcionen sin problema.
10. Repetir hasta conseguir resultados robustos: los buenos investigadores buscan
maneras baratas y rápidas de validar sus resultados iniciales antes de
implementar el proyecto. Así pues, es importante que llevemos a cabo
experimentos preliminares que tarden una o dos horas y que cuesten US$ 50 o
menos. Si los resultados son prometedores, podemos hacer un experimento
 más costoso y que dure más tiempo. Esto es mejor que tratar de obtener el
presupuesto necesario desde el inicio.

Como lo sugieren estas lecciones, la innovación gerencial todavía no se ha

popularizado. Para que esto suceda, se requieren ciertos elementos:
- El coraje necesario para liderar: es imposible que impongamos innovaciones
gerenciales si no tenemos las agallas para enfrentar los problemas que otras
personas han evitado.
- Conversaciones: más temprano que tarde, tendremos que entusiasmar a las
personas más influentes de la compañía.
- Responsabilidad: quienes estén a cargo de los procesos internos deben
hacerse responsables de las innovaciones gerenciales. El CEO debe estar al
tanto del presupuesto destinado a, por ejemplo, la reestructuración de los
paquetes de compensación. Nada ocurrirá́ hasta que la gente más indicada se
sienta responsable.
- Enfocarnos en las causas no en los síntomas: es decir, en las barreras
sistémicas que afectan a las actuales practicas gerenciales y no en las barreras
que surgen a partir de las mismas.
- Permiso para recortar: les podemos dar a los empleados comunes y a la
gerencia de bajo rango la oportunidad de sugerir alternativas que desafíen el
status quo gerencial del momento. También podemos crear un equipo de
usuarios que rediseñe radicalmente los procesos. La innovación gerencial es
demasiado importante como para dejarla en mano de los “expertos”.
- La Internet: sin duda este será́ el avance tecnológico que transformará el
mundo gerencial. Ya han surgido infinidad de comunidades en la Internet, a
pesar de que no tienen jerarquías ni comités centrales de organización ni
reglas formales de organización.

Fuente. Resumido.com